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25/7/2014 A Rede de bambu: Conglomerados de gerncia familiar, da sia

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Publicado em: 01 de janeiro de 1998 / Primeiro Trimestre de 1998 / Edio 10

Perspectiva Global

A Rede de bambu: Conglomerados degerncia familiar, da siaPor que conglomerados familiares fundadas por chineses tnicos se tornar fatores econmicos em toda a sia? As

respostas so de confiana e tradio.

por Murray Weidenbaum

Um dos desenv olv imentos econmicos mais importantes desde o fim da Guerra Fria est ocorrendo com pouca ateno

no Sudeste Asitico. Na Tailndia, Malsia, Indonsia, Taiwan, Singapura, Vietn, Filipinas e da Zona Costeira da

China, uma mudana notv el econmico est ocorrendo liderado por famlias de negcios no exterior chins, ou o que

poderia ser chamado de rede de bambu.

Lies v aliosas para as empresas ocidentais pode v ir de aprender essas famlias passaram a dominar e para

impulsionar as economias do Sudeste Asitico. Com pouco mais do que as camisas nas costas, os fundadores desta rede

de bambu normalmente fugiram China mais ou menos na poca em que o presidente Mao Zedong proclamou a

fundao da Repblica Popular da China em 1 de Outubro de 1 949. Assim como um exrcito de Horatio Argel, eles

trabalhou duro em suas nov as casas, salv ou mais do que ganhav am e, em seguida, colocar tudo em seus prprios

negcios.

A histria contada por um ex-aluno meu, agora de v olta em Hong Kong, tpico. Ele disse que quando seu av v eio

para os Estados Unidos, ele conseguiu um emprego de engomar camisas em uma lav anderia mo. Depois de um certo

nmero de anos que ele tinha guardado o suficiente para ir a Hong Kong e inv estir US $ 50.000 (Hong Kong) no

negcio de arroz. Esse negcio agora um enorme conglomerado espalhados por sia e Austrlia.

Hoje, muitas empresas familiares de pequeno, como o que comeou pelo av meu ex-aluno se transformaram em

enormes conglomerados com dezenas de empresas coligadas espalhadas por todo o Sudeste da sia e alm. No so

apenas estas empresas fatores econmicos na regio, eles tm habilidades nicas para ev itar lidar com as

regulamentaes gov ernamentais e restries por causa de sua capacidade de mudar o dinheiro, as pessoas e os

recursos de um pas para outro.

A produo combinada das 55 milhes de chineses no exterior igual a um bom tamanho pas, ou cerca de US $ 600

bilhes. Chineses tnicos so grandes e s v ezes principais fontes de capital e empreendedorismo em Singapura,

Tailndia, Malsia, Indonsia, Taiwan, Hong Kong, Filipinas, Vietn e sua antiga ptria da China.

As realizaes dos membros da rede de bambu so impressionantes. Na Indonsia, as empresas de Liem SIOE Liong

representam 5 por cento da economia do pas. Em Hong Kong, Li Ka-shing dono de 1 2 por cento das aes listadas.

Na Tailndia, a etnia chinesa controlar os quatro maiores bancos priv ados.

A famlia de etnia chinesa negcio bem sucedido controla dezenas e dezenas - s v ezes centenas - de bloqueio, empresas

de mdio porte em quatro, cinco ou mais pases.

Este conjunto de relaes familiares se estende por todo o Sudeste Asitico, onde empresrios, executiv os,

comerciantes e financiadores do fundo chins so os principais interv enientes nas economias locais.

Os fundadores dessas empresas chinesas no exterior so uma raa fascinante. Eles geralmente comeou com pouca

riqueza, a construo de suas empresas familiares a partir do zero e trabalhando, economizando e reinv estindo a

taxas prodigiosas. A tica confucionista est v iv o e bem na rede de bambu. A famlia a unidade bsica de gesto. Isso

proporciona lealdade, flexibilidade, decises rpidas e de baixo em cima. Ele tambm gera um elemento de negcio

crucial: a confiana.

Controle familiar centralizado minimiza a burocracia da empresa e documentos - e deixa um rastro de papel muito

modesto para os potenciais inv estigadores do gov erno. As informaes-chav e est relacionada v erbalmente e retidos

nas cabeas dos gerentes seniores e no no enorme enxurrada de papelada tpico no negcio ocidental. O dinheiro

emprestado de membros da famlia ou amigos na confiana. Operaes de grande porte so muitas v ezes tratadas por

entendimento comum e uma nota anotou em um dirio.

