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A utilização da rede PERT do projeto para elaboração do cronograma e da rede de atividades dezembro/2014

ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 8ª Edição nº 009 Vol.01/2014 dezembro/2014

A utilização da rede PERT do projeto para elaboração do cronograma

e da rede de atividades

Rodrigo Ruas dos Santos – [email protected]

Gestão de projetos em engenharia e arquitetura

Instituto de Pós-Graduação - IPOG

Goiânia, GO, 28 de abril de 2014

Resumo

Uma das técnicas ou métodos usada na elaboração do cronograma é a rede PERT e isso se

deve ao fato da rede PERT não ser apenas uma ferramenta matemática, mas também um

método estatístico. Essa característica retorna uma reposta probabilistica em frente à um

dado determinístico, pois ao impor uma data para emtrega do empeendimento ao gerente de

projeto o mesmo pode calcuar a probabilidade ou chance de entragar o projeto nesta data e

já saber de ante mão se terá que fazer mudanças no cronograma ou escopo para conseguir

entragar próximo da data desejada. A técnica permite o gerente sair de um posicionamento

subjetivo (“é possível”, “apertado, mas póssivel”, “a gente dá conta”), quando questionado

sobre capacidade de cumprir o cronograma, para um probabilistico (“com esse prazo tenho

70% de chance cumprir o cronograma”, “se a data final é essa a probabilidade são de

90%”) onde mostra quais são as chance de concluir o projeto. Além do método dar um

retorno probabilistico de conclusão dentro de um prazo estabelecido, ele também mensura os

ricos de cada atividade. Com objetivo de demonstrar como a rede PERT proporciona tais

resposta, usamos um exemplo da construção da planta industrial, aplicando os conceitos da

rede PERT deste as atividades isoladas até em todo o cronograma do projeto.

Palavras-chave: rede PERT; gerenciamento do cronograma; gestão do tempo; distribuição

normal beta.

1. Introdução

Uma pesquisa feita em 2009 pelo Project Management Instituto, o PMI, perguntou a diversas

organizações brasileiras quais problemas ocorrem com mais freqüência nos projetos. A

resposta foi que 71% dos entrevistados citaram o não cumprimento dos prazos. O presidente

da FIFA Joseph Blatter disse “É o país com mais atrasos desde que estou na Fifa e foi o que

teve mais tempo, sete anos, para se preparar”. Não é para menos afinal em quase todos as

sedes os aeroportos só ficaram prontos depois da copa, sem mencionar a Arena Corinthians

que quase foi descartada da copa com risco de não ficar pronta a tempo. Isso é só uma

amostra sobre a importancia do cronograma. É claro que são inúmeros fatores que podem

causar o atraso em obras e projetos. Fatores externos como crise econômica, alta do dollar,

alta no preço de commodities, greve em setores estratégicos como tranporte, alfandega,

podem acabar inlfuenciando na entrega ou do projeto dentro do prazo

Um passo importante para evitar que tal tragédia ocorra ou minimizar sua ocorrência é

conhecer profundamente o cronograma deste a elaboração, qual ferramenta e método

utilizado, andamento até finalização.

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O cronograma é uma questão de técnica e prática. Foram desenvolvidas ferramentas

e técnicas que permitem a rápida preparação de cronogrmas, ao mesmo tempo em

que facilitam a mudança. Essas ferramentas e técnicas, no entanto, utilizam dados

subjetivos, tais como estimativas de duração do trabalho e estimativas de habilidades

que podem afetar o resultado do projeto dentro do prazo. As habilidades de

elaboração de cronogramas são de conhecidas por muitos membros da equipe do

projeto, sendo que cada um pode ajudar no desenvolvimento ou na administração

dos prazos.

