Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF – 16, 17 e 18 de abril de 2013

A QUALIDADE COMO RESULTADO DA GESTÃO SISTEMATIZADA DO ATENDIMENTO INTERNO NA SECRETARIA DE FAZENDA DE MINAS (SEF/MG): UM ESTUDO DE CASO SOB

O ÂMBITO DAS 2a E 3

a GERAÇÕES DO

“CHOQUE DE GESTÃO

Maurinéia Pinto de Sousa Natália Peixoto Calijorne

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Painel 35/131 Estratégias para a melhoria do clima organizacional

A QUALIDADE COMO RESULTADO DA GESTÃO SISTEMATIZADA DO ATENDIMENTO INTERNO NA SECRETARIA DE FAZENDA DE

MINAS (SEF/MG): UM ESTUDO DE CASO SOB O ÂMBITO DAS 2a E 3a GERAÇÕES DO “CHOQUE DE GESTÃO

Maurinéia Pinto de Sousa Natália Peixoto Calijorne

RESUMO A qualidade como resultado da Gestão Sistematizada do Atendimento Interno na Secretaria de Fazenda de Minas – SEF/MG. Um estudo de caso sob o âmbito das 2ª e 3ª gerações do ―Choque de Gestão‖. Em consonância com a nova Administração Pública, a Superintendência de Recursos Humanos da Secretaria de Estado de Fazenda - MG (SRH/SEF), implementou um sistema unificado de atendimento ao servidor. O projeto surgiu da necessidade de melhorar o atendimento aos servidores desta Secretaria, os quais se deparavam com uma recepção ineficiente. Visando atendê-los, e sanar gargalos, criou-se o Setor de Atendimento - DAPE, cujo resultado insere-se nas 2ª e 3ª gerações do Choque de Gestão. O projeto busca alcançar metas de atendimento previamente pactuadas no Acordo de Resultados com a alta Administração, proporciona um canal de comunicação direta com os servidores, possibilita mensurar qualitativa e quantitativamente suas reais demandas, promove a Gestão Participativa, alinha-se à Estratégia da SRH e cumpre com a ação de atender com excelência.Por meio dos indicadores de satisfação, verificou-se que o atendimento apresenta hoje mais de 90% de avaliação positiva, agregando valor aos serviços prestados, fortalecendo o vínculo com os servidores e contribuindo com o trabalho das gerências locais. Palavras-chave: Clima Organizacional. Choque de Gestão. Acordo de Resultados. Indicadores. Service Desk.

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................... 04

2 AS GERAÇÕES DO CHOQUE DE GESTAO EM MINAS GERAIS.................. 06

3 HISTÓRICO........................................................................................................ 09

4 SETOR DE ATENDIMENTO DAPE................................................................... 10

5 CONCLUSÃO..................................................................................................... 25

REFERÊNCIAS..................................................................................................... 26

ANEXO I – RETORNOS DADOS AO SETOR DE ATENDIMENTO DAPE.......... 28

ANEXO II – MAPA ESTRATÉGICO DA SRH..................................................... 29

4

1 INTRODUÇÃO

Os movimentos de vanguarda de reforma do aparelho estatal trazem

consigo uma profunda mudança na relação do Estado com a sociedade. O cidadão

deixa de ser um contribuinte e passa a ser enxergado como consumidor dos

serviços públicos, incorporando-se o chamado gerencialismo estatal, que em outras

palavras, consiste na administração voltada para resultados, orientada para os

anseios do cidadão/usuário. Segundo Pereira (1998-a), a nova administração

pública se diferencia da administração pública burocrática por seguir os princípios do

gerencialismo. Para alcançar seus objetivos, o novo modelo de gestão, deveria

enfatizar a profissionalização e o uso de práticas de gestão do setor privado.

Neste contexto, no Brasil, a Emenda Constitucional nº 19, ao acrescentar

o princípio da eficiência, dentre os demais princípios constitucionais da

Administração Pública brasileira, traz consigo este movimento de vanguarda da

Reforma da Administração. Neste processo, o Estado passa a assumir um papel de

gestor, de forma a buscar sempre os melhores resultados, mudando-se o foco dos

processos para os resultados.

Já no âmbito do Poder Executivo Estadual, e em consonância com as

diretrizes federais, o Estado de Minas Gerais buscou implementar também a sua

Reforma Administrativa. Portanto, estabeleceu-se o ―Estado para Resultados‖,

através do instituto do Acordo de Resultados. Este acordo é um instrumento de

contratualização de resultados, no qual os dirigentes de órgãos ou entidades do

Poder Executivo pactuam objetivos e metas com aqueles que os são

hierarquicamente superiores ou seus supervisores. Tais metas são alinhadas ao

planejamento estratégico do Governo; a fim de medir o desempenho de cada uma

destas instituições.

É neste contexto de apuração de resultados e na eficiência da prestação

dos serviços públicos que surge a necessidade de criação de um setor de

atendimento aos clientes internos da SEF. Assim, os gargalos que se mostraram

alarmantes no processo de atendimento ao cliente interno da Secretaria não

condiziam com os movimentos de reforma gerencial do aparelho do Estado. Para

tanto, no segundo semestre de 2011, a DAPE implantou a modalidade de

atendimento ao servidor intitulada ―DAPE Atende‖. Devido às crescentes demandas,

5

bem como ao êxito deste projeto, foi criado o Setor de Atendimento – DAPE, com

objetivo de oferecer ao servidor fazendário ativo, inativo e pensionista uma

prestação de serviços que prima pela qualidade, pela segurança da informação e

pela celeridade na solução de pendências.

O presente trabalho trata-se de um estudo de caso sobre a criação e a

implementação do Setor de Atendimento DAPE.

O aspecto metodológico deste trabalho fundamenta-se em pesquisa

documental realizada nos arquivos da Diretoria de Administração de Pessoal

(DAPE) da Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais (SEF/MG). Utilizou-se

também coleta de dados por meio de pesquisa de clima organizacional e relatórios

gerenciais apresentados mensalmente pelo Setor de Atendimento DAPE. Além

disso, ressaltamos que a experiência pessoal das autoras, presente na rotina deste

setor, constituiu uma fonte adicional de conhecimento, permitindo uma validação

para os resultados dos relatórios e da pesquisa. Dessa forma, essas fontes

conjugadas ofereceram um conjunto de dados que garantiram um entendimento

detalhado do processo de implantação e funcionamento do Setor de Atendimento

DAPE, e assim, compreender o papel da unidade no contexto de reforma estatal em

Minas Gerais.

Dessa maneira, este artigo está organizado em cinco capítulos,

considerando esta introdução e os demais que a seguem. Para tanto, o segundo

capítulo versa sobre o Choque de Gestão em Minas Gerais. Nele abordam-se,

brevemente, as etapas de implantação da reforma estatal mineira e a

contextualização do processo de criação e implantação do Setor de Atendimento

DAPE neste cenário.

