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O consrcio modular como fator de competitividade: um estudo decaso na Volkswagen Resende e So Bernardo do Campo

Marcos Jos Corra Bueno

Oduvaldo VendramettoUniversidade Paulista - UNIP

RESUMO: Com a crescente competitividade no mercado automobilstico e sua busca por melhoria nosindicadores produtivos, as empresas viram-se obrigadas a rever suas formas de relaes de fornecimentoe redimensionar seus arranjos industriais.

Identificar a forma deste relacionamento e seus resultados nos indicadores de produtividade e produoflexvel o objetivo deste trabalho.

Para alcan-lo, utilizou-se uma abordagem exploratria na Volkswagen nas unidades de Resende e SoBernardo do Campo.

Os dados recolhidos apontam para uma melhoria nos resultados, orientando este modelo de negcioparaa disseminao de sua prtica no setor.

Palavras-chave: Modulista. Consrcio Modular. Competitividade.

1. INTRODUO

O setor automobilstico tem sido objeto de diversos estudos na Administrao e naEngenharia de Produo. A crescente competitividade obrigou as empresas a buscar novasformas para permanecer no mercado. Baixar custos, agregar valores aos produtos, inovarprocessos e gesto esto entre as muitas iniciativas tomadas. Segundo Montgomery & Porter(1998), as aes de inovao em seu sentido mais amplo podem incluir tanto tecnologias comonovos modos de fazer as coisas. Entre as inovaes nos sistemas produtivos na busca de maiorcompetitividade pela reduo de custos uma estratgia utilizada est o Consrcio Modular daVolkswagen Caminhes Resende.

Algumas empresas, com sistema de produo complexos, com clulas de produo,tinham dificuldade em alocar recursos produtivos em momentos de baixa produtividade em seumdulo, embora outros mdulos (ou clulas) estivessem com capacidade de produo no limite.

A partir de ento as empresas passaram a tomar atitudes no sentido de reduzirem parte deseus custos fixos e terem menos impacto na manuteno de recursos em perodos de baixaprodutividade.

2. O CONSRCIO MODULAR E A FBRICA DE CAMINHES DA VW

A constante busca, por parte das empresas nacionais e multinacionais, por vantagenscompetitivas, tem sido a meta no Brasil na ltima dcada. Especificamente nas montadoras, os

SEGeT Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia

parques industriais estavam ultrapassados quanto organizao do trabalho: os leiautes nofacilitavam grandes mudanas e o gigantismo dos complexos fabris tornava a administrao maislenta e com dificuldades de logstica. Aos poucos as montadoras foram procurando solues paraseus problemas especficos. Algumas construram unidades em outros estados, outras cidades,buscando sempre o aprimoramento dos seus processos e servios. Os riscos do trabalho nomodelo just-in-time estavam atrelados a fornecedores responsveis quantos aos termos de prazose qualidade do produto.

Diante desse cenrio, a empresa Volkswagen do Brasil desenvolveu, em 1995/1996, umaforma de processo produtivo chamado Consrcio Modular. Esse sistema consiste em umaparceria entre empresa e fornecedores. Nessa parceria, os riscos e os investimentos foramcompartilhados, conforme ressalta Ferro (1998, apud WOMACK; JONES, 1998, p. 372) citandoRoberto Barretti, diretor geral da planta na poca: A Volkswagen responsvel pelo edifcio,enquanto os parceiros so responsveis pelos mveis.

Vale ressaltar que a Volkswagen no tinha tradio em produzir caminhes. Aps aaquisio da americana Chrysler no incio da dcada de 80, a Volkswagen participou de umajoint venture com a Ford, criando a Autolatina.

A Autolatina objetivava primordialmente uma reduo dos custos atravs das economiasde escala que poderiam ser atingidas pelas empresas operando conjuntamente. No entanto,conflitos e divergncias de cunho estratgico; alm da turbulncia advinda do rpido processode internacionalizao da produo de automveis, no permitiram que a parceria fosse adiantee, em 1994, iniciou-se o processo de dissoluo da Autolatina (PIRES, 1998).

O desafio da Volkswagen no era apenas construir fisicamente uma nova planta eredesenhar a cadeia de suprimentos, mas tambm recuperar, renovar ou estabelecer relaes comos fornecedores de peas e componentes para caminhes e nibus, rompidas durante o perodo daAutolatina, pois essas relaes com fornecedores eram desenvolvidas pela Ford Brasil.

