aço

A Gestão do Conhecimento na

Distribuição de Aço

A Inteligência Competitiva aplicada à empresa

Juresa Industrial de Ferro Ltda.

Autores:

Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello

Projeto de fim de curso

UFRJ/COPPE/CRIE – MBKM 3

novembro de 2001

UFRJ/COPPE/CRIE – MBKM 3 A Gestão do Conhecimento na Distribuição de AçoProjeto de fim de curso Adriano Ribeiro, Gabriel Felzenszwalb, Joana Rabello

I. Introdução 2

Em memória de

Edna do Marco Paschoal

André de Carvalho Braga


I. Introdução 3

Agradecimentos

Gostaríamos de agradecer a todos as pessoas que colaboraram direta e indiretamente

para o desenvolvimento desse trabalho. Na realidade, essas pessoas são as mesmas que

contribuíram para o nosso desenvolvimento pessoal e profissional ao longo de nossas vidas:

nossos familiares, amigos, e professores que nos ensinam tanto todos os dias.

Especialmente ao Professor Ericksson Rocha e Almendra pelos cinco anos de

paciência (muita paciência) e dedicação, pelo apoio a todos os nossos projetos, pelo

companheirismo e por ter batizado nossa empresa. Gostaríamos apenas de fazer uma

ressalva: não agradecemos as listas de exercício.

Com o mesmo carinho agradecemos a Elisabeth Gomes e Marcos Cavalcanti pelas

oportunidades que têm nos proporcionado, pelos ótimos momentos e debates que tivemos

nesse último ano.

Finalmente, a nossos pais e irmãos Miriam e Israel Felzenszwalb, Roseane da Costa

Faria e João Carlos Rabello, Paulo Nicácio Ribeiro e Maria Isabel Gomes, Valéria Regina Silva,

Vivian Felzenszwalb, Emília Faria, Paulo Victor Gomes Ribeiro, Silvia Renata Gomes Ribeiro.

Graças a eles, somos quem somos.


I. Introdução 4

Índice

A Gestão do Conhecimento na Distribuição de Aço

A Inteligência Competitiva aplicada à empresa Juresa Industrial de Ferro Ltda.

I. Introdução.............................................................................................7 II. A Nova Sociedade ...............................................................................8

1. A Gestão do Conhecimento: Inteligência Competitiva...................................... 8 1.1 Conceito............................................................................................................................................... 8 1.2 Objetivos.............................................................................................................................................. 8 1.3 Vigilâncias............................................................................................................................................ 9 1.4 Metodologia ......................................................................................................................................... 9

2. O modelo B-Web................................................................................................. 11 2.1 Definições do modelo ........................................................................................................................ 11 2.2 Tipologia da B-Web ........................................................................................................................... 13

III. A Distribuição de Aço na Sociedade da Informação....................15 1. O setor de Distribuição de Aço ......................................................................... 15

1.1 O que é a Distribuição de Aço? ......................................................................................................... 15 1.2 Distribuição e Economia do Conhecimento: situação atual............................................................... 20 1.3 Os desafios e as oportunidades para a Distribuição ......................................................................... 21 1.4 Distribuição e Economia do Conhecimento: o futuro......................................................................... 22

2. O e-business na indústria de aço...................................................................... 23 2.1 Os produtores .................................................................................................................................... 23 2.2 Os distribuidores................................................................................................................................ 27 2.3 Considerações do e-business na Distribuição de Aço ...................................................................... 29

3. Estudo de caso: Juresa ..................................................................................... 31 3.1 Juresa por Juresa .............................................................................................................................. 31 3.2 A necessidade do modelo B-Web ..................................................................................................... 35 3.3 Processo de mudança ....................................................................................................................... 37 3.4 Situação atual .................................................................................................................................... 39

IV. A Inteligência Competitiva na Distribuição de Aço .....................46 1. Análise Estratégica de um distribuidor: Juresa Industrial de Ferro............... 46

1.1 Modelo das cinco forças de Porter .................................................................................................... 46 1.2 Fatores Críticos de Sucesso.............................................................................................................. 52 1.3 Principais desafios e oportunidades da Juresa ................................................................................. 53 1.4 Identificação dos capitais-chave........................................................................................................ 56

2. A Inteligência Competitiva na Juresa ............................................................... 59 2.1 O monitoramento do ambiente de negócios...................................................................................... 59 2.2 O relacionamento com clientes ......................................................................................................... 66 2.3 Planejamento da Unidade de Inteligência Competitiva ..................................................................... 68

3. O lado humano ................................................................................................... 68 3.1 Importância do fator humano em Gestão do Conhecimento ............................................................. 68 3.2 Capital intelectual para Juresa .......................................................................................................... 68 3.3 Garantindo o funcionamento da Unidade de Inteligência Competitiva.............................................. 68

V. Conclusão..........................................................................................68 VI. Bibliografia .......................................................................................68


I. Introdução 5

Índice de figuras Figura II-1 – Tipos de B-Webs (Fonte: Capital Digital – dominando o poder das redes de negócios) ............................. 13 Figura III-1 – Consumo aparente de aço bruto ................................................................................................................. 16 Figura III-2 - Distribuição do consumo aparente de aços planos...................................................................................... 18 Figura III-3 - Distribuição do consumo aparente de aços longos...................................................................................... 18 Figura III-4 - Rota do aço .................................................................................................................................................. 19 Figura III-5 - Surgimento dos primeiros sites para o e-commerce da siderurgia .............................................................. 24 Figura III-6 – Empresas estabelecidas voltadas para o desenvolvimento do e-commerce da distribuição de aço do Brasil

................................................................................................................................................................................. 28 Figura III-7 - Fachada da unidade Ipiranga, em São Paulo .............................................................................................. 31 Figura III-8 - Site institucional da Juresa, desenvolvido pela Netmedia ........................................................................... 32 Figura III-9 - Manuseio de chapas no estoque da Juresa, seu principal produto ............................................................. 33 Figura III-10 - Uma das bancadas de corte em operação ................................................................................................ 34 Figura III-11 – Diretoria da Juresa, os tomadores de decisão .......................................................................................... 35 Figura III-12 - Site de e-commerce da Juresa, desenvolvido pela iMetais.com ............................................................... 36 Figura III-13 - Login no sistema ........................................................................................................................................ 40 Figura III-14 - O cliente faz a busca do produtos de seu interesse .................................................................................. 41 Figura III-15 - No resultado da busca o cliente seleciona as quantidades ....................................................................... 41 Figura III-16 - No rodapé do site, informações sobre a carreta de compra ...................................................................... 42 Figura III-17 - A Carreta de Compras................................................................................................................................ 42 Figura III-18 - Última etapa ao fechamento da compra .................................................................................................... 43 Figura III-19 - Fechamento da compra e geração de seu número ................................................................................... 44 Figura III-20 – Minhas compras dá o histórico das compras na Juresa Virtual ................................................................ 44 Figura III-21 - Pedido de compra virtual do usuário.......................................................................................................... 45 Figura III-22 - Execução do logout do sistema ................................................................................................................. 45 Figura IV-1 – Modelo das cinco forças de Porter.............................................................................................................. 47 Figura IV-2 – Análise SWOT da Juresa segundo André Zinn. ......................................................................................... 53 Figura IV-3 – Fluxograma de funcionamento da ferramenta de auxílio à venda da Juresa ............................................. 68


I. Introdução 6

Índice de tabelas Tabela II-1 – Tipos de B-Webs (Fonte: Capital Digital – dominando o poder das redes de negócios) ............................ 14 Tabela III-1 – Desafios e oportunidades da Economia do Conhecimento para a distribuição de aço.............................. 21 Tabela III-2 – Considerações para a distribuição de aço.................................................................................................. 30 Tabela III-3 – Principais fatores para a mudança na Juresa ............................................................................................ 38 Tabela IV-1 – Necessidades de informação da Juresa, sem a análise dos compradores ............................................... 62 Tabela IV-2 – Aspectos de classificação de informação para a Juresa ........................................................................... 64 Tabela IV-3 – Fontes de informação da Juresa................................................................................................................ 65 Tabela IV-4 – Especificação do sistema de auxílio à venda da Juresa............................................................................ 68 Tabela IV-5 – Produtos da Unidade de Inteligência Competitiva ..................................................................................... 68 Tabela IV-6 – Perfil do analista de informação segundo o CRIE...................................................................................... 68


I. Introdução 7

I. Introdução

Sempre que mudanças muito drásticas tomam de assalto a sociedade grandes

oportunidades e desafios surgem. A revolução digital – a informática e as novas tecnologias de

comunicação – trouxe à tona uma nova realidade social, cultural, organizacional e até política.

As organizações tiveram que se adaptar a esta nova realidade onde tudo acontece muito

rápido e onde todos estão mais expostos. Esta nova realidade onde uma alta capacidade de

processamento de dados, uma alta capacidade de transmissão de dados e a constante

pesquisa e inovação por parte de profissionais e cientistas ditam um novo ritmo e abrem novas

portas. Como mecanismo de sobrevivência no mundo dos negócios, a empresa precisa

identificar seus pontos fortes, seus pontos fracos, monitorar o ambiente em que vive e tirar o

maior proveito de seus relacionamentos com os outros elementos deste mundo.

O espaço para as empresas que agregam pouco valor na cadeia produtiva, como a

distribuição tradicional de aço, está ameaçado. Estas organizações podem ser ultrapassadas

por outras, mais ágeis, mais inteligentes ou simplesmente sucumbir pela união dos pontos da

cadeia que intermedia.

Este trabalho tem como objetivo propor a transposição da distribuição de aço do

modelo atual para uma nova forma de se fazer negócios, aproveitando as oportunidades e

lidando com as armadilhas e desafios deste setor na nova sociedade. Uma das premissas

desta análise é evitar o espírito de utopia que contagiou muitas organizações na revolução da

informação. Isto é, as características, as barreiras culturais, os hábitos sedimentados e as

propostas de valor atuais, que ainda hoje apresentam retorno, devem ser respeitados. Isso não

quer dizer que mudanças não devem ser feitas e que práticas negativas não devam ser

abandonadas. Nossa proposta é um processo que utilize os valores que serão sempre válidos

na atividade de distribuição de aço e transforme aqueles que se tornaram inadequados, com

olhos no futuro.

O distribuidor de aço Juresa Industrial de Ferro Ltda. é o caso prático que adotamos

como suporte para nossa discussão. Dentre as diferentes abordagens de gestão do

conhecimento, a ferramenta que julgamos mais adequada para promover a integração da

Juresa e desta nova realidade é a inteligência competitiva.

Inicialmente, apresentaremos os conceitos que definem a sociedade do conhecimento,

construindo o cenário dessa análise. Em seguida, faremos o estudo do setor de distribuição de

aço neste cenário, usando a Juresa como objeto de estudo. Por fim, estruturaremos a solução

de inteligência competitiva para a Juresa, como exemplo de uma via de ganho de

competitividade podendo ser explorada pelo setor como um todo.


II. A Nova Sociedade 8

II. A Nova Sociedade

1. A Gestão do Conhecimento: Inteligência Competitiva

1.1 Conceito

O Capital Ambiental, como sabemos, é constituído por fatores que não podem ser

controlados pelas organizações e sim monitorados. São fatores políticos, econômicos, sociais,

culturais que interferem direta ou indiretamente nos negócios das organizações.

A Inteligência Competitiva é exatamente a ferramenta para gestão desse capital. Ela

monitora esses fatores através da coleta de dados disponíveis ao público ou não. Em seguida

organizando esses dados, muitas vezes aparentemente desconexos, transformando-os em

informação. A informação analisada e contextualizada transforma-se em conhecimento do

ambiente de negócios, que servirá de base para tomada de decisão e posicionamento

estratégico da organização. Larry Kahaner no livro “Competitive Intelligence” definiu:

“Inteligência Competitiva é um processo de coleta sistemática e ética de informações

sobre as atividades de seus concorrentes e sobre às tendências gerais dos ambientes de

negócios, com o objetivo de aperfeiçoamento da posição competitiva da sua empresa”

A partir dessa ferramenta, é possível aperfeiçoar a posição competitiva da organização

baseada na diferenciação de produtos e processos e não na redução pura e simples de preço

que, quando não baseada na melhoria de eficiência, é extremamente danoso para o mercado.

1.2 Objetivos

Os objetivos do monitoramento e análise do ambiente de negócios da empresa são de

proteção às fraquezas e ameaças e potencialização das forças e oportunidades.



1.3 Vigilâncias

Para alcançar os objetivos estratégicos é preciso definir as áreas e assuntos a serem

monitorados, as vigilâncias do ambiente de negócios que são divididas em:

• Vigilância Social: dados e informação sobre a infra-estrutura social, mão de obra,

segurança da região;

• Vigilância Econômica: dados e informação sobre linhas de financiamento,

impostos, incentivos fiscais, concorrentes atuais e potenciais, clientes,

fornecedores, mercado de trabalho;

• Vigilância Política/Legal: dados e informação sobre leis, decretos,

relacionamento com órgãos do governo;

• Vigilância Tecnológica: dados e informação sobre Pesquisa Básica / Aplicada ;

Novos Produtos / Serviços/ Processos; Novos Materiais e Sistemas de

Informação

1.4 Metodologia

Baseamos nosso estudo na metodologia de Inteligência Competitiva desenvolvida pelo

Centro de Referência em Inteligência Empresarial – CRIE/COPPE/UFRJ e que contempla cinco

etapas:

1. Identificação das necessidades de informação

2. Coleta de informações

3. Tratamento e análise das informações

4. Disseminação

5. Avaliação de resultados

Para a primeira etapa, é necessário fazer a análise do ambiente de negócios. Devem

ser definidos o negócio da empresa, sua missão e sua visão, os Fatores Críticos de Sucesso -

FCS, e principais vigilâncias do ambiente. O conceito de FCS foi criado por Robert Daniel em

1961 e revisitado por John Rockart em 1978-9.

“Número limitado de áreas nas quais os resultados, se adequados, assegurarão o

desempenho competitivo bem sucedido das empresas. São as áreas onde as coisas têm que

funcionar para o negócio florescer”.

Essas quatro tarefas auxiliam na identificação das necessidades de informação e

constituem a primeira etapa do ciclo de IC. Assim, a partir da estratégia estabelecida pela

empresa define-se as necessidades de informação e as vigilâncias a serem monitoradas. Nesta

etapa, é fundamental participação das pessoas que demandam informações para tomada de



decisão na empresa através de entrevistas qualitativas, onde são definidas as questões chave

que serão respondidas pelo sistema de IC através da confecção de produtos adequados.

Começa então a segunda etapa do processo de IC que é a coleta de informações. É

preciso identificar e avaliar as fontes de informações relacionando-as com as respectivas

vigilâncias.

A origem das fontes pode ser externa como jornais, discursos dos governantes, ou

interna como dados vindos de análises internas ou uma pesquisa de opinião. O conteúdo pode

ser oriundo de fontes primárias, fatos inalterados vindos diretamente das fontes, como clientes,

consultores, fornecedores, ou secundárias, que fornecem a informação de base para apoiar os

insights que são obtidos das fontes primárias, como relatórios de analistas, livros. A estrutura

pode ser formal ou textual, isto é, informação estruturada, ou informal, geralmente externa às

organizações. Finalmente, a informação deve ser classificada em nível de confiabilidade

podendo ser de “alto risco“, “confiança subjetiva“ e “altamente confiável“. Temos então a

transformação de dados em informação.

A terceira etapa é o tratamento e análise da informação. Depois de reunidas as

informações serão analisadas e cenários serão construídas a partir elas, isto é, constroem-se

hipóteses: o que aconteceria se essas informações tornassem-se realidade. A terceira etapa se

encerra com suposições mais concretas e a própria comprovação em alguns casos. Temos

então a transformação das informações em conhecimento. Esse conhecimento será revertido

em inteligência quando resultar em uma ação estratégica.

Para que uma ação ocorra é necessário que o conhecimento gerado pela Inteligência

Competitiva seja disseminado, sendo essa exatamente a quarta etapa desse ciclo. Na

disseminação, seja através de relatórios customizados, comunicações pessoais, apresentações

ou e-mails, os executivos responsáveis pelas decisões recebem o produto gerado pela

Inteligência Competitiva, podendo a partir daí utilizá-lo. O processo só se consolida

efetivamente se esses resultados são utilizados pelos tomadores de decisão. Caso isso não

ocorra, a organização absorveu conhecimento mais não o concretizou em inteligência.

Na última e quinta etapa os usuários da IC avaliam o conhecimento disseminado

verificando a relevância frente às necessidades reais da empresa. Essa avaliação pode ser

feita diretamente através de pesquisas de satisfação pontuais ou indiretas, através da

mensuração dos resultados econômicos obtidos com as decisões tomadas com a inteligência

desenvolvida.



2. O modelo B-Web

2.1 Definições do modelo

O modelo B-Web é um modelo de negócios que se utiliza de colaboradores interligados

em rede, hoje a Internet, para construir valor para cada um. Idealmente cada parceiro opera em

sua competência essencial, isto é, fazendo o que faz melhor. Esse mecanismo traz a esse

formato leveza, baixo custo, capacidade de inovação e de rápida adaptação às oscilações no

ambientes de negócios. Por ser um modelo que aborda de maneira ampla os vários tipos de e-

business será utilizado nesse estudo como principal ferramenta de análise dos novos modelos

de negócios na web.

As B-Webs são formadas por redes de pessoas e empresas que podem colaborar em

determinado momento e competir em outro. As formações são fluidas e dependem do

momento do mercado. A fluidez dessa rede, quando bem gerida, traz enorme agilidade para as

B-Webs.

Essa proposta quebra com valores da economia industrial onde a estrutura da

organização é extremamente hierarquizada e verticalizada. Os produtores de papel, por

exemplo, possuíam desde da floresta até as lojas para venda do papel, passando pela fábrica

de embalagem. Ford possuía seringais para produzir a borracha dos pneus do Ford T e frotas

marítimas para escoar a produção.

A interação entre empresa e colaboradores também era muito restrita principalmente à

medida que se caminhava para a base da pirâmide. As trocas de informações com clientes

eram praticamente inexistentes, os produtos eram arremessados no mercado e a única opção

do cliente era comprar o que estava sendo oferecido ou simplesmente não comprar. Na Era

Industrial, a tônica estava na produção e consumo de massa.

A proposta do modelo B-Web é de uma organização mais fluida com fronteiras menos

definidas, focada no cliente e na inovação. Idealmente, pelo modelo B-Web a organização seria

auto-organizada, isto é, com hierarquia inexistente.

Além disso, o objetivo de uma B-Web é agregar o máximo de valor a seus produtos e

serviços, entregando-os aos seus clientes e recebendo em troca informações que

retroalimentem esse processo.



