A PRÁTICA DA ESTRUTURAÇÃO DE PPPs E CONCESSÕES DE INFRAESTRUTURA NO BRASIL

7/23/2019 A PRÁTICA DA ESTRUTURAÇÃO DE PPPs E CONCESSÕES DE INFRAESTRUTURA NO BRASIL

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A PRÁTICA DA ESTRUTURAÇÃO DE PPPs ECONCESSÕES DE INFRAESTRUTURA NO BRASIL



A PRÁTICA DAESTRUTURAÇÃO DE

PPPs E CONCESSÕESDE INFRAESTRUTURANO BRASIL

2015



Prefácio 7

Introdução 8

Boas práticas na estruturação de projetos 11

Mecanismos contratuais inovadores 26

Programa aeroviário 33Estudos de caso: Aeroporto de Guarulhos,Aeroporto de Viracopos e Aeroporto do Galeão

Programa rodoviário 53Estudos de caso: BR-163 MT

e BR 060-153-262 DF/GO/MG

Saneamento 73Estudos de caso: Concessão de esgotamento sanitárioda Área de Planejamento 5 — AP-5 no município do

Rio de Janeiro e PPP de esgotamento sanitário domunicípio de Serra no Estado do Espírito Santo

PPP do Estádio do Mineirão 91

Concessão do Terminal Rodoviário de Belo Horizonte 101

PPP Hospital Metropolitano no município de Belo Horizonte 113

Perspectivas do setor de infraestrutura 123



7A PRÁTICA DA ESTRUTURAÇÃO DE PPPs E CONCESSÕES DE INFRAESTRUTURA NO BRASIL

A EBP é resultado do otimismo. Dos seus acionistas com odesenvolvimento do mercado de concessões e parcerias pú-blico-privadas (PPPs) no Brasil. De investidores com as opor-tunidades de investimento no país. De sua equipe técnica coma possibilidade de estruturar grandes projetos de infraestru-tura de maneira imparcial, transparente e ética. Dos nossosparceiros técnicos com a chance de fazer trabalhos sérios, de

alta qualidade e impacto. De governantes e gestores públicosque acreditam em planejar e implantar a infraestrutura para odesenvolvimento econômico e social do Brasil. Esse otimismo, após 6 anos de atuação, felizmente se tradu-ziu em vários projetos importantes para o desenvolvimentodo Brasil pela dedicação e esforço de milhares de pessoas,dos gestores e técnicos públicos e privados envolvidos nafase de estruturação dos projetos até os trabalhadores que

tornam real e palpável esse otimismo ao construir, manter eoperar a infraestrutura que oferece serviços à população.

Este livro procura capturar os principais aprendizados dessaexperiência quanto à fase inicial de estruturação dos projetos,não porque sejam necessariamente as melhores práticas, algoque é contingente e mutável em se tratando de empreendi-mentos complexos, mas porque nos pareceram boas práti-cas que merecem ser explicitadas e discutidas para facilitar

o processo de aprendizado necessário para que, em paraleloà infraestrutura física, continue a se desenvolver também ainfraestrutura institucional que permite à sociedade fazer es-colhas e tomar decisões procurando alcançar compromissosentre interesses legítimos, mas divergentes.

Que algumas das boas ideias aqui expostas sejam discutidas,copiadas e aperfeiçoadas e que o nosso otimismo se materia-

lize em nossas instituições.

Helcio Tokeshi e Maria Eduarda Gouvêa Berto



8 EBP – Estruturadora Brasileira de Projetos

O desenvolvimento e a expansão dos serviços de infraestrutura, essen-ciais para o crescimento econômico do país, têm se mostrado complexo eenvolve uma variedade de desafios em muitos países. Tratam-se de proje-tos de grande porte, que demandam investimentos significativos, e longoprazo de maturação, realizados sob incerteza e que geram externalidades.

Um elo fundamental, sobretudo no caso dos investimentos realizados combase em contratos de concessão ou PPP, é a estruturação dos projetos.Até a assinatura do contrato de concessão é percorrido um longo cami-nho que requer a elaboração de estudos, a formulação de instrumentosjurídicos, a realização de consulta pública, a publicação de edital e a reali-zação do leilão. As experiências no Brasil revelam que a conclusão dessesprojetos é lenta e atribulada. Quando bem sucedidos levam na maioria dasvezes vários anos para o fechamento do ciclo. Mesmo com planejamento epriorização das necessidades por parte do governo e um marco regulató-

rio suficientemente robusto, para que os projetos sejam implementados osgovernos precisam do apoio de uma gama de especialistas.

A estruturação de um bom projeto não é trivial. Para qualquer necessidadede serviço, a gama de soluções tecnicamente possíveis deve coincidir como que é financeiramente viável e, em seguida, resultar em um consensoem torno de uma solução que concilie interesses e prioridades das partesinteressadas.

Com o objetivo de superar alguns desses desafios e dar apoio a municí-pios, estados e ao governo federal na estruturação de projetos de PPPs enas concessões para ampliar e melhorar a oferta dos serviços públicos, foicriada em 2009, a Estruturadora Brasileira de Projetos — EBP, uma parce-ria inovadora formada pelo BNDES, pelo Banco do Brasil e pelos bancos,Bradesco, Citibank, BESI, HSBC, Itaú, Santander e Votorantim. Todos comparticipações iguais no capital votante da empresa.

Essa parceria inovadora é, em si, um caso interessante de parceria público-

privada, na medida que deu origem a uma empresa privada dedicada ao de-senvolvimento de projetos de interesse público, criando oportunidades deinvestimento para o setor privado. Foi o resultado da visão compartilhadaentre os bancos de que há uma quantidade significativa de capital privadopara ser investido em projetos de infraestrutura, que preenchem as lacunase as necessidades de serviço da população, mas que os governos têm difi-culdade em estrutura-los e torná-los robustos, atraentes e financiáveis.

A EBP, no seu apoio às diversas esferas de governo, age sempre com

independência, transparência e imparcialidade na estruturação de proje-tos, características estas estabelecidas em seu Estatuto Social por meiode regras que:




I. vedam a participação, seja ela direta ou por intermédio de assistência téc-nica a potenciais concorrentes em licitações e contratos administrativos deprojetos públicos de infraestrutura;

II. impedem que os acionistas da companhia tenham acesso ou possam in-tervir no conteúdo dos estudos técnicos durante sua fase de elabora-

ção, assegurando indiretamente a autonomia do seu corpo funcional;III. determinam a divulgação do conteúdo dos estudos técnicos desenvolvi-

dos pela empresa somente quando de sua conclusão. Desta maneira, tantoa sociedade como os próprios acionistas terão acesso ao mesmo materiale de maneira concomitante, eliminando riscos de informação privilegiada.

A criação da EBP foi aprovada pelo Conselho Administrativo de Defesa Eco-nômica (CADE), que reconheceu no propósito de existência da EBP a neu-

tralização de uma falha de mercado. O desenvolvimento de projetos por umagente diretamente interessado em uma concessão, gera conflitos de inte-resse, que podem ter efeitos negativos na concorrência do certame. A EBP,impedida pelo seu próprio estatuto de participar de leilões e/ou de execu-tar obra pública, atua como fomentadora de um novo nicho para o merca-do de consultoria independente para o setor público, antes não existente. Aaprovação pelo CADE impõe como condição para a existência da empresa amanutenção perene dos princípios de transparência e isonomia no acesso ainformação, independência e imparcialidade.

Os resultados obtidos nos certames dos projetos estruturados pela empresadesde a sua criação indicam o sucesso de seu modelo de atuação e o cum-primento do objetivo de produzir estudos de acordo com o interesse público,reforçando o caráter isonômico desses estudos e a qualidade dos projetosdas quais participa. Em seus seis primeiros anos de funcionamento, a EBPfoi responsável pela estruturação de projetos, com contratos assinados esti-mados em cerca de R$ 74 bilhões, compreendendo investimentos em rodo-vias, aeroportos, saneamento, mobilidade urbana, desenvolvimento urbano,

infraestrutura social e também em estádio de futebol. Em todos os projetosestruturados pela empresa, é marcante a alta competitividade dos certameslicitatórios, uma média de 4,8 licitantes por leilão.

Com base na experiência da EBP, o primeiro capítulo apresenta as boas prá-ticas no apoio prestado ao poder público na estruturação de projetos deconcessões e PPPs. O segundo capítulo descreve alguns dos mecanismoscontratuais inovadores aplicados nos contratos para incentivar concessioná-rios a fazer os investimentos para acompanhar o crescimento da demanda emanter a qualidade na prestação do serviço. Nos capítulos seguintes serãoilustrados alguns estudos de casos de projetos estruturados pela EBP.




O objetivo deste capítulo é apresentar algumas boas práticas baseadas naexperiência da EBP no apoio aos governos.

A estruturação de um projeto de concessão ou parceria público-privada(PPP) é um processo complexo, que envolve análises de natureza técnica,econômico-financeira e jurídica, além de interlocução constante com osdiversos atores e o entendimento de seus interesses e potenciais conflitos.Todas essas frentes integram um contexto único, devendo interagir ao lon-go do processo de estruturação para que o resultado final seja adequado.

Essa interação e integração de diversas frentes faz com que seja necessá-rio promover e coordenar um fluxo de informações e de tomada de deci-sões entre os diversos agentes envolvidos no trabalho.

Essa realidade exige que a equipe central encarregada da gestão do proces-so de estruturação esteja devidamente preparada para lidar apropriadamen-te com uma grande variedade de temas. Além dos conhecimentos especí-ficos sobre modelagem de concessão ou PPP, tal função de coordenação eintegração das diferentes frentes de trabalho de um projeto complexo requer

profissionais acostumados a trabalhar com equipes multidisciplinares e ca-pazes de interagir com todas as partes interessadas (governos, consultores,potenciais licitantes, financiadores, sociedade civil e imprensa), de forma apromover soluções que conciliem interesses sem violar restrições técnicas,financeiras e jurídicas. Além de possuir experiência em gerenciamento deprojetos e no trabalho em áreas estratégicas do setor publico, é importanteque esses profissionais tenham uma visão holística de cada projeto comonegócio, e que estejam familiarizados com a estruturação financeira de se-melhantes projetos. A capacidade de resolver problemas de maneira cola-

borativa, sabendo ouvir e se comunicar muito bem, também é fundamental.

Isso dito, a equipe central de integração do projeto não deve ser confundi-da com os responsáveis pela tomada de decisões no tocante às diretrizese ao conteúdo dos projetos. Essa função cabe aos agentes públicos eleitosou possuidores de mandato para o exercício de cargos de decisão. A equi-pe de integração do projeto desenvolve e prepara os estudos e materiaisnecessários para a tomada de decisão, assim como ajuda na coordenaçãoe na mobilização das pessoas necessárias para o processo de formação deconsenso e decisão. Ela é, pois, fundamental para o sucesso do processo,mas, em última instância, exerce uma função-meio e de suporte.




O restante deste capítulo subdivide-se em cinco sessões, corresponden-

tes às etapas fundamentais da estruturação de uma concessão ou PPP.A primeira é a de planejamento estratégico das prioridades do governoe da definição básica sobre como viabilizar a prestação de um serviço denatureza pública. A segunda etapa refere-se ao entendimento das carac-terísticas e condições de contorno do projeto, uma vez definida sua priori-dade e constatado que uma concessão ou PPP é a alternativa preferencialpara viabilizar a prestação do serviço. A terceira etapa é a mobilização daequipe para o projeto. A quarta etapa envolve o planejamento e a gestãopara a elaboração e condução dos estudos. A quinta e última etapa é a de

desenvolvimento e refinamento do projeto mediante processo de publici-zação e licitação.

I — PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E PRIORIZAÇÃO

O processo que dá origem a um projeto é o mais importante e define funda-mentalmente suas chances de sucesso. Como se trata do desenvolvimento

de serviços públicos que dependem: 1) de ativos físicos de longa maturaçãoe vida útil; 2) de processos de operação e manutenção que são complexose que precisam atingir níveis adequados de qualidade; e 3) de um sistemade regulação e gestão desses ativos e de processos de prestação de servi-ços que combinem certo grau de estabilidade e previsibilidade com a flexi-bilidade necessária para sofrer adaptações à medida que mudam as neces-sidades da população. A escolha de quais projetos devem ser priorizadose qual a melhor forma de viabilizá-los deve, na medida do possível, resultarde um processo robusto de planejamento, executado por entes de governo

com incentivos para tomada de decisões em um horizonte de tempo queextrapola diversos mandatos — ou seja, por órgãos de Estado.

Não se tem aqui a pretensão de descrever ou, menos ainda, discutir as ca-racterísticas de um processo robusto de planejamento estratégico de pro-jetos de infraestrutura. O que se quer é apenas pontuar que é fundamentalque a equipe responsável pela estruturação do projeto, uma vez tomadaa decisão pela sua execução e pela forma de concessão ou PPP, procureentender a maneira como se chegou a essa decisão, quais foram as princi-

pais questões que precisaram ser discutidas e quais foram os mecanismose soluções adotados para mitigar os riscos inicialmente identificados.

Não existe processo de planejamento perfeito. Todo projeto nasce comfragilidades decorrentes da maneira como ele foi concebido e priorizadofrente a outras necessidades de governo. Entretanto, é fundamental pro-curar identificar essas fragilidades, a fim de que se possa tentar gerenciá--las ativamente ao longo do processo de desenvolvimento do projeto.

Nesse sentido, a lista de perguntas abaixo serve como um roteiro inicialpara ajudar a entender o processo de planejamento que deu origem a um




projeto, bem como para identificar essas fragilidades. O processo de diálo-

go e discussão visando a responder perguntas dessa natureza, além de aju-dar a expor as fragilidades de origem do projeto, serve também para quea equipe de projeto identifique e entre em contato com uma boa amostradas partes interessadas (a favor e contra um ou mais aspectos do proje-to ou afetadas, mas ainda sem posição definida) e procure entender suasmotivações.

— Qual a motivação política do governo para a escolha do projeto?Como o projeto se situa na lista de prioridades do governo?

— Quais são as outras opções de projetos do governo?

— Realizou-se uma avaliação pelo governo de cada um dos projetospretendidos (custos, benefícios, riscos, viabilidade econômico-financeira,interesse do mercado, value-for-money )?

— Quais as secretarias/órgãos/empresas estatais diretamente envolvidose como elas se relacionam?

— Qual a legislação aplicável? Existe controvérsia, limitações?Há necessidade de aprovação de novas leis, decretos, regulamentos?

— Quem é o poder concedente?

— Como é a qualidade técnica da equipe de governo dedicada ao projeto?

— Quais as aprovações requeridas (ambientais, de planejamento)?

— Qual a situação jurídica dos bens envolvidos no projeto (posse doterreno, jurisdição, situação no registro de imóveis, levantamentode gravames)?

— Existem resistências da população, sindicatos, ONGs contra o projeto?

II — O ENTENDIMENTO DO PROJETO: CARACTERÍSTICAS ECONDIÇÕES DE CONTORNO

Uma vez tendo um projeto sido priorizado e a discussão do processo deplanejamento levado à conclusão de que uma concessão ou PPP é a formamais adequada para desenvolvê-lo, a segunda etapa de estruturação é oentendimento de seus objetivos, escopo e condições de contorno. Devem--se buscar respostas aos seguintes conjuntos de perguntas:

1) O que é o projeto?

a. Quais os objetivos do projeto?

b. Quem serão os usuários em potencial? A que necessidade dessaspessoas o projeto deve atender?

BOAS PRÁTICAS NA ESTRUTURAÇÃO DE PROJETOS




c. Que tipo de serviço público o projeto vai oferecer? Quais asdimensões de qualidade relevantes para seus potenciais usuários?

d. Onde ele está geograficamente localizado?

e. Qual é seu tamanho/capacidade?

f. Qual o impacto da implantação do projeto? Quantos usuários serãobeneficiados diretamente?

g. Quais os principais desafios a serem enfrentados?

h. Que tipos de estudos técnicos já foram desenvolvidos (por exemplo,demanda, pré-projeto de engenharia, plano diretor)?

i. O projeto faz parte de algum conjunto maior de projetos ou obras?

2) Quem está ou será envolvido no projeto?

a. Qual é o ente de governo que detém o direito de concessão/outorgado projeto?

b. Quais as outras áreas/entidades de governo com interesse no projeto?

c. Qual o público-alvo? Que entidades da sociedade civil o representam?

d. Quais os agentes privados potencialmente interessados no projeto?

e. Quem é o dono/controlador atual dos ativos envolvidos no projeto?

3) Como se pretende estruturar o projeto?

a. Qual o investimento necessário? Como se divide esse investimento(por exemplo, entre terreno, obras, equipamentos, serviços)?

b. Que parcela do investimento caberá ao setor público e que parcelaao setor privado?

c. Quais as receitas previstas para o projeto? Do que dependem essasreceitas (por exemplo, demanda por serviços, transferências entregovernos, pagamentos por capacidade)?

d. Que tipos de garantias podem ser oferecidas para as receitas?

e. Se parte das receitas provém de tarifas, quais os níveis atuais detarifas e quais as regras de reajuste?

f. Quais seriam os principais custos operacionais do projeto? Qual oseu valor?

g. Quais os principais riscos do projeto? Como e para quem se pretendealocá-los?

4) Qual a regulamentação do setor?

a. Qual a legislação aplicável?

b. Existe necessidade de aprovação de novas leis, decretos, regulamentos?

c. Quais as aprovações requeridas (ambientais, de planejamento)?

Essa é também a etapa na qual se deve começar a desenvolver e executarum plano de relações públicas. Projetos ligados à infraestrutura têm grande




impacto na sociedade, motivo pelo qual é fundamental aproveitar a opor-tunidade oferecida quando do desenvolvimento do projeto para interagir

com as diversas partes interessadas, a fim de que elas ajudem a moldá-loe para que o próprio processo de estruturação do projeto contribua para aviabilização e a sustentabilidade do serviço que, em última instância, serádesenvolvido em benefício dessa mesma sociedade.

Um plano de relações públicas deve se pautar pela uniformidade das infor-mações e pela acessibilidade dos canais de comunicação.

A primeira — a uniformidade das informações e do grau de conhecimentosobre o tema — impõe que a informação seja disseminada na equipe demodo unívoco, visando a reduzir o risco de se criar um desencontro de in-formações que pode vir a prejudicar a credibilidade do projeto. O intuito édivulgar os dados dentro da própria equipe e se certificar de que todos pos-suem o mesmo nível de informação sobre os principais pontos do projeto.No âmbito do relacionamento com terceiros, essa diretriz tem por objetivopassar a informação ao público em geral. Pode ocorrer de o público criti-car projetos de grande porte com base em informações distorcidas, que

contribuem para uma má compreensão do tema. Ademais, o plano deveprever quem será o responsável por essa comunicação com o público ex-terno e em que situações ela deve ocorrer, impedindo que vários agentesdivulguem informações a terceiros, muitas vezes de forma descoordenada.A segunda diretriz constitui-se do grau de acessibilidade do público aoscanais de comunicação. O projeto deve contar com instrumentos de fácilacessibilidade pelas diferentes camadas da população e que não soframsoluções de continuidade. São exemplos de canais de interação a implan-tação de websites contendo informações e de canais de questionamentos

sobre o projeto, assim como a realização de audiências públicas durantesua fase de elaboração.

Para atingir os objetivos do plano de relações públicas, podem-se adotardiferentes ações, dependendo da categoria de stakeholders:

— Órgãos públicos: interação contínua com órgãos públicos competentese com aqueles que, de alguma forma, possam interferir no projeto. Sãoexemplos: órgãos ambientais e secretarias de Habitação ou Patrimônio

Histórico, entre outros;— Potenciais investidores: realização de road-shows para identificar os

grupos que têm interesse efetivo no projeto e cujos interesses devem,mesmo que não atendidos de maneira irrestrita, ser levados emconsideração na estruturação;

— Imprensa: realização de encontros com a imprensa, tais como sessõesde perguntas e respostas e seminários.

— Financiadores: por ser o financiamento parte vital da modelagemeconômico-financeira de projetos de infraestrutura, podem serrealizadas consultas junto a entidades financiadoras ou reuniões compotenciais financiadores;





— Usuários, empregados e grupos de interesse: nesse campo, o poderpúblico deve ser o responsável pela comunicação, com audiências e

consultas públicas ou sites na internet.

O plano de relações públicas é a peça que melhor reflete o caráter sociale político de projetos de infraestrutura, visto que será a partir da boa exe-cução das ações previstas nesse plano que o projeto poderá contar com alegitimidade necessária para sua implementação. Ao promover um diálogoaberto e transparente com as diversas partes interessadas, ele fornece ele-mentos e informações essenciais que podem enriquecer a própria mode-

lagem do projeto.

III — MOBILIZAÇÃO DA EQUIPE DO PROJETO

Tipicamente, a estruturação de um projeto de concessão ou PPP em infra-estrutura requer expertise e conhecimento de diversas áreas, assim como aelaboração de estudos de demanda, de engenharia e meio ambiente, mo-delagem econômico-financeira e a construção de instrumentos jurídicos

(editais e contratos). A qualidade e a neutralidade desses estudos servempara assegurar que eles reflitam as diretrizes e o interesse público, e paraque potenciais investidores e financiadores possam entender e avaliar cla-ramente os projetos em si e os riscos a eles associados.

Pode ocorrer da expertise necessária para esse tipo de projeto não es-tar disponível nos governos. Afora a expertise geral de integração e degestão de projetos, será sempre muito improvável que o melhor e maisatualizado conhecimento técnico necessário para um dado projeto este-

ja já disponível dentro de um governo. Isso ocorre pelo simples fato deque, tendo essa expertise um valor de mercado, seu possuidor gozaráde maior realização profissional e maior renda atuando como consultor(independente ou como parte de uma empresa especializada) e empre-gando seu conhecimento de maneira mais continuada em projetos decaracterísticas semelhantes dentro e fora do país. Quanto maior sua ex-periência, maior será o valor desse profissional no mercado, o que tornabastante improvável que o setor público abrigue o melhor conhecimentotécnico especializado necessário para qualquer projeto.1

Assim sendo, o natural é que seja necessário mobilizar um conjunto de as-sessores e consultorias especializadas e coordenar seu trabalho de acordocom as características e necessidades específicas de cada projeto.

A forma adotada pela EBP — que é mera reprodução de boas práticasadotadas por empresas e também pelo setor público em outros países —,

1 As exceções ocorrem naquelas funções indelegáveis de Estado, em que dificilmente há valor de mer-

cado para uma dada expertise, e em casos em que o Estado mantém uma atividade contínua e prolon-gada na execução de projetos com longo prazo de maturação, como ocorre com a expertise acumula-

da pela Companhia do Metropolitano de São Paulo para alguns aspectos técnicos de projetos de metrô.

