A NovaVoz do - IBM - United States · Isso inclui a redução ... função de Gerente de TI...

A NovaVoz

do

Insights do Estudo Global de Diretoresde Tecnologia da Informação(CIO)

Sumário Executivo do Governo Global


IntroduçãoEm um ambiente dinâmico, como um Diretor de Tecnologia da Informação

(CIO) pode gerar maior impacto em favor de toda a organização? Para

responder a essa questão, ouvimos mais de 2,5 mil CIOs de todo o mundo.

Foram incluídos neste grupo 287 CIOs de Governo de todos os níveis

governamentais. Essas conversas presenciais com duração de uma hora,

junto com nossas análises estatísticas, esclareceram as mudanças de

demandas sobre os CIOs. Descontentes por serem conhecidos apenas

como especialistas de TI ou perseguidores incansáveis de redução de

custos, alguns CIOs estão redefi nindo seu papel.

Os cidadãos estão cada vez mais exigentes quanto à melhoria do acesso a

serviços públicos adequados, uma maior responsabilidade e transparência

dos funcionários públicos, maior confi ança na forma como os Governos

lidam com os seus dados pessoais e uma maior efi ciência na prestação de

serviços, tudo ao mesmo tempo.

Os líderes políticos e governamentais estão reconhecendo a importância

da informação e da tecnologia para solucionar esses problemas, que

representam a base da modernização e transformação governamental. Eles

realçam a necessidade de atuar por conta da crise econômica. O papel

desempenhado pelos CIOs nos planos de transformação governamental

nunca foi tão preponderante – oferecendo aos CIOs uma oportunidade para

redefi nir seu papel a fi m de cumprir as expectativas mais elevadas.

A voz dos CIOs está começando a ser ouvida de novas maneiras - à medida

que eles são cada vez mais reconhecidos como membros de pleno direito

da equipe executiva. Os CIOs de Governo estão extremamente envolvidos

na defi nição de estratégias de programa e missão, no incremento de

fl exibilidade e mudança, bem como na solução das questões inerentes

aos negócios. Eles estão encontrando novas maneiras de contribuir

signifi cativamente para os resultados públicos, não apenas para os

problemas de TI.

Atualmente os CIOs de Governo gastam impressionantes 57% de seu

tempo com atividades que estimulam a inovação. Essas atividades incluem

o incentivo aos planos inovadores, a introdução de novas tecnologias e

o gerenciamento de problemas de negócios não-tecnológicos. 36% são

gastos em tarefas essenciais e mais tradicionais do CIO, relacionadas ao

gerenciamento do ambiente tecnológico existente. Isso inclui a redução

de custos de TI, a atenuação de riscos à empresa e o aproveitamento da

automação para reduzir custos em outras áreas da empresa. O restante é

dedicado a outras atividades.

A Nova Voz do CIO

Todos os CIOs reconhecem que alguns de seus objetivos mais importantes

geralmente parecem estar em confl ito: Como podemos sustentar a

introdução de novos serviços, ao mesmo tempo em que evitamos a

interrupção dos serviços exigentes? Como posso reduzir os custos e

aperfeiçoar os serviços? Como equilibrarei a necessidade de infl uenciar a

estratégia de negócio com a necessidade de fornecer suporte de TI de alto

nível?

Estas realidades duplas – reconhecimento do papel crescente da TI e a

necessidade de atuar – criaram um catalisador para a inovação e reforma

do gerenciamento e governança de TI. Esses aspectos são discutidos há

anos com excelentes exemplos de inovação de TI nas organizações do

setor público de todo o mundo. No entanto, os CIOs afi rmam que há um

longo caminho a percorrer para realizar o potencial da TI e para satisfazer o

público e seus líderes.

Frente a esse novo cenário, os CIOs de Governo, como seus pares do setor

privado, precisam integrar um novo conjunto de papéis de liderança que

geralmente estão em confl ito, mas que, na verdade, são complementares.

Eles precisam defi nir os novos papeis para que possam se adaptar à

natureza particular do setor público em geral e das suas empresas em

particular, o que aumenta a complexidade e impõe restrições à realização de

mudanças. Controlar de maneira efi ciente essas tensões será fundamental

para o sucesso e o progresso das agências e do Governo como um todo.

Funções complementares, porém, às vezes, confl itantes

Um CIO da área de eletrônica resumiu bem: “Em TI, não somos mágicos,

mas certamente somos malabaristas”. Um dia, os CIOs podem se encontrar

diante do inesperado, liderando uma organização que soluciona inúmeros

problemas para os clientes, tanto interna quanto externamente. Não há

dúvida de que as funções de TI representam a alma de grande parte das

empresas e instituições públicas. Mas os CIOs nos disseram que somente

podem dar mais atenção às novas idéias de tecnologias após tratarem das

necessidades atuais de TI.

