A Motivação e Desmotivação Nas Organizações - Estudo Realizado Na Empresa Zara

7/26/2019 A Motivao e Desmotivao Nas Organizaes - Estudo Realizado Na Empresa Zara

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Mestrado em Gesto de Recursos Humanos

Trabalho Final de Mestrado

Dissertao

A Motivao e Desmotivao nas Organizaes:

Estudo Realizado na Empresa Zara

Aluna: Renata Fabiana Portugal Moreira

Setembro 2013


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Mestrado em Gesto de Recursos Humanos

Trabalho Final de Mestrado

Dissertao

A Motivao e Desmotivao nas Organizaes:

Estudo Realizado na Empresa Zara

Aluna: Renata Fabiana Portugal Moreira

Orientadora: Prof. Doutora Maria Clara Santos

Setembro 2013


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I

RESUMO

Este estudo teve por objetivo recolher as opinies dos colaboradores sobre o que

os motiva e desmotiva, e verificar as estratgias utilizadas pela gesto de recursos

humanos para motivar os colaboradores.

A pesquisa foi realizada aos colaboradores das trs lojas Zara (cadeia de lojas

multinacional da rea txtil) situadas no Algarve. Esta constituda por cerca de 125

colaboradores.

Foi realizada uma pesquisa quantitativa e qualitativa que usou, como

instrumentos de colecta de dados, o inqurito por questionrio e a entrevista.

Os resultados recolhidos foram submetidos anlise estatstica e interpretados

luz da teoria sobre a motivao. Estes indicam que o que motiva os trabalhadores so

principalmente os fatores de motivao pessoal, no entanto, e de uma maneira geral, os

participantes no esto muito motivados para a actividade desenvolvida.

Segundo os trabalhadores, as causas da desmotivao devem-se no s a fatores

extrnsecos ao trabalho como o ambiente de trabalho e o salrio, mas tambm a fatores

intrnsecos ao trabalho, como o reconhecimento profissional e a natureza da tarefa.

Palavras- chave: motivao, desmotivao, automotivao e teorias da motivao.


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II

ABSTRACT

This study has, as a main objective, to collect the opinions of workers about

what motivates and demotivates them and to verify the strategies used by human

resources management to motivate the workers.

The research was conducted on workers of the three Zara shops (multinational

textile shops chain), located on Algarve. The research has the collaboration of 125

workers.

It was conducted a quantitative and qualitative research that used, as a data

collecting device, the inquiry by questionnaire and the interview; the results gathered

underwent a statistics analyses and interpreted based on the theory about motivation.

The final results indicate that what motivates the workers is mainly the personal

motivation factors, but, in general the participants arent largely motivated for the

developed activity.

According to the workers the causes of demotivation are due, not only to factors

intrinsic to the job, as the professional recognition and the nature of the task, but also

factors extrinsic to the job, as the work environment and the salary.

Key words: motivation, demotivation and auto motivation.


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III

AGRADECIMENTOS:

famlia por tudo

aos professores por me ensinarem

aos colegas por me acompanharem

aos amigos por me ajudarem a ser feliz.


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IV

NDICE

CAPITULO 1-INTRODUO

1.1.Justificao do Estudo________________________________________________11.2.Objetivos do Estudo__________________________________________________1

1.3.Questo de Investigao_______________________________________________2

1.4.Estrutura do Estudo__________________________________________________2

CAPITULO 2REVISO BIBLIOGRFICA

2.1.Comportamento Humano na Organizao_________________________________2

2.2.Definio de Conceitos: Motivao, Desmotivao e Automotivao___________4

2.3.Fatores Motivacionais_________________________________________________7

2.4. Evoluo do Comportamento Organizacional - Modelos Motivacionais_________9

2.5. O Ciclo Motivacional_______________________________________________11

2.6.Teorias da MotivaoAbordagem Quanto ao Contedo___________________12

2.6.1.Teoria das Necessidades de Maslow___________________________________12

2.6.2.Teoria de ERG de Clayton Alderfer___________________________________13

2.6.3.Teoria dos Dois Fatores de Herzberg__________________________________14

2.6.4.Teoria das Necessidades de McClelland________________________________17

2.7.Teorias da MotivaoAbordagem Quanto ao Processo____________________18

2.7.1.Teoria da Equidade________________________________________________18

2.7.2.Teoria das Expectativas_____________________________________________20

2.7.3. Teoria da Definio de Objetivos_____________________________________21

2.7.4.Teoria do Reforo_________________________________________________23

2.8. Motivao/Desmotivao no Trabalho__________________________________24

CAPITULO 3ESTUDO EMPRICO

3.1. Metodologia/Procedimento___________________________________________26


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V

3.2. Descrio da Amostra_______________________________________________27

3.3.Instrumento________________________________________________________28

CAPITULO 4 -. RESULTADOS

4.1. Anlise da Fiabilidade da Escala_______________________________________30

4.2.Escalas de Motivao________________________________________________30

4.3. Estatstica Descritiva _______________________________________________31

4.4.Comparao de Mdias nas Variveis em Estudo__________________________32

4.5 Anlise de Correlaes entre Variveis__________________________________33

4.6. Anlise de Contedo da Entrevista_____________________________________34

CAPITULO 5CONCLUSES

5.1.Concluso_________________________________________________________37

5.2.Contributos do Presente Estudo________________________________________38

5.3.Limitaes do Estudo________________________________________________39

5.4.Sugestes para Investigaes Futuras____________________________________39

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS______________________________________41

ANEXO 1Resumo das Teorias da Motivao______________________________45

ANEXO 2 -Caracterizao da Instituio___________________________________47

ANEXO 3Questionrio________________________________________________48

ANEXO 4Quadro dos Itens Seleccionados________________________________52

ANEXO 5Tabelas Estatsticas__________________________________________53

ANEXO 6Caracterizao dos Entrevistados_______________________________58

ANEXO 7Resumo das Entrevista________________________________________59


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VI

NDICE DE FIGURAS

Figura 1Teorias da Motivao___________________________________________6

Figura 2O Ciclo Motivacional__________________________________________11

Figura 3Pirmide das Necessidades de Maslow_____________________________12

Figura 4Comparao entre Teoria de ERG e Teoria das Necessidades de Maslow__13

Figura 5Teoria de ERG________________________________________________14

Figura 6Teoria dos Dois Fatores________________________________________15

Figura 7Teoria das Necessidades Adquiridas_______________________________18

Figura 8Teoria da Equidade____________________________________________19

Figura 9Teoria da Expectativa_________________________________________20

Figura 10 - Caractersticas dos Objetivos___________________________________21

Figura 11Teoria do Reforo____________________________________________24


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VII

NDICEDETABELAS

Tabela 1Estatstica descritiva dos itens e consistncia interna__________________53

Tabela 2Carga fatorial para 16 itens______________________________________54

Tabela 3Composio final de cada um dos trs fatores_______________________55

Tabela 4Estatstica descritiva das variveis em estudo (n = 80).________________55

Tabela 5Mediana das dimenses da motivao por nvel de escolaridade.________56

Tabela 6 Mdia e desvio padro dos diferentes tipos de motivao de acordo com a

carga horria._________________________________________________________56

Tabela 7 Coeficientes de correlao de Pearson entre os tipos de motivao e as

variveis em estudo____________________________________________________57


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1. INTRODUO

1.1. Justificao do Estudo

Actualmente vivemos numa poca de globalizao, com um mercado altamente

competitivo, com consumidores cada vez mais exigentes, em que a tecnologia, as

estratgias e a estrutura das organizaes so quase uniformes. Deste modo torna-se

necessrio satisfazer os desejos dos clientes e atend-los com eficincia mas a

verdadeira vantagem competitiva s poder surgir das competncias dos recursos

humanos.Os colaboradores deixaram de ser encarados como um mero recurso produtivo,

passando a ter maior destaque, devido ao facto de serem a imagem da organizao e o

elo de ligao entre as organizaes e os clientes, por isso os colaboradores devem estar

motivados para trabalhar.

Em tempos de crise econmica, revoluo tecnolgica, de notcias com previses

nada agradveis sobre o futuro, o empreendedor deve estar mais atento motivao dos

colaboradores.