Os cronogrmas devem ser tão simples quanto possível para facilitar o

desenvolvvimento e a compreensão por todos os interessados ... Quanto mais

complexo o cronograma, mais complexo será seu gerenciamento. (Cleand e Irland,

2012, p. 239)

Conforme o autor Heldman (2003) há seis ferramentas e técnicas usadas no desenvolvimento

do cronograma. Uma delas é a análise matemática. Essa análise abrange três técnicas muito

conhecidas: Método do caminho crítico (CPM-Critical Path Method), Técnica de Revisão e

Avaliação Gráfica (GERT-Graphical Evolution and Review Technique) e Técnica de Revisão

e Avaliação de Programa (PERT-Proram Evaluation and Review Technique). A análise mais

utilizada é o PERT, mas por que? O objetivo deste estudo é justamente aplicar essa análise e

levantar suas características e descobrir por que essa análise é a mais usada.

2. Definição

O que venha a ser o cronograma de um projeto, conforme Meredith (2003), significa a

conversão de seu plano de ação em uma programação operacional. Como tal, funciona com

base para controle das atividades desenvolvimento durante o projeto e, justamente com o

planejamento e o orçamento do mesmo, se constitui na principal ferramenta para gerenciar um

projeto. Já o Cleland e Irland (2012) acrescentam que “o desafio para o cronograma ideal é

achar o equilíbrio, pois há uma tendência a incluir informação demais ou de menos no

cronograma. O equilíbrio certo muitas vezes não é conhecido por quem prepara o

cronograma”. Com isso descobrimos que o cronograma é o “esqueleto do projeto” por isso o

cronograma não pode ser muito complexo dificultando seu entendimento e leitura nem muito

sintético faltando informações.

Agora, como surgiu o método PERT? O Program Eoluation and Review Technique (PERT),

Projeto de Avaliação e Revisão Técnica, foi criado pela Marinha americana com a

colaboração da Booz-Allen Hamilton e da Lockheed Coporation para o projeto do míssil

submarino Polaris, em 1958. A PERT foi elaborada para o elemento tempo em projetos e faz

uso de estimativas probabilísticas de atividades em determinados períodos, com o objetivo de

determinar a probabilidade de um projeto ser concluído em determinada data. Atualmente o

PERT tornou-se uma das ferramentas e técnicas mais utilizadas no Desenvolvimento do

Cronograma.

2.1 Particularidades da Técnica PERT

Existem duas maneiras de representação da Técnica PERT.

A primeira é o Método do Diagrama de Precedência (PDM – Precedence Diagramming

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Method) que usa blocos na construção do diagrama para representar as atividades e conecta-as

através de flechas que representam as relações de dependências entre as atividades. Este

método é o mais utilizado para a elaboração do diagrama de rede do projeto, sendo também

denominado de método AON-Activing on Node.

A outra é o Método do diagrama de Flechas (ADM-Arrow Diagramming Method)que usa

flechas para representar as atividades e usa nós para mostrar as relações de dependência entre

as atividades, sendo também denominado de método AOA- Activing on Arrow. Redes em

AOA são um pouco mais difíceis de desenhar, entretanto são capazes de identificar eventos,

ou marcos importantes, de maneira muito clara. Redes em AON não necessitam de uso de

atividades não inteligentes ou fantasmas, sendo também mais fáceis de desenhar.

A técnica PERT usa o conhecido valor esperado (ou a média ponderada) para definir a

duração de cada atividade. O valor esperado é calculado com três estimativas de tempo para a

usuário das atividades, em vês de uma, e depois achando a média ponderada dessas três

estimativas. Se expandirmos ainda mais nessa etapa e calcularmos o desvio-padrão de cada

atividade, poderemos atribuir um fator de certeza às estimativas de nosso projeto. Entenda

que para que os dados se encaixem em uma curva em forma de sino (distribuição BETA), que

é exatamente o que calcularemos com a técnica PERT, as seguintes afirmações são

verdadeiras.

Em 99,74% das vezes, o trabalho terminará em mais ou menos três desvios

padrões.