Um bom exemplo Henry Sy , o empresrio chins de maior sucesso nas Filipinas. Quando isso bilionrio modesto

conv ida seus filhos e netos para almoo de domingo, todos eles v m. Afinal, cada um de seus seis filhos um executiv o

em sua companhia. Enquanto a reunio de famlia pode ser uma ocasio social, ele tambm serv e como um encontro

de gerncia snior para discutir o planejamento e finanas.

Tradicionalmente, o chefe da famlia faz com que as principais decises.

Dentro da organizao, o fluxo de informaes rigidamente controlado. A quantidade de conhecimento da empresa

dada a um subordinado especfico depende do grau de confiana que o lder tem no indiv duo. A maioria, se no todos,

dos cargos de gesto de topo so ocupados por membros da famlia. Outros cargos estratgicos so normalmente

reserv ados para parentes prximos e para aqueles que j trabalhou para a famlia por longos perodos de tempo. O

estilo de liderana autoritrio parece funcionar por causa da autoridade moral do fundador e de sua experincia

inigualv el.

Assim, enquanto gestores profissionais fora destas empresas podem ser bem pagos, eles rapidamente encontrar os

limites de sua autoridade, especialmente quando lidam com membros da famlia que nominalmente se reportam a

eles.

Simon Murray , que serv iu como diretor de uma grande empresa de v rios bilhes grupo familiar dlar de Li Ka-

shing, coloc-lo desta maneira: "Eu sou apenas o cara dirigindo o caminho Li nas costas, a dizer-me que caminho

Clique aqui



seguir.. "

Degraus da escada

Normalmente, uma gerao de liderana da famlia passa o controle para o prximo. Embora o Grupo Salim da

Indonsia permanece firmemente no controle de seu fundador, Liem SIOE Liong, seu filho mais nov o, Antnio, est no

comando das operaes.

Outro exemplo fornecido pelo Plastics Group Formosa chefiada pelo YC Wang. O Sr. Wang tem apresentado uma

forte dev oo a manter o controle de seu imprio no seio da famlia. Cada um de seus 1 0 filhos um executiv o no

negcio da famlia. Seu irmo, YT Wang, presidente da Formosa Chemicals e Fibre, e corre que o negcio com o filho

do YC, William Wang. A filha de YC, Cher Wang, presidente de Sistemas de Ev erex, a fabricante de computadores

pessoais na Califrnia. Outro filho, Winston Wang, v ice-presidente snior de Nan Ya Plastics, que produz placas de

circuitos e outros componentes eletrnicos.

Filha Charlene Wang e seu marido so presidente e presidente do First International Computer, maior fabricante

mundial de placas-me, placas de circuito usados para tornar os computadores pessoais. (Aparentemente, a filha

comeou este negcio por conta prpria. No entanto, ela garantiu o financiamento inicial necessrio, com garantia de

seu pai.)

Em 1 993, Robert Kuok aposentado oficialmente desde o dia-a-dia da grande v ariedade do Grupo Kuok de empresas,

que permanece essencialmente uma empresa de gesto familiar. Na forma tradicional chinesa, ele div idiu as

operaes / Malsia Hong Kong e Singapura entre os dois filhos, com o filho mais v elho tomando conta do local de

Hong Kong. Igualmente na tradio empresarial chinesa, o "aposentado" Mr. Kuok mantm um olhar atento sobre os

negcios e influencia decises importantes.

O chefe de uma empresa chinesa expatriado normalmente um "pai de famlia". Ele todo poderoso em ambas as

esferas sociais e empresariais. Ele confia ativ idades e posies-chav e para os membros da famlia: filhos, filhos-de-lei,

sobrinhos, irmos, tios e ocasionalmente filhas. Dentro da famlia, a confiana em suas fronteiras de julgamento no

absoluto. A combinao do proprietrio e gerente ev ita os problemas "agncia" que enfrentam negcio ocidental na

obteno de gestores para promov er os interesses dos proprietrios.

Freqentemente, as cabeas se aposentando da primeira gerao de empresas chinesas conv ocar os seus filhos mais

v elhos para v oltar para casa para assumir. Nos casos em Taipei e Hong Kong, por exemplo, os filhos mais v elhos eram

mdicos com prticas estabelecidas nos Estados Unidos. Ambos abandonaram suas profisses e v oltou a assumir os

negcios da famlia.