As principais características de uma B-Web são:

1- Infra-estrutura de Internet: A estrutura B-Web se utiliza da Internet para

comunicações entre os participantes e para transações comerciais,

cortando dessa maneira os custos dessas transações,

2- Inovação da proposta de valor: Esta estrutura se caracteriza por trazer uma

nova proposta de valor que tende a tornar obsoleta a maneira original de

execução daquela atividade;

3- Mecanismo de capacidade multiempreendimento: Por esse mecanismo as

B-Webs se desenvolvem fundamentadas em contribuições das empresas

parceiras. Os líderes das B-Webs dependem dos parceiros para maximizar

o retorno sobre o capital investido;

4- Cinco classes de participantes: Uma B-Web tem normalmente cinco

classes de colaboradores:

• Clientes: clientes trocam valor com a B-Web, recebendo e doando;

• Provedores de conteúdo: são os responsáveis pela construção de

valor em si que serão entregues ao mercado: produtos, serviços,

informações;

• Provedores de serviços comerciais: agilizam o fluxo do negócio,

inclusive as transações e a gestão financeira, a segurança e a

privacidade, a gestão da informação e do conhecimento, a logística

e a entrega, e os serviços que definem as regras de funcionamento

da B-Web;

• Provedores de infra-estrutura: são responsáveis pelas

comunicações e pela computação, pelos registros eletrônicos e

físicos;

5- Coopetição: Os participantes das B-Webs cooperam e competem uns com

os outros.

6- Centrada no cliente: Em vez de apenas fazer e vender, as B-Webs se

concentram no valor para o cliente. Elas cultivam relacionamentos mútuos

e atendem às necessidades dos clientes individuais no ponto da

necessidade;

7- O contexto reina: O provedor de contexto gere os relacionamentos com os

clientes e coordena as atividades de criação de valor de todo o sistema;

8- Regras e padrões: Os principais participantes conhecem e aderem às

regras do compromisso da B-Web;



9- Embebida em conhecimento: os participantes da B-Web trocam uma

variedade de dados, informações e conhecimento.

Nas B-Webs, o Capital de Relacionamento tem importância ímpar. Como vimos esse é

um modelo onde todos os atores do jogo corporativo contribuem para a integração de valor.

Mas ao mesmo tempo em que essa pode ser uma relação rica e sinérgica quando todos estão

presentes gerando experiências benéficas para todas as partes, pode ser também desastrosa

caso não se estabeleça fidelidade, confiança e simpatia entre as partes.

Dessa maneira o Capital de Relacionamento é promovido à espinha dorsal de todo

esse processo. A capacidade da organização de criar, desenvolver e nutrir sua rede de

relacionamentos com fornecedores, clientes, colaboradores, parceiros e até concorrentes vai

mais do que influenciar em seus resultados, vai determina-los, já que a contribuição de cada

uma dessas partes é peça fundamental na cadeia de valor da B-Web.

2.2 Tipologia da B-Web

Nem todas as B-Webs são iguais. Elas se diferenciam pela maneira que constroem e

entregam valor ao mercado. É interessante notar que normalmente quando uma organização

migra do modelo tradicional para um modelo B-Web, ela muda a maneira de produzir valor para

seus clientes, sendo exatamente essa mudança de modelo de negócio a responsável pela

vantagem competitiva da migração. Na realidade, encontramos tanto modelos que reproduzem

exatamente um tipo de B-Web, como também negócios que combinam mais de uma delas

reunindo assim características dos vários tipos. Don Tapscott, David Ticoll e Alex Lowy

investigaram algumas centenas de casos e classificaram as B-Webs no livro Capital Digital –

dominando o poder das redes de negócios. Utilizaremos nesse projeto o modelo por eles

proposto:

Ágora

Agregação

RedeDistributiva

Aliança

Cadeia deValor

Auto-organizada

Hierárquica

Integração de valor

Figura II-1 – Tipos de B-Webs (Fonte: Capital Digital – dominando o poder das redes de negócios)



Como vemos no modelo os tipo de B-Webs são Ágora, Aliança, Cadeia de Valor, Rede

Distributiva e Agregação. O que as diferenciam é o nível de auto-organização em

contraposição a uma estrutura hierárquica e o quanto integram de valor em seus processos,

isto é, o quanto agregam de benefícios para o cliente final em suas operações. Abaixo temos

um panorama geral das características de cada tipo de B-Web:

Ágora Agregação Cadeia de Valor

Aliança Rede Distributiva

Tema

Principal

Precificação

dinâmica

Seleção e

Praticidade

Integração do

processo

Criatividade Alocação/

distribuição

Proposta

de Valor

Liquidez –

converter os

bens em um

preço desejável

Otimização da

seleção,

organização,

preço, praticidade

da parceria e

atendimento

Design e entrega

de um produto ou

serviço integrado

que atenda a um

conjunto

específico de

necessidades do

consumidor

Colaboração

criativa para

uma meta

compartilhada

por uma

comunidade

de

contribuintes

Facilita o

intercâmbio e a

entrega de

informações,

bens e serviços

Papel do

Cliente

Player do

mercado

Comprador Propulsor de

valor

Contribuinte Remetente/

beneficiário

Foco do

Conhecim

ento

-Timing

-Informação do

mercado

-Segmentação de

mercado

-Ofertas do

fornecedor

-Atendimento

-Inovação

-Gestão da

cadeia de

suprimentos

-Comunidade

-Criatividade

-Padrões e

papéis

-Otimização da

rede

-Visibilidade e

transparência

Processo

Principal

-Descoberta do

preço

-Formação de

parceria

-Design do

produto

-Inovação -Distribuição

Tabela II-1 – Tipos de B-Webs (Fonte: Capital Digital – dominando o poder das redes de negócios)


III. A Distribuição de Aço na Sociedade da Informação 15

III. A Distribuição de Aço na Sociedade da Informação

1. O setor de Distribuição de Aço

1.1 O que é a Distribuição de Aço?

a. A economia e o aço

O aço é fator básico no processo de desenvolvimento de um país e a ele se acha

estreitamente ligado. O desenvolvimento econômico, fundamentado na industrialização e

baseado no modelo metal-mecânico teve no aço o seu insumo por excelência.

O grau de maturidade do mercado de produtos siderúrgicos é função tanto da taxa de

crescimento industrial, quanto do grau de industrialização dos países consumidores.

Economias que ainda não atingiram sua maturidade industrial, como a brasileira,

mexicana e argentina, encontram-se na fase de crescimento em que há intensidade no

emprego de produtos de aço.

Cabe registrar, porém, a ocorrência de certo declínio de intensidade de consumo: vale

dizer de utilização de menos aço em veículos, em projetos de prédios e pontes por causa dos

aços mais leves que resultam das novas tecnologias e por causa da substituição do aço por

outros materiais como materiais poliméricos, compósitos, e outras ligas metálicas como as de

alumínio e magnésio.

Desde crise estrutural, iniciada nos anos 70, e no processo de globalização que

provocou a internacionalização do setor, a siderurgia vem reagindo ao desafio de se tornar

uma atividade altamente competitiva.

Os clientes vêm exigindo qualidade e produtos cada vez mais aprimorados, sob a

forma de revestimentos e tratamentos metalúrgicos, o que implica em processamentos

posteriores à produção. Surge uma geração de aços menos densos, mais resistentes

mecanicamente, de maior ductilidade e com maior resistência à corrosão. Na Figura III-1, um

gráfico explicitando o consumo aparente de aço no mundo. Entende-se por consumo aparente,

o consumo do aço produzido nas usinas mais as importações menos as exportações em cada

país.



Figura III-1 – Consumo aparente de aço bruto

b. O mercado brasileiro de aço

O mercado de aço tem mostrado comportamento inconstante desde a década de 60.

Os períodos de relativa prosperidade da década de 1960 e o desenvolvimento na década de

1970 induziram produtores a superestimar o crescimento do mercado, com hipóteses

excessivamente otimistas a respeito da futura intensidade do consumo de aço.

A aceleração do processo de industrialização, ocorrida então, evidenciou a

necessidade de se dispor no país de uma indústria de base forte, capaz de atender à demanda

crescente de insumos. Como conseqüência, a década de 1980 foi particularmente crítica para a

siderurgia brasileira diante das novas capacidades postas em marcha no período, como fruto

dos investimentos anteriores, coincidindo com a retração do mercado.

O consumo de aço per capita que havia alcançado 124 kg em 1980 chegou a cair ao

nível de 70 kg em 1983. A queda atingiu todos os subsetores da siderurgia que recorreram à

exportação. Em 1981, as exportações representaram 18% das vendas totais das usinas e

atingiram 58% em 1992.



O Brasil se tornou o maior exportador líquido mundial de aço em 1991. Em 1992 e

1993 ficou em segundo lugar. O recorde foi obtido em 1993 com 12,2 milhões de toneladas, no

valor de US$ 3,6 bilhões. O esforço impulsionador da exportação ocorreu muito antes da

abertura da economia brasileira em 1990 e contribuiu para que o aço brasileiro ficasse exposto

à competitividade internacional. Foi o primeiro momento da reestruturação da siderurgia

brasileira, que buscou eficiência e produtividade para enfrentar um mercado internacional de

preços extremamente deprimidos.

As principais usinas siderúrgicas nacionais são:

Fabricantes de produtos planos:

• Acesita;

• CSN;

• CST;

• Cosipa;

• Usiminas;

Fabricantes de produtos longos:

• Açominas;

• Belgo;

• Gerdau;

• Mannesmann;

• Sideraço.

Os produtores siderúrgicos nacionais são representados pelo Instituto Brasileiro de

Siderurgia, o IBS.

c. A Distribuição de Aço

Os principais setores consumidores de aço são:

Automobilístico;

Agrícola/Rodoviário;

Eletroeletrônico;

Mecânico;

Construção civil;

Utilidades domésticas e

comerciais;

Embalagens e recipientes;

Naval;

Processadores para a cadeia

produtiva;

Ferroviário;

Distribuidores e

Revendedores e

Outros (petrolífero e outros

que não se enquadram nos

itens anteriores)



A Figura III-2 e a Figura III-3, a seguir, mostram como é feita a distribuição do consumo

aparente do aço.

Figura III-2 - Distribuição do consumo aparente de aços planos

Figura III-3 - Distribuição do consumo aparente de aços longos



O aço é comercializado através de vendas diretas aos consumidores finais (indústrias

de transformação), indústria de semi-elaborados e aos distribuidores.

Os distribuidores de aço funcionam como canal de escoamento para atendimento aos

mais diversos consumidores – pequenas e médias empresas - que não têm condições de se

abastecerem diretamente nas usinas.

Os distribuidores de aço estão situados em todos os pontos do território nacional e se

identificam como empresas com capital suficiente para manter estoque regulador. Funcionam

como bolsão de fornecimento para os pequenos/médios consumidores de aço e suprem falhas

de fornecimento das usinas.

Nas décadas de 70 e 80, o setor de distribuição pôde operar com preços livres

assegurados por margens razoáveis de comercialização. Dessa forma, vários deles decidiram

concorrer, sem sucesso, no processo de privatização das empresas siderúrgicas de planos, na

expectativa de assegurar acesso regular às fontes de abastecimento.

A partir da privatização nos anos 90, observou-se rápida transformação no mercado. O

fim do controle de preços e a abertura econômica reduziram a margem da rede distribuidora e

houve necessidade de diminuir custos e aumentar investimentos para atuar como centros de

serviços adicionais.

Merece um registro especial a tendência de terceirização de processos a que grandes

consumidores finais de produtos de aço aderem. Com isso, passam a exigir a presença dos

chamados processadores de aço, entidades que vão bem mais além do simples corte.

Blanqueamento de formas irregulares, estampagem de peças, soldagem de blanks, serviços

just-in-time são algumas novas exigências que demandam pesados investimentos e desafiam a

distribuição e os centros de serviço existentes, implicando uma nova concepção de formação

de estoques com responsabilidade pela linha de produção do consumidor final.

Figura III-4 - Rota do aço



Alguns dos principais distribuidores de aço são:

Arbed;

Armco

Benafer;

Comercial Gerdau;

Cosinox;

Detasa;

Fasal;

Ferraço;

Frefer;

Inal;

Juresa;

Kofar;

Multiaços;

Pires do Rio;

Rio Negro;

Tetraferro;

Zamprogna.

1.2 Distribuição e Economia do Conhecimento: situação atual

O setor de distribuição de uma forma geral é um setor conservador, pouco habituado a

mudanças, onde a forma de relacionamento cliente/fornecedor permanece igual, ou muito

parecida, há anos. Isso porque o produto comercializado é um produto de baixo valor

agregado, sem mudanças tecnológicas disruptivas, como o setor de telecomunicações, e

pouquíssimas alterações em suas propriedades.

Este setor tem menores investimentos em pesquisa e desenvolvimento do que outros

mais intensivos neste aspecto, como o setor de informática e o químico/farmacêutico. Isto é,

estamos diante de uma indústria pouco habituada a mudanças e principalmente à introdução

de novas ferramentas tecnológicas que não sejam ligadas diretamente à produção.

Sendo assim, atualmente a grande maioria das empresas do ramo, está bastante

atrasada, em relação a empresas de outros setores, na utilização do conhecimento como

quarto fator de produção. As operações de gestão de conhecimento, como a introdução de

ferramentas de inteligência competitiva e a prática do constante monitoramento do ambiente de

negócios, são consideradas a frente do tempo para este setor.

A probabilidade de um empresário destinar boa parte de seu volume de investimento

para o incentivo destas práticas é pequena, frente à vontade de aplicar em bens de maior

liquidez, ou até mesmo em expansão de suas unidades industrias, aquisições e fusões.

Outro fator que prejudica a entrada da economia do conhecimento na distribuição de

aço, é a formação e mentalidade dos profissionais que dirigem as empresas deste ramo. A

maioria apresenta as características necessárias para o desenvolvimento de práticas de

compartilhamento de informações e geração de conhecimento. Esta discussão será feita em

IV.3.



Sendo assim atualmente, diante destes fatores principais, investimentos em gestão do

conhecimento não é prioridade para a maioria dos empresários do aço, seja por falta de

informação ou por satisfação com os resultados do modelo atual.

1.3 Os desafios e as oportunidades para a Distribuição

A briga pelo mercado de consumidor de aço é vencida basicamente pela melhor

relação preço e prazo de entrega. São muitos os grupos consumidores da distribuição de aço.

Eles formam uma base de aproximadamente 80.000 clientes potenciais consumidores.

Com o advento tecnológico, a tentativa da incorporação da gestão do conhecimento

pode ser a melhor solução para empresariado do aço na busca por novos mercados e na

corrida contra a concorrência, afinal temos exemplo claros de outros mercados e setores, já

citados, que utilizam a gestão de informação como arma nesta batalha comercial, e que

conseguem resultados rápidos e expressivos.

O grande desafio para o distribuidor é conseguir implementar ferramentas de gestão de

conhecimento, a um custo proporcional a sua capacidade de retorno, tendo em vista as

peculiaridades do mercado de distribuição de aço. O empresário precisa ter a clareza da

relação custo-benefício para a realização deste investimento, evitando a aquisição de, por

exemplo, módulos com recursos desnecessários.

Desta forma, o distribuidor consegue se inserir no contexto na nova economia e pode

ser muito beneficiado no futuro, com uma capacidade de retorno de investimento razoável.

Os desafios e oportunidades para a distribuição com a difusão da Economia do Conhecimento

Desafios Aquisição de ferramentas de gestão de conhecimento levando

principalmente em conta o custo de oportunidade e a relação

custo-benefício.

Oportunidades Como se trata de um setor conservador, o empresário que tiver a

iniciativa ganha benefício em relação às empresas concorrentes,

por se destacarem frente aos clientes, com os resultados da

inserção da empresa na Economia do Conhecimento.

Tabela III-1 – Desafios e oportunidades da Economia do Conhecimento para a distribuição de aço



1.4 Distribuição e Economia do Conhecimento: o futuro

Está claro que o mundo dos negócios está se modernizando e as mudanças estão

ocorrendo de forma cada vez mais rápida, aumentando as chances de uma empresa sem

capacidade de monitoramento destes avanços, ser ultrapassada e totalmente esmagada.

Mesmo os setores não habituados a mudanças, os setores mais conservadores, devem estar

atentos às introduções de produtos e ferramentas informatizados de apoio às suas operações

para sua sobrevivência e expansão. E quando tratamos do setor siderúrgico, em especial o

setor de distribuição de aço, nos deparamos com estas características.

O setor de distribuição de aço não está livre destes novos conceitos e a tendência, no

futuro, é do melhor estabelecimento de empresas que se preocupam com o aprimoramento de

seus serviços, com a criação e implementação de novos serviços e que monitoram sempre o

ambiente de negócios onde estão inseridas. A expectativa é grande por parte dos empresários

com uma maior visão de negócios que já identificaram a oportunidade. São estes empresários

que devem ser os inovadores e dar os primeiros passos na utilização da tecnologia a serviço

da indústria de distribuição de produtos metalúrgicos.



2. O e-business na indústria de aço

2.1 Os produtores

Assim como em todo o processo de manufatura de produtos industriais, o controle da

produção de aço sempre foi um fator muito importante nas usinas siderúrgicas, pois se perdia

menos material nas corridas de aço, evitava-se o desperdiço da matéria prima e podia-se

planejar melhor a produção. Este fator também era de extrema relevância para os

consumidores das usinas, como os distribuidores, pois tinha uma previsão com menos margem

de erros de entrega dos lotes comprados.

Antigamente este controle era feito e armazenado sob a forma de relatórios, em papéis

e planilhas manuais. O advento, a penetração e a expansão da informática possibilitaram a

substituição destes processos obsoletos por meios informatizados baseados em tecnologia.

Surgiram assim as ferramentas de controle das atividades das usinas, os chamados

sistemas de controle de gestão empresarial, mais conhecidos como ERP (Enterprise Resource

Planning). Desta forma houve uma grande reestruturação nas usinas. Atualmente, os poucos

players siderúrgicos nacionais existentes, ou estão em fase terminal da implementação destes

sistemas, ou já as concluíram.

Toda essa mudança nas usinas, com o aparecimento da tecnologia a serviço da

indústria, além do benefício descrito nos parágrafos anteriores, abriu novas oportunidades e

trouxe outras vantagens, como o surgimento do comércio eletrônico, como um novo canal de

relacionamento cliente/fornecedor.

O comércio eletrônico nada mais é do que a venda dos produtos da empresa por um

canal informatizado. Ele pode ser realizado via sistemas específicos, como o EDI (Electronic

Data Interchange) ou por meio da Internet, onde ele é atualmente mais praticado, por ser de

menor custo e usar um protocolo universal de comunicação, o TCP/IP, em contraposição aos

padrões proprietários do EDI.

Com a informatização das usinas, todas as informações são armazenadas em bancos

de dados: informações de planejamento de produção, emissão de notas fiscais, recursos

humanos, contabilidade e o mais importante para o e-commerce, informações de estoque e

preço. Assim foram desenvolvidos sistemas que se relacionam com estas informações contidas

nos banco de dados, permitindo aos clientes das usinas que também possam os acessar.