Após centenas de entrevistas, descobrimos que os CIOs de sucesso

reúnem três pares de funções. Essas funções duplas parecem, num primeiro

momento, contraditórias, mas são, na prática, complementares, exigindo

em equilíbrio de prioridades às vezes concorrentes. Para defi nir cada

função, adotamos uma expressão que descreve sua qualidade dominante.

Um CIO é a qualquer momento:

Um Visionário Perspicaz e um Pragmático capaz

Um Criador habilidoso de valor e um Redutor rigoroso de custos

Um Líder empresarial colaborador e um Gerente de TI inspirador


Ao integrar esses três pares de funções, o CIO de Governo:

Torna a inovação realNão é sufi ciente apenas planejar a inovação – ela precisa de uma base

forte. Ao agir como um Visionário Perspicaz, um CIO se torna um

observador, promovendo uma extensa pauta tecnológica para aumentar

o lucro da empresa a partir de iniciativas de vanguarda. O outro lado do

Visionário é a função de Pragmático capaz. Como um Pragmático, um CIO

lida com as realidades da empresa, do ambiente operacional e da cultura,

promovendo também a produtividade das soluções de TI atuais, para

proporcionar mais tempo e dinheiro à inovação.

Aumenta o retorno sobre o investimento da TIUtilizar a TI para produzir maior valor de negócios é essencial, aliado a um

foco contínuo no aumento da efi ciência e da produtividade e na redução

de custos. Um Criador habilidoso de valor encontra novos caminhos para

que os cidadão, a organização e o Governo como um todo lucrem com

o modo como os dados são usados. O Redutor rigoroso de custos, em

contrapartida, se concentra em gerenciar efi cientemente os orçamentos

e melhorar os processos para eliminar e reduzir custos desnecessários e

realizar efi ciências operacionais.

Expande o impacto nos negóciosPara contribuir o máximo possível com a organização, é vital o conhecimento

e a experiência comprovados em questões de programa, missão de

negócios e técnicas. Em parte do seu tempo, como Líderes Empresariais

Colaboradores, os CIOs de Governo deverão se envolver com a empresa

para, junto com seus colegas executivos, impulsionar novas iniciativas de

negócios e promover mudanças culturais. Em outras oportunidades, a

função de Gerente de TI inspirador ocupa o centro do palco para motivar a

organização de TI e apresentar um desempenho superior na área.

Visionário Perspicaz

Criador habilidoso de valor

Líder empresarial colaborador

Tornando a inovação

real

Aumentando o retorno sobre o investimento da

TI

Expandindo o impacto nos

negócios

Pragmáticocapaz

Redutor rigoroso de custo

Gerente de TI inspirador

A Nova Voz do CIO

Ajuste do mix, de par em par

Não é surpreendente que os CIOs devem conciliar pensamentos

aparentemente opostos. Mas nossas conclusões revelaram maneiras pelas

quais eles podem ser mais efi cientes neste ato de equilíbrio diário. Até

mesmo alguns CIOs experientes reconheceram que são sufi cientemente

fortes em apenas uma ou duas das seis funções do CIO. Porém, todas as

funções exigem um pouco de atenção.

As realidades que se apresentam a cada indivíduo infl uenciam como esse

CIO pode e deve gerenciar a mudança a qualquer momento. Muitos fatores

impactam as decisões sobre quanta ênfase precisa ser direcionada em uma

única função. Entre eles, estão as políticas, as condições macroeconômicas

e regionais, forças específi cas do setor e várias características

organizacionais, assim como as habilidades e aspirações do próprio CIO.

Mas, apesar das múltiplas forças em jogo, nossos resultados mostram

que CIOs de sucesso descobrem a maneira de se concentrar em projetos

de alto valor para apoiar suas organizações. Nas páginas a seguir,

compartilharemos com vocês as vozes de vários CIOs de Governo e o

que eles estão fazendo para alcançar os três objetivos principais: tornar a

inovação real, aumentar o retorno sobre o investimento de TI e expandir o

impacto nos negócios (na missão).


Tornando a inovação realVisionário Perspicaz e Pragmático CapazO Visionário Perspicaz atua na defi nição de estratégia e auxilia a instituição

pública a explorar a maneira pela qual a tecnologia possa impulsionar

a inovação, visando dar apoio à missão e aos resultados desejados. O

Pragmático capaz possibilita a incorporação de planos inovadores. As

principais ações do Visionário são: promover a integração de negócios e

tecnologia, inovação campeã e estender a infl uência do CIO. As principais

ações do Pragmático são: proporcionar a visão corporativa, facilitar o

trabalho em grupo e concentrar-se nas competências básicas.

