ADAPTAÇÃO DE UM MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO...

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Educação, Gestão e Sociedade: revista da Faculdade Eça de Queirós, ISSN 2179-9636, Ano 5, número 17, fevereiro de 2015. www.faceq.edu.br/regs

ADAPTAÇÃO DE UM MODELO DE AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO BASEADO EM COMPETÊNCIAS

PARA PEQUENAS EMPRESAS

Rodrigo França Gomes (MACKENZIE/FACEQ)*

Resumo

Este estudo contemplou a gestão por competências e avaliação de desempenho como

estratégias para melhoria do desempenho organizacional. Objetivou o desenvolvimento

de um modelo simplificado de avaliação de desempenho por competências para

empresas que não possuem mão de obra com conhecimento técnico adequado para seu

desenvolvimento, notadamente micro e pequenas empresas. Para tanto, foi utilizado o

método exploratório que se desenvolveu através de pesquisa bibliográfica sobre as

principais definições de competência, seu mapeamento e metodologia para o

desenvolvimento de um modelo de avaliação de desempenho. Por fim, foi possível o

desenvolvimento do modelo proposto, mais simplista, com relativas limitações que,

todavia, se apresentou como ferramenta eficiente à identificação dos gaps de

competência que influenciam diretamente o alcance dos objetivos organizacionais.

Palavras-chave: Competência. Avaliação de desempenho. Microempresa. Gestão.

Abstract

This study brought a bibliographic survey about Management Skills and Performance

Evaluation as strategies for improving organizational performance. Had the goal to

develop a skills evaluation performance simplified model to be used by companies that

lack manpower with adequate training for their development, especially micro and

small enterprises. For this, was used the exploratory method developed through

bibliographic research that contemplated main competency definitions, its mapping and

methodology for the development of a performance assessment model. At last was

possible the development of the proposed model, more simplistic, with limitations on,

however, presented itself as an efficient tool to identify gaps and prevent the

achievement of organizational goals.

Keywords: Competency. Performance evaluation. Microenterprise. Management.

* É mestre em Administração de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie. Possui graduação

em Administração com habilitação em Comércio Exterior pela mesma instituição. É pós-graduado em

Administração de Negócios e possui especialização em Didática do Ensino Superior. É docente da

Faculdade Eça de Queirós (FACEQ – UNIESP Jandira).

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Introdução

A sociedade moderna passa por grandes transformações sociais, políticas,

econômicas e culturais que resultam num processo de reestruturação positiva. Isso torna

mandatário às empresas a realização de novos protocolos que garantam elevado nível de

competitividade. Assim, as empresas devem contar, cada vez mais, com profissionais

altamente capacitados e aptos a enfrentar as novas demandas dos consumidores e

garantir o alcance dos objetivos organizacionais. Nesse contexto, é possível

compreender o processo de Avaliação de Desempenho como um fator de apoio à gestão

empresarial e de mobilização em torno da missão, portanto, um estímulo ao

desenvolvimento da qualidade.

A Avaliação de Desempenho é conceituada por Chiavenato (2006, p. 223)

como a “apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa”. Para Dutra (2004) a

filosofia do desenvolvimento dos talentos da empresa, referindo-se sempre às

características individuais de uma pessoa, pode ser considerada como “competência”.

Afirma ainda que a chave principal de um modelo que garanta a possibilidade de

competição atual e futura é a Gestão por Competências.

Assim, este artigo buscou compreender as aplicações práticas da Avaliação de

Desempenho realizada segundo o critério de competências, de maneira a permitir o

desenvolvimento de um modelo simplificado e de fácil utilização, mantendo, todavia, a

rigidez teórica que garanta a confiabilidade de sua aplicação. Existe então a pretensão

de que o modelo a ser desenvolvido neste estudo permita a aplicação prática da

ferramenta em empresas que não contam com profissionais dotados dos conhecimentos

teóricos necessários para o desenvolvimento e aplicação de uma Avaliação de

Desempenho por Competências.

O objetivo deste estudo foi dividido em objetivos gerais e específicos: o

objetivo geral focará o desenvolvimento de um método simplificado de Avaliação de

Desempenho baseado em Competências a partir do levantamento dos fatores que

garantam a eficiência do modelo e permitam sua utilização por empresas que não

possuam estrutura funcional capacitada para uso eficaz das ferramentas de gestão de

pessoas; já os objetivos específicos são dois: 1) Identificar na literatura existente os

conceitos de competência e modelos mais relevantes para realização de mapeamento de

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competências; 2) Definir de que forma a avaliação de desempenho pode ser realizada

com base em competências.

Feitas as devidas considerações chegou-se ao seguinte elemento de

investigação e questionamento: “O processo de avaliação de desempenho por

competências pode ser simplificado tornando-se de fácil utilização, dada a ausência de

mão de obra especializada para seu desenvolvimento e condução em pequenas

empresas?” Na busca por respostas trabalhou-se com as seguintes hipóteses (H): H1) O

processo de avaliação de desempenho por competências não pode ser simplificado sem

que se perca a eficiência das ferramentas e, portanto, o correto mapeamento de

competências no processo de avaliação de desempenho é essencial; H2) O processo de

avaliação de desempenho orientado por competências possui uma estrutura básica

fundamental que deve ser mantida, mas permite a simplificação do processo mantendo

ainda assim o rigor do processo.

Quanto aos procedimentos metodológicos o estudo se utilizou de pesquisa

exploratória e foi desenvolvido por meio de levantamento bibliográfico. Por fim, este

artigo verificou diferentes definições de “competências”, analisou a metodologia de

mapeamento de competências, modelos de avaliação de desempenho e sua aplicação

segundo a gestão por competências. Com base na análise sistemática das diversas

definições foi possível identificar congruências que lastrearam a construção de um

modelo simplificado de avaliação de desempenho por competências.

1 Reestruturação do processo produtivo e redefinição dos parâmetros de

competitividade

1.1 Competências

De acordo com Rodrigues (2004), a década de 1970 trouxe os primeiros sinais

de um processo amplo de reestruturação do processo produtivo e redefinição dos

parâmetros de competitividade, fato especialmente fortalecido pelo aparecimento de

novos concorrentes – empresas japonesas, mais significativamente – que tornaram mais

atrativa a relação preço x qualidade e sinalizaram um novo momento de centralização

não mais apenas técnica, mas focada no cliente, culminando na oferta de modelos

inovadores de gerenciamento. Nada mais inovador que o resgate da valorização dos

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recursos humanos e seu desenvolvimento, em razão de novas exigências dos sistemas de

produção. Esse enfoque do valor produtivo do trabalho centrado no reconhecimento de

que este procede em maior grau do potencial intelectual da criatividade e menos da

capacidade de cumprir tarefas prescritas, permite a formulação de uma nova lógica de

formação e capacitação sintetizada no conceito de competência que emerge como

contraponto à noção corrente de qualificação.

De acordo com Brandão e Guimarães (2001) o conceito de competência

designa o reconhecimento sobre a capacidade de pronunciar-se sobre determinado

assunto, passando a ser utilizado genericamente para qualificar o indivíduo capaz de

realizar determinado trabalho. Naturalmente, é fácil constatar a variedade de definições

quanto ao conceito de competência e suas multivariadas facetas de interpretação.

Segundo Hirata (1994, p. 25) a competência, de acordo com a ótica da sociologia do

trabalho, não possui lógica absolutamente clara, “marcada política e ideologicamente

por sua origem, e da qual está totalmente ausente a ideia de relação social”.

Para Schwartz (1995) a definição de competência é uma questão insolúvel; já

Bitencourt (2001) busca, por meio da análise dos diferentes significados, trazer uma

associação do verbete ao mundo do trabalho, da educação e da gestão de pessoas,

permitindo em sua definição temas como capacitação, aprendizado, ação,

articulação/mobilização de recursos, busca de resultados, autodesenvolvimento entre

outros. Fora do campo organizacional, na esfera individual, não é possível pensar em

eficácia organizacional sem o enfoque nas competências individuais.

