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por Euler Santos

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Agosto, 2006

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A VISÃO DE FUTURO NO DIA-A-DIA DAS EMPRESAS

1. A importância da visão de futuro As sementes que se plantam hoje se tornarão os frutos que serão colhidos amanhã. Independente das tempestades ou secas que vierem, se você estiver preparado para essas adversidades, ainda sim os frutos serão colhidos amanhã. De forma similar a esse ditado popular, as empresas que quiserem desfrutar do futuro devem iniciar a sua preparação no presente. Apesar da dificuldade de se “prever” o futuro, o exercício de imaginá-lo pode ser um excelente início para aquelas empresas que desejam se destacar no mercado. Hamel e Prahalad, dois gurus da administração moderna, em 1995, já apontavam que “a empresa que for incapaz de imaginar o futuro, não estará lá para desfrutar dele”.

Apesar dos desafios, as empresas brasileiras precisam começar a traçar seus próprios destinos.

De uma maneira geral, os empresários brasileiros não têm consciência do poder quea Visão de Futuro tem de direcionar e motivar o desenvolvimento de suasempresas. Seja pelo próprio despreparo gerencial, seja pelo histórico de sucessoque algumas empresas tiveram sem abordar questões de planejamento, ou ainda,seja pelo cenário político e econômico do país que não favoreceu a cultura de visãode futuro e planejamento de longo prazo na sociedade brasileira. Entretanto,apesar dessas barreiras, é fundamental que as empresas do país comecem a traçarseus próprios destinos, levando em consideração a dinâmica agressiva de comércioe produção internacional.

Uma outra explicação plausível para a miopia do empresário brasileiro pode ser identificada nos estudos desenvolvidos por Deschamps e Nayak, 1996. Esses estudos não foram específicos para o Brasil, mas podem ser extrapolados. De forma geral, apesar das políticas instáveis, o foco estratégico das empresas tem sido sistematicamente redução de preço e de custo, que requerem práticas constantes de curto prazo. O desenvolvimento de produtos e processo de maior valor agregado não faz parte da visão estratégica das empresas brasileiras.

A visão de futuro amplia as chances de se identificar oportunidades de negócio diferenciadas.

A visão de futuro é importante para as empresas porque ela é base de todoplanejamento estratégico, que orienta as atividades cotidianas de seus sócios efuncionários. Através de exercícios de imaginação do futuro, as chances de seidentificar oportunidades de negócios e de desenvolvimento de produtos e deantecipar as barreiras e tendências são maiores. É importante destacar também aoconstruir uma visão de futuro, as pessoas envolvidas extrapolam os problemas docotidiano da empresa e identificam soluções e oportunidades de maneira maiscriativa e benéfica para a organização.

Figura 1 - Importância da visão de futuro para as empresas

É a base do planejamento estratégico

Direciona as atividades cotidianas da empresa

O exercício de estabelecer e atualizar a visão de futuro permite que as pessoas extrapolem o dia-a-dia da organização

Permite que a empresa invista também em projetos de longo prazo

É a base do planejamento estratégico

Direciona as atividades cotidianas da empresa

O exercício de estabelecer e atualizar a visão de futuro permite que as pessoas extrapolem o dia-a-dia da organização

Permite que a empresa invista também em projetos de longo prazo

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Fonte: Elaboração Instituto Inovação; Imagem (http://www.sxc.hu) Por fim, é importante destacar que a visão de futuro bem estabelecida e aceita na empresa amplia o leque de oportunidades de investimento em projetos inovadores. Caso contrário, os investimentos somente ocorrerão para projetos que apresentem retorno em prazos curtos, nem sempre os mais lucrativos.

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2. A visão de futuro e inovação

Uma visão clara de futuro é condição que antecede o processo de geração de inovações nas empresas.