“Promover a inovação é um dos elementos-chave no trabalho de um CIO.”

CIO, Agência de Serviços Sociais, Governo

Provincial, Alemanha

Figura I Os CIOs devem desempenhar um papel fundamental como promotores da inovaçãoOs CIOs do setor público atuam na orquestração da inovação e na defesa da TI como elemento-chave da inovação.

Orquestração do

processo de inovação

Promover a TI de maneira

proativa como elemento de

inovação

Governo global

Setor privado

Governo global

Setor privado

mais

mais

A Nova Voz do CIO

Os CIOs de Governo atuam na orquestração e promoção da inovação.

Eles estão investigando várias tecnologias inovadoras, priorizando as que

solucionam seus desafi os específi cos. No entanto, os CIOs reconhecem que,

acima de tudo, eles devem continuar a fornecer aos seus clientes serviços

confi áveis.

Os CIOs de Governo afi rmam que estão desempenhando cada vez mais um

papel fundamental na promoção da inovação dentro da sua organização, de

suas agências, mesmo das suas jurisdições – governos municipais, estaduais

e federais. Para tanto, eles estão adotando uma abordagem diferente,

colaborando com seus colegas para ajudar suas agências a encontrar novas

maneiras de aplicar estrategicamente as tecnologias mais recentes.

Os CIOs de Governo buscam tecnologias e abordagens que solucionam as

operações empresariais atuais. Essas tecnologias incluem, entre outros, a

virtualização, Business Intelligence, as análises, o gerenciamento de riscos e

a conformidade, e portais de autoatendimento.

Figura 2 Os CIOs visionários estão priorizando as soluções inovadoras que atendem às

necessidades do programa e da missãoEm quase todos os casos, os CIOs do Governo Global se sobressaíram em relação aos CIOs do setor privado na exploração e no planejamento visionários.

Governo global

Setor privado Virtualização

Inteligência de negócios e análises

Gerenciamento de riscos e conformidade

Portais de autoatendimento

Arquitetura orientada a serviços (SOA)/Web Services

Soluções de mobilidade

Colaboração de clientes e parceiros

Inovação tecnológicas

Comunicação unifi cada

Rede social e de colaboração

OBSERVAÇÃO: Foi solicitado que os CIOs selecionassem todas as respostas aplicáveis à pergunta: “Que tipo de planos visionários você tem para um cenário de competitividade mais acirrada?”


Os CIOs de governo local se sobressaem em relação aos CIOs do Setor

privado e aos outros CIOs de governo no planejamento da implementação

dos novos usos de TI. Há muitas razões para que isso seja particularmente

verdadeiro em organizações do setor público nos países com abordagens

mais favoráveis à modernização de TI governamental, conforme o ranking

anual da Economist Intelligence Unit1 .

Os CIOs afi rmam que estão ansiosos para utilizar essas tecnologias a

fi m de melhorar a colaboração e a produtividade entre as agências, nos

departamentos e com os cidadãos. Por exemplo, muitos estão explorando

o uso de ferramentas de rede social: a implementação dos serviços de

autoatendimento, Web 2.0 e mash ups, e ferramentas móveis.

Muitos CIOs de Governo atuam como Visionários Perspicazes em seu

planejamento e muitos já transformam os planos em ações concretas.

O desafi o é mostrar a capacidade de oferecer resultados, contribuindo

signifi cativamente para os resultados desejados, aproveitando o

conhecimento sobre o que a TI pode fazer.

Figura 3 Os planos visionários dos CIOs variam entre os três níveis de governoOs governos locais estão liderando o caminho, ao buscar muitas soluções inovadoras.

Local/municipalRegional/provincal/estadoCentral/nacional/federal

Virtualização

Portais de autoatendimento

Soluções de mobilidade

Rede social e de colaboração

Arquitetura orientada a serviços (SOA)/Web Services

Web 2.0 e mash ups

Computação em nuvem/software como service

A Nova Voz do CIO

Simultaneamente, os CIOs de Governo devem continuar a fornecer serviços

confi áveis aos cidadãos e funcionários públicos. No entanto, em vários níveis

governamentais, o trabalho dos CIOs ainda é visto como meramente de

entrega de um serviço de necessidade básica. 32% dos CIOs nos disseram

que seu programa, sua missão e seus pares empresariais os percebem

como prestadores de serviços de tecnologia básica, enquanto apenas 22%

afi rmaram que são vistos como elementos fundamentais da missão/visão

empresarial.

