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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES – UCAM DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS

INSTITUTO DE PESQUISAS PEDAGÓGICAS PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM GESTÃO ESTRATÉGICA E QUALIDADE

PROJETO “A VEZ DO MESTRE”

A QUALIDADE COMO CULTURA DE UMA EMPRESA

ANTONIO PAULO PERRUT DOS SANTOS

Rio de Janeiro , agosto / 2001

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES – UCAM

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DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS INSTITUTO DE PESQUISAS PEDAGÓGICAS

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM GESTÃO ESTRATÉGICA E QUALIDADE PROJETO “A VEZ DO MESTRE”

A QUALIDADE COMO CULTURA DE UMA EMPRESA

Autor : ANTONIO PAULO PERRUT DOS SANTOS Orientadora : Prof ª. YASMIM MARIA R. M. COSTA

Rio de Janeiro , agosto / 2001

I

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES – UCAM DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS

INSTITUTO DE PESQUISAS PEDAGÓGICAS PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM GESTÃO ESTRATÉGICA E QUALIDADE

PROJETO “A VEZ DO MESTRE”

A QUALIDADE COMO CULTURA DE UMA EMPRESA

Autor : ANTONIO PAULO PERRUT DOS SANTOS

Trabalho Monográfico apresentado como requisito parcial para obtenção do Grau de Especialista em Gestão Estratégica e Qualidade.

Rio de Janeiro , agosto / 2001

II

Agradeço a todos que direta e indiretamente contribuiram para execução desta pesquisa, e em especial aos nossos professores e companheiros de curso.

III

Dedico este trabalho a minha esposa , Ângela e meus filhos Pedro e João Carlos, que nasceu no decorrer deste trabalho, verdadeiramente meus maiores incentivadores na busca de novos horizontes como pessoa e profissional.

IV

“Um cliente é o visitante mais importante

em nossa casa . Ele não depende de nós, nós somos dependentes dele. Ele não é a interrupção de nosso trabalho, é o propósito do mesmo. Ele não é um estranho em nosso negócio, ele faz parte do mesmo. Nós não estamos fazendo um favor em servi-lo, ele está fazendo um favor em nos dar esta oportunidade.”

GANDHY

V

SUMÁRIO

Resumo Introdução...........................................................................................................7 Capítulo 1 – Cultura Organizacional...................................................................10 Capítulo 2 – A Qualidade....................................................................................17 Capítulo 3 – Cultura de uma empresa/organização como ferramenta num sistema de qualidade.............................................................35 Capítulo 4 – Cultura da Qualidade associada a atualidade................................41 Conclusão...........................................................................................................48 Bibliografia..........................................................................................................51

VI

Resumo

A cultura de uma organização tem de estar em acordo com os princípios da

qualidade, para que a mesma possa ser usada como ferramenta do desenvolvimento e

sucesso da organização e seus pares. A qualidade é acima de tudo uma filosofia,

precisa ser entendida, focada, disseminada. Somente o envolvimento de todos da

organização poderá propiciar um crescimento produtivo, econômico-financeiro, criativo

e que tenha por fim a satisfação de todos. Para tal precisa-se integrar conhecimentos ,

talentos, recursos em busca de uma melhor, perene, segura e verdadeira qualidade de

vida para todos.

Introdução

Definição do tema

A questão principal que norteou esta pesquisa foi a visão da qualidade

como linha mestra na filosofia/estratégia da forma de trabalhar em uma empresa ou

instituição. Se essa visão é possível ou necessária na atualidade , onde eficiência ,

resultados rápidos e globalização influenciam diretamente nesta filosofia/estratégia .

Para tanto foi utilizada uma abordagem onde se buscou a associação da importância da

cultura organizacional para a implementação de sistemas de Qualidade Total e suas

posteriores conseqüências nos âmbitos da empresa ou instituição, grupo e no

indivíduo. Num mundo cada vez mais globalizado tal tema é relevante e atual, visto que

este processo vem acontecendo simultaneamente em vários pontos do mundo.

Objetivo geral

Como objetivo geral procurou-se descrever a importância da

identificação/associação da qualidade com os objetivos, estratégia e a forma de

trabalho individual e coletivo numa empresa , instituição ou grupo social.

Hipótese de trabalho

A cultura de uma organização pode estabelecer um vínculo direto de sua

existência e gestão com a qualidade daquilo a que se propõe (produto e/ou serviço),

uma vez que isto é ponto de partida para qualquer sistema de qualidade. Tal sistema

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deve englobar em seus objetivos e metas o cliente e todos os indivíduos que interagem

e/ou colaboram com esta organização. Esta cultura pode ser ferramenta e facilitar a

implantação do sistema de qualidade e do envolvimento coletivo e individual na

obtenção das metas e objetivos num mundo cada vez mais globalizado e competitivo.

Limitações

Na presente pesquisa fixou-se no aspecto cultural, suas ligações e

reflexos. Afinal, o assunto qualidade, por ser extremamente abrangente , tem outros

diferenciados enfoques. Por exemplo: a avaliação de custos da qualidade e não

qualidade, treinamentos específicos, técnicas estatísticas, sistemas de informação,

auditorias etc. Estes não são os objetos específicos deste trabalho.

Quadro teórico

Todo assunto se enquadra nas teorias de implementação de sistemas de

qualidade normalizados, do tipo ISO9000 e as ferramentas utilizadas para tal. Nesse

intuito deve-se implementar uma cultura onde a qualidade total faça parte dos hábitos ,

metodologia de tratamento dos potenciais problemas e padronização dos diversos

procedimentos. A cultura da qualidade é o total de aprendizagem sobre a qualidade e

seus valores, relacionados aos ambientes externos e internos da organização.

Metodologia

Como metodologia da pesquisa, foram utilizados para sua execução,

estudos sobre a bibliografia existente, principalmente nas idéias já conhecidas e

vigentes dos renomados especialistas em qualidade, que definiram e definem as bases

dos atuais sistemas de qualidade do mundo inteiro. Assim como nas atuais tendências

de gerenciamento e perspectivas futuras da qualidade nas organizações.

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Estruturação

Procurou-se descrever à luz da pesquisa realizada, no primeiro capítulo -

sobre o que é Cultura Organizacional - seus conceitos e definições, a cultura e

organização empresarial, o ambiente sócio-organizacional, a identidade cultural do

indivíduo e a estratégia globalizante em contraponto as culturas e características

regionais.

No segundo capítulo analisou-se - o que é qualidade - a conceituação,

os modelos de sistema de qualidade, “Qualidade Total”, as ferramentas utilizadas para

a implantação de sistemas de qualidade, as diversas abordagens e a normalização

desses sistemas.

No terceiro capítulo abordou-se - a cultura de uma empresa / organização

como ferramenta num sistema de qualidade - como a mesma pode ser uma ferramenta

de gestão da organização, se essa proposta da organização é somente obrigação

formal do sistema de qualidade ou filosofia de trabalho, a identificação do indivíduo com

esses propósitos , a cultura do “bom da primeira vez” , a qualidade como “motor” da

satisfação, motivação e do incentivo da criatividade (melhoria contínua), a associação

da idéia de qualidade a marca e o “orgulho” de contribuir para isto .

E , finalizando , no quarto capítulo , falou-se - da cultura da qualidade

associada a atualidade - como fica a cultura da qualidade com a globalização,

qualidade x competitividade, a qualidade das relações clientes x organizações dentro

dos níveis de exigências atuais (novas legislações, SAC`s, etc...), qualidade de vida

(preocupação e utilização atual na gestão/responsabilidade das organizações) , a

disseminação da cultura da qualidade (serviços, serviços públicos, educação, lar) e a

utilização da cultura organizacional da qualidade auxiliando a implantação de outros

sistemas (meio-ambiente e segurança).

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Capítulo1 - Cultura Organizacional

1.1 Conceitos e definições

A sociedade contemporânea caracteriza-se pela velocidade e a magnitude

com que as mudanças ocorrem em um ambiente. Em função de cada vez mais interferir

externamente na definição de valores gerais das pessoas, as organizações passaram a

influenciar diretamente nestas mudanças comportamentais e, porque não dizer, dos

valores nas sociedades . Esta inserção dentro de contextos sociais, políticos

econômicos e culturais leva as organizações a fazerem modificações na sua estrutura ,

no seu modo de ser, visando tanto interferir nestes contextos como adaptar-se a eles.

Todo este processo fica ainda mais explícito nos dias atuais, em função da globalização

e do enfraquecimento da influência de instituições e grupos sociais tradicionais como

escola, igreja e família na formação da identidade cultural. Com isto cada vez mais

torna-se interessante a descoberta sobre a origem das culturas destas organizações.

Não se pode definir facilmente cultura organizacional , pois é um conceito

complexo e, por isso abstrato. A definição estará associada a comportamentos

regulares, normas organizacionais, valores dominantes, filosofia guia das políticas da

organização e na maneira que a organização interage com os meios externos (clientes,

comunidade e concorrentes) . Associado a tudo isto ainda existem as descobertas com

acertos e erros, a interação com realidades e cenários diferentes e a soma vinda do

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confronto com as diversas peculiaridades e culturas regionais. Assim sendo , segundo

Schein , pode-se dizer que:

cultura organizacional é um conjunto de pressupostos básicos – inventado, descoberto, ou desenvolvido por um dado grupo à medida que aprende a lidar com seus problemas de adaptação externa e de integração interna – que tenha funcionado bem para ser considerado válido e, assim, ser ensinado a novos membros como a forma correta de perceber, de pensar e de sentir em relação àqueles problemas 1.

