Abreu Et Al. - 2014 - Prospecção Das Razões Que Levaram Os Empregados Da Petrobras a Mudarem de...

FUNDAO GETLIO VARGAS EAESP ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO

ANDRE OLIVEIRA DOS SANTOS

MARCELO SANTANA MALTA

RENATO DE SOUZA ABREU

Trabalho de concluso de curso:

PROSPECO DAS RAZES QUE LEVARAM OS EMPREGADOS DA PETROBRAS A MUDAREM DE GERNCIA

Um estudo de caso sobre as motivaes das transferncias na Petrobras

RIO DE JANEIRO/RJ 2014

FUNDAO GETLIO VARGAS EAESP ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO







Trabalho de concluso de curso apresentado EAESP Escola de Administrao de empresas de So Paulo da Fundao Getlio Vargas, em cumprimento parcial dos requisitos para obteno do ttulo de Especializao em gesto de negcios.

Orientador: Elisa R. A. Larroude

RIO DE JANEIRO/RJ 2014

ABREU, Renato de Souza; SANTOS, Andr Oliveira dos; e MALTA, Marcelo Santana. PROSPECO DAS RAZES QUE LEVARAM OS EMPREGADOS DA PETROBRAS A MUDAREM DE GERNCIA - Um estudo de caso sobre as motivaes das transferncias na Petrobras / ABREU, Renato de Souza; SANTOS, Andr Oliveira dos; e MALTA, Marcelo Santana - Rio de Janeiro 2014. ___ f.

Orientador: Elisa R. A. Larroude Trabalho de concluso de curso MBA em Gesto de Negcios EAESP-FGV

1. _____. 2. _____. 3. _____. 4. _____. 5. _____. 6. _____. I. Larroude, Elisa R. A. II. Trabalho de concluso de curso MBA em Gesto de Negcios FGV. III. PROSPECO DAS RAZES QUE LEVAM OS EMPREGADOS DA PETROBRAS A MUDAREM DE GERNCIA - Um estudo de caso sobre as motivaes das transferncias na Petrobras.

CDU ______________







Trabalho de concluso de curso apresentado EAESP Escola de administrao de empresas de So Paulo da Fundao Getlio Vargas, em cumprimento parcial dos requisitos para obteno do ttulo de Especializao em gesto de negcios.

Data de Aprovao: ____/_______/2014

Banca Examinadora:

_____________________________ Nome do examinador Instituio

_____________________________ Nome do examinador Instituio

v

RESUMO

A importncia do capital humano como diferencial competitivo das

organizaes tem sido cada vez mais destacada como fator fundamental. A

busca por talentos dentro e fora das Organizaes uma realidade do dia a

dia das reas de RH de quaisquer empresas.

Contudo, somente identificar os talentos no suficiente. preciso atra-los,

ret-los e desenvolv-los, de modo a permitir que o talento e a Organizao

alcancem o seu mximo potencial.

Assim sendo, dentre os muitos aspectos possveis, o objetivo desse trabalho

analisar as motivaes dos empregados da Petrobras que levam s

movimentaes internas, as quais, atualmente, tem-se mostrado bastante

elevadas, alcanando mais de 23000 movimentaes, em mdia por ano.

Alm disso, aproveitando o trabalho que vem sendo desenvolvido na

Petrobras de implantao de uma poltica de RH baseada em competncias,

no mbito da pesquisa foram includas algumas perguntas focadas nas

habilidades e atitudes j mapeadas na Petrobras, de modo que fosse possvel

verificar se habilidades ou atitudes poderiam ser fatores representativos no

universo de movimentaes estudado.

Por fim, com base no resultado da pesquisa aplicada, aps a apresentao de

todos os dados e anlises, o grupo tomou a liberdade de apresentar algumas

proposies de adequao de aes de RH, com base em sua experincia de

gesto e nos estudos realizados ao longo deste trabalho, que podero auxiliar

a Companhia na mitigao das transferncias indesejadas.

Palavras-chave: movimentaes de pessoal, competncias, talentos, gesto

de pessoas.

vi

ABSTRACT

The importance of human capital as a competitive advantage for organizations

has been increasingly highlighted as a key factor. The search for talent within

and outside organizations is a reality as a routine of any business HR areas.

However, only identify the talents is not enough. The Organizations need to

attract them, retain them and develop them, so they can allow the talent and

the organization reach their full potential.

Thus, among the many possible aspects, the aim of this paper is to analyze if

the motivations of internal movement of employees, which, currently, has

shown quite high, reaching more 23,000 transactions on average per year.

In addition, building on the work that is being developed at Petrobras

deployment of a HR policy based on competencies, within the survey were

included some questions focused on the skills and attitudes already mapped in

Petrobras, so that it could be possible to verify if those skills or attitudes could

be representative factors of the universe of factors drives studied.

Finally, based on the result of applied, after submission of all data analysis and

research, the group took the liberty of presenting some propositions of the

adequacy of HR actions, based on their management experience and studies

conducted over this work, which may assist the Company in mitigating

unwanted transfers.

Key-words: movement of employees, competences, talents, people

management.

vii

SUMRIO

RESUMO ....................................................................................................................... V

ABSTRACT ................................................................................................................... VI

SUMRIO .................................................................................................................... VII

RELAO DE FIGURAS/QUADROS .................................................................................. IX

RELAO DE TABELAS ................................................................................................... X

INTRODUO ................................................................................................................. 1

I. REVISO DA LITERATURA ....................................................................................... 3

I.1.1. Gesto de pessoas ...................................................................... 3

I.1.2. Gesto de talentos ....................................................................... 4

I.1.3. Gesto de pessoas por competncias ......................................... 6

II. METODOLOGIA .................................................................................................... 11

II.1. Da amostra ............................................................................................ 11

II.2. Da pesquisa .......................................................................................... 13

II.2.1. As hipteses avaliadas na pesquisa .......................................... 13

II.2.2. Da aplicao da pesquisa .......................................................... 18

II.2.3. Da escolha do mtodo estatstico de anlise ............................ 19

II.3. Das limitaes do trabalho de pesquisa ............................................ 20

III. RESULTADOS E ANLISE ..................................................................................... 22

III.1. Do perfil dos respondentes da pesquisa ........................................... 23

III.1.1. Perfil geral ................................................................................. 23

III.2. ndice de favorabilidade das hipteses .............................................. 27

III.2.1. Favorabilidade por quantidade de movimentaes ................... 33

III.2.2. Favorabilidade por Gnero ........................................................ 34

III.2.3. Favorabilidade por faixa etria .................................................. 36

III.3. Anlise individual das hipteses com maior favorabilidade ............ 40

III.3.1. Hiptese 11 Espao para crescimento na carreira ................. 40

III.3.2. Hiptese 17 Aprender novas atividades ................................. 43

III.3.3. Hiptese 10 Realizao profissional ....................................... 44

III.3.4. Hiptese 12 Conhecimentos no aproveitados ...................... 47

III.3.5. Hiptese 01 Questes financeiras .......................................... 50

viii

III.3.6. Hiptese 02 Retorno s origens ............................................. 52

III.3.7. Hiptese 30 Distanciamento entre Discurso e prtica ............ 55

III.3.8. Hiptese 20 Capacitao e desenvolvimento ......................... 58

III.3.9. Hiptese 15 Sentido nas atividades realizadas ...................... 61

III.3.10. Hiptese 13 Formao alm da exigida ................................. 64

III.4. Sugestes de Planos de ao ............................................................. 69

III.4.1. Capacitaes em competncias especficas ............................. 70

III.4.2. Processos seletivos por localidade ............................................ 70

III.4.3. Programas de ambientao do empregado ............................... 71

III.4.4. Ambientao da famlia do empregado ..................................... 71

III.4.5. Adaptao Remunerao x Custo de vida ................................ 72

III.4.6. Capacitao gerencial - Delegao ........................................... 72

III.4.7. Capacitao gerencial Seleo por competncias ................. 73

III.4.8. Plano de carreira redesenhado ................................................. 73

III.4.9. Admisses em grandes lotes ..................................................... 74

III.4.10. Identificar gerncias com pouca oportunidade de capacitao . 75

CONCLUSO ............................................................................................................... 76

REFERNCIAS ............................................................................................................. 82

APNDICE 1 FORMULRIO DE PESQUISA ..................................................................... 84

APNDICE 2 CORRELAES DE PEARSON ENTRE AS HIPTESES .............................. 86

ANEXO 1 RELAO DAS HABILIDADES ........................................................................ 88

ANEXO 2 RELAO DAS ATITUDES ............................................................................. 90

ix

RELAO DE FIGURAS/QUADROS

GRFICO 1 - GNERO DO UNIVERSO DA PESQUISA ......................................................... 22

GRFICO 2 - FAIXA ETRIA DO UNIVERSO DA PESQUISA .................................................. 23

GRFICO 3 - GNERO: PERFIL DOS RESPONDENTES ....................................................... 24

GRFICO 4 - FAIXA ETRIA: PERFIL DOS RESPONDENTES ............................................... 24

GRFICO 5 - QUANTIDADE DE MOVIMENTAES: PERFIL DOS RESPONDENTES ................. 25

GRFICO 6 - RESULTADO GLOBAL DAS PERGUNTAS PESQUISADAS .................................. 26

GRFICO 7 - PERGUNTAS DE PESQUISA COM MAIOR NDICE DE FAVORABILIDADE .............. 32

GRFICO 8 - ANLISE PERGUNTA 11: ESPAO PARA CRESCIMENTO NA CARREIRA ........... 41

GRFICO 9 - ANLISE PERGUNTA 17: APRENDER NOVAS ATIVIDADES ............................. 43

GRFICO 10 - ANLISE PERGUNTA 10: REALIZAO PROFISSIONAL ................................ 45

GRFICO 11 - ANLISE PERGUNTA 12: CONHECIMENTOS NO APROVEITADOS ................. 48

GRFICO 12 - ANLISE PERGUNTA 01: QUESTES FINANCEIRAS .................................... 51

GRFICO 13 - ANLISE PERGUNTA 02: RETORNO ORIGEM ........................................... 53

GRFICO 14 - ANLISE PERGUNTA 30: DISTANCIAMENTO ENTRE DISCURSO E PRTICA .... 56

GRFICO 15 - ANLISE PERGUNTA 20: CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO ................... 59