A maioria dos CIOs de Governo gostaria de ver uma mudança na forma como

são percebidos ao longo do tempo. Um CIO de Governo expressou o dilema:

“Gostaríamos de ser vistos como facilitadores da mudança organizacional

e elementos fundamentais da nossa visão empresarial, mas a maioria nos

percebe como provedores de serviços de tecnologia.”

Os CIOs de Governo só terão êxito se forem também Pragmáticos capazes

que executem efetiva e efi cientemente operações rotineiras de tecnologia de

rotina – atendendo às expectativas e dedicando mais tempo aos negócios

voltados para atividades de transformação.

Você está sufi cientemente bem posicionado para atender às

expectativas - visionário ou não?

O quanto você está explorando parcerias para permitir maior

foco na inovação?

O quanto você é capaz de articular como diferentes modelos

operacionais podem contribuir para a missão desejada e

resultados do programa?


Aumentando o Retorno sobreo Investimento da TICriador habilidoso de valor e Redutor rigoroso de custosO Criador habilidoso de valor desenvolve melhores soluções ao

compreender as informações dos clientes e cidadãos e as necessidades

de serviços, enquanto o Redutor rigoroso de custos mantém-se vigilante

sobre a possibilidade de corte de gastos desnecessários. Para misturar

os dois papeis, um CIO precisa ser proativo na compreensão das

necessidades dos constituintes, utilizando métodos inovadores. As ações-

chave do Criador de valor são: harmonizar os dados, entrar em contato

com os clientes e cidadãos de novas maneiras, e aumentar a integração

e a transparência. As ações do Redutor de custos são: padronizar para

economizar, centralizar a infraestrutura e manter a redução de custos

como prioridade principal.

Precisamos ajudar o negócio a funcionar de forma mais efi caz através da colaboração e da extração de valor dos nossos dados.”

CIO, Organização Quasi-Government,

Reino Unido

Figura 4 Os CIOs falam sobre o aumento das exigências para compartilhar informações com muitas organizaçõesOs CIOs do setor público estão compartilhando mais informações com terceiros – 44% mais – em relação a seus pares do setor privado.

Compartilhar informações

com terceiros

Promover de maneira

proativa a sugestão de

melhores formas para

usar os dados

Governo global

Setor privado

Governo global

Setor privado

mais

mais

A Nova Voz do CIO

Os CIOs de Governo falam sobre a consciência crescente entre os altos

funcionários públicos sobre como a informação e a tecnologia podem

agregar valor, transformando a maneira como a organização – e o

governo como um todo – atua e interage com os cidadãos.

Especifi camente, os governos estão percebendo que uma grande

quantidade de informações representa um ativo a ser estrategicamente

aproveitado e melhor gerenciado. O aumento da colaboração, os canais

de comunicação mais variados e em maior número, a integração de

dados e a transparência são vistos como formas de apoiar melhor os

programas e as missões.

Para extrair valor máximo das informações, os dados precisam ser

primeiramente confi áveis e seguros. Um CIO de governo afi rmou que

“quanto melhor a governança, mais você gasta tempo nos aspectos

visionários do trabalho do CIO”. No entanto, uma minoria de CIOs de

Governo estão criando um modelo de governança de dados forte para

proteger a confi abilidade e a segurança dos dados . Essa realidade

foi observada por um CIO: “A governança dos dados é o nosso maior

problema.”

No entanto, simultaneamente, organizações governamentais enfrentam

graves pressões orçamentais. Os CIOs reconhecem que são vistos como

gerentes de centros de custo – ou despesas indiretas. Eles devem ser

vistos como prestadores efi cientes de serviços, promovendo uma melhor

tomada de decisão, e melhores maneiras de operar através da utilização

da informação e tecnologia.

Muitos desafi os estão por vir. O que levanta uma pergunta fundamental:

“Os CIOs de Governo vão evoluir? Se assim for, os obstáculos impedirão

progresso signifi cativo?”

Em geral, os CIOs de Governo visam tornar suas operações mais

efi cientes – através de infraestrutura centralizada e trabalhar com

parceiros externos – 16% mais do que os CIOs do Setor Privado.

Olhando através da lente da competência, as agências nacionais/federais

utilizam parceiros de maneira mais ampla em relação a seus pares

governamentais regionais e locais.


Eles afi rmam que suas organizações utilizam parceiros não apenas para

gerenciar custos. Eles fazem isso para compensar a escassez endêmica de

competências, adiar os riscos e ter acesso a conhecimentos e experiências

que estão disponíveis apenas no exterior. Um CIO de Governo admite que,

“Usamos muitos serviços de TI de terceiros por conveniência, não por causa

da estratégia.”