A visão de futuro e a inovação apresentam diversos componentes sinérgicos. Em primeiro lugar, para inovar rotineiramente, é necessário que se identifique, antes, objetivos de longo prazo. Em segundo lugar, ambos estão direcionados para o desenvolvimento da empresa. Um exemplo de como as empresas brasileiras não estão direcionadas para o futuro e para a inovação pode ser identificado nos editais governamentais que oferecem recursos a fundo não-reembolsável para o desenvolvimento tecnológico. De um lado, estão as agências de fomento demandando projetos intensivos em tecnologia, que impactem sensivelmente a empresa, a sociedade, o meio ambiente etc. Normalmente esses projetos são de longo prazo e demandam o envolvimento de centros de pesquisa. Do outro lado, estão as empresas apresentando, na maioria dos casos, projetos para incremento de tecnologia já existente, com prazos de desenvolvimento extremamente curtos e com foco primordial na diminuição de custo de produto ou processo.

O balanceamento entre projetos de curto, médio e longo prazo é o que as empresas devem procurar.

Entre várias explicações para esse problema, a aceitação e entendimento do dilema entre o curto prazo e o longo prazo podem trazer alguns aprendizados para a construção do ambiente favorável à promoção da inovação tecnológica no país. Está claro que as agências de fomento e os centros tecnológicos falam a língua do futuro, do longo prazo, enquanto que as empresas percebem nessas interações somente oportunidades de curto prazo, dado que não possuem uma visão que alcance o futuro.

BALANCEAMENTO DE PROJETOS: Curto, Médio e Longo Prazo

No início de 2006, a Maxcom, uma empresa do setor de eletrônica participante do Projeto Apoio Direto à Inovação em Santa Rita do Sapucaí (ADI-SRS*), reorientou seus esforços para elaborar projetos para editais públicos. Ao invés de submeter projetos de curto prazo focados na diminuição de custo, a empresa direcionou o seu processo de geração de idéias para identificar projetos que aumentasse o valor agregado dos produtos. Esses projetos, intensivos em tecnologia, farão parte do balanceamento estratégico de projetos para o longo prazo e buscarão financiamento público para o seu desenvolvimento. Os projetos de curto prazo, por sua vez, são financiados pela própria empresa, em tempo mais hábil.

Para a construção dessa cesta estratégica de projetos, balanceando curto e longo prazo, entretanto, é necessário que se estabeleça um referencial que indique para onde a empresa deva apostar as suas fichas. Se a visão de futuro da empresa contemplar, por exemplo, o fornecimento de soluções para a América Latina, os projetos que poderão ser utilizados provavelmente não serão as mesmas se as diretrizes de longo prazo da empresa apontarem para um crescimento de participação no mercado europeu.

* para obter maiores informações sobre o projeto ADI de Santa Rita do Sapucaí, acesse o site www.inatel.br/adi

Dessa forma, o estabelecimento de uma visão de futuro é condição necessária para a organização de um processo sistêmico voltado a geração de inovações. Sem isso, as inovações podem até surgir, porém de forma aleatória ou inconsciente.

3. Construindo a visão de futuro

No exercício da visão de futuro é importante considerar o histórico do mercado e da própria empresa.

Em quais mercados a sua empresa estará atuando em 2010 e quais são as suas rotinas como funcionário ou sócio dessa empresa? Foi essa a pergunta usada para identificar se as empresas localizadas no Centro Industrial de Contagem (Projeto Inova-CINCO) estão direcionando seus negócios para o longo prazo. Das 11 indústrias que participaram do projeto Inova-CINCO (ver quadro abaixo), constatou-se que 73% delas não têm uma clara visão de futuro. Também, constatou-se que em nenhuma delas o exercício de discutir o futuro era algo rotineiro e na maioria dos casos (quase a totalidade) não havia uma discussão sobre o assunto com os funcionários.

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O projeto Inova-CINCO, uma iniciativa IEL-MG, contou com a participação do Instituto Inovação na sua conceitualização, planejamento e implementação, e tem como objetivo estimular a criação de vantagens competitivas entre as empresas do CINCO (Centro das Indústrias de Contagem) por meio da inovação. O projeto estásendo implementado em 4 fases, sendo que:

a primeira consiste na execução de um diagnóstico da região em relação àinovação (histórico de inovação,

AJUDANDO AS EMPRESAS MINEIRAS A TEREM UMA VISÃO DE FUTURO

características organizacionais que favorecem ou barram a inovação, capacidade de investimento e de desenvolvimento de projetos etc.) e na provocação de uma visão de futuro para as empresas.