Desta forma, os clientes têm informações do andamento de suas compras, sabem se o

prazo de entrega será cumprido e podem interagir com as ferramentas, realizando suas

compras e até planejando seu consumo. À efetivação desta etapa dá-se o nome de e-



commerce e a solução como um todo, de e-business, isto é, a combinação da venda eletrônica

e da integração e controle das informações de operações internas.

Com o crescimento da Internet, surgiram grandes oportunidades de negócios no final

da década de 90. Empresas como e-Steel, MetalSite e iSteelAsia, foram as pioneiras no setor

siderúrgico e apareceram em 1998 e 1999, com o objetivo de reunir as empresas do setor de

todo o mundo a promover a prática do comércio eletrônico por meio de leilões. Como se tratava

de um terreno inexplorado, e como na teoria a idéia parecia muito boa, essas empresas

chegaram a ter um grande valor de mercado, mesmo sem realizar nenhuma transação.

Empresas pioneiras voltadas para o e-business da siderurgia mundial

Figura III-5 - Surgimento dos primeiros sites para o e-commerce da siderurgia

Grandes volumes foram investidos para a captação dos mercados mundiais e

acreditava-se que uma nova era estava por vir e que esta novidade, por ser tão promissora,

mudaria as práticas de comercialização das empresas. Um grande erro. Atualmente as duas

empresas de Internet do setor mais conhecidas, e-Steel e MetalSite não existem mais. A e-

Steel transformou-se na NewView Technologies, uma provedora de soluções de e-commerce e

fornecedora de software para a prática deste comércio via web e a MetalSite deixou de existir

momentaneamente, seu site está fora do ar, e acredita-se que ela deve ter o mesmo destino da

e-Steel. A iSteelAsia ainda sobrevive na Ásia, mas sem nenhum sucesso operacional.

Podemos atribuir o fracasso destes sites ao fato de serem B-Webs do tipo Ágora num

mercado oligopolizado. Como dito em II.2.1, nos oligopólios, a facilidade de busca por preço na

verdade já é naturalmente encontrada no mercado real e a variedade de ofertas é inexistente

pelas próprias características desse mercado. Assim, a maior integração de valor promovida

pela Ágora, é eliminada, invalidando-a nesses casos.

Hoje estão claras as duas ações que deveriam ser tomadas para que esta tragédia

tivesse sido evitada: a primeira era adequar o modelo destas empresas à realidade operacional

dos clientes para quem elas iriam prestar serviço, e não aplicar uma prática operacional tão

distinta da realidade do dia-a-dia, e a segunda seria adotar uma política econômica interna de

desenvolvimento sustentável, pois devido ao enorme investimento realizado sob a influência do

boom da Internet na época, com o passar do tempo, a possibilidade de retorno foi ficando cada

vez mais distante. A desvalorização destas empresas foi muito rápida e, assim como a entrada

de capital, a derrocada foi fulminante.



Aqui no Brasil surgiram, em 1999, movimentos também neste sentido, como a

associação do site InfoMet, maior site de conteúdo da América Latina na área de siderurgia,

com um grande empresário da Internet, Jack London. O empreendimento foi descontinuado

antes de maiores desenvolvimentos. Um outro exemplo de um movimento expressivo brasileiro

na tentativa de viabilizar um portal de negócios para toda a siderurgia nacional foi o

desenvolvimento da MercoMetal, iniciativa de empresários do ramo da distribuição de aço,

também com participação do site InfoMet. Esta, que pode ser considerada a última cartada na

tentativa de estabelecimento de um portal intermediador de negócio para as usinas no Brasil,

foi enterrada de vez com a decisão das usinas, representadas pelo IBS, de não participar de

um site único para a prática do e-commerce, e sim do seu desenvolvimento individual, ou seja,

cada usina realizando sua prática comercial eletrônica.

Abaixo serão explicitadas as ações e resoluções de algumas delas, em função do

advento tecnológico e o desenvolvimento da Internet e do e-business:

• Gerdau:

Possui o seu ERP totalmente implementado em todas as suas unidades

produtivas e realiza o e-business pelo site www.e-gerdau.com.br, onde os

distribuidores de seus produtos podem realizar suas compras e fazer seus pedidos.

SAP (ERP): é a ferramenta universal da Gerdau. Utilizada constantemente por

seus funcionários, principalmente do setor de compras e do setor de vendas. O sistema

é atualizado on-line e em tempo real, todos têm informações pontuais sobre quaisquer

necessidades. Por exemplo, um vendedor, quando recebe um pedido, gera a remessa

pelo ERP, que dá informações de estoque e dependendo da posição da consulta,

emite uma ordem de carregamento para o setor de transporte da empresa e o pedido é

despachado.

e-Gerdau: Desenvolvido para seus clientes. Nele eles têm acesso a

informações de status dos pedidos e podem gerar uma ordem de compra. Mesmo

sendo um grande passo para a cadeia comercial do setor do aço, pois foi o pioneiro,

ainda possui uma baixa penetração nos distribuidores da Gerdau, pois os dados dos

pedidos são atrasados em relação ao SAP, que alimenta o e-Gerdau de hora em hora,

fazendo com que os compradores dêem preferência ao telefone, pois os vendedores

da Gerdau estão com o SAP aberto nos micros de suas mesas. Um outro fator

prejudicial à utilização do e-Gerdau, que faz com ele seja pouco utilizado para a prática

do e-commerce é a impossibilidade de pedido de desconto e a preferência pela não

consulta dos itens para a construção de uma ordem de compra, pois é mais trabalhoso

do que utilizar o telefone e passar esse trabalho ao vendedor.



Usiminas:

Possui o ERP implementado em todos os setores, menos no comercial, onde

está sendo implementado atualmente e utiliza um sistema desenvolvido internamente

para as atividades de consulta à informação de vendas. Como sistema de comércio

eletrônico utiliza o EDI.

SAP: Além de alimentar toda a usina com informações de produção,

estocagem, emissão de faturas e etc, informa os principais clientes do status de seus

pedidos, pois diferentemente da Gerdau, disponibiliza terminais para cada um deles,

realizando ligações diretas. Desta forma o próprio cliente realiza as operações de

consulta e planejamento de produção.

E-commerce: como substituição aos sistemas EDI, está atualmente em

desenvolvimento na Usiminas, o sistema de e-business, que atenderá trará aos seus

clientes mais uma possibilidade de execução de suas compras, a Internet. Há também

um estudo do e-business de outros produtores, para que sejam evitados erros comuns

e atingida a máxima eficiência para os compradores, clientes e principais usuários

destes sistemas.

E-procurement: a Usiminas realiza a prática do e-procurement, termo ainda

não utilizado nesta seção, que é a ação das compras de suprimentos e matérias

primas via Internet. Essa prática comercial é realizada via sistema desenvolvido pela

própria Usiminas, denominado “e-Fornecedores”.

• CVRD:

A Vale do Rio Doce realizou uma operação original para a exploração da

Internet. A companhia criou uma empresa, a Valepontocom, somente para o

desenvolvimento de sites voltados para operações que interessem apenas a sua

criadora. Como exemplo de projeto para a Internet, coordenados pela Valepontocom,

temos o Multitrata, site voltado para serviços de logística.

O cenário atual dos produtores de aço é a opção da estruturação do próprio e-

business. Esta é uma etapa que atualmente está em desenvolvimento, e possui uma

retaguarda forte, os sistemas informatizados de gestão empresarial. Estes sistemas, que estão

implementados ou em fase final de implementação, são poderosos e aptos a receberem

consultas de outros sistemas com interface web, ou seja, consulta de sistemas de sites na

Internet. Logo formam uma estrutura ágil em cima da qual será desenvolvido o e-business,

quando serão ligadas estas estruturas e assistirmos à interação.



2.2 Os distribuidores

A distribuição de aço, influenciada pela atual ação dos produtores, também está

implementando sistemas de gestão informatizados. Mas não só pela influência das usinas,

como pela necessidade de cortar gastos com desperdício e tornar-se mais competitiva frente

aos consumidores e ganhar vantagens frente à concorrência, não só em função do resultado

da implementação destes sistemas de gestão, como da redução de preços e do prazo de

entrega, mas também em função da criação da imagem de uma empresa moderna que investe

em tecnologia.

Surgiram então empresas com soluções de ERP mais acessíveis à distribuição, como

a Acsys, ou a BFNet, que adaptaram estas ferramentas as necessidades dos distribuidores.

Os distribuidores pertencentes às próprias usinas estão aproveitando a tecnologia

comprada por elas. Alguns já estão com os seus ERPs em pleno funcionamento, como a Rio

Negro e outros estão em fase de implementação.

O mesmo ocorre para os grandes distribuidores independentes. Alguns deles já

terminaram a implementação de seu sistema de gestão este ano, como é o caso do Grupo

DTS, outros estão em fase de implementação e existe grupos grandes que estão em fase

orçamentária, como o Grupo Benafer.

Todo esse movimento para a modernização e informatização, com sistemas de gestão

integrados e a utilização de poderosos bancos de dados favorece a distribuição a mergulhar na

prática do comércio virtual. O que já era até esperado, pois a tendência continua sendo

seguida pelos outros setores da economia. E da mesma forma que surgiram empresas

especializadas em tecnologia de e-commerce, com sites cheios de serviços para as usinas,

nascem os “e-pioneiros” para os distribuidores também.

Com um forte investimento, desde 1999, em parceria com o INDA/IDAM, a empresa

chilena Sonda, desenvolvedora de soluções web, com um grande sucesso do resultado das

operações eletrônicas do governo chileno, vem trabalhando em um software com interface

web, que tem a promessa de atender os distribuidores filiados ao INDA e IDAM. O portal, que

têm previsão para iniciar suas operações no início de 2002, foi batizado de Terra Metal.

Seu princípio de funcionamento segue as bases das primeiras iniciativas, e-Steel e

MetalSite, onde se pretende reunir as empresas fornecedoras de aço e seus consumidores, e

realizar a prática de leilões, leilões reversos, ou até vendas individuais.

O INDA espera um resultado bem diferente do obtido com os sites que nasceram para

atender as usinas, pois agora acreditam que temos um outro cenário: o da distribuição varejista

de aço, tratando-se de um mercado com um maior número de players. O Terra Metal será um

prestador de serviços para empresas menores, sem grandes capacidades, ou até interesse, de

fazer investimentos em e-commerce, que poderão ganhar um novo canal de distribuição, a



Internet, e serão onerados via comissão sobre as vendas e provavelmente uma taxa

administrativa.

A expectativa no setor é grande, pois o e-business está em evidência e não há muitos

casos de sucesso para serem contados ainda, fazendo com que o desejo de acerto, por parte

dos investidores e até mesmo dos usuários, aumente consideravelmente. Existe então uma

grande fatia de mercado, o mercado virtual do aço, ainda inexplorada de forma conveniente e

correta, onde o potencial gerador de riqueza é grande.

Vindo em uma outra linha, com uma outra filosofia de negócio, temos também a

iMetais.com, empresa que surgiu este ano e que atua em duas frentes. A primeira

apresentando soluções e-business para a distribuição, com o desenvolvimento dos sites dos

próprios distribuidores, para que eles pratiquem o e-commerce, e integrando esta ferramenta

ao sistema de gestão interno da empresa. A segunda, que está em desenvolvimento, é a

criação do portal para a distribuição, na mesma linha do Terra Metal.

Diferentemente do projeto INDA/Sonda, que ainda não foi oficialmente ao ar, a primeira

frente de atuação da iMetais.com vêm obtendo um razoável sucesso entre as empresas

distribuidoras, pois foi a responsável pela primeira venda virtual de aço por um distribuidor no

Brasil, realizada em maio deste ano pela Juresa Industrial de Ferro Ltda., seu primeiro cliente.

Empresas pioneiras voltadas para o e-business da indústria de distribuição de aço nacional

Figura III-6 – Empresas estabelecidas voltadas para o desenvolvimento do e-commerce da distribuição de aço do Brasil

Estes resultados práticos são muito positivos para o e-business no setor de distribuição

de aço, pois estimula o aumento da porcentagem dos investimentos dos empresários do setor

em tecnologia de e-commerce.



2.3 Considerações do e-business na Distribuição de Aço

Os dados apontam que na próxima década, os distribuidores que hoje investem mais

em tecnologia da informação, como o e-business, serão beneficiados, mesmo se os resultados

não são percebidos ainda hoje.

Algumas considerações serão abordadas a seguir, enfatizando as barreiras e os

possíveis resultados desse processo.

a. Barreiras

A principal barreira, hoje, da entrada do e-business na distribuição de aço é a

mentalidade do empresário detentor de unidades de distribuição do aço. Tratam-se de pessoas

normalmente resistente às mudanças.

Essa mentalidade entra em conflito com a necessidade de se tornar cada vez mais

competitivo, isto é, de investir na aquisição dos meios de gestão e comercialização virtual e

desfrutar das vantagens possivelmente adquiríveis, monitorando sempre as ações e reações

causadas pela conseqüência de sua iniciativa.

Uma outra questão que deve ser analisada é a relação custo-benefício destes

investimentos. Como saber se esta é a hora apropriada para implantação do e-business? Além

disso, como avaliar o quanto deve ser aplicado para nem investir de menos nem exagerar ? É

preciso um estudo abrangente e realista do atual cenário da distribuição para avaliar o

investimento que deve ser realizado e o tempo certo para tomar esta atitude.

Ao mesmo tempo em que, uma empresa pode estar se equipando tecnologicamente

para a criação de seu e-business, com todos os recursos disponíveis, seus clientes e parceiros

podem não estar realizando nenhuma ação neste sentido, desvalorizando ou até inutilizando

seus investimentos. E o contrário pode acontecer também. Um distribuidor pode tornar-se

parcialmente obsoleto tendo suas vendas diminuídas pelo fato de não se adequar pertencer ao

novo mundo virtual. Isto é, o e-business é um fenômeno de rede.

Há também um outro fator importante para esta transformação, é o fator humano. Uma

empresa é constituída basicamente pelas pessoas que as compõe. Se este corpo de indivíduos

não estiver preparado tecnicamente e psicologicamente para esta mudança, pode-se tomar a

ação errada em um tempo ruim.

Deve haver então, uma conscientização organizacional no sentido preparatório frente à

introdução de mais uma forma de relacionamento cliente/fornecedor/parceiro. Esta etapa de

conscientização deve caminhar em paralelo com a introdução da unidade de e-business no

distribuidor e o desenvolvimento destas duas frentes deve ser lenta e gradual.



b. Oportunidades

Os tomadores de decisão com características de quebradores de paradigmas, com

maior visão de futuro, provavelmente terão a tendência a realizar investimentos mais

volumosos no setor de tecnologia de informação de sua empresa. Estes gestores terão a

oportunidade de se destacar fazendo parte de um grupo de pioneiros virtuais, uma vantagem

excepcional neste mercado ainda retrógado. Vantagem essa que se bem administrada e

monitorada, possibilitará a esse grupo ditar algumas regras e tendências deste mercado.

Além disso, pelo efeito de rede, quanto mais a Internet cresce, juntamente com o e-

commerce, mais clientes potenciais deste distribuidor migram para o ambiente virtual, e quanto

mais tradicional é o distribuidor eletrônico, mais confiabilidade e preferência seus novos

clientes terão em seus serviços e nas suas ferramentas. Para explicitar melhor a questão da

confiabilidade passada por um distribuidor virtual tradicional e a possibilidade de ditar regras e

tendências desta empresa, vejamos o exemplo da conhecida Amazon.com. Foi uma grande

pioneira na prática do e-commerce, ditou tendências, criou novas ferramentas, mais práticas e

objetivas e possui uma imagem de empresa tradicional e confiável na venda virtual de seus

produtos. Vários fatores tornarão a empresa um ícone do e-commerce mundial na sua

especialidade, e um deles, sem dúvida, foi o pioneirismo.

Além disto, a empresa que entrar na era digital, mostrando capacidade de adaptação a

este novo mercado, flexibilidade comercial e gerencial com a introdução deste novo canal de

vendas e potencialidade na realização de investimentos para proporcionar mais opções aos

seus clientes, terá acima de tudo um acréscimo na credibilidade de sua marca. Um ativo

intangível que agrega valor à empresa. Desta forma, a empresa assistirá a um aumento de

vendas em geral, não só pela comercialização eletrônica, mas também nas próprias formas de

vendas atuais.

Considerações do e-business na Distribuição de Aço

Desafios Fator psicológico do empresário resistente a mudanças;

Resistência da estrutura à introdução de mudanças;

Baixa percepção do valor dos sistemas;

Eficiência no emprego deste novo recurso;

Captação e administração de clientes virtuais;

Adequação deste novo canal de vendas à prática comercial atual

da empresa.

Oportunidades Evidência frente aos clientes;

Pioneirismo;

Agregação de valor à marca;

Ampliação do volume de vendas;

Tornar-se líder e referencial em mudanças.

Tabela III-2 – Considerações para a distribuição de aço



3. Estudo de caso: Juresa

3.1 Juresa por Juresa

A Juresa é uma companhia que atua há mais de 47 anos no mercado brasileiro de

distribuição de aço para a indústria, a fundação data de 1954. Nesse período, edificou uma

marca de tradição perante seus clientes. A empresa é uma das pioneiras no ramo de

distribuição de aço nacional e uma das poucas remanescentes da época em que foi

estabelecida.

Figura III-7 - Fachada da unidade Ipiranga, em São Paulo

No início, as atividades concentravam-se na revenda de bobinas e chapas de ferro e

aço para a indústria automobilística, de elevadores, de portas metálicas, etc. Com o passar dos

anos, a companhia passou a atender também à indústria de transformação pesada.

Em meados da década de 90, após realizar pesquisas de mercado, a Juresa detectou

um aumento das aplicações de aço na construção civil. A partir daí, diversificou sua linha de

produtos para atender à demanda desse segmento, passando ser a primeira distribuidora de

aço do Brasil a importar perfis laminados e produzir perfis soldados, produzidos a partir do

corte de chapas em tiras, nas bancas de oxicorte, sendo transformadas em tiras que serão

soldadas a fim de produzir os perfis soldados.

Em 1997, veiculou a primeira versão de seu site na Internet, prevendo o impacto e a

abrangência que a rede teria, em longo prazo, em nossa atual sociedade. Tratava-se de um

site institucional, sem interatividade empresa/usuário e sem a prática do comércio eletrônico.



No entanto este foi um passo muito importante para que a empresa adquirisse experiência na

web tornando-se mais apta a acompanhar o crescimento da Internet na época. Abaixo a

imagem do site institucional da Juresa atualmente no ar.

Figura III-8 - Site institucional da Juresa, desenvolvido pela Netmedia

No ano de 2000, o distribuidor contratou os serviços da BFNet, desenvolvedora de

sistemas integrados de gestão empresarial, para trocar seu ERP, já em fase de obsolescência.