Pode-se encarar a cultura como simples figura formal (uma metáfora sem

função prática), mero modismo ou exigência mercadológica ou considerá-la uma

variável crítica em uma organização, por que não dizer “viva”. Caso considere-se esta

segunda opção, o estudo da cultura como variável pressupõe a união entre todos os

integrantes da organização visando a sustentação e o alcance dos objetivos

organizacionais. A cultura pode-se tornar, então, num instrumento adequado para a

congregação dos dirigentes e dirigidos em um harmônico processo de interação. Este

conjunto de valores e crenças certamente influenciará na definição e implementação de

estratégias da organização para sua manutenção e crescimento.

1.2 - Cultura e organização empresarial

Enquanto membros de uma sociedade, os indivíduos já nascem herdeiros

de uma história , de uma cultura , de uma linguagem . A cultura do indivíduo será a

soma desta herança com as experiências , opções da atualidade e das possibilidades

futuras. Ao considerar-se esta associação da cultura com a história de um grupo como

um todo pode-se, também, enxergar a existência de uma “cultura” no âmbito das

organizações empresariais. Afinal podemos considerá-las como subsistemas em

interação com um sistema maior e mais abrangente. Qualquer organização ou grupo de

indivíduos interagindo ordenadamente na busca de objetivos comuns , possui uma

1 SCHEIN, Edgar H.. Organizational Culture and Leadership. (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1985) , pag 23

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cultura , afinal na execução destas inter-relações e objetivos, criam e também fazem

parte da história humana. Uma organização não nasce uma “cultura” , ela se transforma

ao longo do tempo numa cultura , da mesma forma como o tempo cunha a cultura de

um grupo ou de maneira mais abrangente , da sociedade. Como sem grupo não há

cultura e sem cultura não há grupo , a evolução cultural , como a formação de grupos ,

é resultado também das atividades de liderança. Os valores , sentimentos e crenças

individuais dos fundadores e líderes passam a ser um conjunto de definições

compartilhados e validados pelos novos membros. Com isto , criam para a empresa ou

organização uma identidade reconhecível no conjunto geral do ambiente de negócios e

nos mercados , bem como entre as pessoas participantes desta organização. É como

se o grupo de pessoas que ao longo do tempo deu forma a organização ao se

relacionar com o meio ambiente (mercado, comunidade, história ) e ao criar as

estruturas internas para responder esta interação externa , estabelecesse uma maneira

própria de agir e interagir. Com isto, ao longo dos anos e acontecimentos, cria para a

empresa uma identidade reconhecível no conjunto geral do ambiente de negócios

(fornecedores, clientes, mercados) , bem como entre as pessoas que vivem seus limites

internos. Pode-se chamar esta identidade de cultura da organização.

1.3 - Ambiente sócio-organizacional

Vive-se hoje o mundo da tecnologia , da mudança vertiginosa , seja na

descoberta de novos valores sociais, seja na descoberta de novas tecnologias que

podem ditar a maneira de viver. Educação e tecnologia são fundamentais na

sobrevivência dentro da sociedade moderna . Pode-se facilmente associar as

mudanças sociais ao longo da história com as inovações tecnológicas. Gradativamente

estas mudanças vão permeando o modo de viver das pessoas e o quão mais ou menos

conhecimento se tem desta ou daquela “tecnologia” pode interferir nas escolhas

profissionais e sociais . Neste contexto as organizações , em especial as empresas, têm

maior facilidade para captar estas mudanças sociais e mais agilidade para capitalizá-

las. Elas respondem a essas mudanças de maneira mais rápida do que a sociedade em

geral , o que lhe confere um grande poder de influência sobre o meio. As organizações

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respondem não só operacional e funcionalmente , mas também de maneira simbólica ,

através de sua cultura organizacional e da veiculação de todo um imaginário . Desafios,

conquistas, metas, objetivos, estratégias, crescimento, sobrevivência, saúde financeira

são algumas das palavras e termos que fazem parte deste imaginário, quase sempre

associando diretamente tudo isto a cada membro da organização. As organizações

lêem o que se passa e elaboram respostas/estratégias que sirvam a seus objetivos

caracterizando-as como espaços de comportamento controlado , ou seja , é de sua

natureza controlar e direcionar a ação. O conjunto de normas, regras, valores e mitos

produzidos na vivência organizacional pode assumir o caráter de realidade, mesmo

para outras esferas externas à organização , ditando o comportamento e influenciando

de alguma forma o pensamento e as atitudes até mesmo na vida social. É através da

construção social da realidade estabelecida pela organização que os parâmetros e

desafios do mercado adquirem significado e estruturam ações por parte da empresa,

que serão adequadas ou não, recompensadoras ou prejudiciais em função da resposta

a este mesmo mercado. A construção social da realidade encontrada numa

organização, sua cultura, é produto de sua estrutura interna (hierarquia, relações de

poder, política e “politicagem” interna, grupos de trabalho) que a conforma em suas

relações e interações sociais e pessoais, sua produção tecnológica e material, sua

relação e influência com o meio exterior (fornecedores, clientes, leis, poder público,

posição no mercado ) , enfim a própria existência e realidade da organização.

1.4 - Identidade cultural do indivíduo

Nas organizações, os indivíduos lutam pelo reconhecimento . Este desejo

de reconhecimento, de gratificações, de aplausos está enraizado em seu inconsciente e

pode encontrar diversos meios de expressão e solicitação . Nessa luta, as organizações

põem os indivíduos diretamente em confronto com o problema da identidade e dos

temores relacionados à falta de associação desta identidade com toda problemática e

desafios da organização. A organização se coloca como lugar único onde os projetos e

sonhos podem realizar-se . Daí o papel atual importante das organizações na

construção de desejos coletivos e o estímulo que elas propiciam para a satisfação e

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gratificação das necessidades de satisfação do ego dos indivíduos. Na medida em que

o indivíduo valoriza o “ideal comum”, pode conflitar ou associar com seus próprios

ideais e valores. Esta relação indivíduo x organização não é meramente objetiva , existe

todo um laço psicológico quase sempre não evidente a ambos . O imaginário

organizacional propõe toda uma estruturação simbólica das representações mentais

que vai permear as atitudes do indivíduo e sua relação com o trabalho , consigo mesmo

e com os outros. Nos tempos atuais pode-se dizer que os indivíduos se encontram

numa situação de fragilidade de identidade, de algum enfraquecimento com os mais

variados vínculos sociais , de desorientação quanto ao presente e ao futuro , buscando

de certa forma algum referencial . Nesse aspecto a organização oferece um sistema de

crenças e valores, um ideal de vida, a possibilidade concreta de realizar algo e alguns

desejos, de ter uma maneira coerente de viver respondendo às suas necessidades .

Ainda dentro deste quadro, ser membro de uma organização ou empresa pode trazer

para o indivíduo um certo orgulho, ainda mais se esta organização possui algum tipo de

trabalho ou influência social no meio no qual este indivíduo vive, talvez por tudo isto

muitos indivíduos aceitam as restrições e o preço que lhes são cobrados , em particular

o estresse, a carga de trabalho excessiva, o grande investimento pessoal ao longo de

sua carreira , a pressão psicológica na disputa por seu espaço em relação a seus pares

e algumas ausências em seu ambiente familiar .

O grande desafio , numa organização que preza pelo valor de seus

recursos humanos, é a soma de sua cultura organizacional e da cultura de cada

indivíduo, onde a interação destas culturas seja um processo rico de aprendizado,

conflitos, interação, cooperação e crescimento mútuo . Um deve complementar e

dinamizar o outro . Na prática certamente existirão preconceitos , resistências ,

desconfianças e algumas distorções na leitura que cada parte faz da outra , mas estes

efeitos têm de ser sobrepujados para que indivíduo e organização obtenham harmonia,

entusiasmo e envolvimento numa mesma linha de objetivos.

1.5 - Estratégia globalizante X culturas e características regionais

Por volta dos anos 70 , a busca de novos mercados, com matérias-primas

15

e mão-de-obra mais baratas , deu início ao que chama-se hoje de globalização da

economia , com a instalação de diversas empresas multinacionais (basicamente norte-

americanas e européias) em vários países do mundo. Junto com essas empresas

inevitavelmente não viriam apenas produtos , tecnologias , formas de trabalho e

administração, mas também um pouco da cultura do país origem destas empresas . As

multinacionais mudaram os mercados , a concorrência , os métodos de gestão e até

mesmo influenciaram na mudança da legislação no mundo inteiro. Diferentemente do

primeiro momento da globalização , hoje o mercado não é só o novo local da instalação

de uma empresa e sim todo globo. É imperativo vender e fabricar para todos os países

e regiões do mundo . Porém esta relação não se restringe apenas a fabricação local de

um produto , na verdade existe uma grande integração de processos , sejam eles

industriais ou administrativos. As empresas buscam a melhor relação de vantagens

competitivas de cada um de seus mercados , produzindo apenas partes que deverão

juntar-se a outras fabricadas em locais mais vantajosos , até a montagem e venda do

produto final , estando o todo ligado às partes e as partes ao todo num circuito

interdependente . Da mesma forma a integração financeira é uma questão estratégica

global , o local do investimento dependerá de onde houver melhores facilidades e

vantagens. Por outro lado aumentam-se os riscos , um problema local pode afetar toda

comunidade empresarial financeira mundial , como viu-se recentemente no caso das

bolsas asiáticas , russa , da economia mexicana e em nosso caso da situação de

nossos vizinhos argentinos.

No âmbito interno das organizações , aponta-se para a criação de uma

cultura organizacional o mais universalista possível, ou seja , que possa ser aplicada

em qualquer país , mantendo alguns valores ditos como neutros ou “profissionais” .

