SUMRIO

MINISTRIO DA EDUCAO

SECRETARIA DE EDUCAO PROFISSIONAL E TECNOLGICA

INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA DE SANTA CATARINA.

CAMPUS JOINVILLEDEPARTAMENTO DE SADE E SERVIOS

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTO HOSPITALAR

TDA TEORIAS DA ADMINISTRAOTEXTO NORTEADOR

Mdulo II Prof. Marcio Costa

Tema:Abordagem Clssica - Administrao Cientifica de Taylor & - Escola Normativista de Fayol

ADMINISTRAO CIENTIFICAI ContextoO incio do sculo XX foi o marco de um grande avano na rea da Administrao. Avano este estimulado pela expanso da Revoluo Industrial na Amrica, o que resultou no surgimento de uma nova era para as organizaes da poca. Para acompanhar tal evoluo foram necessrios estudos importantes e o desenvolvimento de novos mtodos na maneira de administrar. Surge ento a Escola da Administrao Cientfica, escola esta que teve como principal abordagem a nfase na execuo das tarefas. O nome Administrao Cientfica devido tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos problemas da Administrao nas indstrias a fim de aumentar a eficincia da produo. (CHIAVENATO, 2003). Predominava nesta escola a preocupao com a metodologia do trabalho empregado, com os movimentos necessrios para a execuo de determinada tarefa e o tempo empregado e gasto para tal execuo.II - PersonagensFrederick Winslow Taylor, nasceu na Pensilvnia, em 1856, filho de famlia rica e com princpios rgidos, foi educado com forte mentalidade de disciplina e devoo ao trabalho. Apesar de ter sido aprovado na Escola de Direito de Harvard, Taylor se tornou trabalhador manual. Por volta de 1878, ingressou na Midvale Steel, uma usina siderrgica, onde trabalhou por 12 anos, comeando como trabalhador e terminando como engenheiro chefe. Foi nesse perodo que Taylor retornou aos estudos obtendo assim o Ttulo de mestre em engenharia no ano de 1883. Retornou para a Filadlfia em 1901, onde se dedicou a promover seus estudos e idias e j em 1910 criou a Sociedade para a Promoo da Administrao Cientfica, que se tornou Sociedade Taylor em 1915, ano de sua morte. Os mtodos estudados, defendidos e aplicados pela Escola Cientfica, atravs de Taylor e seus seguidores, foram uma revoluo mental no setor industrial da poca. Entende-se que tais mtodos valorizam a eficincia do trabalho e no o trabalho braal e fatigante, a ponto de exaurir as foras dos operrios. A crena de que o trabalho deve ser executado de maneira escravizante e rduo nada tem a ver com as teorias de Taylor e da Escola Cientfica, mas sim de forma inteligente e eficaz. III - CaractersticasOS PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA

De acordo com Chiavenato (2011) a preocupao de racionalizar as tarefas do trabalho, acabou dando origem a quatro princpios bsicos, segundo Taylor, a saber:

Princpio de planejamento Substituir no trabalho a improvisao dos operrios por mtodos cientificamente comprovados, onde a improvisao dava lugar ao planejamento dos mtodos de trabalho.

Princpio de preparo Esse princpio tinha como finalidade selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides e trein-los para produzir mais e melhor.

Princpio do controle Controlar o trabalho para certificar de que est sendo executado de acordo com os mtodos estabelecidos.

Princpio da execuo Distribuir atribuies e responsabilidades para que a execuo do trabalho seja disciplinada.

Entende-se, ento que esses princpios tornaram a empresa mais eficiente e tambm produtiva, algo que para a poca era totalmente impensvel. Frederick Taylor explicava que h sempre um mtodo mais fcil e rpido de executar uma tarefa e isso pde ser observado quando o autor verificou que os operrios aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio das observaes dos companheiros vizinhos. Isso demonstrou que com observao e analise de dados organizao poderia produzir mais, para o patro e tambm melhorar ao mximo a prosperidade do empregado. De acordo com CHIAVENATO, 2011, essa era ficou conhecida como Organizao Racional do Trabalho, que iria substituir mtodos de trabalhos empricos em mtodos cientficos.

Tais mtodos cientficos foram fundamentados nos seguintes aspectos de acordo com Chiavenato (2011).

1. Anlise do trabalho e do estudo de tempos e movimentos, onde o trabalho metodicamente analisado em toda sua esfera. Os movimentos desnecessrios so eliminados e os movimentos teis so simplificados, surgindo assim, o tempo mdio que o operrio leva para desenvolver uma tarefa. H esse tempo mdio acrescentado os tempos considerados mortos (espera da matria prima, necessidades pessoais do operrio, etc) para que possa chegar ao tempo padro, com a finalidade de padronizar o mtodo de trabalho e tambm o tempo destinado a execuo desse trabalho.