A nova ferramenta, chamada de AICS, está em fase terminal de implantação e com início de

operação previsto para início de 2002, e vem obtendo grande sucesso na substituição do

antigo ERP, o DataFlex.

Em 2001, a empresa dá início as suas operações comerciais eletrônicas, com o

lançamento da Juresa Virtual, site que realiza vendas via Internet através de um sistema

desenvolvimento pela iMetais.com. Em maio deste ano, a companhia efetua a primeira venda

de um distribuidor de aço do Brasil por meio de um sistema de e-business.

A Juresa possui uma sede na cidade de São Paulo onde funcionam, além da

administração geral, o depósito de chapas e o corte de tiras de aço. Atualmente, conta também

com quatro unidades de fabricação de perfis soldados.



Além disso, a empresa tem feito progressos recentes para crescer em tamanho e

qualidade de produtos e serviços oferecidos aos clientes. Em setembro de 2000, houve o start-

up das atividades da Juresa Canavieira - Produtos Siderúrgicos Ltda., empresa coligada a

Juresa Industrial de Ferro Ltda., com sede e escritório na cidade de Santa Bárbara D'Oeste e

escritório na cidade de Ribeirão Preto, para atender o centro-oeste do estado de São Paulo.

Atualmente, a Juresa está em vias de negociação com um outro grande distribuidor, a

Multiaços, para a criação de uma joint-venture, a Juresa Multiaços. Este projeto, se

concretizado, dará início às atividades de uma das maiores companhias de distribuição de aço

do Brasil, atendendo os consumidores com uma grande diversidade de produtos.

Juresa por Juresa:

• Segmento: distribuição de aço

• Missão da companhia: “Fornecer, com excelência, aços para a

Indústria”.

• Produtos: Finos à quente, chapas grossas, chapas xadrez, perfis

soldados, perfis laminado e tiras.

Figura III-9 - Manuseio de chapas no estoque da Juresa, seu principal produto

• Venda mensal: aproximadamente 4.000 toneladas, das quais 1,66%,

100 toneladas, são realizadas pela Internet.

• Infra-estrutura: a empresa possui parque industrial equipado para

atender prontamente clientes de todo o Brasil;

• Estoque: houve um aumento em 100% no estoque de chapas grossas,

ampliando, assim, seu volume de atendimentos pelo sistema just-in-

time;



• Equipamentos: a Juresa adquiriu dois bancos de oxicorte para aumentar

a produção de tiras e perfis soldados. Cada banco possui 12 canetas,

um comprimento de 26 metros e está apto a processar até 400

toneladas de chapas por mês;

Figura III-10 - Uma das bancadas de corte em operação

• Tecnologia de equipamentos: houve uma atualização tecnológica das

máquinas de solda, que formam convertidas para o sistema twin arc

(que permite a soldagem simultânea de duas mesas), triplicando a

capacidade produtiva;

• Profissionalismo: para manter a credibilidade conquistada ao longo de

décadas de trabalho, a Juresa adota como filosofia operacional, a

melhoria contínua, investindo em recursos humanos, tecnologia e uma

equipe de mais de 100 profissionais. Os objetivos da empresa são, com

isso, poder oferecer produtos e serviços de qualidade e um atendimento

que supere as expectativas de seus clientes.



• Direção da empresa:

Presidente (conselheiro)

Otto Zinn

Diretor de infra-estrutura e

desenvolvimento José Maria Gomes

de Faria

Diretora de operações

Neide Maria

Rocha

Diretor Comercial

Jorge Kaminsky

Diretor Administrativo

André Zinn

Figura III-11 – Diretoria da Juresa, os tomadores de decisão

3.2 A necessidade do modelo B-Web

De acordo com a direção da empresa, em função de uma administração competente,

dinâmica e sempre atenta a mudanças e novidades, a Juresa é conhecida no mercado como

uma empresa quebradora de paradigmas. Por exemplo, a informatização da companhia serviu

como estímulo às outras empresas da distribuição. Um outro bom exemplo é toda a

implementação de redes e Internet na unidade de São Paulo, onde atualmente todos os

funcionários possuem um terminal ligado em rede e com acesso dedicado à Internet.

Desde o início da década de 90, o diretor administrativo da empresa, André Zinn,

acompanha e desenvolve iniciativas para estimular a prática do comércio eletrônico. Em 1998

com o surgimento de empresas estrangeiras voltadas para esta atividade, como a MetalSite e o

e-Steel, ele começou a colocar em prática seus desejos de concretização de um grande site

voltado para a comercialização de produtos siderúrgicos, desenvolvido para a usina e seus

consumidores, inclusive os distribuidores. Criou-se então a empresa MercoMetal, que

inicialmente possuía oferecia apenas a divulgação de informações relevantes ao setor

metalúrgico veiculadas através de uma revista e de um site.

No entanto, como abordado em III.2, em função de uma decisão das usinas, principais

clientes potenciais do site, de não participarem de um site em comum para todas elas, e sim de

cada uma desenvolver seu e-business, a MercoMetal acabou se transformando apenas em um

veículo de mídia para o setor. Atualmente a revista está em seu segundo ano, com mais de

5.000 assinantes.

Após esta tentativa sem sucesso, o diretor administrativo da Juresa, resolveu investir

na sua própria empresa, buscando fórmulas para o desenvolvimento de seu e-business. A

necessidade da criação, desenvolvimento e implementação de sua unidade virtual era

fundamentada no desejo de criar um grande diferencial em relação à concorrência perante os



consumidores, dando a possibilidade destes clientes executarem, de forma inédita e totalmente

eletrônica, a compra de produtos via Internet.

André Zinn e seu sócio Jorge Kaminsky sempre acharam que a abertura de

informações para o mercado consumidor, ou seja, o fácil acesso a dados de preços e

empresas da clientela da distribuição, era uma coisa prejudicial às vendas, pois se diminuiria a

margem de lucro. Então a postura foi sempre a de “se vai acontecer, que aconteça conosco

primeiro”, segundo as palavras de Kaminsky.

Sendo assim, depois de pesquisar no mercado de empresas de soluções web, André

Zinn, decidiu apostar na proposta da iMetais.com tornando-a parceira no desenvolvimento de

seu e-business.

O site Juresa Virtual ficou pronto no início de 2001 e realizou a primeira transação em

maio deste mesmo ano, como levantamos acima.

Figura III-12 - Site de e-commerce da Juresa, desenvolvido pela iMetais.com



3.3 Processo de mudança

Toda e qualquer introdução de uma novidade, independente do contexto onde ela

estiver inserida, gera resistência dos membros pertencentes àquele meio. Possivelmente, há

um fator psicológico, que devida a nossa natureza, tem sempre a tendência a se acomodar em

um determinado ambiente com uma determinada rotina. De fato, nós temos a tendência a

reclamar e protestar quando há uma instabilidade ambiental gerada pela necessidade de

aprendizado trazida pela mudança com a introdução de uma novidade qualquer.

Isso não poderia ser diferente para a indústria de distribuição de aço. Aliás,

principalmente neste setor, a probabilidade da resistência e geração de certa insatisfação por

parte dos profissionais é bem maior, pois trata-se, como já citado anteriormente, de uma

indústria de pouco contato com mudanças.

A questão mais forte que se levanta é a do medo do funcionário do setor comercial,

principalmente, de perder o emprego, ou o espaço e importância por ele ocupados naquele

momento. Esse indivíduo deve ser tratado com atenção especial, pois ele será o principal

usuário e fomentador do comércio eletrônico.

Paralelamente a esta barreira à mudança, temos toda a logística interna de

recebimento e fornecimento – compra e venda – dos produtos comercializados pelo

distribuidor. Existe toda uma estrutura estabelecida interna, que determina como deve ser a

chegada do material da usina, como ele deve ser cadastrado no sistema de controle de

estoque, a entrada, e como ele deve ser retirado do sistema com a realização de uma venda, a

saída. Sem mencionar todas as etapas intermediárias de conferência da fatura, proveniente da

usina, desde alguma eventual operação intermediária deste produto, como a realização de um

corte e geração de novos produtos dentro do galpão, até a emissão de nota fiscal e entrada na

contabilidade da empresa.

Sendo assim, o processo de mudança requer a concentração em diversos fatores

internos da empresa, dentre eles os principais são: recursos humanos; fluxo de informações;

postura comercial diante de clientes virtuais e principalmente a logística da empresa.

Na Juresa vem sendo constantemente realizado um trabalho de conscientização de

todo o corpo de funcionários, para habituá-los a trabalhar com a idéia de que mais um canal de

comercialização dos produtos da empresa foi criado, mas que isso não é e nem nunca será um

“bicho de sete cabeças”, que causará demissões ou substituições de mão de obra por falta de

especialização. A empresa utiliza campanhas internas, reforçando a idéia de que a estrutura da

companhia não mudou e sim, que simplesmente foi inserida uma ferramenta que tem como

objetivo aumentar a capacidade de vendas da empresa, onde todos serão beneficiados com

este crescimento.



Além deste trabalho de conscientização interna dos funcionários, a Juresa atua no

estímulo à troca de informações, para proporcionar o aumento do fluxo de conhecimento nos

setores da empresa. Todo e qualquer dado que tem potencial para ser explorado em benefício

do aprimoramento de qualquer etapa do funcionamento da Juresa, deve ser explorado, pois

estas ferramentas informatizadas dão suporte a este tipo de transação de informações.

Com relação à parte comercial propriamente dita, campanhas de incentivos com

bonificações e premiações para os vendedores que cumprirem metas estabelecidas de vendas

eletrônicas e manutenção, administração e captação de clientes virtuais, estão sendo

implementadas. Desta forma há o estímulo conjunto a prática das transações comerciais, onde

o vendedor, principal cliente do produto e-business, sente-se mais confiante, disposto,

protegido e incentivado a mergulhar no oceano virtual.

Com relação à logística da empresa, a Juresa depositou confiança na iMetais.com,

para que o desenvolvimento de sua ferramenta tivesse um grau de personalização, no mínimo

satisfatório e suficiente para que as rotinas do distribuidor pudessem ser espelhadas nas ações

virtuais. Assim a geração de pedidos de compra, envio de dados para emissão de notas fiscais,

débito no sistema de controle de estoque e toda a integração necessária para que não haja

déficit operacional interno, foi acompanhada de perto pela Juresa durante o desenvolvimento

de seu e-business pela iMetais.com.

Todas estas ações de acompanhamento do processo de introdução da prática do e-

commerce e da abertura comercial virtual, estão gerando a base necessária à Juresa, para que

ela obtenha sucesso nas suas operações de e-business. A companhia também está sendo

orientada pela prestadora de serviços iMetais.com, que além do desenvolvimento e a

implementação de sua ferramenta, assessora de perto este processo de mudança, com foco no

atendimento das necessidades dos usuários de seu sistema, que na verdade representa a

parte mais importante para o sucesso de sua solução e-business.

Principais fatores que foram considerados na Juresa no processo de mudança:

• Recursos humanos;

• Fluxo de informações e logística de operações internas da empresa;

• Postura comercial diante de clientes virtuais com a criação de políticas

de abordagem e estratégias de aproximação.

Tabela III-3 – Principais fatores para a mudança na Juresa



3.4 Situação atual

A Juresa, neste final de ano de 2001, está com a versão de sua ferramenta de vendas,

o produto iEstoque da iMetais.com, completamente implementada e operante. Uma nova

versão para este módulo está sendo desenvolvida pela empresa prestadora de serviços, além

do desenvolvimento em paralelo de seu segundo software de vendas pela Internet, o

iCotações. A diferença básica entre os dois sistemas está descrita abaixo:

iCotações:

• Através desta ferramenta, a Juresa recebe, responde, controla e fecha

as cotações de seus produtos, 100% via Internet.

• Vantagem - Penetração comercial no ambiente virtual. A empresa está

aberta ao recebimento de clientes já pertencentes a este setor. Aumento

do capital de relacionamento e melhoria expressiva de sua imagem.

iEstoque:

• Software que permite a exposição do estoque da Juresa daquele

momento. O usuário tem acesso a todos os seus produtos estocados via

Internet.

• Vantagem - Como principal vantagem, a Juresa ganhou a eliminação de

muitas ligações de redistribuidores, ou clientes fiéis, que passaram a

comprar os produtos mais comercializados, diretamente do estoque.

Com isso a equipe de vendas da companhia ganha tempo para a

captação de novos clientes.

Além disso, a Juresa está em fase final de implementação de seu novo ERP, o AICS,

que tornará mais eficiente à integração administrativa do distribuidor, melhorando o fluxo de

informações e a gestão de conhecimento da empresa, além de incrementar as possibilidades

de melhoria de seu sistema de e-business.

A Juresa pretende aumentar a gama de produtos disponibilizados ao comprador virtual,

além de começar a desenvolver campanhas de captação de novos “e-clientes”.

Com toda a campanha realizada durante a fase de implementação de sua unidade

virtual, o distribuidor não teve perda de market share, e nem tão pouco problemas de

relacionamento interno e externo.

De acordo com a diretoria da empresa, além de não ser prejudicada nas práticas

convencionais de vendas de seus produtos, a empresa atualmente está conquistando a

confiança de seus antigos clientes para realizar compras via Internet, além de despertar o

interesse de outros clientes, que consideram fundamentais investimentos em tecnologia da



informação e fornecimento de facilidades de operações de compra, que estão passando a

considerar mais a empresa na hora de comparar preços com concorrentes.

Abaixo segue uma demonstração da utilização e operação de uma compra de um

produto siderúrgico pela Internet.

Foram simuladas, passo a passo, as etapas de uma compra de uma chapa de aço com

um preço fictício:

Passo 1:

• supondo que o cliente, representado pelo Adriano da empresa

iMetais.com, já esteja previamente cadastrado no sistema, com sua

linha de crédito aprovada, bem como os demais trâmites comerciais. O

cliente faz então, o login no sistema, fornecendo sua senha para

acessar suas informações no banco de dados da Juresa Virtual, e ter

acesso aos seus produtos.

Figura III-13 - Login no sistema



Passo 2:

• Após o Login, o cliente filtra sua busca. No exemplo, o usuário deseja

comprar uma chapa de qualidade QC, com o comprimento entre 6000

mm e 12000 mm. Existe também a possibilidade de consultar todos os

produtos oferecidos no iEstoque.

Figura III-14 - O cliente faz a busca do produtos de seu interesse

Passo 3:

• No resultado da busca, o cliente escolhe as chapas que precisa,

alterando a quantidade de zero para o número de peças ou de

toneladas que deseja comprar.

• Neste caso, o usuário está comprando 5, das 19 peças da Chapa 6,30 x

2440 x 12000 disponíveis e também 3000 Kg da Chapa 8,00 x 2200 x

12000.

Figura III-15 - No resultado da busca o cliente seleciona as quantidades



• O usuário ainda monitora a quantidade de produtos inseridos na sua

“carreta de compras” (analogia ao carrinho de compras usado em sites

de comércio eletrônico de varejo), status esse que fica exposto no

rodapé do site, como mostrado na figura abaixo:

Figura III-16 - No rodapé do site, informações sobre a carreta de compra

Passo 4:

• Após a inserção dos produtos escolhidos na "carreta de compras", o

cliente pode continuar comprando, realizando, por exemplo, uma nova

busca, ou segue o processo indo para a carreta de compras, onde deve

conferir os itens antes de fechar a compra.

• Há também a opção de Alterar Quantidades dos itens, bem como

Continuar Comprando e até mesmo Limpar Carreta, se você não

desejar Fechar Compra.

Figura III-17 - A Carreta de Compras



Passo 5:

• Clicando em Fechar Compra, o cliente deve preencher os últimos dados

do pedido, escolhendo o modo de transporte e ainda há a opção de

ratificar alguma observação.

• No caso, nosso usuário deseja retirar os produtos na Juresa (FOB), não

havendo a necessidade de especificar o endereço de entrega e ainda

fez uma observação com relação à retirada dos produtos.

Figura III-18 - Última etapa ao fechamento da compra



Passo 6:

• O cliente receberá então seu Código do Pedido e poderá ter o total

controle de suas compras, através do link Minhas Compras.

• Nosso usuário terminou sua compra e recebeu seu código de compra

(88). Para conferir o andamento de sua utilização do iEstoque, ele irá

clicar em Minhas Compras.

Figura III-19 - Fechamento da compra e geração de seu número

• Na seção Minhas Compras o cliente tem o histórico de seu trabalho com

o iEstoque da Juresa.

• Nosso usuário deseja clicar então em sua última compra, de cód. 88.

Figura III-20 – Minhas compras dá o histórico das compras na Juresa Virtual

• Aqui se tem toda a informação documentada do pedido em questão.

• Há ainda a possibilidade de imprimir a página, gerando assim, o seu

documento de compra.



Figura III-21 - Pedido de compra virtual do usuário

Passo 7:

• E finalmente, após ter efetuado sua transação comercial eletrônica, o

cliente executa o logout e sai do ambiente de segurança do site.

Figura III-22 - Execução do logout do sistema


IV. A Inteligência Competitiva na Distribuição de Aço 46

IV. A Inteligência Competitiva na Distribuição de Aço

1. Análise Estratégica de um distribuidor: Juresa Industrial de Ferro

1.1 Modelo das cinco forças de Porter

a. O conceito de estratégia e a visão de Porter

Em sua essência, o objetivo de uma empresa ou de qualquer empreendimento é

proporcionar um nível superior e sustentado de retorno sobre o investimento. Num mercado

aberto à concorrência, este retorno superior só se dá com a criação de vantagens competitivas

sustentáveis, isto é, a identificação e o desenvolvimento de competências, atividades e

recursos que diferenciem a empresa de seus concorrentes aos olhos dos diferentes

participantes do jogo corporativo: consumidores, fornecedores, concorrentes e colaboradores.

O conceito de estratégia veio dos campos de batalha para o mundo dos negócios. A

primeira acepção do termo é de cunho bélico: estratégia é a arte militar de planejar e executar

movimentos e ações de tropas e armas visando alcançar ou manter posições favoráveis a

futuras ações táticas sobre determinados objetivos. Dwight D. Eisenhower, ex-presidente dos

Estados Unidos da América e ex-chefe das forças do atlântico na Segunda Guerra Mundial,

dizia: “Os planos são inúteis; o planejamento é inestimável”.

Quem transpôs o conceito de estratégia da academia militar para as salas de reunião e

escritórios foi Michael E. Porter, professor e pesquisador da Harvard Business School. Porter

define a estratégia como a formulação da posição da empresa, o processo de conciliações, a

escolha dos objetivos e a construção do encadeamento entre as atividades.

A estratégia não é um plano detalhado ou um levantamento de tarefas a serem

cumpridas. A estratégia antecede a fase de operações. Ela fornece diretrizes sobre os objetivos

a serem perseguidos e, principalmente, uma orientação vigorosa sobre o que não será feito no

futuro. O planejamento estratégico é função dos gestores e tomadores de decisão da empresa.