Apesar de origem diferenciada , cada vez mais as grandes empresas se parecem . Não

só as barreiras geográficas foram derrubadas , mas também as particularidades na

maneira de administrar , o mote central é a busca do sucesso , e sucesso é crescer e

sobreviver neste ambiente cada vez mais competitivo. Os executivos para tal, são

preparados para se comportarem como cidadãos do mundo sem uma postura amarrada

a um país, ou melhor, já não se fala em país. Na estruturação das organizações fala-se

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em regiões, zonas geográficas, da mesma forma que os blocos econômicos atualmente

vigentes . O pensamento torna-se global e o mundo é o limite . Aliado a isso temos toda

revolução dos sistemas de informação . A velocidade com que esta é produzida e

disseminada caracterizam bem este momento .

Mesmo apesar de toda esta estratégia global , deve-se estar atento que

nessas transferências de tecnologia não basta somente copiar , integralmente ,

fórmulas de sucesso , é preciso adaptá-las à realidade do país ou da empresa

receptora da nova tecnologia . Desta forma, podemos considerar que, trabalhar com

tecnologias desenvolvidas em outros países, independente do fato de serem técnicas

de produção ou de gestão, é inteiramente possível, desde que se respeite as

peculiaridades dos países exportador e importador . Assim a tecnologia deixa de ser um

modo de fazer para transformar-se num modo de ser . Resumindo: o esqueleto , a

estrutura , a filosofia , a tecnologia é global , mas o “ajuste fino” é local . A associação

da cultura e tecnologia pode, sem dúvida, ser uma grande ferramenta de evolução e

crescimento de qualquer sociedade ou organização , em qualquer parte do mundo.

17

Capítulo 2

A Qualidade

2.1 – Conceituação

Definir o conceito de qualidade não é simples . Na literatura existem várias

óticas, ângulos, correntes e visões para este termo. Um dos principais obstáculos que

enfrenta-se ao lidar com a qualidade é justamente esse correto entendimento da

palavra “qualidade”, pois várias podem ser as definições ou enfoques dados a ela. O

conceito de qualidade traz dentro de si uma variável concreta e objetiva e uma variável

abstrata e subjetiva. Normalmente estes dois enfoques podem ser vistos sob dois

pontos de vista: daquele que produz e daquele que usa/consome . As variáveis

objetivas são representadas por parâmetros que podem ser medidos e as variáveis

subjetivas são , por que não dizer inesperadas e de difícil controle, pois dependem dos

anseios e necessidades de cada um, ou seja, dos aspectos emocionais dos usuários.

Hoje, qualidade é um conceito importante para todos os segmentos da sociedade, os

quais a definem de diversas maneiras. A definição de Juran tendo qualidade como

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sendo "adequação ao uso" 2 é amplamente utilizada na literatura por renomados

autores e empresas que estão envolvidas com programas de controle total da qualidade

ou programas de melhoria contínua. Porém, outras definições podem ser consideradas.

Segundo Feigenbaum, qualidade é a determinação do cliente, e não a

determinação da engenharia, nem de marketing e nem da alta administração. A

qualidade deve estar baseada na experiência do cliente com o produto e o serviço,

medidos através das necessidades percebidas que representem uma meta num

mercado competitivo. Qualidade de produto e serviço é a composição total das

características de um produto e serviço em marketing, engenharia, manufatura e

manutenção, de modo que vão de encontro com as expectativas dos clientes.3

Segundo Csillag, um produto de qualidade, na visão do consumidor, é

aquele que atenda as suas necessidades e que esteja dentro de sua possibilidade de

aquisição, isto é, preço justo, pois "o valor corresponde ao menor sacrifício ou dispêndio

de recursos para o desempenho de determinada função, tanto para o fabricante quanto

ao usuário. O valor do cliente é a razão entre o desempenho das funções do produto e

o seu preço.” 4

Para Crosby , a qualidade é vista como "conformidade com os requisitos",

e acrescenta que se existe empenho em fazer bem feito na primeira vez, então os

desperdícios seriam eliminados e a qualidade não seria dispendiosa.5 Porém, um

produto pode atender a todos os requisitos de projeto e, mesmo assim, não ser

adequado na visão do cliente. No mercado atual, o cliente é rei, e se o produto não

estiver de acordo com as suas expectativas, ele pode optar por outras marcas. Por isso,

um sistema de qualidade deve objetivar maximizar a satisfação do cliente, assegurar a

conformidade dos requisitos e buscar lucratividade para o negócio. O valor do cliente é

a razão entre o desempenho das funções do produto e o seu preço. Tecnicamente,

2 JURAN, J.M.. Controle da Qualidade handbook. Vol. II . São Paulo: Makron Books, 1991. 3 FEIGENBAUN, Armand V. Controle da qualidade total. São Paulo, Makron Books, 1994, v. I.. 4 CSILLAG, João Mário. Análise do Valor: Metodologia do Valor, 3. ed. São Paulo : Atlas, 1991 5 CROSBY, Philip B., Qualidade é Investimento, terceira edição, New York: McGraw-Hill, 1986.

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qualidade é definida na norma NBR ISO 8402:1994 como "a totalidade de

características de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as

necessidades explícitas e implícitas." 6

Portanto, um programa para melhoria da qualidade deve ter clareza na

sua definição de “qualidade”, pois a ênfase dada em uma metodologia dependerá de

seus conceitos básicos e a perfeita compreensão e adesão de cada membro da

organização a este conceito na prática.

2.2 - Sistemas de qualidade

No século XIII, negociantes e artesãos formaram corporações, as guildas,

com a finalidade de treinar e acompanhar a qualidade de produtos . Antes da

industrialização (até o final do século XIX) , os trabalhadores individuais (artesãos)

inspecionavam seu próprio trabalho. No início do século XX, com o moderno conceito

de fábrica e o agrupamento de tarefas similares, surge a figura do supervisor, que

assumiu a responsabilidade pelo trabalho da equipe.

Gradualmente o trabalho se tornou mais especializado (1ª guerra mundial

e anos 20 a 30), sendo necessário o uso de inspetores, que tinham a função de

inspecionar o trabalho dos outros. Assim o trabalhador da produção transferiu a

responsabilidade de qualidade ao inspetor. Qualquer parte defeituosa seria removida

por ele ou reparada antes de ser liberada. Com o crescimento das fábricas, este

trabalho tornou-se muito grande para os inspetores, sendo necessário criar uma

engenharia de inspeção e desenvolver uma tecnologia da qualidade para projetar

ferramentas que o assistissem. Associado a isso, a produção em massa gerada pela 2ª

guerra mundial fez nascer o Controle Estatístico da Qualidade - CEQ, introduzindo a

aceitação por amostragem e reduzindo a inspeção para menos de 100% da produção.

A necessidade de tomada de decisão pela má qualidade dos produtos,

6 ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 8402. Gestão da qualidade e garantia da qualidade - Terminologia. Rio de Janeiro, 1994

20

constatada a partir das técnicas estatísticas, conduziu à criação de estrutura para

gerenciamento efetivo de processos , o Controle da Qualidade Total (TQC). À medida

que a complexidade dos produtos aumentou e a competitividade no mercado cresceu, o

assunto qualidade recebeu maior interesse de estudo, porém direcionavam-se os

esforços para a fabricação. Junto com este pensamento, questões como custo,

produtividade e tempo de lançamento são colocadas como elementos chaves no estudo

da qualidade.

A história da metodologia da qualidade divide-se em quatro fases

contínuas e sobrepostas, o que faz os sistemas de qualidade, conseqüentemente,

atravessarem essas quatro fases, que são: inspeção, controle de processos,

desenvolvimento da qualidade e qualidade desde o projeto.

Segundo Feigenbaum, “um sistema de qualidade é uma rede de procedimentos e

controles necessários à produção de bens ou serviços que vão de encontro aos

padrões de qualidade especificados e são capazes de serem entregues dentro destes

padrões. A parte mais importante é projetar sistemas que lhe permitam fazer o trabalho

de maneira correta da primeira vez”7. A base dos sistemas de qualidade é o

conhecimento de cada processo. Uma análise detalhada pode ser útil para identificar

todas as causas que atuam sobre os processos. Conhecidas as causas (custos,

máquinas, modo operatório, mão de obra, informações, etc.), os procedimentos de

execução devem ser bem esclarecidos e devem ser objeto de treinamento dos

funcionários. Os resultados dos processos são então comparados com padrões

estabelecidos conforme as necessidades dos clientes e as possibilidades de cada

processo. Os padrões, bem como os procedimentos são constantemente revisados e

melhorados. Os sistemas não podem ser estáticos, devem, ao contrário, ser flexíveis

para que possam responder rapidamente às mudanças do mercado e das expectativas

dos clientes (reatividade).

Uma gestão que priorize a qualidade e a ausência de falhas têm em seu

7 FEIGENBAUN, Armand V., Op cit.

21

sistema de qualidade a sua espinha dorsal. Isto requer a participação de todos para

colocar em prática os procedimentos e padrões adequados e a manutenção de um

sistema de informações sobre: processos, resultados e clientes, possibilitando a

monitoração da qualidade do produto/serviço entregue. A eficiência e eficácia do

sistema de qualidade depende ainda da estrutura à disposição para rastreabilidade e

recuperação das falhas quando ocorrerem. Estes elementos servirão como

realimentadores do sistema provocando sempre sua manutenção e evolução ao longo

do tempo e das diversas situações vividas (princípio da melhoria contínua). É

fundamental ter um sistema que gerencie todos os recursos da organização segundo

uma política bem definida de qualidade, cujo foco sempre seja o cliente.

Resumidamente pode-se dizer que o sistema da qualidade de uma

organização é toda estrutura organizacional, procedimentos, processos e recursos

necessários para a implementação do Gerenciamento da Qualidade Total (GQT).

