27

CAPÍTULO 2

As Organizações e seu Ambiente

Organização do Capítulo

Neste capítulo são discutidos o ambiente interno das organizações e os fundamentos que embasam as organizações como sistemas abertos e complexos.

É demonstrado, também, que as organizações são sistemas que interagem entre si e se relacionam com o ambiente ex-terno direto e indireto. De um lado, observa-se que as organizações podem afetar o ambiente externo e, de outro, ser afetadas pelas dimensões do ambiente direto e indireto. De estruturas hierarquizadas com muitos níveis hierárquicos, as organizações passam a implantar estruturas mais adhocráticas 1 e horizontais para conseguirem dar respostas de forma mais ágil aos clientes internos e externos.

Como as organizações são afetadas e infl uenciadas pelo ambiente externo direto e indireto, elas estão cada vez mais bus-cando diferenciais competitivos para poderem sobreviver e crescer.

A visão da TI como arma estratégica competitiva tem sido discutida e enfatizada, pois não só sustenta as operações de negócio existentes, mas também permite que se viabilizem novas estratégias empresariais.

A crescente preocupação sobre a responsabilidade social por parte das empresas, discutida no capítulo, está diretamente relacionada com o crescimento de movimentos ecológicos e de defesa do consumidor.

O Ambiente Interno das Organizações

As organizações como sistemas complexos representam um sistema social organizado, com a divisão de trabalho distribuída entre as pessoas para facilitar o alcance de seus objetivos. Isso quer dizer que tanto elas como o ambiente externo mantêm relações recíprocas permanentes. As organizações podem afetar o ambiente externo, e o ambiente externo pode afetá-las, de forma positiva ou negativa, dependendo da capacidade de resposta da organização ao ambiente externo.

Elas representam um sistema porque são constituídas de partes interdependentes que interagem entre si para facilitar o alcance dos objetivos pretendidos. 2

A totalidade é a característica sistêmica em que as organizações se encontram relacionadas, e qualquer alte-ração em uma delas infl uenciará as funções das outras. Em um sistema, nenhuma parte está isolada, e qualquer elemento introduzido em uma dessas partes alterará signifi cativamente as outras partes e o sistema como um todo. Na verdade, a divisão do sistema em partes é um artifício de análise que em si mesmo empobrece a com-preensão da realidade, uma vez que uma parte não existe sem as outras partes. Mais do que isso, sua existência é determinada grandemente pelas funções das outras partes, de tal forma que a separação do todo só pode dar conta de “parte” da realidade.

45

CAPÍTULO 3

Breve História do Pensamento Administrativo

Organização do Capítulo

Neste capítulo, será demonstrado de que maneira as teses defendidas pelos pensadores infl uenciaram a história do pensamento administrativo e seus refl exos nas abordagens clássica, humanista, sistêmica, ambiental, de desenvolvimento organizacional e contingencial.

Serão abordadas também as infl uências das civilizações e das instituições sobre a administração por meio da adoção de um sistema organizado de governo para o império. A Constituição de Chow, com seus oito regulamentos para governar os diferentes setores do governo e as Regras de Administração Pública de Confúcio, 1 a separação de funções entre marido e mulher, a compreensão entre anciões e jovens e a fi delidade entre amigos servem de exemplos para explicar a infl uência chinesa na defi nição de regras e princípios de administração. Na história da administração, duas instituições merecem ser mencionadas: a Igreja Católica Romana e as organizações militares. A Igreja Católica Romana pode ser considerada a organização formal mais efi ciente da civilização ocidental. Apoiada não só na força de atração de seus objetivos, mas também na efi cácia de suas técnicas organizacionais e administrativas, a Igreja tem sobrevivido às revoluções do tempo e oferecido um exemplo de como conservar e defender suas propriedades, suas fi nanças, rendas e privilégios. Sua rede administrativa espalha-se por todo o mundo e exerce infl uência, inclusive, sobre o comportamento dos fi éis. A organização de exércitos nacionais tem-se constituído em uma das principais preocupações do Estado moderno. O exército aparece nos tempos modernos como o primeiro sistema administrativo organizado.

As transformações provocadas pela Revolução Industrial nos indivíduos, nos grupos, nas instituições e na sociedade serão discutidas neste capítulo. Nesse sentido, nota-se uma interação muito grande entre a administração e as ciências sociais, particularmente o direito, a ciência política, a economia, a sociologia, a psicologia social e a antropologia.

Essa evolução é observada mais nitidamente quando são identifi cadas as principais escolas, orientações e abordagens seguidas pelos estudiosos da administração, quer pública quer particular, nas várias tentativas já efetivadas para a formulação de uma teoria administrativa. 2

A Influência dos Principais Pensadores da Administração

A evolução descrita 3 é um exemplo claro da importância que deve ser dada aos autores que antecederam a fase científi ca da administração, como demonstrado no Quadro 3.1 .

