A TEORIA DA CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO...
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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO WINICYUS DIHL A TEORIA DA CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL RELACIONADA À ELABORAÇÃO DE RELATÓRIOS DE SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO EM UMA EMPRESA GERADORA DE ENERGIA DISSERTAÇÃO PONTA GROSSA 2013
Transcript of A TEORIA DA CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO...
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
WINICYUS DIHL
A TEORIA DA CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
RELACIONADA À ELABORAÇÃO DE RELATÓRIOS DE
SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL: UM ESTUDO
EXPLORATÓRIO EM UMA EMPRESA GERADORA DE ENERGIA
DISSERTAÇÃO
PONTA GROSSA
2013
WINICYUS DIHL
A TEORIA DA CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
RELACIONADA À ELABORAÇÃO DE RELATÓRIOS DE
SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL: UM ESTUDO
EXPLORATÓRIO EM UMA EMPRESA GERADORA DE ENERGIA
Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção, do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Área de Concentração: Gestão Industrial, do Departamento de Pesquisa e Pós-Graduação, do Campus Ponta Grossa, da UTFPR.
Orientador: Prof. Dr. Antonio Carlos de Francisco
PONTA GROSSA
2013
Ficha catalográfica elaborada pelo Departamento de Biblioteca da Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa n.15/13
O41 Dihl, Winicyus
A teoria da criação do conhecimento organizacional relacionada à elaboração de relatórios de sustentabilidade empresarial: um estudo exploratório em uma empresa geradora de energia. / Winicyus Dihl. -- Ponta Grossa: 2013.
119 f. : il. ; 30 cm.
Orientador: Prof. Dr. Antonio Carlos de Francisco
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Ponta Grossa, 2013.
1. Sustentabilidade - Relatórios. 2. Gestão do conhecimento. I. Francisco, Antonio Carlos de. II. Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. III Título.
CDD 670.42
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
PR
Universidade Tecnológica Federal do Paraná Campus Ponta Grossa
Diretoria de Pesquisa e Pós-Graduação PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
FOLHA DE APROVAÇÃO
Título da Dissertação Nº 223/2013
A TEORIA DA CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL RELACIONADA À ELABORAÇÃO DE RELATÓRIOS DE SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL: UM
ESTUDO EXPLORATÓRIO EM UMA EMPRESA GERADORA DE ENERGIA
por
Winicyus Dihl
Esta dissertação foi apresentada às 14 horas de 28 de fevereiro de 2013 como requisito
parcial para a obtenção do título de MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, com
área de concentração em Gestão Industrial, Programa de Pós-Graduação em Engenharia
de Produção. O candidato foi argüido pela Banca Examinadora composta pelos professores
abaixo citados. Após deliberação, a Banca Examinadora considerou o trabalho aprovado.
Prof. Dr. Luis Antonio Brandalise (UEPG) Prof. Dr. Daniel Poletto Tesser (UTFPR)
Prof. Dr. Joseane Pontes (UTFPR) Prof. Dr. Antonio Carlos de Francisco (UTFPR) - Orientador
Prof. Dr. João Luiz Kovaleski (UTFPR)
Coordenador do PPGEP
A FOLHA DE APROVAÇÃO ASSINADA ENCONTRA-SE NO DEPARTAMENTO DE
REGISTROS ACADÊMICOS DA UTFPR –CÂMPUS PONTA GROSSA
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer a todas as pessoas que me apoiaram durante esta
caminhada em que me dediquei ao mestrado em Engenharia de Produção do
PPGEP.
Meu agradecimento especial a Deus, por estar presente em todos os
momentos da minha vida.
Agradeço a minha família por me apoiar em todas as escolhas que eu fiz na
vida. À minha mãe, ao meu pai e aos meus irmãos a minha eterna gratidão. Amo
vocês.
Especial agradecimento a meu orientador Prof. Dr. Antonio Carlos de
Francisco por sua dedicação e incentivo. Obrigado por todo o apoio e confiança. A
você, o meu carinho, a minha admiração e o meu respeito.
Agradeço a minha namorada, Débora Fernanda Istak, pelo amor, carinho,
compreensão e por sempre ter acreditado em mim.
Agradeço também aos amigos de mestrado (Lucyanno Holanda, Rodolfo
Petter, Wesley, Fernando Partica, Silvia Grudzinski e tantos outros) que me
estimularam a ter coragem de seguir em frente .
RESUMO
DIHL, W. A teoria da criação do conhecimento organizacional relacionada à elaboração de relatórios de sustentabilidade empresarial: um estudo
exploratório em uma empresa geradora de energia. 2013. 119 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Ponta Grossa, 2013. Este trabalho tem como objetivo analisar como a Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional de Nonaka e Takeuchi (1997; 2008) está relacionada com a elaboração de um relatório de sustentabilidade sob diretrizes da GRI, em uma grande empresa do setor de geração de energia elétrica. Foi utilizada como referencial teórico a Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional de Nonaka e Takeuchi (1997; 2008), composta por tipos de conhecimento, modos de conversão do conhecimento, espiral do conhecimento, Ba – espaço de criação do conhecimento, condições capacitadoras da criação do conhecimento organizacional e modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento organizacional. Também fez parte do referencial teórico as cinco fases de elaboração de relatórios de sustentabilidade sob diretrizes da Global Reporting Initiative (GRI). A coleta de dados foi realizada por intermédio da aplicação de três instrumentos de pesquisa distintos, sendo dois deles questionários com questões abertas e um questionário com questões fechadas com escala Likert. A partir da coleta e análise dos dados foi possível afirmar que a elaboração de relatórios de sustentabilidade empresarial na organização pesquisada passa pelos processos de criação, codificação e transferência de conhecimento, por intermédio da utilização de conhecimentos tácitos e explícitos, onde pode ser identificada a ocorrência dos modos de conversão, atrelados a espaços de criação do conhecimento (Ba), sustentados por condições capacitadoras específicas, seguindo o modelo de cinco fases de criação do conhecimento organizacional. Diante disto foi possível concluir que todos os aspectos relacionados à Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional, elencados no referencial teórico, permeiam as cinco fases (Preparar, Conectar, Definir, Monitorar e Relatar) de elaboração de relatórios de sustentabilidade empresarial sob diretrizes da GRI. Palavras-chave: Sustentabilidade; Gestão do Conhecimento; Global Reporting Initiative.
ABSTRACT
DIHL, W. The theory of organizational knowledge creation related to business sustainability: an exploratory study at a power generation company. 2013. 119 p.
Dissertation (Master in Production Engineering) – Post-Graduation in Production Engineering. Federal Technology University - Paraná. Ponta Grossa, 2013.
The main objective of this work is to analyse how Nonaka and Takeuchi‟s Theory of organizational knowledge creation (1997;2008) is related to writing a sustainability report under GRI regulations, in a big company of electrical power generation. The Theory previously mentioned was used as book reference, it is made up of different types of knowledge, ways of knowledge conversation, knowledge spiral, Ba – knowledge creation room, enabling conditions of organizational knowledge creation and five phases of organizational knowledge creation standard. Among the book reference taken in this paper is the five stages of sustainability report writing according to the Global Reporting Initiative (GRI). The survey was taken through three different ways, being two of them surveys with open questions and a questionnaire with questions following Likert guidelines. Based on the data collected and their analysis was possible to state that the business sustainability reporting in the company in focus goes through the creation, decoding and knowledge transference processes due to the use of explicit and tactic knowledge, in which The conversion method occurrence was identified as being connected with the knowledge creation room (Ba), sustained by specific enabling conditions, following the standard of five stages in organizational knowledge creation. Thus, the conclusion reached was that all aspects related to Organizational Knowledge Creation, elicited in the book reference, include the five stages (preparing, connecting, defining, monitoring and reporting) of business sustainability reporting according to the GRI guidelines. Keywords: Sustainability, Knowledge Management, Global Reporting Initiative.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Perfil de artigos contendo os temas GC e Sustentabilidade simultâneamente ....................................................................................................... 19
Figura 2 – Triple Botton Line ..................................................................................... 26
Figura 3 – Número de Relatórios GRI no Brasil e no mundo. ................................... 35
Figura 4 – As cinco fases de elaboração de um relatório GRI. ................................. 40
Figura 5 – Duas Dimensões da Criação do Conhecimento. ...................................... 45
Figura 6 – Espiral do Conhecimento. ........................................................................ 48
Figura 7 – Espiral da Criação do Conhecimento Organizacional. ............................. 49
Figura 8 – Relação de Ba aos Modos de Conversão do Conhecimento. .................. 51
Figura 9 – Modelo de 5 Fases do Processo de Criação do Conhecimento Organizacional. ......................................................................................................... 55
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Ocorrência de Conhecimento Tácito e Explícito na elaboração do relatório .................................................................................................................................. 68
Gráfico 2: Ocorrência de Criação, Codificação e Transferência de conhecimento na elaboração do relatório .............................................................................................. 70
Gráfico 3: Ocorrência dos modos de conversão de conhecimento na elaboração do relatório ..................................................................................................................... 72
Gráfico 4: Ocorrência dos espaços de criação de conhecimento na elaboração do relatório ..................................................................................................................... 75
Gráfico 5: Ocorrência das condições capacitadoras da criação do conhecimento organizacional na elaboração do relatório ................................................................. 79
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Conceitos de Estratégia Empresarial na visão de alguns autores. ......... 27
Quadro 2 – Características dos principais modelos de diretrizes em uso no Brasil. . 31
Quadro 3 – Categorias e Aspectos das Diretrizes GRI. ............................................ 37
Quadro 4 – Dois Tipos de Conhecimento.................................................................. 46
Quadro 5 – Visão conceitual. .................................................................................... 57
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Ocorrência de Conhecimento Tácito e Explícito em cada fase da elaboração do relatório .............................................................................................. 67
Tabela 2 – Ocorrência de Criação, Codificação e Transferência de conhecimento em cada fase da elaboração do relatório ........................................................................ 69
Tabela 3 – Ocorrência dos modos de conversão de conhecimento em cada fase da elaboração do relatório .............................................................................................. 72
Tabela 4 – Ocorrência dos espaços de criação de conhecimento em cada fase da elaboração do relatório .............................................................................................. 74
Tabela 5 – Ocorrência das condições capacitadoras da criação do conhecimento organizacional em cada fase da elaboração do relatório .......................................... 79
LISTA DE SIGLAS
BS – Balanço Social
CERES - Coalizão para Economias Ambientalmente Responsáveis
CMMAD - Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento
GC – Gestão do Conhecimento
GRI – Global Reporting Initiative
PNUMA - Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente
RSE – Responsabilidade Social Empresarial
TCCO – Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................ 13
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ....................................................................................... 13
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA ............................................................................... 15
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 15
1.3.1 Objetivo geral .................................................................................................... 15
1.3.2 Objetivos específicos ........................................................................................ 16
1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 16
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ........................................................................... 19
2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 22
2.1 SUSTENTABILIDADE ......................................................................................... 22
2.1.1 Considerações acerca de sustentabilidade e desenvolvimento sustentável ..... 22
2.1.2 Estratégia empresarial e desenvolvimento sustentável .................................... 26
2.1.3 Sustentabilidade nas empresas ........................................................................ 28
2.1.4 Criação de valor nas organizações através da sustentabilidade ...................... 33
2.1.5 Global Reporting Initiative ................................................................................. 35
2.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL ....................................... 40
2.3 TEORIA DA CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL .................. 43
2.3.1 Tipos de Conhecimento .................................................................................... 45
2.3.2 Modos de Conversão do Conhecimento ........................................................... 47
2.3.3 BA – Espaço de Criação do Conhecimento ...................................................... 50
2.3.4 Condições Capacitadoras da Criação do Conhecimento Organizacional ......... 52
2.3.5 Modelo de Cinco Fases do Processo de Criação do Conhecimento Organizacional .......................................................................................................... 53
2.4 VISÃO CONCEITUAL ......................................................................................... 56
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............................................................... 58
3.1 TIPO DE PESQUISA .......................................................................................... 58
3.2 ORGANIZAÇÃO PESQUISADA ......................................................................... 59
3.3 POPULAÇÃO PESQUISADA ............................................................................. 59
3.4 INSTRUMENTOS DE PESQUISA ...................................................................... 60
3.4.1 Questionário 1 ................................................................................................... 60
3.4.2 Questionário 2 ................................................................................................... 61
3.4.3 Questionário 3 ................................................................................................... 62
3.5 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE DOS DADOS ................................................ 63
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .................................................... 66
4.1 ANÁLISE DOS RESULTADOS DO QUESTIONÁRIO 1 ..................................... 66
4.1.1 Ocorrência de Conhecimento Tácito e Explícito ............................................... 66
4.1.2 Ocorrência da Criação, Codificação e Transferência de Conhecimento ........... 68
4.1.3 Ocorrência de Socialização, Externalização, Combinação e Internalização de Conhecimento ........................................................................................................... 70
4.1.4 Ocorrência de Originating Ba, Interacting Ba, Cyber Ba e Exercising Ba ......... 73
4.1.5 Ocorrência de Intenção, Autonomia, Flutuação e Caos Criativo, Redundância e Variedade de Requisitos ........................................................................................... 75
4.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS DO QUESTIONÁRIO 2 ..................................... 81
4.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS DO QUESTIONÁRIO 3 ..................................... 85
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 89
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 94
APÊNDICES ........................................................................................................... 103
13
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
A revolução industrial ocorrida a partir da segunda metade do século XVIII
aflorou no mundo um efetivo progresso em termos de produção de bens de
consumo em escala e vem contribuindo na promoção do bem estar e conforto das
pessoas. Por outro lado, esse progresso tecnológico trouxe consigo consequências
desfavoráveis ao meio ambiente. Ações humanas vêm interferindo no aquecimento
global e há previsões de escassez de diversos recursos naturais não renováveis.
Conforme Baptista (2010), a humanidade vem passando por diversas
transformações sociais, culturais, tecnológicas e políticas ao longo dos anos. Sua
idealização sobre o meio ambiente sofreu radicais mudanças nesses últimos
cinquenta anos. A forma como ocorre a interação com o ambiente que a cerca, da
qual faz parte e de onde retira tudo o que necessita para sobreviver também mudou.
Passou-se a entender que era necessário mudar sua relação com o meio ambiente.
Entretanto, ainda não há como mudar os padrões de consumo da sociedade, de
forma a racionalizar a utilização dos recursos naturais, para que se possa garantir a
existência desses bens que, cada vez vão se tornando mais escassos.
Silva (2003) discute a respeito das desigualdades entre os países ricos e
pobres, dado que os primeiros adquirem matérias-primas exploradas nos países
subdesenvolvidos com um baixíssimo custo e agregam valor a partir da tecnologia
aplicada pelos países industrializados, de modo que o conforto das nações ricas
seja sustentado pela depredação do meio ambiente das nações pobres, que perdem
seu patrimônio ambiental e ainda arcam com as consequências sociais e ambientais
de uma exploração que beneficia mais as nações ricas. O citado autor afirma que se
toda a população do globo tivesse o mesmo padrão de consumo das populações
dos países ricos, por volta de 1/5 da população mundial, seria necessário uma
biosfera seis vezes maior do que a do nosso planeta.
A respeito de mudanças climáticas, Daly e Farley (2004), afirmam que nosso
planeta está gradativamente se aquecendo devido à ação humana, principalmente a
relacionada de forma direta à produção econômica.
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De acordo com Da Silva (2011), uma prova cabal do aquecimento global seria
atravessar o Ártico por navios. Esta ação é hoje possível, pela primeira vez em
registro, devido ao derretimento do Círculo Polar Ártico a taxas ainda maiores que as
anteriormente previstas. As primeiras consequências do aquecimento global já
começaram a ser sentidas. No entanto, as piores consequências estão reservadas
para a segunda metade deste século.
Atualmente, a poluição do ar, das águas e do solo reflete um modo de vida
cada vez mais consumista e produtor de lixo. Esta reflexão tem levado diversos
pesquisadores deste assunto a se questionar sobre possíveis maneiras de se evitar
que o meio ambiente entre em colapso e que catástrofes climáticas venham a
ocorrer com maior frequência no planeta.
No cenário corporativo, as organizações empresariais, percebendo estas
mudanças, vêm planejando estratégias a fim de tornarem seus modelos de
desenvolvimento, na medida do possível, mais sustentáveis. As grandes
corporações começam a ter entendimento de que ações voltadas ao interesse social
e ambiental criam valor para as empresas e propiciam uma condição favorável em
termos de fidelização de clientes e retorno positivo de imagem.
Corroborando com essa ideia, Assaf Neto (2007), atesta que há de se
considerar a tendência crescente dos investidores em agregar à imagem da
empresa a responsabilidade socioambiental como foco das decisões corporativas.
As empresas estão adotando cada vez mais as melhores práticas sociais e
ambientais visando atender a seus valores éticos, e consequentemente usufruir das
vantagens financeiras que possam advir destas práticas.
Aparentemente, há uma explícita e crescente preocupação de várias
empresas, dos mais variados setores, em tornar visíveis conteúdos que relatem suas
ações socioambientais (MOURA; DIAS FILHO, 2009).
Deste cenário percebe-se então a necessidade de relato de ações e boas
práticas rumo à sustentabilidade. Ao elaborar um relatório de sustentabilidade, uma
empresa frequentemente identifica problemas e oportunidades em relação a agentes
reguladores, reputação das marcas, comunidades e entidades não-governamentais,
cadeias de fornecimento, além de redução de custos e de desperdícios, sendo
incluindo uma revisão de diversos processos adotados pela organização. Além
disso, a pressão do governo e da sociedade para que as empresas adotem políticas
“amigas do meio ambiente” tem feito com que a elaboração dos relatórios represente
15
vantagem competitiva, diante do surgimento de um grupo de consumidores,
caracterizados como green consumers, que procuram comprar somente produtos de
empresas reconhecidas por sua responsabilidade em relação ao meio ambiente
(GASPARINO; RIBEIRO, 2007).
O conceito de sustentabilidade empresarial será abordado com mais
profundidade no decorrer deste trabalho. Este estudo abordará relatórios de
sustentabilidade sob diretrizes da Global Reporting Initiative (GRI), uma organização
pioneira em padronizar a comunicação utilizada em relatórios de sustentabilidade,
sendo a mais utilizada no mundo.
Esta pesquisa traz uma reflexão sobre como a Teoria de Criação do
Conhecimento Organizacional de Nonaka e Takeuchi (1997; 2008) pode estar
relacionada com a elaboração de relatórios de sustentabilidade empresarial.
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA
Refletindo sobre a Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional de
Nonaka e Takeuchi e a elaboração de relatórios anuais de sustentabilidade
empresarial definiu-se o seguinte problema de pesquisa:
Como ocorre a criação, codificação e transferência de conhecimento durante
a elaboração de relatórios de sustentabilidade, sob as diretrizes da Global Reporting
Initiative, em uma grande empresa do setor de geração de energia elétrica?
Com a finalidade de responder a este problema de pesquisa foram traçados
os objetivos mencionados a seguir.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
Analisar como a Teoria de Criação do Conhecimento Organizacional de
Nonaka e Takeuchi (1997; 2008) está relacionada com a elaboração de um relatório
de sustentabilidade sob diretrizes da GRI, em uma grande empresa do setor de
geração de energia elétrica.
16
1.3.2 Objetivos específicos
a) Identificar os processos relacionados à gestão do conhecimento
(criação, codificação e transferência) utilizados durante a elaboração de um
relatório de sustentabilidade no período de um ano;
b) Estabelecer os modos de conversão do conhecimento durante as fases
de elaboração de um relatório de sustentabilidade;
c) Caracterizar os espaços de criação do conhecimento durante as fases
de elaboração de um relatório de sustentabilidade;
d) Mapear a existência das condições capacitadoras da criação,
codificação e transferência do conhecimento organizacional a partir da
elaboração do relatório;
e) Estabelecer a ocorrência do Modelo de Cinco Fases do Processo de
Criação do Conhecimento Organizacional na elaboração de relatórios de
sustentabilidade.
1.4 JUSTIFICATIVA
O período pós II Guerra Mundial trouxe consigo o despertar de uma nova era
em termos de industrialização. Os constantes avanços tecnológicos nos meios de
produção possibilitaram o desenvolvimento de uma economia de escala mais
eficiente e a criação de um mercado consumidor mais exigente. O ambiente de
trabalho também sofreu modificações. O trabalhador industrial tradicional que antes
empregava sua mão de obra em atividades que não exigiam um alto grau de
especialização foi substituído por outro que se mostra muito mais capacitado a
resolver problemas técnicos de maior complexidade. O surgimento da Era da
Informação despertou a consciência de que a busca pelo conhecimento possibilita o
desenvolvimento, dando alicerce às mais diversas inovações tecnológicas.
Com a transição do milênio, o novo paradigma tecno-econômico nos meios de
produção, a globalização da economia, a desregulação dos mercados internacionais
e as crescentes exigências por maior competitividade tanto em nível nacional,
quanto internacional, têm levado autores de diferentes áreas e escolas do
pensamento a definir que vive-se hoje na era do conhecimento. É notável a
17
incorporação de conhecimentos nos bens e serviços produzidos e comercializados
atualmente. Produziu-se mais conhecimento nos últimos 50 anos do que nos últimos
5000 anos anteriores. Problemas que, no início do século passado, levavam
décadas para serem solucionados, devido à sua alta complexidade, hoje com o
conhecimento, uso de tecnologia e redes de cooperação formais e não formais
podem ser resolvidos de maneira muito mais satisfatória e em menor tempo.
(GUIMARÃES, 2011)
Por outro lado, surge no mundo questões que preocupam diversas entidades
ambientalistas no que se refere ao aquecimento global e às catástrofes climáticas.
Tais questões vêm ganhando notoriedade nos meios de comunicação e
praticamente toda a população tem consciência dos efeitos negativos que as
organizações empresarias, na busca incessante pelo lucro, causam no planeta.
Como tentativa de adaptação a este cenário conturbado, as empresas,
percebendo as exigências das organizações defensoras do meio ambiente pela
criação de leis cada vez mais rigorosas, têm sido mobilizadas, quase sem escolha,
na direção de buscar alternativas que sejam menos agressivas aos recursos
naturais.
A preocupação com os impactos sociais, incluindo interações com
comunidades de entorno, extinção de oportunidades de emprego, saúde dos
trabalhadores, entre outros, também se faz presente e requer, da mesma forma,
esforços na busca por alternativas viáveis. A crise energética se consolida hoje
como sendo um desafio a ser enfrentado com novas tecnologias e fontes renováveis
menos agressoras ao meio ambiente. O conhecimento, desdobrado em inovações
tecnológicas, se mostra como a chave para a busca destas alternativas. Na época
atual, ao mesmo tempo em que se desenvolvem novos conhecimentos, cresce a
percepção da interdependência entre fenômenos sociais, ambientais e econômicos.
Assim, o potencial da criatividade humana, tanto do ponto de vista tecnológico,
quanto político e organizacional, pode levar à sustentabilidade, por meio de reformas
graduais e contínuas (SCHOMMER; ROCHA, 2007).
Em 1997 surge na Europa a GRI (Global Report Initiative). Uma organização
sem fins lucrativos com o objetivo de fornecer parâmetros a respeito da elaboração
de relatórios de sustentabilidade corporativa. O relatório de sustentabilidade é a
principal ferramenta de comunicação do desempenho social, ambiental e econômico
das organizações. Seu processo de elaboração contribui no engajamento das partes
18
interessadas da organização para a reflexão dos principais impactos, a definição dos
indicadores e a comunicação com os públicos de interesse. Atualmente a GRI, com
a terceira geração de diretrizes, está presente em mais de 70 países e se consolida
como sendo o conjunto de indicadores para elaboração de relatórios de
sustentabilidade mais utilizado no mundo.
Empresas dos mais diversos setores de atividades estão aderindo às
diretrizes da GRI para elaboração de relatórios de sustentabilidade. A publicação de
relatórios não garante a empresa nenhum tipo de certificação ou algo do tipo, no
entanto, a iniciativa em divulgar relatórios na forma de balanços socioambientais tem
sido bem vista no mundo corporativo e pode gerar valor para a organização.
Dois temas emergentes no campo da engenharia industrial ou engenharia de
produção têm sido a Gestão do Conhecimento Organizacional (GC) e a
Sustentabilidade Empresarial. É possível encontrar com facilidade esses temas
frequentemente como objetos de pesquisa em trabalhos acadêmicos. No entanto,
poucos são os trabalhos relacionando estas duas temáticas.