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inicia-se pela identificação das principais questões a serem enfrentadaspara a estruturação do projeto. Para tanto, utiliza-se como ferramenta

principal uma variante da arvore lógica conhecida como árvore de ques-tões (issue tree).

Para fins ilustrativos, vejamos a árvore de questões de um projeto de PPPpara construção, operação e manutenção de um centro administrativo, umcomplexo que reúne todos os órgãos e secretarias de determinado gover-no. A questão central nesse projeto seria: como viabilizar a transferênciados órgãos de governo para esse polo administrativo com impacto urba-

nístico positivo?





PRINCIPAIS QUESTÕES IDENTIFICADAS NO PROJETO

COMOVIABILIZAR ATRANSFERÊNCIADOS ÓRGÃOSDO GOVERNODO ESTADOPARA O POLOADMINISTRATIVOCOM IMPACTO

URBANÍSTICOPOSITIVO?

ESCOPO DA PPP

PROJETOURBANÍSTICO

DESAPROPRIAÇÃO

MODELO DENEGÓCIOS

MODELAGEMJURÍDICA

GOVERNANÇA

• Qual será o pacote de serviços urbanos e prediaisque o privado terá que prestar?

• Como enquadrar na mesma PPP um grupoheterogêneo de obrigação para o terceiro privado?

• Como balancear as necessidades comerciais eurbanísticas do projeto? Como ampliar o potencialurbanístico? Como garantir uma boa sinergia entre

os órgãos do governo e com o entorno do Polo?

• Qual será a estratégia de desapropriação? Será pormatrícula? Para uso político e posteriormente porzona de interesse?

• Quais implicações isso pode trazer para aflexibilidade de planejamento do parceiro privado?

• Receitas acessórias: Como viabilizar a exploraçãodo potencial comercial e imobiliário da área?

• Qual é a alternativa de subvenção mais apropriada,considerando o risco jurídico?

• A licitação será faseada?

• Como garantir uma boa interação entre governos

municipal e estadual?

Esse exercício permite apontar as principais dificuldades técnicas no de-senvolvimento dos estudos necessários para o projeto e, a partir delas,identificar as experiências, competências, capacidades e habilidades ne-cessárias para encontrar respostas a essas questões. Como cada projetotem suas especificidades próprias, é raro que essas questões já tenham

sido respondidas. O mais importante é certificar-se de que a lista está ra-zoavelmente completa, que ela abarca as questões mais relevantes e queestas estejam formuladas de maneira clara e objetiva.

Esse conjunto de questões é a base para a identificação de uma lista depotenciais parceiros técnicos que tenham desenvolvido projetos nos quaisquestões análogas já tenham sido enfrentadas e resolvidas a contento. Es-sas questões-chave podem tanto estar relacionadas a dimensões intrínse-cas à natureza do projeto (por exemplo, como estimar de maneira robusta

a demanda por um serviço para o qual há muita volatilidade e num con-texto em que o perfil dessa demanda está sofrendo forte mudança com





o aumento da renda da população) como ao contexto em que ele seráexecutado (como, por exemplo, no caso de se querer desenvolver simulta-

neamente um número muito grande de projetos de concessão de estradasenvolvendo um trabalho de campo muito extenso, a ser executado em pe-ríodo limitado de tempo).

Ao focar nas questões-chave relevantes para os estudos técnicos neces-sários à estruturação do projeto, a metodologia proposta para essa etapado trabalho permite que se identifique de maneira mais precisa os tipos deparceiros técnicos mais compatíveis com cada desafio a ser enfrentado,

o que resulta em listas breves de potenciais parceiros técnicos, nacionaisou internacionais, com um perfil de experiência passada, corpo técnico eferramentas de trabalho apropriados a cada situação, afastando, assim, ainfluência de fatores nem sempre relevantes, como o tamanho ou o “gla-mour” da marca da consultoria.

Uma vez identificados os parceiros potencialmente aptos a trabalhar noprojeto, envia-se a eles um termo de referência com o intuito de lhes soli-citar propostas — um documento contendo essencialmente as perguntas-

-chave do projeto e os produtos finais esperados, especificados ainda demaneira genérica.

Nessa sua versão encaminhada para a solicitação de propostas, o termode referência não traz, deliberadamente, nenhuma especificação das ativi-dades, ferramentas e dos processos necessários para a busca de respostasàs questões colocadas. Isso é feito para que os potenciais parceiros pos-sam justamente se diferenciar e destacar pela capacidade de entender asquestões-chave, de propor suas próprias soluções e de mostrar em que

medida sua experiência prévia pode vir a ser relevante nesse processo.Não se espera que já sejam apresentadas as respostas para as questõespropostas. Em geral, porém, os melhores especialistas e consultorias sãocapazes, já nesse estágio, de apresentar respostas hipotéticas mais prová-veis, a serem confirmadas depois (o que reduz sensivelmente o esforço deelaboração dos estudos, já que essas empresas podem ser mais objetivasquanto às atividades a serem desenvolvidas, mas implica também, even-tualmente, uma maior competitividade no tocante ao preço do serviço aser executado). Com frequência, especialistas e consultorias levantam tam-

bém questões novas ou desdobramentos relevantes de questões inicial-mente propostas, elementos que, portanto, não haviam sido inseridos notermo de referência. Em essência, trata-se de procurar identificar quais osparceiros técnicos mais adequados para “pensar o projeto” em conjuntocom a equipe-núcleo integradora do projeto. Os melhores parceiros sãocapazes de transmitir sua expertise e exibem uma postura colaborativa,de curiosidade intelectual, e um espírito de trabalho em equipe que sãofundamentais para a estruturação de projetos complexos.

Para procurar identificar essa qualidades e permitir que os potenciais par-ceiros possam demonstrá-las, as propostas técnicas são avaliadas em duas





etapas distintas: uma primeira, sob forma escrita, e outra, de apresentaçãopresencial.

A primeira etapa é de avaliação da proposta técnica submetida. Essa éuma etapa mais simples, na medida em que se podem cotejar as diferentespropostas escritas e elaborar uma pontuação baseada num ordenamentodas respostas às questões principais colocadas no termo de referência. Aspropostas são avaliadas com base em suas qualidade e completude, demaneira semelhante à correção de uma prova escrita.

Nessa etapa, na EBP, a avaliação da proposta divide-se nas seguintes di-mensões gerais, sendo que, para cada uma delas, destacam-se abaixo al-guns dos aspectos mais relevantes analisados:

1) Definição do escopo e objetivos do projeto

Fatores críticos:

— Entendimento da inserção do projeto na modelagem de uma PPP;

— Capacidade de converter um projeto específico em diretrizes técnicas

de implementação por parte do parceiro privado;— Identificação dos grupos afetados pelo projeto e do atendimento a

suas necessidades específicas;

— Capacidade de rapidamente adquirir o conhecimento específico sobrea área do projeto e sua interação com outros projetos;

— Conhecimento do mercado de investidores e fornecedores;

— Entendimento da proposta de elaborar múltiplas variantes do projeto epapel da análise de custo-benefício;

— Mapeamento dos stakeholders;

— Entendimento da dimensão interdisciplinar dos estudos e necessidadede um trabalho conjunto para focar num escopo específico de proposta.

2) Metodologia proposta de trabalho

Metodologia utilizada na elaboração da proposta:

— Identificação das etapas necessárias para definir o escopo da PPP edas análises necessárias para a tomada de decisão;

— Mapeamento das entidades governamentais envolvidas no processo;

— Principais questões e desafios metodológicos identificados eabordados de maneira lógica e estruturada;

Metodologia de trabalho

— Sequência de atividades lógica e eficiente para tratar das principaisquestões do estudo;

— Estruturação do trabalho e da equipe para permitir respostas rápidas edesenvolvimento acelerado dos projetos com interação constante comas demais frentes de trabalho;





— Horas alocadas, grau de dedicação, disponibilidade e localização daequipe, tanto na primeira, quanto na segunda fase do projeto;

— A metodologia permite alavancar sua experiência e a dos parceiros.

3) Experiência relevante

Experiência da empresa

Experiência em projetos semelhantes:

— Experiência com projetos para o governo e na modelagem de PPPs/concessões;

— Experiência junto ao governo ou prefeitura em questão.

Experiência da equipe

Experiência em projetos semelhantes:

— Experiência em projetos análogos que possibilitem maior conhecimentodo setor ou potenciais serviços acessórios;

— Experiência em projetos para o governo e na modelagem de PPPs/concessões;

— Experiência junto ao governo ou prefeitura em questão.

4) Criatividade e inovação

— Identificação de alguma questão ou aspecto relevante que não estavano termo de referência;

— Proposta de metodologia ou forma de condução do projeto que sejainovadora e fuja do padrão apresentado em outras propostas,mitigando alguns dos riscos na elaboração dos estudos.

Uma seleção dos melhores proponentes é então convidada a fazer umaapresentação e a discussão oral de sua proposta. De uma lista inicial de 6a 8 empresas convidadas, normalmente de 2 a 4 se destacam como tecni-camente melhores que as demais, após a avaliação das propostas escritas.

A fase de apresentação oral serve primordialmente para avaliar dimensõesque são de difícil identificação apenas por meio da leitura de documentos,

tais como:— Se o proponente tem uma visão global do projeto, o que envolve as

interfaces entre a sua área de expertise e as outras envolvidas noestudo e a capacidade de colaborar com especialistas de outras áreas;

— A qualidade do gerente que será designado como principal ponto decontato com a equipe-núcleo do projeto;

— O grau de dedicação, disponibilidade e flexibilidade para adequaçõesde última hora e a organização logística da equipe;

— A importância que a empresa dá à oportunidade de participar dosestudos para o projeto, seu comprometimento com os resultados finais





e a vontade de trabalhar para o sucesso da empreitada, e não apenasna execução dos estudos e na entrega de relatórios;

— Como se trata de um projeto para um governo e que envolve ointeresse público, o entendimento de que não pode haver conflito deinteresses e quais salvaguardas o proponente está disposto a fornecerde que não há nem haverá conflito de interesses até que o projeto sejaconcluído, com o término do processo de licitação.

IV — PLANEJAMENTO E GESTÃO DO PROJETO — ELABORAÇÃO DOS

ESTUDOS E CONDUÇÃO

A equipe central encarregada da gestão do processo de estruturação éresponsável por toda a organização das frentes de trabalho, bem comopela condução e gestão do projeto e das partes interessadas. Seu princi-pal papel é integrar todas as partes e garantir um diálogo comum entreos diferentes profissionais — engenheiros de diversas especialidades (porexemplo, ambiental, civil, elétrico, de operações etc.), advogados, arqui-tetos, economistas/financistas — e interlocutores do governo, para que o

resultado final dos estudos contemple uma solução coesa, refletindo a cor-reta alocação de riscos e mecanismos de incentivos no contrato.

Como o projeto envolve diversas frentes técnicas e possui íntima vincula-ção com o contexto institucional, é relevante realizar uma reunião inicialcom todos os envolvidos para apresentar:

1) O mapeamento das partes interessadas dentro do governo;

2) O processo decisório dentro do contexto de governança do projeto;

3) Um plano de trabalho contendo um cronograma das atividades a seremimplementadas pelas diferentes frentes de trabalho.

O mapeamento de stakeholders dentro do governo

Deve-se identificar já de início quais as secretarias, órgãos e entidadesgovernamentais relacionadas ao projeto e inseri-las no contexto da go-vernança, para garantir que todas as discussões, à medida que os estudos

evoluem, envolvam as partes interessadas, ou seja, aquelas às quais cabedecidir e aprovar. É importante que, pelo lado do governo, haja um coor-denador responsável que faça a articulação com as demais secretarias,órgãos e entidades governamentais ao longo do projeto. Para que o futurocontrato de concessão tenha gestão adequada, é de suma importânciaque o responsável por essa atividade seja identificado pelo governo e par-ticipe das discussões desde o princípio.





O processo decisório dentro do contexto da governança do projeto

O alinhamento com cada um dos stakeholders, a antecipação das discus-sões, a estruturação das pautas de reunião para que elas sejam de decisão enão de discussão, esses são elementos cruciais para que o projeto transcorracom tranquilidade e os prazos estabelecidos não sejam comprometidos. Aseguir, apresenta-se um esquema hipotético da estrutura de governança deum projeto municipal, bem como o processo de decisões e validações.

Nesse exemplo, as reuniões de gestão do projeto, envolvendo as diferentesfrentes de trabalho, ocorrem quinzenalmente, sob a liderança do gerentedo projeto, ponto focal, dentro do governo. As validações dos estudos pro-duzidos são feitas mensalmente pelo comitê executivo, composto por to-das as secretarias, órgãos e entidades relacionadas ao projeto. As decisõesestratégicas são tomadas a cada seis semanas, com a presença do prefeito(no caso de um projeto municipal) e dos secretários.


COMITÊ DE LIDERANÇA

COMITÊEXECUTIVO

GESTÃO DOPROJETO

CONTROLE DEQUALIDADE

Decisões estratégicasReuniões a cada 6semanas

• Prefeito

• Secretaria Casa Civil

• Outras Secretarias

• Lider do projeto dentro do governo

• Representante Casa Civil

• Procuradoria

• Representante da Secretaria do Meio Ambiente

• Representante da Secretaria de Obras

• Unidade de PPP

• Diretor do Projeto

• Consultor especialista do setor

• Coordenador do projeto (Secretaria de Governo)

• Gerente do projeto

Validação dos Produtos

Reuniões mensais

Reuniões quinzenais

MERCADO EENGENHARIA

ESTUDOSAMBIENTAIS

ASSESSORIAJURÍDICA

ESTUDOCAPACIDADE E

DISPONIBILIDADEA PAGAR

MODELAGEMECO-

FINANCEIRA

Plano de trabalho — cronograma com as atividades das diferentesfrentes de trabalho

É fundamental, no início do projeto, que fiquem claras para todas as partesas atividades a serem implementadas dentro do âmbito de cada estudo e




produto contratado, com a identificação dos respectivos responsáveis eas datas das reuniões previstas para discussões, aprovações e validações.

A seguir, para fins ilustrativos, segue um cronograma de plano de trabalhode um projeto com duração de sete meses no setor de saneamento, comos produtos a serem elaborados, responsáveis, prazos previstos e datasdas reuniões dos comitês executivo e de liderança.

P Dias 15 30 45 60 75 90 105 120 135 150 165 180 195 210

MERCADO

1 Levantamento de projetos e estudos

2 Estudo demográfico

3 Uso e ocupação do solo

4 Oferta de serviços

5 Demanda de água

ENGENHARIA

6 Descrição dos sistemas existentes

7 Validação das info. dem. e oferta de serv. in loco

8 Análise física das unidades

9 Avaliação das unidades

10 Avaliação ambiental dos atuais corpos receptores

11 Análise do sistema de esgotamento da APS

12 Interferências no espaço público

13 Análise da gestão operacional do sistema

14 Definição das vazões

15 Plano de escoamento

16 Estudo dos corpos receptores

17 Estudo de opções viáveis de projetos

18 Alternativa selecionada

19 Avaliação do projeto

ESTUDO AMBIENTAL

ESTUDO DE CAPACIDADE E DISP. PAGAR

ESTUDO VIABILIDADE ECO-FIN E PLANO DE NEGÓCIOS

MODELAGEM JURÍDICA

1 Relação público-público

2 Relação público-privada + diplomas legais e atos

3 Legislação ambiental/cruzamento mod. engenharia

4 Relatório Matriz Risco/Rel. estrutura de garantias

5 Contrato/Edital/Documentos necessários

Empresa responsável Gestão Projeto Modelo Eco-FinanceiroAmbiental JurídicoEngenharia

Reunião Comitê Executivo

Reunião Comitê de Liderança





V — PUBLICIZAÇÃO E LICITAÇÃO

Usamos propositadamente o termo publicização, porque não se trata ape-nas do cumprimento da formalidade de realização de consulta pública,mas também da necessidade de estabelecer, ao longo de todo o desenvol-vimento dos trabalhos, um processo de progressiva transparência quantoaos detalhes do projeto e de interação — inicialmente com as diferentesáreas dentro do próprio governo interessadas no projeto ou em seus efei-tos e, pouco a pouco, com outros entes públicos. O mais próximo possívelda fase de licitação propriamente dita, a publicização é feita, então, com opúblico de maneira geral e com os potenciais investidores, de forma trans-parente e isonômica, sem correr o risco de gerar assimetria de informação.

Após a conclusão dos estudos e a elaboração do edital de licitação e deseus anexos, tem início a fase externa do certame, com a publicação dosdocumentos, primeiramente em consulta pública e, em um segundo mo-mento, de forma definitiva. Durante esse processo de licitação, o papel dogestor do projeto ganha outros contornos.

Interessado no sucesso da concorrência pública, o gestor do projeto bus-ca assessorar o governo em todas as etapas da licitação, dando suportejurídico-regulatório para assegurar a aderência da modelagem econômico--financeira às recomendações do governo e dos órgãos de controle e, tam-bém, aperfeiçoando os estudos a partir das contribuições da sociedaderecebidas por meio de audiências e consultas públicas. Nesse processo, éimportante que o gestor atue com total independência, isonomia e trans-parência com relação a quaisquer agentes privados interessados direta ouindiretamente na licitação.

VI — CONCLUSÃO

Conforme mencionado no início deste capítulo, a estruturação de projetosde concessão e PPP é um processo complexo. A adoção dos procedimen-tos previstos neste texto decerto não reduzirá a complexidade da emprei-tada, mas contribuirá com um maior grau de organização na execução dasetapas necessárias à viabilização da concessão.

Não existe uma “receita de bolo” para estruturar projetos. As boas práticasaqui descritas devem ser adaptadas e modificadas de acordo com as cir-cunstâncias e peculiaridades de cada caso concreto.




Este capítulo apresenta um panorama geral do modelo regulatório e dosmecanismos de incentivo introduzidos nos contratos de concessão co-

mum e de PPPs em que a EBP foi responsável pelo desenvolvimento dosestudos que subsidiaram os processos licitatórios. Nos capítulos seguintes,esses mesmos mecanismos serão abordados de maneira mais detalhada,com base nos estudos de casos dos projetos. A base regulatória que vem sendo utilizada, no Brasil, nos principais con-tratos de infraestrutura, sejam eles do setor de transportes (rodovias e ae-roportos), da área social (hospitais e escolas) e saneamento é da linha dachamada Regulação por Contrato. Nela, definem-se em contrato as regras

básicas que regerão a relação entre o público e privado. A principal vanta-gem desse tipo de regulação é seu custo regulatório menor, já que, dessemodo, os principais parâmetros regulatórios são fixados em contrato, nãohavendo necessidade da realização dos chamados processos periódicosde revisão tarifária.

Para simplificar a exposição da Regulação por Contrato, pode-se dizer quecada um desses contratos compõe-se de quatro grandes blocos:

1) Regulação econômica de tarifas e eficiência; 2) Regulação de investimento; 3) Regulação da qualidade do serviço;4) Manutenção da atualidade técnica e do equilíbrio econômico-

financeiro do contrato.

A seguir descreveremos brevemente cada um desses blocos com o auxíliode exemplos extraídos de contratos elaborados nos processos em que a

EBP participou apoiando o Poder Concedente.

1) REGULAÇÃO ECONÔMICA DE TARIFAS E EFICIÊNCIA

A regulação econômica de tarifas e eficiência diz respeito, em essência, àsregras de ajuste de tarifas ao longo do contrato e aos mecanismos de in-centivo à eficiência na prestação do serviço por parte do parceiro privado.

No caso dos aeroportos, por exemplo, a estrutura de reajuste tarifário anualobedeceu à seguinte fórmula:




P = A + B (P representa as tarifas a serem reajustadas)

Nela, A = IPCA x (1 — X) e B = A x (-Q).

O parâmetro X se refere ao fator de produtividade. O objetivo é gerarmaior eficiência nos custos e repassar parte desses ganhos de produtivi-dade aos usuários. De fato, ao se deparar com esse fator X , o privado vê-seincentivado a reduzir custos de modo que todo ganho percentual maiorque X é incorporado na forma de lucros. Ao mesmo tempo, o consumidorpaga tarifas anuais reduzidas na proporção de X . Por fim, o parâmetro Qdiz respeito ao fator de qualidade e será visto mais adiante.

2) REGULAÇÃO DE INVESTIMENTO

A regulação do investimento na Regulação por Contrato pode ser divididaem duas partes. A primeira parte se refere aos investimentos mandatóriosde curto prazo e a segunda está ligada aos gatilhos de investimento nomédio e longo prazos.

O racional por trás dessa divisão é o seguinte: no curto prazo, muitas ve-

zes o Poder Concedente tem boa visão do projeto e de suas necessidadesimediatas e, além disso, o nível de incerteza sobre demanda e custos tendea ser menor, desde que o projeto seja brownfield . Desse modo, é possívelcaracterizar e exigir investimentos mandatórios para os primeiros anos docontrato sem aumentar sobremaneira o risco do contrato.

No contrato do aeroporto do Galeão, por exemplo, exige-se que até 2016sejam feitos investimentos iniciais para melhoria da infraestrutura, taiscomo novas instalações para embarque e desembarque de passageiros,

com pelo menos 26 pontes de embarque e respectivas posições de pátio.

Contudo, a incerteza é maior quanto maior for o prazo de projeção. Exigirinvestimentos fixados temporalmente durante todo o período do contratogeraria não apenas risco demasiado como também ineficiências de preço.Ao mesmo tempo, é necessário criar mecanismos que façam com que oconcessionário preste o serviço de maneira adequada ao longo de todo ocontrato. Por esse motivo, desenvolveu-se o chamado gatilho de investi-mento. Assim, toda vez que determinado parâmetro é atingido (por exem-

plo, certo nível de demanda) um gatilho é acionado, determinando que oparceiro privado invista de acordo com critérios preestabelecidos.




Por exemplo, no caso dos contratos de concessão dos aeroportos, essesparâmetros são proporcionais ao número de passageiros. Na medida emque cresce a demanda, o concessionário deve planejar e implementar umprograma de ampliação do aeroporto (ampliação de terminais, salas deembarque, pátios etc.), o qual é acompanhado diretamente pela agênciareguladora. O concessionário é responsável por desenvolver e manter umplano atualizado de desenvolvimento de médio e longo prazo, antevendoas ações necessárias para o atendimento da demanda e a manutenção daqualidade do serviço.

No aeroporto do Galeão, por exemplo, a construção de uma nova pista depouso e decolagem com operação independente não é exigência obriga-tória, mas deverá ocorrer quando a demanda do sistema de pistas atingir215.100 movimentos anuais (pousos e decolagens), e precisará estar emoperação plena antes da demanda atingir 262.900 movimentos.

Nos contratos de rodovias, o nível de serviço é uma medida da qualidadeoperacional para definir o volume máximo de tráfego permitido por trecho edeterminar o momento em que será necessário ampliar a capacidade da via.A calibragem do gatilho do nível de serviço é importante para proporcionaruma correlação positiva entre os investimentos e os benefícios gerados.