Zarifian (1996, p. 5) considera que competência significa “assumir

responsabilidades frente a situações de trabalho complexas [aliado] (...) ao exercício

sistemático de uma reflexividade no trabalho”. Sparrow e Bognanno (apud BRANDÃO;

GUIMARÃES, 2001, p. 89), avaliam competências como “atitudes identificadas como

relevantes para a obtenção de alto desempenho em um trabalho específico ao longo de

uma carreira profissional ou no contexto de uma estratégia corporativa”. Já Dutra,

Hipólito e Silva (1998) afirmam que competência depende da capacidade de uma

pessoa em colocar em prática o conjunto de qualificações que se possui, gerando com

isso, resultados organizacionais.

É possível prosseguir para uma nova divisão no entendimento de

competências: competências individuais e competências organizacionais. As

competências individuais, de acordo com a conceituação de Carbone, Brandão e Leite

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(2005) e Zarifian (2001), são definidas como o conjunto de ações sinérgicas de

conhecimentos, habilidades e atitudes, manifestas no desempenho profissional em um

determinado contexto organizacional, ante as situações com as quais se deparam os

indivíduos e que devem agregar valor a pessoas e organizações, servindo como ligação

entre as condutas individuais e a estratégia da organização.

Já as competências organizacionais estão relacionadas aos valores individuais

da empresa, são características primordiais das pessoas, as quais foram recebidas por

meio de herança genética e desenvolvidas por intermédio do conhecimento e da

convivência social de cada uma. Nisembaum (2000) classifica as competências

organizacionais em competências básicas e competências essenciais. As competências

básicas são os pré-requisitos necessários, mas não suficientes para que a empresa atinja

liderança e vantagem competitiva. Já as competências essenciais são aquelas que

possuem valor percebido pelo cliente e são difíceis de serem copiadas pela concorrência

e contribuem para a expansão da organização.

Prahalad e Hamel (1990) classificam competências segundo a taxionomia

composta por competência essencial e organizacional. Também é possível realizar o

estudo das competências segundo a dicotomia do objetivo central ao qual está

vinculada: se ao indivíduo ou ao cargo, ideia esta descartada pela administração

contemporânea que, de acordo com Le Boterf (2003) e Zarifian (2001), deve ser

compreendida de maneira mais ampla, como um conjunto de realizações associadas

àquilo que elas realizam, desenvolvem ou entregam em termos de valor agregado à

organização, a elas mesmas ou ao meio em que estão inseridas.

Complementando, Barbosa e Rodrigues estabelecem três eixos básicos para a

definição e compreensão de competências:

O primeiro eixo concebe a competência como característica de um indivíduo

em relação a um desempenho eficaz e/ou superior em um posto ou situação

[...] Um segundo eixo está associado ao Reino Unido, mais precisamente ao

projeto Management Charter Iniative (M.C.I.), um empreendimento de [...]

entidades que implementaram uma iniciativa governamental com o propósito

de estabelecer padrões mínimos de desempenho em nível nacional. [...] A

abordagem britânica está voltada à definição de tarefas e a descritores de

resultados, esse último considerado o elemento que materializa, de fato, as

competências. Finalmente, uma terceira concepção de competências remete à tradição francesa, cujas características diferenciais, relativamente às

anteriores, podem ser vislumbradas em duas instâncias: a visão do tema e as

práticas preconizadas. No que se refere à visão, Geffroy e Tijou (2002)

identificam quatro pontos básicos na forma como as empresas francesas

concebem a gestão de competências. Resumidamente para as empresas a

competência: (i) é uma abordagem de natureza estratégica; (ii) é o motor do

desempenho empresarial, juntamente com a organização e a gestão; (iii) é o

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resultado de uma dupla evolução, tanto da organização quanto da gestão; (iv)

é própria a cada empresa, departamento ou unidade de negócios.

(BARBOSA; RODRIGUES, 2005, p. 3)

Segundo Fleury e Fleury (2004) a definição de competência está ligada à

localização geográfica de seu surgimento. O entendimento de competência como o

conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes é uma perspectiva pioneira que teria

nascido nos Estados Unidos. Segundo este entendimento as competências seriam apenas

uma nova rotulação para a concepção taylorista-fordista de qualificação profissional.

A corrente inglesa, segundo Rodrigues (2004), embora também análoga por se

aproximar do conceito de “qualificação ao cargo” não acentua o “bom” desempenho e o

considerado “exemplar” ou ainda foca o nível gerencial, mas se baseia em padrões de

desempenho, ressaltando as capacidades distintivas, definindo competência como a

descrição do que deve ser feito para se alcançar um resultado.

Já a literatura francesa, na busca pela superação dessa definição antagônica

afirma que “o trabalho reflete as competências que o indivíduo mobiliza em face de

uma situação profissional cada vez mais complexa” (FLEURY e FLEURY, 2004, p.

124). Assim as competências seriam “resultado de uma construção social, sendo o

indivíduo considerado o construtor de suas competências” (RODRIGUES, 2004, p. 89).

Todas essas abordagens são consideradas por Sandberg (1996) como

racionalistas, superficiais e demasiadamente objetivas. Para ele, as competências

dependem da situação em que o trabalho acontece, pois as ferramentas despendidas para

sua execução dependem da forma como o trabalhador vive o trabalho; todavia, estudos

nessa direção não explicam porque algumas pessoas realizam trabalho de forma mais

competente que outras. Por fim, De Luiz (2001) defende uma visão mais ampla de

competência, diretamente relacionada a fatores socioculturais e históricos ancorada em

dimensões como gêneros, etnias, entre outros, e não apenas centrada no nível individual

da construção de conhecimentos, mediante as demandas de trabalho.

Souza, Carrieri e Pinheiro (2009, p. 111) concluem que “competência remete

ao capitalismo flexível, à particularização das relações de trabalho, à instabilidade, à

expansão do escopo dos cargos e das profissões e à negociação individual entre

empregado e empregador” e ainda observa que há dicotomia estabelecida entre os

termos “competência” e “qualificação”. Cabe aqui considerar que este último remete ao

modelo fordista de trabalho e que, portanto, os dois termos remetem a estágios

diferentes na evolução do sistema capitalista, mas que são coexistentes na realidade

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brasileira dependendo do setor econômico e do grau de modernidade da organização.

Assim, em setores tradicionais, a qualificação profissional se impõe, predominando o

desenvolvimento de competências em setores mais complexos.

Talvez, a sintetização desses conceitos seja encontrada na construção de

Durand (1998), que trata competência em três dimensões distintas: conhecimentos,

habilidades e atitudes – CHA –, considerando em sua narrativa não apenas as questões

técnicas, mas cognitivas e comportamentais relacionadas ao trabalho. Dessa forma, é

possível sintetizar competência como o conjunto de conhecimentos, habilidades e

atitudes necessários à consecução de determinado propósito. Corrobora com essa

abordagem Hirata (1994) que afirma não ser suficiente a posse dos saber técnico, mas

sim da capacidade de utilizá-los para solução de imprevistos na situação de trabalho.

Ao se considerar que o dia-a-dia da organização moderna exige que o

trabalhador manuseie o inesperado, tendo a exceção como parte do seu trabalho, não

sendo possível a exatidão em determinar o conjunto de tarefas que o trabalhador deve

executar, Dutra (2004) afirma não existir razão na vinculação de competência ao cargo,

mas sim à pessoa que mobilizará seu repertório, adequadamente, segundo a

compreensão do contexto.

Assim é possível relacionar a definição de Durand (1998) e Le Boterf (2003)

como complementar aos elementos constituintes de competência considerados por Ruas

(2005), que são: a) o “saber” que são os conhecimentos formais do indivíduo; b) o

“saber-fazer” que são as habilidades do indivíduo; e c) o “saber-agir” que exprime suas

atitudes e comportamentos criando então um quarto elemento que exprime a

importância do aprendizado e inovação nas organizações: d) o “saber-aprender” que

consiste na capacidade do indivíduo tirar lições das experiências vividas.

A grande quantidade de definições aqui apresentadas, dentre tantas outras,

reforça uma perspectiva multifacetada e muitas vezes contraditória. O que se pode

sintetizar é que persiste uma percepção de definição integradora entre educação e

trabalho mais importante que a dimensão histórica sobre a matéria e de grande

relevância reflexiva quanto à sua aplicabilidade no contexto organizacional.