Um estudo realizado por Bolis et al (2012) nas bases de dados Science Direct
e Scopus confirma esta situação. A Figura 1 demonstra que apesar de serem
poucos os artigos científicos envolvendo concomitantemente os temas Gestão do
Conhecimento e Sustentabilidade este número tende a crescer. A linha em azul
mostra o total de artigos encontrados pelos pesquisadores, enquanto que a linha em
vermelho mostra apenas os artigos que restaram após uma filtragem. O filtro
utilizado consistiu em separar somente os artigos em que os temas GC e
Sustentabilidade estavam adequadamente sendo utilizados de acordo com a sua
real significância para a pesquisa proposta, ou seja, a Sustentabilidade relacionada
ao conceito de Triple Botton Line e a GC relacionada, não apenas como um tema
genérico, mas sim como uma disciplina que engloba uma série de estratégias e
práticas.
19
Figura 1 – Perfil de artigos contendo os temas GC e Sustentabilidade simultâneamente
Fonte: Adaptado de Bolis et al (2012).
Como exposto, dada a relativa escassez de trabalhos relacionando GC e
Sustentabilidade de forma concomitante, e a partir da visão de Bolis et al (2012),
percebe-se que há uma lacuna de estudos pouco esplorada nesta área específica.
Portanto, como uma forma de explorar e trazer novas reflexões sobre o assunto,
este trabalho propõe-se a analisar como a Teoria de Criação do Conhecimento
Organizacional de Nonaka e Takeuchi (1997) está relacionada elaboração de
relatórios de sustentabilidade empresarial.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este estudo está estruturado em cinco capítulos conforme segue:
Capítulo 1: Introdução - apresenta uma contextualização geral sobre os
temas criação do conhecimento organizacional e sustentabilidade empresarial, o
problema de pesquisa, objetivo geral, objetivos específicos, justificativa e a estrutura
do trabalho utilizados nesta pesquisa.
20
Capítulo 2: Referencial Teórico - apresenta a fundamentação teórica, no
qual são abordados conceitos e reflexões a respeito de sustentabilidade e
desenvolvimento sustentável, estratégia empresarial, sustentabilidade nas
empresas, criação de valor nas organizações através da sustentabilidade, Global
Reporting Initiative, gestão do conhecimento organizacional, teoria da criação do
conhecimento, tipos de conhecimento, modos de conversão do conhecimento,
espaços de criação do conhecimento, condições capacitadoras da criação do
conhecimento e modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento
organizacional.
Capítulo 3: Procedimentos Metodológicos - apresenta os procedimentos
metodológicos utilizados para contemplar os objetivos propostos, explicitando o tipo
pesquisa, a organização pesquisada, população e amostra, instrumentos de
pesquisa, procedimentos de coleta e análise dos dados.
Capítulo 4: Análise e Discussão dosResultados - apresenta os resultados
obtidos na coleta de dados e sua respectiva discussão.
Capítulo 5: Considerações Finais - apresenta as considerações finais e
sugestões para futuras pesquisas.
A seguir é apresentado um diagrama referente a estrutura deste trabalho:
21
22
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 SUSTENTABILIDADE
Este tópico fundamenta-se em apresentar conceitos e reflexões a respeito
de sustentabilidade no âmbito empresarial e a elaboração de relatórios anuais de
sustentabilidade sob diretrizes da GRI em sua terceira geração de indicadores.
2.1.1 Considerações acerca de sustentabilidade e desenvolvimento sustentável
No decorrer das últimas décadas, entre 1980 e 2010, muitos foram os
conceitos elaborados a respeito dos termos sustentabilidade e desenvolvimento
sustentável, apesar disso, até o momento não se tem uma definição precisa e
unificada que considere uma padronização destes termos. Vários autores
apresentam abordagens distintas, no entanto, percebe-se que, apesar de
dissonâncias, há uma evolução de pensamento no que se refere ao assunto
sustentabilidade. Dyllick e Hockerts (2002), em seu artigo trazem esta reflexão
afirmando que, apesar da discussão em torno de crescimento econômico e equidade
social já existir há mais de um século, o conceito de sustentabilidade vem se
desenvolvendo nas últimas décadas.
Conforme Aras e Crowther (2009), a sustentabilidade é um assunto
controverso, por ter significados diferentes para diferentes pessoas. Para alguns
representa um estado a ser mantido enquanto, para outros, representa a noção de
um processo sustentável de desenvolvimento. Quando se fala em sustentabilidade
empresarial as incertezas aumentam ainda mais, pois o adjetivo sustentável tem
sido há décadas, utilizado no ambiente de negócios com o sentido de continuidade e
aplicado a conceitos econômicos.
Como exemplo do uso do termo sustentável aplicado a conceitos
econômicos e dando a ideia de continuidade, tem-se o antigo conceito de lucro dado
pelo economista britânico, prêmio Nobel em 1972, John Richard Hicks (1942) como
sendo o máximo que uma nação, empresa ou pessoa pode gastar em determinado
período, chegando ao fim deste período com a possibilidade de gastar o mesmo, em
termos reais, no próximo período e nos que vierem a seguir. “Lucro é o consumo
23
máximo sustentável”. Nesta citação o termo sustentável se mostra, de certa forma,
fora de contexto do entendimento de sustentabilidade que se tem na atualidade.
Em outros exemplos, verifica-se o termo sustentável trazendo a ideia de algo
duradouro e perene. Barney (2002) associa o adjetivo sustentável à vantagem
competitiva. Segundo ele, uma vantagem competitiva sustentável é caracterizada
quando uma empresa formula uma estratégia de criação de valor a qual não é
implementada simultaneamente por concorrentes potenciais e que também não é
apta a ter seus benefícios duplicados pelas demais empresas. Rosenbloom (2002)
também faz esta associação. Para ele, a vantagem competitiva passa a ser
sustentável, ou seja, possuir aspecto de permanência, quando possui características
positivas que a torna de difícil imitação pelos concorrentes.
Quando se fala em desenvolvimento sustentável também surgem alguns
conceitos um pouco distintos. Para a Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e
Desenvolvimento (CMMAD, 1988) no Relatório Brundtland, o conceito de
Desenvolvimento Sustentável aparece como: “aquele que atende às necessidades
do presente sem comprometer a possibilidade das gerações futuras atenderem as
suas próprias necessidades”, além de considerar que deve ocorrer um processo de
reestruturação e reorganização, tomando-se como base seis dimensões: Científico-
Tecnológica, Sociocultural, Econômica, Político-Institucional, Ambiental e Espacial.
Sen (2000) vê o desenvolvimento sustentável como um processo de ampliação da
capacidade de realizar atividades livremente escolhidas e valorizadas, o que não é
consequência obrigatória do crescimento econômico.
Já segundo Sachs (2004), o desenvolvimento sustentável obedece ao duplo
compromisso de solidariedade com as gerações presentes e solidariedade com as
gerações futuras. Sua proposta é de um desenvolvimento socialmente includente,
sustentável ambientalmente e sustentado no tempo, permanente.
Estes exemplos confirmam a ideia de Quelhas e Silva (2006) ao declararem
que o conceito de Desenvolvimento Sustentável vem sendo aprimorado ao longo do
tempo, num processo contínuo de reavaliação da sociedade em relação ao
crescimento econômico e meio ambiente. Seus princípios devem corresponder aos
anseios da própria sociedade, refletindo seu contexto socioeconômico e cultural.
Canepa (2007) aprimora este conceito ao relatar que o desenvolvimento sustentável
caracteriza-se, portanto, não como um estado fixo de harmonia, mas sim como um
processo de mudanças, no qual se compatibiliza a exploração de recursos.
24
Pertinente ao relacionar “sustentável” com desenvolvimento sustentável,
mas com um enfoque diferenciado, Pearce (1997) afirma que existe um consenso
acerca de que “desenvolvimento sustentável” é o desenvolvimento que perdura,
enquanto que „sustentável‟ é alguma medida de bem-estar humano”.
Por outro viés, um contrassenso se verifica quando se tenta equiparar as
expressões “crescimento sustentável” e “desenvolvimento sustentável”. Daly (1990),
afirma que crescimento sustentável refere-se à expansão das dimensões físicas da
economia, enquanto que desenvolvimento sustentável relaciona-se com a melhoria
qualitativa de outros aspectos que não somente os econômicos, tais como as
questões ambiental e social.
Na visão de Fialho et al. (2008), sustentabilidade e desenvolvimento
interligam-se na expressão ideológica daquilo que possui continuação de tempo
para tempo. A sustentabilidade traz ideia do que é perene, isto é, inesgotável, de
algo que existe na atualidade e garantidor do futuro, ligado a questão ambiental,
preocupação com fontes dos recursos naturais, degradabilidade do meio ambiente
além do compromisso como processo socioeconômico.
O conceito de sustentabilidade, de uma forma geral, também tem sofrido
algumas alterações no decorrer do tempo com relação ao enfoque. O relatório
Brundtland trata de sustentabilidade como a garantia do atendimento das
necessidades das gerações futuras. Solow (1997) trata o termo como sendo a
garantia de um padrão de vida das gerações vindouras tão bom quanto o atual. Sen
(2000) analisa sob o prisma da garantia da liberdade de escolha em todos os
aspectos da vida, sejam eles: econômico, social, político, cultural e ambiental.
Fuentes (1993) afirma que a definição de sustentabilidade depende do
contexto em que o conceito é utilizado, mas a equidade na mesma geração e entre
gerações é a sua espinha dorsal. Não há como prever as opções disponíveis para
as futuras gerações, assim como as escolhas que elas farão, mas há um
compromisso entre as necessidades de hoje e as opções no futuro.
Buscando generalizar o conceito de sustentabilidade, Sachs (1993), defende
a ideia de que a sustentabilidade é composta de cinco dimensões com diferentes
objetivos que devem ser levadas em consideração simultaneamente. Neste modelo
são contempladas as seguintes dimensões:
- Social: com objetivo de alcançar equidade na distribuição de renda para os
habitantes do planeta;
25
- Ambiental: objetivando utilizar os recursos naturais que são renováveis e
limitar o uso dos recursos não-renováveis;
- Econômica: com objetivo de reduzir os custos sociais e ambientais na
busca da prosperidade financeira;
- Espacial: objetivando atingir uma configuração de equilíbrio entre as
populações rurais e urbanas;
- Cultural: com objetivo de garantir a continuidade das tradições e a
pluralidade dos povos.
Cabe ressaltar que embora vários autores evidenciem que a
sustentabilidade apresenta diferentes dimensões e/ou aspectos, Daly e Goodland
(1996) consideram que existem três diferentes tipos de sustentabilidade que se
complementam: sustentabilidade social, sustentabilidade ambiental e
sustentabilidade econômica. Tais autores recomendam que cada tipo deve ser
tratado de forma multidisciplinar sob a supervisão de profissionais especialistas em
cada uma dessas áreas.
Conforme Bellen (2004, p. 73), “sustentabilidade requer um padrão de vida
dentro dos limites impostos pela natureza”. Com uma conotação um pouco diversa,
Tóth (2005), entende a sustentabilidade como abrangendo também os valores da
transparência, ética, comunicação e as boas práticas de Governança Corporativa,
resultando em um diferencial focado no Desenvolvimento Sustentável e no
compromisso com as gerações futuras.
Inspirado no modelo de Sachs (1993) surge o conceito de Triple Botton Line,
difundido por Elkington (1997), trazendo uma nova visão sobre o que vem a ser
sustentabilidade. Segundo o autor, a sustentabilidade, no contexto organizacional, é
composta de três aspectos (ambiental, econômico e social) que devem ser
observados sempre em conjunto, dando forma a um tripé, que caso não se mostre
equilibrado, não há sustentabilidade corporativa. Para Elkington, o aspecto
ambiental englobaria a dimensão espacial definida por Sachs, enquanto que o
aspecto social abrange a dimensão cultural. Este trabalho, sempre que se referir à
sustentabilidade, terá como referência o pensamento de Elkington e o conceito de
Triple Botton Line . A Figura 2 a seguir demonstra as três dimensões da
sustentabilidade, no contexto organizacional, segundo a descrição de Elkington
(1997).
26
Figura 2 – Triple Botton Line
Fonte: Adaptado de Elkington (1997).
Na consecução deste trabalho o adjetivo sustentável terá relação com
sustentabilidade corporativa e os termos sustentabilidade e desenvolvimento
sustentável serão utilizados como complementares, tomando como princípio que o
desenvolvimento sustentável seja o conjunto de ações que possibilite a um
empreendimento alcançar a sustentabilidade.
2.1.2 Estratégia empresarial e desenvolvimento sustentável
Conforme Magretta (2012), sob o cenário dinâmico em que as organizações
estão inseridas, surge a constante necessidade de adaptação. Por vezes o ambiente
se mostra favorável a investimentos e oportunidades de negócios, por vezes o
ambiente se mostra hostil e ameaçador. Neste contexto as empresas, para
sobreviver e continuarem existindo, precisam ter estratégias bem formuladas a ponto
de alcançarem vantagens competitivas que as propiciem contornar as dificuldades
vindouras.
Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) afirmam que um empreendimento obtém
uma vantagem competitiva quando da implantação de uma estratégia consegue criar
algum tipo de valor.
27
Inúmeras são as literaturas que tratam do termo estratégia no contexto
empresarial. Nas escolas de administração, com o advento do pensamento
estratégico nos anos 60, até os dias de hoje, muitas foram as definições a respeito
de estratégia. O Quadro 1 a seguir mostra a visão de alguns autores sobre o
conceito de estratégia empresarial:
CHANDLER, 1962, p.13
- “É a determinação de metas básicas a longo prazo e dos objetivos de uma empresa e
adoção das linhas de ação e aplicação dos recursos necessários para alcançar metas”.
SIMON, 1971, p.79 - “É o conjunto de decisões que determinam o comportamento a ser exigido em determinado
período de tempo”.
RUMELT, 1974, p.28 - “Manutenção do sistema empresarial em
funcionamento, de forma vantajosa”.
STEINER, 1979, p.5 - “Futuridade das decisões correntes”.
MINTZBERG, 1983 p.9
- “Forma de pensar o futuro, integrada no processo decisório, com base em um
procedimento formalizado e articulador de resultados em uma programação”.
PORTER, 1985 p.21 - “Busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria ou setor”.
ANSOFF, 1990 p. 93 - “Regras e diretrizes para a decisão, que orientam o processo de uma empresa”.
STONER E FREEMAN, 1995 p. 141 - “Programa amplo para definir e alcançar as
metas de uma empresa; resposta de uma empresa ao seu ambiente do tempo”.
OLIVEIRA, 2002 p. 5 - “Um caminho, ou maneira, ou ação
estabelecida e adequada para alcançar os resultados da empresa”.
BARNEY E HERSTERLY, 2007, p. 5 - “Teoria de como obter vantagens
competitivas”.
HITT, IRELAND E HOSKISSON, 2008 p.4
- “Conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações definido para explorar competências essenciais e obter vantagem
competitiva”.
CAVALCANTI, 2008 p. 31
- “Uma oportunidade, e é implementada a partir da visão da liderança, sobre o mercado e da aprendizagem acumulada pela empresa
ao longo de sua existência”.
WERBACH, 2010 p.9 - “Sobreviver e prosperar ao seguir
tendências emergentes na sociedade, na tecnologia e nos recursos naturais”.
Quadro 1 – Conceitos de Estratégia Empresarial na visão de alguns autores.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Como exposto, o conceito de estratégia no transcorrer dos anos não se
afastou da ideia de ser algo que possa proporcionar a conquista de vantagem
competitiva e da ideia de preocupação com o futuro. No que se refere a preocupar-
se com o futuro o conceito de estratégia se assemelha ao conceito de
28
desenvolvimento sustentável. Ambos incidem na formulação de ações que possam
gerar resultados positivos não somente de imediato, mas também a longo prazo.
Esta associação entre os termos estratégia e desenvolvimento sustentável
tem sido relatada por alguns autores. Elkington (1994) destaca que as empresas
devem adotar estratégias que lhes tragam benefícios e, ao mesmo tempo,
beneficiem seus clientes e o ambiente. O que ele denominou de “win-win-win
strategies”, onde há ganhos por parte da empresa, clientes e ambiente. Para Kluyver
e Pearce (2007) a formulação cuidadosa de estratégias deveria ir além das
oportunidades de negócios e capacidades imediatas de uma empresa, mas também
considerar a promoção da saúde global de seu ecossistema.
Fialho et al (2008) traz o enfoque da gestão da sustentabilidade na era do
conhecimento enfatizando a sustentabilidade como viabilizadora da própria raça
humana, não apenas como um diferencial competitivo das organizações e, sim,
como profundo requisito para a sobrevivência sistêmica do planeta.
Segundo Hubbard (2009), a introdução da sustentabilidade numa
organização implica em mudanças na estratégia empresarial, assim como no
sistema de avaliação de seu desempenho.
Para Werbach (2010), antes mesmo de uma organização realizar sua
análise situacional e planejar ações futuras, ela deve repensar e pôr a prova as suas
próprias convicções e implicações frente aos seus impactos econômicos, sociais e
ambientais. A adoção de estratégias sustentáveis bem definidas garante ao
empreendimento uma posição de destaque no mercado proporcionando o alcance
de vantagens competitivas sustentáveis. Nisto consiste o caminho para seu
desenvolvimento sustentável.
2.1.3 Sustentabilidade nas empresas
Com o início do século XXI, empresas dos mais variados setores têm sido
alvo de constantes exigências das organizações defensoras do meio ambiente. Não
obstante a isso, a legislação, tanto nacional, quanto internacional, cada vez mais
rigorosa, tem forçado as organizações a buscar alternativas que sejam menos
agressivas aos recursos naturais. A demanda por energia no setor industrial se
consolida como sendo um desafio a ser enfrentado com inovações tecnológicas e
fontes renováveis com menos impactos ao meio ambiente. A preocupação com os
29
impactos sociais, incluindo interações com comunidades de entorno, extinção de
ofertas de emprego, qualidade de vida dos trabalhadores, entre outros, também se
faz presente e requer, da mesma forma, esforços na busca por alternativas viáveis.
As questões ambientais e sociais antes tidas como custos, atendimento a
conformidades, concessão de licença de operações ou apenas prevenção de riscos,
passaram a ser vistas como criação de valor, inovação de incentivos, enfim,
vantagem competitiva (QUELHAS e MATOS, 2008).
Encontrar oportunidades de negócios, onde antes só se viam riscos e
desperdícios, tornou-se para as empresas a mola propulsora para o
desenvolvimento sustentável. Segundo Hart (2006), reconhecer a sustentabilidade
com um catalisador para o desenvolvimento de novos negócios será cada vez mais
importante para sobrevivência corporativa no século XXI. O autor ainda expõe que
assim como as empresas precisam ser bem sucedidas em várias frentes para criar
valor para os acionistas, devem também superar os desafios econômicos, sociais e
ambientais para atingir a sua sustentabilidade.
A sustentabilidade nas empresas vem se tornando algo cada vez mais
desejável pelos stakeholders, pois transmite uma sensação de eficiência operacional
e de governança ao empreendimento. Uma empresa sustentável, na visão de Scharf
(2004), seria aquela que atende a algumas exigências, entre as quais:
- Consegue manter sua viabilidade econômica num período de médio e
longo prazo;
- Opera dentro da lei, minimiza dependência de recursos esgotáveis e
impactos sobre recursos naturais;
- Desenvolve produtos e serviços para o que é percebível como um
benefício social ou ambiental;
- Estabelece uma relação de respeito com o seu grupo de stakeholders,
sendo transparente;
- Envolve-se com questões de ordem global como o aquecimento global.
Dyllick e Hockerts (2002) definem sustentabilidade corporativa como a
capacidade de atendimento das necessidades dos stakeholders atuais das
empresas, sem comprometer a capacidade de atender às necessidades dos
stakeholders futuros. Neste limiar, as empresas devem manter e aprimorar seus
capitais econômico, humano, social e ambiental, além de contribuir ativamente para
a sustentabilidade no campo político. Tais autores reforçam a importância das
30
empresas na tentativa de implementação de um desenvolvimento sustentável,
apresentando seis critérios a serem atendidos pelas empresas na busca da
sustentabilidade corporativa:
- A eco eficiência implica no uso eficiente do capital natural e é calculada
pelo valor econômico adicionado pela empresa, respeitando os limites do ambiente e
reduzindo os impactos ecológicos e a intensidade no uso dos recursos;
- A socioeficiência descreve a relação entre o valor econômico adicionado e
o impacto social da empresa, o qual pode ser positivo ou negativo. Ambos os
critérios estão relacionados com a dimensão econômica da sustentabilidade;
- A eco eficácia, que busca o alcance dos objetivos ecológicos,
independente da eficiência. Está relacionada com a dimensão ambiental;
- A suficiência, que pode parecer apenas uma escolha individual de
consumir menos, mas que implica também em responsabilidade por parte das
empresas no desenvolvimento de produtos e serviços adequados e nas ações de
propaganda e marketing. Também relacionada com a dimensão ambiental;
- A socioeficácia direciona a conduta da empresa para obter um impacto
social positivo absoluto, alcançando a dimensão social;
- A equidade ecológica com a distribuição justa de direitos de propriedade
sobre os recursos naturais e o uso equilibrado destes recursos. Também
relacionada com a dimensão social.
Para Hart e Milstein (2003), empresa sustentável é aquela que contribui para
o desenvolvimento sustentável global através da geração de benefícios econômicos,
ambientais e sociais. Os autores definem que existe uma lógica estratégica para a
busca do valor sustentável nas organizações e detalharam quatro conjuntos de
motivadores para a sustentabilidade global: a crescente industrialização e suas
consequências, a atuação de stakeholders da sociedade civil, as tecnologias
emergentes e o aumento da população, da pobreza e da desigualdade associados à
globalização.
Lemme (2010) afirma que embora não haja uma definição única ou
consensual para sustentabilidade corporativa, têm-se a ideia básica de que a
atividade das empresas desenvolve-se em um contexto socioambiental que
condiciona a qualidade e a disponibilidade de dois tipos fundamentais de capital, o
natural e o humano. Dado este pressuposto, para que as empresas possam se
31
sustentar no longo prazo é necessário que elas preservem e desenvolvam estas
duas formas de capital, em equilíbrio com os capitais industrial e financeiro.
Buscando-se uma forma de relatar ações empresariais em direção ao
desenvolvimento sustentável, alguns modelos de diretrizes para formulação de
relatórios foram criados. Os principais, em uso no Brasil, são os seguintes:
- IBASE – Instituto Brasileiro de Analises Sociais e Econômias;
- Instituto ETHOS – Balanço Social;
- Global Reporting Initiative (GRI).
O Quadro 2 a seguir apresenta as principais características de cada um
destes modelos:
MODELO CARACTERÍSTICAS
Ibase
Em forma de planilha, reúne informações sobre folha de pagamentos, os gastos com encargos sociais de funcionários e a participação nos lucros. Detalha as despesas com controle ambiental e os investimentos sociais externos nas diversas áreas – educação, cultura, saúde etc.
Instituto Ethos
Baseado em um relato detalhado dos princípios e das ações da organização, este guia incorpora os indicadores Ethos de Responsabilidade Social e a planilha proposta pelo Ibase, sugerindo o detalhamento maior do contexto das tomadas de decisão em relação aos problemas encontrados e aos resultados obtidos.
Relatório de Sustentabilidade
da Global Reporting
Iniciative (GRI)
Considerado o mais completo conta com princípios para a definição adequada do conteúdo do relatório, indicadores de desempenho e protocolos técnicos com metodologias de compilação, fontes de referencias etc. Considerando o padrão internacional de relatórios de sustentabilidade.
Quadro 2 – Características dos principais modelos de diretrizes em uso no Brasil.
Fonte: Instituto Ethos (2011).
Os dois primeiros modelos, Ibase e Ethos, foram criados no Brasil e
recebem frequentemente a denominação de Balanços Sociais. Já o modelo GRI
comumente é chamado de Relatório de Sustentabilidade Empresarial e teve sua
origem na Holanda sendo hoje mundialmente utilizado.