3) REGULAÇÃO DA QUALIDADE DE SERVIÇO

A terceira dimensão contratual da Regulação por Contrato diz respeito àqualidade do serviço. O objetivo é gerar os incentivos corretos para que oparceiro privado preste o serviço com um nível de qualidade adequado edefinido em contrato.

Um dos principais mecanismos de incentivo à qualidade de serviço resideno fator Q, parâmetro que incide sobre a tarifa paga pelo consumidor,como indicado no bloco dedicado a regulação econômica e eficiência. Aaplicação do fator Q é simples: quanto menor for a qualidade do serviço

prestado, menor será a remuneração pelo serviço.

No caso dos contratos de concessão dos aeroportos federais, o fator Qengloba os aspectos listados a seguir.

— Serviços diretos: tempo em fila de inspeção de segurança, tempo deatendimento a passageiros com necessidades especiais etc.

— Disponibilidade de equipamentos: elevadores, escadas rolantes, sistemade processamento e restituição de bagagens, ar-condicionado etc.

— Instalações do lado ar — pontes de embarque, fonte de energia elétricaauxiliar, posições de pátio, atendimento de pontes de embarque, etc.

MECANISMOS CONTRATUAIS INOVADORES




— Sistemas de pistas: taxa de fluxo de pista.— Pesquisa de satisfação: qualidade das informações (sinalização), limpeza,

conforto, disponibilidade de assentos, organização de fila de inspeçãode segurança, disponibilidade de redes sem fio e de serviços bancários.

Nos contratos de concessão das rodovias federais, vale destacar a criaçãodos indicadores de ocupação de pistas e de acidentes. O primeiro buscaincentivar a concessionária a manter o máximo de área de pista disponível,o que significa gerir de maneira mais eficiente as intervenções e evitá-lasem horário de pico. A remuneração da concessionária é proporcional àquantidade de pista disponível aos usuários. O segundo tem a função deincentivar a concessionária a reduzir o número de acidentes na estrada,sendo sua remuneração inversamente proporcional à quantidade de aci-dentes na rodovia — com bônus e penalidades. O conjunto desses indica-dores compõem, assim, o fator Q, que gera uma pontuação de acordo como desempenho.

Nos contratos de saneamento, foram introduzidas metas de coberturapara aumento gradual da rede até se atingir a universalização e indicado-res de atendimento e tratamento. Também está prevista a realização perió-dica de pesquisas de satisfação dos usuários, com o objetivo de incentivara concessionária a agir em pontos que revelam alto impacto na percepçãodo usuário. De maneira análoga aos setores de aeroportos e rodovias, aremuneração está atrelada ao desempenho no cumprimento dessas metase indicadores, gerando bônus ou penalidades.

4) MANUTENÇÃO DA ATUALIDADE TÉCNICA E DO EQUILÍBRIOECONÔMICO-FINANCEIRO DO CONTRATO

A quarta e última parte da Regulação por Contrato refere-se aos mecanis-mos de atualização técnica do contrato e também da manutenção do seuequilíbrio econômico-financeiro. De fato, o contrato de concessão, comoqualquer contrato, é incompleto, uma vez que o regulador nunca será ca-

paz de prever todas as contingências que podem afetar o negócio. Alémdisso, em determinados serviços públicos, as inovações tecnológicas po-dem ser relevantes ao longo da vigência prevista do contrato. Esse estadode incerteza quanto a eventuais contingências e inovações tecnológicassugere que se preveja uma maior flexibilidade nas obrigações regulatórias.Por essa razão, é necessário estabelecer mecanismos que possibilitem tan-to a atualização técnica do contrato como a manutenção de seu equilíbrioeconômico-financeiro.

Para os critérios de manutenção da atualidade do serviço público, um pos-sível critério é criar processos em que determinados parâmetros contratu-




ais possam ser modificados — evidentemente, mediante um procedimen-to transparente e de consulta pública. Nos contratos de concessão dosaeroportos, por exemplo, os mecanismos contratuais utilizados foram osindicadores de desempenho, fatores X eQ. Mais especificamente, estabe-leceu-se a figura da revisão dos parâmetros da concessão, que é realiza-da a cada cinco anos com ampla discussão pública na determinação dosindicadores de qualidade e na metodologia de cálculo dos fatores X eQ.

Em outro exemplo, a cláusula contratual no contrato de concessão das ro-dovias estabelece que o concessionário poderá alienar ou transferir a pos-se dos bens da concessão, mas apenas se proceder a sua imediata substi-tuição por outros que apresentem atualidade tecnológica e condições deoperação e funcionamento idênticas ou superiores aos dos substituídos.A figura abaixo ilustra uma possível mudança tecnológica: a implantaçãode terminais automáticos em rodovias por intermédio da instalação de umcentro de controle.

Para a manutenção do equilíbrio econômico-financeiro do contrato, sãodois os caminhos possíveis. No caso de determinadas contingências, épossível prever mecanismos automáticos de reequilíbrio. Um bom exemplodisso pode ser encontrado no contrato de rodovias, em que a estrutura ta-rifária foi estabelecida para simplificar o processo de reequilíbrio e torná-lo

automático. Observe-se a fórmula:Tarifa x (1 — D — Q) x (IRT — X) + C

Controlede acesso e

estacionamentoITS Free-Flow

Centro deControle

Terminal

Portátil

Pedágio

Manual

Terminais

Automáticos

MECANISMOS CONTRATUAIS INOVADORES




Fator C: recuperação por arredondamentos (ISS, verbas etc.) Fator D: parâmetro de desconto ou acréscimo pelo atraso ou antecipa-

ção de investimentos. Fator Q: parâmetros de qualidade de serviço/indicadores desempenho

e obras. Fator X: compartilhamento do ganho de produtividade com o usuário.

(O objetivo dos fatoresC eD serão explicados em maior detalhe na par-

te que trata do programa rodoviário.)

Outras contingências demandam uma metodologia que possibilite suamensuração e discussão entre o público e privado, uma vez que ambosdeverão estar de acordo com os novos parâmetros do contrato. Para isso,desenvolveu-se a metodologia do fluxo de caixa marginal.

A utilização dessa metodologia para a recomposição do equilíbrio consistena definição de um fluxo de caixa independente, que compense o desvio

gerado pelo evento causador do desequilíbrio econômico-financeiro, nãoimportando os parâmetros assumidos no plano de negócios do licitante.Os parâmetros usados para geração do novo fluxo deverão basear-se emcustos de mercado.

Em suma, a adoção desses mecanismos contratuais inovadores tem comopano de fundo a substituição do foco na regulação dos parâmetros deobra pública para a regulação voltada para o atingimento dos níveis deserviço estabelecidos pelo poder concedente. Com isso, busca-se celebrarcontratos de concessão e PPPs que promovam a eficácia do serviço públi-co a ser prestado com externalidades positivas para a sociedade.




D I V U L G A

Ç Ã O




PROGRAMAAEROVIÁRIO

AEROPORTOS

PORTOS

RODOVIAS

INFRAESTRUTURA URBANA

MOBILIDADE URBANA

SANEAMENTO BÁSICO

INFRAESTRUTURA SOCIAL




PROGRAMA AEROVIÁRIO




CONTEXTO

Nas últimas décadas, o setor aéreo brasileiro passou por mudanças estru-turais notáveis, que desencadearam um crescimento muito acentuado donúmero de viagens aéreas no país.

As rodadas de liberalização de mercado impuseram ao preço das passa-gens aéreas uma tendência persistente de queda. Em razão disso e doaquecimento da atividade econômica, o número de passageiros passoua crescer a taxas impressionantes. Enquanto de 1990 a 2000, o tráfegoaéreo crescia 4% ao ano,1 de 2000 até os dias atuais ele passou a crescer a

taxas ao redor de 9% ao ano. Assim, o movimento de passageiros, que erade 71,2 MPA em 2003, atingiu o patamar de 197,5 MPA em 2013.2

1 Fonte: Banco Mundial, elaboração própria.

2 MPA: Milhões de passageiros anuais, considerando-se os aeroportos da rede Infraero, inclusive aqueles

que deixaram de integrá-la por terem sido concedidos à iniciativa privada.

3

Estudo elaborado pela McKinsey e financiado pelo Fundo de Estruturação de Projetos (FEP) do BN-DES. Disponível em: http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Institucional/Apoio_Finan-ceiro/Apoio_a_estudos_e_pesquisas/BNDES_FEP/prospeccao/chamada_aereo.html

O aumento do fluxo de passageiros dessa magnitude logo encontrou obs-táculo na infraestrutura aeroportuária. Com efeito, já em 2009, um de-talhado estudo do setor aéreo3 diagnosticava que grande parte dos 20maiores aeroportos do Brasil operava, nos períodos de pico, com elevadosníveis de atraso e com componentes de embarque lotados, devido a restri-

Quantidade de passageiros nos Aeroportos da INFRAEROe concedidos entre 2003 e 2013 (em milhões)

2 0 0 3

2 0 0 4

2 0 0 5

2 0 0 6

2 0 0 7

2 0 0 8

2 0 0 9

2 0 1 0

2 0 1 1

2 0 1 2

2 0 1 3

200

150

100

50

0

CAGR 2013-2003: 10,7%

71,2

82,7

96,1102,2

110,6 113,3

128,1

155,4

179,9

193,1

197,5




ções operacionais nos pátios de aeronaves e nos terminais de passageiros.Isso forçou a entrada em uma segunda fase de transformações, caracteri-

zada principalmente pela concessão de aeroportos estratégicos à iniciativaprivada. A primeira concessão de aeroportos no país foi realizada em 2011,em São Gonçalo do Amarante (ASGA), e contemplou um novo aeroporto( greenfield ) situado no estado do Rio Grande do Norte.

OBJETIVOS

Os objetivos do programa de concessões inserem-se em um contexto

mais amplo de reorganização e aperfeiçoamento do setor aéreo brasileiro.Tratando-se especificamente do programa de concessões, os principaisobjetivos do governo brasileiro eram:

— Melhorar o nível de serviço dos aeroportos;

— Trazer novas tecnologias, práticas e técnicas para a gestão deaeroportos no país, permitindo inclusive, que a Infraero tenha acesso aesses novos padrões de atuação;

— Fomentar a competição entre os aeroportos brasileiros e viablilizar

a expansão de capacidade da infraestrutura aeroportuária nacional,possibilitando uma maior competição entre as companhias aéreas etrazendo maior dinamismo para todo o sistema;

— Viabilizar a sustentabilidade da malha aeroportuária como um todo,garantindo recursos para o suporte financeiro dos aeroportos menosrentáveis da rede;

— Preparar a infraestrutura aeroportuária para o atendimento adequadoda Copa do Mundo da FIFA de 2014 e dos Jogos Olímpicos de 2016,

no Rio de Janeiro.

ESTRUTURA REGULATÓRIA

A estrutura regulatória proposta busca integrar as múltiplas formas de ge-ração de receita dos aeroportos com as obrigações básicas de manuten-ção da qualidade e do serviço, bem como com investimentos na expansãoda infraestrutura.

Basicamente, a regulação foi dividida em quatro blocos:

Função Mecanismo

Variação da tarifa ao longo do tempo

Manutenção de proporções mínimas entre usuários e infraestrutura

Avaliações de usuários e qualidade operacional do aeroporto

Garantir investimentos no curto prazo e manter um planejamentodo longo prazo

IPCA — X — Q

Fator X e parâmetros de dimen-

sionamento

Fator Q

PGI, Fator X, Fator Q e multas

Preço

Investimentos

Nível de serviço

Prazo de realização





1) Preço: a regulação de preço tem como função proteger consumidorescontra práticas monopolistas e, ao mesmo tempo, garantir a atualiza-

ção das tarifas cobradas dos usuários, corrigindo os valores pela in-flação e aplicando um fator X, que ajusta a tarifa com base em eventuaisganhos de eficiência no setor;

2) Investimentos: o contrato prevê um conjunto de parâmetros de dimen-sionamento que deve ser respeitado durante toda a concessão. Essesparâmetros são proporcionais ao número de passageiros e, na medidaem que cresce a demanda, o concessionário deve planejar e implemen-tar um programa de ampliação do aeroporto. Para tanto, ele deve manter

um plano de desenvolvimento de médio e longo prazo atualizado e, sem-pre, antecipar a demanda ao implementar um programa de melhorias;

Passageiros embarcados em hora de pico 900 1.200 1.500 1.200 3.000

Ponte de embarque(unidades)

Tamanho do balcão decheck-in (metros)

Esteiras para bagagens(unidades)

16

21 24 31

38

107

141

156

209

244

6

8

9

11 12

Exemplos de parâmetros de dimensionamento e nível de serviço

3) Nível de serviço: durante todos os anos de vigência do contrato, o con-cessionário será avaliado pelos próprios usuários e pela agência regula-dora sobre diversos parâmetros relativos à qualidade de serviço. O fatorQ será calculado com base nos resultados dessa avaliação, podendo redu-zir a remuneração da concessionária em até 7,5% ou aumentá-la em 2%,dependendo da performance da concessionária no ano em questão;

4) Prazo de realização: os contratos preveem mecanismos para incentivarinvestimentos no curto prazo que vão desde variações no valor das ta-rifas até multas contratuais. Em paralelo, os contratos também exigemum planejamento de longo prazo elaborado pelas concessionárias.Esse planejamento indica como o aeroporto deve estar ao final daconcessão, quais as etapas de implementação e qual é o patamar dedemanda que dispara uma nova obrigação. Dessa forma, tanto o go-verno como os usuários podem conhecer o planejamento de longo

prazo do aeroporto e exigir o cumprimento de etapas de implementa-ção no curto prazo.




AEROPORTO INTERNACIONAL DE GUARULHOS

ESTUDO DE CASO 1

RESUMO DO PROJETO

Outorga: R$16,2 bilhões

CAPEX: R$ 4 bilhões

Receitas comerciais: R$ 600 — 800 milhões a.a.

Receitas tarifárias: R$ 670 — 870 milhões a.a.

OPEX: R$ 300 — 500 milhões a.a.

Duração da concessão: 20 anosVariável de leilão: maior outorga

Revisão tarifária: IPCA — X — Q

Obrigações de investimento: gatilhos de infraestrutura

O Aeroporto Internacional de Guarulhos é o principal centro do sistema

aeroportuário do país. Antes da concessão, o aeroporto já operava com

quase 30 milhões de passageiros por ano e 430 mil toneladas de carga.

I M A G E M

I L U S T R A T I V A




ABORDAGEM

O estudo do Aeroporto de Guarulhos foi pautado por duas constatações:1) O crescimento da demanda não foi acompanhado por ampliação de

capacidade, o que gerou redução do nível de serviço;

2) O aeroporto deixou de capturar novas oportunidades de negócios.

35

30

25

20

15

10

5

0

2 0 0 0

2 0 0 1

2 0 0 2

2 0 0 3

2 0 0 4

2 0 0 5

2 0 0 6

2 0 0 7

2 0 0 8

2 0 0 9

2 0 1 0

2 0 1 1

Passageiros

Capacidade

GA G R 1 3

%

Histórico de demanda e capacidade em Guarulhos (MM passageiros por ano)

Porcentagem de receitas comerciais e relação às receitas totais de AeroportosInternacionais (amostra de 2010)

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

G

R U 2 0 1 6

M É D I A

B S B 2 0 1 0

G R U 2 0 1 0

V C P 2 0 1 0

Potencial de GRU

Fonte: Estudos que subsidiaram a concessãodo Aeroporto de Guarulhos em 2010.





Em linhas gerais, o estudo avaliou as principais oportunidades de negóciosem Guarulhos e as associou às projeções de demanda dos próximos 20

anos, com o intuito de elaborar um plano de desenvolvimento com cincofases de implementação. Finalmente, uma vez compreendido o potencialde crescimento do aeroporto, foram elaboradas as principais diretrizes re-gulatórias para que o concessionário tivesse os incentivos corretos paraimplementar inovações criativas e, ao mesmo tempo, estar preparado paraa Copa do Mundo de 2014. O objetivo central foi melhorar a qualidade doserviço rapidamente, assim como manter um plano de gestão e de investi-mentos próprio, sério e confiável para os próximos 20 anos.

OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO

Da ótica de um projeto com financiamento privado, o aeroporto deGuarulhos apresentava-se como uma excelente oportunidade pelasseguintes razões:

—Líder da América Latina como hub de carga aérea: existe espaçopara criação de serviços e estratégias especiais de consolidação

e envio de carga, garantindo a posição do aeroporto como hub regional de carga aérea.

— Possui potencial para aumento de receitas comerciais: estratégiascomerciais têm potencial de crescimento significativo, particu-larmente em duty-free, estacionamento, alimentação e outrosserviços de varejo, apoiados por tendências demográficas posi-tivas e crescimento da renda per capita em termos reais;

— Altas margens EBITDA: o aeroporto tinha uma forte margem

EBITDA de cerca de 50% em 2010;

— Possibilidade de duplicação da capacidade : é possível ampliar a ca-pacidade do sistema de pistas e do terminal para cerca de 60 milhõesde passageiros anuais, o que representa aproximadamente a dupli-cação do nível de 2010, que era de 26,8 milhões de passageiros.

O aeroporto tem 3 tiposde usuários e podecobrar diferentes tarifasaeroportuárias:

1. Passageiros que devem

pagar tarifas de embarquee conexão;

2. Companhias aéreas quedevem pagar tarifas parasuas aeronaves;

3. Donos de carga quedevem pagar tarifas dearmazenagem ecapatazia.

As tarifas de embarquesão, em geral, cobradascom a passagem, masas companhias aéreas asrepassam ao aeroporto.

Aeroporto Internacional de São Paulo / Guarulhos (R$ MM/ano)

CAGR 2008 2009 2010 2008-2010

Receitas totais 682 678 769 6,2%Tarifária 245 278 305 11,6%Carga 199 154 171 -7,3%Comerciais 238 244 292 10,9%

OPEX 337 355 384 6,7%EBITDA 345 322 385 5,7%EBITDA/Receita 50,6% 47,5% 50,1%

Fonte: Infraero, 2011




PLANO DE DESENVOLVIMENTO DO AEROPORTO

O estudo identificou uma séria de melhorias a serem implementadas noaeroporto. O plano de desenvolvimento elaborado no âmbito do estudocompreende propostas de investimentos, soluções operacionais e estraté-gias de gestão. Todo o planejamento, porém, é condicionado à evoluçãoda demanda e ao planejamento do próprio concessionário, já que os estu-dos elaborados durante a estruturação do projeto são meramente referen-ciais. Algumas das principais propostas do plano de desenvolvimento doaeroporto estão ilustradas abaixo.

Projeto de Demanda do Aeroporto de Guarulhos

2 0

0 0

2 0

0 2

2 0

0 4

2 0 0 6

2 0 0

8

2 0

1 0

2 0 1 2

2 0 1

4

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10

CAGR

2000 — 20106,9%

DomésticoInternacional

M I L H Õ E S D E P A S S A G E

I R O S

— Sistema de pistas. O aeroporto provavelmente não será capaz de construirpistas adicionais por restrições presentes no sítio aeroportuário. Mas épossível aprimorar a capacidade do sistema atual com novas pistas de

taxiamento e saídas rápidas, que reduzirão o tempo de permanência dasaeronaves no sistema de pistas.

— Pátio. Preveem-se aumentos substanciais dos pátios de estacionamentode aeronaves e das pontes de embarque. O pátio existente possui257.500 m2 e, segundo o estudo, serão necessários 1.280.000 m2 em2041. As posições de estacionamento de aeronaves devem aumentardas atuais 60 para 141 em 2041.

— Terminais de passageiros. A área dos terminais de passageiros deve au-mentar 150% ao longo do período estudado. Os terminais existentes





têm 184 mil m2. Em 2016, serão necessários ao menos 370.000 m2 e,em 2041, ao menos 470.000 m2. As projeções da área destinada a pas-

sageiros já consideram a recomposição do nível de serviço;

— Estacionamento de veículos. O espaço total de estacionamento públicodeve quadruplicar ao longo do período de planejamento. Hoje, esseespaço perfaz cerca de 97.500 m2, e serão necessários aproximada-mente 382.000 m2 em 2041.

Resultados da licitaçãoO leilão ocorreu em 6/2/2012, eo aeroporto recebeu oito pro-postas qualificadas. O consórcioformado pela Invepar e pela sul--africana ACSA foi o vencedor,com um lance de R$ 16,2 bilhõesde reais.

AtualizaçõesO aeroporto de Guarulhos en-tregou um novo terminal depassageiros e um novo edifíciode veículos nos prazos previs-tos em contrato. A atuação doaeroporto foi elogiada durantea Copa do Mundo de 2014.




AEROPORTO INTERNACIONALDE CAMPINAS (VIRACOPOS)Estudo de caso 2

O Aeroporto Internacional de Viracopos operava com cerca de 5 milhões

de passageiros por ano e tem potencial para operar com até 90 milhões.

RESUMO DO PROJETO

Outorga: R$ 3,8 bilhões

CAPEX: R$ 10,6 bilhões




Duração da concessão: 30 anos

Variável de leilão: maior outorga


Obrigações de investimento: gatilhos de infraestrutura

I M A G E M






ABORDAGEM

O crescimento da demanda nos últimos anos no Brasil teve um efeito particular na re-gião metropolitana de São Paulo: os dois principais aeroportos da região (Guarulhose Congonhas) devem atingir sua capacidade máxima em menos de 10 anos.

Ainda que a concessão de Guarulhos envolvamuitos investimentos, boa parte deles se faz ne-cessário para melhorar o nível de serviço, tantoem relação à demanda atual, quanto à futura. Osítio aeroportuário, porém, não comporta uma

grande ampliação da capacidade como, porexemplo, novas pistas.

O Aeroporto de Viracopos surge com uma al-ternativa boa para a demanda da região. O ae-roporto tem um alto potencial de crescimentoe capacidade para construção de até 4 pistasde pouso e decolagem, condição que poucosaeroportos no país podem ter. Além do mais, embora o aeroporto esteja distante

da região central da cidade de São Paulo, está próximo de muitos outros municípiosgrandes do estado. Adicionalmente, existem projetos avançados de ligação ferroviá-ria entre o aeroporto de Viracopos e a capital paulista.

DEMANDA

Como consequência da saturação da capacidade dos aeroportos em São Paulo, ademanda pelo aeroporto de Viracopos tem um comportamento particular. Enquanto

a demanda da maior parte dos aeroportos brasileiros tende a crescer a taxas meno-res à medida que a economia se desenvolve, em Viracopos tende a manter um fortecrescimento durante as próximas duas décadas. Este resultado é reflexo do potencialde captura de uma demanda que, originalmente, seria destinada a Guarulhos, masque poderá ser melhor atendida em Viracopos.