Na essência, é a definição de como a empresa compete. Neste processo de

planejamento, a primeira etapa é, naturalmente, a análise e avaliação da situação atual e futura

do cenário competitivo: a análise estratégica. Isto é, a observação e o entendimento das

dinâmicas essenciais da empresa, do setor onde está inserida e de seus concorrentes.

Porter desenvolveu uma metodologia de análise das diferentes ameaças e forças

competitivas chamada Modelo das Cinco Forças. O modelo consiste na avaliação da

importância relativa para a empresa de cada um dos elementos da competição:



Concorrentes – Análise da intensidade e diversidade da rivalidade,

dinâmica do setor, pontos fortes e fracos dos concorrentes, seus produtos,

suas marcas;

Fornecedores – Determinação do poder relativo dos fornecedores quanto a

volume, preço, prazo, qualidade e custos de mudança, isto é, qualificação

da negociação com os fornecedores;

Compradores – Determinação do poder relativo dos compradores quanto a

volume, preço, prazo, qualidade; avaliação da sensibilidade a mudanças,

da força da marca da empresa na mente dos consumidores;

Novos Entrantes – Ameaça do surgimento de novos concorrentes, ou seja,

avaliação das barreiras de entrada do setor, identificação dos pontos

necessários a criação de um novo concorrente para avaliação das

potenciais origens e preparação de respostas;

Produtos Substitutos – Ameaça dos produtos que podem substituir os da

empresa, análise da propensão do consumidor em substituir, vantagens e

desvantagens da mudança;

A partir de uma visão clara de cada destes elementos, a análise estratégica, é possível

identificarmos as necessidades de desenvolvimento, as vantagens competitivas e traçarmos as

diferentes linhas de atuação da empresa.

Concorrentes

Novos Entrantes

CompradoresFornecedores

Produtos Substitutos

Figura IV-1 – Modelo das cinco forças de Porter



b. Análise das cinco forças de Porter para a Juresa

Toda prática de gestão do conhecimento a ser implementada numa determinada

empresa requer a análise estratégica da empresa. Utilizando o modelo das cinco forças de

Porter será feita a análise da Juresa baseada nas informações do mercado e do modo de

funcionamento da empresa apresentadas em III.3. O objetivo é identificar os pontos críticos

onde a empresa deverá atuar para conquistar e manter vantagem competitiva, isto é, identificar

as principais ameaças e as principais oportunidades apresentadas pelo mercado e seus atores.

Concorrentes

O mercado de distribuição de aço é composto por poucos grandes

players, um maior número de distribuidores de porte médio e diversos

pequenos distribuidores que constituem por si só um segundo mercado, o

de redistribuição. A distribuição de aço é um mercado extremamente

competitivo. A competição é principalmente baseada no preço. A própria

atividade de distribuição, que é muito mais comercial do que industrial,

estimula a concorrência pelo preço. Isto é, dado que os distribuidores não

produzem o que vendem e os produtos obedecem a padrões de qualidade

universalmente aceitos, como as normas técnicas ABNT ou padrões

automobilísticos, se destaca aquele que consegue vender a quantidade

desejada ao menor preço. O prazo é certamente importante também.

Contínuos atrasos desqualificam qualquer empresa neste setor.

Há distribuidores muito maiores do que a Juresa, um distribuidor

de porte médio, e que podem ameaçar sua atuação. De acordo com um

levantamento informal da Juresa junto ao Instituto Nacional de

Distribuidores de Aço (INDA), a rede de distribuidores é composta por 30

empresas com galpões e 800 redistribuidores, escritórios de representação

e traders. A Juresa estaria colocada em décimo lugar dentre os trinta

maiores distribuidores. Segundo o diretor e sócio da Juresa, André Zinn, os

principais concorrentes são Comercial Gerdau, Rio Negro, Zamprogna,

Fasal e Benafer.

Para fugir de uma cruel guerra de preços onde invariavelmente os

maiores vencem, o mercado de distribuição investe em oferecer serviços

agregados: a Juresa tem operações de corte e solda de chapas e perfis de

acordo com as necessidades do projeto do cliente. Desta forma, a empresa

busca outra forma de se diferenciar dos concorrentes além do preço, isto é,

está buscando oferecer valor ao cliente pelo qual estaria disposto a pagar

um adicional de preço.



No modelo de Porter, os concorrentes constituem uma força

importante.

Fornecedores

São poucos os fornecedores dos distribuidores. Há apenas dois

grandes grupos nacionais que trabalham com aço ao carbono plano,

material com o qual a Juresa trabalha: CSN, em Volta Redonda (RJ), e

USIMINAS, em Ipatinga (MG). O principal fornecedor da empresa é a

COSIPA, siderúrgica de Cubatão (SP) controlada pela USIMINAS.

Isto joga muito poder para os fornecedores que obrigam os

distribuidores a trabalhar com constantes atrasos na entrega. Isto ocorre

porque as siderúrgicas não priorizam o mercado de distribuição,

responsável por cerca 30% do escoamento de sua produção, de acordo

com o Instituto Brasileiro de Siderurgia (IBS). A prioridade é dos grandes

contratos com o setor de construção civil de grande porte, montadoras de

automóveis, o setor de autopeças e tubos, os maiores consumidores de

aço no Brasil, ainda de acordo com o IBS.

O Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE), já

condenou as siderúrgicas brasileiras por formação de cartel econômico.

Em outubro de 1999, CSN, USIMINAS e COSIPA foram multadas em R$

58,45 milhões por entender que combinaram reajustes de preço. As

empresas recorreram da decisão e ainda não pagaram a multa, em disputa

judicial.

Em maio de 2000, montadoras acusaram as três empresas de

terem combinado reajustes dos aços planos entre 12% e 14%. A denúncia

foi encaminhada em maio à Secretaria de Direito Econômico, mas não

seguiu adiante por falta de evidências. Isto é, mesmo consumidores do

porte de montadoras às vezes perdem na disputa com as siderúrgicas.

Como podemos ver, os produtores de aço possuem grande poder

de negociação com os distribuidores, logo, no modelo de Porter, os

fornecedores constituem uma força muito importante.

Novos Entrantes

Para entrar no mercado da distribuição de aço, é preciso de capital

– para investir em galpões, máquinas de corte e dobra, equipamentos de

soldagem entre outros bens de capital, uma grande rede de

relacionamentos – para alavancar as relações comerciais, e know-how de

logística e varejo – afinal, as atividades principais de um distribuidor.



Mesmo grandes grupos de logística e transporte não são ameaça

aos distribuidores de aço, dada a ausência de conhecimento da dinâmica e

dos atores do setor. As empresas distribuidoras de aço são de controle

familiar ou coligadas a produtores de aço, não há participação relevante de

grupos estrangeiros. Isto é, trata-se de um mercado tradicional, onde

dificilmente assistiremos à entrada de um novo participante. A única

ameaça de novos entrantes é a fusão de pequenos distribuidores que

podem ultrapassar a Juresa. Da mesma forma que a Juresa, ao se fundir

com a Multiaços – outro distribuidor, ameaça as empresas maiores.

Quando questionado sobre este assunto, André Zinn, afirmou “No

que diz respeito a novos entrantes é possível identificar movimentos sendo

realizados por empresas como a Gonvarri, que vem atendendo de maneira

intensiva a indústria automobilística de autopeças e linha branca. Ela é

uma empresa com preços e qualidades superiores aos da Juresa, mas o

conhecimento de mercado desta suplanta de longe os da Gonvarri. Ainda

assim foi preciso que a Gonvarri passasse a conhecer as nuances do

mercado para chegar na posição em que está”.

Desta forma, no modelo de Porter, consideraremos esta força

pouco importante.

Consumidores

A distribuição de aço ainda encontra um mercado de redistribuição,

escritórios de representação além da venda direta. A construção civil é a

principal consumidora dos tipos de aço que a Juresa comercializa. A

atividade de construção civil está presente no Brasil todo e contempla

desde pequenas obras a grandes investimentos de infra-estrutura, o que

faz deste mercado um espaço propício a diversos modelos de

fornecimento. A diretora da Juresa, Neide Maria Rocha, estima que no

Brasil 80.000 empresas comprem aço.

Assistimos então a um mercado de poucos vendedores e muitos

compradores. No entanto não é tão fácil vender, há que se construir e

manter um bom relacionamento com a rede de clientes, dada a virulência

da competição, muitas vezes travada na base do preço.

Trata-se, portanto, de uma força de importância média no modelo

de Porter, mas que não pode deixar de ser considerada. A consistência da

demanda deve ser claramente percebida, sempre.



Produtos Substitutos

O aço é o material mais usado no mundo. Um levantamento do

International Iron and Steel Institute (IISI) atesta que aproximadamente

90% dos materiais do mundo, sem discriminação de aplicação, são da

família dos aços.

Há atualmente muitas pesquisas para substituí-lo por alumínio,

polímeros e materiais compósitos em muitas aplicações. Por exemplo, o

aço já sofreu duras derrotas como na indústria de embalagens de bebidas

gasosas. Nesta aplicação, o alumínio substituiu o aço em praticamente

todos os mercados mundiais por apresentar melhores propriedades como

baixa densidade sem comprometer custos.

A disputa na indústria automobilística, a mais aguardada entre aço

e alumínio, não está definida. De um lado, um consórcio mundial de 35

siderúrgicas, que compreende as brasileiras CSN e USIMINAS, chamado

Ultra Light Steel Auto Body (ULSAB) está desenvolvendo novas ligas de

aço, menos densas e mais resistentes. Do outro lado, está a indústria de

alumínio com seus recentes lançamentos como o Audi A2, cuja carroceria

é inteiramente de alumínio e é 40% mais leve do que a convencional de

aço. Outro exemplo de renome é a Ferrari 360 Modena, um

desenvolvimento conjunto entre a Alcoa e a Ferrari. O alumínio começou a

ser testado em automóveis nos Estados Unidos em 1960, com o uso de 25

quilos por carro. Hoje, a aplicação do alumínio naquele país soma 113

quilos por automóvel.

No entanto, as aplicações onde hoje são usados os aços que a

Juresa comercializa, os aços ditos comerciais, isto é, ao carbono, não

estão pertos de serem substituídos devido ao baixíssimo custo que

apresentam graças ao baixo custo dos insumos, larga escala de produção,

alto grau de otimização dos processos produtivos e alto grau de

reciclagem.

Sendo assim trata-se de uma força de pouca importância no

modelo de Porter.



1.2 Fatores Críticos de Sucesso

Na Juresa, identificamos duas classes de fatores críticos de sucesso: fatores internos

ou operacionais e fatores externos.

a. Fatores internos

Por fatores internos ou operacionais, entendemos como aqueles que se referem à

operação diária da empresa, ao know-how de logística e de operações de processamento dos

metais.

Os principais fatores críticos de sucesso operacionais são:

Fazer controle de estoque;

Manter baixos custos operacionais;

Ter qualidade em operações de corte, dobra e solda;

Respeitar prazos de entrega.

Manter excelência nestes fatores é uma tarefa árdua que a Juresa vem fazendo há

muito tempo, num esforço sem fim. A empresa só o consegue graças a anos de experiência no

mercado de distribuição de aço. Desta forma, não é pretensão do presente estudo fazer

recomendações ou sugestões de melhoria nos processos internos da Juresa. Reconhecemos

que a empresa trata este assunto com grande importância e nos ateremos ao estudo dos

fatores externos.

b. Fatores externos

Os fatores externos, ou não-operacionais, são aqueles que envolvem o pessoal da

empresa que não trabalha no chão de fábrica ou no controle da produção e logística. São

fatores que envolvem principalmente a direção da empresa e a equipe comercial.

São estes:

Manter preços competitivos;

Manter bom relacionamento com clientes;

Conhecer e antecipar movimentos do mercado;

Segundo André Zinn, os canais de comunicação constituem o principal dos fatores

críticos de sucesso da empresa. Na nossa leitura, quando Zinn se refere aos canais de

comunicação, ele quer dizer a melhor utilização possível dos canais de comunicação, sejam

eles quais forem, para garantir o melhor fluxo de informações que permita satisfazer os fatores

críticos listados acima. Isto é, entendemos o uso inteligente e eficiente dos canais de

comunicação como o caminho a ser seguido para atingir os objetivos estratégicos da empresa,

alinhados nestes fatores críticos de sucesso.



Explorar os canais de comunicação, a rigor, é a proposta do presente estudo. A seguir,

daremos prosseguimento à análise identificando os principais desafios enfrentados pela

empresa e as principais oportunidades que o mercado lhe reserva.

1.3 Principais desafios e oportunidades da Juresa

a. A visão da empresa

De acordo com André Zinn, a missão da empresa é “fornecer, com excelência, aços

para a Indústria”. A empresa busca ser vista como dinâmica, criativa e confiável. Diferente de

muitos empresários do setor, Zinn é familiarizado com novas tendências gerenciais e busca

sempre a inovação e a antecipação ao mercado como formas de se colocar à frente da

concorrência. A adequação do espírito gerencial da Juresa a movimentos como a valorização

da Gestão do Conhecimento será objeto de discussão posteriormente.

Utilizando-se de outra ferramenta de análise estratégica, a análise SWOT (Strength,

Weakness, Opportunities and Threats ou Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças), Zinn

nos forneceu sua visão estratégica da Juresa, como podemos ver na Figura IV-2 abaixo. Esta

análise é complementar àquela feita com o modelo das cinco forças de Porter em 1.1b. A

técnica SWOT analisa a capacidade interna da organização e sua posição em relação aos

concorrentes. A capacidade interna tem como objetivo apresentar as deficiências e as

qualidades da empresa, considerando sua atual posição no mercado e seus produtos. A

análise externa tem a finalidade de estudar a relação e o jogo de influências que existe entre a

empresa e o ambiente no qual está inserida, apontando as oportunidades, desafios e ameaças.

Forças: Agilidade; criatividade e confiabilidade. Fraquezas: Instabilidade política Oportunidades: Mercado pouco profissionalizado, com muitos comerciantes que administram seus negócios de modo intuitivo. Ameaças: Governo (câmbio, liquidez interna, crise energética e crise no cone sul).

Figura IV-2 – Análise SWOT da Juresa segundo André Zinn.

Comentemos a análise de Zinn. Dentre as forças da empresa, agilidade e

confiabilidade se encaixam nas suposições feitas em 1.2a, quando assumimos que a empresa

buscava excelência nos processos internos de produção e logística. Criatividade, e também,

agilidade são características importantíssimas para uma empresa que não é líder e deseja

conquistar fatias de mercado e aumentar sua lucratividade. Estas características são claras na



Juresa, de acordo com o que nos foi descrito acima. A Juresa é pioneira na adoção de um

sistema de vendas de aço pela Internet. Ainda é cedo para avaliarmos ao certo o grau de

vantagem competitiva que este movimento trouxe à empresa, dado que representa apenas

1,66% de suas vendas, mas é fato que o arrojo será de alguma forma recompensado.

Podemos classificar este empreendimento, que hoje é apenas mais um canal de

vendas, sendo inclusive promovido internamente desta forma, como uma B-Web embrionária

de Agregação.

Zinn atribui as fraquezas da Juresa à instabilidade política reinante, o que é uma má

utilização do modelo SWOT. No modelo, a instabilidade política entraria como ameaça.

Fraquezas são pontos críticos inerentes à empresa e à sua atividade que podem levá-la ao

fracasso. No caso da Juresa, em nosso entender, suas fraquezas seriam seu pequeno porte

em relação a alguns concorrentes e sua dependência do fornecedor. O porte da empresa é um

problema pois não lhe confere fôlego para agüentar crises econômicas nem a facilidade que

uma empresa grande, com reservas fortes, tem em investir e explorar com mais liberdade

novas oportunidades de negócio. Ser pequeno também significa não ter condições de atender

a qualquer cliente. A Juresa pode se ver impossibilitada de entregar grandes volumes de aço

por não conseguir o capital de giro necessário para comprar o material do fornecedor nem

conseguir negociar prazos de pagamento e financiamento com este fornecedor, principalmente

dada a dependência que existe entre os dois. Ser pequeno é também não ter a possibilidade

de lidar com um forte crescimento nas encomendas, o que poderia ser a conseqüência de uma

política agressiva de investimentos num novo canal de vendas, a Internet. Isto é, a entrada da

Juresa no e-business deve ser cercada de controle para que não se corra o risco de vender o

que não se pode entregar.

Assim como nós, Zinn vê na imaturidade gerencial do mercado de distribuição de aço

uma oportunidade de crescimento. Como dito acima, a Juresa possui um espírito inovador e

flexível que não é visto na maioria das suas concorrentes. Mudanças na forma como se conduz

os negócios podem gerar grandes resultados. Isto ficou claro para o mundo na guerra entre as

montadoras norte-americanas e japonesas nas décadas de 1970 e 1980. Foi a batalha dos

dinossauros norte-americanos, gigantes e pregados ao chão, contra a moderna gerência

japonesa que acabara de inventar a produção enxuta, que mudaria o mundo industrial. Nesta

época de mudanças descritas no início do estudo, a Juresa pode encontrar uma janela de

oportunidades, fazendo-se valer do despreparo e rigidez de muitos de seus concorrentes.

É interessante notar que Zinn inclui o Governo e suas políticas monetárias, fiscais e de

comércio exterior como uma ameaça à empresa. A figura do Governo ainda não tinha sido

inserida na discussão. Não é objetivo do presente trabalho argüir sobre o papel e o peso do

governo na vida empresarial. Sabe-se que o Governo influencia e muito as decisões nas

empresas. Negócios como o da Juresa são particularmente afetados pela instabilidade e

incerteza da formação do Mercosul – o bloco econômico de livre comércio entre Brasil,



Argentina, Uruguai e Paraguai, e futuramente Chile e Bolívia, e por problemas como a crise

energética – que afetam todo o setor industrial. Um bom monitoramento do Governo, de suas

ações e decisões, é essencial para antecipar tendências do mercado.

b. Desafios da Juresa

Como vimos, a Juresa deve lidar com quatro grandes questões:

A consistência da demanda;

A alta competitividade do mercado

O poder dos fornecedores

As ações do Governo

São as forças mais relevantes apontadas pelo modelo das cinco forças de Porter em

1.1b, a ameaça mais forte apontada por André Zinn em sua análise acima e remetem

diretamente aos fatores críticos de sucesso, levantados em 1.2b, mais exatamente “Manter

preços competitivos”.