1.2 Relevância do modelo de gestão por competências

De acordo com Brandão e Guimarães (2001) a busca das organizações por

indivíduos capacitados e cada vez mais eficientes no desempenho de suas funções, não

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é uma atividade recente, datando do início do século XX, com o Taylorismo e sua

procura pelos chamados “competentes”. Através da pesquisa realizada por Barbosa e

Rodrigues (2005), envolvendo 119 empresas divididas em quatro estados brasileiros,

representando um montante de 220 mil empregados e faturamento de 90 bilhões de

dólares, é possível observar que a área de Recursos Humanos é majoritariamente

responsável pela iniciativa da adoção do modelo de Gestão por Competências. Todavia,

em muitos casos o modelo utilizado é a transposição daqueles desenvolvidos no exterior

sem as necessárias adequações aos comportamentos regionais brasileiros. Dessa forma,

a área de Recursos Humanos perde espaço, tanto na elaboração do modelo, quanto no

know-how, reduzindo sua devida importância estratégica.

A maioria dos autores trata o tema “competência” por meio da mera definição

dos seus atributos (conceitos). Entretanto, autores como Boterf (1997) e Sandberg

(1996) baseiam seus estudos na aplicação prática de competência. Este último autor

critica o conceito tradicional de competências como sendo um conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes, pois considera que “os aspectos da competência

humana não podem ser reduzidos a uma lista externa de atributos relacionados ao

trabalho” (SANDBERG, 1996, p. 20). Acredita ainda que o desenvolvimento de

competências “envolve a mudança na estrutura e no significado das práticas de

trabalho” (SANDBERG, 1996, p. 411). Isso quer dizer que o desenvolvimento dos

conhecimentos e habilidades depende da mudança na forma como o trabalho é

compreendido e da maneira como os gestores entendem as competências.

Dessa forma, Bitencourt (2001, p. 3) trata o assunto segundo uma “visão

compartilhada de competências” ao afirmar que:

As competências se desenvolvem por meio da interação entre as pessoas no

ambiente de trabalho, privilegiando a questão da complementaridade, ou seja,

não se limitam ao desenvolvimento de um perfil idealizado de gestor “super-

homem” nem a listas infindáveis de atributos, mas se traduzem em práticas

gerenciais complementares ou em ações gerenciais articuladas (consolidação

de competências coletivas). (BITENCOURT, 2001, p. 3)

Sobre a “visão compartilhada de competências” as abordagem de Sandberg

(1996) e Boterf (1997) se complementam quanto à ideia do desenvolvimento através da

interação dos indivíduos: o primeiro trata dos aspectos ligados à interação entre as

pessoas, ao significado da competência e à experiência, enquanto o segundo traz a

ênfase na articulação, na legitimação e na formação, conforme pode ser observado, a

seguir, na Figura 1. Assim:

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(i) a interação entre as pessoas propicia uma melhor articulação das diretrizes

e dos níveis organizacionais; (ii) a identificação do significado da

competência permite a sua legitimação; e (iii) a experiência relaciona-se

diretamente à formação, no sentido de capacitação, que implica visão

pessoal, educacional e profissional. Portanto, a competência pode ser

explicada com base em sua concepção, suas redes de trabalho e seus

recursos. (SANDBERG e BOTERF apud BITENCOURT, 2001, p. 3)

Figura 1: Análise de Competências – comparações entre as visões de Sandberg e Boterf

Fonte: Bitencourt (2001, p. 61)

A Gestão de Competências, segundo Bitencourt (2001), surge como uma

resposta à capacitação necessária à participação dos profissionais, como forma de

garantir maior agilidade e vantagem frente ao mercado altamente competitivo. Todavia,

a autora entende que o tema limita-se em traçar um perfil ideal, com explicações

behavioristas que não atendem as necessidades de organizações ou indivíduos.

Segundo Brandão e Guimarães (2001) a Gestão de Competências é um

processo contínuo que começa com a formulação da estratégia organizacional que

permite, após os objetivos definidos, o estabelecimento dos indicadores de desempenho

e a identificação das competências necessárias ao alcance do desempenho esperado.

Com isso, é possível determinado os gaps existentes, ou seja, a discrepância entre as

competências existentes e aquelas necessárias ao alcance dos objetivos organizacionais,

o que então permitirá o planejamento de ações para captar e desenvolver tais

competências. Cabe considerar que o processo somente será efetivo com a realização de

uma avaliação que compare os resultados esperados e os alcançados, permitindo as

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correções necessárias. Ainda, é importante salientar que a identificação das

competências, já existentes na organização, geralmente é realizada por meio de

instrumentos de avaliação de desempenho.

Carbone, Brandão e Leite (2005) comentam que a identificação das

competências necessárias para o alcance dos objetivos organizacionais é o aspecto mais

importante do processo, e que normalmente tem início com a pesquisa documental que

inclui a análise do conteúdo da missão, da visão de futuro, dos objetivos e de outros

documentos relativos à estratégia da organização. Após, segundo Bruno-Faria e

Brandão (2003), tem-se a fase de cotejo, quando os dados são confirmados com

pessoas-chave da organização, buscando a validação semântica das competências

descritas que, segundo Pasquali (1997) garante que todos os funcionários a

compreendam da mesma maneira. Além disso, Brandão (2003) observa a possibilidade

de se complementar a fase de pesquisa com observação, entrevistas, grupos focais e

questionários.

Carbone, Brandão e Leite (2005, p. 25) sugerem que para compor o roteiro da

entrevista podem ser utilizadas questões como “Que competências profissionais você

julga relevantes para a consecução dos objetivos organizacionais? Para que a

organização consiga concretizar sua estratégia, os funcionários devem ser capazes de

quê? Como você reconhece um desempenho competente?” Ainda, é aconselhável gravar

a entrevista e registrar notas que facilitem sua compreensão, procurando identificar

aspectos subjacentes às respostas.

Outra consideração importante é a observação da frequência com que cada

competência é mencionada, pois é indicativo de sua relevância de acordo com Brandão

(2002). Já segundo Carbone, Brandão e Leite (2005) é o questionário a forma mais

utilizada para mapeamento de competências nas organizações. A identificação dos

elementos que o compõem exige a utilização de mais de uma técnica (análise

documental, observação, entrevista). Assim, são identificadas por meio de análise

documental e/ou entrevistas, competências consideradas relevantes para a organização;

estas são ordenadas e irão compor os itens do questionário.

Para escrever as competências alguns cuidados metodológicos devem ser

tomados: para Carbone, Brandão e Leite (2005), as competências devem ser escritas

como comportamentos observáveis no trabalho, algo que o profissional seja capaz de

realizar, como analisar, organizar, comunicar, avaliar, estabelecer e elaborar.

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Adicionalmente, de acordo com Bruno-Faria e Brandão (2003) deve se submeter às

descrições, às críticas de pessoas-chave da organização para identificar possíveis

inconsistências ou inadequações e ainda realizar a validação semântica como forma de

garantir o entendimento adequado por todos os funcionários. Para tanto, uma

competência deve ser escrita utilizando-se um verbo e um objeto de ação e,

opcionalmente, uma condição e um critério que determine um padrão de qualidade.

Figura 2: Exemplos de competências

Fonte: Carbone, Brandão e Leite (2005, p. 128)

Ainda, segundo Carbone, Brandão e Leite (2005), na descrição de

competências é importante evitar:

A utilização de frases muito longas e de termos que dificultem a

compreensão;

Abstrações (ex.: pensar o inédito, sugerindo ideias que resolvam

divergências), ambiguidades (ex.: implementar modelos de gestão bem-

sucedidos em outras organizações) irrelevâncias, obviedades e redundâncias

(ex.: solucionar problemas de forma criativa e original);

O uso de verbos que não expressem comportamentos passíveis de

observação, como saber, conhecer, apreciar, acreditar, pensar e internalizar,

entre outros.