Inicialmente, o aeroporto tenderá a concentrarvoos domésticos, refletindo um potencial com-portamento de Guarulhos por consolidar-se

como hub internacional. Já, nos últimos anos daconcessão, a proporção de voos internacionaisdeve aumentar.

OPORTUNIDADES E RISCOS

Diferentemente de outros aeroportos nos quaisjá ocorreu a concessão, Viracopos tem um risco

de demanda mais significativo. Por outro lado,revela potencial para se tornar um dos maiores

2 0 0 0

2 0 0 2

2 0 0 4

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200.000.000

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120.000.000

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Histórico Projeção

Restanteda RMSP

Congonhas

Capacidadede GRU + CGH

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30

20

10 Q u a n t i d a d e d e p a s s a g e i r o s

( m i l h õ e s )

Doméstico

Internacional

Aviação geral

Sériehistórica

Previsãode demanda

Taxas de crescimento com

base nas restrições de

capacidade 2030-2041

Taxas de crescimento baseado

em análise estatítice e

excedente de demanda

2015-2030

Taxas de

crescimento

baseado na

tendência atual

2010-2016

CAGR2010-2016 = 22,1%

2016-2020 = 14,7%

CAGR1990-2010 =

19,5%

CAGR2020-2030 =

9,9%

CAGR2030-2041 =

1,1%

Projeção de demanda de Viracopos




aeroportos do mundo. O contrato de Viracopos buscou, assim, refletir a relação entrerisco e potencial do aeroporto.

Uma das principais oportunidades oferecidas por Viracopos é a flexibilidade na ex-pansão da infraestrutura. Como o aeroporto conta hoje com uma só pista e um únicoterminal, de baixa capacidade, o futuro concessionário poderá modular boa parte dosinvestimentos futuros para adaptar-se à expansão da demanda.

Adicionalmente, o aeroporto de Viracopos tem potencial para atrair carga aérea da re-gião de São Paulo, pois seu sistema é menos saturado e possui espaço suficiente paraabrigar novos e bons centros de carga.

Por outro lado, o risco de demanda e a criação de novos aeroportos na região podemafetar o futuro do negócio. No entanto, o contrato prevê uma garantia de espaço aéreopara o aeroporto, o que significa que, ainda que surjam outros aeroportos na região, amovimentação de aeronaves na região metropolitana de São Paulo não poderá limitara capacidade de Viracopos.

OBRIGAÇÕES

A principal obrigação vinculada ao Aeroporto de Viracopos é a construção de pistas depouso e decolagem que lhe permitam acompanhar a evolução da demanda. O contra-to prevê um conjunto de gatilhos de investimento que disparam a obrigatoriedade da

construção de pistas adicionais baseada na quan-tidade de movimentos de aeronaves realizada nosanos anteriores. As segunda e terceira pistas de-vem ser construídas quando for atingida a quanti-dade de movimentos de aeronaves estipulada noPlano de Exploração Aeroportuária, ou até o final

da concessão — o que ocorrer antes.

Os investimentos em pistas devem ter seus pro-jetos aprovados, a fim de garantir que eles sejamcompatíveis com um planejamento de longo pra-zo. Assim, se, por um lado, a concessionária teráa flexibilidade de realizar os principais investimen-tos em capacidade do aeroporto em módulos queacompanhem a demanda, por outro, ela deverá

sempre garantir que o planejamento desses mó-dulos reflita um plano de expansão de longo prazo.

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A T M s a n u a i s

Passageiros e carga Outros (GA, militar, helicóptero) Volume de serviço anual

Secondrunway

Movimentações de aeronaves projetadas e capacidade

B R A Z I L 5 0 1 F - D 0 2 4

Thirdrunway

Fourthrunway

Resultados da licitação

O leilão ocorreu em 6/2/2012, e oaeroporto recebeu três propos-tas de proponentes qualificados.Venceu o consórcio formado por

Triunfo, UTC e Egis.

Atualizações

O novo terminal está em cons-trução e as obras devem ser con-cluídas ainda em 2014.





AEROPORTO INTERNACIONALDO RIO DE JANEIRO (GALEÃO)Estudo de caso 3

O Aeroporto Internacional do Galeão é o principal aeroporto do estado

do Rio de Janeiro, revelando ainda grande potencial de desenvolvimento

em seu papel como hub doméstico e internacional. Dados anteriores à

concessão mostram que o Galeão já era o segundo hub internacional

mais importante do Brasil.

RESUMO DO PROJETO

Outorga: R$19,0 bilhões








Obrigações de investimento: gatilhos de investimento

I M A G E M





ABORDAGEM

Os estudos elaborados para o Aeroporto do Galeão buscaram identificaros principais problemas a serem sanados e os desafios a serem enfren-tados pelo aeroporto ao longo da vigência da concessão, incorporandomedidas que permitissem a equalização destes temas. Cabe destaque aquias seguintes questões:

1) Histórico de baixa eficiência operacional

Apesar da clara percepção da qualidade insuficiente dos serviços presta-

dos a seus usuários até então, os custos operacionais do Galeão se encon-travam em patamares superiores à média de diversos aeroportos nacionaise internacionais, configurando certo nível de ineficiência em sua operação.Ao mesmo tempo, os terminais de passageiros existentes apresentavamgrandes áreas subutilizadas, o que tornaria mais fácil a adoção de medidaspara a melhoria do nível de serviço do que seria o caso em um outro ae-roporto sem áreas disponíveis para expansão. A perspectiva que se apre-sentava era, portanto, a da busca de instrumentos que garantissem umaperceptível melhora na qualidade de serviço no curto prazo, o que poderia

ser atingido mediante o aumento da eficiência operacional e de medidascorrelatas. Tais avanços seriam, então, complementados pelos investimen-tos previstos ao longo da concessão.

Custo operacional, em US$, por Work Load Unit (WLU = 1 passageiro ou 100 kg de carga)

T o q u i o N a r i t a

L o n d r e s H e a t h r o w

A e r o p o r t o s d e P a r i s

G e n e b r a

G r u p o B A A

D u s s e l d o r f

L o n d r e s G a t w i c k

O s l o

Z u r i q u e

G r u p o A m s t e r d ã

F i n a v i a

A e r o p o r t o s d e M o n t r e a l

A e r o p o r t o s d e M i l ã o

V i e n a

S w e d a v i a

M a n c h e s t e r

G a l e ã o 2 0 1 2

B i r m i n g h a m

S i n g a p u r a

B r u x e l a s

A t e n a s

C o p a n h a g e n

A S U R

A N A

V i r a c o p o s 2 0 1 1

V a n c o u v e r

W a

s h i n g t o n D u l l e s F r a p o r t

A e r o p o r t o s d e R o m a

S ã o F r a n c i s c o

E s t o c o l m o

A E N A

W a s h i n g t o n N a c i o n a l

M i a m i

P e r t h

C i d a d e d o C a b o

A C S A

C a l g a r y

J o h a n n e s b u r g o

L o s A n g e l e s

S ã o P a u l o 2 0 1 1

C o n fi n s 2 0 1 2

C h i c a g o O ’ H a r e

H o n g K o n g

A e r o p o r t o s d a T a i l â n d i a

D a l l a s / F o r t W o r t h

B r i s b a n e

P e q u i m

A u c k l a n d

B r a s í l i a 2 0 1 1

A e r o p o r t o s d a M a l á s i a

N o v a D e l h i

M e l b o u r n e

S y d n e y

M u m b a i

25

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0

11,0

8,6

5,4

3,7

5,3

ø9

Fontes: Airport Perfomance Indicators 2012, LeighFischer / Financial Model, August 2011, LeighFischer (GRU.VCP.BSB) / Financial data, January 2013, Infraero (GIG, CNF)





As ferramentas adotadas na primeira rodada de concessões — tinhamcomo foco a melhoria da qualidade e a efetiva monitoração dos servi-

ços prestados pelo aeroporto, em especial o fator Q — foram mantidas naestruturação do projeto do Galeão. Em adição, a modelagem do projetoconsiderou também a implementação do Plano de Ações Imediatas (PAI)pelo futuro concessionário. O PAI buscou viabilizar investimentos e açõesoperacionais de curto prazo, que permitissem melhoras substanciais emitens como escadas rolantes, elevadores, acesso a redes wi-fi e outras, ga-rantindo uma rápida evolução na qualidade dos serviços prestados peloaeroporto a seus usuários.

• Revitalização e atualização das sinalizações de informação ao passageiro

dentro dos Terminais de Passageiros (TPS)

• Revisão e melhoria do sistema de iluminação das vias de acesso deveículos aos terminais, estacionamentos de veículos, TPS, terminais decarga e outros setores que envolvam a movimentação de passageiros eseus acompanhantes no lado terra do aeroporto;

• Ampliação do número de pontos de energia nas salas de embarque

30 DIASAPÓS

APROVAÇÃODO PAI

• Melhorias das condições de utilização dos banheiros e fraldários do saguão,da sala de embarque e da sala de desembarque

• Disponibilização de internet wi-fi gratuita de alta velocidade em todo o TPS;

• Correção de fissuras, infiltrações, manchas e desgastes na pintura de paredes,pisos e forros (inclusive área externa) do(s) TPS

90 DIASAPÓS

APROVAÇÃODO PAI

2) Atendimento a grandes eventos

A Copa do Mundo da FIFA de 2014 e, em especial, os Jogos Olímpicos de2016 trariam impactos importantes para a operação do aeroporto, cabendoaos estudos realizar análises técnicas que permitissem a definição de soluçõespara o atendimento adequado desses eventos, sem com isso comprometer aoperação regular do Galeão. O plano de desenvolvimento do aeroporto con-siderou uma série de investimentos e melhorias a serem concluídos obriga-

toriamente até abril de 2016, todos fundamentais para alçar a operação doaeroporto a um novo patamar de qualidade, e não apenas no atendimentoaos eventos previstos como também em sua operação ao longo da concessão:

— Terminais de passageiros: construção de novas instalações para embarquee desembarque de passageiros com pelos menos 26 pontes de embarqueadicionais;

— Pátio de aeronaves: ampliação dos pátios destinados ao estacionamentode aeronaves;

— Estacionamentos para veículos: construção de estacionamento com capa-cidade mínima de 1.850 veículos.

Alé di l li ã é i d id d d Ri d J i




Além disso, a localização estratégica do aeroporto na cidade do Rio de Janei-ro, um dos principais portões de entrada do Brasil, faz com que o Galeão lide

frequentemente com picos de demanda vinculados ao atendimento de even-tos extraordinários. A estruturação do projeto considerou obrigação da con-cessionária a apresentação do Plano de Eventos Especiais (PEE), que deveconter todas as informações relevantes para que se comprove que as açõesnecessárias para o correto atendimento de cada evento, acompanhadas daminimização dos possíveis impactos na operação regular do aeroporto, estãosendo tomadas.

3) Grande potencial de crescimento no mercado internacional

e doméstico

O Galeão já é o principal aeroporto público do Rio de Janeiro, respondendopor grande parte do atendimento de passageiros na região. Esse papel tendea se consolidar ainda mais devido ao baixo crescimento esperado do númerode passageiros atendidos pelo aeroporto Santos Dumont. Este, embora ope-rando na mesma região, tem seu foco nos passageiros domésticos e limita-ções físicas que impedem a expansão de sua capacidade. Na prática, a redu-ção das taxas de crescimento do número de passageiros no Santos Dumont

já vem sendo constatada:A modelagem do projeto consideroutal cenário nas projeções de cresci-mento da demanda de passageirosdomésticos no Galeão, ao assumirum aumento de participação do ae-roporto no atendimento do mercadodoméstico de passageiros, garantin-

do assim que o plano de desenvolvi-mento proposto seria coerente comas expectativas mais prováveis.

O Aeroporto do Galeão já figuravatambém como importante hub in-ternacional na malha aérea nacional.Em 2012, era o segundo hub inter-nacional do Brasil, respondendo por

22% dos assentos ocupados em voosinternacionais, atrás apenas do aero-porto de Guarulhos. A grande infra-

estrutura disponível para a expansão de sua capacidade e sua localizaçãoestratégica na cidade do Rio de Janeiro, um dos principais polos de atraçãode turistas da América Latina, representam grandes impulsos à consolidaçãodo Galeão como um dos principais hubs internacionais do Brasil.

Esse potencial de desenvolvimento do papel do aeroporto como hub interna-

cional foi peça importante na definição de seu masterplan. As ampliações pre-vistas no sistema de pistas consideraram os requisitos técnicos necessários ao

Passageiros domésticos — Santos Dumont

10.000.000

8.000.000

6.000.000

4.000.000

2.000.000

0

2009 2010

2011

2012

2013

Fonte: Infraero

atendimento de aerona Market share do Galeão — Passageiros domésticos do RJ





atendimento de aerona-ves código F, comumen-te utilizadas em rotas in-ternacionais devido a suamaior capacidade. Já asampliações dos pátios deestacionamento de aero-naves e dos terminais depassageiros considera-ram padrões específicosde atendimento a voos

internacionais.

4) Aprimoramentos namodelagem

Além do já citado Pla-no de Ações Imediatas(PAI), que buscava viabilizar ações de curto prazo que trouxessem melho-

rias para o serviço ofertado pelo aeroporto a seus usuários, a modelagemdo Galeão trouxe outros aprimoramentos importantes, quando comparadaà dos aeroportos da primeira rodada de concessões (Guarulhos, Viracopos eBrasília). São eles:

— Plano de contingências para situações excepcionais (PCSE): plano a serapresentado pela concessionária que busca mitigar os impactos que ocor-rências não previstas possam causar na operação regular do aeroporto. Oobjetivo principal do PCSE é demonstrar que a concessionária planejou e im-

plementará medidas adequadas para minimizar o impacto sobre os usuáriosdo aeroporto na ocorrência de situações que fogem a sua governabilidade,mas que afetam a operação aeroportuária;

— Avaliação comparativa de performance em relação a outros aeroportos:a possibilidade de se ter uma comparação da performance dos aeroportosconcedidos com outros de renome internacional é de extrema valia para o re-gulador. Com esse intuito, a estruturação do projeto do Galeão definiu comoobrigação da concessionária a contratação de uma pesquisa independentede qualidade de serviço que permita tal comparação;

— Indicadores de desempenho de companhias aéreas: a adequada presta-ção do serviço depende de uma série de agentes, além do operador aeropor-tuário. Nessa relação, destacam-se as companhias aéreas, que devem atuarem sintonia com o operador do aeroporto, para que o serviço possua o nívelde qualidade esperado. No caso do Galeão, o contrato prevê que a conces-sionária deverá acordar com as companhias aéreas padrões de desempenho

para os serviços pelos quais sejam elas as principais responsáveis, como filasde check-in e de restituição de bagagem.

Resultados dalicitação

O leilão ocorreu em22/11/2013, e o aero-porto recebeu cincopropostas qualifica-das. O consórcio for-

mado por Odebrechte Changi Airport foio vencedor, com umlance de R$ 19,018 bi-lhões de reais.

Atualizações

Em agosto de 2014,

as atividades de o-peração, manuten-ção e ampliação fo-ram transferidas daInfraero para o con-sórcio Rio Galeão. Aexpectativa do con-sórcio é investir qua-se R$ 2 bilhões atéos Jogos Olímpicos

de 2016.

Market share do Galeão — Passageiros domésticos do RJ

80,0%

60,0%

40,0%

20,0%

0.0%

2009 2010 2011

2012

2013 20142015

20202025

2030

20352038

Fonte: Relatório 1 — Estudos de mercado GIG




D I V U L

G A Ç Ã O




PROGRAMARODOVIÁRIO

AEROPORTOS

PORTOS

RODOVIAS


MOBILIDADE URBANA

SANEAMENTO BÁSICO


PROGRAMA RODOVIÁRIO




Crescimento da frota de veículos (milhões de veículos)

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008 2009 2010 2011 2012

2013

34,937,2

81,6

77,1

71,8

65,8

60,455,6

50,346,0

42,639,8

+8%

CONTEXTO

As rodovias têm um papel estratégico para o país, tanto para o escoamen-to e a distribuição de bens destinados aos mercados interno e externoquanto para a interligação entre as cidades brasileiras. Essa importânciafica ainda mais evidente ao se analisar a capilaridade da malha rodoviáriae a matriz de transporte do Brasil, predominantemente rodoviária (52 porcento de participação).

Malha rodoviária do Brasil e matriz de transporte

Fonte: Rede rodoviária e matriz de transporte do PNLT, 2010

No entanto, o aumento da demanda e a dinâmica de desenvolvimento dasdiversas regiões do país não foram acompanhados por investimentos naampliação da capacidade rodoviária, na expansão da malha e na melhoriada qualidade do serviço.

Fonte: Dados do DENATRAN

Ferroviário30%

Rodoviário52%

Dutoviário5%

Hidroviário5%

Cabotagem8%


De 2004 a 2013, o crescimento da malha federal pavimentada foi de ape-





nas 12,1%, enquanto o PIB cresceu 36,4% e a frota total de veículos, 101%.Em decorrência desse cenário, o Brasil ocupa, entre 144 países avaliados, a122ª posição mundial no que tange à infraestrutura rodoviária nacional, deacordo com o atual relatório do Fórum Econômico Mundial (2014-2015).

A partir da década de 1990, o governo federal iniciou uma série de movi-mentos com o objetivo central de proporcionar mais investimentos e me-lhorar a qualidade das rodovias, o que culminou nos programas de conces-são de rodovias federais.

Tais concessões foram divididas cronologicamente em três etapas. As prin-cipais diferenças entre os contratos dessas etapas estão em sua estruturajurídico-regulatória e refletem o esforço de aprimoramento ao longo doprocesso, tanto na elaboração dos estudos, como na incorporação de me-canismos para aperfeiçoar a gestão dos contratos.

Os resultados desses programas demonstram que a iniciativa privada temmaior capacidade que o poder público de prover uma infraestrutura rodo-viária e de prestar serviços de melhor qualidade.

Fonte: Pesquisa CNT de rodovias, 2014.

Classificação do estado geral das rodovias —gestão concedida e pública

Ruim

80.841

15.873

3%

24%

38%

25%

10%Péssimo

Ótimo

Regular

Bom

49%

36%

14%

1%

100%

Não concedidas

Concedidas

Contudo, apesar de os casos terem sido bem-sucedidos de forma geral, oque se observa nos contratos da primeira etapa de concessão é a presençade altas tarifas cobradas dos usuários. Já as concessões da segunda etapacaracterizaram-se pela inexecução de diversos investimentos e obrigaçõesesperadas dos concessionários privados, o que gerou a necessidade da ce-lebração de Termos de Ajustamento de Conduta (TACs). Todos esses fato-res motivaram a procura por aprimoramentos entre as etapas do Programade Concessões de Rodovias Federais. Nessa evolução, passou-se a admitir

a adoção de inovações tecnológicas na prestação do serviço, no sentido deassegurar o atingimento da qualidade esperada ao menor custo.

Para tanto, os contratos começaram a incorporar paulatinamente parâ-




metros de desempenho objetivos, ao passo que deixaram de especificaro tipo de tecnologia, materiais e e insumos a serem adotados Espera-se,com isso, que os contratos de longo prazo sejam flexíveis diante da evo-lução tecnológica, observando o princípio da atualidade do serviço pres-tado.

Nesse contexto, a qualidade do trabalho de definição daquilo que se es-pera da concessão torna-se fator imprescindível à própria qualidade doserviço a ser prestado ao usuário.

DESAFIO E OBJETIVOS

Em 2011, o governo federal brasileiro avaliou a possibilidade de iniciar maisuma fase no programa de concessões de rodovias, a terceira fase da tercei-ra etapa, que será aqui abordada e no âmbito da qual foram identificadassete rodovias a serem concedidas, principalmente na região Centro-Oestedo país. Esse projeto foi encampado pelo Programa de Investimentos emLogística (PIL), lançado em 2012 pelo governo federal, e cujo vetor no

setor de rodovias possuía como principais diretrizes a provisão de umamalha rodoviária ampla, moderna e integrada, cadeias de suprimentos efi-cientes e competitivas e modicidade tarifária.

À EBP coube o desafio de realizar os estudos desses 7.000 quilômetros derodovias em curto período de tempo, incluindo-se aí a avaliação de campo,as contagens de tráfego e demais inventários das condições atuais das

rodovias.

Os principais objetivos do governoeram:

— Aumentar a fluidez das rodoviase reduzir o congestionamento;

— Aumentar a segurança das rodo-vias e promover a interação entreestas e municípios próximos;

— Garantir investimentos em ma-

nutenção e ampliação ao longodos próximos 30 anos;

— Criar estruturas contratuais e re-gulatórias para fortalecer o con-trole e a fiscalização da qualidadeda rodovia e a atuação do con-cessionário.

Mapa das rodovias a serem concedidas —

3a fase da 3a etapa

MELHORIAS DA TERCEIRA FASE DA TERCEIRA ETAPA





Essa nova fase de concessões incorporou uma análise detalhada das fra-gilidades de contratos anteriores com o intuito de aprimorar os estudos,as exigências e a estrutura jurídico-regulatória e, assim, garantir uma boaexecução dos contratos.

Um dos destaques foram as melhorias no levantamento de campo, tan-to pela complexidade e magnitude do estudo, com múltiplas frentes detrabalho, interlocuções e logística, quanto pelo papel central que tem emtodas as outras etapas dos estudos.

No levantamento de campo, o desafio foi desenhar os processos e ativida-des e escolher as ferramentas que viabilizassem a coleta de informaçõesem um prazo curto, sem prejuízo da qualidade e precisão, mantendo anecessária flexibilidade ao longo do processo.

Um bom exemplo foi o planejamento e a execução da contagem de tráfe-go. O primeiro passo foi determinar um número de pontos de contageme uma amostra que dessem suporte a eventuais alterações de premissas

e diretrizes. Para realizar a contagem com velocidade, precisão e mitigarerros, foram utilizados contadores automáticos. O resultado foi uma baserobusta — e ao mesmo tempo versátil — para a elaboração de um estudode demanda e de engenharia.

Isso permitiu propor soluções de engenharia mais adequadas para cadatrecho e tratar de forma distinta as obras obrigatórias e as condicionais.

Pontos de pesquisa e contagem e equipamento utilizado para as pesquisas de preferênciadeclaradas das rodovias da 3a fase da 3a etapa

I M A G E M


Também foi possível definir critérios claros e objetivos para a adoção demelhorias com impacto direto na qualidade e na segurança do serviço




melhorias com impacto direto na qualidade e na segurança do serviçoprestado a usuários da rodovia e a pedestres.

Sendo a elaboração de um estudo de infraestrutura de grande porte, comimpacto social, econômico e ambiental em diversas regiões do país, umprocesso dinâmico, para incorporar esse dinamismo à elaboração dos es-tudos, foi preciso fazer o exercício de prever (criar cenários alternativos)as mudanças de premissas, diretrizes, legislação e política, e seus possíveisimpactos. Por isso, a adoção da flexibilidade no levantamento de campo,assim como nas demais frentes de estudos e na estrutura de planilhas, foi

fundamental para a conclusão e a qualidade dos estudos.