2.3 - Qualidade total

Ao entrar na virada da primeira metade deste século, os japoneses

sentiram que continuando a usar os métodos clássicos de gestão, seria muito difícil

conseguir alcançar o desenvolvimento necessário para tornarem suas empresas

criativas e competitivas. Até aquele momento as indústrias japonesas , dentro do

cenário internacional , se caracterizavam por produtos de pequeno preço com baixa

qualidade . Diante deste cenário desfavorável, era imperativo encontrar um novo

modelo de gestão que pudesse operar com agilidade e competência. Foi na busca

deste novo modelo de organização que os japoneses encontraram nos ensinamentos

de Deming a fórmula correta que bem utilizada provocaria as alterações profundas

almejadas, tornando as empresas mais flexíveis, competitivas e consequentemente

mais capazes de conquistar os diversos mercados do mundo. Nasce desta forma um

novo modelo de gestão que ficou conhecido mundialmente como QUALIDADE TOTAL.

Para alcançar os níveis da Qualidade Total é necessário uma revolução

22

nos processos administrativos da organização. A empresa deve estar preparada para

absorver as mudanças sociais, tecnológicas e econômicas do ambiente na qual ela está

inserida de maneira rápida e satisfatória. A qualidade deixa de ser função de um

departamento específico e passa a englobar uma série de passos envolvendo todos na

empresa, necessitando de um sistema que crie condições favoráveis ao seu

aperfeiçoamento constante. O controle da qualidade necessita de um sistema dinâmico

que abranja todos os setores da empresa, de forma direta ou indireta, com o objetivo de

contribuir para a melhoria do produto ou serviço final. Os problemas de qualidade

deixam de ser encarados apenas como problemas tecnológicos ou de processo e

começam a fazer parte do plano de negócios da empresa, sendo encarados como

problemas de gerenciamento. É por isso que as empresas estão preocupadas em

desenvolver sistemas administrativos fortes e ao mesmo tempo flexíveis de forma a

garantir a sua sobrevivência. É neste contexto que o Total Quality Control ou Controle

da Qualidade Total (TQC) se mostra como alternativa inovadora e envolvente. Com o

propósito de desenvolver uma metodologia clara para a conquista da Qualidade Total,

vários especialistas divulgaram suas linhas de pesquisa gerando diversas abordagens

para busca da qualidade pelas empresas, as quais são descritas aqui de forma sucinta

e resumida

2.3.1 - Abordagem de DEMING

Deming, reconhecido mundialmente como o grande promotor do

Controle da Qualidade no Japão, deixou grandes contribuições para o

desenvolvimento da qualidade. Sua abordagem é baseada no uso de técnicas

estatísticas para reduzir custos e aumentar a produtividade e qualidade. Para

descrever sua filosofia, Deming definiu 14 pontos:

1 - Estabelecer uma constância de propósitos de melhorar produtos e serviços;

2 - Adotar a nova filosofia. Momento inicial para a transformação / mudanças;

3 - Deixar de depender da inspeção em massa, a qualidade não se origina da

inspeção, mas do melhoramento do processo desde seu início;

4 - Acabar com o sistema de compras baseado apenas no preço;

23

5 - Melhorar constantemente o sistema de produção e serviços, de modo a

melhorar a qualidade e produtividade;

6 - lnstituir métodos modernos de treinamento no trabalho;

7 - lnstituir métodos modernos de supervisão, instituir a liderança;

8 - Expulsar o medo da organização;

9 - Eliminar a barreira entre os departamentos. As pesoas devem trabalhar em

equipe.

10 - Eliminar “slogans”, exortações e metas para os empregados sem, no

entanto, oferecer meios para alcançá-las;

11 - Eliminar os padrões de trabalho e cotas numéricas;

12 - Eliminar as barreiras que privam o empregado de ter o justo orgulho do seu

trabalho bem executado;

13 - Promover a formação e o auto-aprimoramento de todos;

14 - Agir no sentido de concretizar a transformação . Todos devem estar

engajados.

O enfoque de Deming está no controle e melhoria de processo , no envolvimento

e engajamento de todos na implementação de sua abordagem nas empresas.

2.3.2 - Abordagem de JURAN

As principais contribuições de Juran foram na definição e

organização dos custos da qualidade e no enfoque da qualidade como uma

atividade administrativa. Juran atribui a responsabilidade pela qualidade final do

produto ou serviço à função qualidade, que segundo ele "é o conjunto das

atividades através das quais atingimos a adequação ao uso, não importando em

que parte da organização estas atividades são executadas” 8. Para garantir que a

função qualidade seja executada de modo a atingir os melhores resultados,

Juran propôs uma trilogia de atividades:

- Planejamento da Qualidade;

8 JURAN, J.M., Op cit

24

- Controle da Qualidade;

- Aperfeiçoamento da Qualidade.

Para Juran, a administração superior deve atuar segundo as seguintes

ações principais:

- criar um conselho da qualidade atuante;

- estabelecer políticas da qualidade;

- estabelecer e formular objetivos da qualidade;

- fornecer recursos;

- fornecer treinamento orientado para a solução de problemas;

- atuar nas equipes de aperfeiçoamento da qualidade;

- acompanhar o andamento;

- estimular o aperfeiçoamento;

- criar política de reconhecimento;

- revisar os sistemas de remuneração.

A implantação desta abordagem é baseada na formação de

equipes de projeto para a resolução de problemas, um a um, melhorando

a qualidade continuamente.

2.3.3 - Abordagem de CROSBY

Para CROSBY , o gerenciamento da qualidade segue quatro

princípios absolutos, quais sejam:

- Primeiro princípio: A qualidade deve ser definida como cumprimento aos

requisitos, não como 'adequação', isto é, as ações devem ser definidas a

fim de serem realizadas rotineiramente, independente de ajustes

provenientes de opiniões e experiências.

- Segundo princípio: O sistema que gera qualidade é a prevenção, não a

avaliação, onde as ações consistem em identificar as possibilidades de

erro ao invés de constatá-las após o fato.

25

-Terceiro princípio: O padrão de desempenho deve ser zero defeitos, não

“quase” zero.

- Quarto princípio: A medida da qualidade é o preço do não-cumprimento,

não os índices, uma vez que é mais fácil saber o que fazer para eliminar

despesas decorrentes de se fazer as coisas erradas do que identificar

ações para melhorar índices de desempenho. 9

Ainda segundo Crosby, "o processo de instalar a melhoria da

qualidade é uma viagem sem fim" 10 e para fazer com que a proposta

integre a cultura da organização, são necessários os 14 passos

apresentados resumidamente a seguir :

Passo 1 - Comprometimento da Gerência - promulgação de uma política

corporativa referente à qualidade, priorização do tema nas reuniões

gerenciais e divulgação de conceitos claros por parte dos diretores por

toda a organização.

Passo 2 - Equipe de Melhoria da Qualidade - formação de equipes com

pessoas capazes de afastar os obstáculos para os que querem progredir.

Passo 3 - Medição - aplicação de métodos para verificar como as coisas

estão progredindo.

Passo 4 - O Custo da Qualidade - identificação objetiva dos custos da

qualidade, visando estimular o próprio processo de melhoria.

Passo 5 - Conscientização para a Qualidade - comunicação a todos os

níveis gerenciais e a todas as pessoas sobre tudo que é preciso saber

para que a qualidade se torne parte da linguagem da organização.

Passo 6 - Ação Corretiva - desenvolvimento de um sistema visando

identificar e eliminar problemas, baseados em dados e conforme as fases

preconizadas para resolução.

Passo 7 - Planejamento do Dia de Zero Defeitos - preparativos para a

celebração do zero defeitos e escolha do momento certo.

9 CROSBY, Philip B. Qualidade sem lágrimas. Rio de Janeiro, José Olimpio, 1992, pag 69-105 10 CROSBY, op. cit., pag 121

26

Passo 8 - Educação dos Funcionários - elaboração de programas de

treinamento a partir da constatação de necessidades em todos os níveis

da organização.

Passo 9 - Dia de Zero Defeitos - celebração em que a gerência assume

perante todos o compromisso que a orientará em suas ações.

Passo 10 - Estabelecimento de Objetivos - escolha, pelo grupo, dos

objetivos a serem atingidos.

Passo 11 - Remoção das Causas de Erro - exposição dos problemas para

que possam ser tomadas providências.

Passo 12 - Reconhecimento - estabelecimento de uma forma de

premiação para quem se destaca.

Passo 13 - Conselhos da Qualidade - reunião dos profissionais da área

para aprenderem uns com os outros.

Passo 14 - Fazer tudo de Novo - concretização do princípio da "viagem

sem fim".

Sua filosofia é voltada mais para o comportamento humano, como único

meio para se garantir a qualidade. O comportamento humano "Zero

Defeito" é conseguido através de motivação e um total envolvimento com

a empresa e seus objetivos.

2.3.4 – Abordagem de FEIGENBAUN

Feigenbaun ficou conhecido pela introdução do termo Total Quality

Control (TQC) em 1961. Em sua abordagem, a qualidade deixa de ser

responsabilidade de um departamento especializado em controle da

qualidade e passa a ser função de todas as áreas da empresa. Para

coordenar as atividades de todas as áreas da empresa no controle da

qualidade, sugere uma estrutura sistêmica:

há necessidade de um sistema efetivo para integrar esforços relativos ao desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade a todos os grupos da organização, de forma a habilitar áreas essenciais da empresa, como

27

marketing, engenharia, produção e serviços, a desenvolverem suas atividades a um nível mais econômico possível, com a finalidade primeira de atender, plenamente, às necessidades do consumidor. 11 A qualidade de produtos e serviços é afetada por nove áreas, quais

sejam:

- Mercado

- Dinheiro

- Gerenciamento

- Homens

- Materiais

- Máquinas e Mecanização

- Métodos modernos de informação

- Exigências na montagem do produto

Ainda para o autor, um sistema planejado da qualidade total representa:

- O modo conceitual pelo qual a qualidade funciona no contexto de uma

organização e a forma como as decisões para a qualidade podem ser

tomadas.