GRFICO 16 - ANLISE PERGUNTA 15: SENTIDO NAS ATIVIDADES REALIZADAS ................ 62

GRFICO 17 - ANLISE PERGUNTA 13: FORMAO ALM DA EXIGIDA .............................. 65

x

RELAO DE TABELAS

TABELA 1 - TOTAL DE MOVIMENTAES OCORRIDAS NOS LTIMOS CINCO ANOS ............... 11

TABELA 2 - QUANTITATIVO DE EMPREGADOS POR MOTIVO DE MEDIDA E POR ANO ............. 12

TABELA 3 - QUANTITATIVO DE EMPREGADOS POR NMERO DE MOVIMENTAES .............. 12

TABELA 4 - PERGUNTAS DE PESQUISA .......................................................................... 13

TABELA 5 - ASSOCIAO DAS PERGUNTAS COM HABILIDADES, ATITUDES OU OUTRAS RAZES ANALISADAS .............................................................................. 15

TABELA 6 - CLASSES DE FATORES QUE LEVARAM S TRANSFERNCIAS ........................... 17

TABELA 7 - NDICE DE FAVORABILIDADE POR PERGUNTA DE PESQUISA EM ORDEM DECRESCENTE ........................................................................................ 30

TABELA 8 - FAVORABILIDADE POR QUANTIDADE DE MOVIMENTAES .............................. 33

TABELA 9 - FAVORABILIDADE POR GNERO ................................................................... 34

TABELA 10 - FAVORABILIDADE POR FAIXA ETRIA.......................................................... 36

TABELA 11 - PERGUNTA 11: HIPTESES CORRELACIONADAS ......................................... 42








xi

RELAO DE EQUAES

EQUAO 1 - RESPOSTAS FAVORVEIS ......................................................................... 28

EQUAO 2 - RESPOSTAS DESFAVORVEIS ................................................................... 28

EQUAO 3 - NDICE DE FAVORABILIDADE ..................................................................... 28

1

INTRODUO

Em uma empresa como a Petrobras, cujo controlador acionrio o Governo

Federal, a seleo de funcionrios para compor seus quadros tcnicos tem

nos Concursos Pblicos a nica forma de ingresso na Companhia. Pessoas

das mais diferentes regies do pas e de diversas geraes compem um dos

mais elogiados quadros tcnicos do Brasil.

Com o aumento da escolaridade em geral no pas e com Universidades

formando profissionais cada vez mais capacitados, alm tambm do nmero

cada vez maior de pessoas cursando os cursos de ps-graduao, o vis

estritamente tcnico deixou de ser um diferencial e, na sociedade atual, os

aspectos comportamentais e as competncias individuais se tornaram ainda

mais relevantes para o atingimento dos objetivos.

Para isso tudo ocorrer em um ambiente como o da Petrobras,

reconhecidamente de excelncia tcnica, e evitar um desalinhamento entre os

empregados e os objetivos da Companhia, os gestores devem ter, entre

outros fatores, a sua sensibilidade e a ateno desenvolvidas e cobradas para

maximizar o encaixe das pessoas certas e nos locais certos.

Para tanto, a Gesto por competncias vem se apresentando como uma

medida assertiva para o desenvolvimento das competncias organizacionais e

individuais, permitindo s organizaes, o alcance de seu potencial mximo.

Desta forma, dentre os diversos aspectos relativos gesto por

competncias, esse trabalho aborda a identificao dos fatores que levaram

os empregados da Petrobras a realizar transferncia interna na Companhia,

por meio de uma pesquisa qualitativa aplicada aos empregados que se

movimentaram duas ou mais vezes nos ltimos 5 anos, analisando se a

2

implantao da Gesto por competncias ser efetiva para a mitigao das

movimentaes que no so do interesse da Organizao.

Por fim, so apresentadas, com base no resultado da pesquisa, algumas

sugestes de adequaes em processos de RH que podero auxiliar a

Companhia no seu objetivo de gerir melhor seus talentos internos.

3

I. REVISO DA LITERATURA

O objetivo deste captulo apresentar as teorias que tratam a gesto de

pessoas, a busca pelos talentos e aspectos relacionados a competncias, de

modo a subsidiar a pesquisa aplicada, bem como as anlises e sugestes

contidas no mbito deste trabalho, com foco na realidade Petrobras.

I.1.1. GESTO DE PESSOAS

Segundo Xavier (2006), um dos desafios primordiais de qualquer gestor

saber lidar com pessoas de modo eficiente. Para isso as organizaes

eficientes apresentam uma slida estrutura para suportar essa questo. Por

meio da gesto de pessoas, geralmente a cargo da unidade de recursos

humanos - RH, elas proveem mecanismos de avaliao de desempenho,

programas de treinamento, processos de comunicao, sistemas de

remunerao e benefcios, dentre outros processos de gesto de pessoas.

Frana (2013) afirma que essa diversidade de atividades forma um conjunto

complexo e difuso, com lacunas e sobreposies que dificultam a localizao

precisa do locus de deciso sobre aes e programas de gesto de pessoas

nas empresas contemporneas.

Xavier (2006) afirma ainda que os processos de RH no esto restritos

estrutura de RH, mas so mecanismos disponibilizados aos gestores para que

realizem uma boa gesto de pessoas, ou seja, os processos de RH visam

alcanar uma boa gesto de pessoas, a qual contempla, dentre outros fatores:

acreditar no ser humano, estimular os liderados a atingir padres de

desempenho mais elevados e adotar condutas que mantenham um vnculo

emocional construtivo com as pessoas: respeito, apoio e orientao.

4

nesse cenrio que as organizaes iniciam a sua busca por talentos, os

quais sero abordados no tpico seguinte.

I.1.2. GESTO DE TALENTOS

Almeida (2004) afirma que as organizaes, atualmente, enfrentam um

contexto muito mais complexo e turbulento, o qual catalisado por um perfil

de cliente muito mais exigente. Dessa forma, inicia-se uma disputa, entre as

organizaes, por pessoas talentosas, como forma de buscar garantir o

sucesso das respectivas instituies.

Ainda segundo Almeida (2004), o mercado, com base no exposto, ficou mais

seletivo e os requisitos para contratao ficaram muito mais exigentes,

inclusive com o aumento da importncia de competncias comportamentais.

No existe um consenso quanto a uma definio de talento. Almeida (2004

apud Stewart, 1998) descreve que talentos so pessoas que desempenham

papis insubstituveis na organizao e que, como indivduos, tambm so

praticamente insubstituveis.

De acordo com Almeida (2004 apud Mulder, 2000) talento muito mais do

que conhecimento e para manifestar-se depende de outros fatores que

precisam estar presentes no ambiente organizacional.

De acordo com Chiavenato (2004), o fato de uma organizao ter pessoas

no necessariamente significa que ela tem talentos. Para que uma pessoa

seja um talento, necessrio que ela tenha algo de especial, preciso que

ela possua alguma competncia que a valorize.

Ainda nesse sentido, Almeida (2004) afirma que as pessoas talentosas so

aquelas que pem em prtica as suas capacidades para obter resultados

superiores para a organizao, desde que essa crie um ambiente propcio

sua motivao e, consequentemente, manifestao de seus talentos.

5

Dessa forma, pode-se inferir que a gesto de talentos o conjunto de

medidas decorrentes dos processos de RH que visam atrair, selecionar,

desenvolver e reter, preferencialmente, as pessoas que possuem o potencial

ou j demonstram os talentos dos quais a organizao necessita.

Sendo o recrutamento o primeiro processo de RH na busca por talentos,

Milkovich (2010) define recrutamento como sendo um processo no qual ocorre

a identificao e a atrao das pessoas com os potenciais talentos que a

organizao necessita e, a partir da, so escolhidos alguns para atuarem

junto organizao contratante.

A situao econmica do pas um fator muito importante na seleo das

pessoas mais competentes e alinhadas ao perfil da empresa. Frana (2013)

ressalta que o processo de recrutamento fortemente influenciado pela

situao de mercado, pois em perodos de crescimento e desenvolvimento

econmico a disputa pelos candidatos se torna mais acirrada e, aquelas

organizaes com melhor imagem junto ao seu pblico alvo ter grandes

vantagens.

Segundo Almeida (2004), as organizaes pblicas so as que mais se

ressentem quando o assunto seleo de talentos, pois tm no concurso

pblico a exigncia legal de admisso de pessoal. Contudo, o autor afirma

ainda que se houver uma gesto adequada dos talentos recm admitidos e

dos talentos ocultos na organizao, tal restrio poder ser compensada.

De acordo com Frana (2013), um ponto relevante a ser destacado, e que

dificulta e muito a gesto de talentos, especialmente sua captao e seleo,

o fato de nenhuma ferramenta ter o poder de dizer se uma pessoa ir ou

no adotar certo comportamento ou desenvolver certa habilidade, como

capacidade. O mximo que se pode prever o grau de dificuldade que o

indivduo ter para adotar determinado comportamento. At agora no h

6

instrumento disponvel que possa prever com segurana se adotar certa

postura ou no.

Nesse cenrio complexo, Neri (2014) afirma que as empresas no podem

mais utilizar-se de modelos diretivos de gesto de RH, baseados em

obedincia, pois estes so os mais difceis de se adaptar s rpidas

mudanas que vem sendo aplicadas no mercado.

Frana (2013) complementa tal questo afirmando que, nos modelos

participativos de gesto de talentos, as pessoas so amplamente

responsveis por suas aes e seu desempenho, predominando a liderana,

a disciplina e a autonomia. Quanto mais os empregados tiverem autonomia

sobre as decises que impactam suas atividades, maior a tendncia da

organizao a um modelo participativo e, consequentemente, maior a sua

agilidade para se adaptar s contingncias do ambiente competitivo.