A economia foi a ciência que mais infl uenciou a administração, pelo fato de ter como princípios básicos a natureza, o capital e o trabalho – três dos preceitos fundamentais, nos quais a administração está embasada. Assim, verifi ca-se que a economia e a administração estão relacionadas por apreciarem a melhor utilização dos recursos e esforços humanos no trabalho. 18

Outras fi guras renomadas da história da administração podem ser citadas: 19 o general prussiano Carl Von Clauswitz (1780-1831), que criou o conceito de estratégia e de planejamento para minimizar incertezas; W.S. Jevons, que desenvolveu o conceito de estudo do trabalho e do uso de ferramentas, descrito em seu livro Teoria

55

CAPÍTULO 4

Taylor e a Administração Científica

Organização do Capítulo

Este capítulo trata da administração científi ca. 1 O movimento taylorista é caracterizado pela racionalização do trabalho que se inicia no fi nal do século XIX e é, efetivamente, difundido e implantado em todo o mundo no início do século XX. O taylorismo recebeu esse nome por ser um método de planejamento e controle dos tempos e movimentos no trabalho, desenvolvido pelo engenheiro e economista americano Frederick W. Taylor (1856-1915).

Serão destacadas as características da administração científi ca de Taylor, bem como sua importância para as empresas lograrem mais efi ciência e produtividade.

Mais adiante, discutiremos: a) a administração como ciência; b) o objetivo principal dos sistemas de administração; c) a identidade de interesses entre empregadores e empregados; d) a infl uência na produção e na prosperidade de empregados e empregadores e o sistema de iniciativa e incentivo. Percebe-se que a administração científi ca preocupou-se com o “chão de fábrica”, ou seja, com a base operacional da empresa por meio da aplicação dos fundamentos da administração científi ca. Além disso, teve uma visão microscópica da organização.

Os princípios da Organização Racional do Trabalho (ORT) são observados em terceiro lugar. A ORT estava baseada em uma análise racional de trabalho do tipo cartesiana, em que o homem era cronometrado em cada fase do trabalho, visando a eliminação dos movimentos inúteis e longos.

Taylor reduziu o homem a gestos e movimentos, sem capacidade de desenvolver atividades mentais, que, depois de uma aprendizagem rápida, funcionava como uma máquina. O homem, para Taylor, 2 podia ser programado, sem possibilidade de alteração, em função da experiência, das condicionantes ambientais, técnicas e organizacionais. 3

Serão apresentadas as ideias principais dos seguidores de Taylor, como Frank e Lillian Gilbreth, Henry Gantt, Hugo Muns-terberg e Henry Ford, bem como as considerações acerca da administração científi ca de Taylor, abordando o conceito de homo economicus ; o enfoque mecanicista do homem; a abordagem fechada; a superespecialização do operário; e a exploração do operário.

Assim, no despontar do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros sobre a adminis-tração. O americano Frederick Winslow Taylor desenvolveu a chamada Escola da Administração Científi ca, preocupada em aumentar a efi ciência da indústria inicialmente por meio da racionalização do trabalho do operário. Henri Fayol desenvolveu a chamada teoria clássica, que será apresentada no Capítulo 5 , cuja premissa era aumentar a efi ciência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de princípios gerais da administração em bases científi cas. 4

Administração Científica

A administração científi ca é uma abordagem de baixo para cima (do operário para o supervisor e gerente) e das partes (operários e seus cargos) para o todo (organização empresarial); no século XX, a atenção estava voltada para o método de trabalho, para os movimentos necessários à execução de uma tarefa, para o tempo-padrão determinado para sua realização. Esse cuidado analítico e detalhista permitiu a especialização do operário, e o reagrupamento de movimentos, operações, tarefas e cargos constituem a chamada Organização Racional do Trabalho (ORT). 5

69

CAPÍTULO 5

A Teoria Clássica da Administração de Fayol

Organização do Capítulo

Quase na mesma época do desenvolvimento do movimento taylorista do trabalho, estabelecia-se na França 1 uma doutrina de estruturação administrativa da empresa, também com o objetivo de obter o máximo ren-dimento. Os trabalhadores adotavam um papel passivo e deveriam obedecer a ordens, cujas razões eles mal compreendiam.

Será discutida neste capítulo a doutrina de Fayol, destacando-se o que segue: a) que a corrente anatômica e fi sio-logista é uma abordagem inversa à da administração científi ca: de cima para baixo (da direção para a execução) e do todo (organização) para as partes componentes (unidades de trabalho). A ênfase na estrutura é sua principal característica.

Serão mencionadas as operações básicas da empresa , ou seja, as operações técnicas, comerciais, fi nanceiras, de segurança, de contabilidade e as administrativas, bem como citadas as funções do administrador, ou seja, planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.

As diferenças básicas dos conceitos de administração e organização, bem como os tipos de organização – a formal e a informal – e o signifi cado de cargos de linha e de staff com seus graus de responsabilidades e de autoridade de linha e funcional, serão apresentados neste capítulo.

Por fi m, serão apresentadas as considerações acerca da teoria clássica de Fayol, como a abordagem simplifi cada da organização formal, a ausência de trabalhos experimentais, o extremo racionalismo na concepção de administração e a abordagem típica de máquina.