Figura 5 Os CIOs de Governo colaboram mais intensamente com parceiros, em relação aos do setor privadoOs governos nacionais fi zeram isso muito mais do que os governos subnacionais.

Governo global vs. Setor privado

Quanto os parceiros

são usados extensivamente

Jurisdição

mais mais

Governo global

Setor privado

Governo nacional

Governo estadual ou municipal

Os CIOs de Governo são avaliados pelos seus líderes seniores menos

na relação custo-efi cácia e controle de orçamento do que seus pares do

setor privado. No entanto, dado que as pressões orçamentais do governo

estão se intensifi cado, esses CIOs devem atuar mais ativamente na

defi nição, medição e no gerenciamento de seus custos de TI.

Para tanto, eles terão de resolver questões estruturais que difi cultam o

gerenciamento das despesas de TI no governo; por exemplo, aumentando

a fl exibilidade dos orçamentos de TI dentro de um ano fi scal e cobrar os

usuários fi nais com base no uso. Em alguns países, as restrições políticas

e jurídicas terão de ser modifi cadas antes da implementação de modelos

operacionais de TI mais efi cientes.

A Nova Voz do CIO

Figura 6 Os CIOs do Governo são avaliados especialmente na execução do projetoOs CIOs de Governo mencionam que seu gerenciamento foca menos na relação custo-efi cácia e no controle de orçamento do que seus pares do setor privado, mas estão a par com eles quando se trata de alinhar negócios e TI.

Governo globalSetor privado

Execução do projeto

Alinhamento de negócios e TI

Relação custo-efi cácia

Estabilidade de suporte técnico

Implementação de novo sistema

Controle de orçamento

OBSERVAÇÃO: Foi perguntado aos CIOs sobre os três critérios mais importantes que seriam usados por seu gerenciamento para medir o seu desempenho em 2009.

Até que ponto você sugere novas formas para que a informação

possa fornecer valor?

Até que ponto você infl uencia a defi nição do “valor da informação”

e os modelos de operação associados (inclusive o desafi o aos

modelos existentes) e com quem?

Como sua governança e seus modelos de gerenciamento

proporcionam visibilidade, transparência e responsabilização?

Integridade das informações, qualidade, segurança, disponibilidade

e utilidade?

De que forma você pode trabalhar com a política e as áreas do

programa de uma agência ou departamento para obter o máximo

rendimento da sua carteira atual de TI?

Você pode medir o progresso na melhoria do valor dos dados, da

governança e relação custo-efi cácia das operações, de uma maneira

que também envolve seus colegas de gerenciamento para que isso

seja visto como uma missão compartilhada?


Expandindo o impacto nos negóciosLíder empresarial colaborador e Gerente de TI inspirador

O Líder empresarial colaborador compreende completamente a missão,

o programa e os negócios centrais da organização, criando parcerias

fortes, interna e externamente. O Gerente de TI inspirador demonstra

experiência pessoal, técnica e empresarial e é um defensor de habilidades

mais profundas em toda a organização de TI. As ações-chave do Líder

empresarial são: conhecer a missão, os programas associados e os

negócios, envolver-se com colegas de negócios em projetos que não

são de TI, e apresentar e medir a TI em termos de negócios. As ações-

chave do Gerente de TI inspirador são: cultivar o talento de TI que for

verdadeiramente extraordinário, conduzir as forças da TI e aprimorar os

dados. Para muitos CIOs de Governo, um grande desafi o é nutrir e manter

as habilidades exigidas pelas organizações líderes de TI.

Os CIOs de Governo participam ativamente na criação, decidindo

e apresentando estratégias com sua equipe de gerenciamento,

nomeadamente a nível de governo estadual ou municipal, muitas vezes

mais do que seus pares do setor privado. Em suma, eles falam sobre a

maior participação na co-criação da estratégia organizacional.

“Os modelos de entrega de projeto colaborativo exige muita atenção e governança, para atender as necessidades dos empresários e das pessoas da tecnologia.”

CIO, Agência do Governo Provincial,

Canadá

A Nova Voz do CIO

Figura 7 Os CIOs do Governo estão muito envolvidos na co-criação de estratégias de negócios

com os outros líderes empresariaisIsto sugere que os líderes empresariais reconhecem a importância da TI na entrega dos planos estratégicos.