Em 95,44% das vezes, o trabalho terminará em mais ou menos dois desvios

padrões.

Figura 2 Método ADM

Fonte: O autor (2014)

Figura 1: Método PDM


Figura 2: Método ADM


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Em 68,26% das vezes, o trabalho terminará em mais ou menos um desvio

padrão.

3 Desenvolvendo o cronograma através da análise PERT

Segundo Heldeman (2003) para desenvolver o cronograma são necessários dez entradas de

informações, das quais sete são saídas dos processos anteriores do Planejamento. Antes de

aplicar a análise PERT é necessário que a rede de atividades esteja definida. Para a criação da

rede são necessários a EAP juntamente com seu dicionário e o escopo do projeto. A Estrutura

analítica do projeto (EAP) representa a saída do processo de definição do escopo, ou seja, trás

de maneira esquematizada em diagrama tudo o que será feio no decorrer do projeto. Começa a

montagem da rede de atividades através da lista de tarefas decompostas em pacotes de

trabalho extraído da própria EAP. Já levantando a relação de dependência entras os pacotes de

trabalho mostrando a sequencia de como será feito o projeto.

Para exemplificar e demonstrar a aplicação da ferramenta PERT na elaboração do cronograma

vamos analisar, primeiramente, o método PERT em apenas uma atividade isolada e, em

segundo, o método em todas as atividades envolvidas no projeto para elaboração do

cronograma.

Consoante Boiteux (1979) a primeira coisa a fazer para construir um diagrama PERT é

organizar uma lista, a mais completa possível, de todas as atividades que constituem a obra ou

projeto. Para isso, é necessário que a pessoa que vai fazer a diagrama estude cuidadosamente

a obra e se valha das informações de todas as outras pessoas que estiverem relacionadas com

a mesma, como engenheiros, técnicos, fabricantes de materiais, montadores, mestres e

qualquer outro auxiliar que possa dar uma informação. O grau de subdivisão a adotar

depende, entre outras coisas, do grau de precisão que se pretende dar ai futuro controle da

obra. Quanto mais detalhada é a listagem, menores são as probabilidades de erros grandes. Os

erros passam a ser apenas erros de detalhes.

Para demonstração do método usaremos o exemplo de Hiller e Lieberman (2009, 468) em que

uma empreiteira ganhou uma concorrência para construir uma planta industrial. Partiremos do

Figura 3: curva de distribuição normal e desvio padrão

Fonte: http://blogtek.com.br/o-conceito-de-pert-estatistico-desvio-padrao/

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ponto que a equipe gestão do tempo juntamente com do planejamento já elaboraram o escopo

e a EAP do projeto. Próximo passo construir a rede de atividades mostrando cada tarefa com

suas respectivas precedentes.

Atividade Descrição Atividade Precedente

A Escavação

B Fundação A

C Paredes B

D Telhado C

E Encanamento Exterior C

F Encanamento Interior E

G Muros D

H Pintura Exterior E,G

I Instalação Elétrica C

J Divisórias F,I

K Piso J

L Pintura Interior J

M Acabamento Exterior H

N Acabamento Interior K,L Tabela 1:Lista de atividades com suas precedentes


Com todas as atividades levantadas e suas precedências, começaremos a construir a

rede, de maneira a torna o exemplo mais didático, aplicando o Método ADM (ver o tópico 2

Definições): atividade na flecha.

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Figura 4: Rede de atividades do exemplo


O próximo passo consiste em se calcular os períodos de tempo previstos para a conclusão de

atividades de um projeto. Esses períodos previstos são determinados através do uso das três

variáveis de estimativa de tempo (otimista, pessimista e mais esperado). Consoante Meredith

faz a seguinte observação:

Este processo de estimativa de tempo de atividade frequentemente é alvo de críticas.