2. Estudo da fadiga humana baseado na anatomia e fisiologia humana, o qual possui uma tripla finalidade: evitar movimentos inteis na execuo da tarefa, executar economicamente movimentos teis do ponto de vista fisiolgico e reduzir a fadiga para aumentar a eficincia (princpios de economia de movimentos).

3. Diviso do trabalho e especializao do operrio, onde h uma eliminao dos movimentos desnecessrios, economizando assim energia e tempo e consequentemente elevando a produtividade do operrio.

4. Desenho de cargos e de tarefas, que tem como finalidade criar, projetar e combinar cargos com o intuito de uma tarefa ser executada com os demais cargos existentes dentro da organizao. Essa simplificao no desenho dos cargos permite algumas vantagens como: a admisso de empregados com qualificaes mnimas reduz os custos de produo, minimizao dos custos de treinamentos, reduo de erros na execuo do trabalho, minimizando os ndices de refugos e retrabalhos, facilidade de superviso, aumento da eficincia do trabalhador.

5. Incentivos salariais e prmios de produo, onde o operrio estimulado a produzir mais e tambm a ganhar mais pelos seus servios, uma vez que, a remunerao baseada no tempo (salrio mensal) no estimula ningum a trabalhar mais.

6. Conceito de homo economicus analisado sob a tica de que o homem procura o trabalho no porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por meio do salrio que o trabalho proporciona.

7. Condies ambientais de trabalho, onde a eficincia depende no somente do mtodo de trabalho e do incentivo salarial, mas de um conjunto de condies de trabalho que visam garantir o bem-estar do trabalhador, como: adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho e equipamentos de produo para minimizar o esforo do operador, um arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo de produo, um ambiente de trabalho o qual os rudos fossem minimizados e aumentasse o conforto do trabalhador, alm de projetar instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores.

8. Padronizao que tinha como finalidade reduzir a variabilidade no processo produtivo e conseqentemente eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia.

Observa-se ento que, a organizao racional do trabalho, no surgiu apenas como mais uma teoria, mas como uma forma de executar melhor as tarefas do trabalho tendo como referncia a observao no cho de fabrica.

IV CrticasDe acordo com Motta (1998) a administrao cientfica restringiu-se s tarefas e aos fatores ligados funo do operrio. Muito embora a organizao seja constituda de pessoas, deu-se pouca importncia ao fator humano e consequentemente constru-se uma organizao como um arranjo fsico esttico e tambm bastante rgido, onde o homem era considerado um apndice da mquina, ou seja, da mesma forma que se constri uma mquina para uma finalidade, a organizao tambm era construda e idealizada por meio de um projeto, da a denominao de teoria da mquina.

Observa-se ento que, apesar das crticas veladas teoria cientifica, seus percussores erraram tentando acertar, utilizando para isso as ferramentas e conhecimentos adquiridos com a experincia do cho de fbrica.

Mecanicismo da Administrao Cientifica O engenheiros achavam que com os estudos de tempos e movimentos a produo seria alcanada com a mxima eficincia possvel, dessa forma aumentaria os lucros das empresas e tambm dos empregados, porm o sistema encontrou uma forte discrdia entre trabalhadores e sindicatos, pois o homem era visto e analisado como uma mquina

Superespecializao do Trabalho Essa forma de buscar a eficincia dos operrios teve como intuito maximizar os lucros da organizao em curto prazo, com baixo nvel salarial e s altas tenses sociais, alm de gerar um alto nvel de rotatividade de profissional. Essa nova ordem privava os operrios da satisfao pessoal que o trabalho propiciava, pois o alto ndice de especializao extrema do operrio tornava-o suprflua sua qualificao.

Percebe-se que nesse contexto a superespecializao do trabalho privava o operrio de aprender a situao total em cada nvel violando a dignidade humana, pois o prazer em desenvolver uma tarefa era podado dos operrios. Essa situao e muito bem retratada como filme de Charlie Chaplin, produzido em 1936, onde era retratado as agruras dos operrios americanos robotizados pela extrema especializao de tarefas.

Viso Microscpica do Homem - A administrao cientifica via o homem como um ser nico, individualmente, e, ignorava que o operrio era, alm de tudo, um ser humano social. Na viso de Taylor o homem era preguioso e ineficiente. Com esse pensamento o trabalho s poderia ser realizado eficientemente por meio da padronizao obrigatria dos mtodos, da adoo obrigatria de instrumentos e das condies de trabalho e cooperao obrigatrias.