A separao definitiva apenas foi completada em 1996, quando .todas as plantas quetrabalhavam sob a marca da Autolatina voltaram a ser operadas pelos seus respectivos donos. AVolkswagen viu-se ento obrigada a retirar-se da fbrica da Ford no bairro do Ipiranga, em SoPaulo., onde a Autolatina construa nibus e caminhes (MARX, ZILBOVICIUS e SALERNO,1997, p. 293). A partir desta perda instantnea de capacidade e participao neste. mercadoespecfico que a empresa decidiu, valendo-se das capacidades apreendidas durante a operaoconjunta da fbrica de Ipiranga, construir sua prpria planta para fabricar seus veculos pesados.

A fabrica de caminhes e nibus da Volkswagen instalou-se na cidade de Resende, Rio deJaneiro, distante 280 Km de So Paulo e 150 Km da cidade do Rio de Janeiro, com 80 mil metrosquadrados de rea construda em um terreno de mais de 1 milho de metros quadrados.

2.1 O PROCESSO DE ESCOLHA DOS PARCEIROS

Definida a forma de produto baseada no conceito de Consrcio Modular, o prximo passofoi a escolha dos parceiros. Para tanto 53 empresas nacionais e internacionais foram analisadas,por meio de um sistema de compra internacional da Volkswagen do Brasil. A anlise passou por


uma verificao da condio tcnica de cada empresa, alm dos aspectos do melhor preooferecido para a realizao da tarefa.

As sete empresas participantes so de diversas origens: trs so alems; duas, americanas;trs, nacionais; e uma formada pela juno de duas empresas nacionais e uma japonesa. Dessaforma, a relevncia do estudo est em entender como foram administrados os empregados dassete empresas parceiras mais os empregados da Volkswagen em um mesmo local fsico detrabalho e sob os mesmos procedimentos e polticas de recursos humanos. Cabe lembrar que,antes da nova planta, a montadora trabalhava com pouco mais de 400 fornecedores diretos.

A adaptao ao novo ambiente de trabalho tambm foi influenciada pelas prticasanteriormente usadas pelas empresas: a comparao entre benefcios, salrios, e a prpria formacomo o trabalho foi organizado.

Depois de toda a anlise, foram escolhidas as sete empresas que passaram a fazer parte doConsrcio Modular, conforme Tabela 01:

Tabela 01: Empresas participantes do Consrcio Modular por origem e responsabilidadena montagem

MDULO

Chassis

Eixo e Suspenso

Rodas e Pneus

EMPRESA

Maxion

Meritor

Remon

Motor

Powertrain

Cabine e acabamento final

Montagem da carroceria

Pintura

Fonte: rea de Marketing de caminhes e nibus, junho, 99

Com o seu prprio ferramental e empregados, as empresas participantes se encarregam detodas as suas atividades, no processo: transporte de peas, montagem de kits, estoque e controle

VDO

Delga/KG

Carese/Eisenmann


de qualidade. No se estabelece uma associao. No h controle acionrio entre as empresas e aVolkswagen. O que existe uma parceria entre a Volkswagen e as empresas.

2.2 O FUNCIONAMENTO DO CONSRCIO MODULAR

De acordo com Arbix; Zilbovincius (1997, p. 448-469), a montadora reordena suasespecialidades, mantendo seu foco nas funes estratgicas, como o design, e a arquitetura globaldo veculo, o projeto, a qualidade, a poltica do produto e marketing e a comercializao.

Segundo Ferro (1998, apud WOMACK; JONES, 1998, p. 379), a no participao namontagem final, por parte da Volkswagen, apenas um dos elementos inovadores da planta deResende. O prprio leiaute j mostra uma planta bastante ousada. Aparentemente irregular,procura adequar-se aos processos definidos e marca claramente a redefinio das fronteirasfsicas, organizacionais e empresariais entre a montadora e os seus fornecedores (parceiros). Oautor salienta a simplicidade da planta e dos processos bsicos. Os fluxos de materiais so bemestabelecidos, e o acesso planta independente para cada mdulo. Assim, as peas e oscomponentes so entregues no ponto mais prximo possvel do local onde sero montados. Oplanejamento e a programao de produo, a manuteno das mquinas e dos equipamentospassam a ser responsabilidade conjunta dos parceiros e da Volkswagen.

As compras compartilhadas, coordenadas pela Volkswagen, em vez de serem feitasisoladamente, facilitam a obteno de economias de escala e melhores preos e condies depagamento e entrega.

Conseqentemente, esse sistema produtivo busca diminuir incertezas em uma situao deintensificao da concorrncia internacional e nacional, investindo em um experimento deredefinio de seu negcio e de reviso de riscos com outros capitais.