A próxima etapa consiste em definir a escala mais adequada aos respondentes

que irão avaliar o grau de importância das competências. Pode ser utilizada a escala de

Osgood ou Likert. A primeira rotula apenas os opostos em seus extremos (Figura 3) e a

segunda todos os pontos são rotulados (Figura 4):

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Figura 3: Escala de Osgood

Fonte: Brandão (1999, p. 75)

Figura 4: Escala de Likert

Escala: 1 –

Nada importante

2 – Pouco

importante

3 – Medianamente

importante

4 – Muito

importante

5 – Totalmente importante

Fonte: Adaptado de Brandão (1999, p. 77)

É possível também utilizar uma escala comparativa, que permite ordenar as

competências de acordo com seu grau de importância, conforme se observa na figura 5:

Figura 5: Escala comparativa

Fonte: Santos (2001, p. 68)

Para o conteúdo da Figura 5, pede-se para ordenar as competências

relacionadas de UM a QUATRO, colocando em primeiro lugar a competência mais

importante e, em último, a menos importante para a consecução dos objetivos

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organizacionais. Mas, seja qual for a escala adotada, Pasquali (1997) considera

importante realizar a validação semântica do questionário por meio de sua aplicação a

um pequeno número de pessoas para testar se está sendo adequadamente compreendido,

se há clareza e objetividade, se não existem dificuldades de respostas, ambiguidades e

itens sugestivos.

1.3 Competências individuais fundamentais

Bitencourt (2001, p. 77) “enumera alguns aspectos fundamentais das

competências que são relacionados pelos indivíduos durante as atividades de trabalho: a

formação, a capacitação, a ação, a articulação de recursos, os resultados, o

questionamento, o autodesenvolvimento e a interação”. Boterf (1997, p. 103)

sistematiza o conjunto de competências necessárias ao funcionário da seguinte maneira:

1. Saber agir: saber o que e porque faz. Saber julgar e saber escolher;

2. Saber mobilizar recursos: criar sinergia e mobilizar recursos

e competências;

3. Saber comunicar: Compreender, trabalhar, transmitir informações e

conhecimentos;

4. Saber aprender: trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos

mentais, saber desenvolver-se;

5. Saber engajar-se e comprometer-se: saber empreender, assumir riscos.

Comprometer-se;

6. Saber assumir responsabilidades: ser responsável, assumindo os riscos e

consequências de suas ações e sendo, por isso, reconhecido;

7. Ter visão estratégica: conhecer e entender o negócio da organização, o seu

ambiente, identificando oportunidades e alternativas;

8. Conhecimento teórico: entendimento, interdição, educação formal e

continuada;

9. Conhecimentos sobre os procedimentos: saber como proceder. Educação

formal e experiência profissional;

10. Conhecimento empírico: saber como fazer. Experiência profissional;

11. Conhecimento social: saber como se comportar. Experiência social e

profissional;

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12. Conhecimento cognitivo: saber como lidar com a informação, saber como

aprender. Educação formal e continuada, e experiência social e profissional.

Já segundo McClelland (1973), as vinte principais competências para o

funcionário, no ambiente de trabalho são:

1. Orientação para resultados: age para melhoria da performance; realizar mais

rápido e melhor; pensa em como melhor produtos;

2. Qualidade e ordem: minimiza erros e mantém alto padrão de qualidade;

monitora dados e trabalho;

3. Iniciativa: assume pessoalmente fazer mais do que o esperado sem que seja

solicitado;

4. Busca de informações: busca de diferentes opiniões e investigação de fatos

antes de tomar decisões;

5. Compreensão interpessoal: interpreta e responde aos interesses dos outros

reconhecendo suas limitações;

6. Orientação cliente-fornecedor: esforço para descobrir as necessidades dos

clientes;

7. Impacto e influência: poder de influência e persuasão;

8. Conhecimento organizacional: habilidade de identificar os verdadeiros

tomadores de decisão que podem influenciá-lo;

9. Construção de relacionamentos: articula relacionamentos voltados ao

alcance dos objetivos organizacionais;

10. Direção: capacidade de convencer e persuadir os outros para que se

comprometam com seus desejos;

11. Cooperação e trabalho em equipe: intenção genuína em ser parte de uma

equipe; disposto a participar e construir equipes;

12. Desenvolvimento de outros: foco no desenvolvimento e aprendizado de

outros sem limitar-se a treinamentos formais oferecidos; dá feedback negativo e apoio

comportamental;

13. Liderança de equipe: intenção de assumir o papel principal do grupo;

gerencia reuniões; estabelece agenda de objetivos e controle do tempo; protege o grupo

e sua reputação;

14. Competência técnica – expertise: motivação para usar e dividir

conhecimento técnico; gosta de tarefas práticas e específicas;

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15. Pensamento analítico: capacidade de dividir um problema complexo em

partes simplificadas; entende prós e contras de uma decisão; realiza análises complexas

em planos intangíveis de longo prazo;

16. Pensamento sintético: percebe conexões entre situações não óbvias;

tolerante à ambiguidade;

17. Autocontrole: sabe lidar com tensões e controle de stress;

18. Autoconfiança: confiante em situações desafiadoras; lida construtivamente

com erros;

19. Comprometimento organizacional: alinha seus comportamentos ao alcance

dos objetivos organizacionais;

20. Flexibilidade: facilidade de considerar diferentes pontos de vista e lidar

com mudanças.

Resende (2000) enumera em nove as competências mais importantes para o

ambiente de trabalho:

1. Domínio de determinados conhecimentos – competências técnicas;

2. Aptidão mental – competências intelectuais;

3. Mistura de conhecimento e capacidades intelectuais – competências

cognitivas;

4. Capacidade de se relacionar – competências relacionais;

5. Capacidade de participar de acontecimentos sociais – competências sociais e

políticas;

6. Capacidade de aprender e ensinar – competências didático-pedagógicas;

7. Capacidade de utilizar técnicas metodológicas – competências

metodológicas;

8. Capacidade de influenciar pessoas – competências de liderança;

9. Capacidade de gerir uma organização – competências empresariais.

Já Albuquerque e Oliveira (2001) classificam tais competências em:

1. Competências técnicas: competências específicas para a operação de uma

atividade;

2. Competências sociais: atitudes e comportamentos necessários para o

relacionamento entre as pessoas demandadas na comunicação, negociação e trabalho em

equipe;

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3. Competências no negócio: permite a compreensão do negócio, seus

objetivos, mercado, relacionamento com clientes.

1.4 Avaliação de desempenho organizacional

Historicamente o processo de avaliação de desempenho é realizado com base

em relatórios financeiros, considerando a medida do desempenho organizacional na

lucratividade, rentabilidade e retorno sobre o patrimônio, sem contemplar a geração de

valor futuro. É no início do século XX, com o Taylorismo e as pesquisas sobre a

racionalização do trabalho, que se passou a utilizar processos e escalas para avaliar o

desempenho dos empregados, interferindo diretamente no modo de realizar o trabalho.

A partir do desenvolvimento de métodos para estimular e reforçar determinadas atitudes

do trabalhador, é que as técnicas de avaliação de desempenho foram sendo

aperfeiçoadas, conforme segue:

Tais técnicas evoluíram de um modelo de avaliação de mão única, por meio

do qual o chefe realizava unilateralmente um diagnóstico dos pontos fortes e

fracos do subordinado, para outros modelos, como a avaliação bilateral, em

que chefe e subordinado discutem em conjunto o desempenho deste último, e, mais recentemente, a avaliação 360°, que propõe a utilização de múltiplas

fontes, ou seja, a avaliação do empregado por clientes, pares, chefe e

subordinados. (EDWARD; EWEN apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001,

p. 5)

Todavia, tais técnicas podem ser entendidas sob duas perspectivas: da melhoria

do desempenho funcional ou do controle psicossocial. De acordo com Leme (2006), até

os anos 1980 a avaliação de desempenho limitava-se à análise das competências

técnicas do empregado. A avaliação era unilateral e determinava se o funcionário

possuía ou não os requisitos técnicos, ou seja, as competências. Seu resultado era a LNT

(Levantamento das Necessidades de Treinamento).