Quando YK Pao, o transporte e propriedade do magnata de Hong Kong, marcada para a sua sucesso, ele tev e um

problema: nenhum filho. Mr. Pao div idiu seu negcio entre seus quatro filhos-de-lei: um mdico chins, um arquiteto

japons, um banqueiro de Xangai e um adv ogado austraco. Apesar de suas extraordinariamente div ersas origens,

aparentemente Mr. Pao no tinha idia de v irar as empresas a gestores profissionais.

Uma estrutura informal e flexvel

Como resultado de algumas dessas cadeias de gesto, estas empresas no tiv eram que reduzir o tamanho para se

manter competitiv o; eles nunca upsized em primeiro lugar. Due diligence para eles no uma infindv el v ariedade

de estudos, memorandos e reunies com uma comitiv a grande e caro de adv ogados, contadores e banqueiros de

inv estimento. uma conv ersa entre amigos de confiana e parentes. Parentesco, dialeto e origem comum - em um

cl ou de uma aldeia - fornecem a base para a confiana mtua em transaes comerciais na rede, mesmo quando

realizado em grandes distncias.

Um ncleo comum de v alores extremamente persistente, nomeadamente trabalho duro, conscincia, lealdade aos

superiores e confiana entre famlia e amigos. A certeza resultante e informalidade facilitar as transaes comerciais

mais ou cerca de barreiras impostas pelo gov erno.

Por exemplo, quando Taiwan tev e controles cambiais rgidas, algum na rede de bambu poderia depositar uma

grande quantia com uma loja de ouro em Taipei e no dia seguinte um parente poderia retirar o dinheiro de um

negociante de ouro filiados em Hong Kong.

medida que os conglomerados familiares tm crescido, eles tm serv ido como incubadoras para a futura gesto de

empresas relacionadas. O chefe do grupo Lippo em Hong Kong, por exemplo, tem o seu incio com o Grupo Salim da

Indonsia. O chefe do Grupo Salim tem o seu financiamento inicial da famlia Sophonpanich que controla o Banco de

Bangkok. Cada um destes so muito bem-sucedidos empresrios chineses tnicos que agora se juntam regularmente

foras em fazer nov os inv estimentos na China, Sudeste da sia e em outros lugares.

Na maior parte do capital de inv estimento flui para China no v em da Europa, no Japo ou nos Estados Unidos, mas a

partir desses chineses ultramarinos. O mov imento de China do comunismo para o capitalismo est sendo financiado e

gerido por aqueles que fugiram ou foram expulsos em 1 949, e por seus descendentes.

Funil para o investimento ocidental

Desde Deng Xiaoping lanou sua poltica de portas abertas econmica em 1 97 8, os chineses no exterior foram

responsv eis por cerca de 80 por cento de todo o inv estimento estrangeiro na China.

Na v erdade, a maioria das empresas ocidentais que se mudaram com sucesso para a China continental, incluindo

Motorola, Coca-Cola, KFC, Lockheed, Chry sler e Procter & Gamble, iniciou empreendimentos conjuntos com os

membros da rede de bambu. Empresas ocidentais tm o que os membros da rede de bambu falta em alguns casos,

incluindo conhecimentos tcnicos, habilidades de marketing de consumo ea capacidade de gerenciar operaes de

grande produo.

Em contrapartida, a empresa em rede tpico de bambu tem um perfil baixo, o que reduz a probabilidade de se tornar

um alv o de crticas pblicas ou ao gov ernamental. As empresas serv em como intermedirios, fazendo componentes



para outra pessoa. Os proprietrios conhecer os principais funcionrios do gov erno dos pases em que operam e so

grandes negociadores. No entanto, eles no produzem ou comercializar qualquer produto de grande consumo e que,

portanto, tm pouca experincia em gerenciamento de grandes operaes de fabricao. Eles so muito melhores em

imv eis do que na produo de automv eis; muito melhor em hotis do que na produo de aeronav es.

Por essas e outras razes, as sinergias entre o Oriente eo Ocidente pode ser difcil de arranjar, e tentando transformar

uma empresa chinesa informal em, uma corporao de estilo ocidental burocrtica est fadado ao fracasso.

Ainda assim, as parcerias podem ser mutuamente benfica se os jogadores apreciar as diferenas nos mtodos de

funcionamento de cada um. No h dv ida de que o negcio de etnia chinesa pode oferecer entrada essencial para

sectores de crescimento principais da sia.