a segunda etapa consiste na elaboração de estudos setoriais e específicos de prospecção, como forma de estimular novamente a imaginação de futuro e como forma de gerar insights sobre projetos de inovação e sobre orientações estratégicas.

a terceira etapa consiste em visitas a centros tecnológicos e realização de seminários de capacitação em desenvolvimento de produtos e processos, planejamento e rotina de inovação e acesso a fomentos.

a quarta e última etapa do projeto incentiva às empresas a testarem um processo interno de estimulo a inovação e ao planejamento de projetos inovadores.

O projeto Inova-CINCO inclui a realização de dinâmicas envolvendo diretores, gerentes e, em algumas empresas, funcionários de diversas áreas para estimular a imaginação do futuro. Aliado a essa dinâmica, desenvolveu-se estudos de prospecção mercadológica e tecnológica como forma de aumentar o nível de interesse das empresas pelo futuro. Nesses estudos, foram apresentados alguns consensos de especialistas sobre tecnologias e demandas que poderão fazer parte dos mercados no futuro. São, dessa forma, extrapolações do presente e podem ou não se tornar realidade. Para construir uma visão de futuro vários fatores devem ser levados em consideração:

Conhecimentos atuais dos sócios e funcionários a respeito da empresa e do negócio. Isso é fundamental para a tomada de decisão e para o constantemente realinhamento da direção que a empresa está tomando. Aqui, também entra o feeling do empresário. Com conhecimento, outras informações inseridas poderão ser melhor avaliadas;

Desejos individuais também devem ser considerados para determinar a visão

de futuro. A pergunta a se responder aqui é “para onde EU gostaria de ir”? Quais as minhas necessidades e como o futuro poderá contribuir para elas;

Análise da história do mercado e da empresa é importante porque permite

resgatar características específicas do direcionamento dos negócios. Por exemplo, uma das empresas que participaram do projeto Inova-CINCO, citado acima, realizou inovações no passado que a permitiu se tornar líder no mercado nacional por 5 anos consecutivos. As características primárias dessa inovação (como segurança no manuseio, tamanho dos componentes, durabilidade, consumo de energia etc.) ainda são direcionadores de novos produtos até hoje.

Estudos setoriais e de prospecção podem fornecer informações relevantes

para direcionar ou alinhar os negócios da empresa no longo prazo. Também, esses estudos são ferramentas potentes de identificação de projetos para o longo prazo, de forma a compor a cesta estratégica de projetos.

Relacionamento com formadores de opinião, sejam eles pesquisadores,

empresários, clientes, governo ou outros parceiros pode auxiliar as empresas a desenvolverem melhor a visão de futuro. Esses formuladores de opinião podem apontar boas dicas sobre oportunidades de novos negócios ainda não vislumbrados pelo mercado.

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Figura 2 - Fatores a serem consideradas na construção da Visão de Futuro