Estar motivado trabalhar produzindo mais e melhor, atuar de forma mais

completa, atendendo aos clientes como eles desejam serem atendidos, sem que haja m

vontade ou sentido de obrigao em estar ali.

Assim sendo, este tema permitir proporcionar uma melhor viso do que a

motivao e qual a importncia de se trabalhar motivado, colaborando assim para que os

colaboradores atuem melhor nas organizaes.

1.2. Objetivos do Estudo

Este estudo tem como principal finalidade recolher as opinies dos

colaboradores sobre o que os motiva e desmotiva; e verificar as estratgias utilizadas

pela Gesto de Recursos Humanos para os motivar.


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2

Os objetivos especficos do estudo so: (1) Caracterizar a motivao dos

empregados nas organizaes; (2) Determinar os fatores estratgicos na motivao dos

empregados; (3) Compreender os fatores que ocasionam a motivao e a no motivao

dos funcionrios para as tarefas do dia-a-dia; (4) Compreender quais as estratgias

utilizadas pelos colaboradores para se manterem motivados; (5) Compreender como os

trabalhadores combatem a desmotivao atravs da automotivao.

1.3.Questo de Investigao

De que forma a Gesto dos Recursos Humanos promove a motivao e

desmotivao dos seus colaboradores? E qual a opinio dos colaboradores em

relao ao papel da Gesto dos Recursos Humanosnesta rea?

1.4. Estrutura do Estudo

O presente trabalho divide-se em cinco captulos. O primeiro captulo (introduo)

diz respeito justificao do estudo e definio dos objetivos do mesmo. Em seguida,

surge a reviso bibliogrfica, onde so apresentados os conceitos sobre motivao e as

suas teorias. O terceiro captulo diz respeito ao estudo emprico, onde referida a forma

de recolha de dados e a descrio da amostra. , ainda, referida a estrutura do

questionrio aplicado, assim como as escalas que foram utilizadas para o desenvolver.

No penltimo captulo so apresentados os resultados e por fim no ltimo captulo

so expostas as concluses, bem como as limitaes do estudo e as sugestes para

futuras investigaes.

2. REVISOBIBLIOGRFICA

2.1. Comportamento Humano na Organizao

Segundo Bergamini, (1990a) para compreender a motivao importante

compreender o Comportamento Humano. Este influenciado por uma fora, que


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3

aproxima ou afasta as pessoas das situaes, as pessoas procuram sade, conforto, bem-

estar e fogem das condies que ameaam essas mesmas necessidades.

O Homem devido a vrios fatores (ambientais, culturais ou sociais) sofre estmulos

e vivncias que o vo transformando ao longo da sua vida, tornando-o num ser nico ,

(Bergamini, 1990b).

As organizaes no devem tentar mudar o indivduo, pois cada pessoa tem as suas

prprias motivaes, a melhor forma de perceber a motivao humana consiste em

individualizar as pessoas, tendo em ateno a sua vida particular (Bergamini, 1998 cit.

inFernandes, 2009).

As pessoas caracterizam o sistema social interno da organizao. As organizaes

so sistemas sociais, que combinam tecnologia e humanismo, por isso importante

saber como funcionam para as poder gerir com sucesso (Davis & Newstrom, 1992).

O comportamento organizacional sofre constantemente influncias sociais,

influenciado pelo contexto onde est inserido e pelas situaes, o que tornam possveis

algumas escolhas e eliminam outras (Cunha, M., Rego, A., Cunha, R., e Cabral-

Cardoso, C., 2007).

Por exemplo, um estudo de Ryan, Schmit et Johnson sobre as influncias sociais

(1996) cit. in Cunha et al. (2007) mostra que o nvel de satisfao dos clientes

influencia as atitudes dos trabalhadores.

O estudo do Comportamento Humano nas Organizaes trar benefcios para estas,

pois quanto mais soubermos dos aspetos pessoais e grupais, mais eficazes sero os

investimentos nas pessoas, e melhores sero os resultados que estas nos propiciaro.


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2.2.Conceitos: Motivao, Desmotivao e Automotivao

2.2.1.Motivao

A Motivao fundamental para o bom funcionamento das organizaes (Davis

&Newstrom, 1992). Muitasvezes, a palavra Motivao utilizada como sinnimo de

foras psicolgicas, desejos, impulsos, instintos, necessidades, vontade, inteno, etc.

(Bergamini, 1990b).

O estudo da Motivao humana sempre foi considerado, pelos psiclogos, uma

tarefa muito difcil, especialmente porque a motivao algo interno do organismo

(Locke, 1996).

Na literatura vrias so as definies para Motivao, este no um conceito

fcil de definir, pois trata-se de um constructo invisvel, de utilizao generalizada nas

cincias humanas e abordvel segundo uma grande multiplicidade e perspectiva .

(Cunha et al., 2007).

Para Goleman (1999) cit. in Branco (2004)Motivao como saber usar as

nossas preferncias mais profundas, para avanar e nos guiar para os nossos objetivos,

para nos ajudar a tomar a iniciativa e ser altamente eficiente e para preservar face a

contrariedade e frustraes.

Para Bilhim (2009a) a Motivao pode ser entendida como desejo pessoal para

fazer o melhor possvel o seu trabalho ou para fazer todo o esforo que for possvel para

cumprir as tarefas ou atingir os objetivos que foram propostos e aceites.

Os conceitos de Motivao incluem quase sempre elementos de estimulao, de

ao e esforo, de movimento e persistncia e de recompensa. (Cunha et al., 2007)

De acordo, com Lvy- Leboyer (1994) a Motivao no nem uma qualidade

individual nem uma caracterstica do trabalho. Os indivduos no esto sempre

motivados, nem as tarefas so igualmente motivadoras para todos. A fora, a direo e a


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prpria motivao dependem da maneira pessoal como cada um assimila, compreende e

avalia a sua situao no trabalho.

A Motivao um processo psicolgico resultante da interao entre o indivduo

e o ambiente (Latham & Pinder, 2005) varia de pessoa para pessoa e, tambm, varia

numa mesma pessoa ao longo do tempo, depende das situaes e circunstncias.(Ryan

& Deci, 2000).

A Motivao , muitas vezes, descrita como sendo de origem extrnseca e/ou

intrnseca. A Motivao extrnseca uma construo que surge sempre que uma

atividade feita para alcanar algum resultado( Ryan & Deci, 2000).

Em contraste, a Motivao intrnseca, traduz-se por alegria e prazer pessoal,

no algo que se obtm atravs ou como consequncia da atividade; mas sim pela sua

vivncia, e durante a atividade que se sente um prazer interior que refora o sentido de

auto- conceito e auto-realizao. (Branco, 2004), ou seja, surge da capacidade do

indivduo e visa satisfazer as suas necessidades de auto-realizao (Bilhim, 2009a), no

tem a ver com qualquer tipo de recompensa/reforo/recompensa material ou at mesmo

afetiva, mas somente com o prazer pessoal, ao desenvolver uma determinada atividade.

Contraria o conceito de incentivo(Branco, 2004).

Dada a multiplicidade de teorias sobre a Motivao em ambiente laboral, alguns

autores procuraram sistematiz-las de acordo com dois critrios: um relacionado com os

fatores que motivam os indivduos, as chamadas teorias de contedo, e outro que tem o

seu foco na forma como se expressa a motivao, as teorias do processo (Rocha, 2005

cit. inLopes, 2012). Ver figura 1.


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Figura 1: Teorias da Motivao

2.2.2-AutoMotivaoA Automotivao um dos componentes da inteligncia emocional, o conceito

de Automotivao est relacionado com a inteligncia emocional, no sentido de que as

emoes so em si mesmo um fator de motivao (Branco, 2004)

Segundo Daniel Goleman, a Automotivao uma fora interna, capacidade de

dirigir as emoes, que estimula o comportamento das pessoas e as estimula a reagir de

determinada maneira, com carcter de adaptao e sobrevivncia, a partir de um estado

interno de activaocit. inBranco (2004).