Henri Fayol: O Pai da Teoria da Forma

A corrente dos anatomistas e fi siologistas da organização foi desenvolvida na França com os trabalhos pioneiros de Henri Fayol. Essa escola era formada principalmente por executivos de empresas da época. Essa corrente foi chamada de teoria clássica da administração, cuja preocupação básica era aumentar a efi ciência da empresa por meio da forma e da disposição de seus órgãos componentes (departamentos) e das suas estruturas. Isso explica o porquê da ênfase na anatomia (estrutura) e na fi siologia (funcionamento) da organização. 2

É uma abordagem de cima para baixo (da direção para a execução) e do todo (organização) para as partes componentes (unidades de trabalho). Predominava a ênfase na estrutura organizacional, com os elementos e os princípios gerais da administração, com a departamentalização. Isso possibilitou a melhor maneira de subdividir a empresa sob a centralização de um supervisor principal.

75

CAPÍTULO 6

Escola Burocrática

Organização do Capítulo

Neste capítulo, demonstra-se a importância da burocracia para manter a ordem e a previsibilidade de comportamentos humanos em ambientes mecanicistas.

São desmistifi cados os conceitos e pressupostos que embasam a teoria da burocracia, além de ser demonstrado que a burocracia não é uma questão de presença ou ausência, mas sim de grau. As dimensões burocráticas devem ser vistas ao longo de um continuum .

O modelo weberiano de burocracia é limitado, como se pode verifi car neste capítulo, exigindo uma reconceitualização de suas dimensões e de seus pressupostos quando se consideram as transformações paradigmáticas, as tendências para o século XXI e as qualidades das empresas em transição.

Os Pressupostos Básicos da Teoria Burocrática de Max Weber

O Conceito de Ação Humana

Weber 1 concebe o objeto da sociologia como “a captação da relação de sentido” da ação humana. Para ele, conhecer um fenômeno social dá chances para o gestor verifi car e sentir o conteúdo simbólico da ação ou das ações que estão em sua volta. Entende-se por ação a capacidade de atuar sobre, o que signifi ca sempre, em última análise, modifi cação. 2 A ação, qualquer que seja, implica uma visão ética. Isso mostra que não é possível o gestor conhecer e explicar as relações que se estabelecem nas ações como um mero resultado de causas e efeitos (procedimento das ciências naturais). Torna-se necessário compreendê-las como resultante de fatores qualitativos e quantitativos.

O método compreensivo consiste em entender o sentido das ações de um indivíduo, e não apenas o aspecto exterior dessas mesmas ações. Precisamos entender os aspectos que dão vida a uma ação e/ou conduta, para podermos compreender melhor a realidade dos indivíduos, dos grupos, das organizações e da sociedade. Toda ação está embutida de valores e compaixões entre os atores sociais.

Os sentidos contidos nas ações humanas não podem ser analisados, por si só, através das metodologias que fundamentam as ciências naturais – relação de causa e efeito. Para as ciências naturais, só pode ser considerado ciência o que for medido e/ou resultado de relações causais defi nidas a priori , para que se possa compreender determinados comportamentos de indivíduos em uma sociedade extremamente conturbada e complexa. É bom lembrar que Weber não pretendeu com isso estabelecer “um abismo” entre os dois grupos de ciências.

Para facilitar o entendimento do conceito de ação humana, 3 ela foi dividida em: racional no tocante aos fi ns; racional no tocante aos valores; afetiva e tradicional.

95

CAPÍTULO 7

As Teorias Transitivas da Administração

Organização do Capítulo

Neste capítulo, serão apresentadas teorias transitivas da administração e seus refl exos para a Escola de Relações Humanas e para o gerenciamento.

As principais ideias defendidas por Mary Parker Follett, 1 bem como a sua utilidade e aplicabilidade nas organizações e na sociedade, serão discutidas também neste capítulo.

Também serão explicitadas as ideias centrais defendidas por Chester Barnard 2 sobre a organização como um sistema cooperativo.

Conclui-se o capítulo demonstrando a importância das contribuições de Follett e Barnard sobre a administração e gestão e com questões para revisão, exercício de aplicação e referências do capítulo.

Teorias Transitivas

O termo Teorias Transitivas designa um conjunto de autores (cujos nomes mais expressivos são Mary Parker Follett 3 e Chester Barnard) 4 que fi zeram a transição entre a administração científi ca e a teoria clássica e a Escola das Relações Humanas.

Esses autores não apresentam um conjunto de conhecimentos sistemáticos para representar uma escola de pensamento – por isso, o termo transitivas . Follett 5 e Barnard 6 não proporcionaram grandes impactos, apesar da profundidade de seus escritos.

Os trabalhos dos autores 7 , 8 mostram que a organização é um sistema social, e que a produção é um processo cooperativo que depende da participação integrada de seus diferentes componentes.

Ideias Centrais de Mary Parker Follett

A organização apresenta os seguintes aspectos: 9

• Constitui, totalmente, o resultado de uma série de intransigências que levam em conta um número infi nito de possibilidades em torno de uma situação específi ca ou única;

• É uma força viva, móvel e fl uida;

• Representa pessoas que reagem e respondem a estímulos que não podem ser defi nidos com precisão.