Estudos e PesquisasEstudos e Pesquisas

AnáliseHistóricaAnálise

Histórica

ConhecimentosConhecimentos

DesejosDesejos

RelacionamentosRelacionamentos

Estudos e PesquisasEstudos e Pesquisas

AnáliseHistóricaAnálise

Histórica

ConhecimentosConhecimentos

DesejosDesejos

RelacionamentosRelacionamentos

VISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO

Fonte: Elaboração Instituto Inovação

Baseado nesses fatores é importante estabelecer um processo para elaborar a visão. As práticas mais comuns se dão por meio de dinâmicas dentro da empresa, que podem envolver diferentes níveis estratégicos e operacionais, normalmente com inputs de informações de tendências mercadológicas ou tecnológicas. As dinâmicas são mais interessantes normalmente porque estimulam a reflexão de forma orientada e faz com que mais pessoas participem dessa construção. Isso aumenta as chances das pessoas envolverem para o alcance desse futuro visualizado. Algumas técnicas podem auxiliar nessa atividade de “prever” o futuro. Existem metodologias de pesquisa, como a Técnica Delphi, que tenta identificar entre especialistas de um mercado ou tecnologia qual o consenso das tendências de desenvolvimento. Essas técnicas de pesquisa normalmente são mais onerosas e menos acessíveis a pequenas empresas. Caso Toyota O que faz com que uma empresa cresça num mercado em que todas as demais estão apresentando prejuízos? Nesse mesmo mercado, porque uma empresa está abrindo fábricas e postos de trabalho enquanto as demais estão fazendo o contrário? Por que a Toyota é uma empresa tão diferente das demais montadoras de automóveis no mundo? Por que ela está cada vez mais ganhando mercado e assustando seus concorrentes americanos e europeus? Todas as grandes montadoras mundiais trabalham com os mais rigorosos padrões de qualidade, usam das mais avançadas técnicas de controle e organização da produção, têm acesso às melhores informações de mercado, de clientes etc. Um dos diferenciais da Toyota está no fato de que essa empresa se posiciona há vários anos para serem líderes do mercado mundial. Apesar da Toyota ainda não ser ainda a maior fabricante mundial de automóveis, em 2005 a empresa apresentou lucro superior aos das 3 maiores montadoras americanas (GM, Ford e Chrysler). A empresa já tem o carro líder em vendas no mundo (já foram vendidos mais de 32 milhões de Corollas) e é a primeira a produzir em série um carro híbrido. A maioria das montadoras ainda não tem esse produto na linha de produção.

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A Toyota “tomou as rédeas” do seu futuro perseguindo a inovação com uma visão de longo prazo.

A força da visão de futuro da Toyota é sem dúvida uma das explicações para esse fato. “Na Toyota, estamos determinados em firmar nossa posição na indústria automobilística mundial e em contribuir para a sociedade de usuários de carros do amanhã. Nós tomamos controle de nosso próprio destino perseguindo a inovação com visão a longo prazo em todas as áreas operacionais – incluindo desenvolvimento, compras, produção, e vendas – permitindo-nos liderar o crescimento na indústria”. A empresa, a partir disso, direcionou suas atividades para tomar as rédeas do seu futuro. Passou a reter talentos e contratar pessoas experientes e com grande capacidade de inovação. Dentro dos fatores básicos apontados anteriormente, passou a relacionar com fornecedores de forma vantajosa para ambos os lados, encorajou o desenvolvimento de tecnologias por parte desses fornecedores, buscou inovar em produtos e processos. O seu histórico também é visto como fonte de inspiração no seu planejamento estratégico, assim como conhecimento interno das fábricas e dos centros de pesquisa e desenvolvimento que a empresa possui ao redor do mundo.

Figura 3 - Fatores a serem consideradas na construção da Visão de Futuro

• 1938: Implementação de técnicas just-in-time

Histórico da Toyota – Se Posicionando para o Futuro

• 1940: Fundação do Instituto Toyota de Pesquisas Físicas e Químicas

• 1951: Criação do Sistema de Sugestões de Idéias Criativas

• 1933: Estabelecimento do Dpto. Automobilístico na Toyota (então Toyoda)

• 1953: Slogan “Boas Idéias, Bons Produtos”

• 1960: Fundação dos Laboratórios Centrais de P&D da Toyota

• 1961: Implantação de Controle da Qualidade Total

• 1973: Fundação do Centro de Design Calty

• 1981: Inauguração do Centro de Tecnologia da Toyota

• 1989: Instalação do Centro de Design em Tóquio

• 1992: Anúncio Público dos Princípios e Diretrizes da Companhia

• 1996: Inauguração do Instituto Genesis de Pesquisa

• 1935: Primeiro protótipo da Toyota

• 2005: Slogan: Toyota - Posicionado para o Futuro

Fonte: Toyota

O próprio histórico da Toyota aponta para o seu posicionamento de liderança. Em 1938, a empresa já havia implementado práticas de just-in-time. Em 1940, quando todo mundo estava em guerra, a empresa investiu na construção de um laboratório para desenvolvimento de pesquisa básica e aplicada nas áreas de física e química. Em 1951, a empresa estabeleceu um Sistema de Sugestão de Idéias Criativas, dando impulso ao desenvolvimento corporativo. Na época, já valorizando as pessoas como fonte de crescimento, seu slogan era “Boas Idéias, Bons Produtos” (do inglês, Good Thinking, Good Products). Atualmente, a empresa está “posicionada para o futuro, com foco em crescimento e eficiência”. Caso Petrobrás “A Petrobrás será uma empresa integrada de energia com forte presença internacional e líder na América Latina, atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental”. Essa é a visão de futuro da Petrobrás para 2015, a qual é revisada anualmente.