A Automotivao manifesta-se quando, o indivduo acha que, faz sentido para

enfrentar qualquer situao independentemente da dificuldade que esta apresente. Auto

motivar-se implica controlo de impulso, o optimismo e a esperana e o chamado

estado de fluxo (Branco, 2004)

Nas organizaes, a capacidade de automotivao provoca diretamente efeitos

no desempenho dos trabalhadores e, consequentemente, no sucesso da empresa.

2.2.3.Desmotivao

Para Ryan & Deci (2000), a pessoa que no sente nenhum impulso ou inspirao

para agir, caraterizado como desmotivado. Os indivduos esto desmotivados quando


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percebem a falta de contingncia entre o seu comportamento e os resultados. (Vallerand

& Bissonnette, 1992).

A motivao implica movimento, mudana, sair de um estado onde estamos para

um estado desejado. Muitas vezes, a ausncia de motivao e/ou a passividade das

pessoas considerada uma virtude, mas nunca o para o prprio individuo, que por isso

abdica da alegria de estar vivo (Bergamini, 1990b).

A falta de motivao , geralmente, associada ao desempenho cognitivo, afeto

negativo, e, s vezes, baixa auto-estima (Vallerand & Bissonnette, 1992).

Lvy-Leboyer (1994) explica que de alguma forma, as pessoas precisam de

trabalho, uma vez que ele atende as necessidades econmicas, no sentido de adquirir o

necessrio para a sobrevivncia; as necessidades sociais de pertencer a um grupo e

quelas necessidades que buscam autorrealizao. Os colaboradores procuram cargos

que tenham algum significado e permitam a autorrealizao.

Independentemente dos fatores que causam desmotivao nos colaboradores,

esta , muitas vezes, identificada pelos indicadores de produtividade, de qualidade e de

absentismo. (Lvy-Leboyer, 1994).

2.3.Factores Motivacionais

Praticamente quase todos os comportamentos conscientes so motivados ou

possuem uma causa (Davis & Newstrom, 1992).

Os Fatores Motivacionais sofrem alteraes em virtude do contexto em que se

situa a organizao, das caractersticas dos distintos ramos de actuao (Gregolin, M.

Patzlaff, A., Patzlaff, P., 2011), e esto de acordo com a forma pela qual as pessoas

percebem o seu trabalho, encaram as suas vidas, a provenincia e a cultura na qual

crescem, ou seja, a famlia, a escola, a religio (Davis & Newstrom, 1992; Gregolin et

al., 2011).
http://newsearch%28%22dp%201990%22%29/http://newsearch%28%22dp%201990%22%29/


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Segundo Bergamini (1990b), algumas pessoas afirmam que a motivao

provocada pelos outros, que nasce de fatores externos, que so de certa forma,

soberanos e alheios vontade, enquanto outras acreditam que esta provocada pelo

prprio indivduo, que o prprio ser humano traz em si o seu potencial e a fonte de

origem do seu comportamento motivacional. Assim sendo, quando os fatores externos

desaparecem, a atividade comportamental termina, mas quando a motivao interna a

pessoa continua a agir por si at que a sua necessidade interior seja satisfeita

(Bergamini, 1990b).

Num estudo elaborado e verificado empiricamente por Schwartz (1992,2001) cit.

inTamayo & Paschoal (2003) em diversas culturas enumeras vezes, foram identificados

dez tipos motivacionais, a autodeterminao, estimulao, hedonismo, realizao e

poder social (expressam metas e interesses individuais), a benevolncia, tradio e

conformidade, (expressam interesses e metas colectivas) e a segurana e o

universalismo (constitudos por metas e interesses tanto individuais, quanto colectivos).

Estes tipos de motivao resumem-se em duas dimenses bipolares.

A primeira dimenso, procura de mudana versus estabilidade, num dos plos

encontra os tipos motivacionais estimulao e autodeterminao (motivao para

inovar, criar, descobrir, se autodeterminar, ter autonomia e ter desafios na vida e no

trabalho) e, no outro, os tipos segurana, conformidade e tradio (foras motivacionais

que levam a pessoa procura de segurana, de ordem social, de autocontrole, de

moderao, de estabilidade e de respeito pela tradio). A segunda dimenso,

autotranscendncia versus autopromoo, apresenta num dos extremos, os tipos

motivacionais universalismo e benevolncia (marcado pela motivao do empregado

com os resultados do grupo, da sua rea, da organizao como um todo) e, no outro


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poder, realizao e hedonismo (d nfase aos seus prprios resultados, sem preocupao

com os resultados colectivos) (Tamayo & Paschoal, 2003).

Conhecer os Fatores Motivacionais de cada trabalhador ajuda a compreender as

atitudes destes e, assim, permitir organizao lidar com cada empregado de maneira

particular (Davis & Newstrom, 1992).

2.4. Evoluo do Comportamento Organizacional - Modelos

Motivacionais

Antes da Revoluo Industrial, as pessoas trabalhavam sozinhas ou em grupos

to pequenos que as suas relaes poderiam ser facilmente resolvidas. As pessoas

trabalhavam, para sobreviver, em condies brutais e dolorosas (Davis & Newstrom,

1992).

Com o surgimento da Revoluo Industrial, os grandes investimentos exigiam

retornos recompensadores e comeou a surgir a preocupao em melhorar os

procedimentos na forma de trabalhar.

A partir do estudo Taylorista, por volta de 1911, acreditava-se que a maioria dos

trabalhadores escolheria, principalmente, os seus empregos pela perspetiva de

remunerao e no pelo tipo de trabalho ou pelo contedo dos cargos, considerava-se

que com um sistema de incentivos salariais era possvel motivar os trabalhadores, o que

permitia obter o desempenho esperado dos colaboradores. A remunerao foi o primeiro

grande fator motivacional na histria das organizaes (Tamayo & Paschoa, 2003;

Gregolin et al., 2011).

Por volta de l930, surgiu a Escola das Relaes Humanas, com o intuito de

melhorar as condies de trabalho e no do trabalhador (Cunha et al.,2007).

Elton Mayo, no seu estudo sobre o comportamento humano, concluiu que a

organizao um sistema social e que o trabalhador o fator mais importante desse


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sistema, para o mesmo autor, enquanto a repetitividade e o mecanicismo de muitas

atividades podiam provocar desmotivao, as relaes sociais contribuam para

aumentar, criar e manter a motivao (Davis & Newstrom, 1992; Cunha et al., 2007).

Era importante considerar o indivduo como um todo, comearam a admitir as

restries impostas pelas diferenas individuais. Estas concluses rejeitaram, assim, a

ideia de que o salrio era o principal fator de motivao no trabalho (Davis &

Newstrom, 1992; Cunha et al., 2007).

Mais tarde, McGregor lana a ideia de que os trabalhadores so, por natureza,

ativos, fazendo todo o possvel para atingir sua prpria autorrealizao atravs do

trabalho (Bergamini, 1998), este tece crticas ao modelo das relaes humanas, como

sendo um mtodo mais sofisticado de manipular os empregados, assim como o modelo

tradicional, fixava-se apenas no fator como dinheiro ou relaes humanas.

Dessa forma, identificou dois conjuntos de suposies, criando assim a teoria

X e a teoria Y. A teoria X, o modelo tradicional, considera que o trabalho

desagradvel para os empregados que devem ser motivados atravs da fora, de

dinheiro ou de elogios, por sua vez, a teoria Ypressupe que as pessoas s desejam

trabalhar e que, sob circunstncias certas, obtm muita satisfao trabalhando e podem

assumir responsabilidades dentro da empresa. Pressupe uma administrao

democrtica e baseada nos valores humanos (Chiavenato, 1992).

Para McGregor, se as pessoas forem impedidas de satisfazer as suas

necessidades atravs do trabalho, comportar-se-o com apatia, passividade e m

vontade, ficando sob a responsabilidade da empresa os nveis de imaturidade

motivacional dos seus trabalhadores. como se essas organizaes acabassem presas

aos laos que elas mesmas prepararam. (Bergamini, 1998).


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2.5. O Ciclo Motivacional

De acordo com Chiavenato (1992), o Ciclo Motivacional ocorre segundo uma

sequncia que passam por diversas etapas: Equilbrio Interno, Estmulo ou Incentivo,

Necessidade, Tenso, Comportamento ou aco, Satisfao.