Geralmente os críticos afirmam que quando os tempos das atividades são

estabelecidos, os mesmos são considerados como objetos, levando uma comparação

com o gerenciamento de objetos (MBO). Tal argumento sustente a tese que o

sucesso das técnicas PERT/CPM se deve ao processo de estimativas de temos, em

vez de estimativas propriamente ditas. Um outro argumento é de que os tempos reais

das atividades raramente são inferiores ao seu modo, sendo frequentemente maiores

e responsáveis pelos picos da distribuição. A causa é atribuída à lei de Parkinson – o

trabalho se expande de forma a ocupar os tempos alocados... Conforme nossas

melhores estimativas, ninguém, até hoje, provou que isto é empiricamente

verdadeiro; existe alguma evidência que sustenta essa hipótese. Entretanto existem

também evidências que suportam a premissa tradicional de que estimativas usando-

se PERT/CPM são os “melhores palpites” de pessoas experientes em atividades

INÍCIO A B C E

I

D

F

G

H

M

J

L

K

N

FIM

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similares. (Meredith, 2003, p 227)

Aqui está o ponto fraco dessa técnica, as estimativas. Essas premissas terão de ser o mais

verossímil possível. Para isso é necessário que a equipe de projeto seja bastante experiente e

possua um banco de dados com lições aprendidas de projetos passados, para não ocorrer no

risco de levantar estimativas com tempos curtos ou longos para o que é realmente acontece.

Deve-se observar que essas estimativas são uma expressão do risco associado ao tempo

necessário para que cada atividade se desenvolva, sendo que o início deste processo está no

gerenciamento de risco. Com as estimativas levantadas calcula-se o tempo previsto (TP) de

cada atividade. A fórmula para o calculo de TP é:

Eq:1 𝑇𝑃 =𝑜+4𝑚+𝑝

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Onde: 𝑜 → tempo otimista

𝑚 → tempo mais provável

𝑝 → tempo pessimista

Por usar a distribuição normal BETA, o tempo previsto é a probabilidade de 50% do fato

ocorrer. A tabela abaixo descreve as estimativas de cada atividade e a média dos tempos

chamados de “Tempo previsto”.

Atividades

Estimativas(semanas)

Otimista(o) Mais provável(m) Pessimista(p) Tempo Previsto (TP)

A 1 2 3 2

B 2 3,5 8 4

C 6 9 18 10

D 4 5,5 10 6

E 1 4,5 5 4

F 4 4 10 5

G 5 6,5 11 7

H 5 8 17 9

I 3 7,5 9 7

J 3 9 9 8

K 4 4 4 4

L 1 5,5 7 5

M 1 2 3 2

N 5 5,5 9 6 Tabela 2: Estimativas de tempo das atividades


Para analisar o método PERT, sendo aplicado apenas em uma atividade, vamos aplicar o

método na atividade “C”, Paredes. Pela tabela acima já temos o valor de TP de C que é 10

semanas. Esse valor mostra que a probabilidade de executar a atividade C (Paredes) em 10

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semanas é de 50%. Qual seria a probabilidade de que esta parede seja executada em até 11

semanas?

Para respondermos, precisamos calcular o desvio-padrão da atividade. Como numa

distribuição BETA, o desvio-padrão é de aproximadamente um sexto de seu alcance, temos a

equação seguinte:

Eq:2 𝜎 =𝑝−𝑜

6

Onde: 𝜎 →desvio-padrão

O desvio-padrão de C fica assim:

𝜎𝐶 =18 − 6

6= 2

Agora basta calcular o valor de “K” para uma distribuição normal BETA. A fórmula é a

seguinte:

EQ :3 𝐾 =(Ti−TP)

σ

Sendo:

𝑇𝑖 →Tempo determinístico;

𝑇𝑃 → tempo previsto

Substituindo os valores da atividade “C” teremos o seguinte valor de “K”.