Já na década de 1990 surgiu a APO (Avaliação por Objetivos) que glorificava

as metas alcançadas e crucificava aquelas não alcançadas (ou ao funcionário que não as

alcançou). Surgiu então a APPO (Avaliação Participativa por Objetivo), com objetivos

definidos mais participativamente. Mais modernamente a avaliação de desempenho tem

surgido como mecanismo de balizamento do desempenho tanto corporativo quanto

individual.

[...] no nível corporativo, o planejamento, o acompanhamento e a avaliação

restringem-se à missão, à visão e aos objetivos macro, tendo a

sustentabilidade da organização como resultado esperado. No nível divisional

17


ou funcional, o interesse recai sobre os objetivos e as metas de cada unidade

produtiva da empresa, visando à eficácia organizacional. No nível grupal, a

avaliação concentra-se sobre os projetos e processos de trabalho, isto é, sobre

as equipes. Finalmente, no nível individual, o objeto a ser avaliado é o

resultado do trabalho do indivíduo, do seu comportamento no ambiente de

trabalho ou de ambos. (GUIMARÃES; NADER; RAMAGEM apud

BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001, p. 5)

No início dos anos 2000 surge o conceito de competências e o conceito do

“CHA” nas organizações. Nesse momento, segundo Leme (2006), o mercado deu

ênfase às competências comportamentais e se esqueceu das técnicas e dos objetivos na

composição da avaliação de desempenho, gerando um erro que seria ainda maior: a

Remuneração por Competências. “Erro, porque um colaborador não é apenas

comportamento e, reforçando, a Avaliação de Competências não é Avaliação de

Desempenho” (LEME, 2006, p. 22).

De acordo com Barbosa e Gomes (2002), apesar da pouca importância dada

pelas empresas aos aspectos intangíveis, como o desempenho da empresa com relação

ao mercado que atua, seu relacionamento com clientes, fornecedores e demais

stakeholders, a literatura prevê a necessidade de gerenciar tanto as variáveis tangíveis

quanto as intangíveis; assim, surge a necessidade de um modelo de Avaliação de

Desempenho que consiga atender a esses requisitos tanto em grandes, quanto em

pequenas e médias empresas – PMEs (BIAZZO e BERNARDI, 2003, p. 74). Jarvis (et

al, 2000) considera que as PMEs devem utilizar modelos de gestão particulares e não se

basearem nos modelos originados em grandes corporações, pois possuem necessidades

de gestão diferentes que as diferenciam das grandes empresas. Suas capacidades

técnicas têm melhorado no decorrer dos anos; todavia, suas práticas gerenciais, em

muitos casos, não são formalizadas, pois os gestores têm pouco entendimento sobre sua

importância. Nesse contexto, a Avaliação de Desempenho ganha importância para

apoiar o desenvolvimento gerencial.

A Avaliação de Desempenho nas PMEs não é prática sistematizada em razão

de fatores como: a dificuldade de envolver tais empresas em projetos desse tipo; a

implantação de partes de modelos de avaliação sem a consideração dos impactos

possíveis da implantação parcial; avaliação normalmente informal, sem lastro em

modelos definidos; ausência de entendimento holístico; ausência de recursos financeiros

e humanos para implantação e acompanhamento de um modelo de avaliação de

18


desempenho; entendimento equivocado dos objetivos da avaliação de desempenho por

parte dos gestores.

Bortoluzzi, Ensslin e Ensslin (2010) consideram que a Avaliação de

Desempenho Organizacional (ADO) pode ser definida como o processo de gestão

utilizado para construir, fixar e disseminar conhecimentos por meio da mensuração,

organização e integração dos aspectos necessários para o alcance dos objetivos

estratégicos organizacionais.

Chiavenato (2006) define Avaliação de Desempenho como sendo uma

apreciação da evolução e/ou do desempenho de cada pessoa no cargo bem como seu

potencial de desenvolvimento futuro, estimulando ou julgando as qualidades de um

indivíduo na execução de uma função. Complementando, Bergamini e Beraldo (1998, p.

32) afirmam que “avaliar o desempenho das pessoas no trabalho implica,

consequentemente, conhecer a dinâmica comportamental própria de cada um, o trabalho

a ser realizado e o ambiente organizacional em que essas ações se passam”.

Em muitas organizações a Avaliação de Desempenho é entendida como um

mero ritual, em outras é utilizada apenas para definir remuneração, provocando

inclusive efeitos negativos, também motivados por sua precária objetividade e erro de

julgamento. A subjetividade da avaliação se apresenta mais fortemente quando o

avaliador tende a avaliar exageradamente alto ou exageradamente baixo, ou ainda a

classificar todos os colaboradores de igual forma. Isso se dá, de acordo com Chiavenato

(1981), em razão de alguns fatores como: pressa, aversão à discriminação, além da

supervalorização de características que fogem ao peso dos parâmetros estabelecidos e à

periodicidade da avaliação.

A ambiguidade também está presente especialmente em razão da falta de

informação ou acesso à informação errada, método para medir desempenho não

adequado às expectativas que se têm do funcionário, e a ausência de feedback adequado.

Tais ocorrências ganham ainda maiores proporções quando a Avaliação de Desempenho

está atrelada ao processo de progressão de carreira. Isso pode criar situações em que o

grupo de funcionários com as mesmas competências ascendem, enquanto outros nunca

são promovidos, gerando desmotivação.

Pontes (1996) considera que por ser um processo dinâmico a Avaliação de

Desempenho deve antes de tudo servir como retroação do desempenho e criação de um

clima de diálogo entre líderes-liderados, de maneira a permitir melhoria do

19


desempenho. Dessa forma, Bergamini e Beraldo (1998, p. 13) consideram que “a

função desse instrumento seria então de objeto intermediário no sentido de preparar a

organização para ir conquistando gradativamente a remoção dos obstáculos à interação

entre pessoas”.

Ruas (2005) observa que os modelos tradicionais de avaliação de desempenho

nem sempre atendem aos objetivos devidos, reduzindo o desempenho ao invés de

estimular, minando a cooperação e o trabalho em equipe, concentrando esforços no

curto prazo, gerando insatisfações. O questionamento aqui não é quanto à Avaliação de

Desempenho, mas sim quanto aos modelos aplicados em um mundo cujo fator de

diferenciação deixou de repousar sobre infraestruturas e tecnologias, concentrando-se

no capital humano que a empresa dispõe.

A Avaliação de Desempenho, quando adequadamente aplicada, tem muitos

benefícios e beneficiários. Ruas (2005) descreve que seus objetivos primeiros estão

ligados a melhoria do desempenho que afetaria toda organização, e os secundários estão

ligados à melhoria das relações interpessoais e da comunicação entre gestor e equipe,

autodesenvolvimento profissional, aumento da produtividade, retroação do desempenho

e formação de banco de dados, quanto ao potencial de funcionários e fonte de

informação para aproveitamento futuro desses funcionários, identificação da

necessidade de treinamentos, adequação e realocação de funcionários ao cargo e até

mesmo a demissão.

Ruas (2005, p. 35) afirma que as empresas que mais se destacam são aquelas

que possuem funcionários mais “qualificados, mais flexíveis, mais empenhados e com

maior capacidade de adaptação a novas formas de trabalho”, o que justifica a

importância da realização do processo de avaliação do desempenho.

1.5 Avaliação de desempenho por competências

Gilbert (1978) afirma que o desempenho humano se manifesta em função dos

comportamentos – ou competências – apresentados e das realizações alcançadas em

razão desses comportamentos. As organizações buscam avaliar o desempenho por meio

de um modelo que permita a identificação desses dois aspectos, pois somente a

observação do comportamento não garante o alcance do resultado esperado e a

20


valorização apenas dos resultados pode induzir a comportamentos inadequados para

alcançar as metas desejadas.

A Avaliação de Desempenho por Competências é mais subjetiva que métodos

de avaliação de resultados, pois se baseia na observação do avaliador quanto ao

avaliado. Isso justifica a possibilidade de distorções no processo, especialmente quando

envolve apenas um único avaliador, segundo afirmam Pagès e colaboradores (1993).