No terceiro capítulo, trabalha-se com o histórico que fomentou a criação

deste setor, para posteriormente localizarem-se as políticas gerenciais necessárias

para solucionar os gargalos de atendimento aos clientes internos da SEF.

O quarto capítulo, por fim, irá introduzir e pormenorizar a estruturação do

Setor de Atendimento DAPE. Para tanto, discutir-se-á os objetivos estabelecidos na

criação no setor, juntamente com suas aferições por meio de indicadores qualitativos

e quantitativos e suas respectivas metas. Busca-se descrever, também, a maneira

de implementação do setor, desde sua divulgação até a utilização de pesquisa de

satisfação pós-atendimento. Ainda nesta seção, apresentaremos os resultados

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obtidos através da análise dos relatórios gerenciais e dos relatórios produzidos na

apuração das metas pactuadas no Acordo de Resultados.

Por último, o quinto capítulo apresenta as principais conclusões obtidas,

além de possíveis sugestões para pesquisas futuras, bem como possíveis melhorias

para o próprio Setor de Atendimento DAPE.

2 AS GERAÇÕES DO CHOQUE DE GESTAO EM MINAS GERAIS

O século XX passou pela história econômica mundial deixando um legado

de mudanças profundas na relação Estado e sociedade. No cenário internacional,

deparou-se com a crise do Estado social1, que apresentava uma Administração

Pública incapaz de prestar serviços com a eficiência demandada pela sociedade.

A reforma do Estado, que se tornou tema central nos anos 90 em todo o mundo, é uma resposta ao processo de globalização em curso, que reduziu a autonomia dos Estados de formular e implementar políticas, e principalmente à crise do Estado, que começa a se delinear em quase todo o mundo nos anos 70, mas que só assume plena definição nos anos 80. (Pereira, pág. 269, 1996).

Em consonância com as tendências mundiais, o Estado brasileiro

promove, em 1995, a Reforma Administrativa, que foi apresentada no Plano Diretor

da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE). O discurso governamental, à época

do lançamento do plano, era pensar a crise sob o foco do desafio de sua superação,

donde a noção de que havia que se "reformar", "reconstruir" o Estado, "de forma a

resgatar sua autonomia financeira e sua capacidade de implementar políticas

públicas". (PDRAE. 1995:15).

Seguindo as tendências internacionais e nacionais, pensou-se no Choque

de Gestão mineiro. Para tanto, a análise do estudo de caso proposto por este artigo

começa por uma breve apresentação da política de gestão de Minas Gerais, uma

vez que o Setor de Atendimento DAPE inevitavelmente insere-se neste contexto.

Entretanto, ressalta se que não se buscará abordar os impactos, a consolidação e

os resultados deste modelo de Administração Pública, mas apenas fornecer

1Estado social é um tipo de organização política e econômica que coloca o Estado como agente da

promoção social e organizador da economia. Neste modelo, Estado é o agente regulamentador de toda sociedade, política e economia do país. Cabe ao Estado do bem-estar social garantir serviços públicos e proteção à população. (Krugman & Obstfeld, 2005).

7

subsídios ao leitor para melhor entendimento do processo de implementação do

Setor de Atendimento DAPE.

Entre semelhanças das reformas implantadas no Governo Federal e o

Governo Mineiro, em ambos destaca-se o enfrentamento do problema da

governabilidade estatal. Assim, o ―Choque de Gestão‖ foi o nome dado à nova

política de governo implementada em Minas Gerais no ano de 2003, época em que

o estado encontrava-se num contexto de grande crise fiscal e vários problemas de

gestão (GUIMARÃES; ALMEIDA, 2006). Essa política é definida como ―o conjunto

integrado de políticas de gestão públicas orientadas para o desenvolvimento‖

(VILHENA, 2006). O intuito primordial era a criação de uma administração pública

empreendedora e intensiva em gestão, com a incorporação de práticas e conceitos,

além da mobilização dos gestores para iniciar um processo de mudança mental no

modo como administravam a ―coisa pública‖.

Corroborando o afirmado, de acordo com Vilhena, Martins e Marini

(2006), as gestões governamentais anteriores ao choque de gestão deixaram a

herança de déficit fiscal, descrédito internacional, a ineficiência da máquina pública e

ausência de legitimidade do governo ante a sociedade.

Para tanto, o Choque de Gestão está dividido em três fases. A primeira,

ocorrida no período de 2003 a 2006; segunda, proposta para o ano de 2007 a 2010

e a terceira, iniciada em 2011.

A primeira geração do Choque de Gestão consiste na busca pelo

equilíbrio das contas públicas, por meio do planejamento das ações em curto, médio

e longo prazo. Assim, como consequência do equilíbrio fiscal buscava-se uma

retomada do potencial de investimentos. De acordo com Fabris (2007:2), a primeira

geração do Choque de Gestão ocupou-se de racionalizar as despesas em 2003,

aumentar a receita em 2004 a fim de controlar as contas públicas e possibilitar o

crescimento de investimentos nos anos subsequentes, 2005 e 2006.

Segundo Vilhena, Martins e Marini (2006), o tamanho descrédito adquirido

pela máquina estatal vincula-se ao fato de os governos anteriores não terem

trabalhado na linha de uma gestão para resultados. Para tanto, diversas práticas

administrativas foram introduzidas na gestão mineira, como a contratualização de

resultados com a utilização do ―Acordo de Resultados‖. Assim, a segunda geração

do choque de gestão estruturou um sistema de metas, com o acompanhamento dos

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projetos dos órgãos e entidades da Administração Pública, por meio de indicadores

previamente estabelecidos. Assim, ainda segundo Fabris (2007:2), o segundo

choque de gestão teve como foco a agilidade e a qualidade dos gastos públicos,

principalmente na área social, em busca da ―equidade entre as pessoas e as

diferentes regiões do Estado‖; uma administração já não mais voltada para a

administração de dívidas, mas sim para a gestão de resultados.

É a partir deste ponto que se insere o Setor de Atendimento DAPE, que

conforme será abordado nas próximas seções, foi criado com fins de trazer uma

mentalidade gerencial na prestação de serviços oferecidos pela SRH/SEF. Por meio

de metas de atendimento pactuadas com os órgãos centrais, busca-se a efetivação

de um atendimento rápido e eficaz aos servidores fazendários.