A respeito destas nomenclaturas é conveniente afirmar que certos autores
não fazem uma distinção. Como é o caso de Silva et al (2012), ao afirmar que o
Balanço Social também é conhecido como: Relatório de Sustentabilidade
Empresarial, Balanço Social Corporativo, Relatório Social e Relatório Social-
Ambiental, dentre outros. Este instrumento tem por objetivo designar os materiais
informativos sobre a situação da empresa em relação a questões sociais e
ambientais.
32
Ashley (2007), também entende desta forma e acrescenta que uma das
questões centrais no âmbito dos debates relativos à responsabilidade social
empresarial refere-se aos instrumentos das empresas para planejar, implantar,
avaliar e comunicar ações e programas que contribuam para o avanço de suas
práticas sociais. Segundo a autora, um desses instrumentos é o balanço social,
denominado também de relatório de sustentabilidade, balanço social e ambiental,
relatório sócio ambiental, ou ainda, relatório de responsabilidade social, entre outros
possíveis títulos que o documento ganhou no país.
No Brasil, os Balanços Sociais tiveram origem na Contabilidade e eram uma
extensão voluntária de publicações financeiras obrigatórias por lei. Desta forma, o
Balanço Social da Nitrofértil, empresa estatal situada na Bahia, que foi realizado em
1984, é considerado o primeiro documento brasileiro do gênero, que carrega o nome
de Balanço Social. No mesmo período, estava sendo realizado o BS do Sistema
Telebras, publicado em meados da década de 80. O BS do Banespa, realizado em
1992, compõe a lista das empresas precursoras em BS no Brasil (TORRES, 2012).
A publicação de Balanços Sociais no Brasil ainda não é obrigatória e existem
impasses para que isso aconteça, o que acarreta fortes discussões. A maior
polêmica envolvida consiste na obrigatoriedade de elaboração e publicação, tendo
em vista que para alguns casos há o receio de que a relação custo versus benefício
não seja satisfatória, portanto, o gasto para tornar público este demonstrativo torne-
se maior que a compensação futura. Além disso, ao publicar este relatório pode
ocorrer o repasse de informações consideradas estratégicas aos concorrentes.
(TINOCO, 2001).
Um dos objetivos do Balanço Social é informar de forma mais transparente
possível, as informações econômicas e sociais e o do desempenho das entidades,
aos mais diferenciados usuários da contabilidade. Ou seja, é um instrumento de
gestão estratégica, pois demonstra os investimentos realizados em benefício de
seus colaboradores, da comunidade e de como é feita a distribuição da riqueza
gerada (SILVA et al, 2012). Para Kraemer e Tinoco (2008) há o entendimento de
Balanço Social como um instrumento de gestão e de informação que visa evidenciar
de forma mais transparente possível, informações contábeis, econômicas,
ambientais e sociais, do desempenho das entidades, aos mais diferenciados
usuários.
33
Conforme Doane (2004), Os BS têm o intuito de informar, através da
publicação, as atividades das empresas que utilizam práticas sociais e
ambientais. Muitas destas empresas produzem e publicam estes relatórios com
formato próprio e particular, visto que a publicação de BS no Brasil não é
exigida por lei. Os BS possibilitam o diálogo com a sociedade, constituem
também uma ferramenta que os gestores utilizam para a prática e comunicação da
RSE.
O primeiro Relatório de Sustentabilidade Empresarial publicado no Brasil sob
diretrizes da GRI foi o da Natura S/A em 2000. Desde então, várias empresas
brasileiras vem adotando estas diretrizes para a elaboração de seus relatórios
anuais de sustentabilidade.
2.1.4 Criação de valor nas organizações através da sustentabilidade
A criação de valor obtida através de ações rumo à sustentabilidade tem sido
fonte de investigação de diversos autores. No entanto, Lemme (2010) relata que
existem três grandes obstáculos quando se buscam evidências da relação entre
sustentabilidade e desempenho empresarial:
- A dificuldade de estimar desempenho socioambiental de maneira objetiva e
generalizável, para diferentes setores de atividade e regiões geográficas, de forma a
relacioná-lo com desempenho financeiro, cujas métricas são mais claramente
estabelecidas;
- A ausência de um conjunto padronizado de informações divulgado pelas
empresas, voltado para a inserção dos aspectos socioambientais na estratégia e nas
operações, que permitisse análise de evolução no tempo e comparação entre
empresas e setores. Algumas iniciativas de padronização vêm ajudando nesse
aspecto, no entanto, sua adoção pelas empresas ainda é limitada.
- O problema do tratamento estatístico dos dados conhecido como
“causalidade reversa”, revelando que muitos estudos tiveram dificuldade de
identificar a direção da relação de causalidade, ou seja, se as empresas conseguem
bons resultados financeiros como decorrência de iniciativas sustentáveis porque
dispõe de recursos excedentes, em função de bom desempenho financeiro derivado
de outros fatores. A isso, juntou-se a hipótese do “círculo virtuoso”, ou seja, uma
34
sequência de efeitos recíprocos entre desempenho socioambiental e desempenho
financeiro.
Neste mesmo artigo, Lemme (2010), relata que após uma análise minuciosa
do estudo de alguns autores1, que se propuseram a estudar as relações entre
sustentabilidade e desempenho organizacional, conclui que grande parte dos
estudos sobre esta temática considera que os valores de mercado das empresas
estudadas elevam-se com a incidência de eventos socioambientais positivos, porém
em menor escala, se comparado com as quedas no valor de mercado na ocorrência
de eventos socioambientais negativos. Salienta ainda que devido aos estudos não
se basearem numa métrica única e a diversidade de leis entre países diferentes,
torna-se difícil estabelecer uma comparação.
Dando sequência ao estudo, Lemme (2010) evidencia que um dos desafios
em se conduzir as organizações no sentido da sustentabilidade é justamente
identificar a relação entre sustentabilidade corporativa e desempenho
organizacional, no entanto, ele apresenta suscintamente quatro formas de se
estabelecer essa relação:
- Por meio do processo de inovação tecnológica. Uso de conhecimento e
tecnologia na otimização de recursos a fim de se reduzir custos e impactos
ambientais ao longo de toda a cadeia produtiva;
- Aumento de receitas decorrente da diferenciação dos produtos e de seu
posicionamento no mercado com apelo sustentável orientado a fidelizar clientes e
valorizar a reputação e imagem institucional;
- Gerenciamento de riscos operacionais no que diz respeito às questões
socioambientais;
- Acesso a fontes preferencias de financiamentos. As principais instituições
financeiras mundiais para financiamentos de longo prazo de projetos e empresas
seguem padrões claros de requisitos socioambientais.
1 Epstein e Wisner (2001); Epstein e Roy (2003); Muoghalu, Robinson e Glascok (1990); Lanoie e
Laplante (1994); Hamilton (1995); Klassen e Mclaughlin (1996); Feldmann, Ameer e Soyka (1996); Cohen, Fen e Konar (1997); Karpoff, Lott e Rankine (1999); Kreander, Gray, Power e Sinclair (2000); Dasgupta, Laplante e Mamingi (2001); Gupta e Goldar (2003); Steger (2004); Reed (2001); Knox, Maklan e French (2005); Ionescu-Somers, Salzmann e Steger (2005); Santaló e Kock (2006); Arx e Ziegler (2008); Wajnbern e Lemme (2009); Bruni e Costa (2009); Harper e Adams (1996); Lanoie, Laplante e Roy (1998); Jones e Rubin (1999); Jacob, Singhal e Subramanian (2008); Maron (2006); Salzmann, Steger e Ionescu-Somers (2005).
35
O tópico a seguir aborda sobre a Global Reporting Initiative (GRI) e suas
diretrizes para a elaboração de relatórios de sustentabilidade empresarial.
2.1.5 Global Reporting Initiative
Acompanhando a tendência de aumento na divulgação e uso de relatórios
sobre a sustentabilidade corporativa, é de grande importância a influência do
trabalho da GRI, instituição global independente que desenvolveu e continua
aprimorando uma estrutura mundialmente aceita para relatar o desempenho
sustentável de organizações. O figura 3 a seguir traz um panorama do crescimento
do número de empresas, no Brasil e no mundo, que aderiram às diretrizes da GRI,
na elaboração de relatórios de sustentabilidade empresarial.
Figura 3 – Número de Relatórios GRI no Brasil e no mundo.
Fonte: Rumo a Credibilidade 2010, pág. 11.
Fundada pela CERES (Coalizão para Economias Ambientalmente
Responsáveis), a GRI é um centro oficialmente colaborador do PNUMA (Programa
das Nações Unidas para o Meio Ambiente) e trabalha em cooperação com o Pacto
Global. Pode-se afirmar hoje que a GRI fornece o padrão internacionalmente aceito
para os relatórios de sustentabilidade, com base no conceito dos três pilares da
sustentabilidade (Triple Botton Line).
36
A GRI publica diretrizes de orientação para a confecção de um relatório
padronizado, composto de indicadores qualitativos e quantitativos, que complementa
os relatórios financeiros (IFRS, USGAAP, Lei das SAs) por trazer credibilidade e
precisão às informações não financeiras.
A confecção e divulgação de relatórios de sustentabilidade objetiva
apresentar aos stakeholders da empresa o desempenho organizacional diante da
sustentabilidade ou desenvolvimento sustentável (GLOBAL REPORTING
INITIATIVE, 2006).
A GRI elaborou um conjunto de diretrizes para servir de guia para
elaboração de relatório de sustentabilidade. Consistem num conjunto de princípios
para a definição do conteúdo do relatório e a garantia da qualidade das informações
relatadas.
Incluem também o conteúdo do relatório, composto de indicadores de
desempenho e outros itens de divulgação, além de orientações sobre temas
técnicos específicos relativos à elaboração do relatório.
De acordo com esta diretriz GRI, um relatório de sustentabilidade divulga os
resultados obtidos dentro do período relatado, no contexto dos compromissos, da
estratégia e da forma de gestão da organização, e tem como propósitos:
- Ser padrão de referência (benchmarking) e avaliação do desempenho de
sustentabilidade com respeito a leis, normas, códigos, padrões de desempenho e
iniciativas voluntárias;
- Demonstrar como a organização é influenciada por expectativas de
desenvolvimento sustentável;
- Comparar o desempenho dentro da organização e entre organizações
diferentes ao longo do tempo.
A visão da GRI é que os relatórios de desempenho econômico, ambiental e
social elaborados por todas as organizações sejam tão simples e rotineiros ao ponto
de serem comparados com relatórios financeiros e se tornarem instrumentos de
tomada de decisão estratégica para as organizações.
Um relatório de sustentabilidade seguindo as diretrizes da GRI é composto
por três categorias, com aspectos e indicadores correlatos. A Figura 3 apresenta
como é esta composição de categorias, assim como os seus respectivos aspectos:
37
CATEGORIAS ASPECTOS
ECONÔMICO - Desempenho Econômico
- Presença no Mercado - Impactos Econômicos Diretos
AMBIENTAL
- Materiais - Energia - Água
- Biodiversidade - Emissões, Efluentes e Resíduos
- Produtos e Serviços - Conformidade
- Transporte - Geral
SOCIAL
Práticas Trabalhistas: - Emprego
- Relação entre os Trabalhadores e a Governança - Saúde e Segurança no Trabalho
- Treinamento e Educação - Diversidade e Igualdade de Oportunidades
Direitos Humanos:
- Práticas de Investimento e Processos de Compra - Não-Discriminação
- Liberdade de Associação e Negociação Coletiva - Trabalho Infantil
- Trabalho Forçado ou Análogo ao Escravo - Práticas de Segurança
- Diretos Indígenas
Sociedade: - Comunidade - Corrupção
- Políticas Públicas - Concorrência Desleal
- Conformidade
Responsabilidade pelo Produto: - Saúde e Segurança do Cliente
- Rotulagem de Produtos e Serviços - Comunicações de Marketing
- Privacidade do Cliente - Conformidade
Quadro 3 – Categorias e Aspectos das Diretrizes GRI. Fonte: Adaptado de Ciclo Preparatório para Elaboração de Relatórios de Sustentabilidade da GRI, 2007.
As organizações que adotam o modelo de relatório GRI selecionam dentro
das três categorias e dos aspectos correlatos, quais indicadores a empresa tem
interesse em adotar. Esta seleção de indicadores ocorre através de um teste de
materialidade.
O princípio da materialidade consiste num método para determinar quais
indicadores devem ser relatados no relatório, através de reuniões, assembleias,
audiências públicas com os stakeholders e tornarem-se em seguida, o foco
organizacional em matéria de gerenciamento, medição e relato. É a priorização dos
38
indicadores de sustentabilidade por parte dos gestores da empresa, em detrimento
de sua condição enquanto empresa, do seu grupo de stakeholders e do setor em
que atuam.
O primeiro conjunto de diretrizes para elaboração de relatórios de
sustentabilidade surgiu como Rascunho Público em 1999. Depois de testes e
comentários públicos, em junho de 2000, a GRI apresentou as novas Diretrizes,
ainda como parte de um processo de revisão que continuou pelos dois anos
seguintes, beneficiando-se das contribuições de stakeholders de todo o mundo. Sob
a premissa de aprimoramento contínuo, a última versão das Diretrizes (G3) foi
lançada em 2006. (GLOBAL REPORTING INITIATIVE, 2006).
Atualmente, o conjunto de diretrizes para elaboração de relatórios de
sustentabilidade apresenta-se em sua terceira geração de indicadores buscando
aprimoramentos em direção à quarta geração, e, desde o princípio, a estrutura de
relatórios de sustentabilidade da GRI como um todo foi criada por meio de um
processo participativo internacional envolvendo centenas de indivíduos e
organizações.
Esse processo, chamado “processo multistakeholder”, é utilizado para
produzir as Diretrizes de Sustentabilidade da GRI, os Protocolos de Indicadores e os
Suplementos Setoriais. Nesse processo, todos os participantes são consultados e os
documentos finais têm que ser aprovados por um processo de busca de consenso.
Essa é a característica principal da Estrutura de Relatórios de Sustentabilidade da
GRI: ela é o resultado de uma extensa consulta. (GLOBAL REPORTING
INITIATIVE, 2012).
O processo de elaboração de relatórios da GRI é um processo em que a
organização:
- Passa a compreender os impactos econômicos, sociais e ambientais de
suas atividades;
- Estabelece um diálogo com seus stakeholders sobre esses impactos;
- Define quais são os aspectos e indicadores mais importantes para refletir,
suas contribuições econômicas, ambientais e sociais;
- Define metas;
- Monitora (ou se prepara para monitorar) seus resultados;
- Comunica todas essas fases.
39
Para orientar as organizações ao longo desta execução, o processo de
elaboração de relatórios da GRI é apresentado em cinco fases:
1. Prepare: Essa fase visa promover uma discussão interna, principalmente em
nível gerencial, para identificar os impactos econômicos, ambientais e sociais
positivos e negativos mais evidentes.
2. Conecte-se: Essa é uma parte vital do processo, que envolve a busca da
contribuição dos stakeholders sobre quais aspectos devem ser incluídos no
relatório final. Os depoimentos inclusos na Parte 3 demonstram como as
empresas valorizam essa fase.
3. Defina: A contribuição dos stakeholders na fase 2 confirmará se os aspectos
positivos e negativos identificados pela equipe de gestão na fase 1 são os
verdadeiramente importantes. Isso definirá o enfoque do relatório de modo
que os motivos para as escolhas deverão ficar claros.
4. Monitore: Essa é a fase de coleta dos dados que serão colocados no
relatório final. Os indicadores da GRI foram criados para ajudar as
organizações a saber o que monitorar. O processo multi stakeholder da GRI
também criou os “Princípios de Relatórios” para ajudar as organizações a
verificar seus processos de monitoramento e obter informações de alta
qualidade. Isso, por sua vez, ajudará as organizações a gerir e relatar melhor.
5. Relate: Os dados coletados na fase 4 serão apresentados no relatório final.
Entretanto, o processo não para aí. A fase final envolve não somente a
preparação e redação do relatório final, mas também decisões importantes
sobre as melhores formas de comunicar os resultados do relatório.
A Figura 4 ilustra as cinco fases de elaboração de um relatório de
sustentabilidade GRI:
40
Figura 4 – As cinco fases de elaboração de um relatório GRI. Fonte: Adaptado de Global Reporting Initiative (2007, p.15).
Este trabalho visa estudar como estas cinco fases interagem nos processos
de criação, codificação e transferência de conhecimento durante a elaboração de um
relatório de sustentabilidade empresarial sob diretrizes da GRI e como elas podem
estar relacionadas com a Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional de
Nonaka e Takeuchi (1997; 2008).
2.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
A Gestão do Conhecimento Organizacional compreende uma série de
estratégias e práticas utilizadas em uma organização para identificar, criar,
representar, distribuir e permitir a adoção de ideias e experiências. Estas ideias e
experiências compõem o conhecimento, seja ele incorporado em indivíduos ou
incorporado em processos ou práticas organizacionais.
Esforços de Gestão do Conhecimento Organizacional geralmente se
concentram em objetivos de como melhorar o desempenho; criar vantagem
competitiva; gerar inovação; promover a partilha de lições aprendidas; fortalecer a
integração e subsidiar a melhoria contínua da organização. Um dos principais focos
da GC consiste em identificar o conhecimento como um ativo estratégico e fomentar
o compartilhamento de conhecimento por toda a organização (SILVA, 2011).
41
É importante ressaltar que, o conhecimento pode conduzir a níveis
superiores no desenvolvimento e produção de bens e serviços. Nesse sentido, o
conhecimento organizacional pode ser o fundamento de uma vantagem competitiva
sustentável para a organização (DAVENPORT; PRUSAK, 1998), vantagem essa
compreendida como a obtenção de “desempenho superior” (MCGEE; PRUSAK,
1994, p. 26) de uma organização sobre suas demais concorrentes.
No entanto, a transferência de conhecimento dentro de uma organização
ocorre, existindo ou não o gerenciamento deste processo. O cotidiano das
organizações é permeado de transferências de conhecimento. “A transferência
espontânea e não estruturada do conhecimento é vital para o sucesso de uma
organização” (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p.108).
Entretanto, Davenport e Prusak (1998) afirmam que esta existência não
implica necessariamente no seu uso. Fatores como estrutura organizacional e de
recursos humanos são fundamentais para sua ocorrência. Além disto, o método
utilizado para transferir conhecimento deve ser compatível com a cultura
organizacional, pois determinados fatores culturais podem inibir esta transferência,
como: falta de confiança mútua, diferenças culturais, recompensas, capacidade de
absorção, entre outros.
No tocante à influência de uma estrutura organizacional adequada para a
GC, Nonaka et al. (2002) estimulam este debate citando, como exemplo, os espaços
físicos, os processos de trabalho, o relacionamento interpessoal e a tecnologia
adotada, como elementos que poderão facilitar o processo de criação de
conhecimento.
Birkinshaw et al. (2002), sinalizaram tal situação em uma pesquisa com 110
gerentes de unidades de pesquisa e desenvolvimento (P&D) observando que existe
uma estreita associação entre as dimensões do conhecimento e a estrutura
organizacional. Para esses autores, o conhecimento funciona como uma quinta
variável contingencial (conjuntamente com outras quatro contingências –
complexidade ambiental, estratégia organizacional, tecnologia e tamanho da
organização) que pressiona a adequação da estrutura organizacional. Assim, por
exemplo, para facilitar o processo de socialização de conhecimento tácito
(geralmente complexo e sistêmico) a estrutura organizacional deverá facilitar uma
intensa inter-relação face a face entre os indivíduos e entre os indivíduos e seu
contexto.
42
Não obstante à problemática em se criar uma estrutura adequada para o
bom funcionamento da GC, há outro fator, que quando não observado, pode
constituir um empecilho aos objetivos da Gestão do Conhecimento Organizacional.
Tal fator consiste na formação de uma cultura organizacional que seja propícia ao
compartilhamento de conhecimentos no âmbito interno da organização.
Costa e Gouvinhas (2005) citam a cultura organizacional como um dos três
alicerces que devem preparar uma empresa para as iniciativas e estratégias de
Gestão do Conhecimento. Os outros dois alicerces são: o mapeamento dos
processos, “pois uma empresa precisa conhecer como ela mesma funciona, ou seja,
como são realizadas suas operações, seus negócios e suas atividades” (p.2) e a
Tecnologia da Informação, que, pelo barateamento dos custos atuais, não mais
constitui uma dificuldade para implantar a GC.
Os mesmos autores salientam ainda que “ a mudança cultural é um pré-
requisito para a implantação da GC”. Uma mudança de cultura, entretanto, não deve
ser vista como “criação de uma nova cultura”. Para Schein (2000), não há como criar
uma nova cultura, mas estuda-la em sua profundidade, ampliando a compreensão
de seus valores para, depois, propor outros valores e novas ideias.
Este procedimento servirá como guia para a “evolução cultural”, que poderá
ocorrer caso se aceite e adote os novos comportamentos advindos dos valores
provenientes do processo de transformação organizacional, que, ainda segundo
Costa e Gouvinhas (2005, p.4), depende do tipo de cultura organizacional.
Tal processo pode ser longo e tortuoso. Pois a abertura cultural não está
inerente à maioria das pessoas. O processo de mudança para uma cultura de GC
vai muito além de abrir-se para um novo tipo de gestão; pois diz respeito a
transformar a organização como um todo. Para Candido e Junqueira (2006),
estabelecer uma cultura de GC significa não só atuar na superfície da organização,
mas reavaliar seus pressupostos e crenças, tidas como verdade, para isto as
organizações que se pretendem gestoras do conhecimento precisam, efetivamente,
apoiar-se em um quadro referencial que inclua tecnologia e pessoas, técnica e
comportamento humano.
43
2.3 TEORIA DA CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
Desde tempos remotos vários pensadores procuraram sistematizar teorias e
conceitos que fundamentassem o entendimento do que seria o conhecimento e suas
vertentes. A história da filosofia, desde a Grécia antiga, é permeada pela busca da
resposta do que seria o conhecimento (NONAKA E TAKEUCHI,1997). A seguir
expõem-se, na visão de alguns autores, conceitos a respeito de: dado, informação e
conhecimento.
Robbins (2000, p.22) afirma que os dados são como “fatos crus, não
analisados, como por exemplo, alguma lista de nome ou números”.
Já para Davenport e Prusak (1988, p.2) os dados são como “um conjunto de
fatos distintos e objetivos, relativos a eventos, ou seja, num contexto organizacional,
eles são utilitariamente descritos como registros estruturados de transações”.
Segundo os mesmos autores para os dados se transformarem em informação é
necessário os seguintes processos:
- Contextualização: sabe-se qual a finalidade dos dados coletados.
- Categorização: tornam-se conhecidas as unidades de análise ou os
componentes essenciais dos dados.
- Cálculo: os dados podem ser analisados matemática ou estatisticamente.
- Correção: os erros são eliminados dos dados.
- Condensação: os dados podem ser resumidos para uma forma mais
concisa.
Diferente dos dados, a informação tem por finalidade servir de matéria-prima
para gerar conhecimento (GREENWOOD apud SHIN; HOLDEN; SCHMIT, 2001,
p.336).
A informação tem por finalidade alterar o modo como o destinatário vê algo e
exercer algum impacto sobre seu julgamento e comportamento. (DAVENPORT e
PRUSAK,1988). Para a informação se transformar em conhecimento, Davenport e
Prusak (1988) sugerem os seguintes passos:
- Comparação: de que forma as informações relativas a essa situação se
comparam a outras situações conhecidas?
- Consequências: que implicações essas informações trazem para as
decisões e tomadas de ação:
44
- Conexões: quais relações desse novo conhecimento com o conhecimento
acumulado.
- Conversação: o que as outras pessoas pensam dessa informação.
Já o conhecimento é mais valioso e difícil de gerenciar (NONAKA E
TAKEUCHI, 1997). Tais autores acrescentam que o conhecimento encontra-se
diretamente ligado a crenças e compromissos, sendo função de uma atitude,
perspectiva ou intenção específica.
Davenport e Prusak (1988), complementam que o conhecimento é uma
mistura fluída de experiência condensada, valores, informação contextual e insight
experimentado, a qual proporciona uma estrutura para avaliação e incorporação de
novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos
conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em
documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas
organizacionais.
A Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional (TCCO), proposta
pelos professores e pesquisadores japoneses Nonaka e Takeuchi (1997), é tida
como a mais aceita e utilizada teoria sobre o processo de criação do conhecimento
organizacional (NONAKA; TOYAMA, 2003).