Segundo Lorsch (2003), a gesto de talentos em uma organizao diz

respeito sua capacidade de atrair, reter, desenvolver e motivar o talento

brilhante os futuros profissionais e lderes que construiro a empresa,

gerao aps gerao. Ele conclui seu raciocnio afirmando que existem

scios que se tornam fazedores de estrelas pessoas dotadas de habilidade

especial para desenvolver a capacidade das estrelas dentro de uma empresa.

Para conseguir atuar de modo assertivo nas questes relativas gesto de

talentos, muitas organizaes esto fazendo uso da gesto por competncias,

a qual ser abordada no prximo tpico.

I.1.3. GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS

De acordo com Fleury (2001), competncia uma palavra do senso comum,

utilizada para designar uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa.

7

Contudo, no existe um conceito nico de competncias no mercado.

Catunda (2007) cita algumas definies de competncias:

- Andrew Gonzci (1996): uma completa estrutura de atributos

necessrios para o desempenho em situaes especficas.

- Julin Muoz de Priego Alvear (1998): aquelas qualidades

pessoais que permitem predizer o desempenho excelente em

um entorno em modificao e exige multifuncionalidade.

- Santiago Agudelo (1998): capacidade integral que tem uma

pessoa para desempenhar-se eficazmente em situaes

especficas de trabalho.

- Guy Le Boterf (1998): uma construo, a partir de uma

combinao de recursos (conhecimentos, saber fazer,

qualidades ou atitudes) e recursos do ambiente (relaes

documentos, informaes e outros) que so mobilizados para

lograr um desempenho.

- Philippe Zarifian (2001): o tomar iniciativa e responsabilizar-

se com xito, tanto individualmente, como em grupo, ante

uma situao profissional.

- Autoridade Nacional de Qualificao da Inglaterra (QCA):

habilidades e conhecimentos necessrios para realizar um

trabalho efetivamente.

- Ministrio da Educao do Brasil (MEC): capacidade de

articular, mobilizar e colocar em ao, valores, conhecimentos

e habilidades necessrias para o desempenho eficiente e

eficaz de atividades requeridas pela natureza do trabalho.

- Organizao Internacional do Trabalho (OIT):

conhecimentos, atitudes profissionais e conhecimentos

8

tcnicos especializados que se aplicam e dominam em um

contexto especfico.

- Servio Nacional de Aprendizagem Industrial do Brasil

(SENAI): conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios

para alcanar os resultados pretendidos em um determinado

contexto profissional.

Neri (2014) afirma que a administrao de pessoas por competncias fornece

uma metodologia clara e coerente que permite uma gesto com foco na busca

de inovao e oportunidades em um ambiente de instabilidade contnua.

Continuando a ideia, Neri (2014) indica que existem duas vertentes na

definio do conceito de competncias: Educao e aprendizagem; e

planejamento estratgico.

Ele afirma, tambm, que ambas as vertentes possibilitaram o surgimento de

uma nova forma de administrar recursos humanos nas empresas: a juno da

vertente educacional, voltada para o aprimoramento das pessoas, e da

vertente estratgica, calcada na identificao e no desenvolvimento das

competncias organizacionais a fim de que as empresas obtenham

competitividade.

Fleury (2001) divide o conceito de competncias na viso do indivduo e na

viso da organizao. Na viso do indivduo, os autores definem competncia

como: um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar,

integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem

valor econmico organizao e valor social ao indivduo.

Com relao s competncias organizacionais, Fleury (2001 apud Prahalad e

Hamel,1990) afirma que as competncias chave (core competences) devem

responder a trs critrios: oferecer reais benefcios aos consumidores, ser

difcil de imitar e prover acesso a diferentes mercados.

9

Segundo Neri (2014), so as competncias funcionais, ligadas s pessoas,

que permitiro uma comunicao da estratgia de uma dada Companhia, de

modo que seja possvel conseguir que seus funcionrios entendam seu papel

na empresa e, ainda, que flexibilize o reposicionamento da empresa por meio

da alterao dos parmetros de desempenho dos indivduos e do conjunto de

pessoas.

Isso possvel por meio do agrupamento das competncias funcionais (que

podem ser agrupadas por funo, processo ou nvel hierrquico), que formar

os quadros de competncias funcionais.

Segundo Fernandes (2013), as competncias individuais so um conjunto de

conhecimentos, habilidades, atitudes e valores que um profissional aplica, de

forme reiterada, dentro de um contexto organizacional, agregando valor

organizao e a si mesmo.

No mbito da Petrobras, o Dicionrio de Competncias define as

competncias corporativas. Est em andamento um projeto para identificar as

competncias especficas de cada uma das posies de trabalho existentes

na organizao. At o presente momento, foram padronizadas todas as

habilidades e as atitudes que sero utilizadas na composio das

competncias especficas. A relao completa das habilidades e atitudes, com

suas respectivas definies, pode ser consultada nos apndices 1 e 2.

Quando concludo, o projeto de Gesto de competncias individuais

especficas GCIE possibilitar Petrobras a adequao em seus processos

de RH, de modo a implementar uma poltica de gesto por competncias.

Fernandes (2013) diferencia gesto de competncias e gesto por

competncias, onde a primeira pode ser aplicada para os processos de RH

onde no existem as competncias definidas e formalizadas, enquanto a

segunda aquela que a Organizao definiu claramente e serve de base para

10

todas as suas aes de RH, desenvolverem de forma consistente as

competncias individuais e organizacionais.

Com base no exposto, possvel perceber que existem muitos processos de

RH que podem ser adaptados para uma gesto por competncias. Contudo,

este trabalho acadmico no prev a investigao de todos os impactos

possveis quanto implantao de uma gesto por competncias. Dessa

forma, o grupo optou por focar sua anlise nos fatores que levam

transferncia interna de empregados, ou seja, as motivaes que levam os

empregados a querer mudar de gerncia e, assim, analisar se a implantao

da gesto por competncias na Petrobras traria algum impacto sobre esta

questo

11

II. METODOLOGIA

Para o corrente estudo o grupo optou por realizar uma pesquisa exploratria,

do tipo qualitativa, para descobrir as motivaes que levam os empregados da

Petrobras a mudar de gerncia.

II.1. DA AMOSTRA

Para o referido estudo foram levantadas todas as movimentaes de

empregados na Companhia ao longo dos ltimos cinco anos. Neste

levantamento foram identificadas 116.122 movimentaes, conforme pode ser

observado na tabela a seguir:

Tabela 1 - Total de movimentaes ocorridas nos ltimos cinco anos Motivo da Medida 2010 2011 2012 2013 2014 TOTAL

Por interesse da Companhia 15446 8324 14552 10829 9433 58584 Por interesse do Empregado 1613 1134 1104 1137 365 5353 Temporrias 285 75 82 33 1 476 Reestruturaes 25574 5660 15421 4626 428 51709

Total Geral 42918 15193 31159 16625 10227 116122 Fonte: Dados levantados pelos autores

Como o objetivo deste trabalho acadmico identificar as motivaes que

levam os empregados a buscar transferncia na Petrobras, foram

desconsideradas as movimentaes cujo motivo da medida indicasse

movimentaes temporrias ou decorrentes de reestruturao.

Dessa forma, foram consideradas todas as movimentaes cujo motivo da

medida constava registro por interesse da Companhia ou interesse do

empregado. Tal deciso foi pautada no conhecimento de alguns membros do

grupo quanto a possveis erros de cadastro onde movimentaes por

interesse do empregado so registradas como por interesse da Companhia.

Assim, optou-se por tomar a medida mais conservadora, encaminhando a

12

pesquisa para todos os empregados que se movimentaram pelos 4 motivos

indicados na tabela a seguir:

Tabela 2 - Quantitativo de empregados por motivo de medida e por ano Motivo da Medida 2010 2011 2012 2013 2014 TOTAL

Por interesse da Companhia 15446 8324 14552 10829 9433 58584 Por interesse do Empregado 1613 1134 1104 1137 365 5353

Total Geral 17059 9458 15656 11966 9798 63937 Fonte: Dados levantados pelos autores

Foi identificado pelo grupo que um mesmo empregado pde movimentar-se

mais de uma vez nesse perodo e, dessa forma, o volume de empregados que

seria alvo da pesquisa ficou assim distribudo, de acordo com o nmero de

movimentaes ocorridas:

Tabela 3 - Quantitativo de empregados por nmero de movimentaes

Qtde de movimentaes

Qtde de empregados

Total de movimentaes

ocorridas 1 20491 20491 2 9719 19438 3 4320 12960 4 1612 6448 5 578 2890 6 179 1074 7 60 420 8 19 152 9 6 54

10 1 10 Total Geral 36985 63937

Fonte: Dados levantados pelos autores

De modo a possibilitar a viabilidade da manipulao dos dados de uma

pesquisa dessa natureza, o grupo optou por desconsiderar os empregados

que se movimentaram somente uma vez em cinco anos. Tal deciso foi

pautada no fato de haver grande probabilidade de, no perodo indicado, a

rea haver passado por uma mudana de estrutura.

Dessa forma, a pesquisa foi direcionada para os empregados da Petrobras

que, nos ltimos cinco anos, movimentaram-se duas ou mais vezes, tendo

como registro, na Petrobras, um dos motivos de medida indicados na tabela 3.

13

II.2. DA PESQUISA

Definido o pblico alvo, o grupo elaborou uma pesquisa onde os empregados

deveriam indicar o nvel de influncia que uma dada hiptese teve em seu

processo de transferncia na Companhia.

Desta forma, para cada uma das perguntas o empregado poderia quantificar o

nvel de influncia associado a sua movimentao, conforme a seguinte

escala: 1- Nenhuma; 2- Baixa; 3- Alta e 4- Decisiva.