Silva (2001) afirma que uma forma de diminuir a subjetividade da avaliação é envolver

um número maior de informações quanto ao desempenho de um funcionário, ampliando

a quantidade de pessoas que o avaliam, tornando a avaliação mais rica e fidedigna.

Aqui se deve considerar que tanto a Gestão por Competências de Prahalad e

Hamel (1990), quanto a Avaliação de Desempenho de Guimarães (1998) devem ser

realizadas pelas organizações nos níveis corporativos e individuais e nos campos de

análise das competências organizacionais e individuais. Apesar de, tanto no campo

organizacional, quanto no meio acadêmico existir fragmentação teórica quanto à

Avaliação de Desempenho e a Gestão por Competências, Brandão e Guimarães (2001,

p. 112) afirmam ser possível perceber a relação de interdependência entre os dois temas,

além da complementação entre eles, em um contexto mais amplo de gestão

organizacional, direcionando esforços, sobretudo, aqueles relacionados à gestão de

recursos humanos, o que, então, justificaria o uso do termo “Gestão (avaliação) de

Desempenho, baseado em Competência” que não significaria apenas uma junção de

vernáculos, mas principalmente a integração de um único modelo de gestão que busca a

avaliação do desempenho, dentro dos princípios de competências que contemplem o

nível corporativo e o individual, conforme se pode observar no modelo sugerido abaixo

por Guimarães (et al, 2000):

Figura 6: Processo de avaliação de desempenho baseado em competência

Fonte: Guimarães (et al, 2000 apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001, p. 14)

21


Para Vroom (1997), a característica primeira na Avaliação de Desempenho por

Competências está na reformulação do papel dos funcionários no sistema de avaliação,

que devem participar mais ativamente na assimilação de seu próprio desempenho,

identificando pontos fracos, pontos fortes e seus potenciais que se configuram por meio

da realização de uma autoavaliação.

De acordo com Silva (2001), uma das discussões teóricas sobre o instrumento

de avaliação de desempenho trata de quais e quantas devem ser as fontes de avaliação

envolvidas no processo. Como resposta a esse dilema surgiu a Avaliação de

Desempenho 360 graus que busca a maior quantidade de informações sobre o avaliado

por meio da ampliação da quantidade de pessoas que o avaliam, envolvendo seu

superior hierárquico, equipe, subordinados, clientes e até fornecedores, além da

autoavaliação. Reis (2000) afirma que o enriquecimento proporcionado na mensuração

do desempenho profissional desse tipo de avaliação torna mais preciso o diagnóstico de

competências, sendo, por isso, considerado uma das principais etapas da gestão de

competências.

Bortoluzzi, Ensslin e Ensslin (2010) apontam que a Avaliação de Desempenho

deve considerar, entre outros aspectos, que os gestores: a) tenham claros os seus

objetivos e que a avaliação sirva para auxiliá-los à identificação e compreensão

daqueles que poderiam gerar respostas desalinhadas ao contexto e ser questionadas

futuramente por eles mesmos; b) saibam que os objetivos contidos na Avaliação de

Desempenho são fruto conjunto dos valores e preferências individuais dos gestores e do

contexto onde opera. Guimarães (et al, 2000) propõe um modelo integrado para Gestão

por Competências e Avaliação de Desempenho, apresentado abaixo:

Figura 7: Processo de Avaliação de desempenho baseado em Competências

Fonte: Guimarães (et al) apud Brandão (2001, p. 17)

22


2 Resultados

Partindo do princípio que o desenvolvimento e manutenção de um modelo de

Avaliação de Desempenho são tarefas demasiadamente complexas para pequenas

empresas que, em muitos casos possuem funcionários com capacitação técnica

insuficiente para implantação e condução de um projeto de Avaliação de Desempenho

por Competências, pretendeu-se, neste estudo, desenvolver um modelo simplificado que

permita a aplicação e funcionalidade em uma pequena empresa observando-se, todavia,

as possíveis limitações.

Conforme estudos do SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e

Pequenas Empresas (2015) e Pelissari (2002) os principais problemas das pequenas

empresas são, dentre outros, a baixa especialização/política de motivação e treinamento.

Romero (1998, p. 2) considera como a principal causa de falência de MPEs (micro e

pequenas empresas) a “falta de conhecimento sobre como administrar o negócio”.

Portanto, com base na literatura pesquisada, e como forma de atender aos objetivos

propostos, a seguir serão identificadas as principais competências individuais

necessárias ao bom desempenho de uma pequena empresa, com base nas congruências

sobre o tema entre diferentes autores; em seguida, determina-se uma metodologia para

avaliação do desempenho e identificação dos gaps de competência que deverão ser

tratados.

Considerando-se ainda que haja entendimento de Ruas (2005) sobre a

existência de duas noções de competência – individuais e organizacionais – sendo que a

primeira se relaciona à Gestão de Pessoas, e a segunda à Estratégia da Organização, este

estudo tratou das competências individuais. Com base nas considerações propostas

neste estudo quanto às principais competências individuais necessárias à organização

segundo McClelland (1973), Resende (2000), Maximiano (2001), Albuquerque e

Oliveira (2001) e de acordo com a visão behaviorista dos “comportamentos

observáveis”, foi possível identificar trinta e sete competências comuns que norteiam o

perfil ideal de um funcionário de uma pequena empresa.

Para tanto, foram elencadas competências funcionais mais abrangentes e

buscaram-se congruências entre os autores supracitados. Considere-se que foram

mantidas as seis categorias de competências de McClelland (1973), identificadas pelos

algarismos romanos de 1 a 6 no Quadro 1. Por fim, apenas as competências individuais

23


consideradas “fundamentais” por três dos quatro autores analisados foram mantidas

como importantes ao bom funcionário e deram origem ao item “indicadores de

competências” (Quadro 1); as que não encontraram tratamento comum entre os autores

foram descartadas e podem ser obervadas no Quadro 1 por meio dos retângulos em

negrito. Para formulação dos “indicadores de competências” foram mapeados os pontos

comuns entre as definições de cada competência “individual fundamental” realizada

pelos autores, complementadas pelas explicações de Le Boterf (2003) e Gattai (2008),

culminando na lista de competências individuais conforme se pode observar no Quadro

1, que substitui a realização da fase de mapeamento de competências, considerada

complexa e de exigência de conhecimento técnico específico:

Quadro 1 – Congruências de competências individuais “fundamentais” a pequenas empresas

McClelland Resende Albuquerque

e Oliveira Maximiano

Congruência entre os

autores

Indicadores de

competências Competência

I) REALIZAÇÃO

Orientação para

resultados

Competências

empresariais ou

organizacionais

Competências

no negócio

Competências

técnicas

Melhoria de performance;

fazer melhor e mais rápido.

Controla prazos. Não

atrasa entregas

Administração do

tempo;

Ritmo na execução de

tarefas, Tempo de

reação, Vivacidade.

Agilidade

Capacidade de

estabelecer prioridades

na busca de objetivos

Planejamento

Qualidade e

ordem

Competências

metodológicas

Competências

no negócio XXXX

Minimizar erros e elevar

padrões de qualidade.

Desenvolvimento de

métodos para manutenção

e controle do trabalho e

informação

Habilidade de antecipar

as implicações e

consequências das

situações

Antecipação

Novas ideias para

solução de imprevistos Criatividade

Trabalhar com metas,

Desenvolvimento de

projetos de sucesso.

Empreendedorismo

Administra padrão de

qualidade, Foco na

satisfação do cliente.

Orientação para

resultados

Iniciativa XXXX Competências

no negócio

Competência

intrapessoal

Faz mais do que é

esperado, Antecipa

situações.

Estabelece objetivos

claros para reuniões e

projetos, Esforço fora do

comum para atingir um

objetivo.

Foco no trabalho

Assumir

responsabilidades de

outras pessoas ou áreas

propondo mudanças que

tragam bons resultados

Iniciativa

Busca de

informações

Competências

metodológicas XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX

II) SERVIÇOS

Compreensão

interpessoal

Competências

Sociais e

relacionais

Competências

sociais

Competências

Interpessoais

Compreende e responde ao

interesse do outro

respeitando seus limites

Cortesia, Fluência

verbal, Disponibilidade

para o outro, Foco no ser

humano.