Vrios esboos de empresas de rede de bambu especficas pode ajudar a explicar a natureza muito especial deste

fenmeno nico.

Charoen Pokphand Grupo de Tailndia

O Charoen Pokphand Group, cuja riqueza estimada em mais de US $ 5 bilhes, o maior conglomerado na

Tailndia. Comeou como uma pequena empresa de semente fundada por um comerciante chins que se mudou para

Bangkok. A empresa cresceu e se tornou um conglomerado, uma v ez que ampliou o mercado para a sua semente. CP

agora controla mais de 200 empresas em Tailndia, Indonsia, Taiwan, Turquia, Portugal e Filipinas. CP tambm o

maior inv estidor na China continental, com interesses em quase todas as prov ncias. Apenas metade das receitas da

CP v m de suas operaes tailandesas.

Anexo I mostra a ponta do iceberg: as grandes empresas de capital aberto detida e controlada pela famlia. A famlia

proprietria de uma de 33 por cento de controle da empresa chav e, CP Feedmill. Possui mais 5 por cento do Feedmill

atrav s Bangkok Industrial.

CP tambm controla Bangkok Agro-Industrial atrav s de uma participao de 9 por cento direta mais de 5 por cento a

partir de Bangkok Produce Merchandising e outros 5 por cento a partir de CP International Trading e 3 por cento do

CP Nordeste. CP Feedmill, alm disso, possui um controle de 60 por cento de Bangkok Agro-Industrial, 99 por cento do

CP Merchandising e 57 por cento de CP Nordeste.

Anexo I uma v erso simplificada de uma realidade muito mais complexa. Por exemplo, os inv estimentos da CP no

continente no so feitas diretamente pela sua sede em Bangkok, mas por uma subsidiria em Hong Kong. A

subsidiria possui uma participao de controlo na empresa guarda-chuv a que na v erdade faz com que os

inv estimentos na China. Cada um dos inv estimentos indiv iduais assume a forma de uma joint v enture, com uma ou

mais empresas nativ as.

Li Ka-Shing Grupo de Hong Kong

Li Ka-shing, um magnata de Hong Kong imobilirio com um patrimnio pessoal estimado em US $ 6 bilhes, mudou-

se para Hong Kong como um refugiado pobre da China. Ele comeou a trabalhar aos 1 2 anos para uma empresa fazer

flores de plstico. O Sr. Li logo comeou a sua prpria empresa de plsticos. Sua pequena empresa de plstico passou a

deter o controle acionrio da Hutchison Whampoa, um dos maiores ex-britnica "hongs" que tradicionalmente

dominados Hong Kong. Ele tambm controla o Husky Oil Company do Canad e Hong Kong Electric Company e

detm 9,4 por cento da do Mochtar Riady Lippo Ltd., que ganhou alguma notoriedade recentemente. (Vide Anexo II).

Hutchison Whampoa detm uma participao de controlo na Cav endish International, enquanto Cav endish detm

Lies do ModelodeDesenvolvimentoda sia Oriental

Por que as empresas chinesaslutam para ir Global

Como empresas de defesa podeganhar uma vantagem em2014

O Reverso Inovao Paradox



uma participao minoritria na Hutchison. Alm disso, Cheung Kong companhia bsica da famlia, mas a famlia

proprietria do Imperial Bank of Commerce of Canada diretamente. Alm disso, o Sr. Li controla Husky Oil atrav s

de participao por diretamente a famlia, alm de aes detidas pela Hutchison Whampoa, bem como sua subsidiria

Cav endish International.

Ao longo dos anos, o Sr. Li fez uma parceria com uma v ariedade de bambu empresas da rede. Por exemplo, ele se

juntou ao grupo Lippo da Indonsia e Taiwan International Securities no financiamento da Nov a China Hong Kong

Group, que tambm inclui Comrcio Dev elopment Board de Cingapura e 1 0 empresas chinesas do continente e

ministrios.

Ong Beng Seng Grupo de Cingapura

Uma caracterstica muito especial - talv ez de proteo - da rede de bambu que as empresas orientadas para a famlia

raramente parecem possuir suas empresas indiv iduais diretamente, em contraste com a noo de subsidiria

integral to familiar nos Estados Unidos.