A criação do conhecimento organizacional é definida por Nonaka e Takeuchi
(1997), como a capacidade de uma empresa de criar novos conhecimentos, difundi-
lo na organização como um todo e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas. Os
mesmos autores afirmam que a criação do conhecimento organizacional começa no
indivíduo, passa para o grupo, amplia para a organização e por fim chega ao nível
Inter organizacional, possuindo duas dimensões, sendo uma epistemológica e outra
ontológica, conforme esquematizado por Nonaka e Takeuchi (1997, p.62) na Figura
5:
45
Figura 5 – Duas Dimensões da Criação do Conhecimento.
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p.62).
A interação entre o conhecimento tácito e explicito proporciona o surgimento
da espiral da criação do conhecimento, que ocorre “quando a interação entre o
conhecimento tácito e conhecimento explícito eleva-se dinamicamente de um nível
ontológico inferior até níveis mais altos” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.62).
A Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional da forma como foi
concebida, revisada e ampliada é formada pelos tipos de conhecimento (tácito e
explícito), modos de conversão do conhecimento, espiral do conhecimento, BA –
espaço de criação do conhecimento, condições capacitadoras da criação do
conhecimento organizacional e modelo de cinco fases do processo de criação do
conhecimento organizacional, apresentados a seguir.
2.3.1 Tipos de Conhecimento
Um importante aspecto da Teoria de Criação do Conhecimento
Organizacional diz respeito à diferenciação entre dois tipos de conhecimento. O
conhecimento tácito e o conhecimento explícito.
Conforme Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento tácito e explícito
possuem as seguintes características:
46
- Conhecimento Tácito – conhecimento pessoal incorporado à experiência
individual e difícil de ser formulado e comunicado, envolvendo fatores intangíveis,
como, crenças pessoais, perspectivas, sistema de valor, insights, intuições, emoções
e habilidades.
- Conhecimento Explícito – faz referência ao conhecimento que pode ser
transmitido através da linguagem formal e sistêmica, podendo ser manifestado por
meio de afirmações gramaticais, expressões matemáticas, manuais etc., sendo
facilmente transmitido, sistematizado e comunicado entre os indivíduos.
O conhecimento tácito é altamente pessoal e difícil de formalizar, o que
dificulta sua transmissão e compartilhamento. Palpites subjetivos, insights, intuições,
valores e emoções fazem parte desta categoria (NONAKA, 1991).
Por outro lado, o conhecimento explícito pode ser expresso em palavras e
números, sendo facilmente comunicado e compartilhado sob a forma de dados
brutos, fórmulas científicas, princípios universais, especificações e manuais. O
conhecimento explícito pode ser facilmente transmitido, formalmente e
sistematicamente entre indivíduos (NONAKA e KONNO, 1998).
Resumidamente, pode-se dizer que o conhecimento tácito é aquele que as
pessoas possuem, mas não está descrito em algum lugar, residindo apenas em
suas cabeças, enquanto que o conhecimento explícito é aquele que está registrado
de alguma forma, e assim disponível para as demais pessoas. (NONAKA;
TAKEUCHI, 1995). Algumas diferenças entre o conhecimento tácito e o
conhecimento explícito são expressas no Quadro 4 a seguir:
Conhecimento Tácito (Subjetivo) Conhecimento Explícito (Objetivo)
Conhecimento da experiência (corpo) Conhecimento da racionalidade (mente)
Conhecimento simultâneo (aqui e agora) Conhecimento sequencial (lá e então)
Conhecimento análogo (prática) Conhecimento digital (teoria)
Quadro 4 – Dois Tipos de Conhecimento. Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p.67).
Em suma, o conhecimento tácito refere-se ao conhecimento pessoal de difícil
entendimento e transmissão, enquanto que o conhecimento explícito pode ser
expresso em palavras e números, e ao contrário do tácito, se caracteriza pela
facilidade de entendimento e transmissão.
47
2.3.2 Modos de Conversão do Conhecimento
Cabe salientar que embora haja uma distinção entre os dois tipos de
conhecimento, Nonaka e Takeuchi (1997, p.67), partem do pressuposto que o
conhecimento tácito e o conhecimento explícito não são entidades totalmente
separadas, mas pelo contrário, mutuamente complementares. Os autores afirmam
que “o conhecimento humano é criado e expandido por meio da interação social
entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito”. Destas Interações entre os
dois tipos de conhecimento há a formação de quatro processos, conhecidos dentro
da Teoria de Criação do Conhecimento Organizacional como: Socialização,
Externalização, Combinação e Internalização. Conforme Nonaka e Takeuchi (1997)
estes processos foram batizados de Modos de Conversão do Conhecimento e são
explicitados a seguir:
- Socialização (conversão de conhecimento tácito em tácito): Nesse processo
o compartilhamento de experiências entre pessoas resulta na criação do
conhecimento tácito. Os modelos mentais e/ou habilidades técnicas compartilhadas
caracterizam como exemplos desse processo.
- Externalização (conversão de conhecimento tácito em explícito): É um
processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos. Este, pode
ser traduzido para explícito através do uso de palavras e/ou imagens, diálogo,
reflexão coletiva, metáforas, analogias, modelos e hipóteses.
- Combinação (conversão de conhecimento explícito em explícito): É um
processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimentos. A
combinação envolve analise de documentos, memorandos, redes de comunicação
computadorizadas, conversas ao telefone, banco de dados e etc.
- Internalização (conversão de conhecimento explícito em tácito): Está
intimamente relacionada ao “aprender fazendo”. Quando são internalizadas nas
bases do conhecimento tácito dos indivíduos sob a forma de modelos mentais ou
know-how técnico compartilhado, as experiências através da socialização,
externalização e combinação tornam-se ativos valiosos.
Estes modos de conversão do conhecimento também são conhecidos pela
sigla SECI, que são as iniciais de Socialização, Externalização, Combinação e
Internalização.
48
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), cada modo de conversão está associado
a um conhecimento específico:
- Socialização: conhecimento compartilhado;
- Externalização: conhecimento conceitual;
- Combinação: conhecimento sistêmico;
- Internalização: conhecimento operacional.
A interação destes conhecimentos específicos, criados em cada modo de
conversão, dão origem à Espiral do Conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). A
Figura 6 ilustra esta espiral, juntamente com os quatro modos de conversão do
conhecimento:
Figura 6 – Espiral do Conhecimento.
Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997, p.80).
Como a organização não pode criar conhecimento por si mesma, o
conhecimento dos indivíduos é a base da criação do conhecimento organizacional
(NONAKA; TAKEUCHI, 2008). A interação entre o conhecimento tácito e o
conhecimento explícito é amplificada através dos quatro modos de conversão do
conhecimento (NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2002) e cristalizado em níveis
ontológicos mais elevados (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). A espiral do conhecimento
fica maior na escala à medida que sobe nos níveis ontológicos.
49
Dessa forma, a criação do conhecimento na organização é um processo
dinâmico, em espiral, que inicia do nível individual e expande pelas comunidades de
interação que transcende os limites seccionais, departamentais, divisionais e
organizacionais (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). A Figura 7 faz alusão a esta espiral,
vista sob perfil, demonstrando que conforme ela aumenta no nível ontológico ela
também aumenta epistemologicamente.
Figura 7 – Espiral da Criação do Conhecimento Organizacional.
Fonte: Nonaka e Takeuchi (2008, p.70.)
Em Nonaka e Takeuchi (2008), observa-se que cada modo do processo SECI
aparece relacionada com diferentes entidades de criação do conhecimento, ou seja:
- Socialização: ocorre de indivíduo para indivíduo;
- Externalização: ocorre de indivíduo para grupo;
- Combinação: ocorre de grupo para organização;
- Internalização: ocorre de organização para indivíduo.
Percebe-se, portanto, que além do processo SECI demonstrar a associação
entre diferentes conhecimentos específicos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997), ele
também demonstra a combinação de diferentes entidades no processo de criação
do conhecimento (NONAKA ; TAKEUCHI, 2008).
50
2.3.3 BA – Espaço de Criação do Conhecimento
O conhecimento precisa de um contexto físico para ser criado. Como dito
anteriormente o processo de criação do conhecimento é necessariamente específico
ao contexto em termos de quem participa e como participa (NONAKA; TOYAMA;
KONNO, 2002), ou seja, específico ao contexto em termos de tempo, espaço e
relacionamento com outros (NONAKA; TOYAMA, 2008).
De acordo com Nonaka e Konno (1998), o percussor do conceito de Ba foi um
filósofo japonês chamado Kitaro Nishida, sendo posteriormente desenvolvido este
conceito por Shimizu.
Nonaka e Konno (1998) adaptaram o conceito à construção teórica de criação
do conhecimento organizacional, assim ba pode ser pensado como um espaço de
compartilhamento onde as relações emergem.
Trazendo o conceito de Ba para o contexto do modelo de criação de
conhecimento organizacional, Nonaka e Konno (1998) apontam que existem quatro
tipos de Ba característicos, sendo que cada um deles se relaciona diretamente com
os modos de conversão do conhecimento (socialização, externalização, combinação
e internalização). Desta maneira surgiram o Originating Ba, Interacting Ba, Cyber Ba
e o Exercising Ba.
- Originating Ba – corresponde ao espaço em que o conhecimento é
originado por meio da interação face a face em que os indivíduos compartilham
sentimentos, emoções, experiências vividas em termos de desenvolvimento
sustentável. Está relacionado com o modo de Socialização no processo SECI.
Segundo Nonaka e Konno (1998, p.43), “questões organizacionais intimamente
ligadas ao Originating Ba são a visão do conhecimento e a cultura”.
- Interacting Ba - funciona como uma plataforma para o processo de
externalização do conhecimento em que o conhecimento tácito é tornado explícito,
ou seja, o conhecimento tácito de práticas ecologicamente correta e
economicamente viáveis torna-se conhecimento explicito através de documentos,
cartilhas, etc. Relaciona-se ao modo de Externalização no processo SECI. Também
recebe a nominação de Dialoguing Ba.
- Cyber Ba - é definido como uma interação coletiva ou virtual e oferece um
contexto para a combinação de novo conhecimento explícito de práticas
ecologicamente corretas gerado às bases de conhecimento existentes a partir dos
51
indicadores de sustentabilidade. Nesta fase do processo as tecnologias de
informação, como redes on-line, groupware, etc., podem exercer um papel relevante
para a sistematização do conhecimento explícito gerado. No processo SECI está
relacionado com o modo de conversão Combinação. Pode ser chamado também de
Systemising Ba.
- Exercising Ba - é definido como o espaço e momento em que o
conhecimento que foi socializado, combinado e sistematizado é novamente
interpretado e internalizado pelo sistema cognitivo dos indivíduos. Neste tipo de Ba
ocorre a transformação de conhecimento explícito em conhecimento tácito, ou seja,
o conhecimento criado é internalizado em forma de novos conceitos, práticas e
comportamento ecologicamente correto, economicamente viável e socialmente justo.
Corresponde ao modo de internalização no processo SECI.
A Figura 8 ilustra a interação do Ba no contexto da criação do conhecimento
organizacional relacionada aos modos de conversão do conhecimento:
Figura 8 – Relação de Ba aos Modos de Conversão do Conhecimento.
Fonte: Adaptado de Nonaka e Konno (1998)
Segundo Nonaka, Toyama e Konno (2002), o Ba é a chave para criação,
compartilhamento e utilização do conhecimento, visto a energia, qualidade e espaço
que este contexto fornece no desenvolvimento das conversões individuais e
movimento ao longo da “espiral do conhecimento”.
52
Ba é definido como um contexto dinâmico em que o conhecimento é
compartilhado, criado e utilizado. De maneira geral, Ba pode ser conceitualizado
como espaço. Refere-se a um espaço que pode ser: físico (um escritório ou uma
biblioteca, por exemplo); virtual (e-mail, teleconferência, entre outros); mental (por
meio do compartilhamento de ideias e experiências); ou ainda, uma combinação de
todos estes (NONAKA e KONNO, 1998).
2.3.4 Condições Capacitadoras da Criação do Conhecimento Organizacional
Conforme Nonaka e Takeuchi (2008), para que ocorra a criação da espiral do
conhecimento a organização deve promover o contexto para a criação do
conhecimento organizacional, assim como a criação e o acúmulo de conhecimento
no nível individual. Para essa promoção são exigidas cinco condições no nível
organizacional, são elas: intenção, autonomia, flutuação e caos criativo, redundância
e variedade de requisitos.
Tais condições organizacionais são definidas da seguinte forma:
- Intenção: reside na formulação de uma estratégia e de um conceito de
visão “sobre o tipo de conhecimento que deve ser desenvolvido e a
operacionalização desse conhecimento em um sistema gerencial de implementação”
(Nonaka e Takeuchi, 1997, p. 83).
- Autonomia: a autonomia em nível individual e sob a forma de equipes
facilita a criação do conhecimento organizacional, além de aumentar “a possibilidade
de os indivíduos se auto motivarem para criar novos conhecimentos” (Nonaka e
Takeuchi, 1997, p. 85).
- Flutuação e caos criativo: a flutuação é a instabilidade organizacional que
ocorre eventualmente ou que é provocada propositalmente pela alta administração,
através de um “processo „contínuo‟ de questionamento e reconsideração de
premissas existentes por cada membro da organização” (Nonaka e Takeuchi, 1997,
p. 89). O caos surge naturalmente quando a organização atravessa um momento de
crise, como a perda de grandes fatias do mercado para a concorrência, por exemplo.
Torna-se criativo no momento em que é gerado intencionalmente visando a evitar
uma situação de acomodação organizacional.
- Redundância: corresponde “à existência de informações que transcendem
as exigências operacionais imediatas dos membros das organizações”, permitindo
53
que “os indivíduos invadam mutuamente suas fronteiras funcionais e ofereçam
recomendações ou forneçam novas informações de diferentes perspectivas”
(Nonaka e Takeuchi, 1997, p. 91-92).
- Variedade de requisitos: abrange a diversidade interna da organização, a
constante mutabilidade da estrutura organizacional, “que pode ser aprimorada
através da combinação de informações de uma forma diferente, flexível e rápida e
do acesso às informações em todos os níveis da organização” (Nonaka e Takeuchi,
1997, p. 94).
Uma maneira de lidar com a complexidade do ambiente consiste em
desenvolver uma estrutura plana e flexível que esteja interligada em uma rede de
informações. Além disso, outra forma de reagir rapidamente às flutuações
inesperadas no ambiente e manter a diversidade interna é realizar frequentemente
mudança na estrutura organizacional.
Assim, a rotação dos indivíduos dentro da organização permitirá que os
mesmos adquiram conhecimento multifuncional que os ajudará a enfrentar os
problemas e as inesperadas flutuações ambientais que, por ventura surgirem
(NONAKA; TAKEUCHI, 2001).
2.3.5 Modelo de Cinco Fases do Processo de Criação do Conhecimento Organizacional
Um modelo integrado de cinco fases do processo de criação do conhecimento
é proposto por Nonaka e Takeuchi (2008). Esse modelo integra os quatro modos de
conversão do conhecimento e as cinco condições de promoção da criação do
conhecimento organizacional. Além de incorporar a dimensão de tempo. As cinco
fases em conformidade com Nonaka e Takeuchi (1997) são:
- Compartilhamento do conhecimento tácito – relaciona-se com o modo de
socialização no processo SECI. Ocorre através de um campo no qual os indivíduos
interagem uns com os outros através de diálogos pessoais e compartilham
experiências, sincronizando seus ritmos corporais e mentais. O campo ideal é
representado por equipes auto organizadas, onde membros de vários
departamentos funcionais trabalham juntos para alcançar uma meta comum,
facilitando a criação do conhecimento organizacional através da variedade de
54
requisitos dos membros da equipe, que experimentam a redundância de
informações e compartilham suas interpretações da intenção organizacional.
- Criação de conceitos - corresponde à externalização, quando ocorre a
criação de conceitos a partir do uso de metáforas e analogias, sendo facilitada pelo
uso de múltiplos métodos de raciocínio como dedução, indução e abdução. Assim,
para criar conceitos, os membros da equipe precisam repensar fundamentalmente
as premissas existentes. A variedade de requisitos fornece diferentes ângulos e
perspectivas para análise. Além disso, a flutuação e o caos, internos e externos,
também ajudam a mudar fundamentalmente sua forma de pensar, enquanto a
redundância de informações permite que os membros da equipe compreendam a
linguagem figurativa melhor e cristalizem seu modelo mental compartilhado.
- Justificação de conceitos - envolve o processo de determinação de que os
conceitos recém-criados valem realmente a pena para a organização e a sociedade,
com o intuito de verificar se a intenção organizacional continua intacta e ter certeza
de que os conceitos que estão sendo gerados atendem às necessidades da
sociedade de forma mais ampla.
- Construção de um arquétipo - corresponde à transformação do conceito até
então criado e justificado em algo tangível ou concreto. Pode corresponder a um
protótipo ou novo produto. Como, nesse processo, os conceitos justificados, que são
explícitos, são transformados em arquétipos, que também são explícitos, essa fase é
semelhante à combinação.
- Difusão interativa do conhecimento - o novo conceito, que foi criado,
justificado e transformado em modelo, passa para um novo ciclo de criação de
conhecimento em um nível ontológico diferente, tanto dentro da organização quanto
entre organizações.
A Figura 9 apresenta um diagrama onde há a identificação do Modelo de
Cinco Fases do Processo de Criação do Conhecimento Organizacional:
55
Figura 9 – Modelo de 5 Fases do Processo de Criação do Conhecimento Organizacional.
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997)
O modelo mostrado na Figura 9 tem início com o compartilhamento do
conhecimento de cada indivíduo que precisa ser amplificado para toda a
organização. O segundo passo do modelo consiste na conversão do conhecimento
compartilhado em conhecimento explícito na forma de um novo conceito. A terceira
fase tem por objetivo justificar o novo conceito e determinar se realmente vale a
pena perseguir o novo conceito. Na quarta fase, se aprovados, os conceitos são
convertidos em um arquétipo, que pode assumir a forma de um protótipo no caso do
desenvolvimento de um produto "concreto" ou em um mecanismo operacional no
caso de inovações "abstratas". Finalmente, a última fase amplia o conhecimento
criado, por exemplo, em uma divisão, a outras divisões ou até a componentes
externos, constituindo a difusão interativa do conhecimento. (NONAKA e
TAKEUCHI, 1997)
56
2.4 VISÃO CONCEITUAL
O Quadro 5 a seguir detalha os conceitos descritos no referencial teórico e
que estão associados aos objetivos deste trabalho. A conceitualização das variáveis
proporcionou a elaboração do Questionário 1, adaptado de Souza (2008) e utilizado
nesta pesquisa.
TCCO Variável Conceitualização
Processos de Conhecimento
Criação
Processo que ocorre à medida que as organizações interagem com seus ambientes, ocorre a absorção de informações, que
são transformadas em conhecimento, os quais permitem ações pautadas numa combinação desse conhecimento com as
experiências, valores e regras internas (DAVENPORT, 1998).
Codificação
Processo que objetiva apresentar o conhecimento numa forma que o torne acessível àqueles que precisam dele,
transformando o conhecimento em código para torná-lo inteligível e o mais claro, portátil e organizado possível
(DAVENPORT, 1998).
Transferência Consiste na transmissão e absorção do conhecimento
(DAVENPORT, 1998).
Modos de
Conversão
Socialização Processo de compartilhamento de experiências (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997)
Externalização Processo de criação de conceitos novos e explícitos a partir do
conhecimento tácito (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Combinação Processo de sistematização de conceitos em um sistema de
conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997)
Internalização Processo de conversão do conhecimento explícito em tácito.
Ba – espaço de criação do conhecimento
Originating Ba Referem-se ao modo de conversão Socialização, pois são os locais onde a criação do conhecimento tem início (Nonaka;
Krogh; Voelpel, 2006).
Interacting Ba
Representam o modo de conversão Externalização, pois são os locais onde os indivíduos trabalham em pares, e seus diálogos, modelos mentais e habilidades são descritos,
analisados e convertidos em termos e conceitos comuns (NONAKA; KROGH; VOELPEL, 2006)
Cyber Ba
São espaços de interação no mundo virtual, melhor que no mundo físico. Servem para sistematizar e gerar conhecimento
explícito por meio da organização. Referem-se ao modo de conversão Combinação. Envolvem diversos indivíduos da
organização, utilizando tecnologias da informação e comunicação (NONAKA; KROGH; VOELPEL, 2006).
Exercising Ba
Prestam suporte ao modo de conversão Internalização do individuo, do conhecimento explícito. Focam o treinamento com instrutores e colegas, consistindo de exercícios repetitivos que
reforçam, exaustivamente, padrões de comportamento e estabelecem esses padrões (NONAKA; KROGH; VOELPEL,
2006).
Condições Capacitadoras da Criação do
Conhecimento
Organizacional
Intenção Representa a pretensão de uma organização por suas metas,
inserida dentro da estratégia organizacional, direciona a espiral do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Autonomia No intuito de permitir a ocorrência de oportunidades
inesperadas, os empregados devem possuir capacidade de agir com autonomia, conforme o contexto (NONAKA;
57
TAKEUCHI, 1997). É definido também como a possibilidade de ampliação da motivação dos indivíduos para formar novos
conhecimentos (NONAKA, 1994).
Flutuação e caos criativo
A flutuação ocorre quando um colapso é introduzido na organização. É a oportunidade para reconsiderações dos
pensamentos e perspectivas fundamentais. O caos pode ser gerado naturalmente ou intencionalmente (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997).
Redundância É a “superposição intencional de informações sobre atividades da empresa, responsabilidades da gerência e sobre a empresa
como um todo” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.91).
Variedade de Requisitos
Proporciona aos membros da organização, a capacidade de enfrentar muitas situações (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Quadro 5 – Visão conceitual. Fonte: Adaptado de Souza (2008)
Cada aspecto da Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional (TCCO)
contém um conjunto de variáveis a serem analisadas no decorrer da pesquisa. O
Quadro de variáveis (APÊNDICE 1) conceitua cada item, operacionalizando variável
por variável, além de descrever a(s) pergunta(s) elaborada(s) para sua verificação.
58
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Nesse capítulo apresentam-se os aspectos básicos da operacionalização
desta pesquisa, sua classificação, organização e população pesquisada, assim
como os instrumentos de pesquisa utilizados.
A classificação referente à descrição do tipo de pesquisa, população e
amostra, instrumentos de pesquisa e procedimentos de coleta e análise de dados é
a proposta no livro organizado por Cauchick Miguel (2010).
3.1 TIPO DE PESQUISA
Segundo Cauchick Miguel e Lee Ho (2010), as pesquisas observacionais são
um tipo específico de levantamento que envolvem coleta de dados qualitativos e
quantitativos de interesse, em indivíduos de um ou mais grupos, sem intervenção do
pesquisador (apenas observa-se). Quanto à forma de obtenção dos dados: elas
podem ser prospectivas (dados futuros), retrospectivas (dados passados) e
transversais (dados referentes a um período).
Para o estudo em questão a pesquisa classificou-se como observacional do
ponto de vista da coleta dos dados, pois não houve intervenção. Quanto à obtenção
dos dados caracterizou-se como transversal, haja vista que pautou-se em coletar
dados referentes a um determinado período. O período escolhido para a coleta dos
dados através do Questionário 1 foi referente ao último relatório de sustentabilidade
empresarial publicado, ou seja, 2011. Para os Questionários 2 e 3 caracterizou-se
como retrospectiva tendo em vista que o período de análise se estendeu ao
passado, desde 2003, quando a companhia elaborou o seu primeiro relatório.
Cauchick e Lee Ho (2010), classificam as pesquisas observacionais em
levantamentos populacionais e levantamentos amostrais. Desta forma, tendo em
vista que foram utilizados três questionários distintos, há de se considerar que houve
nesta pesquisa um levantamento populacional e dois levantamentos amostrais.
O Questionário 1 deste estudo ocorreu como sendo um levantamento
populacional ocasional pois toda a população foi pesquisada sem que houvesse a
preocupação de uma continuidade ou periodicidade preestabelecida.
59
Para os Questionários 2 e 3, de acordo com o plano amostral, classificou-se
como sendo um levantamento amostral, haja vista que apenas uma fração da
população foi pesquisada. O julgamento do pesquisador em ter escolhido quais
deveriam ser as características da fração da população que seria pesquisada
classificou este levantamento amostral em intencional.