II.2.1. AS HIPTESES AVALIADAS NA PESQUISA

O grupo procedeu a uma tcnica de brainstorming para identificar quais

seriam as razes que levam um empregado a querer mudar de gerncia na

Companhia. Essas razes foram identificadas como hipteses a serem

avaliadas na pesquisa. Foram identificadas, ao todo, 39 hipteses de fatores

que influenciam as transferncias pelo ponto de vista do empregado.

Cada hiptese foi representada na forma de uma pergunta que foi aplicada na

pesquisa encaminhada aos empregados, transcritas a seguir:

Tabela 4 - Perguntas de pesquisa Pergunta 1: Questes financeiras (assumir funo, mudana de regime, etc)

Pergunta 2: Desejei retornar para minha localidade de origem.

Pergunta 3: Meu cnjuge/parceiro(a) foi transferido para outra localidade.

Pergunta 4: No me adaptei cidade onde morava.

Pergunta 5: Minha famlia no se adaptou cidade onde morvamos.

Pergunta 6: Quis morar em outro local (cidade mais tranquila, cidade maior, etc)

Pergunta 7: Interesse em atividade paralela (professor, abrir empresa, trabalho voluntrio, etc)

Pergunta 8: Precisei ficar prximo/cuidar de parente doente.

Pergunta 9: No me adaptei cultura do local de trabalho (ritos, nvel de cobrana, etc).

Pergunta 10: No me sentia realizado profissionalmente na gerncia anterior.

Pergunta 11: No vislumbrava espao para crescimento em minha carreira.

Pergunta 12: Meus conhecimentos no eram bem aproveitados na atividade.

Pergunta 13: Possua formao alm da exigida pelas atividades.

Pergunta 14: No possua os conhecimentos exigidos para a atividade.

Pergunta 15: No via sentido nas atividades que realizava (no via nexo nas decises, trabalhos inteis, etc)

Pergunta 16: As atividades no tinham relao com as atribuies do meu cargo.

Pergunta 17: Quis experimentar algo novo. Aprender novas atividades.

14

Pergunta 18: No me dava bem com meu antigo gestor.

Pergunta 19: O custo de vida na cidade de minha antiga gerncia era muito elevado.

Pergunta 20: No tinha oportunidades para me desenvolver (treinamentos, cursos, etc)

Pergunta 21: No me dava bem com a minha antiga equipe.

Pergunta 22: Carga de trabalho alm do esperado por mim. (Trabalho at tarde frequente, etc)

Pergunta 23: As atividades exigiam que eu fizesse apresentaes constantemente.

Pergunta 24: As atividades exigiam muita concentrao.

Pergunta 25: As atividades exigiam atributos fsicos que no possua (fora, flexibilidade, etc).

Pergunta 26: As atividades exigiam muita lgica e matemtica.

Pergunta 27: As atividades exigiam muita organizao. (Registros, controles, documentos, etc)

Pergunta 28: As atividades exigiam muita leitura, interpretao de textos.

Pergunta 29: As atividades exigiam negociao com clientes e/ou fornecedores.

Pergunta 30: Existia um distanciamento entre o discurso e a prtica em minha antiga gerncia.

Pergunta 31: Existiam muitos conflitos internos que precisavam ser geridos.

Pergunta 32: As atividades exigiam muito foco e ateno aos detalhes.

Pergunta 33: As atividades exigiam muita disciplina.

Pergunta 34: As atividades exigiam muito autocontrole.

Pergunta 35: As atividades exigiam muita interao social. (eventos, viagens, etc)

Pergunta 36: As atividades exigiam muito relacionamento interpessoal

Pergunta 37: Eu no tinha delegao e/ou autonomia para exercer minhas atividades.

Pergunta 38: A rea no possua os recursos para eu executar as atividades (softwares, espao, etc)

Pergunta 39: A atividade no era do meu interesse. (Ex. gosto de finanas e estava trabalhando em RH)

Fonte: Perguntas elaboradas pelos autores

A elaborao das hipteses levou em considerao: as sete questes

levantadas por Branhan (2012), a experincia dos autores quanto aos motivos

alegados pelos empregados de suas equipes que foram transferidos; assim

como a relao das habilidades e atitudes definidas pela Petrobras no mbito

do GCIE.

Cada uma das perguntas de pesquisa foi correlacionada com as habilidades,

atitudes ou outras razes identificadas pelo grupo. A adoo da associao

tomou por base o aprendizado obtido por meio da reviso terica apresentada

no incio deste trabalho, especialmente os pontos levantados por Branhan

(2012), bem como a percepo dos autores, baseada em sua vivncia na

Petrobras.

As indicaes das habilidades e atitudes apresentadas na tabela a seguir

esto codificadas simplesmente para facilitar a visualizao. A consulta aos

cdigos apresentados poder ser realizada nos anexos 1 e 2.

15

Tabela 5 - Associao das perguntas com habilidades, atitudes ou outras razes analisadas

PERGUNTAS HABILIDADE ATITUDE OUTRAS RAZES Pergunta 1: Questes financeiras (assumir funo, mudana de regime, etc)

Financeiro

Pergunta 2: Desejei retornar para minha localidade de origem.

Familia Cidade - Volta pra casa

Pergunta 3: Meu cnjuge/parceiro(a) foi transferido para outra localidade.

Famlia Mudana

Pergunta 4: No me adaptei cidade onde morava.

A10 Cidade Cultura

local Adaptao

Pergunta 5: Minha famlia no se adaptou cidade onde morvamos.

Familia Cidade

Adaptao

Pergunta 6: Quis morar em outro local (cidade mais tranquila, cidade maior, etc)

Cidade Cultura local - Estilo de

vida

Pergunta 7: Interesse em atividade paralela (professor, abrir empresa, trabalho voluntrio, etc)

Qualidade de vida Outro

ofcio Pergunta 8: Precisei ficar prximo/cuidar de parente doente.

Famlia Sade

Pergunta 9: No me adaptei cultura do local de trabalho (ritos, nvel de cobrana, etc).

H32 A10 Cidade Cultura

local Adaptao


Carreira - Auto

realizao


Carreira


Subutilizao

Pergunta 13: Possua formao alm da exigida pelas atividades. Subutilizao

Pergunta 14: No possua os conhecimentos exigidos para a atividade.

Recursos

Superavaliao

Pergunta 15: No via sentido nas atividades que realizava (no via nexo nas decises, trabalhos inteis, etc)

Sentido

Importncia


Sentido -

Importncia

Pergunta 17: Quis experimentar algo novo. Aprender novas atividades.

A14 Experincias

novas Desenvolvimento


H32 Estilo de gesto

Pergunta 19: O custo de vida na cidade de minha antiga gerncia era muito elevado.

Cidade Cultura

local Adaptao

Pergunta 20: No tinha oportunidades para me desenvolver (treinamentos, cursos, etc)

Desenvolvimento

16

PERGUNTAS HABILIDADE ATITUDE OUTRAS RAZES Pergunta 21: No me dava bem com a minha antiga equipe.

H32 A9

Pergunta 22: Carga de trabalho alm do esperado por mim. (Trabalho at tarde frequente, etc)

H2, H10 Qualidade de

vida

Pergunta 23: As atividades exigiam que eu fizesse apresentaes constantemente.

H3, H7, H16

Pergunta 24: As atividades exigiam muita concentrao.

H5 A3

Pergunta 25: As atividades exigiam atributos fsicos que no possuia (fora, flexibilidade, etc).

H12, H13, H33, H34

Pergunta 26: As atividades exigiam muita lgica e matemtica.

H29, H30

Pergunta 27: As atividades exigiam muita organizao. (registros, controles, documentos, etc)

H22 A7

Pergunta 28: As atividades exigiam muita leitura, interpretao de textos.

H6 A3

Pergunta 29: As atividades exigiam negociao com clientes e/ou fornecedores.

H19 A4, A9, A12


Gesto


H1, H32

Pergunta 32: As atividades exigiam muito foco e ateno aos detalhes.

H5 A11

Pergunta 33: As atividades exigiam muita disciplina.

A7

Pergunta 34: As atividades exigiam muito autocontrole. A4

Pergunta 35: As atividades exigiam muita interao social. (eventos, viagens, etc) H32 A13

Pergunta 36: As atividades exigiam muito relacionamento interpessoal

H7, H32 A13


A5 Estilo de gesto

Pergunta 38: A rea no possuia os recursos para eu executar as atividades (softwares, espao, etc)

H14 A10 Recursos

Pergunta 39: A atividade no era do meu interesse. (ex. gosto de finanas e estava trabalhando em RH)

A14 Sentido -

Importncia

Fonte: Dados elaborados pelos autores

O quesito conhecimento no foi abordado por variar muito de acordo com a

carreira e com a posio que o empregado ocupa na Organizao, bem como

pelo fato do trabalho de mapeamento ainda no estar concludo na Petrobras.

17

O quesito outras razes trouxe apenas algumas situaes, sem a presuno

de abranger a totalidade de possibilidades existentes. As questes abordadas

neste quesito foram extradas de brainstorming com gerentes da Petrobras

que indicaram as razes que levaram alguns de seus empregados a se

movimentarem e da obra de Branhan (2012). Ademais, muitas das questes

indicadas neste quesito no teriam impacto significativo com a implantao de

aes de gesto por competncias, no sendo relevante o desenvolvimento

do tema no mbito deste trabalho acadmico.

Alm disso, com o objetivo de facilitar as anlises e organizar a apresentao

das propostas de melhorias, o grupo optou por aglutinar as 39 hipteses em

oito classes de fatores que levam os empregados da Petrobras a se

movimentar, que esto apresentadas na tabela a seguir:

Tabela 6 - Classes de fatores que levaram s transferncias Grupo Classe das questes Perguntas relacionadas

1 Aspectos financeiros P-01 e P-19

2 Localidade geogrfica P-02, P-03, P-04, P-05, P-06 e P-08

3 Interesse em atividades paralelas a

Petrobras P-07

4 Falta de perspectiva profissional P-10, P-11, P-12, P-13, P-15, P-16 e P-37

5 Novos conhecimentos P-17 e P-20

6 Relacionamento interpessoal P-18, P-21 e P-31

7 Perfil inadequado P-14, P-23, P-24, P-25, P-26, P-27, P-28, P-29,

P-32, P-33, P-34, P-35 e P-36

8 Gesto e Local de trabalho P-09, P-22, P-30, P-38 e P-39

Fonte: Dados elaborados pelos autores

18

II.2.2. DA APLICAO DA PESQUISA

A pesquisa se limitou a avaliar a percepo dos empregados quanto s 39

hipteses levantadas, no abrindo espao para incluso de novas hipteses

de movimentao na Companhia. Contudo, diversos empregados entraram

em contato por telefone ou e-mail com interesse em incluir outras variveis, as

quais sero trabalhadas ao trmino desta seo.