Relacionamento

interpessoal

Orientação

cliente-fornecedor

Competências

relacionais

Competências

no negócio XXXX

Interesse em ajudar.

Descobre e satisfaz a

necessidade do cliente

Sensível à necessidade,

Espírito de equipe,

Cooperar, Contribuir.

Colaboração

24


III) INFLUÊNCIA

Impacto e

influência

Competências

de liderança

Competências

sociais

Competências

interpessoais

Capacidade de influenciar

e persuadir

Influenciar Bom humor

Empatia, Disseminar

informações, Clareza e

objetividade na

comunicação.

Comunicação verbal

Consciência e

conhecimento

organizacional

Competências

de liderança XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX

Construção de

relacionamentos

Competências

relacionais

Competências

sociais

Competências

interpessoais

Articula relacionamentos

voltados para o interesse

da organização

Cooperação, União,

Adequado

relacionamento com a

liderança.

Espírito de equipe

IV) GERENCIAMENTO

Direção Competências

de liderança

Competências

no negócio

Competências

interpessoais

Uso adequado do poder

através da persuasão

Valores, Administrar

normas e regulamentos,

Honestidade, Disciplina.

Comportamento ético

Capacidade de organizar

e planejar ante da

negociação. Capacidade

de influenciar

Negociação e

persuasão

Cooperação e

trabalho em

equipe

Competências

sociais e

políticas

Competências

sociais

Competências

interpessoais

Desejo de ser parte de uma

equipe

Sucesso em fazer os

grupos aprenderem a

trabalhar juntos, Busca

oportunidades para

trabalhar em equipe.

Incentiva o trabalho

em equipe

Desenvolvimento

de outros

Competências

didático-

pedagógicas

Competências

sociais

Competências

interpessoais

Foco no desenvolvimento

do outro

Compartilhar

responsabilidade e

autoridade

Dá autonomia

Reuniões com

funcionários

regularmente, Confiança

na habilidade dos outros.

Desenvolve os outros

Liderança de

equipe

Competências

de liderança

Competências

sociais

Competências

interpessoais

Desejo de assumir o papel

principal do grupo. Desejo

de autoridade

Gerencia equipe,

Promove

desenvolvimento de

equipe.

Liderança

V) HABILIDADES COGNITIVAS

Competência

técnica – expertise

Competências

técnicas

Competências

técnicas

Competências

técnicas

Desejo de expandir o

conhecimento técnico

Habilidade em realizar

cálculos Cálculo numérico

Expressar ideias por

escrito de forma clara Comunicação escrita

Habilidade de lidar com

Excel

Conhecimento de

planilhas eletrônicas

Conhecimento do pacote

Office, Internet. Informática

Pensamento

analítico

Competências

intelectuais XXXX

Competências

intelectuais

Capacidade de definição de

prioridades e dividir

problemas complexos em

partes sistemáticas

Resumir, Ser suscinto e

objetivo, Relacionar

dados.

Capacidade de síntese

Definir e administrar

metas Estabelece metas

Habilidade de lidar com

problemas de forma

analítica e sistemática

Pensamento

Pensamento

sintético

Competências

cognitivas XXXX

Competências

intelectuais XXXX XXXX XXXX

VI) EFETIVIDADE PESSOAL

Autocontrole XXXX XXXX Competências

intrapessoais XXXX XXXX XXXX

Autoconfiança Competências

Cognitivas XXXX

Competências

intrapessoais

Confiança em realizar a

tarefa e lida

construtivamente com

erros

Ousar, Correr risco. Autoconfiança

Assume

responsabilidade pelos

próprios erros,

Confiável.

Comprometimento

Capacidade de se manter

fazendo apesar dos

obstáculos,

Persistência

25


Determinação.

Ousar, Decidir sem

suporte, Assumir riscos,

Não se omitir.

Tomada de decisão

Comprometiment

o organizacional

Competências

metodológicas

Competências

no negócio XXXX

Age para alinhar seus

comportamentos às

necessidades da empresa

Equilíbrio emocional,

Soluções criativas.

Controle das próprias

emoções

Otimista quanto a tarefas

desafiadoras, Racional,

Imparcial.

Resistência à

frustração

Alinhamento com

missão, visão, valores,

política de qualidade,

Foco no cliente, Foco no

resultado.

Visão sistêmica

Flexibilidade Competências

relacionais

Competências

Sociais

Competências

intrapessoais

Capacidade de considerar

diferentes pontos de vista

Capacidade de se colocar

no lugar do outro Empatia

Abertura a mudança,

Aceitar ideias, Lidar bem

com a diversidade.

Flexibilidade

Foco em solução de

problemas. Facilitador

de soluções

Solução de conflito

Fonte: elaborado pelo autor deste artigo

Assim, foi possível mapear as competências individuais mais comuns a

pequenas empresas segundo a congruência dos estudos de quatro autores. A seguir, com

base nas competências identificadas e em seus indicadores segue a construção de

Questionário de Avaliação de Competência:

Quadro 2 – Avaliação de desempenho com base nas principais competências

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Gradação do desempenho

Fatores de avaliação Competências verbo+objeto de ação+critério+condição

Óti

mo

Bom

Reg

ula

r

Insu

fici

ente

Não o

bse

rvad

o

I) Realização

Administração do tempo Controla prazos. Não atrasa entregas

Agilidade Possui ritmo constante na execução das tarefas

Planejamento Estabelece prioridades em busca de um objetivo. Estabelece

prioridades

Antecipação Habilidade de antecipar situações tomando medidas para se preparar

para contingências

Criatividade Desenvolve novas ideias para solucionar problemas. Desenvolve

ideias criativas para lidar com a falta de recursos

Empreendedorismo Desenvolvimento de projetos que geram bons resultados

Orientação para resultados Administra adversidades com criatividade para atingimento dos

resultados

Foco no trabalho Habilidade de concentrar-se no resultado desejado do seu trabalho ou

de sua unidade. Estabelece objetivos claros para reuniões e projetos.

Iniciativa Assumi responsabilidade de outras pessoas ou áreas propondo

mudanças que tragam bons resultados

II) Serviços

Relacionamento

interpessoal Disponibilidade para o outro, dotado de fluência verbal, bom humor,

otimismo

26


Colaboração Ser sensível à necessidade do outro. (Disponibilidade, espírito de

equipe).

III) Influência

Bom humor Capacidade de manter-se uma influência positiva apesar dos

problemas

Comunicação verbal Ter clareza e objetividade na comunicação

Espírito de equipe Capacidade de gerar cooperação, união, clima positivo e bom

relacionamento com a liderança.

IV) Gerenciamento

Comportamento ético Capacidade de agir com integridade e honestidade em atendimento

às normas e regulamentos

Negociação e persuasão Habilidade de planejar e de se organizar antes da negociação.

Capacidade de influenciar

Incentiva o trabalho em

equipe Habilidade em fazer os grupos aprenderem a trabalhar juntos. Reage

construtivamente a ideias divergentes de outros membros da equipe.

Dá autonomia Dá liberdade aos membros da equipe para decidir como atingir

objetivos e resolver problemas

Desenvolve os outros Dá tarefas às pessoas para ajudá-las a desenvolver habilidades.

Expressa confiança na habilidade dos outros em serem bem-

sucedidos

Liderança Promove o desenvolvimento da equipe praticando a gestão de

pessoas

V) Habilidade cognitiva

Cálculo numérico Habilidade em realizar cálculos (exatidão e precisão)

Comunicação escrita Expressa ideias por escrito de forma clara e concisa. Adapta a

comunicação para atingir a diferentes públicos

Conhecimento de planilhas

eletrônicas Habilidade de lidar com Excel ou com outras planilhas eletrônicas

Informática Demonstra conhecer o pacote Office. Navega com facilidade pela

internet. Sabe reconhecer sites seguros

Capacidade de síntese Capacidade de resumir fatos tratando-os com objetividade oral ou

escrita

Estabelece metas Habilidade em definir e administrar objetivos a serem alcançados

Pensamento analítico Habilidade em lidar com problemas através da comparação

sistemática de duas ou mais alternativas pesando custos, benefícios,

riscos e chances de sucesso.