Em suma, de acordo com o que descreve Cauchick Miguel (2010), esta
pesquisa pode ser caracterizada como um levantamento tipo survey, observacional
de levantamento populacional e amostral, de abordagem qualitativa e exploratória,
posto que este foi um estudo inicial a respeito dos processos de criação, codificação
e transferência de conhecimento no âmbito da elaboração de relatórios de
sustentabilidade. Caracterizou-se ainda por ser uma pesquisa de corte transversal,
pois a aplicação dos questionários foi efetuada levando-se em consideração um
momento específico, além de ser também retrospectiva, pois houve uma busca de
informação sobre acontecimentos passados.
3.2 ORGANIZAÇÃO PESQUISADA
A organização pesquisada foi uma companhia geradora de energia de grande
porte localizada na América do Sul. O departamento investigado foi a Assessoria de
Responsabilidade Social, especificamente uma subdivisão responsável pela
elaboração dos relatórios anuais de sustentabilidade da organização. A escolha
desta organização para esta pesquisa se deve ao fato dela possuir uma relativa
experiência em termos de publicação de balanços sociais, publicando-os com base
nos indicadores Ethos desde 2004 e com base nos indicadores GRI a partir de 2008.
3.3 POPULAÇÃO PESQUISADA
A Assessoria de Responsabilidade Social da organização pesquisada é o
departamento responsável pela elaboração dos relatórios anuais de sustentabilidade
da organização. A população desta pesquisa é composta pelos 5 funcionários que
acompanharam ou trabalham diretamente nas 5 fases da elaboração do último
relatório anual de sustentabilidade.
60
Para o Questionário 1, a amostra foi populacional, ou seja, todos os 5
componentes da equipe, incluindo o gestor, participaram.
No Questionário 2, a amostra foi do tipo não probabilística intencional, onde
apenas o gestor da equipe foi escolhido como respondente. Tal razão se deve ao
fato de ser ele o profissional responsável por gerir todo o processo de elaboração
dos relatórios, possuindo uma visão privilegiada de todas as etapas, além de deter
um conhecimento supostamente mais amplo com relação aos impactos que o
relatório infere na organização como um todo.
Para o Questionário 3, a amostra também foi do tipo não probabilística
intencional, neste caso foi escolhido o funcionário da equipe com maior tempo de
experiência na elaboração de relatórios de sustentabilidade da companhia
pesquisada.
3.4 INSTRUMENTOS DE PESQUISA
Para elaboração desta dissertação, como anteriormente citado foram
utilizados 3 (três) questionários. Na sequência têm-se, com mais detalhes, como foi
a operacionalização destes questionários.
3.4.1 Questionário 1
Richardson et al. (2007, p. 189) afirmam que a função de um questionário é
“descrever as características e medir determinadas variáveis de um grupo social”.
O Questionário 1, aplicado nesta pesquisa, foi composto de 46 perguntas
fechadas e sua elaboração embasada na revisão de literatura. Este questionário é
uma adaptação do utilizado por Souza (2008), assim como o Quadro de Variáveis
(APÊNDICE 1), onde estão relacionadas as variáveis elencadas no referencial
teórico, seus conceitos, sua operacionalização e as perguntas elaboradas, todas
correlacionadas diretamente ao objetivo geral e aos objetivos específicos desta
pesquisa.
A aplicação deste questionário aos envolvidos ocorreu através de e-mail.
Juntamente com o questionário foi enviado um breve tutorial com instruções sobre
seu preenchimento, também foi disponibilizado e-mail e telefone celular do
61
pesquisador para sanar qualquer tipo de dúvida que porventura pudesse ocorrer,
porém não houve, em nenhum momento, necessidade de intervenção.
Neste questionário 1 buscou-se obter, através de uma escala de Likert, de
zero a quatro, a frequência em que ocorreu, em cada etapa da elaboração do último
relatório de sustentabilidade publicado:
- A incorporação de conhecimentos tácitos e explícios (questões 1 e 2);
- A utilização dos processos relacionados à gestão do conhecimento tais
como: Criação, Codificação e Transferência (questões 3 a 8);
- Os modos de conversão do conhecimento: Socialização, Externalização,
Combinação e Internalização (questões 9 a 22);
- A existência das características dos espaços de criação do conhecimento:
Originating Ba, Interacting Ba, Cyber Ba e Exercising Ba (questões 23 a 32);
- A existência das condições capacitadoras: Intenção, Autonomia, Flutuação e
Caos Criativo, Redundância, Variedade de Requisitos (questões; 33 a 46).
3.4.2 Questionário 2
No Questionário 2 buscou-se evidenciar junto ao gestor da equipe que elabora o
relatório anual de sustentabilidade, elementos da criação do conhecimento
organizacional que pudessem, qualitativamente, demonstrar como o conhecimento
gerado a partir da elaboração do relatório pode ser útil na formulação de estratégias
e vantagens competitivas para a organização.
Diferente do Questionário 1, onde buscou-se informações relativas ao último
relatório publicado (2011), no Questionário 2 ampliou-se as questões para todos os
relatórios publicados anteriormente.
O Questionário 2 é composto por 4 questões abertas e foi respondido
unicamente pelo gestor da equipe. No APÊNDICE 2 pode-se encontrá-lo na íntegra.
A primeira questão foi justamente sobre o potencial de criação de conhecimento
novo e útil para a empresa a partir da elaboração de relatórios anuais de
sustentabilidade.
Na segunda questão abordou-se sobre situações em que houve criação de
conhecimento durante a elaboração de relatórios que foram utilizados para melhorar
significativamente algum processo produtivo na empresa.
62
A terceira questão se ateve a interrogar se a participação de stakeholders
externos à organização trouxe à tona algum problema socioambiental que antes era
desconhecido pela empresa.
Por fim, na questão 4, foi interrogado se houve, por parte da equipe que trabalha
na elaboração do relatório, propostas de criação de estratégias que possibilitassem
à empresa alcançar alguma vantagem competitiva.
O procedimento de coleta destes dados ocorreu de maneira semelhante ao
utilizado no Questionário 1. O gestor da equipe foi contactado via e-mail e se
prontificou a responder o questionário. Foi disponibilizado e-mail e telefone celular
do pesquisador para sanar qualquer tipo de dúvida que porventura pudesse ocorrer,
porém não houve, em nenhum momento, necessidade de intervenção.
3.4.3 Questionário 3
O Questionário 3 teve por objetivo investigar a ocorrência do Modelo de 5
Fases da Criação do Conhecimento Organizacional. Entre a equipe que elabora os
relatórios anuais de sustentabilidade da organização foi escolhida a pessoa com
maior experiência nesta função.
Este Questionário 3 é composto por 5 questões abertas (APÊNDICE 3). A
primeira questão se ateve a indagar se em algum momento, desde que a
organização começou a publicar relatórios de sustentabilidade, houve algum caso
em que stakeholders compatilharam habilidades ou experiências que contribuíram
em algo positivo para o relatório ou para a organização. Como observação a esta
pergunta foi colocado que, se acaso a resposta a esta questão fosse negativa, as
demais questões (2,3,4 e 5) não deveriam ser respondidas.
Na segunda pergunta foi indagado se esta colaboração de conhecimento
resultou na criação de algum conceito que antes era, de alguma forma,
desconhecido ou ignorado pela organização. Como observação a esta pergunta foi
colocado que, se acaso a resposta a esta questão fosse negativa, as demais
questões (3,4 e 5) não deveriam ser respondidas.
Na terceira pergunta foi indagado se este novo conceito criado passou a ser
avaliado pela organização. Como observação a esta pergunta foi colocado que, se
acaso a resposta a esta questão fosse negativa, as demais questões (4 e 5) não
deveriam ser respondidas.
63
A quarta pergunta indagou se este conceito tornou-se um indicador que
passou a ser publicado no relatório. Sobre esta pergunta, o pesquisador não adotou
nenhuma observação, dando liberdade ao respondente para seguir para a ultima
pergunta.
A quinta e última pergunta indagou ao respondente como tem sido a
evolução deste indicador. Sobre esta pergunta, o pesquisador também não adotou
nenhuma observação.
O procedimento de coleta destes dados seguiu a mesma sistemática
adotada nos dois primeiros questionários. Para este questionário, o integrante da
equipe com maior experiência na elaboração de relatórios da empresa foi contatado
via e-mail e se prontificou a responder. Foi disponibilizado e-mail e telefone celular
do pesquisador para sanar qualquer tipo de dúvida que porventura pudesse ocorrer,
porém não houve, em nenhum momento, necessidade de intervenção.
3.5 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE DOS DADOS
A análise dos dados foi realizada tendo como base as categorias constantes
da Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional, preconizada por Nonaka e
Takeuchi (1997) – Tipos de Conhecimento, Modos de Conversão, Ba – Espaço de
Criação do Conhecimento, Condições Capacitadoras da Criação do Conhecimento
Organizacional e Modelo de Cinco Fases do Processo de Criação do Conhecimento
Organizacional.
No intuito de obter melhor entendimento a respeito de como ocorre a criação,
codificação e transferência do conhecimento em uma fase da elaboração dos
relatórios, foi efetuado um levantamento das informações obtidas no Questionário 1,
por intermédio da análise das variáveis do referencial teórico da teoria da criação do
conhecimento organizacional selecionadas para o estudo, constante do Quadro de
variáveis.
Inicialmente o quadro relaciona os objetivos da dissertação (geral e
específicos). Estes objetivos foram construídos tendo como base o referencial
teórico adotado no estudo. A partir desta contextualização inicial, o quadro
especifica as variáveis elencadas do referencial teórico que atendem estes objetivos,
conceitualiza cada uma das variáveis selecionadas, descreve maneiras de
operacionalizá-las e lista perguntas elaboradas para verificar cada variável. No
64
Questionário 1 as 46 questões foram respondidas pelos 5 integrantes da equipe de
elaboração do relatório (incluindo o gestor) e as variáveis foram analisadas de
acordo com a sua frequência em que ocorreram em cada etapa da elaboração de
um relatório de sustentabilidade empresarial sob diretrizes da GRI.
Para cada etapa foi calculada uma média e desvio padrão da frequência
variando de 0 a 4 em uma escala Likert, onde zero indica “nunca ocorreu” e quatro
“ocorrência constante”. Os valores encontrados foram enquadrados de acordo com
os seguintes critérios:
0,00 a 0,80 – Nunca ocorreu
0,81 a 1,60 – Pouca ocorrência
1,61 a 2,40 – Ocorrência frequente
2,41 a 3,20 – Ocorrência muito frequente
3,21 a 4,00 – Ocorrência constante
Através da médias obtidas foi possível obter informações a respeito de como
cada fase da elaboração do relatório teve sua ocorrência relacionada às variáveis
constantes da TCCO. O desvio padrão obtido corresponde à variabilidade dos
valores em torno da médias alcançadas. Convém ressaltar que o Questinonário 1 é
uma adaptação de um instrumento de pesquisa utilizado por Souza (2008).
Já os Questionários 2 e 3 tiveram autoria própria e foram criados a partir de
uma revisão bibliográfica a respeito da Teoria da Criação do Conhecimento
Organizacional de Nonaka e Takeuchi (1997, 2008). Especificamente no
Questionário 2 buscou-se evidenciar, de maneira qualitativa, como o conhecimento
gerado a partir da elaboração do relatório pode ser útil na formulação de estratégias
e vantagens competitivas para a organização. Para o Questionário 3 buscou-se
cumprir ao objetivo específico de evidenciar, sob a ótica de Nonaka e Takeuchi, a
ocorrência do Modelo de Cinco Fases do Processo de Criação do Conhecimento
Organizacional na elaboração de relatórios de sustentabilidade. Tanto o
Questionário 2 quanto o 3 tiveram seus dados analisados tomando como
consideração as respostas dadas por escrito pelos respondentes. No caso do
Questionário 2 as respostas foram formuladas única e exclusivamente pelo gestor
da equipe do relatório e no caso do Questionário 3 foram formuladas pela
funcionário com maior experiência na elaboração de relatórios da Companhia.
65
A apresentação e discussão dos resultados foram efetuadas por intermédio
da triangulação dos resultados obtidos na coleta de dados, oriunda da aplicação dos
três instrumentos de pesquisa utilizados neste estudo.
66
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Este capítulo fundamenta-se em apresentar os resultados obtidos na coleta de
dados através da aplicação dos instrumentos de pesquisa (Questionários 1,2 e 3).
4.1 ANÁLISE DOS RESULTADOS DO QUESTIONÁRIO 1
O Questionário 1 teve como propósito obter, através de uma escala de Likert,
de zero a quatro, a frequência em que ocorreu, em cada etapa da elaboração do
último relatório de sustentabilidade publicado:
- A incorporação de conhecimentos tácitos e explícitos (questões 1 e 2);
- Os processos relacionados à gestão do conhecimento tais como: Criação,
Codificação e Transferência (questões 3 a 8);
- Os modos de conversão do conhecimento: Socialização, Externalização,
Combinação e Internalização (questões 9 a 22);
- As características do espaço de criação do conhecimento: Originating Ba,
Interacting Ba, Cyber Ba e Exercising Ba (questões 23 a 32);
- A existência das condições capacitadoras: Intenção, Autonomia, Flutuação e
Caos Criativo, Redundância, Variedade de Requisitos (questões; 33 a 46).
Nos subtópicos seguintes observa-se como estas características da Teoria
da Criação do Conhecimento Organizacional tiveram suas médias e desvios padróes
contabilizados de acordo com a sua ocorrência durante as etapas de elaboração do
relatório de sustentabilidade empresarial da companhia pesquisada referente a
2011.
4.1.1 Ocorrência de Conhecimento Tácito e Explícito
Segundo a percepção dos respondentes, refletida na média das questões, a
utilização do conhecimento Tácito por intermédio da utilização do conhecimento
baseado em experiências pessoais teve ocorrência frequente em todas as fases do
relatório. Já o conhecimento Explícito, observado por meio da utilização do
conhecimento disponível em documentos, foi considerado de ocorrência um pouco
inferior em todas as fases, com exceção da fase Monitorar, onde obteve média de
2,40 frente ao conhecimento Tácito com média 2,00. A análise do desvio padrão do
67
conhecimento Tácito indicou que a fase Conectar variou de pouca ocorrência a
ocorrência constante. Na fase Relatar observou-se o maior valor de desvio padrão
para o conhecimento Tácito, variando de nunca ocorreu a ocorrência constante. O
desvio padrão para o conhecimento Explícito indicou variações significativas em
todas as fases da elaboração do relatório, indo de nunca ocorreu a ocorrência muito
frequente.
Em relação ao relatório como um todo, a média observada indicou
ocorrência frequente tanto para o conhecimento Tácito quanto para o conhecimento
explícito. O desvio padrão observado no relatório como um todo demonstrou
variação significativa em ambos os tipos de conhecimento, com variação de pouca
ocorrência a ocorrência constante para o conhecimento Tácito, e variação de nunca
ocorreu a ocorrência muito frequente para o conhecimento Explícito.
A tabela 1 a seguir, traz os valores para as médias e desvios padrões
obtidos, a partir do Questionário 1, para os tipos de conhecimento Tácito e Explícito:
Tabela 1 – Ocorrência de Conhecimento Tácito e Explícito em cada fase da elaboração do relatório
Etapa Preparar Conectar Definir Monitorar Relatar Geral
Média D.P. Média D.P. Média D.P. Média D.P. Média D.P. Média D.P.
Tácito 2,20 1,30 2,40 1,14 2,20 1,30 2,00 1,41 2,20 1,64 2,20 1,36
Explícito 1,80 1,10 1,60 1,34 1,60 1,34 2,40 1,14 1,00 1,41 1,68 1,27
Fonte: Dados da pesquisa.
No gráfico 1, observa-se a disposição dos valores para a média e desvio
padrão para os conhecimentos Tácito e Explicito obtidos a partir dos dados da
pesquisa.
68
Gráfico 1: Ocorrência de Conhecimento Tácito e Explícito na elaboração do relatório Fonte: Dados da pesquisa
Conforme Nonaka e Takeuchi (1997), uma empresa não cria conhecimento
sozinha, sendo o conhecimento tácito dos indivíduos a base da criação do
conhecimento organizacional. No entanto, o conhecimento tácito possui como
característica a sua dificuldade de ser transmitido de maneira simples, necessitando
portanto de interação e diálogo. Os dados obtidos nesta pesquisa apontam uma
maior incidência de conhecimento tácito sobre o explicito durante a elaboração do
último relatório anual de sustentabilidade publicado pela companhia.
4.1.2 Ocorrência da Criação, Codificação e Transferência de Conhecimento
Ao analisar as frequências observadas nas questões relativas aos processos
de Criação, Codificação e Transferência pôde-se concluir que a Criação de
conhecimento, caracterizada pela geração de novos conhecimentos teve ênfase
maior nas fases Conectar e Definir com médias iguais a 2,40 e ênfase menor na
fase Monitorar com média de 2,20. No geral a média para o processo de Criação foi
de 2,32 sendo considerada como de ocorrência frequente. A análise do desvio
padrão para o processo de Criação permite concluir que houve variação de pouca
ocorrência a ocorrência constante.
Ao avaliar o processo de Codificação de conhecimentos, caracterizado pela
armazenagem de conhecimento, a partir da elaboração do relatório verificou-se a
69
obtenção da média 2,60 na fase Monitorar, a maior média entre todas as fases para
este processo indicando que houve ocorrência muito frequente nesta fase. A menor
média ficou estabelecida na fase Relatar com valor de 1,60 indicando que houve
pouca ocorrência nesta fase. A média geral obtida para todas as fases neste
processo foi 2,04 indicando ocorrência frequente. O desvio padrão geral foi de 1,25
indicando variação de nunca ocorreu a ocorrência constante.
Em relação ao processo de Transferência de conhecimento, cuja
característica é a transmissão e a absorção de conhecimento, verificou-se a maior
média para a fase Definir com valor de 2,50 indicando ocorrência muito frequente. A
menor média ficou com a fase Relatar com valor de 1,80 indicando ocorrência
frequente. No geral a média para o processo de Transferência foi de 2,10 sendo
considerada como de ocorrência frequente. A análise do desvio padrão para o
processo de Transferência permite concluir que houve variação de nunca ocorreu a
ocorrência constante.
A tabela 2, a seguir, traz os valores para as médias e desvios padrões
obtidos, a partir do Questionário 1, para os processos de Criação, Codificação e
Transferência de conhecimento:
Tabela 2 – Ocorrência de Criação, Codificação e Transferência de conhecimento em cada fase da elaboração do relatório
Etapa Preparar Conectar Definir Monitorar Relatar Geral
Média D.P. Média D.P. Média D.P. Média D.P. Média D.P. Média D.P.
Criação 2,30 1,22 2,40 1,12 2,40 1,26 2,20 1,18 2,30 1,28 2,32 1,21
Codificação 1,80 1,12 1,80 1,37 2,40 1,43 2,60 1,14 1,60 1,21 2,04 1,25
Transferência 2,10 1,58 2,20 1,55 2,50 1,79 1,90 1,03 1,80 1,55 2,10 1,50
Fonte: Dados da pesquisa.
No gráfico 2, observa-se a disposição dos valores das médias e desvios
padrões para os processos de Criação, Codificação e Transferência de
conhecimento, obtidos a partir dos dados da pesquisa.
70
Gráfico 2: Ocorrência de Criação, Codificação e Transferência de conhecimento na elaboração do relatório Fonte: Dados da pesquisa
Segundo Argote, McEvily e Reagans (2003), a criação está relacionada à
geração de novo conhecimento nas organizações, enquanto a codificação refere-se
ao armazenamento deste conhecimento em uma base de dados disponível à
consulta de forma inteligível e a transferência à transmissão deste conhecimento a
outros intervenientes. Na análise destes dados foi possível observar por meio das
respostas obtidas que os três processos relacionados à gestão do conhecimento
(criação, codificação e transferência) ocorreram durante a elaboração do relatório.
Houve destaque para o processo de criação, apresentando o resultado mais
expressivo e o menor desvio padrão.
4.1.3 Ocorrência de Socialização, Externalização, Combinação e Internalização de
Conhecimento
Parte integrante da Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional, a
Espiral do Conhecimento, foi avaliada nesta pesquisa a partir da mensuração das
médias e desvios padrões dos modos de conversão do conhecimento - Socialização,
Externalização, Combinação e Internalização.
O primeiro dos modos de conversão, a Socialização, representado pelo
compartilhamento de experiências, foi observado em grande parte da elaboração do
relatório, por meio da parceria de funcionários experientes com funcionários
71
inexperientes. Entretanto, sua ocorrência foi muito frequente na fase Relatar
alcançando a maior média (2,07) e coincidentemente o menor desvio padrão (1,28).
A menor média foi na fase Monitorar com 1,67 indicando ocorrência frequente. Os
desvios padrões obtidos indicam pequenas variações sendo a maior delas na fase
Conectar (1,53) e a menor na fase Relatar (1,28). No total observa-se uma média
de 1,89 indicando ocorrência frequente, e um desvio padrão de 1,41, indicando uma
variação de nunca ocorreu a ocorrência constante.
Em relação à Externalização, verificada por meio da criação de conceitos
novos e explícitos a partir de conhecimento tácito, esta apresentou os menores
valores para o conjunto de média e desvio padrão associados para todo o
questionário, 0,91 e 1,00 respectivamente. Isto equivale a dizer que a Externalização
apresentou os menores índices de ocorrência, com desvio padrão variando de
nunca ocorreu a ocorrência frequente.
O modo de conversão Combinação tem como característica a combinação de
conhecimentos explícitos diversos em novos conhecimentos. Sua operacionalização
por meio da análise de documentos, utilização de dados históricos no relatório ou da
combinação de conhecimentos explícitos de fontes diversas para gerar um novo
conhecimento teve ocorrência frequente nas fases Preparar, Conectar, Definir e
Monitorar e apresentou pouca ocorrência na fase Relatar. A análise do desvio
padrão geral indicou uma variação de nunca ocorreu a ocorrência muito frequente.
O último modo de conversão, a Internalização, representado pela
transformação do conhecimento explícito em tácito, teve em grande parte ocorrência
frequente nas fases Preparar, Definir, Monitorar e Relatar, apresentando menor
frequência na fase Conectar. Da análise do desvio padrão geral obtém-se uma
variação de pouca ocorrência a ocorrência constante.
As médias dos dados grupais do relatório indicam que a Externalização
apresentou pouca ocorrência, enquanto que a Socialização, Combinação e
Internalização apresentaram ocorrência frequente. Por ultimo, o desvio padrão indica
uma variação distintas para todos os modos de conversão – Socialização,
Externalização, Combinação e Internalização.
72
A tabela 3, a seguir, traz os valores para as médias e desvios padrões
obtidos, a partir do Questionário 1, para os modos de conversão de conhecimento
em cada fase da elaboração do relatório:
Tabela 3 – Ocorrência dos modos de conversão de conhecimento em cada fase da elaboração do relatório
Etapa Preparar Conectar Definir Monitorar Relatar Geral
Média D.P. Média D.P. Média D.P. Média D.P. Média D.P. Média D.P.
Socialização 1,80 1,46 1,93 1,53 2,00 1,44 1,67 1,36 2,07 1,28 1,89 1,41
Externalização 0,87 0,88 0,80 0,91 1,00 1,11 1,07 1,08 0,80 1,03 0,91 1,00
Combinação 1,70 1,07 1,80 1,08 2,10 1,14 2,00 1,26 1,60 0,88 1,84 1,09
Internalização 2,00 1,24 1,65 1,16 2,35 1,19 2,25 1,27 2,00 1,24 2,05 1,22
Fonte: Dados da pesquisa
No gráfico 3, observa-se a disposição dos valores para a média e desvio
padrão dos processos de Criação, Codificação e Transferência de conhecimento,
obtidos a partir dos dados da pesquisa.
Gráfico 3: Ocorrência dos modos de conversão de conhecimento na elaboração do relatório
Fonte: Dados da pesquisa
Conforme Nonaka e Takeuchi (1997), o conteúdo do conhecimento criado por
cada modo de conversão é naturalmente diferente. A Socialização gera
conhecimento compartilhado, enquanto que a Externalização gera conhecimento
conceitual, a Combinação gera conhecimento sistêmico e a Internalização gera
conhecimento operacional. Como observado, através dos dados obtidos, os quatro
73
modos de conversão do conhecimento puderam ser claramente identificados nesta
pesquisa.