A pesquisa foi aplicada para 16.494 empregados que se movimentaram duas

ou mais vezes nos ltimos cinco anos, respeitado o motivo da medida,

conforme descrito na tabela 3.

O encaminhamento da pesquisa foi realizado de modo a diferenciar os

empregados respondentes por quantitativo de movimentaes. Assim sendo

foram encaminhadas 5 pesquisas: para empregados com 2 movimentaes,

com 3 movimentaes, com 4 movimentaes, com 5 movimentaes e com

6 ou mais movimentaes.

Alm das hipteses foram includas duas outras perguntas relativas a gnero

e faixa etria do respondente, de modo a verificar se h diferenas de

comportamentos entre respondentes de faixas etrias e/ou gnero distintos.

No apndice 1 possvel acessar o formulrio de pesquisa que foi

encaminhada para os empregados.

A pesquisa foi realizada por meio de software desenvolvido e disponibilizado

pela Petrobras, denominado GPESQ (gerador de pesquisas). O software tem

aplicao apenas dentro do ambiente corporativo da Petrobras, logo, no foi

possvel aos empregados responderem a pesquisa de seu domiclio, por

exemplo.

19

II.2.3. DA ESCOLHA DO MTODO ESTATSTICO DE ANLISE

Alm da anlise quantitativa dos dados e das anlises estatsticas bsicas, o

grupo optou por eleger um mtodo estatstico para anlise dos dados de sua

pesquisa. Assim sendo, optou-se por fazer uso do coeficiente (r) de

Spearman que mede a intensidade da relao entre variveis ordinais de uma

srie de dados. Para isso, ao invs de fazer uso dos valores obtidos em si,

toma por referncia a ordem das observaes. Deste modo, este coeficiente

no sensvel a assimetrias na distribuio, nem presena de outliers, no

exigindo portanto que os dados provenham de duas populaes normais.

O coeficiente de Spearman varia entre -1 e 1. Quanto mais prximo estiver

destes extremos, maior ser a associao entre as variveis. O sinal negativo

da correlao significa que as variveis variam em sentido contrrio, ou seja,

se uma varivel cresce positivamente a outra decresce.

Dessa forma, considerando a pesquisa aplicada e seu carter sequencial das

opes de resposta, optou-se por adotar o coeficiente de Spearman para

analisar a correlao entre as hipteses. Alm disso, adotou-se como critrio

para destacar as correlaes e realizar uma anlise, aquelas iguais ou

superiores a 0,3, bem como aquelas iguais ou inferiores a -0,3.

Tal fato deriva que, na viso do grupo, caso uma hiptese apresente

correlao igual ou superior a 30% com relao a outra, o impacto naquelas

correlacionadas ser de quase 1/3 e merece ser analisada para que seja

possvel viabilizar um plano de ao que incorpore todas as hipteses

apresentadas, se for o caso. Alm disso, uma nica ao poder ter impacto

igual ou superior a 30% em muitas outras.

As demais correlaes constam do apndice 2, porm no sero

consideradas para as anlises deste trabalho, quaisquer que sejam os valores

apresentados quanto anlise de significncia.

20

II.3. DAS LIMITAES DO TRABALHO DE PESQUISA

A aplicao de uma escala com quatro opes: nenhuma, baixa, alta e

decisria no permitiu ao grupo as anlises que a aplicao da escala Likert

proporcionaria.

A opo pela no aplicao de uma escala contnua inviabilizou a aplicao

do uso de anlise fatorial, visto que os resultados obtidos na pesquisa no

seguiam uma escala ordinal.

Com base nessa restrio, o grupo optou por agrupar as perguntas da

pesquisa em oito grupos por comparao do contedo abordado na pesquisa.

Tal agrupamento, embora no siga uma lgica estatstica, procurou abranger

a lgica de temas afins nas perguntas aplicadas.

A opo pelo ndice de favorabilidade permitiu ao grupo a anlise do resultado

quantitativo das quatro alternativas de cada uma das perguntas da pesquisa

com um indicador nico. Contudo, a opo do grupo de aplicar pesos

crescentes lineares para as opes (1, 2, 3 ou 4) uma das alternativas

viveis, porm no a nica, pois a adoo de pesos distintos pode modificar

significativamente os resultados obtidos na anlise.

O grupo optou por sondar os motivos que levam os empregados a se

movimentar na Companhia e para isso optou por aplicar uma pesquisa com o

pblico que se movimentou duas ou mais vezes nos ltimos cinco anos.

Contudo, ao optar por esse sistema de trabalho, ficaram de fora os

empregados que no se movimentaram nesse perodo e aqueles que se

movimentaram apenas uma vez.

Assim sendo, o resultado no contempla os fatores que levariam um

empregado que no se movimentou a querer se movimentar.

21

Importante ressaltar tambm que, adicionalmente s restries acima citadas,

muitas das anlises obtidas com base nos resultados e nas correlaes

carecem de estudos complementares para sua validao, visto que a base de

dados levantada e o carter sigiloso aplicado s respostas obtidas inviabiliza

uma anlise pontual das questes que poderiam levar causa principal.

Por fim, este trabalho acadmico no busca se apresentar como a anlise

ltima da questo. Muito pelo contrrio. Trata-se de anlise inicial do tema

que suscita muitas outras questes para as quais carece anlise e cujos

resultados podero trazer para a unidade de RH da Petrobras uma base de

dados robusta que poder ser utilizada como importante subsdio para a

devida reviso de suas polticas e prticas de RH.

22

III. RESULTADOS E ANLISE

Os resultados obtidos com a aplicao da pesquisa foram satisfatrios,

segundo a avaliao dos autores, visto que dos 16.494 empregados para os

quais a pesquisa foi encaminhada, foram obtidas 3822 respostas, o que

representa 23% de respondentes.

Alm do exposto, o volume de mais de 3800 respondentes permitiu equipe a

realizao de anlises estatsticas com confiabilidade superior a 95%.

Os resultados obtidos na pesquisa so representativos pois conforme pode

ser observado nos grficos a seguir, o perfil dos respondentes muito similar

ao perfil do universo estudado.


Grfico 1 - Gnero do universo da pesquisa

23


III.1. DO PERFIL DOS RESPONDENTES DA PESQUISA

Nesta seo ser apresentada uma breve explanao do perfil dos

respondentes da pesquisa aplicada, relativamente ao volume de

movimentaes, gnero e idade.

III.1.1. PERFIL GERAL

As respostas obtidas com a pesquisa aplicada podem ser estratificadas com

base em trs informaes, conforme anteriormente citado: gnero, faixa etria

e quantidade de movimentaes.

Especificamente quanto ao gnero, tem-se uma predominncia de

respondentes do sexo masculino, representando 83% das respostas vlidas.

Grfico 2 - Faixa etria do universo da pesquisa

24

Grfico 3 - Gnero: Perfil dos respondentes

63917%

318283%

Perfil dos Respondentes

Feminino Masculino


Quanto faixa etria, os respondentes esto distribudos conforme

apresentado no grfico a seguir:

Grfico 4 - Faixa etria: Perfil dos respondentes

1454%1574

41%

89223%

89223%

3199%


< =25

26-35

36-45

46-55

>=56


25

O volume maior de movimentaes est no grupo com faixa etria entre 26 e

35 anos. Outro ponto que merece destaque so os grupos de 36 a 45 anos e

46 a 55 anos que aparecem com o mesmo nmero de respondentes. As

faixas dos extremos inferior e superior, relativamente idade, apresentam 4%

e 9% respectivamente.

Quanto ao nmero de movimentaes, observa-se que mais de 50% dos

respondentes movimentou-se apenas duas vezes, conforme pode ser observado

na figura a seguir:

Grfico 5 - Quantidade de movimentaes: Perfil dos respondentes

204654%

109629% 439

11%

1584%

832%


2

3

4

5

6 +


Portanto, a observao dos grficos acima permite, de forma simplificada,

inferir que o perfil representativo dos respondentes corresponde a um

universo predominantemente masculino (83%), de faixa etria entre 26 e 55

anos (87%) e com at 3 movimentaes na companhia (83%).

O grfico abaixo apresenta o resultado global da pesquisa efetuada com base

nos hipteses apresentadas anteriormente:

26

Grfico 6 - Resultado global das perguntas pesquisadas

44%

53%

79%

67%

74%

61%

76%

75%

69%

38%

34%

40%

55%

82%

55%

64%

32%

64%

69%

55%

81%

77%

89%

89%

92%

92%

85%

89%

85%

53%

58%

86%

87%

86%

88%

84%

63%

77%

66%

14%

8%

3%

13%

8%

13%

14%

7%

15%

14%

16%

17%

19%

13%

17%

18%

16%

13%

12%

18%

11%

12%

8%

9%

6%

6%

11%

9%

11%

16%

18%

10%

10%

10%

10%

11%

17%

14%

13%

21%

14%

7%

11%

9%

16%

7%

9%

10%

22%

24%

22%

15%

4%

17%

11%

30%

11%

11%

16%

5%

7%

2%

2%

1%

1%

3%

2%

3%

17%

14%

3%

3%

3%

2%

4%

13%

7%

11%

22%

25%

11%

9%

9%

10%

3%

9%

6%

26%

27%

21%

11%

1%

11%

6%

22%

12%

8%

12%

3%

4%

1%

1%

1%

0%

1%

0%

1%

14%

9%

1%

1%

1%

1%

1%

7%

3%

11%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

P- 01

P- 02

P- 03

P- 04

P- 05

P- 06

P- 07

P- 08

P- 09

P- 10

P- 11

P- 12

P- 13

P- 14

P- 15

P- 16

P- 17

P- 18

P- 19

P- 20

P- 21

P- 22

P- 23

P- 24

P- 25

P- 26

P- 27

P- 28

P- 29

P- 30

P- 31

P- 32

P- 33

P- 34

P- 35

P- 36

P- 37

P- 38

P- 39

Resultado Global

Nenhuma Baixa Alta Decisiva


27

Se observados simplesmente os itens com maior nmero de respostas como

decisiva, temos as hipteses 11 (crescimento na carreira), 10 (realizao

profissional) e 02 (voltar para casa) como aquelas mais decisivas para o

processo de movimentao de empregados.