103

CAPÍTULO 8

Escola de Relações Humanas

Organização do Capítulo

As questões humanas do operário para produzir mais com menos esforços são enfatizadas neste capítulo.

São explicitados, também, os aspectos concernentes às diferentes fases da experiência de Hawthorne, bem como suas consequências para a administração e a gestão de empresas.

As ideias centrais da Escola de Relações Humanas são demonstradas, assim como o papel do homem social, os grupos informais e a participação dos colaboradores no processo de tomada de decisão.

O confronto dos fundamentos da Escola de Relações Humanas com o conceito de responsabilidade social é explorado em seguida. Demonstra-se também, através do exercício do poder nas organizações, a relação das estratégias de dominação e autorregulação de confl itos diante dos pressupostos defendidos pela Escola de Relações Humanas para facilitar a fi xação dos conteúdos do capítulo.

A Ênfase nas Questões Humanas

A Escola de Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos, em consequência da onda de desemprego resultante da crise de 1929, 1 e foi impulsionada pelos resultados da pesquisa desenvolvida na Western Electric, no bairro de Hawthorne. A partir destas questões, os estudiosos passaram a se preocupar com o fator humano no trabalho, contrariando os pressupostos defendidos por Taylor de que a organização era uma máquina desprovida de valores humanos. O homem era considerado uma peça de uma máquina.

Experiência de Hawthorne

A experiência de Hawthorne foi realizada por George Elton Mayo e seus colaboradores, entre 1927 e 1932, em uma fábrica da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, e tinha como objetivo inicial conduzir experimentos relacionando a luminosidade do ambiente de trabalho com a efi ciência dos operários medida pela produção. A partir dos primeiros resultados, a pesquisa se estendeu ao estudo da fadiga, aos acidentes de trabalho, à rotação do pessoal e ao efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos operários, como se pode verifi car na Figura 8.1 . 2

111

CAPÍTULO 9

Decorrências da Escola de Relações Humanas

Organização do Capítulo

Neste capítulo, são discutidas as decorrências da Escola de Relações Humanas, com destaque nas teorias motivacionais tradicionais abordadas pelos estudiosos da área.

Liderança também será um assunto tratado, visando desmistifi car os seus estilos e os efeitos sobre as pessoas, as orga-nizações e o meio.

Os tipos de comunicação e suas infl uências sobre a dinâmica das organizações e do meio são explicados, também, por apresentarem uma forte relação com os estilos de liderança predominantes nas organizações e no meio.

Serão apresentadas as considerações acerca da Escola de Relações Humanas. Procura-se mostrar o enfoque manipulativo e a visão ingênua da Escola de Relações Humanas diante do contexto interno e externo, principalmente quando se consideram a teoria da complexidade e as transformações que estão ocorrendo no mundo dos negócios e na sociedade.

Influência da Motivação Humana

A motivação na administração científi ca e na teoria clássica estava centrada no homo economicus , ou seja, no homem que trabalhava em busca de recompensas salariais e materiais. 1

O homem não é motivado por recompensas “econômicas”, mas, sim, por recompensas sociais, simbólicas e não materiais. 2

A experiência de Hawthorne demonstrou que o homem não é só motivado pelas recompensas materiais e econômicas. A integração social atua como fator de motivação.

a) Teoria de campo de Lewin

O comportamento é produto de um campo de determinantes interdependentes (conhecidos como “espaço de vida” ou “campo social”). As características estruturais desse campo são representadas por conceitos extraídos da teoria de conjuntos, e as características dinâmicas são representadas por meio de conceitos de forças psicológicas e sociais. 3

O comportamento humano não depende somente do passado ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente. Esse campo dinâmico é o “espaço de vida que contém a pessoa e seu ambiente psicológico”.

b) Necessidades básicas

Os vários estudos desenvolvidos pela Teoria de Relações Humanas mostram que o homem possui necessidades básicas conhecidas por fi siológicas, psicológicas e de autorrealização. O comportamento do homem é consequência de inúmeros fatores conscientes e inconscientes, bem como mensuráveis e não mensuráveis.

123

CAPÍTULO 10

Abordagem Comportamentalista

Organização do Capítulo

Neste capítulo será demonstrado o surgimento da Escola Comportamentalista e as forças propulsoras para o seu nas-cimento, assim como a infl uência da motivação humana na administração e sua repercussão sobre o moral e a atitude das pessoas.

As teorias motivacionais serão também descritas, demonstrando que elas não são absolutas, e sim relativas.

A explicação dos sistemas de administração e sua repercussão para o moral e a performance organizacional, bem como o sistema de decisões, serão abordados. Revela-se que a tomada de decisão nem sempre consegue seguir a lógica da racionalidade instrumental em decorrência da infl uência de fatores internos e externos não controláveis pelo ser humano.

O tipo de homem também é verifi cado. O homem administrativo procura a “maneira satisfatória”, e não a “ótima”, ou a melhor maneira para fazer algo.

Serão apresentadas as considerações acerca da Escola Comportamentalista e observadas suas limitações, bem como as contribuições para o entendimento mais profundo do comportamento humano.