𝐾 =(11 −10)

2= 0,5

Com o valor de “K” consultamos seu valor na tabela de distribuição normal para saber a área

da curva de distribuição e por conseguinte sua probabilidade.

Tabela 3: Distribuição normal padronizada

http://blogtek.com.br/o-conceito-de-pert-estatistico-desvio-padrao

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Pela tabela acima, para K= 0,5 temos uma probabilidade de 0,6915 ou 69,15% de chance e

qual seria a probabilidade de que esta parede seja executada em até 8 semanas? Vamos

levantar o valor de “K” novamente.

𝐾 =(8 −10)

2= −1

Consultando a tabela 3, para K= -1 temos uma probabilidade de 0,1587 ou 15,87%.

Vamos aplicar o PERT agora para todas as atividades do projeto com o objetivo de elaborar o

cronograma do projeto. Analisando a tabela 2, observe que o tempo mais provável poderá ser

o mesmo que o tempo otimista (m=o), como na atividade “F”, ou que o tempo mais provável

poderá ser idêntico ao pessimista (m=p), como na atividade “J”. O alcance de m pode ser

simétrico, como nas atividades “A”e”M”; ou assimétrico, como nas atividades “D”, “E”e “N”.

Esses comportamentos podem acontecer devido a presença ou falta de tecnologia empregada,

profissionais qualificados, experiência em projetos similares, etc. Por esse motivo que usa-se

a distribuição BETA porque é bastante flexível em sua forma e poderá levar em consideração

extremos como ocorreu nos casos acima.

Com o cálculo do desvio-padrão (σ) de uma atividade se tem a noção do risco dessa atividade,

pois quanto mais alto o desvio-padrão mais alto é o risco. O desvio-padrão mede a diferença

entre os prazos otimistas e pessimistas, um diferencial maior entre os dois, que resulta um

número mais alto, indica risco maior. Ao contrário, um desvio-padrão baixo significa menor

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risco.

A seguir, examinaremos a duração total do projeto, usando o PERT e o desvio-padrão para

calcular um intervalo de datas para a duração do projeto. Deve somar apenas as tarefas que

pertence ao caminho crítico: caminho crítico é a seqüência de atividades que se sofrer algum

tipo de atraso resulta em atraso no cronograma do projeto. Prevendo então o pior cenário o

caminho crítico deverá ser o de maior tempo pessimista.

Caminhos possíveis Tempo total pessimista (SEMANAS)

A+B+C+I+J+L+N 63

A+B+C+I+J+K+N 60

A+B+C+E+F+J+L+N 69

A+B+C+E+F+J+K+N 66

A+B+C+E+H+M 54

A+B+C+D+G+H+M (CAMINHO CRÍTICO) 70 Tabela 4: Caminhos possíveis


O caminho crítico, como mostra a tabela acima, é formado pelas atividades A, B, C, D, G, H e

M. Próximo passo é calcular o desvio-padrão total do pro3wjeto. Lógico pensar em somar

todos os desvios-padrão das atividades do caminho crítico, mas esse pensamento está

equivocado porque a totalização dos desvios pressupõe que todas as atividades estouraram o

cronograma. Pode ocorrer sim com algumas tarefas, mas não todas. Para então obter o desvio-

padrão do projeto deve calcular a variância de cada atividade. A variância é o quadrado do

desvio-padrão, já a variância pode ser somada, com a variância total do projeto tira-se a raiz

para obter o desvio-padrão do projeto.