- A base planejada para a documentação que permitirá cada pessoa

visualizar suas atribuições e responsabilidades.

- A base para tornar administrável de fato , toda gama das atividades para

a qualidade.

- A base para aperfeiçoamentos técnicos sistemáticos, em todas as

principais atividades da organização.

2.1.5 - Abordagem de ISHIKAWA

A abordagem de lshikawa nasceu a partir da compilação de

diversos aspectos do trabalho de vários especialistas como Deming, Juran

e Shewart, acrescendo a eles uma grande preocupação com a

11 FEIGENBAUN, Armand V., Op.cit.

28

participação do elemento humano e trazendo para o controle da qualidade

uma visão mais humanística . Sua filosofia é voltada para a obtenção da

qualidade total (qualidade, custo, entrega, moral e segurança) com a

participação de todas as pessoas da organização, da alta gerência aos

operários do chão de fábrica. No TQC japonês, através de uma

metodologia bem definida, todos os níveis empresariais colocam suas

atividades diárias sob controle, garantindo a qualidade por toda a

empresa. Enfatiza também a participação dos funcionários através dos

Círculos de Controle de Qualidade (CCQ), para uma contribuição mais

participativa para a melhoria contínua dos níveis de qualidade e na

resolução de problemas .

2.4 - Conceito de Controle de Qualidade Total - TQC

TQC é um sistema gerencial que, com o envolvimento de todas as

pessoas em todos os setores da empresa, visa satisfazer suas necessidades, através

do estudo , condução e prática do controle da qualidade. O TQC tem como premissa

básica que o objetivo principal de uma empresa é a satisfação das pessoas e que isto

define sua sobrevivência. Assim, o primeiro passo é identificar todas as pessoas

afetadas pela sua existência, e como atender suas necessidades. Sabe-se que de

forma e em momentos diferentes a empresa interage com consumidores, acionistas,

empregados e por último com seus vizinhos ( comunidade na qual está situada). Faz-se

então uma associação da pessoa afetada de alguma forma pela existência da

organização e o meio pelo qual ela será afetada ou interagirá com esta , conforme

descrito a seguir:

Consumidores – Através da qualidade de seu produto , é vital para empresa que

ele se sinta satisfeito com seu produto ou serviço.

Empregados – Através de seu crescimento como ser humano em seu trabalho ,

provido de respeito e remuneração adequada.

Acionista – Através da produtividade . Somente com ela , a empresa irá obter o

29

lucro, para que de tal forma possa pagar dividendos e ser

reinvestido para gerar sua expansão e continuidade.

Vizinhos – Através de sua contribuição social (ações sociais, educativas ,

geração de empregos , controle ambiental)

Este objetivo principal é tingido através de objetivos secundários que são :

qualidade , custo e atendimento . Desdobrando-os resumidamente pode-se dizer que

os objetivos da utilização deste método gerencial são:

- Garantir uma maior satisfação do cliente, fornecendo produtos e serviços que

correspondam às suas expectativas, estando atento as suas mudanças ;

- Melhorar a qualidade do atendimento;

- Maior eficiência e produtividade, mantendo cada etapa do processo produtivo

sob controle, detectando possíveis falhas e rastreando suas causas;

- Descentralizar o controle de qualidade conduzindo à garantia da qualidade e ao

desenvolvimento de novos produtos / serviços.

- Maior integração do pessoal, promovendo a comunicação entre os vários

setores e diferentes níveis hierárquicos de forma clara e participativa

(comunicação vertical e horizontal );

- Redução de custos, minimizando retrabalhos;

- Maior lucratividade e crescimento.

Para lshikawa, " Praticar um bom controle de qualidade é desenvolver,

projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais

útil e sempre satisfatório para o consumidor". 12 De onde pode-se concluir que a

qualidade deixa de ser responsabilidade de um departamento de controle de qualidade

para ser uma obrigação de todos, do presidente da organização ao funcionário do mais

baixo nível hierárquico.

12 ISHIKAWA, Kaoru. Controle da qualidade total: à maneira japonesa. Rio de Janeiro: Campus, 1993

30

2.5 - Ferramentas utilizadas para a implantação de sistemas de qualidade

Uma das principais ferramentas utilizadas para gestão , manutenção e melhoria

da qualidade no TQC é a aplicação do ciclo PDCA (PLAN , DO , CHECK , ACTION , ou

seja , Planejar, Executar , Verificar e Corrigir ).O PDCA pode ser adotado tanto para

implementação de rotinas quanto para melhorias destas . Os termos do PDCA tem o

seguinte significado:

P (Plan - Planejamento) - definição dos objetivos a alcançar na melhoria ou

manutenção dos processos, e dos métodos que permitirão atingir os objetivos

propostos.

D (Do - Execução) - realização dos treinamentos necessários, execução dos métodos ,

procedimentos e atividades que compõem os processos e realização das medições da

qualidade.

C (Check - Verificação) - verificação dos resultados das atividades executadas,

comparando as medições realizadas com os objetivos estabelecidos.

A (Action - Ação Corretiva) - correção de desvios e eliminação de obstáculos seguindo

os padrões (manutenção), ou estabelecimento de novos padrões e/ou métodos /

procedimentos (melhoria).

Para que seja eficiente, o Ciclo PDCA deve ser usado de forma metódica

e sistemática . Na figura 1 demonstra-se como “rodar” o PDCA.

Existem ainda outras ferramentas que auxiliam e complementam o PDCA

e a implementação da Gerência do Sistema de Qualidade , as principais , chamadas de

7 ferramentas da qualidade, que são citadas a seguir.

1 - Histograma

2 - Cartas de controle

3 - Diagrama de Pareto

31

4 - Diagrama de ISHIKAWA

5 - Planilha de coleta de dados ou Lista de Verificação

6 - Fluxograma ou Estratificação

7 - Diagrama de dispersão (ou de correlação)

Figura 1 – Ciclo PDCA

2.4 - Normalização dos sistemas

Desde tempo primitivos encontram-se exemplos de padronização, pois

são muitas as vantagens das formas e procedimentos uniformizados. A arqueologia

consegue identificar civilizações inteiras por meio de padrões ou desenhos em paredes,

vasos , artesanatos, etc. O oleiro e artesão da idade média , com o decorre do tempo,

32

estabelece modelos típicos devido a preferência de seus clientes por um número

delimitado de artefatos .

A normalização só passou a ser tratada como sistema a partir da

Revolução Industrial, quando a necessidade de produzir peças intercambiáveis se fez

sentir de forma mais intensa. De uma forma geral, a normalização acompanha a

evolução industrial como uma necessidade de racionalizar a produção na indústria de

maneira a assegurar a intercambialidade das peças, a redução de estoques, facilitando

os trabalhos de manutenção, o aumento da produtividade, redução dos custos, etc.

Sempre em épocas de guerra ou depressões econômica , observa-se uma maior busca

das atividades de padronização, o que pode ser facilmente explicado pelo próprio

objetivo da normalização de elevar ao máximo o rendimento da produção industrial.

Segundo a ABNT “as vantagens da normalização são: aumentar a produtividade - por

meio da eliminação de desperdícios - melhorando a qualidade do produto e

proporcionar mais segurança e satisfação para o consumidor."13 Quanto aos objetivos

da normalização diz ainda a mesma publicação :

- Simplificação: redução da crescente variedade de procedimentos e tipos de produtos; - Comunicação: proporciona meios mais eficientes para a troca de informação entre o fabricante e o cliente, melhorando a confiabilidade das relações comerciais e de serviços; - Economia: visa a economia global, tanto do lado do produtor como do consumidor; - Segurança: a proteção da vida humana e da saúde é considerada como um dos principais objetivos da normalização; - Proteção ao consumidor: a norma traz à comunidade a possibilidade de aferir a qualidade dos produtos; - Eliminação de barreiras comerciais: a normalização evita a existência de regulamentos conflitantes sobre produtos e serviços em diferentes países, facilitando assim o intercâmbio comercial.14

Nesse último objetivo enquadram-se perfeitamente bem as normas da

13 ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 8402. Gestão da qualidade e garantia da qualidade - Terminologia. Rio de Janeiro, 1994 14 ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Op.cit.

33

série ISO, por sua aceitação e reconhecimento internacional. Ainda, a ABNT define

normalização como "uma atividade que visa a elaboração de normas técnicas, através

de consenso entre produtores, consumidores e entidades governamentais."

Fundada em 1947 por 25 países, entre os quais o Brasil, a "International

Organization for Standartization - ISO" é uma federação mundial de organismos de

normalização nacionais, contando atualmente com a participação de entidades

nacionais de normalização abrangendo todo mundo. O representante é a ABNT -

Associação Brasileira da Normas Técnicas. A ISO, conciliando os interesses de

produtores, consumidores, governos e da comunidade científica, elabora, publica e

difunde normas internacionais relativas a todos os domínios de atividades do

conhecimento humano, exceto no campo eletro-eletrônico, o qual é responsabilidade da

IEC - International Electrotechnical Comission.

Depois de um esforço considerável, o Comitê Técnico 176 da ISO

conseguiu a aprovação de um conjunto de normas denominado Série ISO 9000,

codificadas como ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 e ISO 9004. A primeira e a

última são diretrizes. As demais são relativas a sistema (cada uma com requisitos

detalhados) segundo os quais uma empresa pode candidatar-se à certificação. A norma

traz , antes de tudo, a convergência de posições de especialistas de vários países até

então aparentemente irreconciliáveis em questões como conceituação, administração,

planejamento e execução de atividades básicas relativas à garantia da qualidade de

produtos e serviços. Ou seja, o grande mérito da Série ISO 9000 é padronizar os

requisitos básicos ou mínimos a serem considerados para que uma organização possa

dispor de um sistema da qualidade. Para uma empresa obter a certificação de

conformidade com este conjunto de normas , deverá demonstrar que seu sistema de

qualidade se enquadra ou cumpre os requisitos destas . Esta certificação acontecerá

após auditorias realizadas por organismos reconhecidos pela ISO. É grande hoje o

número de empresas (no Brasil e no mundo) que tiveram os seus sistemas da

qualidade certificados com base nessas normas, isso porque, apesar de serem normas

voluntárias, com o advento do “fenômeno” da globalização da economia, a certificação

34

com base nessas normas tem se tornado uma exigência do mercado, um passaporte

para exportação e um poderoso instrumento de marketing.