Surgimento da Escola Comportamentalista

A Escola Comportamentalista surgiu no fi nal da década de 1940, com uma redefi nição geral de conceitos administrativos no momento em que passou a criticar as escolas anteriores. A Escola Comportamentalista amplia e diversifi ca os conteúdos já explorados pelos estudiosos mecanicistas e humanistas.

A Escola Comportamentalista ou Behaviorista da Administração vai se preocupar com as ciências do com-portamento e abandonar as posições normativas e prescritivas das teorias anteriores. As pessoas continuam sendo o foco de estudo dentro de uma perspectiva mais ampla.

A Escola Behaviorista não pode ser confundida, 1 na teoria das organizações, com a corrente homônima da psicologia, relativa aos trabalhos desenvolvidos por Watson.

Os grandes expoentes da Escola Comportamentalista foram Abraham Maslow 2 e Frederick Herzberg 3 ( teorias motivacionais ), Douglas McGregor 4 e Rensis Likert 5 ( estilos de administração e sistemas de administração ) e Herbert A. Simon 6 ( sistemas de decisão ) .

141

CAPÍTULO 11

Administração por Objetivos (APO)

Organização do Capítulo

O capítulo inicia com a discussão das origens da Administração por Objetivos (APO). Ela surgiu em 1954 como produto da publicação do livro de Peter Drucker A prática da administração de empresas .

A APO é um processo pelo qual dirigentes e colaboradores procuram verifi car quais são os objetivos desejados para a empresa e para os subsistemas que a compõem. A APO está bastante preocupada com a defi nição dos objetivos para a organização de forma consensual e participativa com colaboradores da empresa para um determinado período – ano fi scal. Todavia, conforme observado no Capítulo 11 (Escola Estruturalista), nem sempre os objetivos são formulados de forma consensual, porque, em muitos casos, poderá ocorrer a negociação e a cooptação para tornar viável o alcance dos objetivos.

A Administração por Objetivos (APO) ou por Resultados engloba as seguintes etapas: a) defi nição dos objetivos gerais para a empresa e a comunidade; b) estabelecimento dos objetivos funcionais; c) defi nição das estratégias/ações; d) defi nição das responsabilidades das equipes de trabalho; e) avaliação dos resultados, revisão e reciclagem. É um processo cíclico, pois permite correções e ajustamentos no ciclo seguinte, possibilitando uma avaliação retroativa dos resultados, no período anterior, que corresponde ao exercício fi scal da empresa.

A APO, quando comparada ao planejamento estratégico, revela que este último é mais complexo por ultrapassar períodos de gestão ou de ano fi scal. O capítulo é fi nalizado com as considerações acerca da APO (vantagens e desvantagens) e com questões de revisão.

Origens da Administração por Objetivos (APO)

A Administração por Objetivos surgiu em 1954 como produto da publicação do livro de Peter Drucker A

prática da administração de empresas . A ênfase dos meios passou para os resultados empresariais, em decorrência dos fatos que marcaram os Estados Unidos naquela época. Pode-se citar, como exemplo, as intervenções que ocorreram no capitalismo, fazendo com que os empresários perdessem lucros. Isto proporcionou o interesse pelos resultados e não só para os meios, ou seja, a preocupação passou para os fi ns das empresas. A Teoria Neoclássica deslocou a atenção, antes fi xada nas chamadas “atividades-meio”, para os objetivos ou fi nalidades da organização. 1 , 2 , 3

• A ênfase no “como” administrar passou para o “por que” ou “para que” administrar.

• O the best way de Taylor, voltado para o alcance da efi ciência, passou para o alcance dos resultados, ou seja, a busca da efi cácia.

• O trabalho passou a ser visto como um meio de obter resultados.

153

CAPÍTULO 12

A Escola Estruturalista

Organização do Capítulo

Este capítulo trata da abordagem estruturalista das organizações. As origens da Escola Estruturalista são destacadas, visando demonstrar a importância do método estruturalista para o desenvolvimento de estudos comparativos, assim como a importância da Escola Estruturalista por meio de uma abordagem mais ampla da administração. Foi a primeira escola da administração a tratar a organização como um sistema aberto, ou seja, com interfaces com o meio.

Demonstra-se, também, o conceito de estruturalismo, baseado na totalidade, na interação e nos laços de solidariedade.

Os fundamentos que caracterizam a Escola Estruturalista são destacados como, por exemplo, o conceito de homem organizacional, os confl itos como inevitáveis, os incentivos mistos, a abordagem múltipla da administração – relação da organização com o ambiente externo direto e indireto.

As tipologias organizacionais que servem como parâmetro para o desenvolvimento de estudos comparativos também serão abordadas , ou seja, a tipologia do benefi ciário principal e a do consentimento para facilitar o entendimento de classes das organizações e, principalmente, sua dinâmica.