De maneira oposta, as hipteses criadas com base na relao de habilidades

e atitudes relacionadas a logica, matemtica, leitura e interpretao de textos

apresentaram menos de 1% de indicao como sendo um fator decisivo para

a transferncia dos empregados respondentes.

Entretanto, apenas considerar os itens classificados como decisivos como

sendo os nicos relevantes pode levar a uma anlise superficial dos

resultados. Desta forma, com o intuito de normalizar os resultados e

considerar efetivamente a quantidade de respostas Decisiva, Alta, Baixa

e Nenhuma no grau de influncia para a movimentao, optou-se por usar o

conceito de favorabilidade, que ser abordado no item a seguir.

III.2. NDICE DE FAVORABILIDADE DAS HIPTESES

Com base na frequncia das respostas fornecidas pelos participantes da

pesquisa foram calculados os seguintes Indicadores de Favorabilidade, para

cada uma das questes pesquisadas:

a) Percentual de Respostas Favorveis: corresponde relao percentual

entre o nmero de respostas que expressam opinies positivas em relao a

cada questo (alternativas de resposta identificadas com os nmeros 3 e 4) e

o nmero total de respostas.

28

Equao 1 - Respostas favorveis

34


b) Percentual de Respostas Desfavorveis: corresponde relao percentual

entre o nmero de respostas que expressam opinies negativas em relao a

cada questo (alternativas de resposta identificadas com os nmeros 1 e 2) e

o nmero total de respostas.

Equao 2 - Respostas desfavorveis

12


c) ndice de Favorabilidade: Corresponde relao percentual entre o

somatrio da frequncia apurada em cada alternativa de resposta,

multiplicada pelo nmero que identifica cada alternativa, dividido pelo

Resultado Ideal (nmero total de respostas multiplicada por quatro, que

corresponde alternativa de resposta mais favorvel). O ndice de

Favorabilidade, calculado desta forma, constitui o indicador global dos

resultados da pesquisa, variando entre 25 (pior resultado possvel) e 100

(melhor resultado possvel).

Equao 3 - ndice de Favorabilidade

( . 1 1) + ( . 2 2) + (. 3 3) + ( . 4 4)

( 4)


29

De acordo com a conceituao acima, quanto menor for o ndice de

Favorabilidade de uma questo, menos a mesma contribui de forma

significativa para a transferncia do empregado prprio. Neste caso, como

consequncia lgica, menor ser a necessidade de intervir nesta questo,

dado que os benefcios marginais de uma interveno tero um impacto

relativamente pequeno na motivao das movimentaes que,

provavelmente, no justificar o esforo, o tempo e os recursos a serem

alocados.

d) Classe de Favorabilidade: De acordo com o valor do ndice de

Favorabilidade, as questes pesquisadas so agrupadas em Classes de

Favorabilidade de forma a facilitar a anlise dos resultados. Para efeito deste

trabalho somente sero consideradas as perguntas que ficarem localizadas

no quartil superior.

Os quartis so as medidas de posio que dividem o conjunto em 4 partes

iguais. O primeiro quartil ou quartil inferior (Qi) o valor do conjunto que

delimita os 25% menores valores: 25% dos valores so menores do que Qi e

75% so maiores do que Qi. O segundo quartil ou quartil do meio a prpria

mediana, que separa os 50% menores dos 50% maiores valores. O terceiro

quartil ou quartil superior (Qs) o valor que delimita os 25% maiores valores:

75% dos valores so menores do que Qs e 25% so maiores do que Qs.

A tabela e grficos seguintes apresentam os Indicadores de Favorabilidade

por pergunta, classificados em ordem decrescente de acordo com o ndice de

Favorabilidade obtido.

30

Tabela 7 - ndice de favorabilidade por pergunta de pesquisa em ordem decrescente

Pergunta Respostas Favorveis

Respostas Desfavorveis

ndice de Favorabilidade

Quartil Classe de Favorabilidade

P- 11 50,5% 49,5% 60,9 Superior Alta

P- 17 51,7% 48,3% 60,4 Superior Alta

P- 10 48,1% 51,9% 59,1 Superior Alta

P- 12 42,6% 57,4% 55,8 Superior Alta

P- 01 42,4% 57,6% 55,0 Superior Alta

P- 02 38,7% 61,3% 52,7 Superior Alta

P- 30 30,6% 69,4% 47,9 Superior Alta

P- 20 27,8% 72,2% 46,4 Superior Alta

P- 15 27,9% 72,1% 46,0 Superior Alta

P- 13 25,5% 74,5% 45,2 Superior Alta

P- 06 26,0% 74,0% 43,8 Meio Mdia

P- 31 23,5% 76,5% 43,6 Meio Mdia

P- 18 22,5% 77,5% 42,6 Meio Mdia

P- 39 21,4% 78,6% 41,6 Meio Mdia

P- 37 20,6% 79,4% 41,3 Meio Mdia

P- 04 20,0% 80,0% 40,5 Meio Mdia

P- 16 17,6% 82,4% 39,9 Meio Mdia

P- 19 18,1% 81,9% 39,1 Meio Mdia

P- 05 18,1% 81,9% 38,2 Meio Mdia

P- 09 15,9% 84,1% 38,2 Meio Mdia

P- 08 18,0% 82,0% 38,0 Meio Mdia

P- 03 17,7% 82,3% 37,4 Meio Mdia

P- 22 11,1% 88,9% 34,6 Meio Mdia

P- 07 10,2% 89,8% 34,3 Meio Mdia

P- 38 9,6% 90,4% 33,9 Meio Mdia

P- 21 7,9% 92,1% 32,4 Meio Mdia

P- 14 5,2% 94,8% 31,3 Meio Mdia

P- 36 5,1% 94,9% 30,6 Meio Mdia

P- 27 4,4% 95,6% 30,2 Meio Mdia

31

Pergunta Respostas Favorveis

Respostas Desfavorveis

ndice de Favorabilidade Quartil

Classe de Favorabilidade

P- 29 4,3% 95,7% 30,1 Inferior Baixa

P- 34 4,4% 95,6% 30,0 Inferior Baixa

P- 32 4,2% 95,8% 30,0 Inferior Baixa

P- 33 3,7% 96,3% 29,4 Inferior Baixa

P- 35 2,8% 97,2% 29,0 Inferior Baixa

P- 24 2,7% 97,3% 28,7 Inferior Baixa

P- 23 2,5% 97,5% 28,5 Inferior Baixa

P- 28 2,2% 97,8% 28,4 Inferior Baixa

P- 25 2,1% 97,9% 27,8 Inferior Baixa

P- 26 1,5% 98,5% 27,4 Inferior Baixa


A anlise dos dados acima apresentados permite identificar quais hipteses

pesquisadas foram mais relevantes, do ponto de vista do empregado, para as

movimentaes realizadas. Assim, ser possvel fazer uma anlise mais

profunda sobre as mesmas.

O grfico abaixo apresenta o ndice de Favorabilidade obtido para cada uma

das perguntas e a representao do quartil superior, com destaque para

aquelas com classe de favorabilidade alta, a saber: P-11 (crescimento na

carreira), P-17 (novas experincias), P-10 (realizao profissional), P-12

(subaproveitamento), P-01 (financeiro), P-02 (voltar para casa), P-30 (discurso

diferente da prtica), P- 20 (oportunidades de desenvolvimento), P-15 (falta de

sentido das atividades) e P-13 (formao alm da exigida).

32

Grfico 7 - Perguntas de pesquisa com maior ndice de favorabilidade

60,9

60,4

59,1

55,8

55,0

52,7

47,9

46,4

46,0

45,2

43,8

43,6

42,6

41,6

41,3

40,5

39,9

39,1

38,2

38,2

38,0

37,4

34,6

34,3

33,9

32,4

31,3

30,6

30,2

30,1

30,0

30,0

29,4

29,0

28,7

28,5

28,4

27,8

27,4

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

P- 11

P- 17

P- 10

P- 12

P- 01

P- 02

P- 30

P- 20

P- 15

P- 13

P- 06

P- 31

P- 18

P- 39

P- 37

P- 04

P- 16

P- 19

P- 05

P- 09

P- 08

P- 03

P- 22

P- 07

P- 38

P- 21

P- 14

P- 36

P- 27

P- 29

P- 34

P- 32

P- 33

P- 35

P- 24

P- 23

P- 28

P- 25

P- 26

ndice de Favorabilidade


De forma a aprofundar a anlise, direcionamos os olhares para alguns

pblicos especficos, tornando possvel verificar a existncia ou no de

variaes nos elementos motivadores. Assim foram feitas estratificaes

adicionais, apenas para as perguntas de classe de favorabilidade alta,

associadas ao gnero, grupo etrio e a quantidade de movimentaes no

sentido de identificar comportamentos diferenciados entre cada umas destas

populaes e o resultado global.