Olhando-se para a Gestão da Qualidade Total (GQT) , observa-se que a

ISO9000 e o TQC certamente se complementam e sobrepõem como regra, método e

filosofia. Um sistema de padronização é um dos pilares da administração da qualidade.

35

Capítulo 3

Cultura de uma empresa/organização como ferramenta num sistema de qualidade 3.1 – Cultura usada como ferramenta de gestão da organização Até aqui viu-se separadamente sobre o que seria cultura organizacional e

qualidade. Viu-se que apesar de vários conceitos e uma certa abstração filosófica na

idéia do que seja qualidade, existem várias ferramentas para a identificação dos

problemas e auxílio na implantação de sistemas de qualidade. Foi observado, também,

que para a implantação do TQC é necessária a adesão e, por que não dizer , o

envolvimento de cada membro de uma empresa ou organização . Nos novos formatos

de gestão administrativa tem-se potencializado a avaliação dos aspectos culturais

dentro de uma organização . Afinal, a filosofia da qualidade total para obter sucesso

necessita o perfeito entendimento do “todo” por todos. De pouco adianta uma correta

avaliação dos problemas dentro de qualquer processo , se não há a correta

participação de cada elemento da organização na aplicação das soluções . Muitas das

vezes há uma interrupção na seqüência de implementação de um sistema de

qualidade, devido a problemas de compreensão ou barreiras para o desejado

envolvimento dos membros da organização. Este não entendimento ou barreiras às

transformações necessárias para implementação dos sistemas de qualidade são

atribuídos por muitos aos aspectos culturais. Um aspecto cultural pode tratar-se de um

comportamento diferenciado que muda de valor conforme o grupo e é proveniente de

36

uma herança cultural. Nas empresas há todo um sistema de crenças e valores

característicos e peculiares regidos por uma estrutura de poder e normas estabelecidas

e valorizadas pelos componentes do grupo. Esta cultura é transmitida aos demais ou

novos componentes da organização em função de sua história, atitudes, padrões e

comportamento diante das diversas situações vividas em relação à qualidade de

produto e serviços. Pode-se definir cultura da qualidade como : “o total de

aprendizagem sobre qualidade e valores relacionados à qualidade na medida em que a

organização progride em sua capacidade de lidar com o ambiente externo e em se

administrar internamente” 15.

Portanto, conforme esta definição , a cultura organizacional de qualidade

são todos os valores , crenças de uma organização a respeito da qualidade em

conseqüência de suas atividades estratégicas e táticas que unem o ambiente à

empresa . Normalmente associa-se logo este assunto a mudanças , mas nem sempre

uma mudança cultural é necessária . Existem muitas empresa em que seus indivíduos

já possuem tendências à qualidade, logo na utilização da cultura como ferramenta , o

primeiro passo a ser realizado é avaliar o nível de orientação à qualidade de uma

empresa. Esta avaliação pode até mesmo ser realizada por cada funcionário analisando

aspectos como :

- Liderança pessoal (tratamento, nível de partiicipação e responsabilização,

disponibilidade, espírito positivo , compreensão dos valores individuais e da

organização, ligação dos objetivos a estes valores, satisfação pessoal e de seus

pares com sua atividade )

- Planejamento (planejamento diário, alinhamento objetivos x realidade x valores,

como é feita a priorização das atividades, treinamento, evolução educacional,

avaliação do ambiente de atuação, utilização do tempo )

- Aperfeiçoamento (medição e controle das atividades x objetivos, melhoria contínua,

se concentrar em atividades que agregam valor ao que faz, auto-crítica em relação

aos erros e fraquezas, estar aberto às mudanças)

15 SARAPH. Jayant V. , SEBASTIAN, Richard J. , Devoloping a quality culture.Quality Process, set. 1993, pag.73, apud LAS CASAS, Alexandre L. , Qualidade Total em Serviços , ed Atlas, pag 98

37

Caso não haja necessidade de mudanças radicais , algumas melhorias

nos pontos mais frágeis serão suficientes. Agora, caso haja, deve-se pensar numa

mudança cultural. Mudar normalmente , não é fácil, principalmente pela resistência ao

novo. O indivíduo se habitua a um determinado clima cultural. Acostuma-se com

termos, procedimentos, crenças, rotinas, etc. Este conjunto de referências são sua

certeza, segurança e definem sua realidade. Novos valores tendem a ferir estes

princípios , o que os leva a inicialmente repelir qualquer coisa que vá de encontro a este

sistema de valores pré-estabelecido. A mudança cultural é mais fácil se a idéia a ser

transmitida não estiver muito distante do sistema de crenças e valores do grupo, quanto

mais distante mais difícil será. Neste aspecto é que algumas empresas falham . A alta

administração quando decide por mudar o faz, muitas vezes, por “decreto” , não

considerando o indivíduo, suas necessidades, seus temores; simplesmente

implementam mudanças através de ordem expressas. O que se pode esperar num

procedimento como este é a resistência , adesão parcial ou boicote dos funcionários e

administradores que recebem esta instrução. Para evitar-se este tipo de conflito, o de

perda de identidade e valores, é primordial o estudo da cultura organizacional vigente,

antes de se implantar alguma reforma. Devem-se verificar quais são os valores

principais, crenças, normas e procedimentos do grupo. Não se observando apenas os

aspectos sociais mas também seus procedimentos profissionais, ou seja, toda

metodologia técnica usada e sua justificativa. O tempo é outro fator a ser considerado,

não se transforma uma cultura a curto prazo, nem somente com a utilização pura e

simples de novas tecnologias e técnicas de gestão. As transformações acontecem a

longo prazo e num processo evolutivo de aprendizado e educação, em cada uma das

pessoas que compõem a organização. Portanto, as etapas a serem atingidas nos

processos de mudanças devem avançar sempre na direção da busca de perspectivas

melhores, não só para a organização, mas também para o homem, razão maior e chave

do sucesso de qualquer empreendimento. Sem o seu comprometimento, sem a sua

satisfação e motivação, não haverá transformação alguma.

É preciso que a qualidade nas organizações seja vista e interpretada

38

como indispensável ao sucesso da empresa. Não obstante, as empresas preocupadas

com a sobrevivência têm que constantemente monitorar e, até, rever suas estratégias e

vão perdendo o temor de interceder na cultura organizacional. Começam a ver as

pessoas como o seu principal capital, reconhecendo os seus valores, seu desejo de

contribuir, e o aproveitamento de suas aptidões, conhecimentos e inteligências.

Entretanto, priorizar tais necessidades, contrárias aos modelos corporativos de gestão,

é uma decisão extremamente difícil . A idéia da parceria parece ser bastante adequada,

quando uma nova concepção de valores passa a ser colocada em prática. A questão

fundamental é a competência da organização em envolver o indivíduo criativamente no

processo de transformação e fazer desta aliança a diferença do sucesso. Usar a

inteligência de forma criativa é uma das peças fundamentais dos programas de

qualidade total. As organizações tendem a ficar menos mecanizadas, menos

“engessadas”, pois os novos desafios requerem que os trabalhadores obtenham

princípios que incluam maior responsabilidade e participação por definir e dirigir seu

trabalho.

Os empregados estão buscando trabalho que lhes dê sentido à vida e que

crie uma nova prioridade de crescimento. As empresas que não incluírem em seus

novos programas de gestão estas perspectivas, bem como o respeito à qualidade de

vida de seus empregados, possivelmente terão o seu melhor pessoal dando as costas à

empresa em busca de locais mais amigáveis, mais prósperos e de maior futuro. Isto

quer dizer que as novas formas de relacionamentos estão privilegiando pessoas

esclarecidas, mais exigentes e com novas habilidades . Logo, conclui-se que as

corporações deverão adotar uma nova postura quando da implementação de

ferramentas da qualidade. A empresa deverá partir da concepção de que o ser humano

é motivado por valores e princípios, e que compartilhar valores que possam sustentar

estes conceitos é mais um desafio a ser enfrentado. Toda organização que respeita a

pessoa humana, oferecendo-lhe qualidade de vida e perspectivas claras de valorização

pessoal e profissional, tem grandes possibilidades de ser bem sucedida com seus

programas de mudanças. O trabalhador com liberdade para pensar rende mais, passa

a buscar respostas para os problemas encontrados, não espera que venham dizer o

39

que deve ser feito, solicita apoio e sugestões dos membros das equipes de trabalho.

Com mais autonomia para agir, o trabalhador fica menos submisso e sente-se também

responsável pelo sucesso ou fracasso das transformações. Estimular a iniciativa num

processo gradual de mudanças, à medida que os novos valores são incorporados com

menos ansiedade, oportuniza as pessoas a encontrarem alternativas e soluções, dentro

de uma dinâmica compartilhada e criativa. Isto sem dúvida provocará um permanente

processo de aprendizado na organização. É por isto que os programas de qualidade

total deverão estar em plena sintonia com as mudanças comportamentais, com as

diferenças individuais, com os valores culturais e com a capacidade reflexiva do ser

humano, para que possam obter sucesso nas transformações que desejam

implementar.