Eq 3: 𝜎 = √𝜎2

Sendo:

σ →desvio-padrão

σ2 →variância

Atividades

Estimativas(semanas) Desvio-

padrão(σ)

Variância(σ2)

Otimista(o) Mais provável(m) Pessimista(p)

A* 1 2 3 0,33 0,11

B* 2 3,5 8 1 1

C* 6 9 18 2 4

D* 4 5,5 10 1 1

E 1 4,5 5 0,67 0,44

F 4 4 10 1 1

G* 5 6,5 11 1 1

H* 5 8 17 2 4

I 3 7,5 9 1 1

J 3 9 9 1 1

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K 4 4 4 0 0

L 1 5,5 7 1 1

M* 1 2 3 0,33 0,11

N 5 5,5 9 0,67 0,44 Tabela 5: Estimativas , desvio-padrão, variância

Fonte: O autor (2014) * : atividades participantes do caminho

Somando as variâncias do caminho crítico obtemos:

𝜎𝑐𝑐2 = 𝜎𝐴

2 + 𝜎𝐵2 + 𝜎𝐶

2 + 𝜎𝐷2 + 𝜎𝐺

2 + 𝜎𝐻2 + 𝜎𝑀

2

𝜎𝑐𝑐2 = 0,11 + 1 + 4 + 1 + 1 + 4 + 0,11

𝜎𝑐𝑐2 = 11,22

Onde:

𝜎𝑐𝑐2 → variância do caminho crítico.

Calculando a raiz quadrado da variância do caminho crítico temos a desvio-padrão do projeto.

𝜎𝑃 = √𝜎𝑐𝑐2

𝜎𝑃 = √11,22

𝜎𝑃 ≅ 3,35

Onde:

𝜎𝑃 → desvio-padrão do projeto.

Com o desvio-padrão do projeto podemos fazer previsões e saber qual a chance de concluir o

projeto dentro de um determinado tempo. O TP (tempo previsto) do projeto é a soma dos TPs

de cada atividade do caminho crítico.

𝑇𝑃𝑃 = 𝑇𝑃𝐴 + 𝑇𝑃𝐵 + 𝑇𝑃𝐶 + 𝑇𝑃𝐷 + 𝑇𝑃𝐺 + 𝑇𝑃𝐻 + 𝑇𝑃𝑀

𝑇𝑃𝑃 = 2 + 4 + 10 + 6 + 7 + 9 + 2

𝑇𝑃𝑃 = 40 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠

Onde: 𝑇𝑃𝑃 → 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑗𝑒𝑡𝑜

𝑇𝑃𝐴 → 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑎 𝑎𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝐴

𝑇𝑃𝐵 → 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑎 𝑎𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝐵

𝑇𝑃𝐶 → 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑎 𝑎𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝐶

𝑇𝑃𝐷 → 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑎 𝑎𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝐷

𝑇𝑃𝐺 → 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑎 𝑎𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝐺

𝑇𝑃𝐻 → 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑎 𝑎𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝐻

𝑇𝑃𝑀 → 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑎 𝑎𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑀

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Agora, com os valores do desvio-padrão do projeto e tempo previsto do mesmo, é possível

fazer as seguintes previsões relacionadas aos nosso projeto exemplo retirado da curva de

distribuição BETA:

Em 99,74% das vezes, o trabalho terminará em mais ou menos três desvios

padrões.

Em 95,44% das vezes, o trabalho terminará em mais ou menos dois desvios

padrões.

Em 68,26% das vezes, o trabalho terminará em mais ou menos um desvio

padrão

Probabilidade de conclusão (%)

desvio total(semanas)

variação mínima(semanas)

variação máxima(semanas)

99,73 10,05 29,95 50,05

95,44 6,70 33,30 46,7

68,26 3,35 36,65 43,35 Tabela 6: Previsões de conclusão do projeto


Ou seja:

Há 99,73% de chance de que o projeto seja concluído entre 29,95 e 50,05

semanas.


semanas.


semanas.

Utilizando os valores calculados de tempo previsto e desvio-padrão do projeto e vamos supor

que os patrocinadores desejam saber como fica o cronograma do projeto para 35 semanas e 45

semanas. Vamos levantar os valores de “K” como feito anteriormente para atividade “C”.