4.1.4 Ocorrência de Originating Ba, Interacting Ba, Cyber Ba e Exercising Ba
Segundo a TCCO, de Nonaka e Takeuchi (2008), para que o conhecimento
seja criado nas empresas é necessário que haja um contexto que proporcione esta
criação. Este contexto pode ser um espaço físico, virtual ou mental e na TCCO
recebe o nome de Ba. O Questionário 1 buscou identificar características da
ocorrência destes espaços de criação do conhecimento (Originating Ba, Interacting
Ba, Cyber Ba e Exercising Ba) durante a elaboração do relatório anual de
sustentabilidade nas questões 23 a 32.
O primeiro item verificado no contexto para criação do conhecimento na
organização, foi o Originating Ba, definido como os locais onde os indivíduos
compartilham emoções, sentimentos e experiências. Este item foi avaliado a partir
da verificação da participação em congressos, feiras ou cursos relacionados a
elaboração de relatórios e por meio da formação de grupos de discussão para troca
de conhecimentos. Conforme a maior parte das respostas obtidas, constatou-se
ocorrência frequente destes fatores. Destacou-se a fase Definir obtendo a maior
média (2,30). A menor média foi na fase Relatar (1,70). A análise do desvio padrão
indica uma variação de pouca ocorrência a ocorrência muito frequente.
O segundo Ba avaliado foi o Interating Ba, que representa o modo de
conversão Externalização, quando os indivíduos trabalham em pares e ocorre
interações face-a-face. Os questionamentos buscaram evidenciar a organização de
grupos de trabalho e formação de equipes matriciais. A maior parte dos
respondentes demonstraram que houve ocorrência frequente, houve destaque para
a fase Definir com a maior média (2,40) e a para a fase Preparar com a menor média
(1,90). A média agrupada para todas as fases indica ocorrência frequente e a
análise do desvio padrão grupal indica que houve uma variação de pouca ocorrência
a ocorrência constante.
O Cyber Ba, que significa espaços de interação virtual melhores que os
espaços físicos, foram avaliados pela questões 29 e 30. Na questão 29, abordou
74
sobre a disponibilização de espaços virtuais, enquanto que a questão 30 buscou
identificar a realização de trabalho a distância. Ambas as situações, conforme a
maior parte dos respondentes, indicaram ocorrência frequente. A maior e menor
média encontrada ficou com as fases Conectar e Definir com 2,00 e 1,50
respectivamente. A análise da média obtida dos dados agrupados indicou ocorrência
frequente, enquanto que o desvio padrão destes dados indicou uma variação de
nunca ocorreu a ocorrência muito frequente.
O último Ba avaliado foi o Exercising Ba, que se relaciona ao modo de
conversão Internalização, focando o treinamento. A questão 31 buscou verificar a
ocorrência de treinamentos de capacitação técnica dos funcionários envolvidos na
elaboração do relatório, enquanto que a questão 32 focou a capacitação destes
funcionários com relação aos negócios da organização. A maior parte dos
respondentes relatou que houve ocorrência frequente destes fatores durante a
elaboração do relatório. Destaque para as fases Preparar e Conectar com a maior e
menor média, 2,30 e 1,70 respectivamente. A análise do desvio padrão dos dados
agrupados indicou uma variação de pouca ocorrência a ocorrência muito frequente.
A análise das médias, dos dados grupais, dos espaços de criação de
conhecimento do relatório no geral, indicam que houve ocorrência frequente em
todos os espaços, com destaque para Interacting Ba com a maior média (2,26) e
Cyber Ba com a menor (1,72). Em relação ao desvio padrão, dos dados grupais,
observou-se maior desvio padrão para Interacting Ba (1,35) e menor para
Originating Ba (0,92).
A tabela 4, a seguir traz os valores para as médias e desvios padrões obtidos,
a partir do Questionário 1, para os espaços de criação de conhecimento em cada
fase da elaboração do relatório:
Tabela 4 – Ocorrência dos espaços de criação de conhecimento em cada fase da elaboração do relatório
Etapa Preparar Conectar Definir Monitorar Relatar Geral
Média D.P. Média D.P. Média D.P. Média D.P. Média D.P. Média D. P.
Originating Ba 2,10 0,79 1,90 1,03 2,30 0,88 2,20 0,88 1,70 1,02 2,04 0,92
Interacting Ba 1,90 1,35 2,20 1,37 2,40 1,38 2,05 1,48 2,75 1,19 2,26 1,35
Cyber Ba 1,80 1,24 2,00 1,20 1,50 1,14 1,60 0,93 1,70 0,55 1,72 1,01
Exercising Ba 2,30 0,84 1,70 1,22 2,10 0,87 2,20 1,12 1,80 1,28 2,02 1,07
Fonte: Dados da pesquisa
75
No gráfico 4, observa-se a disposição dos valores para a média e desvio
padrão dos processos de Criação, Codificação e Transferência de conhecimento,
obtidos a partir dos dados da pesquisa.
Gráfico 4: Ocorrência dos espaços de criação de conhecimento na elaboração do relatório Fonte: Dados da pesquisa
De acordo com Nonaka, Krogh e Voepel (2006), os quatro Ba são
relacionados aos quatro modos de conversão específicos, e neste caso a análise
desta correlação indica que para a Socialização e Externalização sua ocorrência é
inferior ao Originating Ba e Interating Ba, estando os modos de conversão em sua
grande parte um grau abaixo na escala adotada. Os modos de conversão
Combinação e Internalização também apresentaram resultados similares, tendo em
vista que os Ba correspondentes apresentaram valores ligeiramente abaixo dos
obtidos pelos modos de conversão, tanto nas médias, quanto nos desvios padrão.
4.1.5 Ocorrência de Intenção, Autonomia, Flutuação e Caos Criativo, Redundância e
Variedade de Requisitos
As condições capacitadoras da criação do conhecimento organizacional são
fatores indispensáveis que devem ser satisfeitos para que o processo de criação de
conhecimento ocorra no ambiente empresarial. Dentre estas condições, a Intenção é
definida pela pretensão da organização por suas metas e foi investigada, no
Questionário 1, pelas questões 33, 34 e 35.
76
A questão 33 abordou a existência da definição clara dos conhecimentos a
serem criados. De acordo com a maior parte dos respondentes, nas fases Preparar,
Definir, Monitorar e Relatar houve ocorrência frequente, enquanto que na fase
Conectar houve pouca ocorrência.
Na questão 34, a abordagem foi referente a definição sobre a armazenagem
do conhecimento. Conforme a maioria dos respondentes as fases Preparar e
Conectar indicaram pouca ocorrência e as fases Definir, Monitorar e Relatar
indicaram ocorrência frequente.
A questão 35 discorreu sobre a definição clara dos conhecimentos a serem
transferidos em cada fase da elaboração do relatório de sustentabilidade. A análise
da respostas da maioria dos integrantes da equipe de elaboração do relatório
indicou que nas fases Preparar, Definir, Monitorar e Relatar houve ocorrência
frequente, enquanto que na fase Conectar a ocorrência foi pouca.
A média obtida dos dados agrupados para a condição capacitadora Intenção
revelou ocorrência frequente desta condição. A variação observada no desvio
padrão foi significativa, variando de pouca ocorrência a ocorrência muito frequente.
A Autonomia é a segunda condição descrita, sendo representada pela
liberdade para realizar o trabalho. Foi avaliada no Questionário 1 pelas questões 36
e 37.
A questão 36 verificou a existência de funcionários participantes com
liberdade de ação. Nas fases Preparar, Conectar, Definir e Monitorar, em grande
parte, a ocorrência foi muito frequente. Apenas a fase Relatar indicou ocorrência
frequente.
Na questão 37, ponderou-se sobre a motivação dos participantes em agregar
novos conhecimentos. Conforme a maioria dos respondentes, a ocorrência foi
frequente em todas as fases de elaboração do relatório.
A análise da média geral obtida em relação à Autonomia revelou ocorrência
frequente desta condição. A variação observada no desvio padrão indica uma
variação de pouca ocorrência a ocorrência constante.
A Flutuação e Caos Criativo consiste em outra condição capacitadora da
conhecimento organizacional, possuindo o intuito de estimular a interação entre a
77
organização e o ambiente externo, por meio do colapso de rotinas e do caos
proposital. Esta condição capacitadora foi avaliada, pelo Questionário 1, nas
questões 38, 39 e 40.
A questão 38 se ateve a investigar se o surgimento de problemas durante a
elaboração do relatório obrigou a equipe a mudar alguma estratégia preestabelecida.
Segundo a maior parte dos respondentes, houve maior ocorrência na fase Monitorar,
enquanto que nas fases Preparar, Conectar, Definir e Relatar houve pouca
ocorrência.
A questão 39 verificou se as soluções propostas sofreram realinhamento
devido ao surgimento de erros. Nas fases Preparar, Conectar, Definir e Relatar a
maior parte dos respondentes indicou pouca ocorrência. Na fase Monitorar a
ocorrência mostrou-se como frequente.
Na questão 40, investigou se foram propostas metas desafiadoras no intuito
de estimular os participantes do relatório. Tanto na fase Definir, quanto na fase
Relatar a ocorrência disto foi pouca. Já nas fases Preparar, Conectar e Monitorar
esta ocorrência foi frequente.
A média geral obtida na Flutuação e Caos Criativo para os dados agrupados
revelou ocorrência frequente e o desvio padrão geral indicou uma variação de nunca
ocorreu a ocorrência muito frequente.
Outra condição capacitadora para criação do conhecimento avaliada foi a
Redundância. Esta condição refere-se à superposição intencional de informações
relativas à atividade da empresa, responsabilidades da gerência e a respeito da
empresa como um todo. Pretendeu-se verificar sua ocorrência por meio do
questionamento sobre a repetição das características do relatório junto à equipe.
Esta condição capacitadora foi investigada nas questões 41 e 42.
A questão 41 se ateve a identificar a reiteração, por toda a equipe, das
características do relatório. De acordo com a maior parte das respostas obtidas a
fase Conectar teve a menor ocorrência, enquanto que a maior ocorrência ficou com
a fase Monitorar.
Na questão 42 a intenção foi identificar a participação no relatório de
funcionários de níveis hierárquicos distintos, com informações diferenciadas do
78
mesmo assunto. Novamente a fase Conectar teve a menor ocorrência, enquanto
que a maior ocorrência ficou com a fase Monitorar.
A análise da média e desvio padrão gerais desta condição capacitadora indica
respectivamente uma ocorrência frequente e uma variação significativa de nunca
ocorreu a ocorrência constante.
A última condição capacitadora da criação do conhecimento organizacional,
segundo a TCCO, a Variedade de Requisitos refere-se a diversidade de recursos
internos de maneira equânime à variedade e complexidade do ambiente, habilitando
a organização a enfrentar seus desafios. Esta condição capacitadora foi avaliada
pela questões 43, 44, 45 e 46.
A questão 43 buscou investigar sobre a ocorrência de rodízio de funcionários,
propiciando o compartilhamento de experiências com a revisão de hábitos e
costumes. A fase Preparar indicou pouca ocorrência. As fases Conectar, Definir,
Monitorar e Relatar indicaram ocorrência frequente.
Na questão 44 analisou-se a respeito da flexibilidade da estrutura
organizacional, no intuito de tornar a organização ágil para enfrentar seus desafios.
Foi constatada pouca ocorrência nas fases Preparar, Definir e Relatar. As fases
Conectar e Monitorar indicaram ocorrência frequente.
Na questão 45 indagou-se sobre a facilidade para obter informações do
relatório. A fase Preparar indicou pouca ocorrência. As fases Conectar, Definir,
Monitorar e Relatar indicaram ocorrência frequente.
Por último, na questão 46, a intenção foi identificar se as informações do
relatório eram rapidamente compartilhadas com a equipe. Foi constatada pouca
ocorrência nas fases Preparar, Definir e Relatar. As fases Conectar e Monitorar
indicaram ocorrência frequente.
A análise das médias, dos dados grupais, das condições capacitadoras da
criação do conhecimento organizacional do relatório no geral, indicam que houve
ocorrência frequente em todos as condições, com destaque para Autonomia com a
maior média (2,32) e Variedade de requisitos com a menor (1,75). Em relação ao
desvio padrão, dos dados grupais, observou-se maior desvio padrão para
Redundância (1,50) e menor para Variedade de Requisitos (0,80).
79
A tabela 5, a seguir traz os valores para as médias e desvios padrões obtidos,
a partir do Questionário 1, para as condições capacitadoras da criação do
conhecimento organizacional em cada fase da elaboração do relatório:
Tabela 5 – Ocorrência das condições capacitadoras da criação do conhecimento organizacional em cada fase da elaboração do relatório
Etapa Preparar Conectar Definir Monitorar Relatar Geral
Média D.P. Média D.P. Média D.P. Média D.P. Média D.P. Média D.P.
Intenção 2,00 1,19 1,80 1,13 2,07 1,18 2,13 1,28 2,07 1,15 2,01 1,19
Autonomia 2,40 1,14 2,40 1,14 2,40 1,10 2,40 1,14 2,00 1,02 2,32 1,11
Flutuação e
Caos
Criativo
1,80 1,18 1,80 1,20 1,60 1,09 2,00 1,22 1,67 1,10 1,77 1,16
Redundância 2,00 1,51 1,70 1,39 1,90 1,57 2,50 1,47 1,90 1,58 2,00 1,50
Variedade
de
Requisitos
1,50 0,54 1,80 0,92 1,55 0,57 2,25 1,09 1,65 0,89 1,75 0,80
Fonte: Dados da pesquisa
No gráfico 5, observa-se a disposição dos valores para a média e desvio
padrão das condições capacitadoras da criação do conhecimento organizacional
obtidos a partir dos dados da pesquisa.
Gráfico 5: Ocorrência das condições capacitadoras da criação do conhecimento organizacional na elaboração do relatório Fonte: Dados da pesquisa
Conforme Nonaka, Toyama e Konno (2000), as condições capacitadoras da
criação do conhecimento organizacional devem ser proporcionadas pelo líder da
equipe disponibilizando energia e qualidade necessárias aos processos de
Socialização, Externalização, Combinação e Internalização. Com base nas
80
respostas obtidas foi possível constatar que todas as condições capacitadoras
ocorreram, com especial destaque para a condição Autonomia com a maior média
geral alcançada. De acordo com Terra (2001), é importante ressaltar que as
condições capacitadoras são necessárias para que o processo de espiral do
conhecimento ocorra.
Conforme Nonaka, Krogh e Voepel (2006), cada modo de conversão possui
um Ba ao qual ele se refere diretamente. Desta forma, Socialização é representada
por Originating Ba, a Externalização pelo Interacting Ba, a Combinação pelo Cyber
Ba e a internalização pelo Exercising Ba.
Ao analisar os resultados grupais obtidos em relação à Socialização e
relacioná-los com o Originating Ba, pôde-se observar uma incongruência, haja vista
que na fase Relatar para a Socialização foi encontrada a maior média (2,07)
enquanto que a fase Relatar para o modo Originating Ba obteve a menor média
(1,70). No entanto, observou-se ocorrência frequente para todas as fases na
Socialização, assim como no Originating Ba. A conclusão plausível é que a
ocorrência da Socialização não é totalmente relacionada ao se respectivo Ba, pois
com poucas exceções foi verificado que o primeiro ocorreu menos significativamente
que o segundo, conforme a percepção dos respondentes. Também é importante
observar que as perguntas não são semelhantes, apesar de os assuntos o serem.
Desta forma, as diferenças observadas podem ter ocorrido devido às diferenças de
contexto das perguntas, pois as questões do modo de conversão Socialização
objetivaram analisar o compartilhamento de experiências de uma maneira geral,
enquanto que as questões relacionadas ao Originating Ba foram direcionadas para o
contexto físico.
O modo de conversão Externalização, segundo os mesmos autores, tem
relação com Interacting Ba. No entanto, verificou-se que, a partir da maioria dos
respondentes, não foi possível estabelecer esta relação. O Interacting Ba teve a
maior média entre os espaços de criação do conhecimento, enquanto que o modo
de conversão Externalização apresentou o menor conjunto de média e desvio
padrão para as questões. Portanto, repete-se aqui o observado na comparação da
Socialização e do Originating Ba, que pode ser explicado pelo mesmo motivo, ou
seja, diferenças de objetivos das questões formuladas.
81
Para os dados obtidos na Combinação e no Cyber Ba observou-se uma certa
relação. A maior discrepância, no entanto, foi observada nas fases Definir e
Monitorar, apresentando uma diferença de 0,60 nas médias para Combinação e
Cyber Ba. Nas demais fases esta diferença foi bem menor, entre 0,10 e 0,20. Até a
média geral para os dados agrupados ficou próxima, 1,84 para Combinação e 1,72
para Cyber Ba.
A análise do último modo de conversão – Internalização com seu respectivo
Ba – Exercising Ba, também apresentou uma estreita relação. As médias gerais para
os dados agrupados estiveram muito próximas, 2,05 e 2,02 para Internalização e
Exercising Ba, respectivamente. A fase conectar também apresentou médias muito
próximas (1,65 e 1,70).
Por fim, foram observadas maiores médias para o conhecimento Tácito, o
processo de Criação do conhecimento, o modo de conversão Internalização, o
contexto de criação do conhecimento Interacting Ba e a condição capacitadora
Autonomia. Estas variáveis, além de apresentarem as maiores médias entre as
variáveis integrantes do grupo a que pertencem, foram predominantes no decorrer
das fases.
O próximo tópico traz uma análise dos resultados das respostas encontradas no
Questionário 2.
4.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS DO QUESTIONÁRIO 2
No Questionário 2 buscou-se evidenciar junto ao gestor da equipe que elabora o
relatório anual de sustentabilidade, elementos da criação do conhecimento
organizacional que pudessem, qualitativamente, demonstrar como o conhecimento
gerado a partir da elaboração do relatório pode ser útil na formulação de estratégias
e vantagens competitivas para a organização.
Diferente do Questionário 1, onde buscou-se informações relativas ao último
relatório publicado (2011), no Questionário 2 ampliou-se as questões para todos os
relatórios publicados anteriormente, ou seja, desde 2004.
Este Questionário 2 é composto por 4 questões abertas e foi respondido
unicamente pelo gestor da equipe que atua na elaboração do relatório anual de
sustentabilidade. A primeira questão se ateve a interrogar sobre o potencial de
82
criação de conhecimento novo e útil para a empresa a partir da elaboração de
relatórios anuais de sustentabilidade. Na sequência têm-se a Questão 1 com sua
respectiva resposta dada pelo gestor da equipe.
Questão 1: Como o sr.(a) avalia o potencial de criação de conhecimento
novo e útil para a empresa a partir da elaboração de relatórios anuais de
sustentabilidade?
O potencial de criação de novos conhecimentos é muito grande, não só para o
público interno, como para stakeholders externos. Entendemos o relatório de
sustentabilidade como uma contribuição para a melhoria da gestão empresarial ao
apontar suas lacunas sob a perspectiva da sustentabilidade. Como a
sustentabilidade empresarial diz respeito à empresa como um todo – as iniciativas
sociais, ambientais e de propulsão ao desenvolvimento do entorno assim como a
busca do lucro ou do resultado -, e os indicadores para relato trazem todos esses
temas, o processo de reporte se torna um elemento-chave para que a companhia se
mire no espelho. E melhore seu desempenho nessas questões a partir do apontado
pelos seus parceiros, clientes, empregados, acionistas, os beneficiados por suas
iniciativas, enfim, todas as partes atingidas e envolvidas no seu negócio. (Fim da
resposta)
Como respondido pelo gestor, há evidências de que realmente o relatório anual
de sustentabilidade empresarial publicado pela companhia, tem um alto potencial de
criação de novos conhecimentos, além de atuar como um instrumento de
contribuição para a melhoria da gestão empresarial sob a perspectiva da
sustentabilidade. No entanto, cabe ressaltar que a resposta dada pelo gestor da
equipe pode estar vinculada a interesses pessoais e não condizer com a realidade.
Na segunda questão abordou-se sobre situações em que houve criação de
conhecimento durante a elaboração de relatórios que foram utilizados para melhorar
significativamente algum processo produtivo na empresa. Na sequência observa-se
a Questão 2 com a sua respectiva resposta.
Questão 2: Houve algum caso, no(s) último(s) ano(s), durante a elaboração
do relatório, em que surgiram ideias que foram utilizadas para melhorar
significativamente algum processo produtivo em sua empresa? Em caso
positivo, poderia descrever com alguns detalhes sobre este caso?
83
Muitas vezes os colaboradores despertaram para novas possibilidades de
melhoria em suas áreas de atuação durante o processo de elaboração dos
relatórios. O gestor toma os indicadores como baliza para valorar seu desempenho
e, nesse raciocínio, pode perceber oportunidades até então inexploradas. Há vários
casos, mas um deles, ocorrido há cerca de três anos, foi marcante para a equipe de
relatores. A busca ao atendimento de um indicador provocou em um grupo de
empregados da área de Materiais o interesse por novas soluções em destinação de
resíduos. Eles fizeram um curso detalhado sobre o assunto e, na volta, construíram
novas instalações para adequar o descarte de resíduos. (Fim da resposta)
Percebe-se pela resposta do gestor da equipe que atua na elaboração do
relatório, evidências necessárias para comprovar que o conhecimento gerado a
partir do atendimento de certos indicadores pode proporcionar mudanças
significativas em processos produtivos da organização. O exemplo dado pelo
respondente acerca da atitude dos trabalhadores apóia esta afirmação.
A terceira questão se ateve a interrogar se a participação de stakeholders
externos à organização trouxe à tona algum problema socioambiental que antes era
desconhecido pela empresa. Na sequência, a Questão 3 com a sua respectiva
resposta.
Questão 3: A participação de stakeholders externos (ambientalistas,
clientes, fornecedores, governo, comunidades locais, etc) na elaboração do(s)
relatório(s) trouxe à tona algum problema socioambiental que antes era
desconhecido pela empresa? Como este(s) problema(s) foi (foram) tratado(s)?
Não, nunca tivemos questões dessa ordem. Pelo contrário. Como a companhia
tem uma postura de muita pró-atividade, recebemos inputs positivos, sugestões para
melhorarmos ainda mais. (Fim da resposta)
Como exposto, percebe-se pela resposta que a participação de stakeholders
externos não trouxe à tona nenhum problema socioambiental que antes era
desconhecido pela empresa. Porém não há indícios suficientes na resposta que
possam descartar totalmente esta possibilidade no futuro. Novamente cabe ressaltar
que a resposta dada pelo gestor da equipe pode estar vinculada a interesses
pessoais e não condizer com a realidade.
Por fim, na questão 4, foi interrogado se houve, por parte da equipe que trabalha
na elaboração do relatório, propostas de criação de estratégias que possibilitassem
84
à empresa alcançar alguma vantagem competitiva. Na sequência, tem-se a Questão
4 com sua respectiva resposta.
Questão 4: Em algum momento houve, por parte da equipe que trabalha na
elaboração do relatório, propostas de criação de estratégias que
possibilitassem a empresa alcançar alguma vantagem competitiva? Comente
sobre este caso.
Nossa empresa não visa lucro. A energia produzida é comercializada junto a
empresas previamente determinadas. Assim, não nos dedicamos a buscar
vantagens competitivas em nível de mercado, mas prezamos manter e ampliar a boa
imagem da empresa. Ao longo da sua história, a companhia construiu uma
reputação muito positiva nacional e internacionalmente em aspectos como
excelência operacional, cuidado com o entorno, a busca de novas soluções para
áreas como meio ambiente e produção de energia. Nos últimos nove anos, passou a
ser referência também em outros aspectos, como a atuação no combate a
desigualdades sociais em seu município sede e região, o estímulo ao turismo
regional, a gestão por bacia hidrográfica, o estímulo ao cuidado com a água, à
produção agrícola familiar e orgânica, o incentivo aos produtores agrícolas para o
uso de fontes alternativas de geração de energia limpa, dentre muitos outros itens
ligados à promoção do desenvolvimento sustentável. O próprio processo de
publicação anual de relatórios de sustentabilidades, submetidos a asseguração
externa, foi uma iniciativa que estimulou a holding e nossas empresas irmãs a
também elaborar seus próprios relatórios. E isso contribui cada vez mais para que
as empresas do grupo impulsionem a gestão, identificando e preenchendo suas
lacunas, assim como permite à holding manter-se, há cinco anos, no Índice de
Sustentabilidade Empresarial da Bovespa (ISE Bovespa). Neste caso, sim, as
empresas e a holding alcançam vantagens competitivas sobre os concorrentes no
mercado de produção e distribuição de energia. (Fim da resposta)
Como exposto através da resposta dada pelo gestor, não há como afirmar com
segurança que a equipe que atua na elaboração do relatório anual de
sustentabilidade empresarial da organização pesquisada pode contribuir com
propostas de criação de estratégias que possibilitem a empresa alcançar alguma
vantagem competitiva. No entanto, pela resposta fornecida, não há como descartar
esta hipótese.