Resumindo , para que se processe a mudança , há alguns pontos a

considerar:

- estabilização da força de trabalho (visando a preservação dos valores

transmitidos e desenvolvidos)

- qualificação, valorização, interação e desenvolvimento do quadro de

empregados

- comunicação e criação de sistema de gestão mais participativo (interação de

todos no processo de formação e perenização cultural).

Todos os elementos citados devem ser desenvolvidos dentro de uma mesma filosofia.

Alguns ítens , relacionados por Saraph e Sebastian , devem ser

considerados ao se avaliar e estabelecer padrões para um programa de

qualidade.

Valores da administração 1. Administradores devem acreditar em melhorias de qualidade contínua. 2. Administradores devem considerar qualidade como uma variável estratégica

de negócio. 3. Qualidade deve ser um valor organizacional central para os administradores. 4. Gerentes de linha. Ao invés de profissionais de qualidade devem ser os

responsáveis pela qualidade .

40

Valores dos empregados 1. Todo empregado deve ser responsável pela qualidade de seu trabalho. 2. Todo empregado deve lutar para fazer coisas certas na primeira vez (O BOM

DA PRIMEIRA VEZ), entendendo os requisitos internos e externos dos clientes.

3. Defeito zero deve ser o objetivo de todo funcionário. 4. Todo o empregado é autorizado a parar a produção que não está compatível

com o padrão estabelecido (responsabilização). 5. Participação do empregado é muito importante no processo de melhoria de

qualidade. 6. A contínua solução de problemas deveria ser a norma.

Valores relacionados com os fornecedores 1. O processo dos fornecedores é uma extensão do processo dos fabricantes e

merece o mesmo nível de atenção que o processo interno da fabricação. 2. A relação com o fornecedor deve ser baseada em confiança mútua e

capacidades; não deve ser uma relação de adversários entre os fornecedores e o fabricante.

3. Defeito zero deveria ser o objetivo de qualidade dos fornecedores. 4. Os fornecedores não devem ser julgados apenas pelo preço, mas também

em outros fatores como qualidade, capacidade de fabricação e entrega.

Valores relacionados com os consumidores 1. Satisfação dos consumidores é de importância primária para a organização.

A sobrevivência da organização depende disso. 2. Entender os requisitos internos e externos de exigência dos consumidores é

crucial (distribuidores, pesquisa de mercado, vendas, serviços de clientes e empregados da fábrica). 16

Estes itens relacionados permitem que seja feita uma análise do que está

faltando no aspecto de qualidade que necessita ser desenvolvido. A partir desta análise

e identificação dos pontos a serem melhorados, estabelece-se a base para o

desenvolvimento cultural.

16 SARAPH, Jayant V., SEBASTIAN, Ríchard J., Op. Cit.,nº 9, p. 74 , apud LAS CASAS, Alexandre L. , Op.cit. pag106

41

Capítulo 4

Cultura da qualidade associada a atualidade

4.1 - A qualidade das relações clientes x organizações dentro dos níveis de

exigências atuais

Como conseqüência da disseminação do conceito de qualidade focado no

cliente, da acirrada concorrência e por último da expansão de mercados,

gradativamente houve uma inversão de prioridades e da maneira de conceber os

produtos e serviços. Antes o consumidor tinha que se adaptar ao

produto/serviço, a relação oferta e procura e o engatinhar das tecnologias , onde

tudo era novidade, fazia com que nem sempre o produto oferecido atendesse em

todos os aspectos as necessidades dos clientes . Por falta de opção o

consumidor assumia, por vezes, uma performance ou preço ou durabilidade que

não o atendia plenamente em seus desejos. Com a evolução do tempo ,

novidades sociais, industriais, culturais e tecnológicas mudaram totalmente este

quadro e hoje todo o poder de decisão encontra-se com o cliente. Pode-se listar

apenas alguns dos fatores que contribuiram para isso:

- A concorrência acirrada e globalizada;

- O avanço da tecnologia que propiciou um acesso quantitativo e qualitativo

maior às informações sobre os produtos

42

- um conseqüente crescimento do conhecimento do consumidor sobre

funcionamento , desempenho , qualidade , custos e comparação de

preços

- descoberta de novos processos de fabricação

- o acesso direto ao fabricante , via internet , eliminando em muitos casos o

intermediário

Estas mudanças, por fim, acabaram por individualizar o cliente, cada vez

mais os produtos e serviços têm de se adequar às necessidades específicas de cada

cliente. Pode-se afirmar que isto tudo advém da disseminação de parte da cultura da

qualidade entre os próprios clientes. Uma outra consequência do aumento do poder dos

consumidores é refletida na evolução da legislação com uma maior visão de proteção

destes na compra de produtos e serviços. No Brasil, por exemplo, foi criado o Código

de Defesa do Consumidor ( Lei 8078 de 11/09/1990) que cria uma política nacional de

relação de consumo, conforme a seguir : “Art. 4º - A política Nacional de Relações de

Consumo tem por objetivo o atendimento das necessidades dos consumidores, o

respeito a sua dignidade, saúde e segurança, a proteção de seus interesses

econômicos, a melhoria da sua qualidade de vida, bem como a transferência e

harmonia das relações de consumo atendidos...”

Todos esses fatores obrigam uma maior atenção ao cliente do projeto ao pós

venda , seja com pesquisas detalhadas sobre os desejos dos consumidores , seja com

a implantação de Serviços de Atendimento ao Cliente – SAC, on-line, para o contato

mais rápido e próximos possíveis em quaisquer dificuldades ou problemas com os

produtos e serviços oferecidos pelas empresas ou organizações. Tudo isso só é

possível em função da valorização da qualidade do atendimento ao cliente e sua

conseqüente manutenção e satisfação.

Outros pontos evolutivos atuais da cultura da qualidade referem-se a

ampliação do conceito de qualidade. Tais como a visão de dentro da organização

43

de qualidade de vida dos empregados e uma maior cobrança sobre a qualidade

na prestação dos serviços públicos.

4.2 - Qualidade de vida : preocupação e utilização atual nas organizações

Por meio de programas focados na qualidade de vida dos empregados , muitas

empresas diminuem o índice de falta ao trabalho, reduzem gastos com exames, e

promovem um clima organizacional mais criativo e produtivo. A qualidade de vida está

associada desde boas condições de trabalho até questões ligadas ao relacionamento e

meio ambiente. Do ponto de vista da empresa , essa questão diz respeito à escolha de

fatores de bem-estar que estão sendo gerenciados internamente. Essa qualidade de

vida também pode estar em ações ligada à família (benefícios como assistência médica

particular por exemplo) e à comunidade (atividades voltadas para preservação ou

recuperação do meio-ambiente), essas ações acabam por aumentar o vínculo do

indivíduo com a organização . A necessidade de aumento nos níveis de produtividade e

responsabilidade pode vir a causar problemas de sobrecarga de trabalho, estresse ou

outros problemas físicos e psicológicos . O objetivo de uma organização em se investir

na qualidade de vida é a preservação da saúde de seu membro, como resultado do

desenvolvimento da auto-estima pessoal e profissional, em compatibilidade com a

cultura da empresa. Num panorama altamente competitivo como o empresarial , tem de

haver o interesse pela melhoria de qualidade de vida dos funcionários , em algumas

visões interesse até estratégico para atrair talentos e mao-de-obra especializada ou

potencializar o desempenho dos membros já participantes da organização. Pode-se

dizer que nem sempre quanto mais se trabalha mais se produz, quando se está

cansado e com pouca energia os erros tendem a ser mais freqüentes, o trabalho menos

produtivo. Com a atenção da empresa voltada para este enfoque, os benefícios

individuais começam a aparecer desde melhor disposição , diminuição dos riscos de

saúde e acidentes, aumento da motivação, da eficácia no trabalho, da criatividade e a

conseqüente manutenção e evolução da cultura da qualidade necessária.

44

4.3 - A disseminação da cultura da qualidade (serviços, serviços públicos,

educação, lar)

Como tendência atual e futura, a qualidade irá se mover rápida e profundamente

rumo às prestadoras de serviços. Por haver diversos tipos de prestação de serviços,

não haverá uma fórmula universal e generalista . Inicialmente deverão haver

progressos em grandes prestadores de serviços: governo, saúde e educação.

Uma das dificuldades na adoção dos princípios da cultura da qualidade no

ambiente de prestação de serviços é a falta de ferramentas da qualidade específicas

para este setor. A maioria das ferramentas da qualidade, tais como gráficos de controle,

têm suas raízes no processo de fabricação. Embora algumas funcionem bem em

ambientes diferentes dos de fabricação, o mesmo não ocorre no setor de serviços . No

mundo todo, as organizações governamentais , devido a seu tamanho e ineficiência ,

têm a maior perspectiva para melhoria . Existe todo um esforço em direção ao

“enxugamento” da máquina administrativa . No futuro , com a diminuição do orçamento

do governo, os políticos terão de se voltar para a economia de custos e na melhoria de

processos que a qualidade podem oferecer.

As organizações de assistência médica sempre se orgulharam em oferecer

serviços com alto nível de qualidade para seus pacientes, mas começam a entender o

papel que os princípios da qualidade mais tradicionais podem influir nisto a um custo

mais baixo. Hospitais e serviços de assistência médica já estão se voltando para a ISO

9000 como uma base para o início de um processo de qualidade abrangente em todos

os níveis de suas organizações..