33

III.2.1. FAVORABILIDADE POR QUANTIDADE DE MOVIMENTAES

Tabela 8 - Favorabilidade por quantidade de movimentaes

IF - Global Classe IF - Quantidade de Movimentaes

2 3 4 5 6+

P- 11 60,9 4 Falta de Perspectiva profissional

P-11 61,0 P-11 61,8 P-11 60,4 P-10 58,5 P-17 59,3

P- 17 60,4 5 Novos conhecimentos P-17 60,6 P-17 61,0 P-10 59,6 P-02 57,9 P-02 59,0


P-10 59,1 P-10 59,0 P-17 59,0 P-11 57,9 P-10 58,4


P-12 55,5 P-12 55,9 P-12 56,5 P-17 57,6 P-12 57,2

P- 01 55,0 1 Aspectos financeiros P-01 55,0 P-01 55,0 P-01 55,9 P-12 55,4 P-11 56,9

P- 02 52,7 2 Localidade geogrfica P-02 52,0 P-02 51,4 P-02 55,7 P-01 53,2 P-01 55,4

P- 30 47,9 8 Gesto e local de trabalho P-30 48,0 P-30 48,5 P-30 48,2 P-13 48,4 P-20 48,2

P- 20 46,4 5 Novos conhecimentos P-20 46,5 P-20 46,8 P-15 46,9 P-15 47,9 P-39 46,7


P-15 45,8 P-15 45,8 P-06 45,8 P-06 46,7 P-13 46,1


P-13 44,9 P-13 45,7 P-20 45,1 P-30 45,3 P-06 44,9


No ocorreram grandes divergncias entre os cinco grupamentos analisados,

visto que, pelo menos 8 dos 10 itens avaliados, permanecem iguais para

todas as classes identificadas no trabalho. Os itens em amarelo so aqueles

includos no quartil superior e que no confere com IF Global. Isso quer dizer

que a depender da quantidade de movimentaes, algumas perguntas

assumem um nvel de importncia maior do que outras, quando comparado

com o IF Global.

O grupo que se movimentou 6 ou mais vezes o nico que traz a hiptese 17

(interesse em aprender novas atividades) para o topo da lista. Todas as

demais classes trazem aspectos relacionados a carreira como o fator mais

decisivo.

Para todas as estratificaes por nmero de movimentaes, as hipteses

relativas a atributos fsicos e lgica e matemtica foram aquelas com menor

ndice de favorabilidade, ficando idntico ao apresentado na tabela 7.

34

A partir de 4 movimentaes, a hiptese 6 (quis morar em outro lugar)

aparece nas razes mais decisivas para a transferncia. Esta situao est

coerente, pois se o interesse em conhecer outras cidades um fator relevante

para a transferncia, a tendncia natural que este empregado se movimente

muito na organizao.

Os empregados que se movimentaram 2 ou 3 vezes mantm um alinhamento

com o perfil global, o que tambm coerente, visto tratar-se da maioria dos

respondentes da pesquisa.

Para o grupo que se movimentou 6 ou mais vezes, outro aspecto que se

destaca a substituio de hipteses relativas a gesto e sentido na

atividade por hipteses relativas ao desejo de morar em outra cidade e

desinteresse pelas atividades que vinha realizando.

Se consideradas as 8 classes de motivos para movimentao, possvel

observar que 5 das 10 hipteses fazem parte do grupamento relacionado a

falta de perspectiva profissional, o que refora a viso segmentada por

hipteses inicialmente abordada.

III.2.2. FAVORABILIDADE POR GNERO

Tabela 9 - Favorabilidade por gnero

IF - Global Classe IF Gnero

Masculino Feminino

P- 11 60,9 4 Falta de Perspectiva profissional P-11 61,1 P-17 63,2

P- 17 60,4 5 Novos conhecimentos P-17 59,8 P-10 60,3



P- 01 55,0 1 Aspectos financeiros P-12 55,8 P-02 50,5

P- 02 52,7 2 Localidade geogrfica P-02 53,1 P-30 47,5

P- 30 47,9 8 Gesto e local de trabalho P-30 48,0 P-01 47,4

P- 20 46,4 5 Novos conhecimentos P-20 46,8 P-15 46,1


P- 13 45,2 4 Falta de Perspectiva profissional P-13 45,1 P-13 45,5 Fonte: Dados levantados pelos autores

35

Tambm no h grandes variaes, quando estratificados os resultados da

pesquisa por gnero: 9 das 10 hipteses mais decisivas para o processo de

transferncia permanecem as mesmasos mesmos, alterando, apenas o item

20 oportunidades de desenvolvimento pela hiptese 31 conflitos internos, a

qual se altera apenas para o gnero feminino.

Deste fato podemos inferir que as empregadas da Companhia consideram a

existncia de conflitos no ambiente de trabalho como um item mais relevante

para a solicitao de transferncia do que a percepo de um ambiente com

poucas aes de capacitao e desenvolvimento.

Observa-se tambm que os empregados do gnero masculino esto mais

preocupados com oportunidades de carreira do que aquelas do gnero

feminino, que priorizam as oportunidades para conhecer coisas novas.

Interessante observar que os trs fatores mais relevantes para ambos os

sexos so os mesmos, entretanto, no na mesma prioridade. O sexo

masculino prioriza crescimento na carreira, novos desafios e no realizao

profissional, enquanto a ordem de prioridade para ao tempo que o sexo

feminino :prioriza novos desafios, no realizao profissional e crescimento

na carreira.

Nesta estratificao, assim como na anterior, as hipteses com menor

favorabilidade para o processo de movimentao interna foram as hipteses

25 (atributos fsicos) e 26 (lgica e matemtica).

36

III.2.3. FAVORABILIDADE POR FAIXA ETRIA

Tabela 10 - Favorabilidade por faixa etria

IF - Global Classe IF - Grupo Etrio

=56


P-10 64,1 P-10 61,2 P-11 62,8 P-01 55,4 P-17 55,3

P- 17 60,4 5 Novos

conhecimentos P-11 61,4 P-11 61,1 P-17 61,7 P-17 53,9 P-11 54,5


P-02 61,0 P-17 60,4 P-10 59,0 P-11 52,0 P-12 52,0


P-12 57,8 P-02 58,2 P-01 56,9 P-10 46,5 P-10 50,9

P- 01 55,0 1 Aspectos financeiros

P-17 56,7 P-12 55,7 P-12 56,6 P-12 43,5 P-01 50,5

P- 02 52,7 2 Localidade

geogrfica P-01 55,2 P-01 54,7 P-02 52,3 P-30 33,6 P-30 47,1

P- 30 47,9 8 Gesto e local

de trabalho P-20 51,6 P-06 47,6 P-30 49,7 P-02 27,8 P-13 44,6

P- 20 46,4 5 Novos

conhecimentos P-06 50,0 P-15 47,1 P-20 47,3 P-20 27,4 P-02 43,3


P-39 50,0 P-20 46,4 P-15 47,0 P-13 26,1 P-18 43,3


P-15 49,8 P-30 46,2 P-13 45,9 P-31 25,7 P-31 42,6


A estratificao por faixa etria tambm no revela nenhum grupo muito

discrepante dos demais, visto que, ao menos 8 das 10 hipteses da referncia

global permanecem em todas as classes levantadas.

O que se pode observar uma tendncia do pblico mais jovem em valorizar

aspectos relacionados a querer morar em outras cidades (hiptese 6) e fazer

aquilo de que gosta (hiptese 39) frente a questes relativas a gesto ou

formao exigida para as atividades.

Se o empregado mais jovem, provavelmente aquele que est ingressando na

Companhia, prioriza fazer o que gosta e conhecer novas cidades, a alocao

que leve em considerao as competncias individuais desses empregados,

bem como a realizao de job rotation, podem ser fatores que mitiguem o

37

interesse do empregado em se movimentar, dado que tais necessidades

estariam atendidas proativamente.

Os empregados de faixa etria mais elevada, por sua vez, priorizam o bom

relacionamento com o gestor e o ambiente sem conflitos (hipteses 18 e 31),

em detrimento de oportunidades de desenvolvimento e sentido nas atividades

que realizava (hipteses 20 e 15).

Tal postura, na viso do grupo tambm, est condizente com o conhecimento

tcito existente na Companhia. Empregados com mais idade, muito

provavelmente tem mais tempo de casa, o que significa que esto iniciando

um processo de preocupar-se mais com a sua qualidade de vida e, um

ambiente conflituoso vai contra tal premissa.

Alm disso, por conhecerem bem a organizao, a probabilidade de no

vislumbrarem sentido nas atividades que realizam tambm reduzida, visto

que tais profissionais, em geral, possuem uma viso mais sistmica e um

conhecimento mais profundo da cultura da organizao para compreender os

interesses envolvidos por trs dos processos e decises.

A anlise dos resultados da pesquisa pelo perfil etrio revela situaes novas.

O item realizao profissional foi considerado o mais relevante pelos

empregados com at 35 anos de idade. J os empregados entre 46 e 55 anos

de idade consideraram o item questes financeiras como o fator mais

importante para motivao.

O item associado a desejo de retorno a origem, embora relevante para todas

as faixas etrias, perde diretamente relevncia com o aumento da idade dos

respondentes, permitindo inferir que os empregados, no longo prazo,

possuem mobilidade relativa na companhia.

38

Apenas para o grupo acima de 56 anos, o item relacionado a treinamento e

desenvolvimento no figura entre os principais motivadores. Para todos os

grupos etrios o item crescimento na carreira figura entre os trs principais

motivadores.

Pode-se perceber, tambm, que o fator mais relevante, quando analisado por

esta estratificao, varia para a maioria das categorias. Empregados com at

35 anos so motivados, prioritariamente pelo anseio de progressos

profissionais; j para o grupo etrio de 45 a 55 anos, o que motiva so as

questes financeiras (promoes, assumir novas funes/desafios, mudar de

regime de trabalho, etc.).). Para os empregados maiores de 56 anos, aps

passar pelos anseios de melhoria financeira, os nmeros mostram que

tendem a se movimentar prioritariamente para viver novas situaes,

possivelmente pela iminncia de uma aposentadoria.