85
4.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS DO QUESTIONÁRIO 3
O Questionário 3 teve por objetivo investigar a ocorrência do Modelo de 5
Fases da Criação do Conhecimento Organizacional. Entre a equipe que elabora os
relatórios anuais de sustentabilidade da organização foi escolhida a pessoa com
maior experiência nesta função.
Este Questionário 3 é composto por 5 questões abertas (APÊNDICE 3). A
primeira questão se ateve a indagar se em algum momento, desde que a
organização começou a publicar relatórios de sustentabilidade, houve algum caso
em que stakeholders compatilharam habilidades ou experiências que contribuíram
em algo positivo para o relatório ou para a organização. Como observação a esta
pergunta foi colocado que, se acaso a resposta a esta questão fosse negativa, as
demais questões (2,3,4 e 5) não deveriam ser respondidas. A seguir, a Questão 1
com sua respectiva resposta.
Questão 1: Desde que a sua organização começou a publicar relatórios
de sustentabilidade, em 2003, houve algum caso em que stakeholders
compatilharam habilidades ou experiências que contribuíram em algo positivo
para o relatório ou para a organização? (obs: caso a resposta seja negativa,
não responder as demais questões deste questionário)
A partir de 2009, iniciamos as consultas aos nossos stakeholders para
avaliação do relatório anterior e seleção dos temas que eles julgam ter relevância
para serem retratados no próximo relatório. Este trabalho além de agregar
informações para o relatório, tem possibilitado mostrar como a companhia e suas
práticas estão sendo vistas por seus diversos públicos. (Fim da resposta)
Como pode ser observado pela resposta, a partir de 2009 a empresa tem
dado oportunidade para que stakeholders avaliem os relatórios publicados e
contribuam com o julgamento de temas que possam ser relevantes para a próxima
publicação. Isto gera um agregado de informações a respeito de como os
stakeholders visualizam a empresa e suas práticas.
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), uma empresa não cria
conhecimento sozinha, sendo o conhecimento tácito dos indivíduos a base da
criação do conhecimento organizacional. No entanto, o conhecimento tácito possui
86
como característica a sua dificuldade de ser transmitido de maneira simples,
necessitando portanto de interação e diálogo.
Na segunda pergunta foi indagado se esta colaboração de conhecimento
resultou na criação de algum conceito que antes era, de alguma forma,
desconhecido ou ignorado pela organização. Como observação a esta pergunta foi
colocado que, se acaso a resposta a esta questão fosse negativa, as demais
questões (3,4 e 5) não deveriam ser respondidas. Na sequência, a Questão 2 com a
sua respectiva resposta.
Questão 2: Esta colaboração de conhecimento resultou na criação de
algum conceito que antes era, de alguma forma, desconhecido ou ignorado
pela organização? (obs: caso a resposta seja negativa, não responder as
demais questões deste questionário)
Não é bem um conceito, mas uma prática de ouvir o nosso público de
interesse (stakeholders) sempre que possível. (Fim da resposta)
Como exposto nesta resposta, a importância da colaboração de
conhecimento dos stakeholders criou na empresa uma rotina de sempre ouvi-los. O
respondente não entrou em detalhes se a participação dos stakeholders trouxe, em
alguma ocasião, algum problema que antes pudesse ser desconhecido ou ignorado
pela empresa.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), quando um modelo mental
compartilhado é formado no campo da interação, a equipe auto-organizada expressa
esse modelo através do diálogo contínuo, sob a forma de reflexão coletiva. Isto
posto, pode-se evidenciar que apesar da colaboração de stakeholders não ter criado
um conceito novo para a organização, apenas a participação deles no processo de
elaboração dos relatórios já consistiu em uma prática inovadora e valiosa para a
organização.
Na terceira pergunta foi indagado se este novo conceito criado passou a ser
avaliado pela organização. Como observação a esta pergunta foi colocado que, se
acaso a resposta a esta questão fosse negativa, as demais questões (4 e 5) não
deveriam ser respondidas. A seguir, a Questão 1 com a sua respectiva resposta.
Questão 3: Este novo conceito criado passou a ser avaliado? (obs:
caso a resposta seja negativa, não responder as demais questões deste
questionário)
87
Sim, avaliamos todas as respostas dadas e dentro do possível procuramos
atender. (Fim da resposta)
Nesta resposta observa-se a preocupação da empresa em buscar atender,
sempre que possível, seus stakeholders.
Conforme Nonaka e Takeuchi (1997), os novos conceitos criados por
indivíduos ou pela equipe precisam ser justificados/avaliados em algum momento do
processo. A avaliação envolve o processo de determinação de que os conceitos
recém criados valem a pena à organização e à sociedade.
A quarta pergunta indagou se este conceito tornou-se um indicador que
passou a ser publicado no relatório. Sobre esta pergunta, o pesquisador não adotou
nenhuma observação, dando liberdade ao respondente para seguir para a ultima
pergunta. Na sequência, a Questão 4 com a sua respectiva resposta.
Questão 4: Este conceito tornou-se um indicador que passou a ser
publicado no relatório?
Sim, todos os anos relatamos a metodologia usada e o resultado
apresentado. (Fim da resposta)
Pela resposta verifica-se a preocupação em fazer constar no relatório toda a
metodologia utilizada para os resultados apresentados.
Na visão de Nonaka e Takeuchi (1997), na quarta fase do modelo, um
conceito justificado é transformado em algo tangível ou concreto, ou seja, em um
arquétipo. No caso da elaboração do relatório este arquétipo pode ser representado
pela impressão no papel da metodologia usada e os resultados apresentados.
A quinta e última pergunta indagou ao respondente como tem sido a
evolução deste indicador. Sobre esta pergunta, o pesquisador também não adotou
nenhuma observação. A seguir, a Questão 5 com a sua respectiva resposta.
Questão 5: Como tem sido a evolução deste indicador?
O que temos percebido, é que alguns temas considerados relevantes em um
ano, pode não entrar no outro. E isto é muito normal, porque o leitor quer novidades,
quer saber de outras práticas da empresa. Isto ainda não está muito claro para os
gestores da companhia, que querem que seus trabalhos estejam destacados todos
os anos, o que não vem acontecendo com alguns temas. (Fim da resposta)
Nota-se através desta resposta que, embora alguns gestores queiram ver
seus indicadores publicados todos os anos nos relatórios, prevalece sempre a
opinião da maioria dos stakeholders.
88
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), um novo conceito, que foi criado,
justificado e transformado em modelo, passa para um novo ciclo de criação de
conhecimento em um nível ontológico diferente. Portanto, o feedback das
publicações pode despertar novas possibilidades em relação a elaboração dos
relatórios seguintes.
89
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho foi realizado com o objetivo de obter respostas a uma
inquietação que se transformou em pergunta de pesquisa: Como ocorre a criação,
codificação e transferência de conhecimento durante a elaboração de relatórios de
sustentabilidade, sob as diretrizes da Global Reporting Initiative, em uma grande
empresa do setor de geração de energia elétrica? Com o propósito de responder a
esta pergunta foram formulados os objetivos geral e específicos desta dissertação.
O primeiro objetivo especifico se propunha a “Identificar os processos
relacionados à gestão do conhecimento (criação, codificação e transferência)
utilizados durante a elaboração de um relatório de sustentabilidade no período de
um ano”. Na análise do Questionário 1 foi possível observar por meio das respostas
obtidas que os três processos relacionados à gestão do conhecimento ocorreram
durante a elaboração do relatório. Houve destaque para o processo de criação,
apresentando o resultado mais expressivo e o menor desvio padrão. O questionário
2, na resposta à primeira pergunta, também evidenciou um alto potencial de criação
de conhecimento.
Com relação ao segundo objetivo específico, que tinha a intenção de
“estabelecer os modos de conversão do conhecimento durante as etapas de
elaboração de um relatório de sustentabilidade”, foi possível identificar a ocorrência
dos quatro modos (Socialização, Externalização, Combinação e Internalização) por
meio do Questionário 1, onde foram observadas variações na intensidade e nos
modos analisados durante as fases da elaboração do relatório.
O terceiro objetivo específico pretendia “caracterizar os espaços de criação
do conhecimento durante as etapas de elaboração de um relatório de
sustentabilidade”. O Questionário 1 identificou com maior ou menor intensidade
todos os Ba. Conforme ficou descrito no referencial teórico (NONAKA; KROGH;
VOEPEL, 2006) e apresentado nos resultados, os quatro Ba são relacionados aos
quatro modos de conversão específicos, e a análise desta relação indicou que nos
casos da Socialização e da Externalização sua ocorrência foi inferior ao Originating
Ba e Interating Ba , estando os modos de conversão em sua grande parte um grau
abaixo na escala adotada. Apenas os modos de conversão Combinação e
Internalização apresentaram resultados similares, sendo que os Ba correspondentes
90
apresentaram valores ligeiramente abaixo dos obtidos pelos modos de conversão,
tanto nas médias, quanto nos desvios padrão.
O quarto objetivo específico pretendia “mapear as condições capacitadoras
da criação, codificação e transferência do conhecimento organizacional a partir da
elaboração do relatório”. Com base nas respostas obtidas no questionário 1 foi
possível constatar que todas as condições capacitadoras ocorreram, com especial
destaque para a condição Autonomia com a maior média geral alcançada entre
todas as variáveis elencadas no Questionário 1, empatando apenas com a variável
Criação, porém apresentando um desvio padrão geral menor que esta.
O quinto e último objetivo específico pretendia “estabelecer a ocorrência do
Modelo de Cinco Fases do Processo de Criação do Conhecimento Organizacional
na elaboração de relatórios de sustentabilidade”. O Questionário 3 foi formulado com
este propósito e com base nas respostas obtidas foi possível evidenciar a ocorrência
de tal modelo.
O objetivo geral desta pesquisa era analisar como a Teoria da Criação do
Conhecimento Organizacional de Nonaka e Takeuchi (1997; 2008) estaria
relacionada com a elaboração de um relatório de sustentabilidade sob diretrizes da
GRI, em uma grande empresa do setor de geração de energia elétrica.
Primeiramente foi estudada as diretrizes para elaboração de relatórios da GRI onde
foi verificada as 5 fases de elaboração (Preparar, Conectar, Definir, Monitorar e
Relatar). Na sequência, tendo como base, os estudos de Nonaka e Takeuchi (1997;
2008), dividiu-se a TCCO em 6 partes descritas como:
- Tipos de Conhecimento (Tácito e Explícito);
- Processos Relacionados à Gestão do Conhecimento (Criação, Codificação
e Transferência);
- Modos de Conversão do Conhecimento (Socialização, Externalização,
Combinação e Internalização) ;
- Espaços de Criação do Conhecimento (Originating Ba, Interacting Ba,
Cyber Ba e Exercising Ba );
- Condições Capacitadoras da Criação do Conhecimento (Intenção,
Autonomia, Flutuação e Caos Criativo, Redundância, Variedade de Requisitos);
- Modelo de 5 Fases do Processo de Criação do Conhecimento
(Compartilhamento do Conhecimento Tácito; Criação dos Conceitos; Justificação
dos Conceitos; Construção de um Arquétipo e Difusão Interativa do Conhecimento).
91
Estas partes integrantes da TCCO de Nonaka e Takeuchi foram estudadas
na literatura pertinente, a partir daí desenvolveu-se os instrumentos de pesquisa
relacionando-os com as cinco fases da elaboração dos relatórios. Após análise e
discussão dos resultados, concluiu-se, portanto, que os objetivos específicos desta
pesquisa foram atingidos e concomitantemente o objetivo geral.
Alguns dos principais conceitos relacionados aos termos sustentabilidade e
desenvolvimento sustentável no âmbito empresarial foram discutidos no referencial
teórico, assim como a Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional de
Nonaka e Takeuchi também foi explorada. As fases de elaboração de um relatório
de sustentabilidade, sob diretrizes da GRI, foram estudadas e buscou-se uma
maneira de entender como os aspectos da TCCO poderiam estar relacionados a
elas.
A pesquisa foi produzida a partir de uma adaptação de um instrumento de
pesquisa utilizado por Souza (2008). Em seguida houve a construção de outros dois
instrumentos onde foi possível confirmar algumas informações obtidas e estabelecer
outras. Por exemplo, no Questionário 1, identificou-se forte ocorrência para a criação
de conhecimento, o que pode se confirmado no Questionário 2 quando o gestor
respondeu que o potencial de criação de novos conhecimentos (a partir da
elaboração dos relatórios) é muito grande, não só para o público interno, como para
stakeholders externos. No Questionário 3, foi possível estabelecer informações
sobre como o modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento está
relacionado à elaboração dos relatórios de sustentabilidade empresarial da
organização estudada.
A análise dos dados coletados nas cinco fases de elaboração do relatório
estudado permitiu concluir que todos os processos constantes da TCCO permeiam
as fases de elaboração de um relatório de sustentabilidade empresarial sob
diretrizes da GRI. Eles foram identificados em todas as fases da elaboração do
relatório analisado, em maior ou menor grau.
As cinco fases da elaboração de um relatório GRI (Preparar, Conectar,
Definir, Monitorar e Relatar) fazem parte da terceira geração de direrizes que
estabelece os princípios que as organizações devem usar para medir e comunicar
seu desempenho econômico, ambiental e social. A Global Reporting Initiative
promove a elaboração de relatórios de sustentabilidade que pode ser adotada por
qualquer organização e tem sido o modelo mais utilizado no mundo neste sentido.
92
Como resposta à pergunta de pesquisa pode-se inferir que a equipe que
atua na elaboração dos relatórios de sustentabilidade da organização pesquisada
faz uso de conhecimentos tácitos e explícitos, onde ocorrem os modos de
conversão, em determinados contextos físicos organizacionais – Ba, determinados
por condições capacitadoras específicas, dentro de um modelo de cinco fases do
processo de criação do conhecimento organizacional.
Ou seja, a pesquisa realizada permitiu concluir que é possível identificar em
cada fase da elaboração de um relatório anual de sustentabilidade empresarial, sob
diretrizes da GRI, a ocorrência dos processos relacionados à TCCO elencados no
referencial teórico. O método utilizado mostrou-se, portanto, capaz de alcançar todos
os objetivos propostos.
Entre as limitações encontradas nesta pesquisa, pode-se frisar:
- Houve um período longo (aproximadamente 8 meses) entre a publicação
do último relatório e a participação na pesquisa;
- População e amostra restritas – seria interessante a participação de mais
empresas neste estudo. Outras empresas foram convidadas a participar, porém o
convite não foi aceito. Ao contatar com outras empresas pôde-se verificar que a
equipe que participa ou acompanha as 5 fases de elaboração do relatório é
geralmente pequena, apesar de serem todas empresas de grande porte, inclusive
algumas multinacionais. Há também o problema de, em algumas perguntas, existir
vínculo a interesses pessoais do respondente o que pode comprometer a
credibilidade das respostas. Talvez a participação sob ciência do anonimato das
informações prestadas e de seus respondentes possa reduzir este problema.
- A complexidade do fenômeno pesquisado neste estudo demandou o
levantamento de inúmeras variáveis, e, consequentemente, necessitaria de um
maior número de participantes para possibilitar um tratamento estatístico de análise
fatorial. Não obstante a isso, esta complexidade demandaria também um estudo
qualitativo para efetuar um aprofundamento dos aspectos inerentes à TCCO.
Como pesquisas futuras sugere-se que seja possível estabelecer um link de
análise entre as 5 fases da elaboração de um relatório de sustentabilidade
empresarial sob diretrizes da GRI e o modelo de 5 fases do processo de criação do
conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997; 2008). Outra possibilidade seria realizar
uma análise específica, em cada fase da elaboração dos relatórios, do tipo de
conhecimento, dos modos de conversão e do Ba predominantes, além das
93
condições capacitadoras existentes na organização. Para isso seria necessário
acompanhar dentro da organização as fases de elaboração do relatório durante a
sua execução e desenvolver instrumentos de pesquisa e análise específicos para
cada fase. Uma outra proposta seria ampliar o número de empresas participantes e
estabelecer critérios comparativos entre elas.
94
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103
APÊNDICES
APÊNDICE 1 – QUADRO DE VARIÁVEIS
Objetivo geral
Analisar como a Teoria de Criação do Conhecimento Organizacional de Nonaka e Takeuchi (1997; 2008) está relacionada
com a elaboração de um relatório de sustentabilidade sob diretrizes da GRI, em uma grande empresa do setor de geração de
energia elétrica.
Objetivos específicos
1. Identificar os processos relacionados à gestão do conhecimento (criação, codificação e transferência) utilizados durante a
elaboração de um relatório de sustentabilidade no período de um ano;
2. Identificar os modos de conversão do conhecimento durante as etapas de elaboração de um relatório de sustentabilidade;
3. Identificar características do espaço de criação do conhecimento durante as etapas de elaboração de um relatório de
sustentabilidade;
4. Identificar a existência das condições capacitadoras da criação, codificação e transferência do conhecimento organizacional
a partir da elaboração do relatório;
5. Evidenciar a ocorrência do Modelo de Cinco Fases do Processo de Criação do Conhecimento Organizacional na elaboração
de relatórios de sustentabilidade.
104
Variável Conceito Operacionalização Questões
Conhecimento Tácito
Conhecimento tácito é geralmente difícil de ser formalizado ou explicado a outra pessoa, pois é subjetivo e inerente as habilidades de uma pessoa, como "know-how".
Ocorre quando o indivíduo se baseia unicamente em suas ações e experiências individuais.
1) Utilização do conhecimento pessoal baseado em ações e experiências individuais.
Conhecimento Explícito
Conhecimento explicito é formal, claro, fácil de ser comunicado. Pode ser formalizado em textos, desenhos,diagramas,etc. Assim como guardado em bases de dados ou publicações.
Ocorre quando se busca informações em outras fontes.
2)Utilização de conhecimento disponível em documentos.
Criação
Processo que ocorre à medida que as organizações interagem com seus ambientes, ocorre a absorção de informações, que são transformadas em conhecimento, os quais permitem ações pautadas numa combinação desse conhecimento com as experiências, valores e regras internas.
Ocorre quando novo conhecimento é gerado na organização.
3) Aquisição de novos conhecimentos relativos aos negócios da organização. 4) Avaliação de diferentes técnicas de elaboração de sistemas proporcionaram a obtenção de novos conhecimentos.
Codificação
Processo que objetiva apresentar o conhecimento numa forma que o torne acessível àqueles que precisam dele, transformando o conhecimento em código para torná-lo inteligível e o mais claro, portátil e organizado possível;
Envolve a inserção do conhecimento em um repositório a fim de que ele exiba alguma persistência ao longo do tempo;
5) Incorporação de novos conhecimentos relativos aos negócios da organização às bases de dados da empresa. 6) Registro dos conhecimentos obtidos nas avaliações efetuadas em diferentes técnicas de elaboração de sistemas.às bases de dados da empresa.
Transferência Consiste na transmissão e absorção do conhecimento.
Processo para se obter uma maneira eficaz de permitir que os indivíduos conversem e escutem o que se tem a dizer. Fica evidente quando a experiência adquirida em uma unidade afeta outra.
7) Transferência de conhecimentos relativos aos negócios entre o gestor e a equipe de projetos. 8) Consulta de analistas experientes para obtenção de conhecimentos específicos para o desenvolvimento do projeto.
105
Variável Conceito Operacionalização Questões
Modos de Conversão, Conhecimentos específicos, e Espiral do Conhecimento • Processos dinâmicos de transformação dos tipos de conhecimento (tácito e explícito) • A espiral do conhecimento permite a transferência do conhecimento de um nível ao outro, a partir da inserção da variável tempo • Para cada modo de conversão de conhecimentos há ações que possibilitam a conversão
Socialização (tácito => tácito) -compartilhado. Compartilhamento de experiências.
Modelos mentais e experiências. Imitação de atitudes, aprender pela observação (cultura organizacional). Troca de conhecimentos “face-a-face” entre as pessoas. Coleta de informações dentro e/ou fora da organização, nos relacionamentos sociais ou conversas com especialistas ou reuniões informais com competidores fora da organização; Coleta de informações no mercado, sites, experiências compartilhadas com fornecedores e compradores e diálogos com competidores; Criação de ambientes de trabalho onde os funcionários entendam a arte e especialidades por meio da prática e demonstração de mestres
9) Colocação de funcionários inexperientes para trabalhar em parceria com analistas experientes. 10) Participação de consultores externos no desenvolvimento do projeto. 11) Aquisição de conhecimentos por meio de compartilhamento de ideias com funcionários de empresa terceirizada.
Externalização (tácito => explícito) - conceitual. Criação de conceitos novos e explícitos a partir do conhecimento tácito.
Conceitos, metáforas, analogias e hipóteses. Escrita, diálogo, utilização de metáforas e analogias. Registro do conhecimento da pessoa feito por ela mesma. Criação de conceitos no desenvolvimento de novos produtos; Círculos de controle de qualidade.
12) Incorporação de experiências pessoais às bases de dados da empresa. 13) Utilização de exemplos de sentido figurado para descrever e caracterizar o novo produto. 14) Registro, por parte dos participantes, do conhecimento obtido durante o desenvolvimento do projeto.
106
Variável Conceito Operacionalização Questões
Combinação (e=>e) - sistêmico.
Sistematização de conceitos em
um sistema de conhecimento.
Troca e combinação de conhecimentos, por meio de documentos, reuniões, redes de comunicação computadorizadas ou mesmo conversas telefônicas. Documentos, reuniões, conversas ao telefone, banco de dados. O agrupamento dos registros de conhecimentos. Análise de dados oriundos de fontes diversas para geração de relatórios sintéticos. Estratégias de planejamento e operação, por meio do tratamento de dados internos e externos utilizando literatura publicada, simuladores de computador e previsões.
15) Incorporação dos conhecimentos adquiridos por meio da análise de documentos às bases de dados da empresa. 16) Estabelecimento de definições do projeto a partir de conversas elefônicas. 17) Utilização de dados históricos obtidos dos sistemas corporativos como parâmetros para o desenvolvimento do projeto. 18) Produção de novos documentos a partir de informações coletadas em inúmeras fontes (documentos, conversas com especialistas, publicações, etc.).
Internalização (explícito=> tácito) –
operacional.
Transformação do conhecimento
explícito em tácito.
Modelos mentais e know-how técnico compartilhado. Verbalização e diagramação do conhecimento sob a forma de documentos, manuais ou histórias orais e “aprender fazendo”. O aprendizado pessoal a partir da consulta dos registros de conhecimento.
19) Aquisição de conhecimentos por intermédio do “aprender fazendo”. 20) Aquisição de conhecimentos em manuais e documentos se tornaram know-how dos funcionários do projeto. 21) Elaboração de documentos da empresa auxiliou na internalização dos conhecimentos a respeito do projeto. 22) Incorporação das melhores práticas relatadas nas lições aprendidas de outros projetos à metodologia de trabalho.
107
Variável Conceito Operacionalização Questões
Ba - Espaço de Criação do
Conhecimento
Originating Ba: -se ao modo de conversão
Socialização, pois são os locais onde a criação do conhecimento tem início (Nonaka; Krogh; Voelpel, 2006). A preocupação, o amor, a confiança e o comprometimento, que formam a base da conversão do conhecimento entre os indivíduos, surgem deste Ba (NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2000, p.16).;
Locais onde os indivíduos compartilham emoções, sentimentos, experiências e modelos mentais, além de se encontrarem pessoalmente.