Figura 2: Ciclo Motivacional

O Ciclo Motivacional inicia com uma fora dinmica e persistente (necessidade)

que provocam comportamentos. Esta causa um estado de tenso em substituio ao

anterior estado de equilbrio, esta tenso conduz a um comportamento ou ao capaz de

descarregar a tenso ou de livr-lo do desconforto e do desequilbrio.

No entanto, pode ocorrer um bloqueio ou impedimento da conquista do objetivo

e a necessidade no ser satisfeita. No sendo satisfeita a necessidade, dois estados

podem surgir: frustrao ou compensao (ser transferida para outro objetivo, pessoa ou

situao). Caso surja a frustrao da necessidade, a tenso provocada pelo surgimento

da necessidade elabora uma barreira ou um obstculo para a sua libertao.

Quando no encontrada a sada adequada, a tenso, contida no organismo,

poder sair por via psicolgica (agressividade, descontentamento, apatia, tenso

emocional, indiferena) ou por via fisiolgica (tenso nervosa, insnia, repercusses

cardacas ou digestivas) (Chiavenato, 1992).


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2.6.Teorias da MotivaoAbordagem Quanto ao Contedo

As Teorias de Contedo tm por objetivo explicarem quais os fatores que

motivam as pessoas, esto baseadas no pensamento e no sentimento (Davis &

Newstrom, 1992).

2.6.1.Teoria das Necessidades de Maslow

Maslow (1943) classificou conforme uma escala ascendente de hierarquizao

cinco necessidades. As necessidades fisiolgicas (so as necessidades de sobrevivncia

como por exemplo, a fome, a sede, o sono), asnecessidades de segurana (incluem o

abrigo, a segurana, a estabilidade, a proteo contra danos fsicos e emocionais), as

necessidades sociais (abrangem a integrao social, carinho, companheirismo e

amizade), as necessidades de autoestima (so fatores internos de carinho com outrem,

autorrespeito, amor-prprio, capacidade e realizao, fatores externos de estima, como

status, reconhecimento e considerao) e, por fim as necessidades de autorrealizao

(crescimento, autossatisfao e a realizao do potencial pessoal) (Maslow, 1943 cit. in

Latham & Pinder, 2005).

Figura 3: Pirmide das Necessidades de Maslow

Cada tipo de necessidade deve ser satisfeito suficientemente, antes de ascender a

outros, colocados nos nveis mais altos na escala proposta. medida que as

Necessidades Primrias

Necessidades Secundrias


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necessidades do nvel hierrquico inferior vo sendo satisfeitas, surgem como

predominantes s de categoria imediatamente superior, as quais passam, ento, a

motivar mais intensamente o comportamento (Prez-Ramos, 1990).

Maslow (1943) considera que nenhuma necessidade plenamente satisfeita, uma

necessidade substancialmente realizada mobiliza as pessoas. A forma especfica das

necessidades variam muito de pessoa para pessoa, enquanto um indivduo preocupa-se

com segurana pessoal, outro pode privilegiar a obteno de estima.

Existem variaes individuais, especialmente no que diz respeito

intensidade das necessidades, e ao momento em que se manifestam como prevalecentes

(Prez-Ramos, 1990; Bergamini, 1990a).

2.6.2.Teoria de ERG (Existncia, Relacionamento e Crescimento) de Clayton

Alderfer

A Teoria de ERG pode ser considerada uma reviso da Teoria das Necessidades

de Maslow. Clayton Alderfer sugeriu uma hierarquia modificada de necessidades que

apresentam somente trs nveis.

Figura 4: Comparao entre Teoria de ERG e Teoria das Necessidades de Maslow

As necessidades de existncia as quais combinam fatores fisiolgicos e de

segurana, como por exemplo, salrios, condies fsicas do ambiente e segurana no

trabalho, encontram-se no primeiro nvel, so as que os empregados esto inicialmente

interessados em satisfazer. O nvel seguinte envolvem as necessidades sociais e estima,

Teoria de Erg Teoria das necessidadesde Maslow


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e abrangem o facto de o indivduo ser compreendido e aceite pelas outras pessoas, so

chamadas necessidades de relacionamento. No ltimo nvel encontram-se as

necessidades de crescimento e envolvem tanto o desejo de autoestima como o de

autorrelao (Davis & Newstrom, 1992; Cunha et al., 2007).

Figura 5: Teoria de ERG

De acordo com Alderfer (1959) cit. inDavis & Newstrom, (1992); Cunha et al.

(2007), a progresso dos nveis no rigorosa, possvel que o indivduo se sinta

motivado por necessidades de vrios nveis ao mesmo tempo. Por outro lado, tambm

aponta que um indivduo insatisfeito em qualquer um dos dois nveis mais altos, pode

levar a uma regresso do mesmo at a uma necessidade de nvel inferior (Davis &

Newstrom, 1992).

2.6.3.Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

A teoria proposta por Herzberg (1966) veio demonstrar a importncia da

motivao no meio organizacional, atravs de uma situao real de trabalho (Prez-

Ramos, 1990). O mtodo consistiu em pedir s pessoas que detalhassem as situaes de

grande satisfao e de insatisfao no trabalho. (Ferreira, J., Neves, J., Caetano, A.,

2001).

Esta teoria defende que os indivduos possuem dois grupos de necessidades

independentes, que actuam de forma distinta (Bilhim, 2009b): as necessidades de

motivao (principais determinantes da satisfao dos funcionrios) e as necessidades

Frustrao

Regresso

Satisfao

Progresso


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15

de higiene (determinantes na insatisfao dos funcionrios) (Hackman & Oldham, 1976;

Furnham, A., Eracleous, A.,& Premuzic, T., 2009).

Os fatores de motivao so fatores intrnsecos ao trabalho, na sua maioria

centrados no trabalhador, esto relacionados com as tarefas e atividades realizadas

(reconhecimento profissional, realizao, natureza da tarefa, responsabilidade)

(Hackman & Oldham, 1976; Davis & Newstrom, 1992; Furnham et al., 2009) e

obedecem a uma dinmica de crescimento que produzem um efeito duradouro de

satisfao e felicidade (Marques & Cunha, 2000; Cunha et al., 2007). Os fatores de

motivao quando esto presentes, proporcionam alto nvel de satisfao, mas quando

esto ausentes no chegam a causar insatisfao, mas apenas a ausncia de satisfao

(Bergamini, 1990b). Estes fatores podem ser geridos atravs do enriquecimento das

funes e conduzindo o desempenho de acordo com as capacidades. (Hackman &

Oldham, 1976; Marques & Cunha, 2000).

Os fatores de higiene esto principalmente relacionados com o meio de

trabalho, (Davis & Newstrom, 1992) so de natureza extrnseca ao trabalho (condies

do ambiente do trabalho, o salrio, politicas da empresa), no geram motivao ou

produtividade a longo prazo, apenas evitam a dor e o alvio a curto prazo (Hackman &

Oldham, 1976; Cunha et al., 2007; Furnham et al., 2009).

Os fatores higinicosquando esto ausentes proporcionam grande insatisfao,

mas quando esto presentes no proporcionam satisfao, apenas evitam a insatisfao.

(Bergamini, 1990b; Ferreira et al., 2001).

Figura 6: Teoria dos Dois Fatores

Presena

Ausncia

Presena

Satisfa o

No Satisfa o

No Insatisfao

Fatores de Motiva o

Fatores higinicos Insatisfao


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16

Esta teoria caracteriza os fatores de higiene como necessrios, mas no

suficientes e os fatores de motivao como um potencial para aumentar o empenho dos

trabalhadores. (Hackman & Oldham, 1976; Davis & Newstrom, 1992).

A descoberta de Herzberg leva a afirmar que o contrrio de satisfao a no-

satisfao, assim como o contrrio de insatisfao nenhuma satisfao. (Bergamini,

1990b; Ferreira et al., 2001) As necessidades de motivao e higiene devem ser geridas

separadamente e de forma distinta, uma vez que estimula o comportamento e podem

desencadear a instabilidade do desempenho (Marques & Cunha, 2000).