Com relação aos aspectos jurídico-regulatórios, a terceira fase da terceiraetapa de concessões apresentou diversos avanços, tornando o processoregulatório mais eficiente e fluido, além de incentivar a melhor qualidadede serviço.

No contrato, mais especificamente na estrutura de remuneração, foramincorporados e aperfeiçoados mecanismos que visam a relacionar a tarifa

paga pelo usuário à qualidade e disponibilidade do serviço prestado: odesconto/acréscimo de reequilíbrio e o indicador de qualidade.

O desconto/acréscimo de reequilíbrio é um mecanismo desenhado para,por um lado, desonerar o usuário nos casos de não atendimento integralàs condições estabelecidas no contrato e no Programa de Exploração Ro-doviário (PER) e, por outro, ressarcir o concessionário no caso de anteci-pação de investimentos de ampliação.

Os indicadores de qualidade foram criados para incentivar dois pontosessenciais para a qualidade da rodovia: a fluidez e a segurança. Dessa for-ma, o indicador de qualidade é composto por dois outros indicadores: oindicador de nível de acidentes da rodovia (IA) e o indicador de disponibi-lidade da rodovia (ID). Seus objetivos são, respectivamente, o de incentivara redução do número de acidentes e o de agregar eficiência na gestão deobras e serviços.

No que se refere ao PER, anexo ao contrato e contendo o detalhamen-

to das obrigações de investimento, as melhorias tiveram duas finalidadesprincipais: 1) aprimorar o instrumento de forma a deixa-lo mais claro e ob-jetivo de definição do objeto contratual e dos objetivos da concessão; e 2)torná-lo uma ferramenta simples de monitoração, fiscalização e regulação,com detalhamento dos parâmetros técnicos e de desempenho.

No PER dessa nova rodada foram incorporadas algumas inovações e oaprimoramento de mecanismos existentes como, por exemplo:

— A criação de penalidades específicas para o não cumprimento dos pra-zos de entrega das obras, para a não realização de manutenções e para


o fornecimento de informações incorretas à ANTT, entre outros. Alémdisso nos casos mais graves previu-se pena de suspensão do direito




disso, nos casos mais graves, previu se pena de suspensão do direitode contratar com a Administração Pública para os acionistas do Con-cessionário;

— A criação de uma nova condição prévia para o início da cobrança dopedágio: duplicação de, ao menos, 10% da extensão da rodovia, não sendomais necessária a instalação de todas as praças para início da cobrança;

— A definição das condições para execução de novas obras de ampliaçãode capacidade, com o objetivo de manter o nível de serviço da rodovia(‘gatilho’ de investimento);

— A exigência de parâmetros mínimos de qualidade ao longo da concessãoe ao final do contrato para garantir a qualidade do pavimento por cincoanos após o término da concessão;

— A previsão de melhorias por localidade e tipo, com prazos e parâmetrostécnicos bem definidos, e estoque de melhorias que permite flexibilidadee agilidade em sua execução quando estas não tenham sido indicadascomo necessárias no momento dos estudos.

RESULTADOS

Ao longo de 2013 e 2014, cinco desses trechos rodoviários foram licitadoscom sucesso em leilões concorridos.

Resultado dos leilões (tarifa por 100 km)

Consórcios vencedores:

Lote 3: Galvão EngenhariaLote 4: Consórcio PlanaltoLote 5: TPI — Triunfo Participações e Investimentos

Lote 6: CCRLote 7: Odebrecht

Lote 3 — BR-153

Lote 4 — BR-050

Lote 5 — BR-060

Lote 6 — BR-163 MS

Lote 7 — BR-163 MT

R$ 9,22

R$ 4,98

7

R$ 2,64

R$ 5,5

R$ 4,38

R$ 9,27

5

R$ 2,85

R$ 5,94

R$ 4,53

8

R$ 7,87

63

– 42%

– 52%– 52%

– 46%

– 53%

Tarifa-teto

Tarifa vencedora

Número de proponentes

Estimativa de investimentos por lote e período(em R$ bilhões)




Espera-se que, em até cinco anos, todos os trechos licitados estejam com-pletamente duplicados. Os benefícios para a logística nacional devem serbastante amplos para todas as regiões. Estima-se que a velocidade médiade veículos de carga possa crescer em até 20%, reduzindo significativa-mente os custos logísticos para setores exportadores, produtores e con-sumidores internos.

Além disso, com a concessão dessas rodovias, o Governo mais que dobra-rá o número de quilômetros concedidos e contribuirá com um aumento

superior a 50% da malha rodoviária federal duplicada.

Apresentam-se, a seguir, dois estudos de caso. Em cada um deles, dá-seênfase a algumas das melhorias incorporadas aos estudos e contratos daterceira fase da terceira etapa de concessões de rodovias federais.

Lote 3 — BR-153

Lote 4 — BR-050Lote 5 — BR-060

Lote 6 — BR-163 MS

Lote 7 — BR-163 MT

4,3

2,7

3,0

1,4

7,2

4,0

5,7

3,5

4,6

2,4

Investimento total

Investimento até o 5º ano




BR-163/MTC 1




O trecho BR163, no Mato Grosso, é fundamental para a logística nacional

e para o escoamento da produção agrícola do país. A rodovia permite

escoar carga, tanto para portos do Norte, como para o Sul e o Sudeste.

RESUMO DO PROJETO

Tarifa do vencedor do leilão: R$ 2,64 por 100 km


CAPEX (até o 5º ano): R$ 2,4 bilhões

Receitas tarifárias: R$ 14,8 bilhões

OPEX: R$ 2,7 bilhões


Variável de leilão: Menor tarifa-teto

Volume de tráfego (soma doVDMA dos 30 anos): 3,2 milhões

Extensão total/duplicação: 851 km / 454 km

Caso 1


ABORDAGEM

/




A rodovia BR-163/MT tem o papel crucial de escoar a produção do Mato

Grosso para portos, tanto da região Sudeste, como o de Santos, quanto daregião Norte do Brasil. Nos últimos 20 anos, a produção agrícola do paíscresceu a taxas extremamente elevadas, movida pela alta dos preços dascommodities e pelas melhorias tecnológicas introduzidas na produção.

Com o intuito de tornar a rodovia um catalizador do desenvolvimento daregião, uma das principais preocupações do estudo foi melhorar a fluidezda rodovia e propor mecanismos para a conservação do nível de serviço

ao longo do contrato.

Dessa forma, um dos pontos mais relevantes para o estudo foi a avalia-ção das demandas atual e potencial. Essa foi uma peça fundamental paradeterminar custos, investimentos, praças de pedágio e diversos outros as-pectos importantes para a garantia da qualidade e da fluidez da rodoviano curto e no longo prazo.

A primeira etapa necessária para o entendimento da demanda de uma

estrada é o diagnóstico do perfil de tráfego ao longo da via.

Automóveis52%

Motos5%

Caminhões43%

0 10 20 30 40 50

VDMA* (1000 Veq/dia)

Sonora

Rondonópolis

Cuiabá

Sinop

Sorriso

Veículos diários médios por trecho da BR-163/MT e perfildo tráfego (VDMA* 1.000 veículos equivalente/dia)

*Volume médio diário anual

O perfil do tráfego na rodovia é caracterizado pela origeme pelo destino dos usuários, tipos de veículos, propósito dei l t d f ê i i t d i E




viagem, pelas rotas de fuga e concorrências intermodais. Esse

conjunto de informações permite projetar o tráfego para operíodo da concessão.

2 0 1 3

2 0 1 4

2 0 1 5

2 0 1 6

2 0 1 7

2 0 1 8

2 0 1 9

2 0 2 0

2 0 2 1

2 0 2 2

2 0 2 3

2 0 2 4

2 0 2 5

2 0 2 6

2 0 2 7

2 0 2 8

2 0 2 9

2 0 3 0

2 0 3 1

2 0 3 2

2 0 3 3

2

0 3 4

2

0 3 5

2

0 3 6

2

0 3 7

2 0

3 8

2 0

3 9

2 0

4 0

2 0

4 1

2 0

4 2

2 0

4 3

160.000

140.000

120.000

100.000

80.000

60.000

40.000

20.000

0

Evolução projetada da demanda na rodovia(VDMA de todas as praças)

A avaliação criteriosa do perfil da demanda permite identifi-car as necessidades dos usuários ao longo da rodovia. Comisso, é possível propor soluções para mais bem atender à de-manda, com a criação de parâmetros obrigatórios e amplia-ção da capacidade.

Além disso, é possível identificar as circunstâncias em que o

tráfego da rodovia exigirá faixas de rolamento adicionais paramelhorar a fluidez, de modo que os investimentos se tornemobrigatórios na medida da necessidade, ou seja, estabelecer--se os “gatilhos de investimento”.

GATILHOS DE INVESTIMENTO

Um dos mecanismos mais importantes para garantir a fluidez

das rodovias é estabelecer uma quantidade de faixas suficien-tes para o número de veículos que nela transitam. O dimensio-namento do número de faixas é complexo e leva em conside-ração o número e o tipo dos veículos (caminhões ou carros),bem como o tipo de terreno e a velocidade na rodovia. Quantomelhor a velocidade do fluxo, maior o nível de serviço da ro-dovia. Trechos com nível de serviço classificado como A, B, Ce D raramente geram congestionamentos em que os veículosficam parados. Rodovias com nível E e F, por outro lado, jáapresentam graves congestionamentos em momentos de pico.


Nível de serviço — exemplo ilustrativo




1

2

3

4

ANO 0 5 10 15

1

2

3

4 C

C D E

C D

C D

Período em que pode ser realizada a ampliação do trecho 2

Veq/h

Impacto do nível de serviço no planejamento de novas faixas

As projeções de tráfego são realizadas para cada trecho da rodovia, e to-das as características do trânsito são estudadas. É possível, então, estimaro nível de serviço em cada trecho nos próximos anos.

A avaliação do nível de serviço permite elaborar um cronograma planejadode investimentos em faixas adicionais, a fim de manter a fluidez no trânsito.

2015 2020 2025 2030 2035 2040 2045 2050 2055 2060 2065

Trecho A C C C C C C D E F F F

Trecho B A B B B C C C C C C D

Trecho C A B B B C C C C C C D

Trecho D B B C C C C C C D E F

Trecho E A B B C C C C C C D E

Trecho F B B C C C C C C D E F

Trecho G B B C C C C C C D E F

Trecho H B B C C C C C C D E F

Trecho I B B C C C C C C D E F

Trecho J B B C C C C C C D E F

Nível de serviço em trechos selecionados da BR-163/MT

A B C

D FE

O contrato da rodovia BR-163/MT exige que a concessionária garanta nívelC com tolerância para níveis inferiores durante a execução da ampliação




C, com tolerância para níveis inferiores durante a execução da ampliação

da capacidade. Valendo-se de critérios objetivos, o gatilho é representadopor um volume de tráfego definido, o que o torna um marco de fácil fisca-lização e monitoramento.

0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200

Fluxo (veq/h/f)

V e l o c i d a d e ( k m /

h )

100

80

60

40

20

0

NS A NS B

NS ENS D

NS C

Necessidade de investimentos

Impacto do nível de serviço no planejamento de novas faixas

O objetivo dessas medidas é garantir o atendimento de determinado nívelde serviço, independentemente da variação da demanda ao longo da con-cessão. Em conjunto com outras melhorias adotadas, torna-se possível aredução do valor do frete, o aumento da segurança e uma ampla melhorana qualidade do serviço, tanto do ponto de vista dos usuários e dos produ-tores, quanto dos moradores das cidades atravessadas pela rodovia.

BR-060-153-262 DF/GO/MG





Caso 2

O trecho BR-060/153/262 é fundamental para a integração entre as cida-

des da região e para o transporte de mercadorias, destinadas ao merca-

do externo ou à exportação.

RESUMO DO PROJETO

Tarifa do vencedor do leilão: R$ 2,85 por 100 km


CAPEX (até o 5º ano) R$ 4,0 bilhões

Receitas tarifárias: R$ 23,0 bilhões

OPEX: R$ 3,6 bilhões


Variável de leilão: Menor tarifa-tetoVolume de tráfego (soma do

VDMA dos 30 anos): 6,1 milhões

Extensão total/duplicação: 1.176 km / 648 km

CONTEXTO




As BRs-060-153-262 compõem o maior lote da terceira fase da terceiraetapa de concessões, com extensão de quase 1,2 mil quilômetros e atraves-sando 47 municípios em três unidades da federação.

Esse lote possui um perfil de tráfego predominantemente de automóveis(70% do total) e de longa distância. Isso mostra que a rodovia, além de terum papel importante na distribuição de mercadorias, inclusive para expor-tação, tem alto impacto na rotina das pessoas que moram ao longo de seutraçado.

Mesmo assim, como a maioria das rodovias brasileiras, as BRs-060-153-262 apresentam baixo padrão de segurança e ineficiência, tanto na execu-ção de obras, como em sua operação.

A análise detalhada das fragilidades de concessões anteriores e das ro-dovias que não eram concedidas evidenciaram diversos problemas quepoderiam ser tratados nessa nova fase.

Dois deles têm reflexo drástico sobre a experiência do usuário ao trafegarpela rodovia: segurança e fluidez.

Logo, a meta era criar mecanismos para incentivar a futura concessionáriaa buscar, incessantemente, melhores resultados nesses dois quesitos.

Para alcançar esse objetivo, foram estabelecidos parâmetros de desempe-nho centrados em dois pilares:

— Garantir que a remuneração da concessionária seja proporcional à dispo-nibilidade da rodovia; e

— Incentivar o concessionário a reduzir o número de acidentes na rodovia.

Disso resultou a criação dos indicadores de acidentes e de disponibilidade,que integram o indicador de qualidade.

INDICADOR DE ACIDENTES

Com relação ao indicador do nível de acidentes, estudos empíricos reve-lam uma correlação positiva entre os incentivos criados para melhorar in-dicadores de segurança e uma renução no número de acidentes em umarodovia. De forma complementar, elaborou-se um estudo com o objetivode identificar os pontos críticos e os custos associados, a fim de deixarclaro o benefício social e econômico.

No caso das BRs-060-153-262, o trecho referente às BRs-060-153 foi

apontado pelo estudo de pontos críticos como o segundo pior do lote,com custos associados estimados em cerca de R$ 300 milhões por ano.


Há diversos países cujos contra-tos de PPP/concessão incluem

Índice de acidentes levantado no estudo de pontos críticospor trecho




indicadores de acidentes, comoé o caso da Inglaterra (M25, A1),de Portugal (IP-4), da Finlândia(E18), da Hungria (M6) e outros.

A partir desse exemplo, criou-seum mecanismo de incentivo porbonificação, cuja lógica é a deque a remuneração da conces-sionária será inversamente pro-porcional à quantidade de aci-dentes na rodovia. Procurou-se aíuma aproximação com o modeloutilizado em Portugal, em que aremuneração da concessionáriadecorre de seu desempenho an-terior e comparativo na redução

de acidentes.

Além disso, o acréscimo da tarifatambém levará em conta a com-paração do desempenho da ro-dovia com outras rodovias conce-didas, uma competição saudávelà esse mecanismo inovador.

Portanto, o mecanismo de incen-tivo à concessionária com relaçãoà segurança da rodovia dependeda observância da redução dosníveis de acidentes, tanto em re-lação ao próprio lote como com-parado às outras rodovias.

INDICADOR DEDISPONIBILIDADE

O indicador de fluidez, retratadopelo indicador de disponibilidade, visa a incentivar as concessionárias amanter maior disciplina na implementação de obras e reparos nas rodo-vias. O contrato de concessão, o PER e diversos normativos técnicos im-põem obrigações quanto à qualidade dos múltiplos sistemas da rodovia,

como pavimento, obras de arte especiais e outros.

Redução no nível de acidentes — condicionantes para bonificação

1,0%

Rodovia 1

Rodovia 2

Rodovia 3

Rodovia 4

Rodovia 5

Ano 1Ano 2

Ano 3

Ano 4

Ano 5

3,0%

2,5%

4,0%

2,0%

1,0%

2,0%

1,5%

3,0%

4,0%

Essas obrigações fazem com que a rodovia passe por reparos preventivosconstantes, atividade desejável do ponto de vista da qualidade do serviçoe da segurança rodoviária. Há, contudo, uma dissociação entre os incen-




tivos da concessionária e os objetivos dos usuários quanto à forma e àduração desses reparos. Sob a ótica da concessionária, o melhor tempode duração do reparo e da interdição de trechos é aquele que gera menoscustos. Para ela, o custo de mão de obra em múltiplos turnos, por exemplo,deve ser evitado. Sob a ótica dos usuários, por outro lado, quanto menor otempo e o trecho interditado, melhor.

O índice de fluidezvisa justamente a tra-zer parte dos objetivosdos usuários para aequação das conces-sionárias. Quanto me-nor o trecho e o tempo

de rodovia interditada,menor será o descontoda receita tarifária daconcessionária ou, seestiver dentro do limi-te preestabelecido, odesconto será nulo.

Entretanto, como o objetivo é simplesmente garantir maior eficiência na

execução de obras e reparos na rodovia — e não desincentivar inter-venções necessárias —, é importante garantir que haja uma janela paraintervenções.

Período

diurno

Períodonoturno

97%

3%

5%

95%

100%

100% Limite inferior de disponibilidade

Carência

Disponibilidade das faixas de rolamento por período

INDICADOR DE QUALIDADE

Por fim, com a apuração dos indicadores de nível de acidentes e de dis-





ponibilidade, calcula-se o indicador de qualidade e, consequentemente, ocoeficiente multiplicador que será aplicado à tarifa de pedágio da conces-sionária.

Exemplo ilustrativo do funcionamento do indicador de qualidade —simulação de impactos na tarifa

ID

IA

Fator Q

Máximo de bônus em um ano

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

5%

4%

3%

2%

1%

0%

- 1%

- 2%

- 3%

- 4%

- 5%

1,1%

– 3%– 2,2%

0,2%

1,6%

4,1%

1,3%

1,0%

0,7%

0,0%

– 4,2%

– 2,8%

1,7%

Penalização

Bônus

Outro aspecto importante na criação desse indicador, e que traz um ca-ráter inovador ao contrato, é que a concessionária terá liberdade para es-colher estratégias mais eficientes para o atingimento dos objetivos esti-mulados pelo indicador de qualidade. A principal finalidade disso é nãoapenas aumentar o investimento na melhoria da segurança e da eficiência

nas intervenções na rodovia, mas também garantir que essas intervençõessejam feitas de maneira inteligente.




D I V U L G A Ç Ã O




SANEAMENTO

AEROPORTOS

PORTOS

RODOVIAS


MOBILIDADE URBANA

SANEAMENTO BÁSICO





PROJETO DE CONCESSÃO:SANEAMENTO DA ÁREA DE PLANEJAMENTO 5

ZONA OESTE RIO DE JANEIRO




A AP-5 engloba 21 bairros na Zona Oeste do Rio de Janeiro, com popula-

ção de aproximadamente 1,8 milhões da habitantes. Antes da concessão,

apresentava os piores indicadores de saneamento da cidade, com 50%

do esgoto coletado e 4% tratado.

RESUMO DO PROJETOOutorga: Min. R$78 milhões


Principal Receita: Tarifa de esgoto

Receita projetada (ano 10): R$ 286 milhões



Revisão tarifária: IPCA

Metas de cobertura: 90% em 25 anos

80% em 10 anos

ZONA OESTE, RIO DE JANEIRO


CONTEXTO

A Área de Planejamento 5 (AP) é uma região do município do Rio de Ja-

neiro que compreende 21 bairros: Bangu, Gericinó, Padre Miguel, Senador




q p g , , g ,Camará, Campos dos Afonsos, Deodoro, Jardim Sulacap, Magalhães Bas-tos, Realengo, Vila Militar, Campo Grande, Cosmos, Inhoaíba, Santíssimo,Senador Vasconcelos, Barra de Guaratiba, Guaratiba, Pedra de Guaratiba,Paciência, Santa Cruz e Sepetiba.

A Prefeitura era a responsável pela prestação de serviços de esgotamentosanitário na região da AP-5 e pela drenagem e coleta de lixo de todo omunicípio. Os serviços de abastecimento de água estão sob a responsabi-

lidade da Cedae (Companhia Estadual de Águas e Esgotos do Rio de Ja-neiro), que também cuidava da gestão comercial dos serviços. As receitasrelativas ao serviço de esgotamento ultrapassavam R$ 140 milhões/ano.

Por volta de 2010, a AP-5 contava com uma população de quase 1,8 mi-lhões de habitantes e apresentava um cenário de baixos índices de coleta(50%) e tratamento de esgoto (apenas 4%). Era também a área com maiorcrescimento projetado, sustentado por investimentos de grande porte(Transoeste, Transolímpica, pólo olímpico, vila de jogos militares e projetoshabitacionais “Minha casa, minha vida”).

Em termos socioeconômicos, a área de projeto apresentava grau de de-senvolvimento inferior ao restante do município do Rio de Janeiro. No en-tanto, nas últimas décadas, o número de postos de trabalho tem crescidomais que o dobro dos índices médios municipais, transformando e desen-volvendo a região.

Em 2010, com o objetivo de ampliar a coleta e o tratamento de esgoto, aprefeitura iniciou estudos para estruturar uma parceria com o setor privadovisando à realização de investimentos e à prestação de serviços nesse setor.

Os principais objetivos eram:

— Promover a universalização dos serviços de esgotamento sanitário den-tro do prazo contratual estabelecido e com níveis de serviço adequado;

— Promover claras melhorias no meio ambiente;

— Estabelecer uma estrutura organizacional obedecendo a todos os requi-sitos legais e facilitando um bom relacionamento institucional entre pre-feitura, Cedae e concessionário.

ABORDAGEM

O estudo da AP-5 foi pautado por 4 constatações:

1) Área populosa com 1,8 milhões de habitantes (se fosse cidade, seria a

oitava maior do país) e crescimento projetado de 1,8% a.a.;

2) 80% da população da região concentrada em 16% da área;

3) Geração de receita da ordem de R$ 154 milhões pelos serviços da época,porém com nível de inadimplência muito alto, da ordem de 47%;

4) Tarifas de esgoto entre as maiores tarifas médias (R$/m3) do país.