Expliquemos esta relação: a formação do preço dos produtos da Juresa não é ditada

exclusivamente por planilhas de custos de operação e de matéria-prima. O preço do aço

distribuído pela empresa depende das condições de fornecimento e pagamento do material

negociadas com as usinas e depende dos movimentos da concorrência, assim como também

depende das decisões do governo. Isto é, saber o que acontece ao longo da cadeia de valor do

aço é essencial para a empresa se manter no jogo: não perder dinheiro por apertar

excessivamente suas margens de lucro nem por cobrar preços abusivos. Quando Zinn nos fala

dos canais de comunicação, a mensagem é clara. Vende melhor aquele que está informado.

Três dos elementos levantados acima, concorrentes, fornecedores e governo, formam

a parte principal do ambiente externo que a Juresa deve monitorar, isto é, trata-se de uma

posição passiva, mas não menos importante. É essencial que a demanda também seja

monitorada, mesmo sendo uma força média no modelo de Porter. O desafio é saber, para

poder decidir e agir.

c. Oportunidades para a Juresa

Agir. Como dito acima, do desafio inerente à complexidade do mercado surge a

oportunidade de agir da melhor forma de acordo com a estratégia da empresa. Se

entendermos que a Juresa possui a flexibilidade para se antecipar aos concorrentes, o fator

crítico “Conhecer e antecipar movimentos do mercado”, explorar as informações do mercado

para gerar conhecimento e subsidiar tomadas de decisão são uma oportunidade excelente

para a empresa.

Esta afirmação tanto é mais verdadeira quanto assumimos que a equipe gerencial da

empresa é mais aberta e flexível do que a média dos concorrentes.



Uma outra oportunidade que se apresenta na Juresa é a exploração do fator crítico de

sucesso “Manter bom relacionamento com clientes”. Trata-se da oportunidade de explorar a

diferenciação pelo bom relacionamento com os clientes. Isto é, estruturar o processo de

conhecer o cliente para melhor atende-lo e antecipar suas necessidades. Veremos mais abaixo

como isto gera valor para a empresa.

1.4 Identificação dos capitais-chave

Da análise conduzida acima podemos identificar os capitais de conhecimento, como

descritos no início do estudo, mais importantes para o desenvolvimento da Juresa, no estágio

em que a empresa se encontra hoje.

a. Capital Ambiental

Vimos que um dos maiores desafios da empresa é manter a vigília sobre os

acontecimentos do ambiente externo e conseguir encontrar ações que tirem proveito da

configuração do mercado. Desta forma, destacamos o Capital Ambiental como capital-chave na

Juresa.

Neste ramo de distribuição, a concorrência pelo preço faz com que seja necessário um

mapeamento criterioso das variáveis econômicas, financeiras, tecnológicas e sociais que

influenciem no negócio. A Juresa precisa desenvolver a competência de análise e tomada de

decisão em cima destas informações.

Por exemplo, monitorando o mercado, a Juresa pode tirar da informação do hipotético

aumento nas barreiras comerciais ao minério de ferro brasileiro no exterior a análise de que o

preço do minério vai baixar e logo vai flexibilizar as negociações entre as usinas e os

distribuidores: matéria-prima mais barata geraria uma boa vontade dos produtores em negociar

a preços e condições melhores o aço para os distribuidores. Desta forma, a Juresa poderia

planejar encomendas de grande volume antes da concorrência e abaixar seu preço antes

também. Isto é, a análise do mercado e a antecipação de ações geram aumento de vendas e

maior lucratividade.

b. Capital de Relacionamento

No entanto, um mercado onde impera a guerra de preços é um mercado onde há

canibalização das empresas. Todos, grandes e pequenos, apertam suas margens de lucro

cada vez mais, o que é desvantajoso para o mercado como um todo. Como é prejudicial para

todos os players manter a competição apenas no preço, surge a necessidade da diferenciação

mesmo na distribuição de aço, um mercado de commodities. Ter diferenciação é o conceito de

ser percebido pelo cliente como agregando um valor ao produto e serviço que o concorrente

não tem e pelo qual o cliente esteja disposto a pagar um adicional de preço.



A pergunta seria: o que um produto vendido pela Juresa tem que os outros não? Vimos

que um dos caminhos escolhidos para a diferenciação no mercado de distribuição de aço é a

agregação de serviços como corte, dobra e solda.

No entanto, podemos ir além. Podemos expandir o escopo da pergunta da seguinte

forma: porque ter a Juresa como fornecedora é melhor?

Isto é, a Juresa pode criar diferenciação trabalhando o relacionamento com seus

clientes. Comprar com a Juresa deve gerar mais valor ao cliente do que comprar com o

concorrente e deve haver um custo para o cliente mudar de fornecedor. Isto pode se dar de

diversas maneiras, mas todas trabalham o capital de relacionamento, outro capital-chave para

a empresa.

Dentre os vetores de diferenciação há os elementos intrínsecos ao produto entregue

que são qualidade do produto, prazo, serviços incluídos, disponibilidade do produto – tudo isto

pode ser medido, há normas e padrões. No entanto, sugerimos que sejam trabalhados os

vetores de diferenciação intangíveis. Os elementos envolvidos na venda que não contém ferro,

carbono ou que não possam ser medidos. Como acontece nos outros setores afetados pela

revolução do conhecimento, a Juresa deve agregar serviços ao seu produto.

Na mente do cliente, comprar pela Juresa deve ser mais rápido, mais eficiente, menos

trabalhoso, menos custoso; comprar pela Juresa deve envolver a garantia subjetiva, a

confiança que o material chegará no prazo. A Juresa deve conseguir antecipar necessidades

dos clientes e valorizar a antiguidade do relacionamento com descontos e melhores políticas

comerciais.

A Juresa precisa de um esforço estratégico pelo relacionamento, isto é planejar e

executar políticas de desenvolvimento do seu relacionamento com os clientes, mecanismos

que permitam extrair o máximo de informação de cada interação. Ela deve investir na

construção de uma percepção pelo cliente de valor maior do que com os concorrentes.

A Juresa precisa desenvolver sua marca, uma identidade que carregue os valores da

empresa e que, na cabeça do cliente, seja sinônimo de qualidade do produto e do atendimento.

Uma identidade que carregue consigo um apelo de valor. Isto se consegue investindo em

mecanismos de fidelização do cliente, voltando a empresa para o cliente e aprendendo com o

cliente sempre, na ânsia de melhor servi-lo.

A base de clientes é um dos pilares do valor da empresa, investir em aumentá-la é uma

das formas de gerar riqueza, outra é investir em melhor explorar a base conquistada. A

segunda abordagem é de menor custo.



c. Outros capitais

Capital ambiental e de relacionamento foram apontados como os mais importantes

para o desenvolvimento da empresa. No entanto, é evidente que não podemos deixar de lado

os outros capitais do conhecimento, o intelectual e o estrutural.

Como vimos, acima em 1.1a, uma das vertentes da estratégia é decidir o que não

fazer. Avaliamos que dado o estágio atual de desenvolvimento da Juresa e dado o ambiente de

negócios em que está inserida, trabalhar a gestão do conhecimento com foco nos dois capitais

descritos acima seria muito mais proveitoso.

A empresa já conta com processos definidos e uma administração eficiente. A Juresa

possui filiais que repetem os processos da matriz e se reportam a ela. Não é crítico para o

crescimento da empresa que se invista em capital estrutural.

Da mesma forma, o capital intelectual não é o mais importante hoje. A empresa não

depende de inovação nos processos nem nos produtos e não necessita de complexos

programas de treinamento de mão-de-obra. Investir no capital humano sempre traz frutos

positivos, mas não é o ponto crucial na Juresa.

O Capital Ambiental será tratado por um núcleo de Inteligência Competitiva que será

detalhado a seguir. Porém, como o de Relacionamento também se destaca como fundamental

para a empresa nesse momento algumas considerações sobre ele também serão feitas.



2. A Inteligência Competitiva na Juresa

Após a análise estratégica da posição da Juresa, a identificação de suas vantagens,

desvantagens, oportunidades e ameaças e principalmente, com a definição dos capitais do

conhecimento que a empresa deve desenvolver, estamos em condições de apresentar uma

proposta de gestão do conhecimento na Juresa. Trata-se da implantação de uma Unidade de

Inteligência Competitiva.

Esta unidade aproveitaria não só o monitoramento do ambiente de negócios mas

também as informações levantadas no relacionamento com os clientes, graças ao e-business.

Veremos a seguir os diferentes elementos desta ferramenta de Inteligência Competitiva e

fecharemos a discussão consolidando e estruturando a proposta.

2.1 O monitoramento do ambiente de negócios

a. Objetivos

Os objetivos da Juresa em implementar uma sistemática de monitoramento e análise

do mercado são:

Manter os preços competitivos;

Se antecipar a movimentos de concorrentes e fornecedores;

Prever a evolução da demanda;

Prospectar possíveis fusões e aquisições de outros distribuidores de aço

Prever medidas do governo;

Acompanhar as inovações tecnológicas.

Para alcançarmos estes objetivos, é preciso definir quais acontecimentos e

movimentos devem ser acompanhados. Esse é o princípio das vigilâncias estratégicas que

desenvolvemos a seguir.

b. Vigilâncias

Como definido acima, as empresas devem manter quatro tipos de vigilância para

monitorar o ambiente externo. São elas a vigilância tecnológica, a econômica, a política e legal

e a social.

Vimos no modelo das cinco forças de Porter da Juresa, em 1.1b, e na análise SWOT,

em 1.3, que as necessidades de informação da Juresa são essencialmente sobre os

concorrentes, os fornecedores, a demanda e o governo. As informações coletadas no

relacionamento com os clientes serão tratadas em 2.2 abaixo.



Assim, as linhas de monitoramento mais importantes são, por ordem de importância, a

econômica, a política e legal e a tecnológica. A vigilância social não é estratégica para a

Juresa. Informações sobre condições da mão-de-obra, infra-estrutura social, de saúde e

educação na região em que opera já estão incorporadas ao dia-a-dia da empresa e pequenas

mudanças nestes aspectos não afetam a empresa. A Juresa é uma empresa de comércio

interempresarial, ela não fornece a consumidores finais. A empresa poderia ser afetada por

mudanças político-sociais como alterações nas leis trabalhistas, mas isto estaria contemplado

na vigilância política e legal.

Vimos que a ameaça de novos entrantes e de produtos substitutos é fraca. Isto é,

embora a Juresa tenha que manter a observação nos novos desenvolvimentos tecnológicos,

esta vigilância é muito maior em cima de seus concorrentes e fornecedores, que tecnologia

usam? Estariam conseguindo cortes de custos graças à tecnologia? A Juresa não precisa

monitorar a pesquisa científica em universidades, à busca de novos materiais ou novas

aplicações. A Juresa não produz, revende. Esta preocupação é forte nas usinas siderúrgicas. O

desenvolvimento tecnológico deve ser visto então, pela Juresa, como oportunidade de negócio,

levantando as possibilidades de comercialização de novos produtos, de novos mercados. Isto

é, quais novas ligas de aço podem ser utilizados pelos clientes da Juresa? É importante

ressaltar que, de acordo com André Zinn, a missão da empresa é “fornecer, com excelência,

aços para a indústria”, como visto em 1.3a. Dentro da estratégia da Juresa, a vigilância

tecnológica tem importância menor que a econômica e a política. À Juresa interessa mais

saber que novos processos e sistemas logísticos estão disponíveis no mercado, ou novas

máquinas de corte, dobra e solda, novos sistemas de informação, como a Internet e outras

ferramentas para suas operações, e a de seus concorrentes.

O governo é um ator importante no mercado e segundo Zinn, uma forte preocupação

na Juresa. A atividade de distribuição de aço vem sendo fortemente influenciada pelos

seguintes pontos:

Políticas comerciais externas – como as disputas protecionistas com os

EUA e na Organização Mundial do Comércio, a formação de blocos

econômicos como o Mercosul e a Associação de Livre Comércio da

Américas;

Medidas que toquem diretamente o desenvolvimento industrial no Brasil -

como a crise energética, incentivos fiscais à indústria em certa regiões ou

obras públicas;

Políticas fiscais e monetárias – como mudanças na carga tributária e taxa

de juros;

Outras leis e decretos que afetem a vida empresarial – como leis

trabalhistas e leis ambientais.



A vigilância econômica é a mais importante para a Juresa dada a competitividade do

seu mercado, uma guerra de preços, e dada a força dos fornecedores nas negociações. A

Juresa precisa monitorar constantemente os outros distribuidores e os produtores de aço. O

mercado em que a Juresa atua é extremamente complicado, pois os fornecedores também são

concorrentes, em algumas ocasiões. Sempre comercializam o mesmo produto, mas a

quantidades diferentes. Os distribuidores atendem encomendas menores. Como vantagem

alcançada pelos distribuidores estão as operações de corte, dobra e solda, não realizadas

pelas usinas siderúrgicas. A vigilância deve ser mantida também sobre os compradores e seus

mercados para tentar prever ou, ao menos, evitar surpresas com relação à demanda.

Como para a vigilância política e legal, podemos listar as grandes linhas de

monitoramento na vigilância econômica:

Preço – preços praticados pelos concorrentes, preços de venda dos

fornecedores e compradores;

Estratégia – estratégias declaradas dos concorrentes, fornecedores e

compradores, mercados em que atuam, clientes estratégicos de outros

distribuidores;

Operação – sucessos e fracassos operacionais de concorrentes,

fornecedores e compradores e a devida influência na qualidade e preço

dos produtos e serviços;

Saúde financeira – balanços contábeis dos fornecedores e compradores

cujas ações são listadas em bolsa, dívidas contraídas por concorrentes,

falências e concordatas;

Financiamento – novas linhas de financiamento públicas e privadas

relacionados ao aço ou a produtos que o utilizem;

Fusões – na análise das cinco forças de Porter em 1.1b vimos que a única

ameaça de novos entrantes é a fusão de distribuidores menores. Estes

movimentos devem ser monitorados.

Podemos sintetizar as necessidades principais de informação da Juresa, cruzando com

os atores do jogo competitivo na Tabela IV-1 abaixo.



Vigilâncias Atores do mercado Econômica Política e Legal Tecnológica

Concorrente, Fornecedores e Compradores

A qual preço vendem?

Para quem vendem?

O quanto vendem?

Quais são as suas

estratégias?

Estão tendo sucesso/fracasso

nas operações?

Têm dívidas?

Com quem se relacionam?

Qual a qualidade do

relacionamento deles com o

governo?

Quais novas tecnologias estão

sendo usadas?

Qual o ganho obtiveram com a

adoção de novas tecnologias?

Governo

Como evoluem:

- as disputas protecionistas

com os EUA e na OMC?

- a formação do Mercosul e da

Alca?

- a crise energética?

- carga tributária e taxa de

juros?

- leis trabalhistas e leis

ambientais?

Há novos incentivos fiscais ou

obras públicas?

Novos entrantes e Produtos Substitutos

Quais fusões e aquisições

estão ocorrendo?

Há novas ligas de aço de

interesse?

Outros Quais novas linhas de

financiamento estão

disponíveis?

Quais novas tecnologias

estão disponíveis para as

operações da Juresa?

Tabela IV-1 – Necessidades de informação da Juresa, sem a análise dos compradores



c. Identificação das fontes

A Inteligência Competitiva é a sistematização do monitoramento do mercado. Dada a

definição formal da necessidade de informação da Juresa, é necessário que levantemos as

fontes de informações a serem utilizadas e estruturemos um sistema de pré-tratamento destas

informações.

Vimos que entre os profissionais de gestão de conhecimento, é lugar comum dizer que

noventa por cento da informação necessária para o monitoramento do mercado é pública e

gratuita. Isto é, basta saber procurar, saber filtrar e principalmente saber analisar.

As manobras e reações dos concorrentes geralmente são consistentes com seus

objetivos enunciados, suas premissas passadas, seus pontos fortes e fracos e com as

declarações públicas dos líderes.

Os comentários de clientes e fornecedores, que invariavelmente acabam fazendo

negócios com os concorrentes da Juresa, também oferecem meios para o desenvolvimento de

um quadro das futuras intenções destes concorrentes assim como colaboram no entendimento

da situação política, econômica e social que influencia os negócios da empresa.

De acordo com a metodologia desenvolvida pelo Centro de Referência em Inteligência

Empresarial – CRIE/COPPE/UFRJ, as informações possuem atributos que servem como

classificadores. Fizemos uma adaptação da forma de classificação do CRIE que julgamos ser

mais adequada para o caso da Juresa. Veja na Tabela IV-2 abaixo as regras de classificação.

Como vimos acima, toda empresa já pratica alguma forma de Inteligência Competitiva.

Segundo André Zinn, a Juresa, por estar “em um mercado de intensa concorrência realiza a

monitoramento de seus concorrentes através de: contatos pessoais; clippings diários [de

notícias]; contatos diretos com os clientes; participação em feiras e congressos; análise de

relatórios publicados [por organismos especializados]; pesquisas nos websites dos

concorrentes e contatos com fornecedores”.

Com o uso da Internet, a coleta de informações e armazenamento das informações

ficou impressionantemente mais eficiente e fácil. Praticamente tudo está digitalizado e a alguns

cliques de distância.

Abaixo, na Tabela IV-3, apresentamos um levantamento e uma pré-classificação das

fontes de informação úteis á Juresa. O rótulo de importância serve como guia para o trabalho

de coleta de dados, isto é, são uma medida de prioridade entre as fontes de coleta.

É importante notar que para o mercado de siderurgia, há dois excelentes clippings de

notícias que cobrem praticamente todas as informações divulgadas pela imprensa escrita

brasileira. São os clippings do InfoMet, bissemanais e gratuitos, e os do INDA, diários e

exclusivos para distribuidores de aço filiados ao INDA. O InfoMet ainda apresenta a vantagem

de trazer notícias de fontes internacionais traduzidas para o português.



Atributo Conteúdo

Fonte Nome da fonte que trouxe a informação.

Origem Qualificação da fonte, isto é, informar se é

jornal, revista, Internet, conversa com

fornecedor, entre outros, determinando se é

uma fonte interna ou externa à organização.

Tratamento Classificar em fontes primárias, caso os fatos

estejam sem tratamento, ou em fontes

secundárias, caso o conteúdo seja fruto de uma

análise ou tratamento gerados a partir de fatos

ou fontes primárias.

Estrutura Classificação quanto à formalização da fonte,

isto é, se é textual e estruturada ou se é

informal, fruto de conversas, conferências,

reuniões,...

Nível de confiabilidade Determinação da credibilidade e confiabilidade

da fonte. Trata-se de um critério subjetivo, mas

que precisamos explicitar pois uma informação

com baixo grau de credibilidade pode ser

perigosa nas análises. A escala de classificação

pode ser numérica, de 1 a 5, por exemplo, ou

em faixas, como “alto risco”, “confiança

subjetiva”, “confiável” e “altamente confiável”.

Atendimento Necessidades atendidas pela informação, isto é

levantado graças à matriz da Tabela IV-1 acima.

Data Data em que a informação foi publicada, caso

não seja possível saber, escolhemos a data em

que a informação chegou à empresa.