Segundo Davis & Newstrom (1992), as crticas revelam que o modelo

motivacional de Herzberg no universalmente aplicvel, ele mais adequado para os

nveis de gerncia e administrativos, e que sempre que o salrio, o status e o

relacionamento com as pessoas sejam reconhecidos como fatores de higiene vo

diminuir o impacto motivacional. Para Hackman & Oldham (1976), a principal crtica ,

o facto desta teoria, no especificar como a presena ou a ausncia de fatores de

motivao possa ser medida por postos de trabalho existentes, o que aumenta a

dificuldade de testar a teoria em contnuo nas organizaes.

Enquanto para Maslow, a motivao gerada tanto por recompensas externas

quanto internas, para Herzberg, a recompensa tem que ser interna, para proporcionar

motivao.

A Teoria de Dois Fatores de motivao afirmou que satisfao e insatisfao no

eram dois extremos opostos do mesmo continuum, mas duas entidades separadas

causadas por diferentes facetas do trabalho. (Furnhamet al., 2009)


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17

2.6.4.Teoria das Necessidades de McClelland

Segundo McClelland, a realizao, a afiliao e o poder so os trs impulsos

bsicos que apresentam uma grande variao entre as pessoas e o que motivam o seu

desempenho (Ferreira et al., 2001).

O motivo de realizaopode definir-se como um desejo de querer ser excelente

e de ser bem sucedido em situaes de competio, (Ferreira et al., 2001), representa

uma orientao para a excelncia, uma preferncia por riscos moderados, a procura do

feedback tendo em vista melhorar o desempenho (Cunha et al., 2007)

O motivo de afiliao consiste no desejo e vontade de ter amizades e ser aceite

pelos outros indivduos. Com esta necessidade em grau elevado, os trabalhadores

preferem situaes mais cooperantes do que competitivas e desejam relacionamentos

que impliquem elevado grau de compreenso mtua (Ferreira et al., 2001).

De acordo com Cunha et al. (2007) h razes para presumir que o motivo de

afiliao, embora no seja importante para a eficcia de liderana em culturas como a

Amrica, pode s-lo em pases como Portugal. Para o mesmo autor, as barreiras para

afiliao esto relacionados com a dificuldade em avaliar os subordinados de uma forma

rigorosa, e dificuldade de investir mais na promoo do relacionamento grupal do que

no alcance dos objetivos de desempenho do grupo ou organizao (Cunha et al., 2007).

O Motivo de poder consiste no forte desejo de influenciar e controlar o

comportamento de outros, motivando mais o estatuto, o prestigio e ganhar influencia

sobre os outros, do que no desempenho eficaz (Ferreira et al., 2001; Cunha et al., 2007).

Uma elevada motivao est associada a actividades competitivas e assertivas,

assim como em alcanar e manter prestgio e reputao (Cunha et al., 2007).


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18

Figura 7: Teoria das Necessidades Adquiridas

Esta motivao deve ser combinada com elevada inibio de ao, para permitir

o alcance de objetivos de autoengrandecimento (Cunha et al., 2007).

Estes motivos so consistentes ao longo do tempo, em mltiplas situaes e

resistentes mudana, no entanto tem como desvantagem o facto de variarem inter e

intra individualmente em diferentes lugares e tempos. (Ferreira et al., 2001)

2.7.Teorias da MotivaoAbordagem Quanto ao Processo

As Teorias de Processo tem como objetivo explicar como funciona a

motivao, ou seja, como os trabalhadores procuram satisfazer as suas necessidades e

determinam as suas escolhas, para serem bem-sucedidos.

2.7.1.Teoria da Equidade

A Teoria da Equidade desenvolvida por Adams centra-se na ideia de que quem

mais investe na organizao mais deve ganhar, ou seja, deve haver correspondncia

entre os investimentos e os ganhos de cada um. (Cunha et al., 2007; Islam & Ismail,

2008). Esta teoria reconhece que os indivduos esto preocupados, no s com a

absoluta quantidade de recompensas que recebem pelos seus esforos, mas tambm com

a relao deste valor ao que os outros recebem. (Islam & Ismail, 2008).

A Teoria da Equidade defende que os trabalhadores procuram justia quanto s

recompensas recebidas, estabelecendo como parmetro as recompensas que os seus

colegas de trabalho recebem, pelo desenvolvimento de atividades semelhantes na

Motivo para o

desempenho

(variam depessoa para

pessoa)

De Realizao

De Afiliao

De Poder

Desejo de querer ser excelente e de ser bemsucedido em situaes de competio.

Desejo e vontade de ter amizades e ser aceite pelos

outros indivduos.

Desejo de influenciar e controlar o comportamentode outros.


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mesma organizao (equidade interna) e fora da organizao (equidade externa) (Cunha

et al., 2007).

Figura 8: Teoria da Equidade

O modelo da equidade tem uma dupla comparao, na qual h confrontao

entre a percepo que o empregado possui sobre as contribuies e os resultados face

comparao com alguma pessoa tomada como referncia, em termos das recompensas

que recebe o seu nvel de contribuies (Davis & Newstrom, 1992). Essas comparaes

podero provocar iniquidade, assim, a iniquidade existe quando um indivduo se

apercebe que o rcio dos seus resultados sobre os seus inputs e o rcio dos resultados

dos outros sobre os seus resultados no so iguais (Rocha, 2005 cit. inLopes, 2012).

Quando os trabalhadores se sentem injustiados, podem apresentar

comportamentos de rebeldia e a criar tenso, e tomam medidas que consideram

adequadas (Islam & Ismail, 2008). Asestratgias utilizadas pelas pessoas para manter a

equidade podem assumir vrias formas como mudar os seus inputs, aumentar ou

diminuir a quantidade ou qualidade do seu trabalho ou, tambm, podem tentar mudar os

seus resultados (Rocha, 2005 cit. inLopes, 2012).

Os trabalhadores procuram: Justia(nas recompensas recebidas)

Externa(comparao com colegas de trabalho em atividades semelhantesfora da organizao)

Interna(comparao com colegas de trabalho em atividadessemelhantes na mesma organizao)

Equidade- Os trabalhadores investem de acordo com os ganhos.

Iniquidade-Os trabalhadores apresentam comportamentos de rebeldia e tenso,-Aumentam ou diminuem a quantidade ou qualidade do seu trabalho- Tentam mudar os resultados

Pode rovocar:


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Esta teoria essencial para a gesto, uma vez que demonstra que quanto mais as

pessoas se apercebem que existe uma relao de possibilidade entre ganhos e

investimentos, mais elas esto satisfeitas (Cunha et al., 2007).

2.7.2.Teoria das Expectativas

A Teoria das Expectativas uma abordagem de base cognitiva, considera que o

processo motivacional desenvolvido conforme as percepes que o indivduo tem da

relao entre os esforos, resultado de uma escolha do consciente para alcanar um

determinado objetivo, ou meta, e o valor que lhes atribui. O comportamento escolhido ,

em regra, aquele que conduz a maiores ganhos para a pessoa. (Prez-Ramos, 1990;

Jurkiewicz,C., Tom, Jr e Roger G., 1998; Ferreira et al., 2001; Cunha et al., 2007).

Segundo Vroom (1964), o principal representante da Teoria da Expectativa, a

intensidade dos esforos, depende da interaco dos trs fatores cognitivos, a valncia

(quanto uma pessoa deseja uma recompensa), instrumentalidade (expectativa de que

aquele desempenho resultar no recebimento da recompensa) e expectativa (sua

estimativa da probabilidade que o esforo resultar num desempenho bem sucedido)

(Prez-Ramos, 1990; Davis & Newstrom, 1992; Jurkiewicz et al., 1998).

Quanto maior a intensidade das foras que incidem nesses fatores, tanto maior

ser o nvel motivacional resultante. Dado o carcter multiplicador dos mesmos, quando

um deles apresenta um valor zero ou negativo, o nvel motivacional tambm ser nulo

ou negativo (Prez-Ramos, 1990;Cunha et al., 2007).