Criar estratégia de negócios como membro

da equipe

Apresentar a estratégia de negócio em conjunto com outros membros à

equipe de gerenciamento mais antiga

Decidir sobre a estratégia de negócios como um membro da equipe de gerenciamento mais

antiga

Governo global vs. Setor privado

Jurisdição

Governo global

Setor privado

Governo global

Setor privado

Governo global

Setor privado

Governo nacional


Governo nacional


Governo nacional


A pergunta permanece: os CIOs de Governo podem cumprir as exigências

crescentes suportadas pelas suas organizações por serem mais envolvidos

na defi nição da estratégia? Isso requer um foco nos resultados, bem como

o conhecimento da missão e do programa. Os CIOs também precisam

compreender os problemas operacionais que não são de TI, e devem ser

capazes de articular na linguagem comercial como a TI pode resolvê-los,

ao mesmo tempo contribuindo signifi cativamente para os resultados.

Apesar dos CIOs reportarem que eles gastam mais tempo em tarefas

operacionais do que gostariam, eles estão aumentando o foco em

questões estratégicas, bem como mantendo a melhoria do serviços

entregues.

No sector público, os CIOs que trabalham nos países mais favoráveis à

modernização da TI gastam menos do seu tempo a gerenciar atividades

tecnológicas em curso e resolver problemas maiores. Mais do que os

outros CIOs de Governo, este grupo gasta mais tempo na criação de

planos e implementação de novas iniciativas. Mas os CIOs focados

mais estrategicamente afi rmam que gastam uma porcentagem maior do

orçamento em atividades tecnológicas em curso. Essa tendência sugere

que os investimentos nas operações de rotina podem auxiliar na libertação

de recursos para mais elementos estratégicos do seu papel.


Figura 8 Os CIOs de Governo pretendem gastar mais tempo em iniciativas estratégicasOs CIOs dos países que fazem parte dos primeiros 25% gastam menos tempo e mais orçamento no gerenciamento da prestação de serviços de tecnologia e operações relativas à amostra geral do governo global.

Repartição do tempo

Alocação do orçamento

Primeiros 25%

Governo global

Primeiros 25%

Governo global

Criação de planos

inovadores e

conquista

da confi ança

Implementação

de novas

tecnologias

e iniciativas

empresariais

Gerenciamento

das atividades

de tecnologia

em curso

Eliminação

de custos

Resolução de

problemas

tecnológicas

importantes

Gerenciamento

dos problemas

empresariais sem

caráter tecnológico

Outros

OBSERVAÇÃO: Consulte “Como nossa pesquisa foi conduzida” para uma defi nição detalhada dos “primeiros 25% países”.

Até que ponto os seus colegas de gerenciamento têm uma

apreciação realista do potencial da TI para transformar o setor

público e das limitações a serem superadas?

Como você colabora com as áreas do programa, orçamento,

fi nanças, aquisições para que a missão comum evolua?

Até que ponto você está equilibrando o seu mix de

competências organizacionais (por exemplo, entre a

experiência técnica e a supervisão do projeto/programa)?

O seu progresso em atrair, desenvolver e manter o quadro de

habilidades necessárias para uma organização de líderes de TI

é conforme o esperado?

A Nova Voz do CIO

Gerenciando de funções duplas no futuroMas, apesar das várias forças em jogo, nossas conclusões mostram que os

CIOs descobriram maneiras de se concentrarem no que é mais importante

para eles e suas organizações. A voz de mais de 2.500 CIOs de todo o

mundo aponta ações signifi cativas para auxiliar os CIOs a alcançarem

os objetivos primordiais para tornar a inovação real, com o consequente

aumento do retorno sobre o investimento da TI e expansão do impacto nos

negócios.

No sector público, observou-se que os CIOs responderam positivamente

à importância da inovação e expressaram um forte interesse em novas

tecnologias. Da mesma forma, em comparação com seus pares do sector

privado, eles se sobressaem como Líderes empresariais colaboradores e

Visionários Perspicazes no que diz respeito à defi nição da estratégia com a

equipe de gerenciamento mais antiga.

Eles estavam dispostos a trabalhar com instituições educacionais e

governos em todos os níveis para fornecer informação e promover a

inovação. Não foi tão claro se os resultados da pesquisa refl etem a

realização ou aspiração, mas ambos são importantes para reconhecer e

perceber.

Os CIOs do Governo focam menos do que os CIOs do Setor Privado

no papel do Pragmático capaz. Eles colocaram menos ênfase também

no papel do Redutor rigoroso de custo, como resultado, em parte, das

restrições específi cas para o setor público, que difi cultam a atuação fl exível

no gerenciamento de operações e de contenção de custos. No entanto,

os CIOs de Governo se preocupam também com o futuro e com a melhor

forma de responder às exigências crescentes da TI.