As anlises anteriores revelam a manuteno de um determinado padro de

comportamento dos diferentes perfis do pblico da amostra com relao

percepo sobre os quatro principais fatores motivadores para a

movimentao na empresa. Nota-se ainda a presena menos expressiva,

porm relevante, dos fatores desejo de retorno origem e questes

financeiras que foram classificados na quinta e na sexta posio

respectivamente, no IF global.

De acordo com os resultados obtidos atravs da anlise dos dados, observa-

se que, mesmo ocorrendo a separao por quantidade de movimentaes,

gnero e grupo etrio, o principal fator motivador para mobilidade a falta de

perspectiva profissional. Faz-se necessrio salientar que a maior parte dos

entrevistados no estava satisfeita em seu local de trabalho e buscava

atravs da mobilidade melhorias na sua carreira profissional.

39

Diante disso, importante que a gerncia busque demonstrar a importncia

do trabalho realizado pelo empregado, a fim de minimizar o ndice de

insatisfao.

Por fim, ao longo da pesquisa, alguns empregados entraram em contato com

os autores para relatar algumas situaes que, em sua opinio, no estariam

abrangidas pelas perguntas da pesquisa. Tais perguntas podem ser

agrupadas em trs grandes grupos:

a. Empregados lotados em obras que, ao trmino das mesmas, so

deslocados para outros projetos;

b. Reestruturaes nas reas que, em pouco tempo, mudaram diversas vezes

o nome da gerncia, embora o empregado continue executando as mesmas

atividades. Quando da delimitao do universo a ser pesquisado foram

excludas as motivaes relativas a reestruturaes. Contudo, ao londo da

pesquisa identificou-se que algumas estruturaes se configuraram em

apenas mudana de nomenclatura de gerncia e no foram devidamente

atualizadas na base de dados;

c. Outras razes: um empregado alegou indcios de assdio moral quanto a

raa, credo e/ou opo sexual; tratamento de doena do prprio empregado,

que precisou deslocar-se para buscar especialista em sua doena; job

rotation, onde o empregado foi levado a conhecer a realidade de diversas

unidades antes de sua lotao definitiva; transferncia revelia, quando a

Petrobras teria procedido a transferncia do empregado sem anuncia deste;

problemas com a avaliao do GD descentralizada a supervisores; e por fim o

convite de outro gerente para assumir uma outra atividade, sem a assuno

de funo gratificada.

40

III.3. ANLISE INDIVIDUAL DAS HIPTESES COM MAIOR FAVORABILIDADE

Alm das anlises quantitativas e comparativas apresentadas na seo

anterior, o grupo optou por analisar individualmente cada uma das hipteses

localizadas no quartil superior, de modo a possibilitar um aprofundamento das

inferncias sobre os fatores de motivao da movimentao e,

complementarmente, identificar as correlaes existentes entre as hipteses

estudadas na pesquisa, por meio do coeficiente de Spearman.

Conforme anteriormente explicado, com o objetivo de viabilizar as anlises

das correlaes existentes entre as hipteses, o grupo optou por somente

considerar os coeficientes de spearman quando estes fossem maiores ou

iguais a 0,3; ou menores ou iguais a -0,3. Tal anlise visa identificar quais

fatores apoiam uns aos outros com maior intensidade, permitindo uma anlise

mais profunda dessas correlaes, estando a relao completa das

correlaes indicadas disponvel no apndice II.

III.3.1. HIPTESE 11 ESPAO PARA CRESCIMENTO NA CARREIRA

Esta hiptese teve por objetivo identificar o quanto a perspectiva de

crescimento na carreira, na viso do empregado, pode influir em seu processo

de transferncia. Buscou-se medir o quanto uma gerncia com pouca

perspectiva de crescimento para o empregado pode enfraquecer sua

capacidade de reter empregados em longo prazo.

41

Grfico 8 - Anlise pergunta 11: Espao para crescimento na carreira


O item associado a no vislumbrar espao para crescimento na carreira foi

considerado o mais importante (influncia decisiva e alta) para 51% dos

empregados respondentes e aquele de maior favorabilidade global.

Ao contrrio da tendncia global, os empregados de at 35 anos e aqueles

com idade superior a 56 anos classificaram esse item como o 2 mais

importante. Por outro lado, para os profissionais com 6 ou mais

movimentaes este item figura como apenas o 5 item mais importante na

motivao para movimentao.

A partir dos dados acima podemos inferir, tambm, que o vislumbrar

crescimento na carreira tem maior efeito na motivao dos empregados do

sexo masculino, com at 4 movimentaes e com idade intermediria.

Ao fazer uso da correlao de Spearman para a hiptese 11, foram

identificadas 9 correlaes, a saber:

42

Tabela 11 - Pergunta 11: Hipteses correlacionadas

Hipteses correlacionadas Classe

Coeficiente

Spearman

Habilidades

Atitudes

Outras razes


Falta de perspectiva profissional

Carreira



,671** Carreira -

Auto realizao



,638** Subutilizao



,484** Subutilizao

Pergunta 15: No via sentido nas atividades que realizava (no via nexo nas decises, trabalhos inteis, etc.)


,455** Sentido Importncia

Pergunta 18: No me dava bem com meu antigo gestor. Relacionamento interpessoal

,363** H32 Gesto

Pergunta 20: No tinha oportunidades para me desenvolver (treinamentos, cursos, etc.)

Novos conhecimentos

,498** Desenvolvimento


Gesto e local de trabalho

,415** Gesto


Relacionamento interpessoal

,381** H1, H32



,378** A5 Estilo de gesto


A anlise das correlaes detectadas permite inferir que o no vislumbrar

espao para crescimento diretamente relacionado, na percepo dos

empregados, ao mau uso de seus conhecimentos ao ser direcionado para

uma atividade que no considerava suficientemente importante para si.

Essa situao acaba gerando conflitos entre o gestor e o empregado, o que

fica representado na correlao com as perguntas 18 e 30.

Mais uma vez, a questo do conhecimento alm do exigido para as funes

pode ser reforado pelo estilo de gesto, onde o gestor no d autonomia

suficiente, o que fica claro com a correlao com a pergunta 37. A sensao

43

de autonomia algo importante para empregados que almejam crescer na

carreira. um termmetro do quanto seu trabalho est sendo relevante para a

organizao.

As habilidades indicadas na correlao com as outras perguntas nos levam a

crer que parte do problema poderia ser resolvido com um melhor

relacionamento interpessoal. Capacitaes do empregado nessa rea

poderiam surtir efeito, desde que associadas com desenvolvimento gerencial

para viabilizar a abertura do outro lado do canal de comunicao.

III.3.2. HIPTESE 17 APRENDER NOVAS ATIVIDADES

Esta hiptese teve por objetivo identificar o quanto o interesse em conhecer

outras atividades existentes na Petrobras, na viso do empregado, pode influir

em seu processo de transferncia. Buscou-se medir o quanto a propenso do

empregado em se inserir em novas atividades pode reduzir o seu interesse

em permanecer em uma nica gerncia por muito tempo.

Grfico 9 - Anlise Pergunta 17: Aprender novas atividades


44

O item associado ao desejo de aprender novas atividades foi considerado o

mais importante (influncia decisiva e alta) para 52% dos empregados

respondentes e aquele de segunda maior favorabilidade global na pesquisa.

Ao contrrio da tendncia global, os empregados do sexo feminino, aqueles

que se movimentaram 6 ou mais vezes e aqueles com idade superior a 56

anos classificaram este item como o mais importante.

A partir dos dados acima podemos inferir que a posio de relevncia dada a

aprender coisas novas como motivador para movimentao cresce com o

aumento da faixa etria dos empregados.

No foram identificadas correlaes de Spearman entre a hiptese 17 e as

demais hipteses da pesquisa, o que representa que aes para tratativa

dessa questo devero ser especficas, sendo a hiptese imune a aes

relativas a outras hipteses identificadas na pesquisa.

III.3.3. HIPTESE 10 REALIZAO PROFISSIONAL

Esta hiptese teve por objetivo identificar se a necessidade de realizao

profissional do empregado um fator relevante para o processo de

transferncia. Buscou-se medir se o sentimento de no realizao profissional

por parte do empregado pode ser um impulsionador para a mudana.

45

Grfico 10 - Anlise pergunta 10: Realizao profissional


O item associada realizao profissional foi considerado o mais importante

(influncia decisiva e alta) para 48% dos empregados respondentes e aquele

de terceira maior favorabilidade global na pesquisa.

Interessante observar que para os empregados de at 35 nos, realizar-se

profissionalmente o aspecto mais relevante em suas carreiras e o motivo

principal que levou essas pessoas a buscar outras oportunidades em um no

setor. Dentro deste grupo, aquele com idade at 25 anos foi o que apresentou

o maior ndice de favorabilidade para a questo.

Por outro lado, pode-se perceber que, medida que a idade avana, esse

fator perde relevncia. Isto fica visvel ao constatar que os grupamentos com

menor ndice de favorabilidade para a questo so os empregados com mais

idade e, complementarmente, este grupo classifica a questo no quarto nvel

na posio de relevncia do fator.

46

Ao aplicar a correlao de Spearman questo, foram identificadas

correlaes com 11 outras hipteses da pesquisa:

Tabela 12 - Pergunta 10: Hipteses correlacionadas

Hipteses Correlacionadas Classe Coeficiente Spearman Habilidades Atitudes Outras razes



Carreira - Auto realizao

Pergunta 9: No me adaptei cultura do local de trabalho (ritos, nvel de cobrana, etc.).

Gesto e local de trabalho ,397** H32 A10

Cidade Cultura local Adaptao



,705** Subutilizao



,482** Subutilizao

Pergunta 15: No via sentido nas atividades que realizava (no via nexo nas decises, trabalhos inteis, etc.)


,579** Sentido Importncia



,446** Sentido - Importncia


Relacionamento interpessoal ,390** H32 Estilo de gesto

Pergunta 20: No tinha oportunidades para me desenvolver (treinamentos, cursos, etc.)

Novos conhecimentos ,458** Desenvolvimento


Gesto e local de trabalho ,475** Gesto


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