Ausncia de Comprovao Cientfica - A administrao cientifica bastante criticada por pretender desenvolver uma cincia sem apresentar dados comprobatrios de seus princpios. O mtodo utilizado bastante emprico e concreto onde o conhecimento alcanado pela evidncia e pouqussima experimentao cientifica para comprovar as teses.

Abordagem Incompleta da Organizao - Por se limitar a apenas aos aspectos formais da organizao a abordagem incompleta da organizao ignora a vida social dos participantes da mesma, uma vez que, a organizao informal algo intrnseco e pertinente ao ser humano e que deve ser levado em considerao. Isso demonstra que o individuo era visto e analisado, dentro da organizao, como um ser totalmente isolado o qual seguia as regras e normas e que no possua vida social fora do trabalho.

Limitao do Campo de Aplicao Esse campo da administrao restringiu-se, tambm, aos problemas de produo na fbrica, sem considerar os demais aspectos da vida da organizao, como reas financeiras, comerciais, logsticas, etc.

Abordagem Prescritiva e Normativa Nessa abordagem a administrao cientifica retrata solues voltadas para receitas antecipadas, para solues enlatadas, onde o administrador deve ver a organizao sobre a tica das normas e regras como se fosse um receiturio mdico, uma prescrio, no qual todas as solues para os problemas estivessem prontos. Essa perspectiva percebe a organizao como ela deveria funcionar, em vez de explicar o seu funcionamento. Esse modelo de organizao passa uma falsa impresso de que existe soluo para todos os problemas, quando na verdade a organizao mutvel e os administradores precisam ser maleveis e criativos nessa nova ordem mundial. Isso leva a crer que o trabalhador de uma organizao, precisa buscar encontrar novas solues para novos problemas e no permanecer estagnado, utilizando solues enlatadas para problemas enlatados.

Abordagem de Sistema Fechado Nesse sistema a organizao vista como se ela existisse de forma autnoma e absoluta, com uma viso bastante mope, esquecendo-se que a organizao influenciada por fatores externos a ela. De acordo com Taylor o comportamento da organizao de sistema fechado bastante previsvel e determinstico funcionando dentro de uma lgica previsvel e irrepreensvel, porm como cita Chiavenato (2011) a organizao nunca se comporta como um sistema fechado e nem podem ser reduzidas a algumas poucas variveis ou alguns poucos aspectos importantes. ESCOLA NORMATIVISTAI ContextoAssim como Taylor da Administrao Cientfica, Fayol tambm buscava a eficincia nas organizaes por meio da utilizao do mtodo cientfico na administrao de empresas. O primeiro, buscou o aumento da eficincia no nvel operacional e a teoria do ltimo se caracterizou pela nfase na estrutura, procurando aumentar a eficincia com um melhor arranjo dos diferentes setores da empresa e das relaes existentes entre eles, enfatizando principalmente o estudo da anatomia (estrutura) e da fisiologia (funcionamento) da organizao. Portanto, enquanto Taylor em seu estudo teve como base inicial o trabalho individual, indo das partes para o todo, Fayol fez o caminho inverso: v a empresa de cima para baixo, partindo do todo (empresa) para as suas partes (diferentes reas ou departamentos). A escola tem esse nome por ser a escola das normas, dos princpios, de um sistema de regras administrativas.

II - PersonagensHenry Fayol (1841-1925). Nasceu em Constantinopla, estabelecendo-se mais tarde na Frana. Graduou-se engenheiro de minas pela Escola Nacional de Minas em Saint tienne, em 1860. Trabalhou toda a sua vida em uma empresa de minerao de carvo e fundio de ferro. O Sucesso profissional se tornou possvel quando, ps ser promovido a gerente geral, revitalizou a companhia em que trabalhava. Foi com base nas suas experincias que desenvolveu a Teoria Administrativa ou Teoria Clssica da Administrao. Fez parte da direo da Houillre de Commentry e, mais tarde, de outras empresas. Em fins do Sculo XIX, tornou-se diretor geral da Socit Cemmentry Fourchambault e Decaziville entregando-a, em 1918, ao seu sucessor em grande fase de prosperidade econmica, financeira e tcnica, permanecendo como conselheiro da administrao. Quando louvavam o xito por ele obtido, explicava que qualquer pessoa obteria os mesmos resultados desde que respeitasse os princpios e empregasse os processos que preconizava. Era simples questo de sistema, dizia ele, e no de pessoa.