VI) Efetividade pessoal

Autoconfiança Possui autoestima elevada, confia em si, corre riscos.

Comprometimento Preocupação em cumprir o que promete. Assume responsabilidade

por seus próprios erros.

Persistência Capacidade de se manter fazendo apesar das dificuldades

(continuidade de esforços)

Tomada de decisão Capacidade de decidir sem suporte, fugindo da omissão e escolhendo

entre as alternativas disponíveis.

Controle das próprias

emoções Mantém o equilíbrio emocional diante dos conflitos e adversidades

buscando soluções criativas com foco na satisfação do cliente

Resistência à frustração Mantém atitude otimista mesmo em tarefas desfiadoras. Não se

permite envolver emocionalmente pelo comportamento agressivo do

cliente

Visão sistêmica Foco no resultado da organização através do alinhamento com as

normas, regulamentos, missão, visão e valores.

Empatia Capacidade de se colocar no lugar do outro, em sentir-se como o

outro.

Flexibilidade Aceitar ideias e opiniões de outras pessoas. Lidar bem com a

diversidade

Solução de conflito Foco em solução de problemas, atuando como facilitador para a

solução de problemas.


27


Deve-se considerar que, para o alcance do objetivo geral firmado neste artigo,

a Avaliação de Desempenho por Competência, aqui proposta, deverá atender três etapas

de uma mesma ação:

1. Aplicação: considerando a subjetividade que avaliações deste tipo

permitem, optou-se por envolver maior número de avaliadores; portanto, participarão

deste processo o próprio funcionário através da autoavaliação, seu superior hierárquico

e seu par na horizontalidade hierárquica;

1.1. Redução da subjetividade: Os pares deverão receber envelopes lacrados

contendo formulário de avaliação padrão (Quadro 2) contento o nome do avaliado. O

processo deve ocorrer em sigilo, de maneira a permitir a lisura do processo;

1.1.1. Não existindo pares devem ser envolvidos clientes ou fornecedores no

processo de avaliação.

1.2. Autoavaliação: Cada funcionário deverá receber um segundo envelope

lacrado contendo sua autoavaliação;

1.3. Avaliação de cima para baixo: Aqueles que possuírem subordinados

deverão receber envelopes contendo formulário padrão de Avaliação de Desempenho,

com indicação do nome de cada avaliado.

Ao final do preenchimento e devolução dos formulários dá-se início à fase de

análise dos dados. Para tanto, para cada fator de avaliação escolhido, deve ser

considerada a valoração a seguir:

Quadro 3 – valoração por indicador

Indicador Valoração em pontos

Ótimo 5

Bom 4

Regular 3

Insuficiente 2

Não observado 1


28


Todas as notas (valoração) das diferentes avaliações devem ser somadas por

indicador e obtidas as médias simples das somas. Deve-se observar qual a finalização

indicada para cada item avaliado, em razão da média obtida:

Indicador com média ponderada final entre 4 e 5: Qualidades do Avaliado;

Indicadores com média ponderada final entre 2 e 3: Plano de

Desenvolvimento.

Ao final dos resultados deve-se preencher a tabela abaixo indicando a

quantidade total de indicadores finais por intervalo:

Tabela 1 – totalização de indicadores de desempenho

INTERVALO Resultados

Indicadores entre 4 e 5

Qualidades do avaliado

Indicadores entre 2 e 3

Requisitos a desenvolver


A utilização da Tabela 1 permitirá ao pequeno empresário o entendimento das

competências que seu funcionário e equipe possuem, que irão garantir o alcance dos

objetivos organizacionais. Os requisitos a desenvolver devem ser alvo de ações de

treinamento e desenvolvimento, pois se tratam de competências individuais

apresentadas em nível não satisfatório. Ainda, as competências com média entre 4 e 5

podem ser indicadores para promoção, quando representam o resultado da maior parte

da avaliação de desempenho; resultado majoritariamente em indicador 3, alteração de

função; e, majoritariamente em indicador 2, justificativa para demissão.

Vale considerar ainda a ocorrência do indicador “não observado” – Quadro 2 –

que se refere a competências não identificadas na função avaliada, fato possível pois

esta se trata de uma avaliação de desempenho realizada com base em um mapeamento

das competências individuais mais importantes para o bom desempenho do funcionário.

Cabe ainda considerar que o feedback é processo importante da avaliação de

desempenho, sem o qual não se justifica sua realização. Faz-se necessário que não

29


apenas o avaliado conheça seu resultado, mas conheça previamente os critérios da

avaliação de desempenho.

Findado o processo, a realização do treinamento irá proporcionar ao

administrador o desenvolvimento das competências deficitárias (gaps). Vale lembrar

que a Avaliação de Desempenho é um processo contínuo e que deve ser exercitado para

promover a renovação constante. Ela pode ser uma ferramenta à disposição do

administrador para a introdução de mudanças e busca de novas ideias para melhorar o

desenvolvimento da organização.

Considerações finais

Este artigo que estabeleceu como objetivo a adaptação de um modelo

simplificado de Avaliação de Desempenho com base em Competências para pequenas

empresas, permitiu verificar que a discussão sobre competências está longe de se

encerrar. Existem diferentes conceituações sobre o tema; todavia, consensos que

permitem a identificação de bases comuns sobre a matéria são possíveis, contemplando

estudos de diferentes autores. Percebeu-se que, ao se falar em competências, a definição

primeira está relacionada ao bom desempenho na realização de uma tarefa, o que não

está absolutamente correto, pois este desempenho apenas terá valor conceitual e

capacidade de geração de vantagem competitiva, se puder ser controlado e realizado

sempre que desejado, e não apenas como o resultado do acaso, sem garantia de

repetição em situação semelhante.

Com base, então, nos entendimentos comuns identificados, foi possível

determinar uma metodologia para o mapeamento de competências, processo necessário

para garantir a existências das capacidades técnicas e comportamentais necessárias ao

alcance dos objetivos organizacionais. O processo se mostrou complexo ao se

considerar a necessidade da identificação de competências essenciais, a partir da análise

documental dos itens de nivelamento da cultura organizacional, como missão, visão,

valores, código de ética, regimento interno, o que não é um processo simples e muito

menos intuitivo, demandando capacitação técnica.

Esbarrou-se então em um problema primeiro, pois este estudo demonstrou que

as organizações alvo, a saber, pequenas empresas, carecem de gestão profissionalizada,

indicador de que o procedimento poderia não ser adequadamente realizado. Assim, por

30


meio do consenso entre conhecimentos de diferentes autores, foi possível mapear as

principais competências individuais necessárias às organizações, aqui chamadas de

“competências individuais fundamentais”, suprimindo-se, assim, a fase de mapeamento

pelo gestor organizacional. Com base nisso, foi possível o desenvolvimento de um

modelo de Avaliação de Desempenho baseado em Competências que permita perceber

as potencialidades e fragilidades (que precisam ser tratadas) para garantia do alcance

dos objetivos organizacionais.

Dessa forma, o problema de pesquisa proposto pode ser respondido, pois

segundo o método adotado foi possível o desenvolvimento de um modelo simplificado

de Avaliação de Desempenho por Competências para uso em pequenas empresas, sem a

necessidade de mão de obra especializada em ferramentas de gestão de pessoas para sua

implementação. Com base nisso, a primeira hipótese considerada neste estudo (H1) não

foi validada, especialmente ao se considerar a possível simplificação do processo de

mapeamento de competências e funcionalidade do modelo proposto; já segunda

hipótese (H2) foi validada através da identificação de conhecimento comum entre

diferentes autores para a identificação das “competências individuais fundamentais”.

Este estudo não teve a intenção de encerrar a discussão sobre o tema ou criar

uma ferramenta operacional derradeira. Assim, além do aprimoramento do modelo

proposto, o desenvolvimento de métodos de análise baseados em competências deve ser

incentivado, para garantir às empresas informações úteis para a tomada de decisão,

desenvolvimento de vantagem competitiva e continuidade no mercado.

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