Surgimento da Escola Estruturalista

A Escola Estruturalista surgiu em decorrência do declínio do movimento das relações humanas, no fi nal da década de 1950. O impasse criado pela Escola Clássica e pela de Relações Humanas não foi superado pela teoria da burocracia. Surge, então, a Escola Estruturalista como consequência dos seguintes aspectos: 1

a) Oposição entre os aspectos formais, e os defendidos pelos autores da Escola Clássica informais, valorizados pelos autores da Escola de Relações Humanas.

b) A necessidade de visualizar a organização como um todo, e não de forma compartimentada e isolada. A organização lida com muitas variáveis complexas de ordem interna e externa. Ela tanto infl uencia como pode ser infl uenciada pelo ambiente externo direto e indireto.

c) A repercussão dos resultados dos estudiosos estruturalistas na compreensão das organizações como um todo integrado e complexo.

Conceito de Estruturalismo

Estruturalismo é uma modalidade de pensar e um método de análise praticado nas ciências do século XX, especialmente nas áreas humanas. Metodologicamente, analisa sistemas em grande escala, examinando as relações e as funções dos elementos que constituem tais sistemas, que são inúmeros, variando das línguas

165

CAPÍTULO 13

A Escola Sistêmica

Organização do Capítulo

Neste capítulo serão apresentadas as origens da cibernética, da teoria matemática e da teoria de sistemas.

Serão abordados o conceito de sistemas, seus tipos e as ideias centrais da teoria de sistemas.

Será dada ênfase ao homem funcional, ao confl ito de papéis, aos incentivos mistos, ao equilíbrio integrado e ao estado estável.

Também serão apresentadas as características da teoria geral de sistemas como sistema aberto e os elementos funda-mentais para o entendimento da organização como um sistema aberto que interage de forma contínua com o ambiente externo e vice-versa, tais como inputs (importação, processamento) e outputs (exportação, retroação, retroação positiva e negativa, estabilidade, homeostasia, adaptabilidade, entropia, entropia negativa e positiva, diferenciação, equifi nalidade, ciclos e eventos e fronteiras).

Serão observadas as limitações da teoria de sistemas, demonstrando que é necessária uma complementaridade dos fundamentos que alicerçam as outras abordagens da teoria administrativa.

Cibernética, Teoria Matemática e Teoria de Sistemas: Notas Introdutórias

A abordagem sistêmica da administração trata de três escolas principais: cibernética e administração, teoria matemática da administração e teoria de sistemas.

Cibernética e Administração

A cibernética 1 é uma ciência relativamente jovem. Foi criada por Norbert Wiener entre os anos de 1943 e 1947, justamente na época em que surgiu o primeiro computador de que se tem notícia, assim como a teoria de sistemas.

Cibernética é uma ciência que tem por objetivo compreender os fenômenos naturais e artifi ciais por meio dos processos de comunicação e controle. Até a cibernética, os fenômenos naturais eram explicados principalmente a partir da noção de energia na física newtoniana. A cibernética representou uma troca de tipo de explicação, adotando a noção de informação como base para a descrição dos fenômenos naturais.

Teoria Matemática da Administração

A teoria matemática aplicada aos problemas administrativos é mais conhecida como pesquisa operacional.

A Teoria Matemática enfatiza o processo decisório e procura tratá-lo de modo lógico e racional, por meio de uma abordagem quantitativa.

177

CAPÍTULO 14

A Escola do Desenvolvimento Organizacional

Organização do Capítulo

Este capítulo trata do conceito de Desenvolvimento Organizacional (DO), bem como das razões de sua implantação para que as mudanças organizacionais possam acontecer.

Demonstra-se, também, o conceito de cultura organizacional, os seus pressupostos e os tipos predominantes de cultura organizacional. O conceito de clima organizacional é ressaltado para demonstrar as diferenças com os conceitos de cultura organizacional. Na sequência, é destacado o assunto mudança organizacional, com seus conceitos, tipos e estratégias de mudança.

Trata-se, também, do processo de DO e das 10 etapas que o compõem, desde a decisão da organização em utilizar o DO como um processo de mudança até a etapa da avaliação permanente.

Desenvolvimento Organizacional

O Desenvolvimento Organizacional (DO) é uma resposta da organização às mudanças. É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar as atitudes, os comportamentos e a estrutura da organização de tal maneira que ela possa se adaptar melhor a novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafi os que estão surgindo nas economias globalizadas. 1

O DO pode ser entendido como um processo no qual a organização utiliza-se de um conjunto de teorias das ciências do comportamento, valores, estratégias e técnicas orientadas às mudanças do ambiente de trabalho, com a intenção de gerar mudanças cognitivas dos seus membros, conduzindo a um ambiente novo e, assim, criando uma melhor relação entre as competências organizacionais e as demandas do ambiente, ou promovendo mudanças que ajudam a organização a melhor predizer as mudanças ambientais futuras. 2

Visa a clara percepção do que está ocorrendo nos ambientes interno e externo da organização, à análise e à decisão do que precisa ser mudado e à intervenção necessária para provocar a mudança, tornando a organização mais efi caz, perfeitamente adaptável às mudanças por meio da conciliação das necessidades humanas fundamentais com seus objetivos e metas a serem alcançados. 3

O DO exige a participação ativa, aberta e não manipulada de todos os elementos que estão sujeitos ao seu processo e, mais que tudo, um profundo respeito pela pessoa.