III - CaractersticasCom uma base conceitual idntica de Taylor, Henry Fayol desenvolveu a sua teoria numa perspectiva global, sendo os seus princpios, expostos no seu livro "Administration Industrielle et Gnrale", publicado em 1916, destinados organizao como um todo. Fayol vai preocupar-se fundamentalmente com a anlise da estrutura hierrquica das organizaes, destacando a linha de comando da qual dependeria todo o bom funcionamento organizacional. Este autor vai identificar seis funes essenciais numa empresa: Tcnicas: produo, fabricao, transformao;

Comerciais: compras, vendas permutas;

Financeiras: procura e gerncia de capitais;

De segurana: proteo de bens e de pessoas;

De contabilidade: inventrios, balanos, preos de custo e estatsticas;

Administrativa: previso, organizao, comando, coordenao e controle.

Das seis funes, a administrativa a mais complexa, pois para Fayol, a gesto : Prever (visualizar o futuro e traar o respectivo programa de ao), Organizar (centrar-se na construo do organismo social e material), Comandar (dirigir e orientar o pessoal), Coordenar (ligar, unir, harmonizar todos os esforos) e Controlar (verificar a conformidade s ordens dadas). Estas funes administrativas competem e so da capacidade dos chefes, colocados no topo da hierarquia. Os princpios preconizados por Fayol eram:1) Diviso de trabalho: a designao de tarefas especficas para cada indivduo, resultando na especializao das funes e separao dos poderes. Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produo aumentando a produtividade. 2) Autoridade e responsabilidade: Autoridade todo direito dos superiores darem ordens (mandar) que teoricamente sero obedecidas (fazer obedecer) . Responsabilidade a contrapartida da autoridade, a sano (recompensa ou penalidade) que acompanha o exerccio do poder. Deve-se levar em conta o direito de dar ordens e exigir obedincia, chegando a um bom equilbrio entre autoridade e responsabilidade.

3) Disciplina: o respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes. Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas para todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao4) Unidade de comando- cada indivduo ter apenas um superior. Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens.

5) Unidade de direo: - um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que visam ao mesmo objetivo. O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.

6) Subordinao de interesses individuais aos interesses grupais: subordinao do interesse individual ao interesse geral. Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais.

7) Remunerao do pessoal: de forma equitativa e com base tanto em fatos externos quanto internos. Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao. 8) Centralizao: o equilbrio entre a concentrao de poderes de deciso no chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados. As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas. - Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa.9) Cadeia de comando (linha de autoridade): ou hierarquia, a srie dos chefes desde o primeiro at o ultimo escalo, dando-se aos subordinados de chefes diferentes a autonomia para estabelecer relaes diretas (a ponte de Fayol).

10) Ordem: Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.11) Equidade: o tratamento das pessoas com benevolncia e justia, no excluindo a energia e o rigor quando necessrio. A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. Direitos iguais.12) Estabilidade e durao (em um cargo) do pessoal: Estabilidade do pessoal, a manuteno das equipes como forma de promover seu desenvolvimento. Uma rotatividade alta tem consequncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios.

13) Iniciativa: Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. Iniciativa, que faz aumentar o zelo e atividade dos agentes.

14) Esprito de equipe: O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos.

IV CrticasAs principais crticas ao trabalho desenvolvido por Fayol foral:

a) Visualizar a organizao como um simples organismo;

b) Racionalismo extremado. Assim como sugere Taylor, a organizao pensada em termos lgicos e formais, excluindo anlises sociais e psicolgicas do trabalho, j que os aspectos humanos da organizao no eram considerados. A teoria de Fayol procurava estabelecer esquemas lgicos e formais, determinando que todas as empresas deveriam segui-los, da o seu carter normativo. Alm disso, as empresas so vistas como um sistema fechado, sem levar em considerao o ambiente.

c) Pouco trabalho experimental, seguindo a mesma linha de Taylor, Fayol valorizava a observao e o bom senso, baseando-se no empirismo e na experincia direta; no h um mtodo rigorosamente cientfico.

d) Viso microscpica do homem. A mesma crtica feita a Taylor vlida aqui: Fayol v o homem como preguioso e ineficiente, influenciado pelo dinheiro e pelas condies materiais, apenas como mais um elemento da mquina, ignorando o fato de que o trabalhador um ser humano e social.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Trechos extrados das referncias abaixoCHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 8. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.

MOTTA, Fernando C.P. Teoria geral da administrao: uma introduo. So Paulo: Pioneira Administrao e Negcios, 2000QUEIROZ, Adriano Roberto. Aplicabilidade das escolas cientfica e clssica na gesto contempornea. Palmas, TO UNIPAC -TO

SANTOS, Valrio Givisiez Vilete. Administrao cientifica e sua colaborao para as organizaes do sculo XXI. Aracruz, ES. FACE - Faculdade Casa do Estudante, 2012.