Os CIOs de Governo devem explorar seus pontos fortes e enfrentar suas

fraquezas utilizando suas relações crescentes com seus pares do programa

de agência e com os altos funcionários públicos de todo o governo, que

têm agora uma necessidade urgente de transformar a administração

pública. Os CIOs devem trabalhar com os funcionários públicos e com a

comunidade de TI para ajudá-los a compreender e, fi nalmente, superar

as limitações que, historicamente, atrasaram a rápida implementação e

aplicação de TI esperada.


Figura 9 Os CIOs de Governo se sobressaíram nas funções de Visionário Perspicaz e Líder empresarial colaboradorEm relação a seus pares do setor privado, os CIOs de Governo não se destacaram como Pragmáticos e Redutores de custo.

Governo globalSetor privado

Visionário Perspicaz

Criador habilidoso de valor

Líder empresarial colaborador

Pragmático capaz

Redutor rigoroso de custo

Gerente de TI inspirador

Observação: Os dados brutos de resposta para cada um dos três grupos de perfi l foram padronizados, em seguida, convertidos para as respectivas posições sobre uma distribuição normal, utilizando-se escores da escala com um intervalo possível de 0 a 10. O intervalo de 2-6 descrito no diagrama acima é baseado na escala real das respostas.

Em resumo, os CIOs de Governo têm uma excelente oportunidade para

estabelecer-se como elementos centrais no desenvolvimento futuro do

setor público. Mas é uma janela aberta... o momento para aproveitar essa

oportunidade é agora.

A Nova Voz do CIO

O que os CIOs de Governo podem fazerO CIO de Governo tem um público cativo – muitos dos desafi os

prementes do setor público estão relacionados com a TI e os altos líderes

públicos entendem isso cada vez mais. Para aproveitar essa oportunidade,

os CIOs precisam examinar se ajustes na forma de gerenciar os três pares

de funções do CIO são necessários.

Enquanto os CIOs de Governo enfrentam uma série de desafi os,

muitos são específi cos ao setor público, o que difi culta a promoção das

mudanças necessárias. No entanto, as realidades de hoje os apresenta

com uma oportunidade para agir: líderes públicos, a atual crise econômica

global e as questões globais se juntaram para impor níveis de mudança e

colaboração sem precedentes.

Estes ingredientes essenciais estão ajudando a pôr em causa e até

mesmo levantar muitas restrições de longa data enfrentados pelos CIOs

de Governo. Os melhores CIOs serão tanto voltados para a missão

como conhecedores do programa, e focado em resultados, pois ajudam

os funcionários públicos a continuar a transformação da administração

pública.

Foram defi nidos quatro passos que os CIOs podem seguir para tornar a

inovação real, aumentar o retorno sobre o investimento da TI e expandir

o impacto nos negócios. Esta jornada contínua consiste em ações que

integram os três pares de funções do CIO:

Figura 10 Recomendamos quatro passos que os CIOs podem seguir para tornar a inovação real, aumentar o retorno sobre o investimento da TI e expandir o impacto nos negóciosUma abordagem disciplinada de atuar sobre as recomendações - como - é a chave para sua liderança.

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Se conectar com a missão. Levantar o perfi l do CIO através de

uma abordagem informada e deliberada. Ganhar um lugar no diálogo

estratégico e infl uenciar a agenda da organização. Isto inclui a

compreensão das necessidades do negócio (programa, missão) e dos

resultados desejados.

Obter e utilizar as informações e os recursos adequados.

Tomar decisões informadas, oferecer julgamento confi ável, e dotar a

comunidade com os recursos adequados. Fornecer as informações

corretas para os decisores e infl uenciadores. É essencial usar uma

abordagem transparente para analisar e avaliar os riscos e fazer

compromissos. Todas essas são fundamentais para a construção de

confi ança entre CIOs de Governo e seus stakeholders. Lembre-se

também que o talento é importante – trazendo o talento certo para o

desafi o pode fazer toda a diferença.

Colaborar, se comprometer e integrar. Conectar pessoas,

compreender os desafi os e oportunidades no contexto. Assumir

compromissos e colocar a organização em conjunto para conseguir

objetivos comuns.

Executar e cumprir compromissos. Assumir compromissos com

segurança, identifi car e alocar recursos, funções e responsabilidades.

Alinhar as autoridades e responsabilidades. O CIO do governo deve

entregar os resultados prometidos e demonstrar o progresso em relação

aos resultados públicos compartilhados.

Com o tempo, os CIOs de Governo devem avaliar regularmente o

progresso e a ênfase adequada em cada um dos três pares de funções.

Nossos perfi s oferecem aos CIOs mais estrutura para identifi car onde

eles querem aumentar o seu foco e como fazê-lo. Qualquer função que

você escolher para enfatizar, estamos ansiosos para trabalhar com você.