Figura 9: Teoria da Expectativa

Quanto a intensidade alta o nvel demotivao alto.

Motivao paraproduzir

depende da:

Valncia - (quanto uma pessoa deseja uma recompensa),Instrumentalidade - (expectativa de que aquele desempenho resultara norecebimento da recompensa),

Expectativa - (sua estimativa da probabilidade que o esforo resultar numdesempenho bem sucedido).


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Segundo Cunha et al. (2007), esta abordagem sugere, por exemplo, que a

organizao deve avaliar os sentimentos de autoeficcia dos trabalhadores em relao as

metas traadas, as chefias devem gerir as expectativas dos subordinados, de forma a

melhorar a sua motivao e deve ser considerada a possibilidade de pessoas diferentes

poderem escolher prmios diferentes.

A Teoria da Expectativa ajuda a explicar por que muitos trabalhadores

no esto motivados nos seus trabalhos e apenas fazem o mnimo necessrio para

sobreviver, enquanto outros melhoram o seu desempenho para serem recompensados

(Jurkiewicz et al., 1998).

2.7.3. Teoria da Definio de Objetivos

Segundo esta teoria, os objetivos so vistos como motivadores de desempenho,

na medida em que trabalhar para alcanar um objectivo se revela uma fora

impulsionadora da aco. A intensidade dessa fora tanto maior quanto mais

desafiadores forem os objetivos (Locke, 1996; Ferreira et al., 2001; Latham & Pinder,

2005).

De acordo com Cunha et al. (2007), os objetivos eficazes devem combinar um

conjunto de caractersticas reunidas no acrnimo SMART: Specific (especficos,

desejavelmente quantitativos), mensurveis, acordados e alcanveis, realistas (mas

difceis), com prazos (timed) (Locke, 1996; Cunha et al., 2007; Islam & Ismail, 2008).

Figura 10: Caractersticas dos Objectivos

Quando a intensidade zero ou negativa onvel de motivao zero ou negativo.

Objetivos:

Especifico Mensurveis

Acordados Realistas Com prazos

motivamDesempenhoelevado


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Para a fixao dos objetivos necessrio a presena de 4 elementos: aceitao

dos objetivos, especificidade, desafio, feedback pelo desempenho (Davis & Newstrom,

1992). Na ausncia do feedback, a pessoa no dispe de informao sobre a

aceitabilidade do plano ou do esforo realizado para o alcance de objetivos. (Cunha et

al., 2007)

Os objetivos so definidos pelos chefes juntamente com os subordinados, quanto

mais os trabalhadores participarem na fixao dos mesmos, mais estes percebem a

importncia dos seus esforos para o desempenho, recompensas e satisfao pessoal

(Davis & Newstrom, 1992; Locke, 1996; Ferreira et al., 2001), quando mais as pessoas

acreditarem que so capazes e que depende delas mesmas atingir um objetivo, mais fcil

ser atingir o objetivo. Para que isso acontea necessrio: ajustar a meta a atual

capacidade da pessoa; elevar a capacidade da pessoa atravs do fornecimento de

formao e experincia, ou mudar a perspectiva da pessoa em relao sua capacidade,

atravs de expresses de confiana e de modelagem de papel (Locke, 1996), o grau de

alcance do objectivo deve ser revisto periodicamente (Ferreira et al., 2001).

O humor e as emoes influenciam a realizao de metas complexas de longo

prazo (Latham & Pinder, 2005). Autodefinir objetivos pode, tambm, ser altamente

eficaz na obteno de compromisso, embora possam no ser sempre definidos to alto

quanto outra pessoa iria atribuir (Locke, 1996). O estabelecimento de objetivos

combinado com o reforo e o feedback propem um enfoque balanceado a respeito da

motivao (Davis & Newstrom, 1992), e o grau de alcance dos objetivos que ser o

critrio para a atribuio das recompensas (Ferreira et al., 2001).

Tal como outras teorias esta tambm recebeu algumas crticas, a maior o facto

de que os clculos que exige so excessivamente demorado e muitas vezes excedem a

capacidade de memria de trabalho (Latham & Pinder, 2005).


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2.7.4.Teoria do Reforo

A Teoria do Reforo pressupe que a motivao, para o trabalho, resulta do

encorajamento dos comportamentos adequados e do desencorajamento de

comportamentos inapropriados. De acordo com esta teoria, o comportamento

resultado das consequncias (Ferreira et al., 2001).

De acordo com Skinner, o reforo pode ser positivo ou negativo. O reforo um

fator extremamente eficaz no processo de estruturao e extino de comportamentos.

Com o reforo positivo aumenta a probabilidade de repetio desse

comportamento (Locke, 1996), reforos como o elogio, a remunerao ou a incentivo

pessoal faro com que as pessoas adoptem elevados desempenhos, sempre que sejam

recompensadas por tal e imediatamente a seguir ao desempenho (Ferreira et al., 2001).

Num estudo feito com ratos e pombos, Skinner descobre que, a cada vez que os animais

recebem o alimento, porque bicaram ou acionaram um certo dispositivo, eles passam a

repetir o comportamento que foi recompensado. Ele chama, ento, de reforo positivo

(Bergamini, 1990a).

O reforo negativo representa um acontecimento punido (Bergamini, 1990a),

comportamentos com consequncias desagradveis ou negativas so menos provveis

de serem repetidos (Locke, 1996).

Segundo Davis & Newstrom (1992),o reforo pode ser contnuo ou parcial. Este

considera que o reforo contnuo ocorre quando o responsvel pelo reforo acompanha

todos os comportamentos corretos exibidos pelo trabalhador. Este tipo de reforo ,

muitas vezes, fundamental para encorajar a rapidez da aprendizagem, mas no de forma

rotineira, pois muitas vezes no possvel recompensar o colaborador por cada

comportamento correto.


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O reforo parcial ocorre, somente, quando alguns comportamentos corretos so

reforados. (Davis & Newstrom, 1992).

Figura 11: Teoria do Reforo

O modelo da Teoria de Reforo sofreu alguma ateno, alguns crticos

demonstraram receio que a modificao de comportamento d excessivo poder aos

administradores, levando seguinte questo: quem ir controlar os controladores?

(Davis & Newstrom, 1992)Manifestaram a preocupao de que as pessoas possam ser

tratadas como ratos de laboratrio, quando na realidade so indivduos inteligentes, que

podem pensar e controlar-se a si mesmas, sendo capazes de fazer as suas prprias

escolhas e talvez motivar-se a si mesmo. (Davis & Newstrom, 1992)

2.8. Motivao/Desmotivao no trabalho

O trabalhador quando procura uma organizao para trabalhar, o seu principal

objetivo satisfazer as suas necessidades e atingir os seus objetivos, e no os objetivos

da organizao, como tal, se o trabalhador no encontrar meios para satisfazer as suas

metas ele sentir-se- explorado, por sua vez, a organizao tambm tem os seus

objetivos explcitos relacionados com o desempenho. A organizao quer que os

funcionrios executem as tarefas bem definidas no tempo previsto. A interao entre os

REFORO

(fator extremamente eficaz noprocesso de estruturao eextin o do com ortamento

Negativo-Punio- Consequnciasdesagradveis

Positivo- Elogio- Remunerao-Incentivo Pessoal

Consequncia:Faz com que o comportamentoseja repetido.

Consequncia:Faz diminuir ocomportamento.

Continuo(quando o responsvelacompanha todos oscomportamentoscorretos do trabalhador)

Parcial(Quando algunscomportamentos soreforados)


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interesses dos empregados e da organizao pode trazer alguns problemas de motivao.

(Tamayo & Paschoal, 2003).

Para Bergamini (1990b), a soluo desses problemas motivacionais est em

diagnosticar e planear medidas que possam ir ao encontro das necessidades fsicas e

psicolgicas dos trabalhadores e das necessidades da organizao. No entanto, um

programa de motivao no pode ser elaborado de forma individual, mas tendo em

conta os interesses especficos para os diversos sectores organizacionais, de acordo com

o perfil motivacional dos seus membros (Tamayo & Paschoal, 2003). Os trabalhadores

altamente motivados dispem de maior probabilidade de serem altamente produtivos.