Tabela IV-2 – Aspectos de classificação de informação para a Juresa



Tipo Importância Fonte

Gazeta Mercantil

Valor Alta

Jornais locais nas regiões em que Juresa atua

(ex.: Tribuna de Santos)

Folha de S. Paulo Média

Estado de S. Paulo

Jornais

Baixa Outros jornais (O Globo, Estado de Minas,...)

Revista do Aço (INDA)

Metalurgia & Materiais

MercoMetal Alta

Revista da Construção Civil

Média Exame

Revistas

Baixa Outras revistas (Veja, Isto é,...)

InfoMet

Metal Bulletin Alta

SteelBB

Média Met@lica

Sites

Baixa CIMM

Gazeta Mercantil

Relatórios Alta Consultorias (podem ser caros, mas alguns

relatórios são abertos ao público)

Fornecedores primários

Clientes (ver abaixo)

Associações (INDA, IBS, IISI, ILAFA,

ABACEM, ABM,...)

Alta

Concorrentes

Fornecedores secundários

Relacionamento

Média Conferências, seminários

Tabela IV-3 – Fontes de informação da Juresa



2.2 O relacionamento com clientes

Como vem sendo mencionado ao longo do estudo, os clientes são uma excelente fonte

de informação para a atividade de monitoramento do ambiente de negócios. Afinal, a empresa

estando toda voltada para os clientes, é natural que se guie pelas pistas que deixam.

Por melhor que seja o relacionamento de um cliente com a Juresa, ele sempre estará

ativa ou passivamente em contato com distribuidores de aço concorrentes. Extrair políticas

comerciais dos concorrentes pelos clientes não é fácil, mas é possível.

Esta tarefa é tanto mais facilitada quanto se investe em manter e preservar

relacionamentos duradouros com os clientes, preservando qualidade, respeito a prazo,

transparência e pronto atendimento.

No entanto, há formas de colhermos informações de clientes indiretamente, mas de

grande valia.

a. A oportunidade do e-business

Desde o século XVII com a invenção da primeira calculadora por Pascal, o homem vem

tentando fazer contas mais rápido. Hoje, com os microcomputadores, a capacidade de

processamento e armazenamento de informações é inimaginável. Quando se transporta os

negócios e relacionamentos para um ambiente totalmente virtual e digital, a Internet, podemos

usar desta capacidade de armazenamento e processamento para extrair valor e oferece-lo de

volta ao cliente.

De forma mais clara, gravando todos os passos e transações dos clientes, podemos

traçar padrões de comportamento, padrões de compra e obter conhecimento completo das

preferências dos clientes. Assim, podemos criar novas ofertas, promover vendas cruzadas,

vendas em seqüência, além de possuir o ativo estratégico deste conhecimento para guiar o

desenvolvimento da empresa.

Este conceito, chamado de Business Intelligence, ou Inteligência de Negócios, que

nada mais é do que explorar os dados e informações existentes ou à disposição para gerar

valor, já vem sendo usado em ramos mais antenados nas tecnologias de informação, como o

varejo on-line, o setor de telecomunicações e o setor financeiro.

A Amazon.com, a maior livraria virtual do mundo, é pioneira neste tipo de abordagem.

Todos os passos dos consumidores no site são registrados em arquivos chamados logs. Há

logs de navegação, logs de busca por produtos, logs de transações além dos bancos de dados

de cadastro de clientes e de produtos.

Do estudo destas bases de informações, a Amazon.com tira os insights que subsidiam

o lançamento de novos produtos, com o estudo das correlações entre transações, produtos e



clientes, remodelagens no site, a partir do estudo da navegação e das compras, entre outras

ações de conquista de participação na mente e no bolso do cliente.

Isto é, conhecendo a fundo a base de clientes e sabendo exatamente o quê e quando

sugerir, a empresa consegue gerar mais vendas para os mesmos clientes, aumentando o gasto

médio por cliente. Trata-se de uma forma de aumento de receita menos custosa do que a

conquista de novos clientes, ou seja, de participação no mercado. Esta tendência de explorar o

ativo de conhecimento de relacionamento com os clientes é chamada de Customer

Relationship Management, ou gestão do relacionamento com cliente, também conhecida pela

sigla CRM.

O CRM não é exclusivo da Internet, muito pelo contrário. No entanto, é muito fácil

obter, armazenar e processar as informações necessárias para um bom relacionamento com o

cliente pelos canais de e-business. Isto é verdade porque tudo já é digital.

A Inteligência Competitiva requer aplicação de suas análises. Quando a prospecção e

a análise de informações não é acompanhada por uma tomada de decisão, temos um esforço

inútil. Nesta discussão sobre o aproveitamento das vantagens do e-business estamos

eliminando o analista de Inteligência Competitiva e estamos auxiliando e acelerando a tomada

de decisão, integrando-a diretamente ao processo de vendas.

Nossa proposta completa de Inteligência Competitiva integrando a análise de

informações coletadas em fontes diversas, descrita em 2.1 acima, e a ferramenta de auxílio a

vendas que vamos descrever agora será consolidada em 2.3 abaixo.

b. Estudo de um sistema de auxílio à venda

A Juresa pode e deve usar os recursos de coleta, análise de dados e tomada de

decisão em seu sistema de e-business. Faremos a seguir o estudo do sistema, com suas

necessidades de informação e suas saídas.

Podemos entender melhor a ferramenta com o fluxograma na página 68.



Especificação do sistema de auxílio à venda da Juresa

1. Foco Ferramenta de tratamento de dados de clientes e de transações para

auxiliar a equipe comercial da Juresa no processo de venda de produtos

siderúrgicos.

2. Objetivo A ferramenta serve para alimentar os vendedores com informações úteis

no processo de vendas:

Alertando-os quando ocorrerem fuga de padrões que

podem significar oportunidades de negócio ou ameaças;

Possibilitando o acesso rápido e estruturado a

informações complexas que os auxiliem a melhor entender o

mercado, os concorrentes e o cliente e suas necessidades;

Isto é, a ferramenta serve para aprofundar os relacionamentos entre

vendedores e clientes e monitorar o comportamento dos clientes para

responder rápido a oportunidades e ameaças que possam surgir.

3. Público-alvo Equipe comercial da Juresa, 12 vendedores.

4. Premissas Sistema de e-business funcionando;

Vendedores confortáveis com o e-business e incentivados a

usa-lo (trataremos a questão da motivação em 3 abaixo);

Sistema de e-business não substitui o vendedor, é uma

ferramenta de vendas. A figura do vendedor continua indispensável;

Implementação de registro dos usuários na navegação do

sistema de e-business e do registro de transações;

Integração completa, funcional e visualmente, da ferramenta

com o sistema de e-business;

Unidade de Inteligência Competitiva implantada e funcionando,

alimentando um banco de dados de informações estruturado de

acordo com as especificações em 2.1c.

5. Fontes de

dados

Registro de navegação no sistema de e-business;

Registro de transações;

Banco de dados de clientes e suas preferências;

Banco de dados de vendedores e suas preferências;

Banco de dados de informações do ambiente de negócios;

6. Saídas Relatório semanal por vendedor com as informações relevantes

de acordo com suas preferências;

Relatório sob demanda com informações agrupadas por cliente

ou grupo de clientes, com filtro de busca para refinar a procura por

informações;

Relatório sob demanda por cliente com o padrão de uso do

sistema, trazendo informações como freqüência de acesso, número

de operações por acesso, encomenda média por acesso e as



variações ao longo do tempo destas informações;

Alertas enviados por e-mail para o vendedor ou grupo de

vendedores quando determinadas regras de negócio (descritas

abaixo) acontecerem;

Tabelas e gráficos de vendas com acompanhamento por

produto ou grupo de produtos, por cliente ou grupo de clientes, por

vendedor ou grupo de vendedores.

7. Regras de

alertas

Interface de customização de regras de negócios para o disparo

de alertas;

Regras-padrão editáveis:

Alerta quando um dado cliente tem um aumento ou

decréscimo de mais de X% (valor editável) sobre o volume

médio de cotações/vendas por encomenda (ou por mês,

intervalo de tempo editável);

Alerta quando um dado cliente aumenta/diminui sua

freqüência de cotações/pedidos em X% (valor editável);

Alerta quando prazos/condições de

pagamentos/entrega negociados com um dado cliente são

alterados;

Alerta quando a freqüência de acesso ao sistema de e-

business cair/aumentar em X% (valor editável).

8. Ambiente A consulta às informações e a geração de relatórios é feita de forma

integrada à Intranet da Juresa e ao sistema de e-business hoje em

operação.

Desta forma, a consulta é toda via browser e não há necessidade de

cada vendedor instalar um software em seu computador.

9. Controle de

Acesso

O acesso é controlado por senha para cada vendedor. Há controle de

privilégios de uso para que somente pessoas autorizadas tenha acesso a

determinados relatórios e alertas.

Tabela IV-4 – Especificação do sistema de auxílio à venda da Juresa



Informações VendedoresClientesTransaçõesNavegação

Sistema

Entrada de dados

Bancos de dados

Processamento dosdados

Saídas deinformações

Relatórios semanaispersonalizados

Relatórios sob demanda

Alertas

Tabelas e gráficosanalíticos

Acesso controlado

Figura IV-3 – Fluxograma de funcionamento da ferramenta de auxílio à venda da Juresa



c. Possíveis novos desenvolvimentos

A ferramenta descrita acima é complexa e abrangente. No entanto, é fundamental

desenvolve-la de forma inteligente, isto é, planejando-a para futuras melhorias e novas

implementações. Sem isso, novas idéias significariam refazer tudo, a um custo muito alto.

Com esta preocupação, levantamos dois caminhos naturais que a ferramenta deve

seguir: o uso de algoritmos de mineração de dados e um sistema de personalização do site.

A mineração de dados, ou data mining, consiste na exploração com objetivos de

negócios definidos, usando complexos algoritmos matemáticos, de grandes bases de dados à

procura de correlações, padrões e tendências. Trata-se do processo de busca de

conhecimento em bases de dados. Os resultados da pesquisa em data mining fornecem a

inteligência necessária para tomadas de decisão inovadoras.

Para a Juresa, a mineração de dados poderia ser usada com diversos objetivos:

identificar os grupos de clientes mais rentáveis, desenvolver modelos para prever o

comportamento futuro dos clientes, a partir da identificação de padrões de consumo, entre

outros.

Com estas informações a Juresa pode desenvolver contratos de longo prazo de

fornecimento customizados para cada cliente. O cliente ganharia tempo no processo de

compra, a Juresa teria receitas asseguradas. É um claro exemplo de como o relacionamento

gera riqueza para a empresa e seus consumidores.

Há diversas abordagens de mineração de dados e para cada uma há diversas técnicas

disponíveis, como clusterização, redes neurais, regras de associação, árvores de decisão,

entre outras.

Dentre as mais importantes, podemos destacar as seguintes abordagens:

Segmentação – O objetivo desta análise é a separação dos dados

e subgrupos com significado, isto é, reunindo elementos com

características semelhantes nos mesmos grupos. Esta técnica é

muito útil para identificar grupos de clientes para a Juresa,

analisando, por exemplo, a influência do porte, localização,

freqüência de encomendas e muitas outras variáveis de negócio.

Predição – Construir modelos preditivos é uma forma de prever o

futuro. Trata-se de definir os valores de variáveis com base em

outras mapeando comportamentos e padrões a partir de dados

históricos. A Juresa poderia usar modelos preditivos como

inteligência para sua equipe comercial e seu controle de estoque.



Análise de dependência – Consiste em descobrir modelos que

descrevam correlações entre dados e eventos para a identificação

de dependências. Assim, é possível promover o cruzamento de

produtos, usando vendas com outros clientes para promover

vendas com novos.

A ferramenta da Juresa pode lidar com a mineração de dados de duas formas: pode

haver um módulo de mineração desenvolvido dentro dela ou ela pode ter uma interface de

comunicação com pacotes comerciais fechados de data mining, como o SPSS, SAS, MineSet.

Esta questão deve ser avaliada oportunamente, dado que nem estes pacotes nem o

desenvolvimento são de baixo custo. O importante é que a coleta de dados, desde hoje, seja

feita de forma inteligente e estruturada para o aproveitamento futuro.

O segundo possível desenvolvimento da ferramenta da Juresa é um sistema de

personalização do site. O objetivo deste tipo de iniciativa é aumentar a qualidade do

relacionamento com o cliente. Permitindo que o relacionamento de cada cliente com a Juresa

seja único e criando um vínculo que custaria ao cliente quebrar, gerando lealdade e impedindo-

o de migrar para a concorrência.

Isto pode ser feito basicamente de duas formas:

Com a definição das preferências do cliente nas formas de interação

com a Juresa. Por exemplo, layout e cores personalizadas do site,

registro de fácil acesso das compras passadas, registro das

preferências de negócios do cliente como prazo de entrega e

condições de pagamento;

Com sugestões e recomendações de produtos baseado em regras de

negócio definidas pela Juresa, nos dados históricos de transações

deste cliente e de todos e nas correlações entre produtos identificados

pela mineração de dados.

Com um sistema de personalização, a Juresa consegue diferenciar seus clientes e

tratar melhor aqueles que lhe trazem mais valor e aqueles com maior potencial de valor.



2.3 Planejamento da Unidade de Inteligência Competitiva

Apresentamos as necessidades de informação para o bom monitoramento do ambiente

de negócios e como o uso do sistema de e-business poderia se integrar à Inteligência

Competitiva, atuando como fonte de dados e como ambiente de disseminação das informações

levantadas.

Agora, definiremos os moldes da Unidade de Inteligência Competitiva na Juresa.

Conforme já mencionado em II.1.4 usaremos a metodologia desenvolvida pelo CRIE, cujos

pontos relembramos a seguir:

1. Identificação das necessidades de informação

2. Coleta de informações

3. Tratamento das informações

4. Análise das informações

5. Disseminação

6. Avaliação de resultados

Os processos e metodologias do primeiro, segundo e terceiro pontos foram definidos

em 2.1 acima. De fato, identificamos quais as vigilâncias (Tabela IV-1) que a Juresa deve

exercer sobre o mercado e suas respectivas ligações com os atores, oportunidades e ameaças

presentes. Em seguida, definimos quais seriam nossas fontes de informação e suas

respectivas importâncias no processo de coleta de informações (Tabela IV-3). Por fim,

definimos como será nossa metodologia de tratamento e validação destas informações,

associando a cada elemento uma série de atributos listados na Tabela IV-2.

Na etapa de análise das informações, quarta etapa da metodologia, é avaliada a

pertinência das novas informações diante dos assuntos estratégicos pesquisados. Nesta fase é

gerada o conhecimento, é a fase crítica do processo, pois envolve a avaliação e interpretação

acerca de incertezas.

A análise transcorre basicamente em três etapas. A primeira, a síntese, reúne as

informações coletadas e tratadas que dizem respeito ao assunto analisado. Em seguida são

construídas as hipóteses. Este trabalho é sempre feito levando em conta a análise estratégica

da empresa e sua posição no mercado e com a elaboração de cenários e estudos. Cenários

são previsões – situações prováveis, positivas ou negativas – de tendências para as variáveis

do ambiente externo que exercem forte impacto sobre o desempenho da organização,

identificadas durante a análise estratégica. A terceira e última etapa é a de elaboração de

suposições ou certezas, as conclusões da análise. Estas conclusões são o produto final da

Inteligência Competitiva e servirão de suporte à tomada de decisão.



O processo de análise deve transcorrer muito próximo aos tomadores de decisão. Se

não for assim, a Unidade de Inteligência Competitiva corre o risco de perder tempo analisando

assuntos irrelevantes. Por exemplo, é de preocupação estratégica da Juresa, como vimos, a

fusão de pequenos distribuidores, é a única ameaça de novos entrantes neste mercado. Uma

pesquisa sobre possíveis fusões e aquisições é uma tarefa trabalhosa, com alto grau de

incertezas e suposições. O grau de prioridade deste trabalho deve ser avaliado diante de

outras análises, como o futuro das discussões protecionistas nos EUA ou o preço da energia

elétrica no Brasil. Mesmo se a estratégia da Juresa está clara, os tomadores de decisão devem

informar à Unidade de Inteligência Competitiva qual o planejamento a curto prazo da empresa

e manter transparência nas ações. Isto é, a Unidade deve realmente estar localizada o mais

próxima possível aos tomadores de decisão, dado o grau de confidencialidade e a agilidade

necessária.

A quinta etapa é a de disseminação. Por isto se entende a elaboração dos relatórios e

saídas contendo as análises da quarta etapa do processo. A disseminação deve ser planejada

e estruturada, obedecendo a um padrão de freqüência e conteúdo, mesmo se relatórios

extraordinários podem acontecer.

A disseminação depende do uso que será feito das informações e principalmente do

público-alvo. A ferramenta de auxílio à venda descrita em 2.2b é um exemplo de disseminação

para a Juresa. O público-alvo são os vendedores da empresa, os relatórios são customizados

para cada vendedor, mas não há informações confidenciais. Para a cúpula tomadora de

decisão da Juresa (Figura III-11 à página 35), podemos estruturar os produtos da Unidade de

Inteligência Competitiva, expostos na Tabela IV-5. As informações dos dois últimos

instrumentos de disseminação seriam confidenciais.

Produto Freqüência Objetivo

Clipping de notícias por e-mail

sucinto e focado

Diário Dar base para decisões do dia-a-dia

Relatório de acompanhamento

do setor

Quinzenal

Análise abrangente do mercado Bimestral

Conhecimento para decisões de maior

impacto

Relatórios gerais Sob demanda Decisões sobre questões pontuais

Tabela IV-5 – Produtos da Unidade de Inteligência Competitiva

Fechando o ciclo do processo, temos a etapa de avaliação. Esta etapa é de

responsabilidade dos usuários dos produtos da Unidade de Inteligência Competitiva, na Juresa,

principalmente os tomadores de decisão. É essencial verificar a adequação das informações e

análises geradas com as necessidades da empresa. A avaliação se faz principalmente de duas

formas, com pesquisas pontuais sobre a satisfação com os resultados e relatórios produzidos e



com a avaliação do impacto econômico das decisões tomadas com base na inteligência

adquirida. A Inteligência Competitiva deve ser entendida como uma atividade estratégica na

empresa e seu desempenho deve ser medido assim como nas outras áreas da empresa. Uma

forma simples de retroalimentação do processo é enviar um formulário de avaliação simples

acompanhando cada produto da Unidade de Inteligência Competitiva.

O volume de pessoal necessário para operar esta unidade é pequeno. Para as tarefas

de coleta e tratamento de informações e geração de relatórios simples pode-se empregar um

estagiário de jornalismo ou comunicação social. Para a elaboração das análises elaboradas e

coordenação da unidade, recomendamos um analista de Inteligência Competitiva. Em 3

abaixo, explicitaremos o perfil e atribuições deste tipo de profissional.