Para mais informações, envie um e-mail para o IBM Institute for

Business Value, [email protected], ou, para baixar o estudo IBM Global

CIO Study, acesse nosso site:

ibm.com/voiceofthecio

A Nova Voz do CIO

Como nossa pesquisa foi conduzidaEste relatório apresenta insights do Governo desde a edição inaugural do

nosso estudo IBM Diretor Executivo de TI (CIO) - o mais recente na série

do C-Suite Study Series desenvolvida pela IBM Institute for Business Value.

Para compreender melhor os desafi os e objetivos dos CIOs de hoje, nos

encontramos frente a frente com 2.598 deles, a amostra com o maior

número desses executivos. Entre janeiro e abril de 2009, entrevistamos

esses CIOs, que representam diferentes tamanhos de organizações em 78

países e 19 indústrias. Entre janeiro e abril de 2009, foram entrevistados

CIOs destes, que representam diferentes tamanhos de organizações em

78 países e 19 indústrias.3

Nos reunimo-nos com 287 CIOs de Governo, abrangendo todos os níveis

governamentais: central / federal, estadual / regional e local / municipal.

Como parte de nossa análise, consultamos os países classifi cados para

Dimensão da “Política Governamental e Visão” da publicação anual

Economist Intelligence Unit, o E-Readiness Ranking de 2009, que inclui

cinco dimensões do progresso. 50% dos governos inquiridos provêem de

países dos primeiros 25%, conforme medido por esta dimensão. Foram

comparadas as respostas do governo global com as respostas dos CIOs

de Governo em países líderes na Dimensão da “Política Governamental e

Visão”, e também com as respostas dos seus pares do setor privado.

Sobre o IBM Institute for Business ValueO IBM Institute for Business Value, parte do IBM Global Business

Services, desenvolve insights estratégicos baseados em realidade para

os executivos de negócios a partir de problemas críticos específi cos de

um setor ou ligados a setores diferentes. Navegue pela nossa biblioteca

de pesquisa em: ibm.com /iibv.


Notas e fontesEconomist Intelligence Unit. Dimensão da “Política governamental e visão”. E-Readiness Rankings

2009 http://www.eiu.com/site_info.asp?info_name=ereadiness&page=noads&rf=0

Com base em conversas IBV em curso com CIOs e outros funcionários públicos.

Os CIOs entrevistados desses países foram considerados como pertencendo à categoria

Mercados em crescimento: Argentina, Austrália, Bahrain, Brasil, Camarões, Chile, China,

Colômbia, Croácia, República Tcheca, Equador, Egito, Gabão, Geórgia, Gana, Guiné,

Hong Kong, Hungria, Índia, Indonésia, Malásia, México, Marrocos, Nova Zelândia, Nigéria,

Paquistão, Peru, Filipinas, Polônia, Qatar, Romênia, Rússia, Arábia Saudita, Cingapura,

Eslovênia, Eslováquia, África do Sul, Taiwan, Tailândia, Tunísia, Turquia, Uruguai, Venezuela e

Vietnã. A categoria Europa Ocidental inclui os CIOs de: Áustria, Bélgica, Dinamarca, Finlândia,

França, Alemanha, Irlanda, Israel, Itália, Luxemburgo, Mônaco, Holanda, Noruega, Portugal,

Espanha, Suécia, Suíça e Reino Unido. A categoria da América do Norte consiste em CIOs de:

Bahamas, Canadá, Ilhas Cayman, Jamaica, Trinidad e Tobago e Estados Unidos.

Os CIOs inquiridos representam 19 indústrias. O setor das comunicações inclui: meios de

comunicação e entretenimento, telecomunicações e energia e serviços públicos. O setor

da distribuição inclui: agricultura, companhias aéreas, produtos de consumo e atacado,

alimentos, bebidas e fumo; ciências da vida e medicamentos; correio e entrega de

mercadorias, serviços profi ssionais, ferrovias, imobiliárias, varejo, transporte e logística, e

viagens e turismo. O setor industrial inclui: aeroespacial e de defesa; automotivo, produtos

químicos e petrolíferos, computadores e equipamentos de escritório, eletrônicos, energia

(produção e refi no), engenharia e máquinas, produtos fl orestais e papel, produtos industriais

e equipamentos de rede e comunicações. O setor de Serviços Financeiros inclui: bancário,

os mercados fi nanceiros e de seguros. O setor público inclui: educação, governo e serviços

públicos e os contribuintes de saúde e prestadores de serviços.

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implicam que a IBM pretenda colocá-los à disposição em todos os

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A NovaVoz do - IBM - United States · Isso inclui a redução ... função de Gerente de TI...

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