(Bilhim, 2009a).

Assim como existem situaes que motivam os trabalhadores, tambm existem

situaes desmotivantes provocadas pela organizao, como por exemplo, a falta de

objetivos claros, mau ambiente de trabalho, atividades rotineiras e sem significados,

desvalorizao das intenes do trabalhador, ausncia de responsabilidade e

credibilidade da equipa (Gregolin et al., 2011).

Este tipo de situaes traz algumas consequncias para a organizao, segundo

Erez (1997) cit. inTamayo & Paschoal (2003), empregados insatisfeitos no apresentam

disposio para dedicar esforo, conhecimentos e habilidades pessoais no seu trabalho,

o que provoca baixar a produtividade. Para se manter competitiva, a organizao deve

valorizar os seus empregados (Tamayo & Paschoal, 2003) e estimular os funcionrios

desmotivados para se tornarem mais colaborantes (Gregolin et al., 2011). Os

funcionrios podem ser estimulados atravs do reconhecimento e da recompensa,

quando se faz um bom trabalho; ter a confiana dos chefes e dos colegas na empresa;

das perspetivas de crescimento na empresa; dos benefcios da empresa e melhores


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salrios. Estes fatores levam os funcionrios a trabalharem felizes, buscarem

conhecimentos, ter ideias novas e aumentar a produtividade. (Gomes & Michel, 2007).

Segundo Bergamini (1990 b), a grande preocupao no deve ser a de procurar o

que deve ser feito para motivar as pessoas, mas deve estar particularmente orientada no

sentido da busca de estratgias, que visam evitar desmotivar aqueles que chegaram

motivados para o seu primeiro dia de trabalho.

3.ESTUDOEMPIRICO

3.1- Metodologia/Procedimento

Este estudo foi realizado numa empresa multinacional de comrcio e retalho (Zara)

e tem como base os dados recolhidos a partir das respostas dadas ao questionrio em

anexo (anexo 3) e entrevista.

Este estudo tem por base 80 questionrios, previamente foi realizado um pr-teste de

contedo e forma a dez colaboradores, com o objetivo de aferir a clareza do mesmo, o

que permitiu concluir que o questionrio no apresentava dificuldades no seu

preenchimento. No entanto, foi necessrio alterar a ordem das questes, para no tender

no facilitismo/mecanizao das respostas por parte do inquirido.

O inqurito foi aplicado de forma direta, num perodo temporal de 30 dias e

na presena do inquiridor sempre que possvel, de forma a poder esclarecer dvidas

quando necessrio e realar a sua confidencialidade. Antes da aplicao do questionrio,

o inquiridor explicou o objetivo do mesmo e garantiu o anonimato e a confidencialidade

das respostas.

Nesta pesquisa foram, tambm, realizadas entrevistas individuais a 8

colaboradores com o objectivo de complementar a pesquisa sobre o tema e conhecer a

opinio dos entrevistados. O entrevistador esclareceu o objetivo da entrevista e foi


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pedida a opinio sincera aos entrevistados, garantindo mais uma vez a

confidencialidade. Foi dividida em duas partes, a primeira direcionada para a

caracterizao do sujeito e a segunda para questes abertas sobre o tema em estudo.

Finalmente, procedeu-se ao tratamento estatsticos dos dados do questionrio,

atravs do programa Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) verso 21

(anexo 5) e dos dados descritivos da entrevista por meio de anlise de contedo (anexo

6).

3.2. Descrio da Amostra

A populao em estudo so, todos os, colaboradores das trs lojas Zara (cadeia

de lojas multinacional da rea txtil), situadas no Algarve.

A amostra foi constituda por 80 inquiridos, sendo 67 (83,8%) do gnero

feminino e apenas 13 (16,3%) do gnero masculino. Da totalidade dos inquiridos, 6

(7,5%) tm menos de 20 anos, 47 (58,8%) entre 21 e 30 anos, 26 (32,5%) entre 31 e os

40 anos e apenas 1 (1,3%) entre 41 anos e 50 anos.

Quanto ao estado civil dos sujeitos, 23 (28,8%) eram casados, 55 (68,8%)

solteiros e apenas 2 (2,5%) so divorciados.

A escolaridade mais frequente dos sujeitos da amostra, 51 (63,8%), o ensino

secundrio, sendo que apenas 20 (25%) dos inquiridos tinham escolaridade superior ao

12 ano, desses 16 (11,3%) frequentaram a licenciatura e 4 (5%) frequentaram o

mestrado. A escolaridade dos restantes 9 (11,3%) o 3 ciclo do ensino bsico.

No que diz respeito ao tempo de servio, a maioria 35 colaboradores (43,8%)

tinha entre 1 a 5 anos de trabalho na empresa, 19 (23,8%) entre 6 e 10 anos, 14 (17,5%)

entre 11 e 15 anos, 9 (11,3%) menos de um ano de trabalho e apenas 3 (3,8%) entre 16 e

20 anos de antiguidade.


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Dos 80 inquiridos, 48 (60%) trabalham na loja do Forum Algarve, 19 (23,8%)

no Algarve Shopping e 13 (16,3%) na loja da Baixa de Faro. Relativamente carga

horria, 42 colaboradores (52,5%) trabalham em regime de full-time e 38 (47,5%) em

regime de part-time.

Para a realizao das entrevistas, a amostra escolhida de forma aleatria simples

foi constituda por 8 colaboradores, com apenas 1 entrevistado do gnero masculino

(10%) e 7 do gnero feminino (90%) e idades compreendidas entre 24 e 35 anos.

Relativamente s habilitaes literrias, 4 frequentaram o ensino secundrio

(50%), 3 a licenciatura (40%) e apenas um frequentou o mestrado (10%). Sendo 5

solteiros (60%) e 3 casados (40%). No que diz respeito ao tempo de servio varia entre

os 2 e os 12 anos (anexo 6).

3.3.Intrumentos

Os instrumentos utilizados neste estudo foram a entrevista e o questionrio. O

questionrio constitudo por 52 questes (anexo 2) dividido em trs partes: motivao,

satisfao e dados demogrficos.

A primeira parte constituda por 38 questes relativas motivao e incluem

questes sobre a motivao intrnseca, motivao extrnseca e motivao pessoal,

distribudas de forma aleatria. Das 38 questes foram objeto de estudo 16 (anexo 4),

em conformidade com o nmero de questionrios respondidos e com as respostas mais

significativas estatisticamente.

Estas questes tm por base o Work Values Questionnaire (WVQ) de Furnham

et al. (2005).

A escala de resposta do tipo Likert, com 5 tipos de resposta alternativa (nada

importante, pouco importante, importante, muito importante, extremamente


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importante), onde assinalada com um (X) a alternativa que corresponde opinio do

inquirido.

A segunda parte referente opinio dos trabalhadores sobre a sua satisfao no

trabalho constituda por 8 questes. A escala de resposta do tipo Likert, com 5 tipos

de resposta alternativa (Muito motivado, motivado, indiferente, desmotivado, muito

desmotivado), onde assinalada com um (X) a alternativa que corresponde a opinio do

inquirido.

A ltima parte diz respeito a questes demogrficas que incluem o gnero, a

idade, o estado civil, o tempo de trabalho na empresa e o grau de escolaridade.

Foram, tambm, realizadas oito entrevistas estruturadas, constitudas por

questes abertas, a colaboradores escolhidos de forma aleatria.

O objetivo da realizao das pequenas entrevistas individuais era aprofundar a

pesquisa sobre o tema e conhecer a opinio dos entrevistados. Os entrevistados tiveram

a oportunidade de desenvolver a sua opinio de forma livre e sincera, sem distores,

uma vez que estes foram informados que a pesquisa no identifica os funcionrios.

As entrevistas foram realizadas e registadas por escrito pela pesquisadora, com o

prvio esclarecimento dos objetivos do estudo.

A entrevista inclua as seguintes questes: O que para si a motivao? Como

o seu dia-a-dia no local de trabalho? Quais podem ser as possveis causas da motivao

e desmotivao no local de trabalho? Sente que a empresa onde trabalha preocupa-se

com a sua motivao, de que forma? O que acha que a sua empresa tem proporcionado

aos colaboradores em relao a este tema? O que acha que a empresa devia fazer?