As instituições de ensino tem sido particularmente relutantes para aderir à

qualidade. Mas já estão testemunhando uma cobrança ampla da qualidade na

educação. Na medida em que os princípios da qualidade começarem a ser ensinados e

utilizados como ferramentas de ensino nas salas de aula, haverá uma maior

conscientização e ação nesta área. Como exemplo o Governo do Estado do Rio de

Janeiro implementou um programa de avaliação de qualidade em todas as escolas do

estado e já existe um diferencial financeiro de benefícios para funcionários e

45

professores, entre elas. De forma similar o Governo Federal brasileiro, há alguns anos

através do Exame Nacional de Cursos, realizado anualmente, mede a qualidade do

curso por meio dos conhecimentos demonstrados pelos graduandos e da “Avaliação

das Condições de Oferta” que é realizada por especialistas, mestres e doutores,

indicados pela comunidade acadêmica. Em visitas técnicas, os especialistas

dimensionam a qualidade acadêmica dos cursos a partir de um conjunto de indicadores

sobre corpo docente, organização didático-pedagógica e instalações, especialmente

laboratórios e bibliotecas.

Caso observe-se a idéia de Qualidade Total para nossos lares, vê-se que a

filosofia desse movimento empresarial pode se encaixar perfeitamente na administração

de uma casa. Palavras como desperdício, falta de tempo, sujeira e retrabalho, que

representam preocupações para as empresas, fazem parte do vocabulário de qualquer

dona de casa. Desperdício é algo que os brasileiros conhecem bem. Segundo dados da

Secretaria Estadual de Agricultura, só em alimentos não-aproveitados a perda chega a

quase US$ 6 bilhões por ano em São Paulo. É fácil concluir que as donas de casas

contribuem e muito para manter esses números. Mandar a empregada à padaria ou ao

supermercado todas as vezes que faltar um ingrediente para uma refeição também é

uma forma de perder tempo e eficiência na gestão da casa. O melhor a fazer é listar as

necessidades do dia ou da semana e sair uma única vez para fazer as compras. Isto é

viver e aplicar a cultura da qualidade.

4.4 - A utilização da cultura organizacional da qualidade auxiliando a implantação de outros sistemas (ambiental e segurança)

Assim como para a qualidade , também para questões de meio-ambiente e

segurança e saúde no trabalho existe uma normalização ISO, que da mesma forma

acabam sendo diferenciais no mercado e ferramentas impulsionadoras para o

desenvolvimento global de uma organização (empresa e indivíduos). Diversas

empresas já perceberam que seus sistemas de qualidade, assim como toda cultura

adquirida com ele, também podem ser utilizados como base para a implantação eficaz

de outros sistemas - o que trata de questões ligadas ao Meio Ambiente e o de

Segurança e Saúde no Trabalho (SST). Afinal, com a publicação das normas

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internacionais da série ISO 14000, sobre Sistemas de Gestão Ambiental, e da norma

britânica BS 8800, sobre Sistemas de Gestão da SST, essa utilização do Sistema da

Qualidade está bastante facilitada. Aliás, tanto a norma ISO 14001 como a BS 8800

foram feitas, propositalmente, para serem "acopladas" aos sistemas baseados na ISO

9001 (ou ISO 9002) – incluindo-se aí a QS-9000, mais ampla que as da série ISO 9000

e específica para empresas e fornecedores do setor automotivo. A Tabela 1 permite

melhor visualização desse "acoplamento", mostrando os inter-relacionamentos entre as

normas citadas.

Os SIGs (Sistemas Integrados de Gestão) têm contemplado a integração

dos processos de Qualidade com os de Gestão Ambiental e/ou com os de Segurança e

Saúde no Trabalho, dependendo das características, atividades e necessidades da

organização. Com a crescente pressão nas empresas para se fazer mais com menos,

várias delas estão vendo a integração dos sistemas de gestão como uma excelente

oportunidade para reduzir custos com o desenvolvimento e manutenção de sistemas

separados, ou de inúmeros programas e ações que, na maioria das vezes, se

superpõem e acarretam gastos desnecessários.

Certamente é muito mais difícil e dispendioso manter 3 sistemas

separados (Qualidade, Meio Ambiente e SST), independente do tamanho da empresa.

Além disso, não faz muito sentido ter procedimentos similares para os processos de

planejamento, treinamento, controle de documentos e dados, aquisição, auditorias

internas, análise crítica etc, inerentes a todos sistemas. Talvez o principal argumento

que tem compelido as empresas a integrar os processos de Qualidade, Meio Ambiente

e de Segurança e Saúde no Trabalho é o efeito positivo que um SIG pode ter sobre os

funcionários. As metas de produtividade, progressivamente mais desafiadoras,

requerem que as organizações maximizem sua eficiência. Múltiplos sistemas de gestão,

onde somente um bastaria, são ineficientes, difíceis de administrar e difíceis de obter o

efetivo envolvimento das pessoas, que invariavelmente questionam o grau de

prioridade dado a cada sistema. É muito mais simples obter a cooperação de todos os

funcionários para um único sistema, do que para 3 sistemas separados. Além do mais,

a sinergia gerada pelo SIG tem levado as organizações a atingir melhores níveis de

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desempenho, a um custo global muito menor. A integração efetiva dos sistemas de

gestão tem ocorrido e ocorrerá, na prática, quase sempre a partir de sistemas da

qualidade estruturados em conformidade com as normas ISO 9000.

Há dez anos, pouco se acreditava na integração dos sistemas de gestão. Hoje,

na era da globalização, com as normas internacionais ISO 9000 e ISO 14000 e com a

BS 8800, essa integração é irreversível para milhares de empresas em todo mundo e,

novamente, o elemento catalisador desta integração é a qualidade.

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Conclusão

Ao se falar de cultura, obrigatoriamente falaremos de história, de

sociedade e principalmente do homem e seu papel transformador e evolutivo dentro

desses dois espaços. A importância da valorização desta cultura dentro das

organizações tem fator extremamente relevante no momento frenético e cada vez mais

impessoal que vivemos. Afinal, uma organização ou empresa, antes de sua construção

ou de sua viabilização “monetária / financeira“, foi inicialmente uma idéia, um sonho, um

ideal. Tudo isso advindo de uma pessoa: seu fundador. Redescobriu-se, em meados

dos anos 90 e início deste novo século, a necessidade do envolvimento quase que

emocional do homem na execução de suas tarefas numa organização. Talvez um

pequeno resgate dos valores iniciais que motivaram o surgimento desta mesma

organização. Em paralelo a isso e porque não dizer , como agente motivador desta

transformação na metodologia de gerenciar, se encontra a qualidade. Nas diversas

definições encontradas sempre uma mesma sensação se encontra , independente do

foco : do cliente, de quem produz ou fornece um serviço, econômico (custo e preço), da

performance, da durabilidade, da utilização, etc. Sempre a palavra satisfação de

alguma forma e em diferentes níveis de intensidade, estará permeando essa relação de

percepção da qualidade. A satisfação tem de estar presente em todos os agentes

envolvidos no processo e sistemas de qualidade. Desses agentes sem dúvida o mais

importante e motor de todo ciclo é o cliente. Em função deste foco, tudo tem de ser feito

para garanti-lo, e até antecipar, a sua satisfação . Olhando de fora para dentro das

empresas , detecta-se a necessidade de garantir o alcance desta meta durante todo

processo produtivo ou de prestação de um serviço. Pode-se chamar a isso de

Qualidade Total . Mas, para tal, tem de haver o conhecimento e envolvimento de todos

neste mesmo fim. Então, ao longo do tempo é que redescobre-se a importância das

crenças e valores para se fazer esta ligação do papel de qualquer membro da

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organização com o objetivo final dela . Todos são importantes e toda tarefa tem de ser

importante, agregando valor ao produto ou serviço, e, por último, todos têm que

acreditar verdadeiramente nisto. Esta “filosofia” da qualidade pode ser apenas retórica ,

metafórica, manipuladora ou pró-ativa. Se cairmos nas possibilidades iniciais

poderemos até ter bons resultados, mas eles serão perenes ? No mundo atual, uma

organização é forte através de seu tamanho, força financeira, capacidade de inovação e

principalmente pela força de seu nome , sua “marca”. A este nome que está atrelado a

sua história , seus valores , suas crenças e seus membros. Se a qualidade encontra-se

dentro desses valores e história, certamente lá existe uma maior participação de todos

seus membros nos processos de melhoria contínua, de inovação nos processos /

produtos / serviços, de fazer o bom da primeira vez, de se objetivar e perseguir o “zero

defeito” e, consequentemente, no crescimento de todos.

Se já existe toda esta cultura da qualidade em uma organização é fácil

deduzir que teremos conseqüências na vida da família e sociedade, pois é cada vez

maior a influência das organizações nas decisões de cunho político-social. Elas elegem

representantes para defender seus interesses, interferem diretamente no meio-

ambiente, nas condições saúde e segurança, na infra-estrutura local, e ultimamente na

qualidade e intensidade da educação de seus membros. Especificamente no Brasil,

esse último aspecto também tem contribuído para uma relação mais participativa e de

parceria entre empresa e empregado. Afinal quanto maior o nível cultural, maiores

serão os questionamentos do que e como se faz e, provavelmente, maior será a

evolução de todos. Esses questionamentos já não estão só dentro das fronteiras da

organização. Como conseqüência final já fala-se em qualidade de vida e, então, o grau

de exigência de todos passa a ser maior . Reivindica-se uma condição melhor no

trabalho. Um dos reflexos é a preocupação com o meio-ambiente e a segurança

pessoal , condições essas que fazem um diferencial tão importante que a partir de um

bom sistema de qualidade implantado esses outros dois têm maior facilidade de

execução e implementação. Um outro reflexo é a cobrança quanto a qualidade dos

serviços prestados, sejam eles públicos ou privados. Se o indivíduo é cobrado dentro

de um nível mais elevado, certamente seus referenciais se elevarão e ele também irá

exigir mais, inclusive dentro da própria organização doméstica. A prestação de contas

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tende a ser mais observada e consequentemente a qualidade nos serviços / produtos

mais elaborada.

Considerando as idéias acima, conclui-se que caso a cultura da qualidade

se dissemine ela pode ser uma excelente ferramenta de evolução pessoal, social e

principalmente organizacional.

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