Por sua vez, a terceira geração do choque de gestão possui foco na

participação da sociedade civil e do cidadão, tratando-se de uma Administração

voltada para o exercício da cidadania, trazendo consigo a chamada ―governança em

rede‖, que se subdivide em: Gestão Regionalizada e a Gestão Participativa. Ao que

interessa o estudo deste artigo, a Gestão Participativa configura-se no

desenvolvimento e no fortalecimento de um espaço de participação da sociedade

civil organizada na gestão da coisa pública. Desta forma, de acordo com a

Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG), além de alinhar

informações entre o governo e a sociedade, a Gestão Participativa também fornece

subsídios para que haja uma priorização de estratégias de acordo com as

necessidades sociais, permitindo-lhe uma participação ativa da sociedade civil,

contribuindo para o estabelecimento do diálogo entre o Estado e o cidadão.

Dentro dos novos rumos que a Administração Pública mineira está

seguindo, o Setor de Atendimento DAPE foi criado de modo consonante à terceira

geração do choque de gestão. Desta maneira, ao criar um espaço aberto ao servidor

por meio de um canal de atendimento especializado há também a pretensão de se

criar subsídios para a elaboração de novas políticas de recursos humanos no âmbito

da SEF/MG. Deste modo, a partir das reclamações/sugestões do servidor, transfere-

se a este um posicionamento mais ativo, permitindo-lhe colaborar com a construção

conjunta de políticas de desenvolvimento de carreiras desta Secretaria e

enfatizando-se o exercício da Gestão Participativa.

9

3 HISTÓRICO

A Superintendência de Recursos Humanos da Secretaria de Estado de

Fazenda de Minas Gerais (SRH-SEF/MG) e sua Diretoria de Administração de

Pessoal – DAPE, desde o ano de 2.007, esteve diante do desafio de atender com

qualidade seus servidores e usuários internos da Secretaria. Este desafio, por sua

vez, perpassava por um público interno de quase 12.000 servidores/pensionistas,

dos quais 4.273 servidores ativos, 4.101 inativos e 3.539 pensionistas.

Logicamente, a preocupação em promover o bom atendimento aos

servidores da SEF justifica-se com a própria missão da SRH de atuar

estrategicamente na gestão de pessoas com qualidade, ética, responsabilidade e

transparência, utilizando-se de práticas inovadoras e eficazes para promover um

ambiente motivador, integrador, produtivo e saudável para o desenvolvimento

pessoal.

Atualmente a SRH está estruturada em duas Diretorias (Diretoria de

Administração de Pessoal - DAPE - e Diretoria de Gestão do Desempenho e

Desenvolvimento de Pessoas - DGDP) e um Gabinete com três Assessorias

(Assessoria Técnica, Assessoria Financeira e Assessoria de Atos), que contam com

a colaboração de 103 servidores para o desempenho de suas atribuições legais e

condução de projetos estratégicos.

Ao que importa ao desenvolvimento deste estudo de caso, a Diretoria de

Administração de Pessoal - DAPE tem como finalidade atender, dirigir, controlar e

executar as atividades relativas à administração de pessoal; orientar o servidor

quanto a seus direitos e deveres e analisar, processar e informar expedientes e

documentos relativos à concessão de direitos, vantagens e aposentadoria de

servidores da Secretaria. Gerenciar e executar o pagamento, armazenar e proteger

registro de dados e documentos relativos aos servidores da Secretaria,

organização e manutenção de cadastro funcional. Assim, para o cumprimento de

suas atividades, a DAPE conta presentemente com uma equipe de

aproximadamente 52 servidores, estruturando-se da seguinte forma: (i) Diretor; (ii)

Assessoria; (iii) Coordenação de Arquivo Funcional; (iv) Coordenação de

Atendimento; (v) Coordenação de Cadastro e Benefícios; (vi) Coordenação de

Contagem de Tempo e Pagamento e (vii) Serviço Funcional.

10

Neste contexto estrutural, devido aos fatores mais diversos possíveis,

notou-se ao longo do tempo um crescente grau de insatisfação dos

servidores/usuários pelos serviços prestados pela área de Recursos Humanos2.

Eram constantes as reclamações por parte de muitos

servidores/usuários que necessitavam de informações junto à SRH, considerando

o atendimento oferecido como ineficiente, uma vez que: ocorriam transferências

sucessivas de telefonemas, ausências de respostas, demandas esquecidas, falta

de informação ou informação ―errônea‖ ou desatualizadas, inexistência de prazos

formais entre outras falhas.

Além disso, foi detectado um grande descontentamento, principalmente

por parte dos servidores do interior, que muitas vezes se sentiam excluídos e

isolados por falta de informação, e todo esse quadro influenciava de forma

negativa na percepção de qualidade do trabalho prestado pela SRH. E por outro

lado alguns setores internos da SRH estavam sobrecarregados com excesso de

demandas, muitas vezes dirigidas inadequadamente ao setor, que além de

responsáveis pela execução dos processos rotineiros, ainda deveriam atender o

público interno da SEF.

Diante da percepção destas falhas e visando sanar tais gargalos, foi

criado o Setor de Atendimento DAPE da SRH no segundo semestre de 2011,

unicamente direcionado para atender ao servidor ativo, inativo e pensionista de

forma a criar um espaço de comunicação entre o público interno da SEF e esta

Superintendência.

4 SETOR DE ATENDIMENTO DAPE

Segundo Menezes (2002), os pressupostos do novo modelo

organizacional para o setor público refletem a ênfase na gestão de seus recursos

humanos e na adoção de estilos de gestão mais democráticos e participativos

que satisfaçam as necessidades dos funcionários. Dessa maneira, o novo estilo de

gestão decorre da necessidade de rediscutir o papel e as formas de funcionamento

do Estado, com intuito ao atendimento das demandas atuais através da implantação

de programas voltados para o aumento da eficiência e melhoria da qualidade dos

serviços prestados (FERREIRA, 1996).

2 Pesquisa de clima da SRH e Visitas realizadas nas unidades

11

Diante dessas perspectivas, neste estudo, busca-se ressaltar a relevância

da gestão no setor público voltado para as pessoas como fator chave para o alcance

dos objetivos organizacionais e a própria sustentação e crescimento no contexto de

mudança. Isso ocorre pela consciência de que são as pessoas que formulam e

implementam as estratégias organizacionais necessárias à obtenção dos resultados

desejados e que sua atuação constitui um elemento essencial no sucesso das

organizações. São as pessoas, portanto, a fonte criadora e o elemento crítico no

processo de construção e crescimento organizacional (CARVALHO, 1995).

Dentro dos objetivos estratégicos da SRH, está a melhoria do

atendimento aos clientes internos e a consequente promoção da melhoria do clima

organizacional da SEF.