𝐾 =(Ti −TPP)

σp

Substituindo temos:

𝐾35 =(35 −40)

3,35≅ −1,5

𝐾45 =(45 −40)

3,35≅ 1,5

Consultando a tabela 3 temos as probabilidades para 35 e 45 semanas respectivamente de

0,0668 e 0,9332 ou 6,68% e 93,32%.

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6. Conclusão

O cronograma é uma questão de técnica e prática. Existem várias ferramentas e técnicas que

podem ser utilizadas para elaborar o cronograma do projeto. Em todos os métodos, o mais

utilizado é o método PERT. Por que, dentre tantas ferramentas e técnicas, o PERT é o mais

utilizado? A melhor maneira de descobrir essa escolha foi aplicando o método PERT na

elaboração do cronograma de um projeto. Utilizando, como projeto exemplo retirado do livro

de Hiller e Lieberman (2009, 468), a construção de uma planta industrial por uma empreiteira.

Aplicando o conceito do método PERT desde atividades isoladas até toda a rede de atividades

em conjunto.

O método PERT trabalha com a estimativa de três tempos. Com esses valores se pode calcular

o desvio-padrão de cada atividade e levantar dados importantes, o risco de cada atividade e a

proporção desse risco. O PERT, por ser um método de análise matemática e estatístico, muda

o conceito dos dados. Essa ferramenta permite irmos do método determinístico, muitas vezes

utilizado no planejamento, ao estatístico. Trazendo como resultado final não o tempo

necessário para concluir o projeto, mas a probabilidade que o projeto tem de ser executado

dentro de determinado tempo.

Com o método PERT, o gerente do cronograma e toda sua equipe percebem, numa visão

micro, os riscos que cada atividade possui, e sendo essa atividade pertencente ao caminho

crítico dar a devida atenção e cuidado para não prejudicar o andamento do projeto.

Já numa visão macro, antes mesmo de começar a executar o projeto, o gerente já se dispõe da

probabilidade que tem o projeto ser executado dentro do tempo exigido pelos patrocinadores.

O PERT foi desenvolvido para permitir a rápida preparação do cronograma, ao mesmo tempo

em que facilita possíveis mudanças. Essa ferramenta e técnica, no entanto, utiliza dados

subjetivos, como estimativas de duração do trabalho, dando ao gestor do protejo as

probabilidades que cada atividade e o projeto como todo de ser concluído ou não dentro do

prazo estipulado.

A aplicação do método PERT é o método mais utilizado, pois o método PERT é um modelo

baseado em análise matemática que usa o conhecido valor esperado (ou média ponderada)

para definir a duração do projeto, em outras palavras, o método PERT é estatístico. Quando

aplicamos o método PERT ele não só monta o cronograma, mas também trás a probabilidade

de cada atividade tem de ser executada em determinado tempo.

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Referências

BOITEUX, Colbert. Administração de projetos PERT/CPM/ROY. Rio de Janeiro:

Interciência, 1979.

CLELAND, David I; IRLAND, Lewis R. Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: LTC,

2012.

HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: guia para exame oficial do PMI. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2003.

MEREDITH, Jack R. Administração de projetos uma abordagem gerencial. Rio de

Janeiro: LTC, 2003.

NOGUEIRA, Fernando. Pesquisa Operacional PERT/CPM. [s.l.]: Universidade Federal

Rural do Rio de Janeiro, [entre 2000 e 2013].

STONNER, Rodolfo. O conceito de PERT-estatístico: a estatística em tarefas sequenciais.

Disponível em <http://blogtek.com.br/o-conceito-de-pert-estatistico-a-estatistica-em-tarefas-

sequenciais>. Acessado em 20.04.2014.

STONNER, Rodolfo. O conceito de PERT-estatístico: desvio-padrão: Disponível em <

http://blogtek.com.br/o-conceito-de-pert-estatistico-desvio-padrao/>. Acessado em

21.04.2014.

http://blogtek.com.br/o-conceito-de-pert-estatistico-desvio-padrao/

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