23) Participação em congressos ou feiras para o desenvolvimento profissional da equipe de projetos. 24) Formação de grupos de discussão com intuito de troca de experiências
Interacting Ba - “dialoguing Ba”: Nonaka, Toyama e Konno (2000)
Externalização, pois são os locais onde os indivíduos trabalham em pares, e seus diálogos, modelos mentais e habilidades são descritos, analisados e convertidos em termos e conceitos comuns (NONAKA; KROGH; VOELPEL, 2006)
criação do conhecimento nesse Ba é a seleção de indivíduos com a correta mistura de conhecimentos específicos e capacidades individuais.
São determinados pelo coletivo e interações face-a-face. Trabalho em pares
25) Organização de grupos de trabalho com um objetivo comum. 26) Organização de equipes matriciais com objetivos definidos. 27) Participação dos usuários do sistema. 28) Participação de integrantes das equipes de operacionalização/ manutenção do sistema.
Cyber Ba - “systemising Ba”.
mundo virtual melhor que no mundo físico (NÃO EXCLUI, PORTANTO O MUNDO FÍSICO). Servem para sistematizar e gerar
Envolve diversos indivíduos da organização utilizando tecnologias da informação e comunicação (NONAKA; KROGH; VOELPEL, 2006). Podem ser redes de trabalho on-line,
29) Disponibilização de espaços virtuais para reuniões de trabalho. 30) Incentivo à realização de trabalhos a distância.
108
conhecimento explícito por meio da organização. Refere-se ao modo de conversão Combinação.
softwares para grupos de trabalho (“groupware”), documentações e base de dados, disponibilizando ambientes de colaboração virtuais para sua criação.
Exercising Ba: prestam suporte ao modo de conversão Internalização do individuo, do conhecimento explícito.
Focam o treinamento com instrutores e colegas, consistindo de exercícios repetitivos que reforçam exaustivamente padrões de comportamento e estabelecem esses padrões O conhecimento explícito é incorporado pelo indivíduo, que o recebe por meio de mídia virtual, como manuais escritos ou programas de simulação
31) Treinamentos de atualização técnica no intuito de capacitar os funcionários do projeto. 32) Treinamentos dos funcionários do projeto para capacitação relativa aos negócios da organização.
109
Variável Conceito Operacionalização Questões
Condições Capacitadoras da Criação
do Conhecimento Organizacional
Intenção:
Meta organizacional inserida na
estratégia e, no caso da C-R-T de
conhecimento,
está associada a: adquirir, criar,
acumular e explorar o conhecimento
definição do tipo de conhecimento a
ser desenvolvido
Estratégia
Processos que buscam: adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento; O tipo de conhecimento a ser desenvolvido => definido pelas normas do PDA, sistemas e vários documentos que devem ser elaborados. Definição clara de qual ou quais conhecimentos a organização quer criar.
33) Definição clara dos conhecimentos a serem criados. 34) Definição clara dos conhecimentos a serem armazenados. 35) Definição clara dos conhecimentos a serem transferidos.
Autonomia: Os empregados devem possuir capacidade de agir com autonomia, conforme o contexto. É definido também como a possibilidade de ampliação da motivação dos indivíduos para formar novos conhecimentos (NONAKA, 1994) – estratégia – equipes autônomas. Comprometimento.
Liberdade para realizar o trabalho “ideias originais” Estratégia – equipes autônomas Individuo auto-organizado, conhece suas limitações, porem possui autonomia para atingir os objetivos estratégicos.
36) Participação de funcionários com liberdade de ação para alcançar os objetivos estabelecidos. 37) Motivação dos participantes para agregar novos conhecimentos.
Flutuação e caos criativo: possui o intuito de estimular a interação entre a organização e o ambiente externo. A flutuação ocorre quando um colapso (interrupção do estado confortável e habitual das rotinas, hábitos e estrutura cognitiva) é introduzido na organização. É a oportunidade para reconsiderações dos pensamentos e perspectivas
Oportunidade para reconsiderações dos pensamentos e perspectivas fundamentais. Análise da demanda, dos problemas, dos erros; possibilidade de refletir sobre as ações Necessidade de respostas a situações diversas ao cotidiano (crise metas desafiadoras, cronograma “apertado”) Colapso de rotinas (exploração de
38) Surgimento de problemas obrigou mudanças nas estratégias adotadas. 39) Detecção de erros obrigou ao realinhamento nas soluções propostas. 40) Proposição de metas desafiadoras, como estímulo à superação de limitações individuais.
110
fundamentais. O caos pode ser gerado naturalmente (crise real na organização) ou intencionalmente (quando os líderes, ao propor metas desafiadoras, tentam implantar um sentido de crise). O caos intencional, também denominado caos criativo, “aumenta a tensão dentro da organização e focaliza a atenção dos membros na definição do problema e resolução da situação de crise” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.88). Colapso de rotinas e caos natural ou intencional.
ambigüidades e redundâncias do ambiente); Caos proposital (metas desafiadoras).
Redundância: “superposição intencional de informações sobre atividades da empresa, responsabilidades da gerência e sobre a empresa como um todo” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.91). As informações redundantes compartilhadas geram o compartilhamento de conhecimento tácito, pois permitem aos indivíduos sentir o que os outros tentam expressar. mecanismo de autocontrole, com intuito de manter a organização voltada para uma direção predeterminada. Deve-se atentar para o risco de sobrecarga de informações e aumento do custo de criação do conhecimento
Divulgação das atividades da empresa, das responsabilidades da gerência e daempresa como um todo diferentes formas de divulgação das características do novo sistema – p/ área que demandou; p/ manutenção e “operacionalização” do sistema; p/ o cliente Diferentes maneiras de definição do sistema -- divisão da equipe de desenvolvimento de produto em grupos concorrentes que desenvolvem abordagens diversas ao mesmo projeto e depois discutem as vantagens e desvantagens de suas propostas. Rotatividade; pessoas de uma equipe atuando junto com outros (quando o líder do projeto fica junto com o pessoal da implantação para
41) Reiteração por toda a equipe das características do projeto. 42) Participação no projeto de funcionários de níveis hierárquicos distintos, com informações diferenciadas do mesmo assunto.
111
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997);
dar informação a respeito do sistema); Ter vários documentos que informam a respeito do novo sistema Informações adicionais mantidas por indivíduos em diferentes funções ajudam a organização a expandir sua capacidade de criação do conhecimento. Rodízio de pessoal entre departamentos; Sessões de brainstorming.
Variedade de requisitos: A diversidade dos recursos internos deve corresponder à variedade e complexidade do ambiente, de maneira a permitir à organização enfrentar os desafios impostos por este. Variedade de requisitos interna para corresponder à complexidade externa.
Diferentes maneiras que as pessoas podem usar para combinar informações, de modo rápido e flexível; disponibilidade de acesso às informações em todos os níveis organizacionais Compartilhamento de informações; Estrutura organizacional flexível; Rodízio de pessoal entre departamentos; Acesso rápido às informações.
43) Rodízios entre os funcionários, propiciando o compartilhamento de experiências com a revisão de hábitos e costumes. 44) Estrutura organizacional flexível, capacitando a empresa a enfrentar com agilidade novos desafios impostos pelo mercado e sociedade. 45) Acesso fácil às informações do projeto. 46) Disseminação das informações do projeto rapidamente entre os participantes.
112
APÊNDICE 2 - QUESTIONÁRIO 1
INSTRUÇÕES PARA PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO
Este questionário foi elaborado com o objetivo de analisar como ocorre os processos de criação, codificação e transferência
de conhecimento durante as 5 fases de elaboração de um relatório anual de sustentabilidade sob diretrizes da GRI (Global
Reporting Initiative). Toda a equipe que participou na elaboração do último relatório publicado, inclusive seu gestor, devem
responder este questionário.
As 5 fases de elaboração de um relatório de sustentabilidade empresarial, segundo a GRI, são as seguintes:
1. PREPARAR: Corresponde a fase inicial da elaboração do relatório e diz respeito a etapa em que discutiu-se, apenas
internamente na empresa, quais eram os impactos econômicos, ambientais e sociais positivos e negativos mais evidentes.
2. CONECTAR: Corresponde a etapa em que houve reuniões com stakeholders, internos e externos à organização, onde
decidiu-se quais aspectos econômicos, ambientais e sociais deveriam ser incluídos no relatório final.
3. DEFINIR: Corresponde a fase onde ficaram definidos quais indicadores seriam trabalhados no relatório e quais medidas
seriam necessárias para medí-los adequadamente.
4. MONITORAR: Corresponde ao período em que foram coletados os dados referentes aos indicadores selecionados. Durante
esta fase decidiu-se também sobre a metodologia utilizada pra este fim.
5. RELATAR: Corresponde a etapa em que escolheu-se um formato de redação, apresentação e finalização do relatório,
incluindo-se todas as decisões importantes sobre a melhor forma de comunicação utilizada. Os feedbacks da publicação
também incluem-se nesta fase.
Nas questões a seguir, assinale com um “X”, na escala de 0 a 4 (de acordo com o grau de ocorrência), como foi, em cada uma das 5 fases citadas acima, a elaboração do último relatório anual de sustentabilidade publicado por sua empresa.
113
QUESTÕES Preparar Conectar Definir
Monitorar Relatar
0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4
1 - Utilização do conhecimento pessoal baseado em ações e experiências individuais.
2 - Utilização de conhecimento disponível em documentos.
3 - Aquisição de novos conhecimentos relativos aos negócios da organização pela equipe que elabora o relatório.
4 - Avaliação de diferentes técnicas de elaboração de relatórios proporcionou a obtenção de novos conhecimentos.
5 - Incorporação de novos conhecimentos relativos aos negócios da organização na elaboração do relatório.
6 - Registro dos conhecimentos obtidos nas avaliações efetuadas em diferentes técnicas pelos participantes do relatório.
7 - Transferência de conhecimentos relativos aos negócios entre o gestor e a equipe que elabora o relatório.
8 - Consulta de analistas experientes para obtenção de conhecimentos específicos para o desenvolvimento do relatório.
9 - Colocação de funcionários inexperientes para trabalhar em parceria com analistas experientes.
10 - Participação de consultores externos no desenvolvimento do relatório.
11 - Aquisição de conhecimentos por meio de compartilhamento de ideias com funcionários de empresa terceirizada.
12 - Incorporação de experiências pessoais às bases de dados da empresa.
13 - Utilização de exemplos de sentido figurado para descrever e caracterizar novos produtos.
14 - Registro, por parte dos participantes, do conhecimento obtido durante o desenvolvimento do relatório.
0 1 2 3 4
Nunca ocorreu Pouca ocorrência Ocorrência frequente Ocorrência muito frequente Ocorrência constante
114
QUESTÕES Preparar Conectar Definir Monitorar Relatar
0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4
15 - Incorporação dos conhecimentos adquiridos por meio da análise de documentos às bases de dados da empresa.
16 - Estabelecimento de definições do relatório a partir de conversas telefônicas.
17 - Utilização de dados históricos obtidos dos sistemas corporativos como parâmetros para o desenvolvimento do relatório.
18 - Produção de novos documentos a partir de informações coletadas em inúmeras fontes (documentos, conversas com especialistas, publicações, etc.).
19 - Aquisição de conhecimentos por intermédio do “aprender fazendo”.
20 - Aquisição de conhecimentos em manuais e documentos se tornaram know-how dos funcionários que elaboram o relatório.
21- Elaboração de documentos da empresa auxiliou na internalização dos conhecimentos a respeito do relatório.
22- Incorporação das melhores práticas relatadas nas lições aprendidas de outros relatórios à metodologia de trabalho.
23 - Participação em congressos ou feiras para o desenvolvimento profissional da equipe que elabora o relatório.
24 - Formação de grupos de discussão com intuito de troca de experiências.
25 - Organização de grupos de trabalho com um objetivo comum.
26 - Organização de equipes matriciais com objetivos definidos.
27 - Participação conjunta de stakeholders externos no sistema.
28 - Participação de stakeholders internos no sistema.
29 - Disponibilização de espaços virtuais para reuniões de trabalho.
30 - Incentivo à realização de trabalhos a distância.
115
QUESTÕES Preparar Conectar Definir Monitorar Relatar
0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4
31 - Treinamentos de atualização técnica no intuito de capacitar a equipe que elabora o relatório.
32 - Treinamentos da equipe que elabora o relatório para capacitação relativa aos negócios da organização.
33 - Definição clara dos conhecimentos a serem criados.
34 - Definição clara dos conhecimentos a serem armazenados.
35 - Definição clara dos conhecimentos a serem transferidos.
36 - Participação de funcionários com liberdade de ação para alcançar os objetivos estabelecidos.
37 - Motivação dos participantes para agregar novos conhecimentos.
38 - Surgimento de problemas obrigou mudanças nas estratégias adotadas.
39 - Detecção de erros obrigou ao realinhamento nas soluções propostas.
40 - Proposição de metas desafiadoras, como estímulo à superação de limitações individuais.
41 - Reiteração por toda a equipe das características do relatório.
42 - Participação no relatório de funcionários de níveis hierárquicos distintos, com informações diferenciadas do mesmo assunto.
43 - Rodízios entre os funcionários, propiciando o compartilhamento de experiências com a revisão de hábitos e costumes.
44 - Estrutura organizacional flexível, capacitando a empresa a enfrentar com agilidade novos desafios impostos pelo mercado e sociedade.
45 - Acesso fácil às informações do projeto.
46 - Disseminação das informações obtidas rapidamente entre os participantes do relatório.
116
APÊNDICE 3 - QUESTIONÁRIO 2
Questionário 2
Este questionário possui questões abertas que devem ser respondidas apenas pelo
gestor da equipe que elabora o relatório anual de sustentabilidade empresarial.
Questão 1: Como o sr.(a) avalia o potencial de criação de conhecimento novo e útil
para a empresa a partir da elaboração de relatórios anuais de sustentabilidade?
Questão 2: Houve algum caso, no(s) último(s) ano(s), durante a elaboração do
relatório, em que surgiram ideias que foram utilizadas para melhorar
significativamente algum processo produtivo em sua empresa? Em caso positivo,
poderia descrever com alguns detalhes sobre este caso?
Questão 3: A participação de stakeholders externos (ambientalistas, clientes,
fornecedores, governo, comunidades locais, etc) na elaboração do(s) relatório(s)
trouxe à tona algum problema socioambiental que antes era desconhecido pela
empresa? Como este(s) problema(s) foi (foram) tratado(s)?
Questão 4: Em algum momento houve, por parte da equipe que trabalha na
elaboração do relatório, propostas de criação de estratégias que possibilitassem a
empresa alcançar alguma vantagem competitiva? Comente sobre este caso.
117
APÊNDICE 4 - QUESTIONÁRIO 3
Questionário 3
1) Desde que a sua organização começou a publicar relatórios de
sustentabilidade, em 2004, houve algum caso em que stakeholders
compatilharam habilidades ou experiências que contribuíram em algo positivo
para o relatório ou para a organização? (obs: caso a resposta seja negativa,
não responder as demais questões deste questionário)
2) Esta colaboração de conhecimento resultou na criação de algum conceito
que antes era, de alguma forma, desconhecido ou ignorado pela
organização? (obs: caso a resposta seja negativa, não responder as demais
questões deste questionário)
3) Este novo conceito criado passou a ser avaliado? (obs: caso a resposta seja
negativa, não responder as demais questões deste questionário)
4) Este conceito tornou-se um indicador que passou a ser publicado no
relatório?
5) Como tem sido a evolução deste indicador?
118
APÊNDICE 5 - Frequências obtidas a partir do Questionário 1 agrupadas por variáveis
Preparar Conectar Definir Monitorar Relatar
0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4
Q1 0% 40% 20% 20% 20% 0% 20% 40% 20% 20% 0% 40% 20% 20% 20% 0% 60% 0% 20% 20% 0% 60% 0% 0% 40%
Q2 0% 40% 20% 40% 0% 20% 40% 0% 40% 0% 20% 40% 0% 40% 0% 0% 20% 40% 20% 20% 20% 40% 20% 20% 0%
Q3 0% 20% 40% 20% 20% 0% 20% 20% 40% 20% 0% 20% 20% 20% 40% 0% 20% 40% 20% 20% 0% 20% 40% 0% 40%
Q4 0% 40% 20% 20% 20% 0% 20% 60% 0% 20% 0% 40% 40% 0% 20% 0% 40% 40% 0% 20% 0% 40% 40% 0% 20%
Q5 0% 20% 40% 20% 20% 0% 40% 40% 0% 20% 20% 0% 20% 40% 20% 0% 20% 20% 40% 20% 20% 20% 20% 20% 20%
Q6 20% 40% 0% 20% 20% 20% 40% 20% 0% 20% 0% 40% 0% 40% 20% 0% 20% 20% 40% 20% 20% 40% 40% 0% 0%
Q7 0% 40% 20% 0% 40% 0% 40% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 0% 40% 0% 40% 40% 0% 20% 20% 40% 20% 0% 20%
Q8 20% 40% 0% 20% 20% 20% 20% 20% 0% 40% 20% 0% 20% 0% 60% 0% 40% 40% 20% 0% 20% 20% 20% 20% 20%
Q9 20% 40% 40% 0% 0% 20% 40% 0% 20% 20% 20% 40% 0% 40% 0% 20% 40% 0% 40% 0% 20% 60% 0% 20% 0%
Q10 0% 40% 20% 0% 40% 0% 40% 20% 20% 20% 0% 20% 40% 0% 40% 0% 40% 40% 0% 20% 0% 0% 60% 0% 40%
Q11 40% 20% 0% 40% 0% 20% 40% 0% 20% 20% 20% 40% 0% 20% 20% 20% 60% 0% 0% 20% 20% 20% 0% 40% 20%
Q12 40% 40% 0% 0% 20% 20% 80% 0% 0% 0% 40% 40% 0% 0% 20% 20% 40% 40% 0% 0% 40% 40% 0% 0% 20%
Q13 40% 60% 0% 0% 0% 60% 20% 0% 0% 20% 60% 40% 0% 0% 0% 80% 0% 20% 0% 0% 40% 60% 0% 0% 0%
Q14 20% 80% 0% 0% 0% 40% 60% 0% 0% 0% 20% 40% 20% 20% 0% 20% 40% 20% 0% 20% 60% 20% 20% 0% 0%
Q15 0% 80% 0% 20% 0% 0% 60% 0% 40% 0% 0% 60% 20% 20% 0% 0% 60% 20% 0% 20% 20% 60% 20% 0% 0%
Q16 20% 40% 20% 20% 0% 20% 0% 60% 20% 0% 40% 20% 0% 20% 20% 20% 20% 20% 40% 0% 20% 40% 20% 20% 0%
Q17 0% 40% 0% 40% 20% 0% 40% 40% 20% 0% 0% 0% 20% 40% 40% 0% 20% 20% 40% 20% 0% 20% 40% 40% 0%
Q18 0% 60% 20% 20% 0% 0% 60% 20% 0% 20% 0% 40% 20% 40% 0% 20% 20% 20% 40% 0% 0% 40% 40% 20% 0%
Q19 0% 40% 20% 0% 40% 0% 60% 20% 0% 20% 0% 20% 0% 40% 40% 0% 40% 0% 20% 40% 0% 20% 0% 60% 20%
Q20 0% 20% 60% 20% 0% 0% 60% 20% 20% 0% 0% 20% 20% 60% 0% 0% 20% 40% 40% 0% 20% 40% 20% 20% 0%
Q21 20% 40% 20% 0% 20% 20% 40% 20% 20% 0% 20% 0% 60% 0% 20% 20% 0% 40% 20% 20% 20% 20% 40% 0% 20%
Q22 0% 40% 40% 0% 20% 0% 60% 20% 0% 20% 0% 40% 40% 0% 20% 0% 40% 40% 0% 20% 0% 40% 40% 0% 20%
Q23 0% 20% 80% 0% 0% 0% 40% 40% 0% 20% 0% 20% 80% 0% 0% 0% 20% 80% 0% 0% 0% 40% 60% 0% 0%
Q24 0% 20% 40% 20% 20% 0% 40% 40% 20% 0% 0% 20% 20% 20% 40% 0% 40% 20% 20% 20% 20% 20% 40% 0% 20%
Q25 20% 40% 0% 20% 20% 0% 40% 0% 40% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 0% 20% 0% 40% 40%
Q26 20% 20% 40% 0% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 0% 40% 20% 20% 20% 40% 20% 0% 20% 0% 0% 60% 0% 40%
119
Q27 20% 20% 40% 20% 0% 20% 0% 40% 40% 0% 0% 20% 20% 20% 40% 20% 0% 40% 20% 20% 0% 20% 20% 20% 40%
Q28 0% 20% 40% 20% 20% 0% 40% 0% 40% 20% 0% 20% 20% 40% 20% 0% 40% 0% 40% 20% 0% 20% 40% 20% 20%
Q29 0% 40% 40% 20% 0% 0% 40% 20% 20% 20% 20% 40% 20% 20% 0% 0% 60% 40% 0% 0% 0% 60% 40% 0% 0%
Q30 20% 40% 0% 20% 20% 0% 40% 0% 40% 20% 20% 20% 40% 20% 0% 20% 20% 20% 40% 0% 0% 40% 20% 40% 0%
Q31 0% 0% 40% 40% 20% 20% 20% 40% 20% 0% 0% 0% 40% 40% 20% 0% 20% 20% 40% 20% 20% 20% 40% 20% 0%
Q32 0% 40% 40% 20% 0% 0% 60% 20% 0% 20% 0% 80% 0% 20% 0% 0% 60% 0% 40% 0% 0% 60% 0% 20% 20%
Q33 20% 40% 20% 20% 0% 20% 40% 0% 40% 0% 0% 40% 20% 40% 0% 0% 40% 20% 20% 20% 0% 60% 0% 40% 0%
Q34 0% 20% 40% 20% 20% 0% 40% 40% 20% 0% 0% 40% 20% 20% 20% 0% 40% 20% 20% 20% 0% 20% 40% 20% 20%
Q35 0% 40% 20% 20% 20% 0% 40% 40% 0% 20% 0% 40% 40% 0% 20% 0% 40% 40% 0% 20% 0% 40% 40% 0% 20%
Q36 0% 20% 40% 20% 20% 0% 20% 40% 20% 20% 0% 0% 60% 20% 20% 0% 20% 40% 20% 20% 0% 20% 40% 20% 20%
Q37 0% 20% 40% 20% 20% 0% 20% 40% 20% 20% 0% 40% 20% 20% 20% 0% 20% 40% 20% 20% 0% 60% 20% 20% 0%
Q38 20% 40% 20% 0% 20% 20% 40% 0% 0% 40% 20% 40% 20% 0% 20% 20% 40% 0% 20% 20% 20% 40% 20% 0% 20%
Q39 0% 80% 0% 20% 0% 0% 60% 20% 20% 0% 0% 60% 20% 0% 20% 0% 40% 20% 20% 20% 0% 80% 0% 0% 20%
Q40 0% 20% 40% 20% 20% 0% 40% 40% 20% 0% 0% 20% 80% 0% 0% 0% 20% 60% 20% 0% 0% 20% 80% 0% 0%
Q41 20% 40% 40% 0% 0% 20% 20% 40% 20% 0% 20% 40% 0% 40% 0% 20% 0% 20% 60% 0% 20% 20% 0% 40% 20%
Q42 20% 0% 40% 0% 40% 20% 40% 0% 20% 20% 20% 20% 20% 0% 40% 20% 0% 0% 40% 40% 20% 40% 20% 0% 20%
Q43 0% 80% 20% 0% 0% 0% 40% 20% 20% 20% 0% 80% 20% 0% 0% 0% 20% 40% 20% 20% 20% 60% 20% 0% 0%
Q44 20% 80% 0% 0% 0% 20% 60% 20% 0% 0% 20% 80% 0% 0% 0% 20% 60% 0% 0% 20% 40% 40% 20% 0% 0%
Q45 0% 40% 40% 20% 0% 0% 40% 40% 20% 0% 0% 40% 40% 20% 0% 0% 20% 20% 40% 20% 0% 20% 20% 60% 0%
Q46 0% 0% 80% 20% 0% 0% 20% 40% 40% 0% 0% 0% 60% 40% 0% 0% 0% 40% 60% 0% 0% 20% 40% 20% 20%
Q(x) representa o número da questão, onde Q1=questão 1; Q2=questão 2; Q3=questão 3 e assim sucessivamente.