Nesta linha de atuação, a SRH-SEF diagnosticou a necessidade de

implantar um canal facilitador que suprisse a delonga no atendimento das demandas

de seus servidores e usuários da SEF/MG, de maneira a melhorar as condições do

clima organizacional da Secretaria. O clima, por sua vez, poderá ser entendido como

o conjunto das percepções que os indivíduos têm a respeito da organização em que

trabalham e que influenciam o seu comportamento e desempenho. As abordagens

tradicionais nos estudos de clima organizacional têm associado este conceito ao de

motivação e, portanto, a fatores comportamentais tais como liderança, relações

interpessoais, satisfação no trabalho, entre outros (SIQUEIRA, 1996).

Neste caminho, foi criado o Setor de Atendimento da Diretoria de

Administração de Pessoal - DAPE viabilizando adequação ao novo modelo de

gestão da Administração Pública pelo qual está diretamente direcionado às diretrizes

da 2ª e 3ª gerações do Choque de Gestão. Buscou-se, assim, agregar valor ao

serviço prestado pela DAPE, de forma a caracterizá-lo como ágil e eficaz perante os

servidores fazendários, de forma a melhor satisfazê-los em relação às suas

demandas específicas.

Para tanto, relacionado com o Segundo Choque de Gestão, cria-se metas

de atendimento de medições qualitativas e quantitativas, de maneira a mensurar e

identificar as demandas dos clientes internos da SEF. Já o Terceiro Choque de

Gestão encontra-se inserido na viabilidade da participação do servidor por meio da

abertura deste canal de comunicação direta entre os clientes internos da SEF e

aqueles que planejam a política institucional de recursos humanos, de forma a

12

permitir uma construção conjunta na identificação de demandas gerais das carreiras

institucionais, destacar o reconhecimento do capital humano na Secretaria e

promover, por fim, uma melhoria no clima organizacional da SEF.

4.1 Objetivos

De acordo com o PMBOK (2008), os objetivos estratégicos são áreas de

atividades nas quais o alcance de resultados favoráveis é absolutamente necessário

para o êxito no cumprimento da missão e no alcance da visão de futuro da

organização. Os objetivos devem ser definidos por pessoas do nível estratégico da

organização e determinam onde ela deve concentrar seus esforços. Deve-se

escolher um número limitado de áreas, cujos resultados satisfatórios assegurarão

um desempenho adequado para a organização. Os objetivos estratégicos são

desafios que, se alcançados, são suficientes para implementação da estratégia e a

concretização da visão de futuro da organização.

Dentre tais objetivos da SRH (vide ANEXO II), tem-se o oferecimento de

um atendimento de excelência a todos os servidores e demais usuários internos,

prestando serviço que primam a segurança da informação e pela celeridade na

solução de pendências. Para tanto, foi necessária a criação de um método de

atendimento viável e que permite potencializar a força de trabalho, de modo a

atender o maior número possível de demandas com a menor relação custo-

benefício possível.

Tendo em vista o histórico do atendimento que a DAPE prestava, notou-

se que este era esparso e descentralizado, o que gerava ambiguidade em

informações prestadas, a demora em atender a demanda do servidor/usuário e a

falta de resposta de questões suscitadas pelos mesmos. Tendo em vista o contexto

mencionado, implantou-se o Setor de Atendimento, visando atingir objetivos

específicos mencionados. Para tanto, buscou-se centralizar a demanda de

atendimento de toda a DAPE em único setor, de modo a facilitar o controle e o

registro quantitativo de demandas, criando bases estatísticas para dimensionar a

real necessidade da força de trabalho para prestar um atendimento de qualidade.

13

Tendo em vista as políticas de gestão de Minas Gerais e o segundo

choque de gestão, objetivou-se o cumprimento de metas estabelecidas no Acordo

de Resultado. Ao que tange a Gestão Participativa, no terceiro Choque de Gestão,

buscou-se uma maior aproximação com os servidores, atendendo as demandas por

informações de forma eficiente por meio de um canal indistintamente aberto a todos

os servidores, principalmente aqueles alocados em cidades distantes da capital, que

devido à distância encontravam maior dificuldade em obter informações e resolver

suas pendências funcionais.

4.2 As Metas do Setor de Atendimento DAPE

O Setor de Atendimento DAPE é composto por três pilares: o número de

solicitações recebidas, o número de pessoas que o demandam e o tempo médio de

duração dos atendimentos. As metas e parâmetros precisam ser tangíveis e

específicos de acordo com o serviço demandado pelo cliente interno da SEF.

Segundo o PMBOK (2008), a partir dos indicadores são traçadas as

metas, que representam os resultados a serem alcançados para atingir os objetivos

propostos. Elas podem ser definidas, ainda, como o padrão ideal de desempenho a

ser alcançado ou mantido. Assim, o estabelecimento de metas permite um melhor

controle dos resultados, pois as mesmas devem ser observáveis, quantificadas por

meio dos indicadores, determinar prazos de execução e definição de

responsabilidade. É importante frisar que a definição das metas deve estar focada

na análise das necessidades, expectativas e satisfação do cliente. Para tanto, as

metas devem possuir algumas características fundamentais, tais como: (i)

desafiantes, (ii) importantes para o alcance dos objetivos; (iii) claras e objetivas, (iv)

específicas, (v) mensuráveis, e quantificadas por meio dos indicadores.

Para tanto, foram estabelecidas metas, entre elas:

Atender às solicitações dos servidores, demandadas por e-mail, em um

prazo de até dois dias úteis;

Alcançar em nível de satisfação, no mínimo 85% dos servidores

satisfeitos com atendimento recebido;

14

Priorizar o Atendimento oferecendo um serviço de qualidade,

assegurando padronização, confiabilidade e integridade das

informações prestadas;

Cumprir os prazos estabelecidos e conquistar credibilidade junto ao

servidor;

Incentivar o uso de e-mail para que, no mínimo 70% das consultas

sejam por solucionadas por meio eletrônico;

Melhorar as condições de trabalho das equipes da SRH, atendendo no

mínimo 75% das demandas eletrônicas e telefônicas, sem necessidade

de repassar para os setores responsáveis, permitindo que os mesmos

concentrem exclusivamente nas atividades de rotina e execução;

4.3 Divulgação

A primeira etapa do projeto aconteceu no segundo semestre de 2011 com

um amplo trabalho de divulgação, inicialmente dentro da própria DAPE e SRH por

meio de reuniões e eletronicamente, visando à captação de apoio e conscientização

sobre o novo modelo de Atendimento. Posteriormente, após a resolução das

questões internas, foi feita uma ampla divulgação para os servidores das demais

unidades da SEF/MG. O conteúdo básico do material de divulgação eram

informações acerca de como os servidores poderiam acessar o novo canal de

atendimento, que priorizava e incentivava o uso de e-mail, comprometendo com uma

meta de até 02 dias úteis para resposta.