É um programa educacional de longo prazo, orientado para melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação de uma organização, em particular por meio de uma administração mais colaborativa e de sua efetiva cultura e de seus grupos internos, realizado com a assistência de um agente de mudança ou catalisador e com o uso da teoria e da tecnologia pertinentes à ciência do comportamento organizacional, incluindo pesquisa ativa ( active research ). 4

193

CAPÍTULO 15

A Abordagem Contingencial

Organização do Capítulo

Neste capítulo, procura-se mostrar o surgimento da Escola Contingencial, com o intuito de revelar a influência dos resultados dos estudos desenvolvidos sobre o comportamento do ambiente externo em relação à estrutura e à tecnologia , visando o melhor caminho para se atingir algo. Não existe nada correto. Tudo é relativo.

Destaca-se, também, que o tipo de ambiente externo pode infl uenciar o desenho estrutural e a confi guração organizacional da empresa. Em alguns tipos de ambiente, as organizações são mais mecanicistas, enquanto, em outros, mais organicistas. Serão apresentadas as características de cada tipo de ambiente.

Será examinada a forma como os diferentes subsistemas da organização podem determinar seus ambientes externos específi cos, visando a maior ou menor diferenciação e integração dos elementos estruturais.

Será demonstrado que as estratégias adotadas pelas organizações podem ocasionar mudanças nas formas estruturais, bem como nas dimensões que as compõem.

O tipo de tecnologia empregado pelas organizações pode proporcionar mudanças nas confi gurações internas em termos de design , como também em relação às relações interorganizacionais mantidas pela organização, conforme será tratado neste capítulo.

Os assuntos estrutura organizacional e variáveis ambientais serão discutidos demonstrando que a estrutura organizacional pode sofrer mudanças em decorrência dos fatores: ambiente externo, tecnologia e tamanho. A otimização da estrutura, que engloba a organização formal e a informal, varia de acordo com determinados fatores, denominados circunstanciais.

Serão destacadas, também, as considerações acerca da Escola Contingencial.

Surgimento e Objetivo da Teoria da Contingência

A teoria da contingência surgiu por meio do desenvolvimento de várias pesquisas realizadas com o intuito de verifi -car que tipos de estruturas organizacionais eram mais compatíveis com a realidade das indústrias. A referida abordagem utilizou as premissas básicas da teoria de sistemas no que se refere aos aspectos de interdependência e natureza orgâ-nica das organizações, bem como a consideração das organizações como sistemas abertos e adaptativos que interagem dinamicamente com o ambiente, sejam clientes, fornecedores, concorrentes e órgãos reguladores, entre outros.

Essa teoria tem um aspecto proativo, e não reativo, pois considera relevante a constante identifi cação das condições ambientais e das práticas administrativas para que estejam sempre em sintonia. 1

Os pesquisadores Charles Perrow, 2 James Thompson, 3 Joan Woodward, 4 Lawrence, Lorsch, 5 Burns, Stalker 6 e Alfred Chandler 7 chegaram à con-clusão de que as dimensões internas de uma organização são dependentes das interfaces com o ambiente externo, ou seja, que não há uma única e melhor forma ( the best way ) de organizar.

193

O objetivo da teoria da contingência é compreender como a organização se relaciona com o ambiente, mostrando a existência de uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance efi caz dos objetivos da organização.

211

CAPÍTULO 16

Abordagens de Adaptação das Organizações

Organização do Capítulo

Este capítulo tratará do conceito de processo de adaptação das organizações, das principais teorias do desenvolvimento e do processo de mudança estratégica.

As perspectivas determinística e voluntarista são discutidas para facilitar o entendimento das abordagens de adaptação examinadas neste capítulo.

Serão destacados também os fundamentos concernentes às principais abordagens de adaptação, conhecidas por eco-logia populacional e dependência de recursos, escolha estratégica e determinismo ambiental, institucional, biográfi ca, contextualista e a do ciclo de vida das organizações.

As considerações acerca das abordagens de adaptação organizacional são destacadas, enfocando os pontos principais de cada uma delas.

O Conceito de Processo na Discussão do Assunto Adaptação das Organizações

Uma revisão dos numerosos “modelos de processo” que têm sido propostos na literatura de administração estratégica 1 indica que o termo “processo” vem sendo usado sob diferentes perspectivas. A primeira sugestão para o estudo do processo estratégico é reduzir a confusão da literatura, distinguindo as diferentes utilizações deste termo. Em particular, para os autores Van De Ven e Aldrich, três signifi cados são frequentemente utilizados:

a) Uma lógica que salienta uma relação causal entre variáveis dependentes e independentes;

b) Uma categoria de conceitos ou variáveis que se referem a ações individuais ou organizacionais; e

c) Uma sequência de eventos que descreve como as coisas mudam ao longo do tempo.

Em termos do modelo input -processo- output , a primeira defi nição procura utilizar um processo lógico para explicar a relação causal entre as entradas (variáveis independentes) e os resultados (variáveis dependentes). 2

No geral, as explicações de processo são comumente utilizadas para elucidar a relação causal entre as variáveis independentes e dependentes, mas, para alguns estudiosos, 3 este processo de explicação parece ser restritivo e irrealista, principalmente quando se levam em conta a ordem e a sequência em que os eventos ocorreram na organização.