Anexo III apresenta a propriedade pblica Hotel Properties Limited. Esta a empresa chav e da Ong Beng Seng Grupo

de Cingapura explorao. HPL detm 1 00 por cento do HPL de Cingapura. Por sua v ez, HPL de Singapura detm 50

por cento do HRC Holdings. HRC Holdings opera Hard Rock Cafes em todo o Sudeste Asitico. HPL tambm detm uma

participao de 50 por cento em Holdings Luxo, que, por sua v ez, possui hotis de luxo em toda a rea. HRC Holdings

detm 7 0 por cento do HRC Hong Kong Holdings, que detm uma participao de 95 por cento em Pequim Liang Sing

Restaurant and Recreation Company . Alm disso, HPL detm 60 por cento do Cleaton Inv estments, que tem uma

participao de 7 0 por cento na PT Bali Giri Kencana atrav s integral EIE Bali.

HRC Holdings tambm proprietria absoluta Planet Holly wood Holdings, que tem uma participao de 30 por cento

no Planet Holly wood, uma empresa baseada em Hong Kong.

Grupo do Banco Bangkok

A famlia Sophonpanich, um bambu empresa em rede chav e na Tailndia, h algum tempo, adotou um nome

tailands. A realizao fundamental da famlia o Banco Bangkok, a maior instituio financeira do pas. (Vide

Anexo IV.) O banco detm 1 0 por cento das aes da Bangkok Insurance e tambm fornece 30 por cento do seu

faturamento. Por sua v ez, a companhia de seguros detm 4 por cento do banco, bem como 9 por cento de Bangkok

Primeiro Inv estment & Trust e 5 por cento de Krungdhep Warehouse.

A famlia dona de mais 8 por cento da empresa de inv estimento e sua subsidiria Warehouse possui 3 por cento da

companhia de seguros. O Banco Bangkok detm 9 por cento das aes da empresa Armazm, bem como 30 por cento

do Hospital Bumrungrad. A famlia proprietria de 3 por cento do hospital diretamente.

O controlo generalizado da famlia Sophonpanich pode ser v isto pela identidade dos agentes no interior da rede.

Chartsiri Sophonpanich presidente do Banco Bangkok. Seu irmo Chote presidente do Warehouse e seu irmo

Choedchu dirige a empresa de Inv estimento.



Grupo Salim de Indonsia

O Grupo Salim, fundado por Liem SIOE Liong, controla mais de 60 empresas em Hong Kong e Cingapura, alm de a

maioria das empresas blue chip da Indonsia: Indocement, Indosteel e Indomilk.

Salim exemplifica a natureza transnacional da rede de bambu. Salim administra dois portos na China, em uma joint

v enture com uma empresa ligada ao gov erno de Cingapura. Este negcio conduzido atrav s de uma unidade de trs

v ezes remov ido-, o Grupo Hagemey er Holanda-listado, o que, por sua v ez, de propriedade de uma empresa de Hong

Kong-listado que uma parte do Grupo Salim, com sede na Indonsia.

The First Pacific Company importante subsidiria de Hong Kong do Grupo Salim (Salim o nome do Sr. indonsia

Liem, mas ele geralmente chamado pelo seu nome chins, Liem SIOE Liong). First Pacific est listada na Bolsa de

Valores de Hong Kong. Das empresas operacionais da Primeira Pacfico, apenas suas comunicaes link do Pacfico

baseada em Hong Kong. Os outros esto em outras partes da sia, nomeadamente Tailndia, Filipinas e Indonsia.

Como observ ado anteriormente, Hagemey er faz negcios na sia, mas basicamente uma empresa holandesa.

Em 1 938, um pobre Mr. Liem deixou a China para Jav a. Ele comeou uma empresa de comrcio de pequeno porte.

Durante a guerra de independncia da Indonsia, o Sr. Liem fornecido os rebeldes com roupas, alimentos e armas.

Quando a guerra acabou, seu amigo Suharto, que se tornou presidente, no esquec-lo. Em liv re Indonsia, o Sr. Liem

foi autorizado a iniciar as empresas em reas de produtos que v o desde as unhas banca. Carros-chefe do Grupo

Salim, em Hong Kong e Cingapura operar em 25 pases na sia, Amrica do Norte e Europa. O Grupo mantm

interesses comerciais em distribuio, gesto da propriedade, serv ios financeiros e telecomunicaes.

O Grupo Salim fez uma parceria com a famlia Kuok da Malsia para desenv olv er um hotel e resort de golfe na

Indonsia e uma fbrica de cimento em Wuhan, na China. Na ocasio, ambos os grupos se juntar com CP Grupo da

Tailndia.