SANEAMENTO




) g ( $/ ) p

Tamanho da população e expectativa de crescimento

São Paulo

Rio de Janeiro

Salvador

Brasília

Fortaleza

Belo Horizonte

Curitiba

AP-5

Manaus

Recife

Poto Alegre

Belém

Guarulhos

Goiânia

Campinas

0 2 4 6 8 10 12

POPULAÇÃO (Milhões)

Fonte: IBGE e Prefeitura RJ, 2010

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

0,0

2001 2005 2010 2015 2020

PROJEÇÃO DE POPULAÇÃO(Milhões de habitantes)

GAGR

01 — 02

– 0,14%

1,77%

Resto do Município

AP-5

Concentração populacional na AP-5

Fonte: IBGE, 2010

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

0,0

População

1,75 M hab

630 km2

10%

10%

80%

75%

9%

16%

Área (m2)

Tarifa média de esgoto (R$/m3)

Fonte: SNIS, 2010

4,0

3,0

2,0

1,0

0,0

M a n a u s

R

i o d e J a n e i r o

F l o r i a n ó p o l i s

B e l é m

B r a s í l i a

S ã o P a u l o

C a m p i n a s

M a c e i ó

P o r t o A l e g r e

A r a c a j u

J o ã o P e s s o a

R e c i f e

G o i â n i a

B e l o H o r i z o n t e

F o r t a l e z a

C u r i t i b a

T e r e s i n a

G u a r u l h o s

C a m p o G r a n d e

N a t a l

S a l v a d o r

V i t ó r i a

S ã o L u í s

Média(1,95)

3,2

1,31,41,51,51,5

1,61,61,61,7

1,91,92,02,0

2,12,22,22,2

2,5

2,82,92,9

0,4

Em linhas gerais, o estudo avaliou as principais oportunidades de negóciosna AP-5 e as associou às projeções de demanda dos próximos 30 anos,a fim de elaborar uma solução técnica de referência da área, com marcos

de aumento de cobertura e atendimento. Compreendido o potencial eco-nômico do projeto constatou se que se tratava de uma concessão (e não




nômico do projeto, constatou-se que se tratava de uma concessão (e nãode uma PPP).

Posteriormente, elaboraram-se as principais diretrizes regulatórias paraque o concessionário tivesse os incentivos corretos para implementar oprojeto.


Da ótica de um projeto com financiamento privado, a concessão da AP-5apresentava-se como uma excelente oportunidade pelas seguintes razões:

— Investimentos em rede coletora e estações de tratamento nas áreas demaior concentração urbana: território da AP-5 bastante extenso, mascom a vantagem de que 80% da população estava concentrada em 16%do território, o que permitia a priorização de investimentos nessas áre-

as, com rápida captura de receitas e rápido atingimento das metas deatendimento;

— Potencial aumento de receitas com crescimento da população e re-dução da inadimplência. Com a arrecadação das tarifas passando daCEDAE para o concessionário, esse alto índice de inadimplência repre-sentava uma oportunidade de criação substancial de valor por meio dagestão comercial com foco em sua redução. Benchmarks indicavam queoperadores privados conseguiam reduzir a inadimplência com rapidez.Esse havia sido o caso da ProLagos, que reduziu a taxa de inadimplên-

cia de 80% para cerca de 20% em aproximadamente 10 anos; da Águasde Juturnaíba, com redução de 67% para 9% em oito anos; da Águasdo Imperador, com redução de 23% para 7% em oito anos; e da Águasde Niterói, com queda da inadimplência de 30% para 4% em sete anos.Além disso, na própria AP-5, a inadimplência da distribuidora de energiaelétrica, Light, era de 6%.

A curva estimada no plano de negócios foi conservadora: 20% (ano 10);

15% (ano 20); 10% (ano 30), partindo de uma inadimplência de 47%.

Uma pesquisa de mercado mostrou que o corte e a negativação do cré-dito (Serasa) foram indicadas pelos entrevistados como as medidas maispersuasivas para pagar a conta em dia. Em terceiro lugar, apareceu a qua-lidade e a regularidade do abastecimento de água;

— Potencial aumento de receita com a reclassificação dos usuários. Na AP-5, havia indícios de que muitos clientes comerciais eram cobrados comoclientes domiciliares. A classificação correta poderia trazer ganhos rele-

vantes, dado o valor mais alto da conta.

550

Receita bruta projetada (R$M)

gânic o

Saneamento AP-5 — R$ MM/ano

SANEAMENTO




DIRETRIZES REGULATÓRIAS

Foram estabelecidos no contrato metas de cobertura, atendimento e tra-tamento, bem como um sistema de indicadores para níveis de serviçoesperados com relação à limite de obstruções, satisfação dos usuários,eficiência nos prazos de atendimento e adequação das estruturas de aten-dimento e comerciais.

A remuneração atrelada ao atendimento das metas e indicadores previa

bônus e penalidades. Em outras palavras, está associada à disponibilização

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

450

350

250

150

50

A u m e

n t o n o

a t e n d

i m e n

t o

C r e s c i m e

n t o o r g â n

i c

A P 5 = 1, 7

7 % a. a.

Ganhos devido aorecadastramento

Fonte: Plano de negócios referencial — Estudos AP-5, 2011

Projeções financeiras

500

400

300

200

100

0

Ano 1Ano 5

Ano 10

Ano 15

Ano 20

Ano 25

5

-20

-19

87

80

202

171

417

371

328

286

192

Fluxo de caixa(R$ milhões)

da infraestrutura, à adesão do cliente à rede e à qualidade do tratamentoda água.

Ano Meta do Indicador de Cobertura (IC) (%) Meta do Indicador de Atendimento (IA) (%)




SOLUÇÃO REFERENCIAL DE ENGENHARIA DA AP-5

Para atender a 90% da população da AP-5, a solução referencial de enge-

nharia compreendia 19 sistemas com 19 polos de tratamento. Suas princi-pais características:

— 19 sistemas, incluindo Sepetiba, recém-construído;

— 18 ETEs (estações de tratamento de esgoto) de tecnologia UASB (rea-tores anaeróbicos de fluxo ascendente);

— 9,1 m3/s no ano 25;

— Reabilitação e ampliação das ETEs de Deodoro e Realengo;

— 3 mil quilômetros de rede no total;— Aproveitamento de cerca de 670 km da rede existente;

— 217 estações elevatórias.

MAPA DOS POLOS DETRATAMENTO

Para levar esgotamento sanitário a90% da população da AP-5, serianecessário investir aproximadamen-te R$1,6 bilhão, sendo 76% realizadosnos primeiros dez anos de contrato.

Ano Meta do Indicador de Tratamento (IT) (%)

5 95% 10 100% 20 100% 25 100%

5 35% 33% 10 80% 75% 20 90% 85% 25 90% 85%

Investimento anual (R$ milhões) População atendida

200

100%

80

SANEAMENTO




150

100

50

0

A n o 1

A n o 5

A n o 1 0

A n o 1 5

A n o 2 0

A n o 2 5

A n o 3 0

60

40

20

0

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA CONCESSÃO

A estrutura organizacional definida para a concessão teve por objetivocumprir com todos os requisitos le-gais e facilitar o bom relacionamentoinstitucional entre prefeitura, estado,Cedae, concessionário e ente regula-dor (Rio-Águas).

Estado e município celebraram umconvênio de cooperação, devida-

mente autorizado por lei estadual emunicipal, para a gestão associadada prestação de serviços de abaste-cimento de água e esgotamento, ga-rantindo, assim, a segurança jurídicado contrato.

Leiautorizativa

estadual

Leiautorizativamunicipal

PREFEITURA

DO RIO DEJANEIRO

GOVERNO

DO RIO DEJANEIRO

PREFEITURADO RIO DEJANEIRO

Rio–Águas C o n c

e s s ã o

O u

t o r g a

Convênio de

cooperação

Gestão comercial

Planilha de custos

F i s c a l i z a ç

ã o e

r e g u l a

ç ã o

M u l t a s p o r

d e s e m p e n h o n ã o

s a t i s f a t ó r i o


O leilão do projeto foi realizado em novem-bro de 2011, e o contrato assinado em janeirode 2012. Foram três os licitantes, e o vence-dor foi o consórcio formado pelas empresasFoz do Brasil e Águas do Brasil, com lancede R$ 84,200 milhões de outorga, represen-tando 8% de ágio sobre o lance mínimo.

SANEAMENTO DO MUNICÍPIO DE SERRA, ES




O município de Serra faz parte da Região Metropolitana de Vitória, no

Espírito Santo, e tem a CESAN como concessionária responsável pelos

serviços de abastecimento de água e tratamento de esgoto. Com o obje-

tivo de universalizar os serviços de esgotamento sanitário no município,

a CESAN assinou, em 2014, um contrato de PPP de 30 anos. As metas de

cobertura estabelecem que, a partir de 2024, 95% das residências este-

jam atendidas com esgoto tratado. Antes da concessão, apenas 60% da

população contava com a cobertura da rede.

RESUMO DO PROJETO

Investimentos (CAPEX): R$ 409 milhões

Previsão de Receitas (30 anos): R$ 1,5 bilhões

Duração da PPP: 30 anosVariável de leilão: menor valor por litro

coletado e tratado

Revisão tarifária: IPCA — Q (fatores ligados à

qualidade do serviço prestado)

Obrigações de investimento: Meta de 95% de coberturano ano 10


CONTEXTO

Em 2011, a CESAN iniciou as tratativas para estruturar uma parceria de lon-

go prazo com empresa privada para explorar os serviços de esgotamentosanitário no município de Serra.

SANEAMENTO




Tais serviços compreendem a coleta, o transporte, o tratamento e a dispo-sição final adequados dos esgotos sanitários, desde as ligações prediaisaté seu lançamento final no meio ambiente, sem a gestão comercial dosserviços de água e esgoto, estando incluídos todos os investimentos ne-cessários à prestação dos serviços.

Com cerca de 471 mil habitantes na área urbana, Serra tinha rede de coleta deesgotos que cobria, antes da PPP, aproximadamente 60% dessa população.

Os principais objetivos da PPP são:

— Expansão da cobertura da rede de esgoto;

— Atração de novos usuários para a rede;

— Aumento do percentual de esgoto tratado;

— Solução para a questão ambiental crônica de poluição das lagoas ecorpos receptores.

Ao operador privado cabe realizar os investimentos necessários para aexpansão dos serviços, de modo a atingir 95% de residências atendidas jáno décimo ano de vigência do contrato, índice que deve ser mantido atéo final da concessão, ocasião em que, estima-se, Serra terá cerca de 600mil habitantes.

ABORDAGEM

Como ponto de partida, o estudo levou em consideração as seguintes pre-missas:

— Otimização do uso de recursos da CESAN para pagamento das contraprestações;

— Possibilidade de atrelar somente os recebíveis das contas de água e es-goto do município de Serra como garantia em caso de inadimplementoda CESAN;

— Necessidade de garantir que o tratamento dos efluentes promovesse me-lhoria da poluição da lagoa e dos corpos receptores.

Otimização do uso de recursos da CESAN para pagamento dascontraprestações

Considerando que, além de investir no município de Serra, a CESAN tem

de usar seus recursos na expansão e na melhoria dos serviços de sanea-

mento em outros municípios do estado do Espírito Santo, buscou-se ava-liar, entre diferentes alternativas de soluções tecnológicas de tratamento,aquela que seria mais eficiente e ofereceria a melhor relação custo-benefí-

cio. Em outras palavras, procurou-se identificar qual seria a tecnologia quecumpriria com os padrões de tratamento desejados a um custo menor dei l t ã ã




implantação e operação.

Possibilidade de atrelar somente os recebíveis das contas de água eesgoto do município de Serra como garantia em caso de inadimplementoda CESAN

Um dos elementos centrais na estruturação de uma PPP é o mecanismo

de garantia constituído e a qualidade do ativo a ser utilizado para asse-gurar o pagamento da contraprestação. No caso da PPP de Serra, o ativomais atrativo, em razão de sua liquidez, seria o fluxo de receitas futuras dacompanhia. A CESAN, porém, estabeleceu como condição que somenteos recebíveis de água e esgoto de Serra poderiam ser dados em garantiano contrato de PPP.

Necessidade de garantir que o tratamento dos efluentes promovesse amelhoria da poluição da lagoa e dos corpos receptores

A forma de tratamento dos efluentes também foi objeto de consideraçãonas premissas do projeto, visando a que fossem adotadas técnicas maismodernas, geradoras de menos reflexos prejudiciais ao meio ambiente.

BASE REGULATÓRIA INSTITUCIONAL

Como forma de garantir segurança jurídica ao contrato de PPP, o estado

do Espírito Santo e o município de Serra assinaram um convênio de coo-peração técnica cujo escopo foi definir os termos da gestão associada dasquestões relacionadas ao saneamento básico.

Foi celebrado também um contrato de programa com prazo de 30 anospara prestação de serviços de saneamento no âmbito do município deSerra entre o Estado, o município e a Cesan, com interveniência da agênciareguladora de saneamento básico e infraestrutura viária do Espírito Santo— ARSI. Neste contrato fica claro que a Cesan poderá prestar os serviços

direta ou indiretamente, mediante concessão, permissão ou sub-conces-são, podendo inclusive firmar contratos de parceria público-privada.

DIRETRIZES REGULATÓRIAS

Sendo o objetivo de uma PPP a prestação de serviços ao usuário comqualidade — e não somente a realização de obras —, foram adotados indi-cadores para aferir e controlar o desempenho do concessionário, os quais

têm reflexo direto em sua remuneração mensal.

Os serviços prestados pelo concessionário são avaliados por um sistemade mensuração de desempenho que tem como objetivos:

— Garantir a disponibilidade da infraestrutura projetada segundo os pa-

drões de qualidade de construção e manutenção exigidos;

— Garantir operação de alta qualidade em conformidade com as normas

SANEAMENTO




— Garantir operação de alta qualidade, em conformidade com as normasvigentes e os padrões de certificados exigidos pelo poder concedente,de forma que seja garantido o interesse público;

— Garantir a sustentabilidade da operação e da parceria e o fornecimentode relatórios periódicos, tanto gerenciais como de indicadores, confor-me exigência do poder concedente.

Para tanto é realizada a mensuração dos indicadores para as etapas deconstrução e operação do sistema de esgotamento sanitário.

Caso não cumpra as metas estabelecidas, o parceiro privado será pena-lizado por meio da aplicação de coeficiente redutor na contraprestaçãomensal paga pela CESAN. De modo a evitar subjetividade nas medições,a aferição de cada item é feita por verificador independente. A cada indi-cador é atribuído um peso, de modo a que sua relevância na qualidade eeficiência da prestação do serviço se reflita no desconto que ele provocarána remuneração do operador.

O desempenho do operador da concessão de saneamento de Serra é ava-liado pelos seguintes índices globais:

1) Índice de Desempenho na Construção (incide sobre a parcela fixa da

remuneração mensal, podendo reduzi-la em até 40%, caso não seja atin-gido), que contempla o conjunto de índices ilustrados na figura abaixo.

2) Índice de Desempenho na Operação (incide sobre a parcela variável daremuneração mensal, podendo até anulá-la, caso não seja atingido), que

compreende o conjunto de índices enumerados a seguir.

IDC — ÍNDICE DE DESEMPENHO DE CONSTRUÇÃO REMUNERAÇÃOFIXA

Disponibilidade de

infraestrutura (IDI)

Qualidade de

infraestrutura (IQI)

INDICADORES PESO INDICADOR PESO

60%

40%

Número de ligações disponibizadas

Fator de segurança em tratamento

Índice de frequência de acidentesReclamações de clientes e órgãos públicos

Reclamações de clientes em relação à pavimentação

Regularidade ambiental — fase obra

50%

50%

10%30%

50%

10%

100%

IDC — ÍNDICE DE DESEMPENHO DE OPERAÇÃO REMUNERAÇÃOVARIÁVEL

Eficiência

operação (IDO)

INDICADORES PESO INDICADOR PESO

60%Remoção de carga orgânica

Disponibilidade das EEEs

25%

10%




Sobre os indicadores acima, vale destacar os índices de número de liga-ções disponibilizadas, o índice de remoção da carga orgânica e o índicede ligações conectadas. Esses índices estão diretamente relacionados aosobjetivos centrais da PPP: expansão da rede de esgoto, atração de novos

usuários para a rede, aumento do percentual de esgoto tratado e soluçãopara a questão ambiental crônica.

A evolução do número de ligações disponibilizadas deve acompanhar ameta de cobertura prevista. No ano 10, a cobertura da rede deverá atingir95%, ou seja, o serviço deverá estar universalizado.

O indicador de número de ligações conectadas destina-se a avaliar a ade-são dos usuários ao serviço de esgotamento sanitário para o qual estádisponível a infraestrutura física. Ele relaciona o número de ligações efeti-vamente conectadas com o número de ligações disponíveis.

É necessário esclarecer que essa adesão é voluntária, cabendo ao conces-sionário incentivá-la e promove-la, seja levando a rede coletora até a portadas residências, facilitando a conexão, por meio de campanhas de cons-cientização e instrumentos de divulgação. Afinal, receber por um volumecoletado e tratado é do interesse do operador privado, não só sua respon-

sabilidade, já que a sua receita aumenta com um maior número de ligações.

As metas a serem cumpridas preveem o seguinte crescimento:

Qualidade

operacional (IDQ) 40%

Extravasamentos de esgotos sanitários

Obstrução de ramais

Controle de ocorrência de odores

Índice de ligações conectadas

Tempo médio de atendimento a solicitações

Satisfação geral na prestação de serviços

Satisfação por ordem de serviçoRegularidade ambiental — fase operacional

10%

10%

5%

40%

35%

25%

30%10%

100%

Serra Taxa de adesão da população

Inicial (ano das obras) 72%Médio prazo (5 a 10 anos) 85%Longo prazo (11 a 30 anos) 95%

Entretanto, caso a operadora privada demonstre que 1) notificou o usuáriopara realizar a ligação na rede; e 2) notificou as autoridades competentesquanto à recusa do usuário em se ligar a rede, então esse usuário não será

considerado para fins de aplicação das metas. O risco de adesão, portanto,será compartilhado entre a operadora privada e a CESAN.

SANEAMENTO




O indicador de remoção de carga orgânica visa a mensurar a eficiênciade remoção das cargas de esgoto após o tratamento. Seu cumprimento éfundamental para resolver a questão ambiental crônica das lagoas e cor-pos receptores.

REMUNERAÇÃO DO CONCESSIONÁRIO

Permanecendo a cobrança dos usuários responsabilidade da CESAN, cabea esta pagar uma contraprestação, composta por uma parcela denomina-da ‘fixada’ — destinada a remunerar os investimentos em obras de expan-são e recuperação da rede de esgotamento sanitário recebida — e outra,chamada de ‘variável’, cuja finalidade é pagar pela operação dessa rede.

As parcelas devidas são, pois, calculadas mês a mês, em função do cum-

primento do cronograma de obras (‘parcela fixada’ x índice de desempe-nho) e do desempenho operacional, considerando-se o volume de esgotocoletado e tratado e a qualidade desse serviço. Note-se que a obtenção delicenças ambientais para a realização de obras em instalações existentes ea continuidade de sua operação são de responsabilidade da CESAN, nãohavendo impacto na remuneração do concessionário caso algum atrasonessa obtenção prejudique o atingimento das metas.

SOLUÇÃO REFERENCIAL DE ENGENHARIA

Foram avaliadas diferentes soluções técnicas com as tecnologias maisavançadas, para a modernização dos sistemas existentes. Soluções quepriorizassem a eficiência operacional, sem perder de vista a qualidade doserviço, a saúde dos munícipes e a proteção ao meio ambiente. O objetivoera obter ganho de escala para que essa atualização do sistema alcanças-se o maior número possível de pessoas.

Assim, a solução de referência desenvolvida nos estudos se baseou na tec-nologia de tratamento anaeróbico, com reatores anaeróbicos de fluxo as-cendente (UASB) como alternativas ao tratamento aeróbico (lodo ativado).

Os investimentos totais estimados na implantação da rede e nas estaçõesde tratamento são de R$ 409 milhões.

A estruturação da concessão, para avaliação dos investimentos necessá-rios, considerou a seguinte progressão de aumento de cobertura do servi-

ço de esgotamento, a ser cumprida pelo operador privado:

Serra Anos após contratação da concessão Ano 1 Ano 10 Ano 20 Ano 30

Índice de cobertura (%) 60% 95% 95% 95%População urbana (hab) 470.736 541.515 586.789 606.338População coberta (hab) 310.685 514.819 557.449 576.021




O detalhamento dos investimentos levou em conta a solução de referência— sem obrigatoriedade de cumprimento pelo concessionário —, que prevêa consolidação dos 21 sistemas atuais (SES) em oito, com oito estações detratamento de esgoto (ETE), o que aumenta a eficiência da operação, uma

vez que concentra e aumenta o volume de efluentes tratados em cada uma.

Também para as obras necessárias foram estabelecidas metas visando aque todos os investimentos fossem realizados pelo concessionário nosoito primeiros anos de contrato, restando para os seguintes apenas aque-les investimentos relativos a manutenção e pequenas expansões.


O leilão ocorreu em 10/10/2013 e recebeu propostas de quatro consór-cios qualificados. O vencedor foi o Serra Ambiental — SONEL, ATERPAe Mauá Participações —, com um lance de R$ 1,06 por m3 de esgototratado, o que significa 22% de desconto sobre o valor máximo estabe-lecido no edital. O contrato foi assinado em julho de 2014.

p ç




PPP DO ESTÁDIODO MINEIRÃO

AEROPORTOS

PORTOS

RODOVIAS


MOBILIDADE URBANA

SANEAMENTO BÁSICO


PPP DO ESTÁDIO DO MINEIRÃO




O Estádio Magalhães Pinto ou Mineirão, como é conhecido, é o mais im-

portante estádio de futebol do estado de Minas Gerais e o segundo maior

do país, tanto em capacidade como em público médio. Nele, foram reali-

zados seis jogos da Copa do Mundo de Futebol de 2014.

RESUMO DO PROJETOInvestimentos (CAPEX): R$ 698 milhões

Contraprestação anual máxima R$ 4 milhões

Receitas estimadas: R$ 94 milhões/ano

Despesas de operação (OPEX): R$ 26 milhões/ano


Variável de leilão: menor contraprestaçãoexigida

I M A G E M


CONTEXTO

Belo Horizonte, capital do estado de Minas Gerais, na região Sudeste do

país, foi escolhida como uma das cidades-sede da Copa do Mundo de2014. A escolha foi anunciada em 31 de maio de 2009, quando a FederaçãoInternacional de Futebol (FIFA) divulgou a lista com as 12 capitais brasi-leiras selecionadas para sediar o campeonato mundial de futebol Além





leiras selecionadas para sediar o campeonato mundial de futebol. Alémdisso, a capital mineira planejava também sediar, em 2013, a Copa das Con-federações, torneio igualmente organizado pela FIFA.

A reforma e modernização do Complexo do Mineirão era uma das açõesnecessárias para atender aos requisitos da FIFA e, juntamente com melho-

rias na mobilidade urbana e na rede de serviços de apoio (hotéis, transpor-te e outros), decorrentes de tais ações, poderia atuar como catalisador dodesenvolvimento da capital e da Região Metropolitana de Belo Horizonte,além de garantir o máximo de conforto aos torcedores e turistas durante eapós a realização dos eventos.