4.4 Implantação

Segundo Chiavenatto (2001), para serem eficientes, as pessoas precisam

estar preparadas e precisam saber aplicar o conhecimento, com habilidade e

competência, com fins de enfrentar os desafios inerentes ao seu trabalho.

Por sua vez, quem trabalha no atendimento ao público deve estar

preparado para lidar com a variedade de situações que podem ocorrer neste setor.

Assim, o grande desafio na implantação do Setor de Atendimento DAPE,

foi equacionar a mão de obra necessária para fazer frente à demanda, pois o

diagnóstico inicial de problemas focava principalmente nas questões relacionadas à

15

qualidade, entretanto, era carente de dados estatísticos que permitissem a

quantificação precisa da força de trabalho necessária à demanda. Aliado a isso, era

necessário selecionar em um ambiente restrito e com carência de pessoal,

servidores predispostos e com perfil adequado para trabalhar exclusivamente com

atendimento.

Considerando ainda, o objetivo de obter a melhor relação custo-benefício-

possível,o setor foi criado com uma estrutura de apenas cinco servidores visando

atender quase 12.000 usuários e traçar um perfil inicial da demanda. Mesmo diante

da previsível insuficiência no quantitativo de pessoal, foi possível traçar um

diagnostico estatístico da real demanda que antes estava pulverizada entre todos os

setores da DAPE/SRH. A partir desse diagnóstico inicial, possibilitou estabelecer um

plano de ação, contendo as estratégias e recursos necessários ao bom

funcionamento do Atendimento de forma perene. O diagnostico primordial

demonstrou que a demanda está dividida em questionamentos simples e rotineiros,

questões de média especificidade, que somente podem ser respondidas pela

DAPE/SRH. Cerca de 70% das demandas concentram-se nas questões de média

especificidade, 10% são questões simples e recorrentes e 20% de questões

extremamente específicas.

Diante do quadro encontrado foram implementadas algumas medidas. As

questões mais simples e de média especificidade são respondidas pela própria

equipe de atendimento e as questões extremamente específicas são repassadas

aos setores especializados que elaboram a resposta ao servidor, estando todo o

processo mantido sob o controle da equipe de atendimento, que verifica os prazos,

padroniza e encaminha a resposta ao servidor. Outra medida, diante do diagnóstico

estatístico da grande demanda que seria atendida pelo Setor de Atendimento, foi

definida com base nos dados colhidos, ficando estabelecido que o Setor de

Atendimento deveria ser composto por 07 servidores com perfil adequado e

devidamente treinados, com previsão para mais dois servidores a medida que a

SRH for conseguindo recompor seus quadros. A equipe de Atendimento

frequentemente passa por treinamentos, buscando cada vez mais aprimorar o

conhecimento para ampliar a capacidade de solucionar independentemente as

demandas sem repasse para outros setores.

16

4.5 Dos canais de Comunicação

A comunicação interna é essencial para que os colaboradores sintam-se

integrados à instituição, bem como para a integração de qualquer trabalho, sendo

um dos maiores desafios do administrador de recursos humanos.

Segundo Chiavenato (2000, p. 142), a comunicação é a troca de

informações entre indivíduos. Significa tornar comum uma mensagem ou

informação. Já segundo Scanlan (1979, p. 372), a comunicação pode ser definida

simplesmente como o processo de se passar informações e entendimentos de uma

pessoa para outra.

A situação anterior do atendimento ao servidor fazendário, como foi

mencionado no histórico deste artigo, não era favorável. Havia um atendimento

precário, demorado e com contradições informacionais.

De acordo com Carvalho (1995, p. 82), o ruído é identificado na

comunicação humana como o conjunto de barreiras, obstáculos, acréscimos, erros e

distorções que prejudicam a compreensão da mensagem em seu fluxo: emissor x

receptor e vice-versa. Isto significa que nem sempre aquilo que o emissor deseja

informar é precisamente aquilo que o receptor decifra e compreende. Já para Gil

(1994, p.34), entende-se por ruído qualquer fonte de erro, distúrbio ou deformação

da fidelidade na comunicação de uma mensagem, seja ela sonora, visual, escrita

etc. E é este o desafio das comunicações nas instituições.

Cabe ressaltar que a SEF é composta por unidades regionais dez

Superintendências Regionais da Fazenda - SRF com sede nos municípios de Belo

Horizonte, Contagem, Divinópolis, Governador Valadares, Ipatinga, Juiz de Fora,

Montes Claros, Uberaba, Uberlândia, Varginha. Desta forma, cada uma destas

regionais abrange determinada região do Estado, de modo a contemplar todos os

municípios mineiros.

Tendo em vista a complexidade da estrutura orgânica da Secretaria, foi

preciso adotar um meio de comunicação que se enquadre à da SEF, com quase

5.000 mil servidores alocados em todas as regiões do Estado. Para tanto, pensou-se

em um atendimento que seja realizado prioritariamente correio eletrônico, de modo a

possibilitar o registro das informações prestadas e formar-se um banco de dados

para consultas para questionamentos repetidos. O atendimento por telefone, por

meio de requerimento e o atendimento presencial são realizados, entretanto estão

sendo cada vez mais desestimulados.

17

Considerando tal fator geográfico, a SRH nomeou 36 servidores com

respectivos suplentes das unidades para serem Representantes de RH atuando

como parceiros3. Dessa forma, o Setor de Atendimento DAPE também se comunica

frequentemente com estes representantes, visando solucionar as demandas de cada

unidade. Uma forma de fortalecer esta parceria foi transmitir aos representantes

informações, notícias ou outros assuntos importantes que devem ser de

conhecimento de todos os servidores.

4.5.1 Por E-mail

O canal de comunicação e-mail, inicialmente, apresentou grandes

obstáculos perante os servidores da SEF, que se demonstravam resistente ao uso

eletrônico. Este fato trazia graves ineficiências ao sistema como um todo, devido ao

grande número de servidores, tornando-se dificultosa a previsão da demanda diária

de atendimento. Para tanto, buscou-se modificar a cultura arraigada no

comportamento deste servidor, que utilizava principalmente o atendimento telefônico

ou presencial.

Assim, o servidor/usuário interno que precisar de qualquer tipo de

atendimento deverá dirigir-se, preferencialmente, ao Setor de Atendimento DAPE

por meio do e-mail srhdape@fazenda.mg.gov.br ou fale conosco da SEF.

O processo de atendimento mostra-se bastante simplificado, de modo a

potencializá-lo. O Atendimento DAPE recebe a demanda e a própria equipe buscará

a solução. Caso seja necessário alguma informação específica, a solicitação será

enviada para um especialista ou órgão responsável. Neste momento a equipe de

Atendimento informará ao servidor/usuário o status da demanda e previsão de

conclusão. Desta forma ao concluir a solicitação o especialista comunica a equipe

de Atendimento que imediatamente informará ao servidor/usuário. As respostas

enviadas ao servidor/usuário são padronizadas e encaminhadas em nome do setor

de Atendimento. Para tanto, serão prestadas no prazo de até 02 (dois) dias úteis,

atendendo ao disposto no inciso III do artigo 21 da Resolução SEPLAG n0 077

de22/11/2011.