Quando se sente desmotivado no trabalho que estratgia utiliza para se automotivar?


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4.RESULTADOS

4.1. Anlise e Fiabilidade da Escala

Os dados foram analisados com o programa IBM SPSS 21.0. A informaorelativa mdia, desvio padro, correlao item-total corrigida, alpha de Cronbach se o

item for apagado e simetria apresentada na tabela 1 (anexo 5).

No que diz respeito estatstica, todos os itens apresentam desvios-padro entre

0.80 para o item 10 e 1.20 para o item 12, o que significa que as respostas diferem mais

neste item. Todas as correlaes item-total apresentam valores entre 0.32 e 0.74 (acima

dos 0.30 referidos por Nunnally & Bernstein, 1994). Neste sentido, todos os itens foram

mantidos, resultando numa escala com uma consistncia interna elevada ( = 0.85), que

se encontra acima do valor de 0.70 referenciado por Nunnally (1978).

4.2. Escala de Motivao

A estrutura fatorial da escala de motivao foi analisada atravs de uma anlise

exploratria dos 16 itens (anexo 4). O valor de KMO foi de 0.78 (acima do valor de

0.60 recomendado por Martnez-Arias, 1995) e o teste de Bartlett foi significativo (2=

639.332; DF = 120; p < 0.001). A anlise fatorial, usando o mtodo de estimao de

componentes principais com rotao varimax e o critrio de valores de eigenvalue

superior a 1.00, produziu uma soluo fatorial de trs fatores que explica 60.65% da

varincia (35.43% para o fator 1, 16.37% para o fator 2 e 8.85% para o fator 3). Os

fatores so identificados como motivao pessoal (fator 1), motivao intrnseca (fator

2) e motivao extrnseca (fator 3), com eigenvalues de 5.67, 2.62 e 1.41,

respetivamente. O valor das cargas fatoriais para os 16 itens, que compem estes

fatores, so apresentados na tabela 2 (anexo 5).

De acordo com as indicaes de Stevens (2002), escolhemos reter os fatores com

uma carga fatorial superior a 0.40. O primeiro fator composto por seis itens, o


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31

segundo por cinco e o terceiro igualmente por cinco. Todos os valores so superiores a

0.43, indicando que, apesar de relacionados, os itens so relativamente independentes.

Trs itens (10, 13 e14) apresentam uma carga fatorial em dois fatores, optando-se por

mant-los no fator com maior carga.

Desta forma, at este momento, todos os itens foram aceites: o fator 1 seria

composto pelos itens 8, 12, 13, 14, 15 e 16, o fator 2 pelos itens 2, 3, 4, 6, 9 e o fator 3

pelos itens 1, 5, 7, 10 e 11. No que se refere ao Alpha Cronbach, o fator 1 apresenta um

valor de 0.87, o fator 2 de 0.51 e o fator 3 de 0.74. Para o fator 2, observou-se que a

eliminao do item 6 aumentaria de forma significativa a consistncia interna da

subescala. Nesse sentido, optou-se por eliminar esse item e o fator 2 passou a apresentar

um alpha de Cronbach de 0.79. Na tabela 3 (anexo 5), mostra-se a composio final dos

3 fatores.

Ao analisar-se cada subescala de motivao denominaram-se como motivao

pessoal o fator 1, pois ao analisar-se os itens verificou-se que este possui itens

preponderantemente alusivos a convenincia do trabalhador, (como por exemplo: ter

um trabalho que no stressante e trabalhar num local conveniente e de fcil

acesso).

O segundo factor foi denominado por motivao intrnseca, pois diz respeito a

itens alusivos ao trabalho em si.

Finalmente o factor 3 constitudo essencialmente por itens referentes s

condies exteriores ao trabalho, por isso foi denominado por motivao extrnseca.

4.3. Estatsticas Descritivas das Variveis em Estudo

A tabela 4 (anexo 5) mostra a estatstica descritiva das variveis utilizadas no

estudo. Como se pode observar, a motivao pessoal (fator 1) apresenta o valor mdio

mais elevado (M = 3.61), encontrando-se acima do ponto mdio da escala (de 1 a 5).


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Por outro lado, a varivel com o valor mdio mais baixo o grau de motivao (M =

2.54), o que mostra que, no geral, os participantes no se encontram muito motivados

para a atividade desenvolvida.

4.4. Comparao de Mdias nas Variveis em Estudo

No que se refere comparao entre os diferentes tipos de motivao, o teste t

para amostras emparelhadas mostra a existncia de diferenas significativas entre a

motivao pessoal (fator 1) (t(79)= 9.391, p < .001) e a motivao extrnseca (fator 3) e

entre a motivao intrnseca (fator 2) e extrnseca (fator 3) (t(79) = 15.696, p < .001).

Atravs da estatstica descritiva, observa-se que a motivao extrnseca (fator 3)

apresenta uma mdia inferior (M = 2.73) motivao pessoal (fator 1 (M = 3.61) e

motivao intrnseca (fator 2) (M = 3.60).

No que diz respeito comparao entre os diferentes grupos sociodemogrficos

no que se refere s trs subescalas da motivao, em primeiro lugar no se regista

qualquer diferena entre gnerospara o fator 2 e fator 3 (p > .05), mas o teste de Mann-

Whitney revela que h diferenas significativas no que diz respeito ao fator 1 (U =

272.000, p = .033): os homens (Md = 27.92) apresentam uma menor motivao pessoal

(fator 1) do que as mulheres (Md = 42.94).

Por outro lado, o teste de Kruskal-Wallis no regista diferenas significativas

nas variveis idade,estado civile tempo na empresa(p > .05) em relao a nenhuma

das subescalas de motivao, o que significa que a idade, o estado civil e o tempo na

empresa no tm influncia nos diferentes tipos de motivao.

Por outro lado, no que se refere escolaridade (tabela 6), o teste de Kruskal-

Wallis permitiu identificar diferenas significativas apenas para o fator 1 (H(3)= 12.417;

p = .006). De acordo com o teste de Mann-Whitney com correo de Bonferroni ( =


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.008), os licenciados (Md = 3.00) apresentam valores significativamente mais baixos (U

= 14.000; p < .001) do que os participantes com o nvel bsico (Md = 4.50).

Em relao carga horria (tabela 7), o teste t para amostras independentes

coloca em evidncia diferenas significativas entre os grupos para o fator 3 (t (78) =

2.138, p = 0.36), ou seja, os indivduos que trabalham em full-time (M = 2.85)

apresentam valores superiores de motivao intrnseca do que aqueles que trabalham em

part-time (M = 2.60).

Por fim, em relao loja a que os participantes estavam afiliados, de acordo

com o teste de Kruskall-Wallis tambm no se verifica diferenas estatisticamente

significativas para nenhum dos fatores (p > .05).

4.5. Correlaes das Variveis do Estudo.

Atravs da anlise dos coeficientes de correlao de Pearson, foi possvel

encontrar associaes estatisticamente significativas e positivas entre os diferentes tipos

de motivao (p< .01), com valores de correlao de 0.334 (fator 1 e 3), 0.470 (fatores

1 e 2) e 0.588 (fatores 2 e 3), o que significa que, quanto maior um tipo de motivao

maior ser o outro.

Na tabela 7 (anexo 5), pode observar-se as correlaes existentes entre os trs

tipos de motivao e as restantes variveis em estudo.

Atravs dos dados descritos na tabela, verifica-se que o fator 1 apresenta

correlaes positivas e significativas (p < .05) com as atividades desenvolvidas (r =

.230) e o gnero (r = .258), o que significa que os nveis deste tipo de motivao

aumentam no s quando as pessoas se encontram muito desmotivadas em relao s

atividades desenvolvidas mas tambm quando os participantes so mulheres. Este fator

tambm apresenta uma correlao negativa com o grau de escolaridade (r= -.278), ou

seja, graus de escolaridade mais elevados correspondem a menores nveis de motivao.


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No que diz respeito ao fator 2, este encontra-se positiva e significativamente (p

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