Além da necessidade de adequação do estádio aos eventos FIFA, pensarno papel que o Complexo do Mineirão deveria ter nos anos seguintes traziaoutros importantes desafios: traduzir as melhorias em benefícios perma-

nentes para a sociedade mineira, associar outros negócios ao estádio ereduzir a incerteza da demanda decorrente das decisões e desempenhodos clubes locais de futebol.

ABORDAGEM

Os estudos se apoiaram nas seguintes diretrizes:

— Obter o melhor resultado para o governo;— Viabilizar a financiabilidade do projeto;

— Permitir soluções técnicas flexíveis;

— Mitigar riscos de demanda associados ao futebol;

— Aumentar a competição no leilão;

— Incentivar a eficiência operacional e comercial do concessionário.

Para realizar a modernização do Complexo do Mineirão foram estudados

diversos modelos. O que trouxe melhor relação custo-benefício para a so-ciedade e para os interessados no projeto foi o de uma concessão adminis-trativa, na qual a remuneração da concessionária se dá mediante contra-prestação mensal por parte do governo, acrescida das receitas resultantesda exploração do empreendimento.

Nesse modelo, o parceiro privado é o responsável pela realização dos in-vestimentos e pela execução das obras de modernização, bem como pelaoperação e manutenção do estádio por 27 anos (dois anos para as obras

de reforma e modernização, seguidos de 25 anos de operação). Ele seráresponsável pela exploração comercial e arcará com os riscos do empre-endimento, tais como o de atraso das obras, variação de orçamento, ope-

ração e demanda.

Desse modo, o Estado não investe recursos públicos para a realização dasobras no estádio, mas, em contrapartida, cede ao parceiro privado o direito




obras no estádio, mas, em contrapartida, cede ao parceiro privado o direitode explorar comercialmente o espaço.


Por estar localizado na região da Pampulha — uma área nobre da cidade,que abriga grandes empresas, uma importante universidade e já é usadapara o lazer (Lagoa, Jardim zoológico e parques) —, o Complexo do Minei-rão mostrou desde o início grande potencial para o desenvolvimento deatividades aptas a gerar receitas complementares às do negócio do futebol.

Uma ampla pesquisa de mercado buscou identificar os segmentos de po-tenciais clientes e de demanda por produtos e serviços. Em todos os seg-mentos consultados teve destaque a necessidade de ofertas relacionadas

à alimentação, seguidas de minishopping center e espaço para esportes efeiras de artesanato.

O estudo econômico buscou, então, a diversificação dasreceitas do Complexo do Mineirão, tanto nos dias de jogoscomo em dias sem jogo. O conceito sugerido para a explora-ção do estádio foi o de incentivar a revitalização do ativo nosdias sem eventos (futebol ou qualquer outro grande evento).

Para isso, o projeto arquitetônico desenvolvido objetivoumodularizar e flexibilizar as áreas, a fim de maximizar o po-tencial de exploração comercial nos jogos e também de tor-nar o Complexo mais atraente ao público, aos visitantes eaos turistas.

Foram consideradas cinco fontes de receitas para a explo-ração da área:

a) Ingressos de futebol: receitas advindas da venda de in-gressos para as partidas de futebol, correspondentes aoscerca de 54 mil assentos localizados nos anéis superior einferior do estádio;

b) Área VIP: receitas provenientes da locação de áreas dife-renciadas do estádio (camarotes e cadeiras VIP);

c) Exploração comercial: receitas de aluguel de espaços concedidos para

fins comerciais (lojas, restaurantes, bares, estacionamento, entre outros);

Segmentos de clientes identificados

15%

48%

37%

Personalizado

Seletivo

Convencional

satisfação naexperiência

preço econforto

preço

d) Exploração Imobiliária: receitas advindas de aluguel de espaços dispo-níveis para a realização de eventos;

e) Publicidade e patrocínio: receitas da exploração de produtos de proprie-dade comercial, como cotas de patrocínio, de apoio e direito de uso damarca.





COMPLEXO DO MINEIRÃO

Os estudos indicaram a seguinte composição de projeção de receitas pro-jetadas:

Mineirinho Bilheteria Norte

Acesso NorteLojas

Mineirão

EstacionamentoCoberto

Estacionamento

Via de Integração

Estacionamento

Museu

EstacionamentoCredenciados

Lojas

Bilheteria Sul

Acesso Sul

Natureza das receitas (produtos e serviços)

Ingressos

Área VIP

Exploração Comercial

Exploração Imobiliária

Publicidade e Patrocínio

I M A G E M


MODELO DA CONTRAPRESTAÇÃO

A formulação do modelo de remuneração foi um dos desafios da estru-

turação. Buscou-se um mecanismo que garantisse a financiabilidade doprojeto, mantivesse sua atratividade e, ao mesmo tempo, proporcionasseum compartilhamento de ganhos com o governo.




A contrapartida do governo é paga mensalmente à concessionária, pormeio de parcelas mensais, compostas por uma parte limitada (Pa) e umaparte complementar (Pb). A parcela limitada tem por objetivo garantir opagamento do serviço da dívida, enquanto a parcela complementar, remu-nera o capital investido.

Algumas das vantagens da parcela limitada identificadas foram: melhoriado índice de cobertura da dívida, redução da contraprestação-teto de refe-rência e segurança de retorno mínimo de grande parte do capital investido.

As vantagens potenciais da parcela de remuneração complementaridentificadas foram: garantir a atratividade do projeto, mitigar riscos dedemanda (eventos esportivos) e incentivar a geração de melhores resulta-dos, compartilhando-os com o governo.

+

Parcela Limitada (Pa)Repasse do Governo

=

Parcela Complementar(Pb)

O modelo da contraprestação

• Serviço da dívida • Remuneração do capital adicional

• Mensal • Mensal

• Pré-definido • Valor máximo (leilão)

• 10 anos • 25 anos

• BNDES ProCopa Arenas • Valor de referência (V):

— R$ 400 MM variável de leilão

Objetivo

Formato

Valor

Parcela complementar máxima (variável de leilão)

Parcela Complementar Máxima(Pb) =

Valor de Referência (V)

ParcelaComplementar





CRITÉRIOS DE SELEÇÃO E COMPARTILHAMENTO DE RESULTADOS

O critério de seleção adotado no leilão foi o de menor valor de referência(V) para a parcela complementar de contraprestação (Pb). Os critérios decompartilhamento de resultados para o cálculo da parcela complementarforam estabelecidos da seguinte forma:

— O valor da parcela complementar é baseado no valor indicado na pro-posta vencedora (V), na margem operacional efetiva realizada pela con-cessionária (MO), apurada mensalmente, e na margem operacional de

referência (MR);— O valor (V) podendo ser positivo ou negativo, ou seja, o governo poden-

do ou não receber uma remuneração da concessionária. Se a propostafosse negativa, significaria que o concessionário iria pagar uma outorgaao estado de Minas Gerais pela exploração do estádio, o que não ocor-reu. A proposta foi positiva, indicando um valor máximo de contrapres-tação a ser pago pelo estádio;

— Sobre o lance vencedor (V) é definida a margem de referência (MR),

igual a 70% de V, conforme definido no edital;— A margem operacional (MO) positiva da concessionária é integralmente

revertida para a redução da contraprestação pública, até o limite deMO=MR;

— A concessionária, ao operar acima da margem de referência (MO>MR),receberá bônus de 50% da margem operacional que superar a margemde referência (50%*(MO-MR)).

— A margem operacional (MO) negativa do concessionário não é objeto

de ressarcimento pelo Governo.

• Critério de seleção: menor Parcela Complementar (V) valor máximo = R$ 4,0 MM/mês

• Define Margem de Referência (MR) — 70%

• Contraprestação pode ser negativa

• A Margem Operacional Efetiva (MO) negativa não ébancada pelo Governo

• MO positiva é revertida para redução da

contraprestação pública

Complementar(PC)

Margem

OperacionalReferência

(MR)

Dinâmica para o compartilhamento dos resultados

Situação prevista —MO = MR

Situação indesejada —MO < MR

Situação desejada — MO > MR(Compartilhamento de resultados)

VRR

ParcelaComple-mentar

PC

MaiorRemunera-ção Final

do Parceiro

PCabaixo




INDICADORES DE DESEMPENHO

Além de cumprir os requisitos estabelecidos para a fase das obras derecuperação e modernização, de forma garantir qualidade na gestão doMineirão, foram estabelecidos em contrato indicadores de qualidade deprestação de serviços a serem cumpridos pelo concessionário durante os

25 anos de operação.

Valor deReferência

(VRR)Valor daproposta

vencedora

MR

SituaçãoDesfavorável

ao Estado(Limitado

pelo IndicadorFinanceiro)

SituaçãoFavorávelao Estado

Bônus RemuneraçãoFinal doParceiro

MO = MR

MO < MRMO > MR

50%* (MO-MR) 50%* (MO-MR)

mentar(PC)

acimado Parceiro

e MenorPagamento

Público

Situação prevista Situação indesejada

Valor de Referência (V)

Parceiro arcacom o prejuízo

RemuneraçãoFinal doParceiro

ParcelaComplemen-

tar (PC)

MargemOperacional

Realizada

(MO)

PC MAIOR(PC = V)

MO negativa

O cumprimento dos indicadores de desempenho tem impacto expressivoe direto na remuneração da concessionária.

Técnicos do governo estadual, com a ajuda de um verificador independen-te, farão acompanhamento permanente, para garantir o nível adequado deprestação de serviço.

Assim a contraprestação mensal (PM) será afetada pelo desempenho do






O leilão ocorreu em 13/8/2010, e o consórcio formado por Construcap,Egesa e Hap sagrou-se vencedor com um lance de R$ 3,7 MM/mês(deságio de 7,5% em relação ao lance máximo).

Contraprestação total = Pa + Pb* (0,6* ID + 0,4)

ID — Índice de desempenho(0 a 1)

IQ — Índice de IDi — Índice de IC — Índice de IF — Índice de 0,6* Qualidade do Disponibilidade Conformidade Performance Serviço do Equipamento Financeira

0 a 1 0 a 1 0 ou 1 0 a 1

Nível de serviço prestado

Controlam: Controlam: • Satisfação dos usuários • Cumprimento das normas e • Manutenção do equipamento requerimentos de governança • Risco de demanda não atrelado aos Clubes

+ x x

Assim, a contraprestação mensal (PM) será afetada pelo desempenho doconcessionário, pois a parcela complementar (Pb) será multiplicada porum fator que reflete seu desempenho em três aspectos: o nível do serviçoprestado, o resultado financeiro e a conformidade com as normas, confor-me ilustração a seguir.

Índice de Desempenho:O não atendimento implica redução de até 60% da parcela complementar (Pb) da remuneração




CONCESSÃODO TERMINAL

RODOVIÁRIO DE

BELO HORIZONTE

AEROPORTOS

PORTOS

RODOVIAS


MOBILIDADE URBANA

SANEAMENTO BÁSICO


CONCESSÃO DO TERMINALRODOVIÁRIO DE BELO HORIZONTE




CONTEXTO

A rodoviária de Belo Horizonte (TERGIP) foi a mais moderna da AméricaLatina durante a década de 70, quando inaugurada. No entanto, a par-tir da década de 80, com o adensamento da região, a popularização do

A nova rodoviária de Belo Horizonte, que será uma das portas de entrada

da cidade, está inserida na política de mobilidade da capital mineira. A

nova rodoviária promoverá a integração do transporte rodoviário com o

transporte urbano de alta capacidade, o desenvolvimento da região e a

criação de oportunidades de negócio.

RESUMO DO PROJETO

Outorga: R$ 1,2 milhão

CAPEX: R$ 61 milhões

Receitas tarifárias: R$ 17 milhões / ano

Receitas comerciais: R$ 5 milhões / ano

OPEX: R$ 6,2 milhões / ano


Variável de leilão: outorga

Número de plataformas: 41 a 56

I M A G E M


CONCESSÃO DO TERMINAL RODOVIÁRIO DE BELO HORIZONTE




transporte individual e a limitação física para expansão da infraestrutura, ocongestionamento ao redor do atual terminal em períodos de pico passoua comprometer significativamente o funcionamento da rodoviária.

Nesse contexto, e com a intensificação das discussões sobre mobilidadeurbana nos últimos anos, foram estudadas soluções para o trânsito da ci-dade de forma integrada, com o foco em transporte público de massa.Partindo das novas diretrizes foi repesando o papel do TERGIP e, portan-to, a necessidade de identificar um novo local e uma nova concepção determinal rodoviário.

A transferência do local do terminal vai permitir uma completa reestrutu-ração do trânsito no centro na cidade, incluído o novo papel do TERGIPcomo terminal urbano que aliviará o trânsito no hipercentro, já que os ôni-bus de viagem mais longa serão retirados da região.

Os principais motivos que determinaram a escolha da região de São Ga-

briel como sede do novo terminal rodoviário foram:— O estudo de circulação apontou a região adequada para receber o equi-

pamento, por ser uma região de fácil acesso, com capacidade para su-portar o crescimento do tráfego decorrente da operação do novo ter-minal, por estar próxima do anel rodoviário e integrada com modais dealta capacidade;

— A região está inserida no vetor de desenvolvimento da cidade e em umaregião com necessidade de investimento e que conta com indutorescapazes de alavancar o desenvolvimento econômico e social.

I M A G E M


Localização do novo terminal rodoviário de Belo Horizonte

BaixaRenda

BaixaRenda

Estação 1º de Maio

EstaçãoSão Gabriel

Aeroporto daPampulha




Isidoro• Área que apresenta a segunda maior taxade crescimento populacional do município.

Aeroporto de Pampulha• Apesar da pequena operaçãoexistente no Aeroporto o pontopoderá atender demandaadvinda do mesmo.

Cidade Administrativa e Pólo Logístico de Confins• Os investimentos públicos na cidadeAdministrativa e aqueles no Aeroporto de Confinsvão induzir o crescimento econômico e políticoda área norte da Região Metropolitana de BeloHorizonte.

Pólo Econômico / UFMG• A centralidade da UFMG (PóloEducacional), BHTEC (ParqueTecnológico de BH), Jardim SãoFrancisco e Engenho Nogueira(Pólos Industriais) irão gerardemanda para o empreendimentohoteleiro e de serviços no pontoem estudo, principalmente pelafacilidade de acesso existentepelo eixo do Anel Viário.

Pólo Industrial de Betime Contagem• A forte presença industrial

dessa região também iráimpactar na demanda para oprojeto em estudo.

Centro Econômico-Financeiro de BH• Maior concentração de empregose empresas da Região Metropolitanade BH tende a atrair público flutuantepara os terminais de transportepúblico do ponto em estudo econsequentemente demanda para aárea comercial e de serviços.

Centro Econômico-Financeiro(Diversidade de comércio e serviços)

Nova Centralidade Política e Econômica(CAMG e Pólo Industrial de Confins)

Centros Comerciais (Pólos comerciais compequena diversidade econômico-financeira)

Área residencial de alta renda

Área residencial de classe média

Área residencial popular

Pólo Industrial de Contagem e BetimFonte: Urban Systems, 2010.

Renda

MetrôPonto em

Estudo

BaixaRenda

RendaMédia

BaixaRenda

Puc-MG campus São Gabriel

ParqueMunicipal Prof.Guilherme Lage

Estação MinasShopping

Minas Shopping

Hipermercado

Extra

Correios

Stola do Brasil

Makro

I M A G E M


Foram estudadas algumas soluções sem desfecho até que, no ano de 2010,a Prefeitura decidiu realizar estudo para conceder a construção e opera-ção da nova rodoviária, que tem como principais desafios:

— Propor uma nova concepção de terminal, moderno e eficiente, em umaregião com boa circulação, fácil acesso e integrada aos transportes dealta capacidade da cidade;

— Mapear as oportunidades de negócio;

— Recomendar mecanismos contratuais que garantam a qualidade e a





Recomendar mecanismos contratuais que garantam a qualidade e aatualidade do serviço ao longo da concessão.

ABORDAGEM

O ponto de partida dos estudos foi avaliar a demanda atual e entender seupotencial de evolução. Com isso, foi possível projetar a infraestrutura, con-templando os investimentos, custos operacionais e serviços necessáriospara melhorar o nível de serviços prestado ao usuário.

Em paralelo com a elaboração do estudo referencial, recomendou-se umconjunto de parâmetros e obrigações para garantir a realização dos inves-

timentos, a manutenção e a melhoria dos serviços prestados e a atrativi-dade do negócio.

Do ponto de vista do negócio em si, foram identificados dois grupos dereceitas. O primeiro, e principal, diretamente vinculado à demanda de pas-sageiros, é a cobrança da tarifa de embarque (TET).

VIAGENS DISTÂNCIA TARIFA

Intermunicipais

Intermunicipais

Intermunicipais

Interestaduais einternacionais

até 50 km

entre 50 e 100 km

acima de 100 km

–

Isenta

R$ 2,10

R$ 3,50

R$ 4,32

TARIFA DE EMBARQUE POR TIPO DE VIAGEM E DISTÂNCIA

O segundo grupo, composto pelas receitas acessórias, tem como base nãoapenas a demanda de passageiros, mas também a população do entornoe o fluxo de pessoas vinculadas aos transportes integrados do terminal.

Esses dois grupos de receitas deverão cobrir investimentos e custos,além de, ao mesmo tempo, tornar o terminal um negócio atraente parao mercado.

Antes de mais nada, foi preciso entender o histórico da demanda, desde operfil do usuário e o tipo de viagem (intermunicipal e interestadual) até astendências do setor no Brasil e na cidade Belo Horizonte.

Fluxo de passageiros — embarque de passageiros no TERGIP e São Gabriel(2003-2010) (Número de passageiros / ano)




20032004

20052006

2007

2008

2009

2010

5.000.000

Fluxo de passageiros — embarque no TERGIP por tipo de viagem(Número mensal de passageiros)

20082009

20102011Municipais

Estaduais

Esse conjunto de dados e análises permitiu, então, projetar o fluxo de pas-sageiros para o período da concessão.


Evolução projetada da demanda da rodoviária(Número mensal de passageiros)

755.000

800.000




As projeções da demanda não previram crescimento no fluxo de passagei-ros do transporte rodoviário para as próximas décadas, já que a tendênciaobservada é de aumento do transporte aéreo para viagens mais longas ede carros particulares em trechos curtos.

Contudo, a projeção do fluxo de passageiros foi essencial para dimensio-nar a capacidade do terminal rodoviário, desenhar os mecanismos contra-tuais para garantir a capacidade e a qualidade do serviço e evidenciar asoportunidades de negócio presentes no terminal rodoviário.

GATILHOS DE INVESTIMENTO

O gatilho de investimento é uma ferramenta contratual que permite que

investimentos ligados ao aumento da capacidade do terminal rodoviáriosejam exigidos apenas se a demanda atingir certos patamares.

No caso do terminal rodoviário, a capacidade é determinada basicamentepelo número de plataformas de embarque e desembarque, que é o princi-pal gargalo do sistema.

2005

Ano 1Ano 30

Plataformas de embarque e desembarque previstas no estudo referencial

EMBARQUE

EMBARQUE DESEMBARQUE

INSTALAÇÕES

BICICLETÁRIOLIXO

M A R G I N A L D I R E I T A

A N E L R O D O V I Á R I O INSTALAÇÕES

Ainda que não houvesse uma projeção que apontasse crescimento de de-manda, determinou-se o número mínimo de plataformas necessárias paramanter o nível de serviço do terminal dado um número de passageiro dia.

53

56

GATILHO DE INVESTIMENTO (número de plataformas x passageiros / dia)




O gatilho de investimentos é disparado com base na média de passageirosdos 30 dias de maior movimento do ano, excluídos os dias de movimentoatípico como, por exemplo, feriados. A utilização dos dias de pico visagarantir que a demanda será bem atendida durante todos os períodos doano, mas, ao mesmo tempo, que o terminal não será superdimensionadopara atender eventos atípicos, que pode dar suporte com medidas opera-cionais pontuais.

Resolvido o problema entre investimento e capacidade, o próximo passofoi a criação de um sistema de indicadores de desempenho.

INDICADORES DE DESEMPENHO

Com a concepção de um modelo de negócios foi elaborado um sistemade indicadores para proporcionar ao usuário qualidade e atualidade dos

serviços prestados.

O sistema de indicadores de desempenho proposto é separado em doisíndices principais:

— Índice de qualidade, que avalia a qualidade de serviço mediante pesqui-sa de opinião realizada diretamente com usuários, cessionários e ope-radores;

— Índice de disponibilidade, que avalia o grau de disponibilidade da infra-estrutura e dos serviços prestados.

3300 3600 3900 4200

Demanda média de passageiros por dia

Número de plataformas

41

45

49

53


Peso: 50%

Peso: 25%

Peso: 25%

NOTA DESATISFAÇÃO DO

USUÁRIO (SU)

NOTA DESATISFAÇÃO DO

LOGISTA (SL)

NOTA DE

NOTA DESATISFAÇÃO

(NS)

NOTA DOÍNDICE DE

QUALIDADE(IQ)

Peso: 60%

Diagrama com a composição do índice de desempenho




O índice de desempenho é uma poderosa ferramenta na gestão do con-trato, pois permite que a remuneração esteja atrelada à avaliação da qua-lidade do serviço prestado pelas partes interessadas e à disponibilização

da infraestrutura.

O objetivo de atribuir um peso maior à pesquisa de satisfação na composi-ção do índice foi o de incentivar a concessionária a agir em pontos que têmalto impacto na percepção do usuário e por ser ele um indicador atempo-ral, ou seja, a avaliação do usuário acompanha as mudanças de percepçãoda qualidade de serviço e dos avanços da tecnologia.

Por fim, as penalidades previstas em caso de não atendimento dos índices

faz parte de um conjunto de mecanismos contratuais que visa a garantirque o serviço obedecerá a uma série de requisitos mínimos.

EXPLORAÇÃO DAS OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO

Com o estudo de demanda e o mapeamento dos perfis de usuários (flutu-antes, em viagem e moradores do entorno), identificaram-se as principaisvocações comerciais do terminal rodoviário.

NOTA FINAL

INDICADOR DEDESEMPENHO(ID)

Peso: 25%

Peso: 25%

Peso: 25%

Peso: 25%

Peso: 10%

Peso: 15%

NOTA DESATISFAÇÃO DAS

OPERADORAS (SO)

ESTRUTURAGERAL

LIMPEZA EHIGIENE

INFRAESTRUTURA

ELETRO-MECÂNICA

INFRAESTRUTURAHIDRÁULICA

INFRAESTRUTURAELÉTRICA

NOTA DEADEQUAÇÃO

(NA)

NOTA DO ÍNDICEDE

DISPONIBILIDADE(IDI)

Peso: 40%

Esse trabalho teve como objetivo mensurar e incorporar o potencial degeração de receitas complementares ao modelo de negócios do terminal.Essa foi uma importante alavanca para melhorar a atratividade do negóciosem a utilização dos recursos diretos da prefeitura.