Um último ponto a ser levantado é de que a Unidade de Inteligência Competitiva deve

ser um elemento divulgado e visível dentro da organização para que não haja dúvidas sobre a

legalidade ou ética dos trabalhos desenvolvidos lá. Isto é, para que não seja confundida como

espionagem, mas sim vista como um setor estratégico de suporte à decisão.

O custo de uma Unidade de Inteligência Competitiva é composto pelo custo de

pessoal, o custo de aquisição das informações (assinaturas, compras de relatórios,...), o custo

de desenvolvimento das ferramentas (banco de dados de informações e a própria ferramenta

de auxílio à venda). A idéia deste estudo é de mostrar à Juresa a necessidade que existe por

uma sistematização do processo de monitoramento do ambiente de negócios e propor um

caminho de implantação deste tipo de atividade na empresa, com duas abordagens

complementares. Custos e prazos de desenvolvimento assim como custos de operação devem

ser frutos de um estudo posterior, uma vez o projeto encampado pela alta gestão da empresa.

Porém, cabe ressaltar que uma boa implementação de um núcleo de Inteligência

Competitiva tem que envolver as pessoas da organização. No caso da Juresa, desde os

vendedores que darão inputs ao sistema, até os tomadores de decisão. A seguir faremos

algumas considerações importante nesse sentido.



3. O lado humano

3.1 Importância do fator humano em Gestão do Conhecimento

A Gestão do Conhecimento é, em última instância, a gestão de pessoas. A Gestão do

Conhecimento é a criação de vantagem competitiva pelo tratamento sistematizado e otimizado

do fluxo de informações interno e externo à organização. Embora as empresas invistam

corretamente em padrões, normas, máquinas, patentes e outros ativos estruturais, tudo,

absolutamente tudo, acaba recaindo em algum ser humano.

Esta afirmação esta longe de ser uma obviedade. Mesmo se a laminação de uma

chapa de aço depende do operador do equipamento, esta tarefa é de pouco valor agregado.

Quando lidamos com relacionamento com cliente ou fornecedor, mapeamento de

competências e transformação de dados em inteligência, o fator humano é muito menos

intercambiável e substituível. Mesmo se um dos desafios da Gestão do Conhecimento é a

explicitação e codificação de inteligência tácita, nunca se pode preceder dos colaboradores da

empresa, principalmente porque ainda é a inovação, a análise e o pensamento criativo ainda

são monopólio humano.

Segundo Karl Sveiby, são três os tipos de ativos intangíveis que promovem valor na

organização: a estrutura externa (imagem, reputação, relacionamentos), a estrutura interna

(cultura, modelos, sistemas, dados, patentes) e as competências dos empregados. Numa

Unidade de Inteligência Competitiva, por melhor que seja o sistema de coleta e tratamento de

dados, por mais sofisticadas que sejam os modelos de análise, a inteligência sempre será

gerada pelo analista.

Se o conhecimento da organização é a essência de uma empresa moderna, então a

sua gestão deve ser uma das principais responsabilidades de seus executivos. Dirigir uma

empresa no caminho da gestão do conhecimento envolve o patrocínio de novos valores, nos

níveis organizacional e individual. É necessário demonstrar e disseminar a adesão da alta

gerência, disseminar a estratégia, os objetivos e as diretrizes da empresa, mostrar perspectivas

para os empregados e motivar empregados descobrindo valores e trabalhando-os.

A questão da motivação é a mais importante. Os colaboradores agem movidos pelo

estímulo aos seus valores. Todo tipo de valor é válido, contanto que empresa e empregado

estejam em sintonia. De nada vale a Juresa promover o compartilhamento de informações se

os vendedores não vêem seu reconhecimento ou sua remuneração aumentar por isso. A

questão do envolvimento dos funcionários será tratada mais adiante, em 3.3.

De forma geral as características e valores pessoais que devem ser incentivados para

a permeação da Gestão do Conhecimento pela organização são a motivação pela atividade



criativa, a iniciativa, a união com a equipe, o comprometimento, a ética, o aprendizado, a

flexibilidade e multiplicidade de interesses, a segurança e a capacidade de lidar com o ambíguo

e contraditório. Longe de ser uma receita de bolo do profissional do futuro, estas características

mostram uma evolução de mentalidade de nossos tempos. Acabou a tecnocracia, a rigidez e o

autoritarismo que moldaram os ideais e valores dos anos 1970. Hoje, a juventude já vive em

rede, aprendendo a aprender, a trabalhar em grupo e a lidar com mudanças e tempos de

resposta cada vez mais rápidos. Nada mais natural que isto se refletisse no mundo corporativo

também.

3.2 Capital intelectual para Juresa

a. Alta gerência

Na seleção da Juresa como objeto de estudo do presente trabalho, pesou muito o fato

da alta gerência da empresa estar interessada em conhecer e aplicar novas técnicas de

gestão. Como mostramos na Figura III-11, na página 35, a Juresa é tocada por quatro

diretores, o presidente – fundador da empresa e já aposentado – atuando como conselheiro.

São três administradores de empresas e um engenheiro mecânico. Neide Maria Rocha ainda

possui especialização em marketing.

O contato maior, ao longo do estudo, foi com André Zinn e Jorge Kaminsky. Ambos são

executivos de visão, que gerem a empresa com paixão e com estratégias definidas, deixando

claro que uma administração moderna não é privilégio de multinacionais e empresas de grande

porte.

Embora, por questões de confidencialidade não tenhamos entrado em detalhes

operacionais, sabemos que a Juresa já utiliza hoje do conceito de Fatores Críticos de Sucesso

e de indicadores claros de desempenho para cada funcionário. Os vendedores são

remunerados de acordo com seus volumes de vendas, num contrato onde tanto empresa

quanto empregado ganham com o sucesso do negócio.

Como foi discutido anteriormente, o sucesso de uma Unidade de Inteligência

Competitiva depende diretamente do comprometimento dos tomadores de decisão, principais

usuários dos produtos da Unidade. Em nosso entender, a Juresa é um campo fértil para o

desenvolvimento de novas iniciativas gerenciais por necessidade, dada a competitividade do

mercado em que atua, e por afinidade, dada a mentalidade de sua alta gerência.



b. Analista de Inteligência Competitiva

A atividade de Inteligência Competitiva é nova no mercado, principalmente para

empresas como a Juresa, inseridas num ambiente onde a inovação gerencial costuma chegar

depois de outros setores como consultoria, telecomunicações e informática.

Na Tabela IV-6 abaixo, podemos ver o perfil do profissional destinado a coordenar esta

área na empresa. As características levantadas são de um levantamento feito pelo CRIE.

Perfil do analista de informação

Facilidade de relacionamento interpessoal;

Comportamento ético;

Criatividade;

Determinação;

Aptidões para entrevistar e redigir;

Habilidade analítica na determinação do que é importante, porque

é importante e quando é importante;

Compreensão das metodologias científicas de análise;

Facilidade para o aprendizado independente;

Reflexão linear e em padrões, vasto conhecimento geral;

Curiosidade.

Tabela IV-6 – Perfil do analista de informação segundo o CRIE

Para nós, falta a este perfil o conceito essencial para a geração de inteligência para a

empresa de visão global e estratégica. Também é de fundamental importância que o analista

seja de confiança da alta gerência da empresa. É um grande desafio: por um lado, corre-se o

risco do trabalho não ser efetivo sem o compartilhamento da estratégia e de informações

confidenciais, por outro, o risco é de vazamento destas informações para a concorrência.

Devido a este grau de responsabilidade, profissionais de Inteligência Competitiva costumam

ser bem remunerados.



As principais atribuições deste profissional na coordenação da Unidade de Inteligência

Competitiva são as listadas a seguir:

Garantir a qualidade da coleta de informações;

Desenvolver e implantar métodos e procedimentos de coleta,

tratamento e análise dos dados de acordo com as necessidades

da Juresa;

Manter a utilidade do conhecimento gerado pelas análises;

Continuamente interagir com os tomadores de decisão e os outros

usuários e suas necessidades para melhorar o serviço e sua

utilidade;

Permanecer atento à estratégia da empresa e manter

conhecimento dos objetivos e diretrizes da alta gerência;

Sensibilizar continuamente a organização sobre a utilidade da

aplicação da Inteligência Competitiva;

Gerenciar a equipe da Unidade de Inteligência Competitiva.

3.3 Garantindo o funcionamento da Unidade de Inteligência Competitiva

a. A informação compartilhada

Para Leonard Fuld, um dos maiores promotores da Inteligência Competitiva, há três

pontos para garantir o sucesso deste tipo de empreitada: constância, longevidade e

envolvimento. Por constância, Fuld entende que a atividade de monitoramento de mercado é

contínua e não limitada a ocasiões especiais. Quando defende a longevidade, sustenta que

insights estratégicos não acontecem da noite para o dia e também dependem de

acontecimentos externos à organização. Algumas vezes é necessário esperar para um sistema

de Inteligência Competitiva dar resultados significantes.

O último ponto é, ao nosso ver, o mais importante. Para o esforço ser efetivo, é

necessário o envolvimento de toda a empresa, de cima a baixo. Vimos que sem a promoção da

alta gerência a iniciativa pode ser em vão. No entanto, a participação de todos os funcionários

é importante. Deve imperar o conceito de que a informação na empresa deve fluir com

liberdade, sendo compartilhada por todos a quem diz respeito.

De fato, a Inteligência Competitiva é a sistematização da famosa conversa de

cafezinho. Todos devem estar atentos aos sinais do ambiente externo com a idéia de gerar

valor para a empresa. Mesmo se há uma unidade responsável pelo trabalho, as contribuições

dos funcionários com informações é extremamente útil, principalmente graças aos

relacionamentos e contatos mantidos com outros profissionais do mercado. Isto é, a



Inteligência Competitiva não é uma caixa preta nem uma atividade de porão. Trata-se de um

movimento legítimo de vigília e ação da organização.

O compartilhamento do conhecimento é difícil de promover. O chavão “informação é

poder” ainda assombra as cabeças dos funcionários mais retrógrados, criando buracos negros

de informação dentro da organização. O conhecimento não se gasta, se renova e quando

compartilhado não se divide, se multiplica. Numa atividade como a da Juresa, essencialmente

comercial, é fundamental que a equipe de vendedores compartilhe suas impressões sobre os

movimentos do mercado para responder melhor às necessidades dos clientes. O modelo de

Nonaka & Takeuchi mostra uma forma de promoção do compartilhamento de conhecimento.

Trata-se do modelo que descreve as diferentes etapas do tratamento do conhecimento entre os

indivíduos. As etapas são a socialização, a externalização, a combinação e a internalização.

No entanto, é importante deixar claro que não se trata de quebrar barreiras de

confidencialidade, dividindo informações confidenciais com aqueles que não necessitam dela

para seu trabalho ou não possuem cargos de responsabilidade, nem tomar tempo e atenção do

funcionário com informações irrelevantes, numa avalanche de dados que pode ter efeito

contrário ao planejado, o filtro das informações relevantes é atribuição da Unidade de

Inteligência Competitiva. Desta forma, mesmo se a Gestão do Conhecimento funciona com o

aumento da responsabilidade, criatividade e autonomia do empregado, as rédeas do negocio

continuam com empresa. O conhecimento gerado pela empresa é de propriedade da empresa

e deve passar da forma tácita para a explícita, não se caracterizando como privilégio de

nenhum funcionário. Isto também se aplica para as análises da Unidade de Inteligência

Competitiva: todo produto desta unidade deve ser registrado, gravado e codificado para uso da

empresa. Isto garante não só a continuidade do esforço, mas também sua honestidade, isto é,

ficam claros os objetivos e a ética por trás da atividade.

b. Importância das métricas de desempenho

Todos os pontos apresentados acima podem parecer pura retórica se não for discutida

a política de avaliação de desempenho e remuneração. Afinal, os profissionais são motivados

pelas perspectivas de crescimento que enxergam, pelo reconhecimento que ganham e pela

remuneração que recebem.

Estes pontos devem estar alinhados com as metas da empresa e avaliados com base

na agregação de valor do conhecimento para o desempenho empresarial, tornando-se

essenciais na satisfação, comprometimento e fixação dos empregados, no enraizamento da

cultura do conhecimento e na focalização em desempenhos específicos que a empresa queira

promover.

É necessário criar um novo contrato de trabalho onde os valores promovidos pela

organização estejam transformados em motivação. Dentre os indicadores de desempenho,

deve figurar o ato de compartilhar conhecimento e outras medidas subjetivas como



aprendizado e estímulo ao trabalho em equipe. É um desafio gerencial garantir que avaliações

justas para todos sejam feitas com critérios tão difusos.

A solução é uma política clara e transparente de promoção de novos valores e a

adoção de regras claras de avaliação, permitindo inclusive avaliações circulares, onde cada

empregado participa avaliando e sendo avaliado por seus superiores, seus pares e seus

subordinados.

Todos devem sentir que obter e compartilhar conhecimento é uma parte altamente

recompensante de seu trabalho e bastante responsável por sua empregabilidade e

desenvolvimento na empresa.

Para promover a Gestão do Conhecimento, sugerimos à Juresa atrelar a avaliação de

seus vendedores ao compartilhamento de informações, ao desenvolvimento do grupo e aos

resultados do grupo. Isto é, uma fração da remuneração variável, o prêmio por desempenho,

viria do rendimento individual de cada vendedor e outra fração do rendimento global da equipe.

Para ainda manter a motivação dos funcionários em superar os limites e não se acomodarem

com premiações coletivas, a empresa ainda poderia promover premiações periódicas,

financeiras ou não para os vendedores com maior volume de vendas e os vendedores com

maior crescimento. Práticas semelhantes vem sendo adotadas na Juresa na promoção interna

de sua ferramenta de e-business.


V. Conclusão 82

V. Conclusão

Como dito no início deste trabalho, acreditamos que o processo de atualização da

indústria de distribuição está apenas começando. As mudanças no ambiente de negócios

continuarão a acontecer e é importante seguir sempre se adaptando. Tentando sempre se

antecipar aos concorrentes.

Acreditamos que, hoje, o desenvolvimento de uma Unidade de Inteligência Competitiva

na Juresa seja o melhor caminho para a criação de vantagem sobre os seus concorrentes

explorando a gestão do conhecimento.

Enxergamos a oportunidade da Juresa ir além. A seguir exporemos algumas idéias

que, uma vez dominada a atividade de inteligência competitiva na empresa, seriam os

próximos passos para dar continuidade ao processo já iniciado pela Juresa de integração deste

setor tradicional à nova economia, no caminho do desenvolvimento do negócio.

Utilizando o modelo b-web propomos que a Juresa migre do modelo de Agregação

para Cadeia de Valor usando como vetor de mudança o capital de relacionamento, já

identificado como capital do conhecimento-chave. Isto é, acreditamos que a Juresa precisa

integrar mais valor em seus serviços.

Para tal, é preciso perceber que serviços tornam seu produto, o aço, mais valioso.

Sendo a distribuição uma atividade essencialmente comercial e de intermediação, onde uma

boa visibilidade da demanda, preços e movimentação de concorrentes é fundamental,

concluímos que esse serviço ainda seria a Inteligência Competitiva.

Assim, nossa sugestão para a Juresa é generalizar esse serviço para seus clientes,

desenvolvendo o núcleo de Inteligência Competitiva para que monitore não só o seu mercado

mas como também o de seus clientes, tornando-os parceiros e produzindo informações que

apoiem suas decisões.

A partir da análise estratégica dos principais setores compradores de aço, como

autopeças, construção civil e redistribuição, seriam gerados relatórios periódicos e análises

setoriais que seriam entregues aos clientes. Assim, a Juresa constrói confiança e bom

atendimento desenvolvendo seu capital de relacionamento.

Essa proposta de “Inteligência Competitiva Externa”, que parece utópica para muitos

mercados, é possível na distribuição de aço, pois nesse caso temos poucos tipos de

compradores que atuam em mercados com perfis bastante específicos.

Com esse tipo de abordagem a Juresa, como mostra o modelo da Cadeia de Valor,

estaria oferecendo para seus compradores respostas mais imediatas às oscilações do mercado

e permitindo mais eficiência no controle de estoque. A diminuição dos estoques é vantajosa

tanto para os compradores, que terão menos capital imobilizado, quanto para a Juresa, que


V. Conclusão 83

valoriza ainda mais seu papel de estoque regulador, ou seja, sua atividade de garantia de

suprimento da cadeia produtiva do aço.

É importante ressaltar que a b-web Juresa poderia alcançar uma auto-organização até

maior do que o modelo de cadeia de valor. Isto porque a rede não estaria sendo organizada

por nenhuma grande empresa com poder de pressionar os elos. Cada parte teria mais

liberdade para contribuir de sua própria maneira, dando até mesmo inputs ao sistema de

Inteligência Competitiva.

Quando o fluxo de informações perpassa toda a cadeia de forma sinérgica, os

participantes recebem informações e retroalimentam esse fluxo. A informação gera eficiência:

ganha-se mais em momentos de prosperidade, perde-se menos em momentos de crise. Todos

são recompensados pelo compartilhamento.

Desta forma, a b-web Juresa estaria se aproximando de um modelo Aliança, onde o

objetivo final seria entregar produtos com qualidade e com bom custo-benefício ao mercado,

gerando o máximo de valor para cada elo da cadeia.


VI. Bibliografia 84

VI. Bibliografia

1. Capital Digital – dominando o poder das redes de negócios, Don Tapscott,

David Ticoll e Alex Lowy, Ed. Campus, 2001

2. CRISP-DM 1.0 Step-by-step data mining guide, Chapman et al, SPSS,

2001

3. Economia, Paul Wonnacott e Ronald Wonnacott, segunda edição, Ed.

Makron Books, 1994

4. MBA: curso prático, Robert F. Bruner, Ed. Campus, 1999

5. Notas de aula, MBKM 3, CRIE/COPPE/UFRJ, 2000 – 2001

6. Revista E-Commerce, nº14 ano 2 abril de 2001

7. Revista MercoMetal, edições de agosto 2001 e outubro 2001

8. Revista Revista do Aço, edições nº47 ano 8 maio-junho de 2000, nº 54 ano

9 julho-agosto de 2001, nº 56 ano 10 novembro-dezembro de 2001

9. Web Site do IBS, http://www.ibs.org.br

10. Web Site do IISI, http://www.worldsteel.org

11. Web Site do ILAFA, http://www.ilafa.org

12. Web Site do INDA, http://www.inda.org.br

13. Web Site do InfoMet, http://www.infomet.com.br, estatísticas

14. Web Site do InfoMet, http://www.infomet.com.br, notícias extraídas das

edições da Gazeta Mercantil (28/10/1999, 29/10/1999 e 29/12/2000) e

Valor Econômico (09/05/2000 e 21/09/2000)

15. Web Site do Met@lica, http://www.metalica.com.br

16. Web Site do SINDISIDER, http://www.sindisider.com.br/

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