3 Dados internos da SRH

18

Assim, no Setor de Atendimento DAPE o principal canal de comunicação

é o e-mail, embora muitas demandas sejam respondidas por meio telefônico e

presencial, incentiva-se o uso do correio eletrônico, com fins de promover uma

mudança gradativa na cultura de atendimento. A escolha por este meio de

comunicação deu-se, dentre outras vantagens, por possibilitar um registro fidedigno

da solicitação e da solução dos questionamentos, proporcionando um maior controle

dos prazos de resposta e redução de falhas de comunicação. Ainda oferece uma

maior eficiência no controle das demandas, permitindo mensurá-las qualitativa e

quantitativamente, o que vem possibilitando catalogar as principais dificuldades e

implantar melhorias para saná-las.

Além disso, o uso do correio eletrônico também é mais vantajoso, uma

vez que possibilita ao usuário avaliar o atendimento recebido, por meio de pesquisas

de satisfação em tempo real, registrando suas principais necessidades. Desta

maneira, a cada resposta enviada o servidor/usuário poderá avaliar os serviços

prestados por meio de um formulário de pesquisa. Portanto, o e-mail permite a exata

mensuração da quantidade de demandas atendidas, bem como o tempo médio

despendido para respondê-las, além de facilitar catalogação das necessidades de

atendimento e ser um canal disponível 24 horas. Com isso, o uso de índices e

indicadores, obtidos por meio da avaliação dos servidores/usuários, é possível

constantemente, reavaliar o sistema como um todo, corrigindo e implementado

melhorias.

4.5.2 Por Telefone

Buscando a adequação do atendimento com os perfis dos usuários

DAPE, os telefones do Atendimento/DAPE serão para uso preferencial dos

servidores inativos e pensionistas, ou servidores resistentes ao uso do e-mail.

4.5.3 Resposta a Requerimento

As solicitações encaminhadas por meio de requerimento para a

DAPE/SRH passarão pelo Ponto Focal (Protocolo) que as enviará ao Setor de

Atendimento. A equipe de Atendimento responderá ou encaminhará para os outros

setores responsáveis pela demanda, registrando em planilha de controle.

19

As solicitações por meio de Requerimento são acompanhadas pelo número de

protocolo denominado SIPRO/SIGED e as respostas serão prestadas no prazo de

até 30 (trinta) dias. Entretanto, este prazo poderá ser ampliado conforme a

peculiaridade da demanda.

4.5.4 Presencial:

O atendimento presencial ainda é realizado, entretanto, deve ser

previamente agendado. Devido às demandas dos colaboradores alocados em

distintos locais, há um núcleo de atenção aos servidores na Cidade Administrativa

de Minas Gerais (CAMG): preferencialmente agendado no horário de 09:00 às 18:00

horas e um apoio do Atendimento DAPE, que funciona em no centro da cidade de

Belo Horizonte, no horário de 10:00 às 16:00 horas.

4.6 Indicadores

Segundo o PMBOK (2008), os indicadores são formas de representação

quantificáveis de características de produtos e processos, utilizadas para acompanhar

e melhorar os resultados e o desempenho da organização ao longo do tempo.

Por sua vez, as centrais de atendimento podem ser usadas

estrategicamente e ser norteadoras de diversas áreas de uma instituição. Por isso,

torna-se necessário utilizar meios de avaliação que apontem resultados reais. Por

isso, tendo em vista os objetivos traçados para a criação de um setor especializado

no atendimento do servidor e pensionista da SEF, traçaram-se indicadores e suas

respectivas metas para melhor mensuração dos resultados a serem alcançados.

No caminho do Segundo Choque de Gestão, e em conformidade com

atual Administração pública orientada para resultados, monitora-se, por meio de um

conjunto de indicadores, os impactos positivos e negativos dos projetos

desenvolvidos pelo Estado, consolidando-se sistema de metas, com o

acompanhamento de projetos nas Secretarias e Órgãos. Assim, na SRH dentre

outros projetos o atendimento prestado ao servidor/usuário interno passou a ser

medido de acordo com as metas pactuadas no Acordo de Resultados que

atualmente é auditado pela Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão -

SEPLAG do Estado de Minas Gerais. Dentre as metas estabelecidas estão o Prazo

de Atendimento e Pesquisa de Satisfação.

20

4.6.1 Indicador do Prazo de Atendimento

De acordo com a mencionada Resolução SEPLAG todas as demandas do

cidadão por meio eletrônico deverão ser atendidas dentro de dois dias úteis,

devendo o servidor/usuário ser informado quando receberá a resposta caso esse

prazo não possa ser atendido. Dessa forma, as solicitações recebidas por e-mail são

registradas em planilhas do Excel e tratadas posteriormente.

4.6.2 Indicador de Satisfação

O uso do e-mail é constantemente incentivado tendo em vista as

vantagens já mencionas, e a oportunidade para o servidor/usuário avaliar o

atendimento recebido, por meio de pesquisas de satisfação. A pesquisa tem por

objetivo conhecer a opinião dos usuários, e por meio dela, estabelecer estratégias

visando à implantação de melhorias dos serviços prestados.

Assim, todas as respostas enviadas ao servidor/usuário por meio

eletrônico segue junto o link de uma pesquisa para que o mesmo possa avaliar o

atendimento recebido como ruim, regular, bom ou ótimo, e ao mesmo tempo inserir

comentários sem a necessidade de identificação.

Ao final de cada mês é feito um relatório de trabalho onde é apurado: (i)

quantidade de mensagens recebidas; (ii) prazo de atendimento – média; (iii)

demanda por assunto, (iv) quantidade de requerimentos recebidos/atendidos; (v)

quantidade de telefonemas recebidos diariamente; (vi) Resultado da Pesquisa de

Satisfação; e (vii) desempenho do Setor de Atendimento.

4.6.3 Apuração das metas estabelecidas no Acordo de Resultados

Da mesma forma ao final de cada trimestre são mensuradas as

demandas que fazem parte do Acordo de Resultado e posteriormente encaminhados

à SEPLAG órgão responsável pela auditoria. O desempenho medido é o prazo

médio de atendimento que deverá ser de no mínimo 85% de toda a demanda por e-

mail atendida em até dois dias úteis e a pesquisa de satisfação deverá apresentar

índice satisfatório de no mínimo 85% de avaliação considerando o atendimento

recebido como ótimo ou bom, pelos servidores/usuários.