Além disso, a exploração das receitas acessórias estimula a criação de no-vos e melhores serviços para o usuário.

Parte interna do terminal rodoviário — estudo referencial




As principais receitas complementares mapeadas foram estacionamen-to, locação de áreas comerciais, sanitários e guarda-volumes. Os estudosmostraram que essas receitas podem variar de 20% a 25% da receita total

do terminal ao longo dos 30 anos.

Composição da receita total e da receita complementar

Estacionamento

58%

27%

13%

1%

Sanitário

Guarda-volumes

Aluguel de espaço

Início

Final

75%

25%

80%

20%

Tarifa de embarque

Complementares

100%


Apesar de a região possuir uma população predominantemente de baixarenda, poderá vir a se beneficiar da expansão das atividades do centro emdireção ao norte. Se isso ocorrer, a tendência é que haja um crescimentoda renda da população da região e um impacto significativo no potencial

de ganhos com as receitas complementares.

Por esse motivo, desenhou-se um mecanismo de compartilhamento deganhos que permite, por um lado, que os usuários e moradores se bene-ficiem com o sucesso do empreendimento e, por outro, que a concessio-á i t h i ti di i ti id d





O contrato foi assinado em 19/3/2012, tendo como vencedor o grupocomposto pelas empresas SOCICAM, PLANOVA, AMAFI, VILLANOVAe TELAR. Seu valor foi de R$ 6.110.000,00.

nária tenha incentivos para expandir e aprimorar suas atividades no novoterminal rodoviário.

Até R$ 22milhões

> R$ 22milhões

> R$ 24,2milhões

Fatia a ser compartilhada

Faturamento

0%

20%

30%

Mecanismo de compartilhamento de ganhos




PPP DO HOSTITALMETROPOLITANONO MUNICÍPIO DE

BELO HORIZONTE

AEROPORTOS

PORTOS

RODOVIAS


MOBILIDADE URBANA

SANEAMENTO BÁSICO


PPP DO HOSPITAL METROPOLITANONO MUNICÍPIO DE BELO HORIZONTE




RESUMO DO PROJETO

Contrato assinado em: 28/03/2012

Prazo da concessão: 20 anos (18,5 anos de operação)

Valor máximo da CP1: R$ 62 milhões;

CAPEX (estimado): R$ 156 milhões

OPEX (estimado): R$ 36 milhões/ano.1 Utilizada como variável de leilão

I M A G E M


CONTEXTO

O Hospital Metropolitano do Barreiro (HMBH), projeto desenvolvido emparceria com o município de Belo Horizonte, é um exemplo bem repre-

sentativo da tendência atual de utilização das Parcerias Público-Privadas(PPP) para alavancar a ação estatal e as políticas de governo no setor dasaúde pública.

Nesse particular, é importante destacar que a concessão administrativa,modalidade em que o ente público arca integralmente com o ônus finan-

PPP DO HOSPITAL METROPOLITANO NO MUNICÍPIO DE BELO HORIZONTE




modalidade em que o ente público arca integralmente com o ônus financeiro dos serviços prestados pelo concessionário, tornou juridicamentepossível a formatação de projetos de concessão que tenham por objeto

a delegação de serviços públicos e/ou a contratação de atividades admi-nistrativas no setor de saúde pública. Isso porque, nos termos do sistemajurídico brasileiro, os serviços prestados no âmbito do Sistema Único deSaúde (SUS) são necessariamente caracterizados pela não onerosidadeaos usuários.

Em linhas gerais, o escopo da PPP do HMBH abrangeu uma série de servi-ços e atividades de caráter instrumental (não clínicas), essenciais para queos profissionais municipais da área de saúde tenham ao seu dispor meios

eficientes para incrementar a qualidade e a disponibilidade dos serviçosprestados à população.

OS OBJETIVOS DE POLÍTICAPÚBLICA RELACIONADOS AO HMBH

O HMBH concretiza um objetivo de

política pública do município de BeloHorizonte, no sentido de dispersão ge-ográfica dos serviços de saúde de altacomplexidade, que se encontravam con-centrados sobretudo nas regiões centrale norte da cidade.

Nesse sentido, a localização do Hospital,próximo às principais vias de acesso da

região do Barreiro, foi escolhida justa-mente por facilitar o fluxo de pacientes eprofissionais, garantindo mais rapidez eefetividade no atendimento à população.

Sob a perspectiva das atividades clí-nicas praticadas no novo hospital, oHMBH tem como proposta reforçar acobertura para os serviços de urgência

e emergência, cirurgias eletivas e internação de pacientes, além de provernovos leitos clínicos e de CTI adulto. De modo a atingir as finalidades acima, o HMBH se caracteriza pela seguin-

te infraestrutura:

• Área construída de 41.196 m2 e 11 andares, sendo: 4 andares de interna-ções; 4 andares de atendimento e setores administrativo e de apoio; 3sub-solos abrangendo necrotério, estacionamento, serviços, etc;

• 399 leitos totais: 320 leitos de internação, 39 leitos de pronto socorro, 40leitos de CTI;




leitos de CTI;

• Enfermarias de 2 leitos;

• 12 salas de cirurgia;

• Equipamentos de diagnóstico por imagem (raio x, tomógrafos, resso-nância, etc.);

• Hemodinâmica;

• Auditório, sala de controle social, ouvidoria;

• Recursos para ensino e pesquisa;

• 1 heliponto;

• 10 Elevadores, sendo 5 públicos e 5 internos.

ESCOPO DAS ATIVIDADES ALOCADAS AO CONCESSIONÁRIOE MUNICÍPIO

Em linhas gerais, caberá ao concessionário prover investimentos em obrase aquisição de equipamentos médicos (detalhados em contrato), bemcomo prestar serviços de apoio aos profissionais de saúde do município,dentre os quais se destacam os serviços de manutenção, serviços adminis-

trativos, higiene e limpeza, hotelaria, tecnologia da informação e comuni-cação (hardware e software).

Atividadeclínica eassistencial

Atividadenão clínicae nãoassistencial

HOSPITALMETROPOLITANODE BELOHORIZONTE

EscopoPBH

EscopoParceiroPrivado

— Gestão pública

— Projeto executivo

— Provisão direta de serviços assistenciais (100% SUS): corpoclínico e pessoal especializado para atendimento da população

— Medicamentos, equipamentos e insumos médico-hospitalares

— Transporte de pacientes

— Obra civil

— Fornecimento e implantação da infraestrutura e instalacões

— Mobiliários clínicos e administrativos

— Provisão de serviços administrativos, prediais, de tecnologiae de hotelaria

Conforme destacado, o cerne das atividades desempenhadas pelo con-cessionário na PPP do HMBH não é de natureza clínica (aquilo que o jargãomédico chama de “bata branca”). Esta permanece sob a responsabilidadedos profissionais de saúde que possuem vínculo de trabalho com o muni-

cípio de Belo Horizonte.

O objetivo do projeto é o de majorar a eficiência na execução dos serviçostransferidos ao concessionário. De modo geral, a modalidade de contrata-ção PPP admite:

• previsão contratual de indicadores de performance, alinhando os incen-





tivos de investimentos e manutenção;

• estabelecimento de um contrato de longo prazo, possibilitando a con-

centração em um mesmo prestador de uma série de atividades antescontratadas de modo isolado e propiciando ganhos de escala e econo-mia de recursos públicos na fiscalização e na formalização de diversoscontratos menores.

Diante disso, a PPP do HMBH assumirá uma função essencial para queas atividades de atendimento clínico aos pacientes do sistema público desaúde possam ser executadas com mais velocidade e assertividade. Osbenefícios para os diversos atores envolvidos podem ser sintetizados na

tabela abaixo.

PREFEITURA DE BELO HORIZONTE

SOCIEDADE

ATENDIMENTO CLÍNICO

OPERADOR (SPE)

— Economia significativa de desembolso versusdemais modelos de provisão dos serviços;

— Criação de um legado positivo à sociedade;— Atendimento aos compromissos firmados

com a sociedade;

— Simplificação da gestão de contratos.

— Maior segurança e qualidade dos serviçosno Hospital;

— Aumento da produtividade do Hospital(Capacidade de atendimentos);

— Liberação de recursos para atendimento aoutras prioridades na área da saúde ousociais;

— Maior transparência e controle sobre aoperação do Hospital.

— Melhores condições do Hospital pararealização de atendimentos;

— Melhoria da infraestrutura e condições detrabalho;

— Mais ênfase e dedicacão na operação equalidade dos serviços finalísticos.

— Remuneração atraente de seu capital;

— Exposição da Marca;

— Linha de crédito especial;

— Abertura de canal para prestação de novosserviços.

Fonte: Anexo II do Edital de Concorrência Pública nº 008/2010 do Município de Belo Horizonte

I. A estrutura econômica do projeto

A contraprestação pública estimada pelos estudos de viabilidade técnica,econômica e ambiental (EVTEA) para o projeto foi de R$ 62 milhões ao

ano. Cerca de 60% da Contraprestação Pública se destina à cobertura dosgastos operacionais da concessão.

58.44136.977




R e c e i t a

L í q u i d a

D e s p e s a s

O p e r a c i o n a i s

E B I T D A

D e p r e c i a ç ã o

E B I T

I m p o s t o s

s o b r e R e n d a

L u c r o

L í q u i d o

2.2591.1273.386

18.07821.464

INVESTIMENTOS No que toca aos investimentos,o montante total orçado pelosestudos financeiros para os 20anos de vigência contratual foide R$ 156,4 milhões.

Os investimentos executados

na segunda fase, que ficarama cargo do concessionário, po-dem ser segmentados confor-me o gráfico a seguir:

Os investimentos em infraestrutura físicado HMBH foram divididos em duas fases:

1ª Fase: edificação propriamente dita dohospital, realizada na modalida-de de obra pública, contratadapelo município de BH.

2ª Fase: englobada no projeto de PPP,abrange os ajustes finais e a

adaptação física da estrutura dohospital, bem como a aquisiçãoe instalação dos equipamentosnecessários.

R$ mil

Investimentos

Obra civil 90.842Equipamentos 28.300

TIC 20.080

Setup de operação 10.710

Investimentos obrigatórios 5.930

Outros 536

Total de investimentos 156.398

CUSTOS OPERACIONAIS

Os custos operacionais estimados pelos estudos de viabili-dade indicam valores da ordem de R$ 36 milhões ao ano. A

representatividade nos custos de operação de cada serviçoincluído no escopo da concessão pode ser visualizada no grá-fico abaixo.

Despesas operacionais anuais

4,6536,41





Fonte: Anexo II do Edital de Concorrência Pública nº008/2010 do município de Belo Horizonte

5,78

5,74

4,04

3,21

2,96

2,72

2,401,41

1,130,91

0,730,73

L i m p e z a

S N D

M a n u t e n ç ã o P r e d i a l

S e r v i ç o s A d m i n i s t r a t i v o s

S e g u r a n ç a

L a v a n d e r i a e R o u p a r i a

M a n u t e n ç ã o d e E q u i p a m e n t o s

M a n u t e n ç ã o d e S i s t e m a s

S e r v i c e D e s k

G e

r e n c i a m e n t o d e R e s í d u o s

G e s t ã o d e R e d e e T e l e c o m

G a s e s M e d i c i n a i s

O u t r o s

T o t a l

Além das receitas provenientes do pagamento da contraprestação públi-ca, o contrato de concessão celebrado entre o concessionário e o mu-nicípio de Belo Horizonte prevê a existência de receitas extraordináriasrelacionadas com estacionamentos, lanchonetes e máquinas de venda. Oscustos e receitas decorrentes dessas três atividades já foram consideradosno modelo financeiro do projeto. Os riscos de variação dessas receitas são

somente do concessionário. Outras fontes de receitas extraordinárias podem ser exploradas pelo con-cessionário, desde que previamente aprovadas pelo Poder Concedente.Nesse caso, deverá haver repartição dos ganhos econômicos obtidos comessas atividades adicionais, a ser determinada caso a caso.

O gráfico a seguir exibe os valores projetados e a representatividade decada atividade na composição da receita extraordinária total da concessão.

R$ Milhões / ano

1,1

2,70,1

0,1

0,5

0,9




REMUNERAÇÃO DO CONCESSIONÁRIO

A remuneração efetiva do concessionário é composta de uma parcela fixa(40% da Contraprestação Pública Máxima/CPM) e de uma parte variável(60% da CPM), que oscila de acordo com a performance do concessioná-rio e o nível de ocupação do hospital.

R e f e i t ó r i o

E s t a c i o n a m e n t o

V i s i t a n t e s

E s t a c i o n a m e n t o

F u n c i o n á r i o s

V e n d i n g

M a c h i n e

L a n c h o n e t e

T o t a l

Fonte: Anexo II do Edital de Concorrência Públicanº 008/2010 do Município de Belo Horizonte

CP = PARCELA FIXA + PARCELA VARIÁVEL

Na qual:

PARCELA FIXA = 40% X CPM

PARCELA VARIÁVEL = (48% X FD + 12% X TO X FD) X CPM

CP = PARCELA FIXA + PARCELA VARIÁVEL

CPM: CONTRAPRESTAÇÃO PÚBLICA MÁXIMA, valor mensal máximo da

CONTRAPRESTAÇÃO PÚBLICA, equivalente a 1/12 (um doze avos) do

valor anual constante da PROPOSTA COMERCIAL;

TO: Taxa de ocupação correspondente à média aritmética de ocupação

do HOSPITAL apurada no trimestre;

FD: FATOR DE DESEMPENHO da CONCESSIONÁRIA calculado com

base no ID — ÍNDICE DE DESEMPENHO apurado no trimestre.

Em linhas gerais, o FD é identificado a partir do Índice de Desempenho(ID), obtido, por sua vez, da conjugação de três subíndices:

1. Subíndice de Qualidade (IQ): avalia a qualidade do serviço prestadopela CONCESSIONÁRIA;

2. Subíndice de Disponibilidade (IDP): avalia o grau de disponibilidade dainfraestrura e serviços do HOSPITAL;

3. Subíndice de Conformidade (IC): avalia a conformidade às normas, leis,requerimentos técnicos,contratuais e regulatórios exigidos;

No total, há 72 critérios de avaliação, os quais são aferidos pelo verificadorindependente e que são, nos termos do contrato de concessão, considera-dos no cálculo da contraprestação efetiva para o concessionário.





Indicadores

Subíndice de Disponibilidade (IDP)

Utilidades

Estruturas gerais

Subíndice de Qualidade (IQ)

Satisfação“Pacientes e

Acompanhantes”

Satisfação

“Profissionais”

Subíndice de Conformidade (IC)

Certificação

Obras e instalações

Critérios de avaliação

— Disponibilidade de oxigênio

— Disponibilidade de óxido nitroso

— Disponibilidade do número mínimo de

funcionários estipulados para cada serviço

— Disponibilidade de mobiliário e equipamentos

em perfeitas condições e dentro do prazo de

validade

— Qualidade referente à sensação de segurançado Hospital

— Qualidade referente ao atendimento dos

funcionários (aparência, educação,

proatividade)

— Qualidade das instalações do hospital

(funcionamento, aparência, disponibilidade)

— Qualidade dos serviços realizados (agilidade,

pontualidade, capacitação, correção doproblema)

— ISO 9001

— ISO 14001

— Certidão de inspeção

Resultadosda licitação

O Contrato de PPP

do Hospital Metro-politano foi celebra-do em 28/03/2012com o consórcioNovo Metropolita-no, formado pelasempresas Cons-trutora AndradeGutierrez S.A., GocilSegurança e Servi-

ços e Dalkia BrasilS.A. O valor da con-traprestação foi deR$ 55,421 milhões,o que representaum deságio de10,6% em relaçãoà contraprestaçãomáxima definida.

Uma visão geral dos subíndices, assim como exemplos dos respectivos

indicadores e critérios de avaliação, pode ser observada no quadro esque-mático a seguir.




PERSPECTIVAS




PERSPECTIVASDO SETOR DE

INFRAESTRUTURA

AEROPORTOS

PORTOS

RODOVIAS


MOBILIDADE URBANA

SANEAMENTO BÁSICO





A EBP já provou ser um instrumento de extrema utilidade no apoio aosgovernos para a viabilização de projetos de infraestrutura. Por isso, temosque pensar nos muitos desafios ainda presentes, nos quais a EBP podecontinuar contribuindo.

Apesar dos esforços dos últimos anos, ainda existe déficit em todos ossetores, tanto na chamada infraestrutura econômica ou física (rodovias,

ferrovias, portos e aeroportos), como na infraestrutura social (saúde, edu-cação, saneamento, resíduos sólidos e mobilidade urbana). Portanto, te-mos muito trabalho pela frente e a escolha pela implementação por meiode concessões ou PPPs, com a atração do setor privado para aportar seuconhecimento, gestão, criatividade e recursos financeiros, poderá acelerara redução desse déficit e ainda implantar padrões superiores de qualidadena prestação dos serviços.

Além disso, devemos lembrar que o investimento em infraestrutura é umaatividade contínua, pela necessidade de atender à demanda por serviçospúblicos que crescem com o desenvolvimento econômico e necessita deatualizações. O momento atual, fruto do descompasso entre oferta e de-manda, requer esforço adicional, mas o planejamento para manutenções,expansões ou renovações será sempre necessário.

Por essa razão, deve haver um foco no fortalecimento das instituições pú-blicas que possam planejar, implementar e regular as diversas infraestrutu-

ras necessárias. Essas instituições devem ser de caráter permanente e dis-por de boa capacidade técnica para conquistar a credibilidade necessáriaa seu bom desempenho. Essas questões são relevantes porque o temporequerido para planejar, implantar e gerir ou regular a prestação de serviçode infraestrutura é muito longo, normalmente de várias décadas. Como ociclo político é muito mais curto, cada governante, para por em prática assuas orientações nessa área, poderá se apoiar no conhecimento e experi-ências acumuladas por essas instituições. Por isso, elas devem ser vistascomo instrumentos de Estado.

Em poucas palavras, exponho a seguir a minha visão sobre os principaissetores.

Rodovias — houve muito progresso com os recentes blocos de concessão.Grande parte dos trechos mais movimentados das rodovias federais foramleiloados com alto nível de competição, o que viabilizou concessões comtarifas módicas. Ainda existem dezenas de outros trechos que necessitamexpansão e manutenção mais adequada, porém com volumes de tráfegocomparativamente menores e/ou investimentos altos, o que põe em dúvi-da a viabilidade de se obter os níveis baixos de tarifas alcançados nos úl-timos leilões. Assim sendo, pode ter chegado a hora de realizar alterações

PERSPECTIVAS DO SETOR DE INFRAESTRUTURA




p g çno modelo utilizado até o momento.

Aeroportos — o panorama dos aeroportos no Brasil começou a mudar. Coma concessão dos cinco principais aeroportos do país, além de um de me-nor porte no Nordeste, quase 50% da movimentação de passageiros estásob administração privada. O que se esperava com esse movimento já estáacontecendo. Os novos terminais estão começando a ficar prontos e trazemum conceito mais moderno, que atende às necessidades atuais dos passa-geiros com muito mais qualidade e conforto. Olhando para a frente, pode-mos dizer que ainda existem vários aeroportos de médio porte, administra-

dos pela Infraero, cuja concessão parece factível nos moldes em que é feitaatualmente. Os aeroportos regionais de menor porte, sob administração deestados ou mesmo da Infraero, também poderiam ser concedidos, caso sejaessa a decisão política. Com os investimentos já programados nesses aero-portos, sua viabilidade para concessão fica muito mais facilitada.

Nesse contexto, cabe perguntar qual seria o papel da Infraero. Entendoque a Infraero pode e deve continuar a ter papel relevante. A malha aero-portuária é muito grande e necessária à integração nacional. Com os inves-timentos mencionados nos aeroportos regionais, espera-se alcançar cercade 270 aeroportos com voos regulares, além das centenas de aeródromossem voos regulares. Com a atenção que tem sido dada à Infraero e como saudável efeito que a comparação com os novos aeroportos traz, essaempresa tem total condição de mostrar um desempenho apto a superaras expectativas dos usuários.

Portos — os portos representam um elo importante na cadeia logística e

não necessariamente o que demanda maiores investimentos. Nessa lógica,os portos não poderiam se tornar gargalos, pois os prejuízos causados norestante da cadeia, embora de difícil mensuração, podem ser muito gran-des. Vários diagnósticos, no entanto, apontam existência de gargalos quenão deveriam existir. Em vista disso, a recente reforma na Lei dos Portosprocurou sanar esse problema com a facilitação de expansões e a buscade maior eficiência por meio da relicitação de terminais cujo contrato dearrendamento já expirou. Esse processo ainda está em andamento, e osobjetivos são claros e necessários.

Ferrovias — a expansão e a modernização da malha ferroviária enfrentadois desafios principais. O primeiro se refere à clássica questão do altovolume de investimento necessário à implantação de novas linhas, cujoretorno financeiro ocorre em períodos muito longos e, por isso, demandam

subsídios do governo. O segundo é a transição para o novo marco regula-tório, fundamental para a integração dos novos trechos em construção ouem perspectiva com os atuais, já sob concessão privada, mas de acordocom o modelo anterior. Essas questões têm sido debatidas em profundi-dade, e já estão delineados os possíveis caminhos a serem seguidos, o quetornará viável a expansão e a requalificação da malha ferroviária.

Infraestrutura Social — não podemos nos esquecer da chamada infraes-




Infraestrutura Social não podemos nos esquecer da chamada infraestrutura social, cujos principais segmentos são: saúde, educação, sanea-

mento, resíduos sólidos, mobilidade urbana e iluminação pública. Cada umdesses segmentos organizados é, por si só, muito complexo, mas gostariaapenas de lembrar que o mecanismo de concessão ou PPP pode ajudarmuito a administração a cuidar desses serviços públicos. Muitos são osexemplos já existentes de concessão ou PPP em todos esses setores, eo desafio que se coloca é como ampliar o número desses contratos paraque se possa aumentar o apoio ao esforço tradicional da administração naprestação direta desses serviços.

Por tudo isso, entendo que a EBP tem, e continuará tendo por muito tem-po, um papel relevante no apoio aos governos federal, estadual e munici-pal. Seu trabalho, vale salientar, pode ser entendido como de caráter so-cial, uma vez que ele é desenvolvido para atender aos interesses públicos,como, de resto, figura no estatuto da EBP e já pôde ser comprovado naprática.

Henrique Amarante da Costa Pinto

Presidente do Conselho de Administração da EBP



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A PRÁTICA DA ESTRUTURAÇÃO DE PPPs E CONCESSÕES DE INFRAESTRUTURA NO BRASIL

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