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A Petrobrás, referência nacional como empresa inovadora, se utiliza de exercícios de visão de futuro para a realização do seu plano estratégico.

A Petrobrás é outra empresa que lições sobre construção da visão de futuro podem ser tiradas como referências para as demais empresas. Ela é atualmente um exemplo de gestão da inovação tecnológica para as empresas brasileiras. É a que mais acessa recursos de fomento para desenvolvimento de inovações, mais interage com centros de pesquisa e com clientes. Atualmente, a empresa gerencia mais de 500 projetos em paralelo. O planejamento do desenvolvimento de tecnologias na Petrobrás parte da sua visão estratégica de futuro. No planejamento de 2003, por exemplo, a empresa considerou uma visão de futuro para um horizonte de 2015 e também 2030. Essa visão é a base para o Planejamento Estratégico Corporativo (instância estratégica) e para a implantação das soluções tecnológicas (instância operacional). Dessa forma, a partir de uma visão de longo alcance, são definidos projetos para curto, médio e longo prazo, considerando os benefícios potenciais para a empresa, sociedade e meio ambiente e também os custos de desenvolvimento e fontes de investimento. Entretanto, esse modelo de geração de idéias de inovação nem sempre foi adotado pela empresa. Antigamente, o próprio CENPES, que é o Cento de Pesquisa e Desenvolvimento da Petrobrás, era responsável pela definição da sua cartela de projetos, normalmente baseando-se em necessidades de capacitação interna ou projetos que atingissem uma demanda pontual da Petrobrás. Esse modelo, entretanto limitava o desenvolvimento tecnológico e impedia um avanço considerável da empresa quanto às perspectivas de negócios atuais e de longo prazo.

4. Conclusões

O exercício da visão de futuro é de primordial importância para as empresas que buscam a inovação como um diferencial competitivo.

A Petrobrás e a Toyota são, sem dúvida, referências mundiais em termos de desenvolvimento tecnológico, de posicionamento no mercado e de inovação. Ambas as empresas podem servir como referência de boas práticas para aquelas que desejam se posicionar para o futuro. Os fatores de análise histórica, desejos, relacionamento, estudos e prospecções e conhecimentos são utilizados em ambos os casos apontados acima. O desafio do empresário brasileiro em construir um futuro para as sua empresa e para o país está lançado. Para chegarmos a esses objetivos, temos que começar a imaginá-los agora. Como ponto de partida, as empresas poderiam organizar dinâmicas e pesquisas internas para identificar como as pessoas vêem o futuro da companhia. Alinhado a isso, essas dinâmicas poderiam ser alimentadas por estudos de tendências e oportunidades. Esses estudos gerarão insights para a construção dessa visão. O próximo passo é planejar-se para alcançar esse futuro, priorizar tipos de projetos e atividades. É importante destacar também que esse processo deve ser construído levando em consideração as características da empresa e das pessoas envolvidas. A sua avaliação continua é importante para os ajustes de percurso até o seu futuro.

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BIBLIOGRAFIA

1. ALMEIDA M., ALMEIDA H. Prospecção Tecnológica aplicada à Área de Energia: a experiência recente da Petrobras. XI Seminário Latino-Iberoamericano de Gestão Tecnológica, 2005.

2. RAZUK, R., ALMEIDA, M. e ALMEIDA, H. Seleção e Priorização de Projetos de P&D: da Rentabilidade à Sustentabilidade. XI Seminário Latino-Iberoamericano de Gestão Tecnológica, 2005.

3. TOYOTA, Relatório de Gestão, 2005

4. TOYOTA - www.toyota.co.jp

5. PETROBRÁS – www.petrobras.com.br

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