21

4.7 Os Resultados

Considerando que o Setor de Atendimento está em funcionamento há

mais de um ano, faz-se possível identificar os pontos positivos e os negativos

relacionados ao atendimento. Assim, em análise aos relatórios gerenciais

encontrados nos arquivos da DAPE, em 2012, observam-se basicamente dois

aspectos fundamentais de verificação: o tempo de atendimento e a sua qualidade.

Em relação ao tempo o Setor de Atendimento DAPE recebeu 5.831

mensagens por e-mail, uma média de 24,00 mensagens ao dia. Estas respostas

foram prestadas no prazo médio de 1,52 dias úteis, ou seja, dentro do limite

acordado de 02 dias úteis. Já sob o âmbito da eficácia do atendimento, dos

servidores/usuários atendidos, 90,48% avaliaram o atendimento recebido como

ótimo ou bom4.

Percebe-se que, a centralização do atendimento DAPE surtiu bons

resultados na satisfação dos clientes internos da SEF, de modo que suas demandas

estão sendo solucionadas de maneira mais eficaz, tanto na qualidade, como no

quesito temporal. Outro ponto a se destacar é a diminuição significativa das

demandas por e-mail e telefônica transferidas aos setores de execução da DAPE, de

maneira a proporcionar maior rendimento laboral destas unidades. Além disso, o

servidor está se sentido mais valorizado, de acordo com as pesquisas de satisfação

realizadas pós-atendimento, demonstrando o alinhamento estratégico das ações da

DAPE com os objetivos da SRH de atender com excelência e de melhora do clima

organizacional (vide o Mapa Estratégico da SRH. ANEXO III).

4 Dados extraídos do relatório de Atendimento

22

Gráfico 1-Resultado da Pesquisa de Satisfação apurado em 2012

Fonte: Pesquisa satisfação 2012.

Em análise às críticas dos clientes internos da SEF, em relação ao

atendimento (vide Anexo II), bem como aos relatórios gerenciais, podem-se destacar

como principais gargalos:

O controle manual das demandas das requisições está mais sujeito a

falhas, tendo em vista à grande demanda diária do Setor de

Atendimento DAPE.

A demora em solucionar demandas, tendo em vista que pela

complexidade de algumas é necessário repassá-las para os setores de

execução;

O usuário ainda se recusa enviar e-mail de demandas complexas,

insistindo em ser atendido por telefone;

- Ainda existem problemas em relação à centralização das respostas

aos questionamentos, uma vez que alguns e-mails ainda são enviados

para servidores diversos sem passar pelo Setor de Atendimento, o que

pode ainda acarretar em ambiguidade de respostas.

Ótimo68,92%

Bom21,56%

Ruim4,61%

Avaliação do Atendimento - DAPE / 2012

23

Por sua vez, a média de ligações atendidas diariamente é de 62,64,

lembrando que esta apuração é para controle interno não integrando as metas

pactuadas no Acordo de Resultados5. O que se percebe é que ainda é feito bastante

atendimento via telefone, havendo a necessidade, por parte da DAPE, de maior

estímulo ao uso do e-mail; bem como uma resistência, por parte dos clientes

internos da SEF, de uso do instrumento eletrônico.

Gráfico 2 - Da quantidade de ligações atendidas diariamente em 2012

Fonte: Dados retirados do relatório interno do Setor de Atendimento DAPE.

4.8 Implantação de Melhorias

Em observância aos procedimentos de trabalho de Setor de Atendimento

DAPE, destaca-se que todo o controle das demandas ainda é feito em planilha do

Excel e tratadas manualmente. Além disso, as mensagens eletrônicas possuem

prazo de dois ou no máximo trinta dias para serem respondidas, conforme a

complexidade do caso. Muitas vezes, as mensagens precisam ser reenviadas para

outros setores da DAPE ou até mesmo para outros órgãos, com fins de obtenção de

5 Dados extraídos do relatório interno do Setor de Atendimento DAPE

31,02

67,0771,03

79,1672,15

81,11

65,1273,05

61,40

72,4078,20

48,20

Atendimento por Telefone - média diária em 2012

24

uma resposta definitiva e exata. É de se notar que todo esse trâmite interno exige

enorme esforço de controle para evitar o extravio e a perda de prazo.

Dessa forma é necessário o controle informatizado do trabalho, pois

falhas humanas são inevitáveis diante da complexidade das demanda e do trâmite

interno das mensagens. Além disso, o controle manual dificuldade a apuração dos

resultados por parte da SEPLAG, uma vez que o trabalho do Atendimento, por fazer

parte do Acordo de Resultado, envolve geração trimestral de relatórios acerca do

tempo do atendimento e satisfação, o que demanda a segregação manual de dados

em aproximadamente 1.500 mensagens6.

Assim sendo, faz-se necessário a implantação de um software de controle

que contribuirá, de forma extremamente significativa, para a melhoria do

atendimento, diminuindo ou até mesmo zerando o principal gargalo em relação ao

controle do processo. Isso permitirá a ampliação da capacidade de atendimento,

maior dedicação à qualidade, padronização dos processos e consolidação definitiva

do setor como o principal elo de comunicação do servidor/usuário e a SRH.

Por sua vez, visando solucionar a principal dificuldade detectada, a partir

do segundo semestre de 2013, o Setor de Atendimento será contemplado com um

software já utilizado pela Superintendência de Tecnologia da Informação da SEF: o

chamado CA SERVICE DESK 7 . As características do referido sistema propicia

destacar algumas utilidades para o Atendimento:

O CA SERVICE DESK permite o registro de todas as demandas de

atendimento e controle automatizado de prazos;

Possibilita a criação de um Banco de Dados com informações sobre as

demandas mais recorrentes e assuntos relevantes;

Geração de um número de protocolo para a localização posterior do

atendimento prestado;

Possibilitará ao servidor/usuário verificar o status da solicitação quando

julgar necessário;

Registro de todo o histórico de um determinado atendimento prestado;

Geração automática de variados tipos de relatórios, que serão

utilizados no Acordo de Resultados;

6 Dados extraídos de relatório trimestral do Acordo de Resultados

7CA SERVICE DESK - software de gerenciamento de serviços

25

Facilidade para servidor/usuário avaliar o atendimento recebido por

meio do próprio software;

Com a implantação deste software, o Setor ganhará em agilidade e

qualidade, evitando o desgastante controle manual e perda de prazos ou de

demandas. O ganho de tempo permitirá um maior aproveitamento do conhecimento

dos servidores do Atendimento, de forma que estes poderão se dedicar ao

desenvolvimento da qualidade do serviço. Haverá, portanto, um maior tempo para

análise das mensagens e outras demandas, bem como um estudo mais

aprofundado da legislação, como forma de proporcionar maior independência do

setor e maior agilidade no atendimento.