Grupo Kuok Of Malsia

Como observ ado anteriormente, h produtos de consumo amplamente conhecidas tm uma marca chinesa. Os

membros da rede de bambu produzir para os outros. Eles fornecem matrias-primas ou gerencia imobilirio. Suas

operaes incluem grosso, financiamento e transporte. Um exemplo dessa especializao em escala internacional o

Grupo Kuok da Malsia.

Os negcios da Kuok incluem plantaes de transporte, comrcio de commodities, mineradoras de minrio de ferro e

acar em todo o Sudeste Asitico. Eles tambm incluem o influente jornal South China Morning Post. Nenhuma

dessas empresas env olv e produtos comercializados v ia o nome Kuok. Empresa orientada para o consumidor mais do

Grupo, seus hotis de luxo, tem nomes como o Shangri-La.

Risco poltico substancial

O futuro de risco poltico enfrentando as famlias de negcios no exterior chins substancial. No entanto, sua

capacidade de trabalhar com sucesso atrav s das fronteiras nacionais um grande trunfo. Grande incerteza est

ligado a qualquer cenrio que env olv e a China. No entanto, os membros da rede de bambu tentar acomodar o

ambiente poltico e econmico de mudanas e tirar pleno partido das oportunidades oferecidas por um mercado cada

v ez mais globalizado. Como diz o ditado, "O bambu dobra, mas no quebra."

No cenrio mais otimista, o gov erno no continente continuar a mov er-se para o capitalismo e relaxar alguns dos

controles sobre o seu pov o. Nesse caso, a rede de bambu ir enfrentar ao Oriente, para a China continental. Os

chineses ultramarinos v ai desenv olv er laos mais estreitos com o continente. A unificao feliz com Hong Kong seria

a base para a aproximao com Taiwan. Por outro lado, a China dev eria rev erter para o comunismo - ou maltratar a

integrao de Hong Kong - a rede de bambu ir enfrentar para o Ocidente. Famlias comerciais chineses ultramarinos

v ai desenv olv er laos mais estreitos com a Amrica do Norte e Europa Ocidental. Em casa, eles v o enfatizar as

oportunidades substanciais em outras partes do sudeste da sia e na Austrlia. Um v elho ditado entre os chineses no

exterior : "Mantenha seus sacos embalados em todos os momentos."

Em qualquer ev entualidade, a rede de bambu ir sobrev iv er e prosperar. O futuro dessas empresas de cariz familiar

v ai estar nas mos da gerao American-educado jov em. Eles v o tentar explorar as enormes possibilidades que

surgem da combinao de suas caractersticas culturais nicas com uma gesto moderna e tecnologia av anada. A

grande questo que resta se eles podem tirar a combinao do melhor do Oriente e do Ocidente.

As deficincias das empresas familiares da rede de bambu no dev em ser subestimados, especialmente a sua natureza

de baixa tecnologia, capacidade de comercializao limitada e estilos de gesto puras. No entanto, China e Sudeste

Asitico so a parte em expanso da economia global. Precisamos saber mais sobre eles, porque eles podem ser os

nossos clientes, fornecedores ou concorrentes - e prov av elmente todos os trs.

H muito que as empresas ocidentais podem aprender a partir da rede de bambu.

Em primeiro lugar, negcio da famlia est v iv a e bem. Enquanto as maiores empresas dos Estados Unidos esto

diminuindo e girando fora de suas div ises, a escala humana de uma empresa de base familiar pode ser uma grande

v antagem.

Em segundo lugar, manter as despesas baixas e tomar decises rpidas so essenciais para o mercado global. Voc no

precisa de grandes equipes, se as pessoas-chav e so competentes e tm a autoridade para agir.

Em terceiro lugar, a confiana uma das principais v antagens. Ele pode colmatar grandes distncias e superar todos

os tipos de obstculos. Se v oc pode confiar na honestidade e competncia do seu pessoal-chav e, v oc v ai economizar

tempo e dinheiro.

Um v elho prov rbio Mandarim oferece uma nota final de cautela: "Se v oc acha que entende, v oc realmente no

entendo."



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Reprint No. 981 06

Autores

Murray Weidenbaum , Murray Weidenbaum a Mallinckrodt Distinguished Professor e presidente do Centro para o Estudo da American

Business da Universidade de Washington em St. Louis University. Ele tambm atua em quatro conselhos de administrao, onde ele presidiu o

planejamento estratgico, auditoria e comits de governana. Ele co-autor com Samuel Hughes de "A Rede de bambu" (The Free Press,

1996).

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