239

CAPÍTULO 17

A Organização que Aprende

Organização do Capítulo

Este capítulo discute conceitos e características das organizações que aprendem, assim como as disciplinas de aprendiza-gem, demonstrando que elas só terão sucesso se as organizações implementarem modelos de gestão e de organizações fl exíveis e horizontais para criarem espaços atitudinais para as pessoas poderem se expressar e dialogar. O capítulo não trata da aprendizagem organizacional como processo, e sim das organizações que aprendem.

As disciplinas ou comportamentos essenciais das organizações que aprendem como o raciocínio sistêmico, o domínio ou a maestria pessoal, os modelos mentais e a aprendizagem em equipe são destacados também, visando despertar nas pessoas a necessidade de mudança como a interconexão das disciplinas de aprendizagem. Não existe domínio pessoal sem raciocínio sistêmico.

As organizações que aprendem precisam ter conhecimento que: a única fonte de vantagens estratégicas sustentáveis é o aprendizado; as estruturas organizacionais devem ser fl exíveis e ágeis; as redes são importantes para o incremento dos níveis de aprendizado; os sistemas de informações têm de ser precisos e disponíveis no momento e no espaço de quem precisar fazer uso deles; a seleção das pessoas deve ser feita não em relação ao que as pessoas sabem, mas em relação à capacidade que elas têm de aprender sempre; as organizações e as pessoas devem aprender com os outros; possuir uma cultura organizacional voltada para o aprendizado. Esses assuntos serão tratados neste capítulo, bem como serão apresentados exemplos de empresas que estão aprendendo com as mudanças para incrementar os níveis de aprendizagem.

Demonstra-se que as leis da disciplina de aprendizagem são aplicáveis, desde que as pessoas estejam predispostas a mudar para reaprender a aprender sempre com o mais novo.

Organizações que Aprendem: Transcendendo a Organização Piramidal

A learning organization corporifi ca a nova organização – um network de pessoas que ensinam e aprendem umas com as outras o tempo todo e em que líderes e liderados formam um todo indivisível em contínua educação.

A liderança integrativa tem uma forma sistêmica de pensar, assim como competência coletiva em lidar com a complexidade. Os pontos destacados a seguir fazem parte do texto denominado Liderança integrativa: a busca

de excelência do todo interconectado . 1

1. A organização que aprende representa a superação da organização piramidal. A estrutura tradicional que a pirâmide corporifi ca tem mudado de altura, tem sido sucessivamente achatada, mas a sua natureza não

tem sido alterada na maioria das organizações.

2. O que mais caracteriza a pirâmide é a fragmentação: departamentos que são feudos isolados, divisão das

pessoas em níveis hierárquicos (os de cima, os do meio e os de baixo), quem pensa e controla em con-

traposição a quem executa (sem pensar).

TEORIA GERAL DA

ADMINISTRAÇÃO

APLICAÇÃO: Cursos de Administração, Economia, Direito, Ciências Contábeis, Sistemasde Informações Gerenciais, Engenharias, Ciências Sociais, Psicologia, Pedagogia e Sociologia.

ELSEVIER

3a Edição

O livro Teoria Geral da Administração é destinado a estudantes de Administração e a todos que

necessitam de uma base conceitual e teórica indispensável à prática administrativa e ao

aprendizado da Teoria Geral da Administração.

O livro está estruturado em seis partes, totalizando 17 capítulos.

A Parte 1, denominada A Administração: uma Visão Geral, aborda a Administração e o Adminis-

trador, as organizações e seu ambiente, e um breve histórico do pensamento administrativo. A

Parte 2 trata da Abordagem Clássica, contendo conteúdo da Administração Cientí&ca, da

Teoria Clássica da Administração e da Escola Burocrática. A Parte 3 engloba as Abordagens

Humana e Comportamental, envolvendo As Teorias Transitivas da Administração, a Escola de

Relações Humanas, as Decorrências da Escola de Relações Humanas e a Abordagem Compor-

tamentalista. A Parte 4 trata das Abordagens Estruturalista e da Administração por Objetivos –

APO, envolvendo A Escola Estruturalista) e a Administração por Objetivos – APO. A Parte 5

engloba as Abordagens Sistêmica, de Desenvolvimento Organizacional e a Contingencial. A

Parte 6 trata das Perspectivas Contemporâneas, envolvendo as Abordagens de Adaptação das

Organizações com destaque para os conceitos de processo de adaptação das organizações, e

das principais teorias do desenvolvimento e do processo de mudança estratégica (ecologia

populacional e dependência de recursos, escolha estratégica e determinismo ambiental,

institucional, biográ&ca, contextualista e a do ciclo de vida das organizações). A Parte 6 é

&nalizada com a discussão dos fundamentos relacionados a Organização que Aprende.

Além dos conteúdos que fundamentam cada uma das partes do livro, o leitor encontrará

Questões de Revisão, Exercícios de Aplicação e Estudos de Caso para favorecer a articulação da

teoria com o que é praticado nos diferentes contextos organizacionais e sociais.