Portanto, fica evidenciado que a informatização do controle do

atendimento vai ao encontro dos objetivos estratégicos da SRH e poderá constituir

elemento importante para a valorização do servidor da SEF/MG, por meio do

tratamento adequado de suas demandas.

5 CONCLUSÃO

Em alinhamento com as políticas de gestão do Estado de Minas Gerais,

estratégia da SRH/SEF, na perspectiva dos processos internos de Administração de

Pessoal, a DAPE-SRH busca cumprir com a ação estratégica de ―atender com

excelência‖. Assim, por meio do uso dos indicadores de satisfação, é possível

verificar que o atendimento apresenta mais de 90% de avaliação positiva, agregando

valor aos serviços prestados pela DAPE/SRH.

Com metodologia própria, a gestão sistematizada do atendimento interno

em busca da qualidade e tempestividade das informações prestadas, melhora a

relação entre o servidor e a SRH, influenciando positivamente na percepção de

reconhecimento do servidor, por meio do tratamento adequado de suas demandas,

contribuindo desta forma para melhora do clima organizacional.

Assim, a criação do Setor de Atendimento DAPE centralizou as

necessidades de respostas em tema de Recursos Humanos dos servidores

fazendários, de forma a existirem resultados positivos relacionados a esta mudança

estrutural da SRH. Entretanto, ainda apontam-se alguns gargalos em relação à

26

solução de dúvidas dos clientes internos desta Secretaria. O controle manual das

demandas encontra-se defasado em relação às tecnologias de informação atuais, e

está sendo revisto.

Por último, sugerem-se novos estudos relacionados ao impacto do bom

atendimento em relação ao clima organizacional da SEF, bem como direcionados à

participação destes servidores na construção de uma carreira forte e motivadora,

através da Gestão Participativa possibilitada por estes canais de comunicação.

REFERÊNCIAS

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gerencial brasileira na perspectiva internacional. Brasília: ENAP/Editora 34, 1998a.

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Pinheiro, Brasil: um século de transformações (pp. 222-259). São Paulo: Cia das

Letras

CARVALHO, A. V.; SERAFIM, O.C. G. Administracção de recursos humanos. 2 ed.

São Paulo: Pioneira, 1995.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administracção. 6 ed. Rio de

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Acesso em 14 de março de 2013.

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2, dez. 2007.

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Gestão Participativa. Centro de Estudos Interdisciplinares para o Setor Público - ISP.

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GIL, Antônio Carlos. Administracção de recursos humanos: um enfoque profissional.

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KRUGMAN, P. R. e OBSTFELD, M. Economia internacional: teoria e política. São

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27

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Resolução nº 077 de 22 de novembro de 2011. Dispões sobre normas e

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MENEZES, Maria José. Estilo democrático de gestão no contexto organizacional:

Perspectivas. Administração de Empresas em Revista/ Faculdades Integradas

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PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA.Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado.

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SCANLAN, Burt K. Princípios de administracção e comportamento organizacional.

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SIQUEIRA, Moema Miranda de. Cultura e organizações públicas. Revista do

Servidor Público. Rio de Janeiro, ano 47, v. 120, n. 2, maio/ago. 1996.

Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK),

Quarta Edição em Português. Project Management Institute (PMI). Global Standard,

dezembro 2008, EUA. ISBN: 978-1-933890-70-8.

VILHENA, Renata; MARTINS, Humberto Falcão; MARINI, Caio. In: VILHENA,

Renata et al. O choque de gestão em Minas Gerais: políticas da gestão pública para

o desenvolvimento. Belo Horizonte: UFMG, 2006.

28

ANEXO I – RETORNOS DADOS AO SETOR DE ATENDIMENTO DAPE

Retornos Positivos

Período Forma Conceito Comentário

Julho E-mail Ótimo Ontem, em reunião na SRF II Contagem, o atendimento da DAPE foi comentado. As demandas por e-mail têm tido um retorno dentro do prazopactuado e objetiva. Parabéns pela abertura deste canal de comunicação. SRF Contagem

Agosto E-mail Ótimo Mesmo quando a resposta dada ao servidor não é positiva, o mesmo fica contente pela atenção.Parabéns! AF Ituiutaba

Outubro E-mail Ótimo Não esperava tamanha rapidez na resposta. Surpreendeu, já que historicamente o atendimento sempre foi visto com "maus olhos". Agradeço e espero que esta nova visão de atendimento se perpetue na SRH

Novem-bro

E-mail Ótimo Atendimento bastante satisfatório. Além de responder de forma rápida e clara ao e-mail enviado em outubro questionando o contracheque, explicou o motivo de não poder atender de imediato e estipulou uma data para atendimento. O prazo foi cumprido e a DAPE enviou novamente o e-mail na data de hoje (05/11) relembrando o fato. Parabéns.

Dezem-bro

E-mail Ótimo Excelente o Atendimento. Houve um crescimento extraordinário na SRH principalmente na SRH/DAPE. A resposta é sempre quase imediata às nossas perguntas. Parabéns! AF/Formiga

Fonte: Pesquisa de satisfação 2012

Retornos Negativos

Período 2012 Forma Conceito Comentário

Março E-mail Ruim O atendimento deixou muito á desejar uma vez que além da demora na respostanão sanou a dúvida.

Agosto E-mail Ruim 60 dias para responder, isso após várias cobranças e ainda resposta incompleta.

Agosto E-mail Ruim A resposta demorou 30 dias. É muito tempo. Sugiro que vocês informem ao consulente uma previsão com base no tempo médio das respostas a cargo de cada setor.

Outubro E-mail Ruim Penso que precisa melhorar o tempo de resposta, uma vez que já passou um mês que este e-mail foi encaminhado.Ainda bem que no meu caso a resposta foi positiva. Mesmo assim agradeço a resposta mesmo que tardia....

Novembro E-mail Ruim 4 dias de demora para informar me deram tempo de descobrir por meio telefônico informar a Delegacia que tomou as providências necessárias em minutos!

Fonte: Pesquisa de satisfação 2012

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ANEXO II – MAPA ESTRATÉGICO DA SRH

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AUTORIA

Maurinéia Pinto de Sousa – Gestor Fazendário, exercendo a função de coordenadora do Setor de Atendimento DAPE da Secretaria de Estado de Fazenda de Minas Gerais – Licenciada em Matemática.

Endereço eletrônico: maurineia.sousa@fazenda.mg.gov.br Natália Peixoto Calijorne

– Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental e

Administração Pública pela Fundação João Pinheiro e aluna do curso de Direito da Universidade Federal de Minas Gerais.

Endereço eletrônico: natalia.calijorne@fazenda.mg.gov.br