O que se observa de imediato do "layout", conforme figura 1 da planta que,contrariamente organizao de um distrito industrial onde os fornecedores da fbrica central selocalizam na regio relativamente prxima a esta, no consrcio modular os fornecedores soliteralmente parte fsica da linha de montagem, ocupando espaos especificamente reservadosdentro do prdio. Percebe-se, ento, que tal configurao fortalece sobremaneira as relaes entrea montadora e seus fornecedores, na medida em que o fluxo de material e informaes estconfinado em uma unidade fsica acessvel a qualquer instante para todos os participantes doconsrcio. No caso de Resende, entretanto, esta presena fsica representa mais do que umestreitamento de relacionamento entre os fornecedores e as montadoras para fins de otimizaooperacional, representando uma diviso maior de riscos e lucros (ZAWISLAK, VIEIRA eIRALA, 2000).


Figura 1: Consrcio Modular Volkswagen Resende RJ

A idia central desta inovao consiste na subdiviso do produto em mdulos ou

subsistemas, cuja responsabilidade pelo projeto (parcialmente), fabricao, submontagem doconjunto, fornecimento e montagem dos mdulos no veculo na linha de montagem final fica acargo de fornecedores especficos, os "modulistas" (PIRES', 1998).

No que diz respeito diviso do trabalho na fbrica, esta nova configurao reflete-se nonmero de empregados da Volkswagen que so necessrios ao funcionamento do projeto. De umtotal de 1565 empregados em Resende, apenas 265 so funcionrios da Volkswagen, dos quaissomente cerca de 60 tm sob sua responsabilidade as atividades do cho-de-fbrica relacionadasao controle de qualidade, coordenao das atividades e projeto do produto, estando o restanteencarregado das reas de "marketing" e vendas (PIRES, 2001).

Logo, 80% da fora de trabalho necessria ao fornecimento de valor ao cliente estrepresentada pelos trabalhadores dos fornecedores "modulistas' e terceirizados que compem oconsrcio, no existindo funcionrios da Volkswagen trabalhando diretamente na montagem.

Collins, Bechler e Pires (1997) sintetizam as relaes de responsabilidades, definindo-ocomo uma relao contratual de longo prazo entre o fabricante e um pequeno nmero defornecedores de primeiro nvel, onde:


a)os fornecedores assumem a responsabilidade pela montagem final'on-line' dos mdulos no veculo;

b)participam como investidores na operao e gerenciamento dacadeia de fornecimento dos mdulos;

c)prov a planta e a linha de montagem,responsabilidade pela coordenao da planta e do teste final.

Na implementao da fbrica, o investimento inicial da montadora foi deaproximadamente US$ 250 milhes, enquanto que o dos modulistas foi de US$ 42 milhes.Pode-se fazer uma analogia afirmando que nesse caso a montadora providenciou a planta,enquanto os modulistas providenciaram os mveis. Praticamente todos os investimentos feitospelos modulistas foram gradativamente amortizados pela montadora durante o tempo de duraodo contrato, o que garantiu montadora maior liberdade no momento de sua renovao.

Grande parte das mquinas e equipamentos necessrios ao funcionamento da plantaforam, de incio, responsabilidade nica e exclusiva dos "modulistas", cabendo montadora aparticipao naqueles diretamente empregados na linha de montagem.

Formalmente, toda a organizao, comprometimentos, deveres e direitos de cadaparticipante do consrcio modular esto estabelecidos em contrato firmado conjuntamente entrea Volkswagen e seus sete "modulistas". Um dos pontos mais importantes diz respeito aointeresse da montadora em amortizar o investimento executado pelos sete "modulistas" na plantadurante o prazo em que o contrato firmado estiver vigorando. Operacionalmente, como se opagamento pelos mdulos fornecidos estivesse subdividido em uma parcela fixa, independentedo volume e relacionada amortizao, e uma parcela varivel e dependente do volume desubconjuntos aceitos pela montadora segundo seus critrios de qualidade (SALERNO, 2002).

O pagamento dos modulistas contabilizado numa freqncia diria e baseado nosveculos montados de forma completa e sem problemas de qualidade. No caso de uma no-conformidade, a princpio o ressarcimento de todas as perdas dos consorciados deresponsabilidade do modulista causador do problema. Eventuais paradas na linha de montagemtambm podem ter seus prejuzos assumidos pela empresa causadora. Isso tudo incentiva umsistema produtivo enxuto, gil e que produza veculos de forma sempre completa.

Ao comportar os seus fornecedores imediatos no mesmo espao fsico e, mais importante,delegar-lhes parte considervel e estratgica de seu processo de produo, os fabricantesextrapolam papel que comumente alocado s empresas que prestam determinado tipo deservio, como na terceirizao, por exemplo. Dentro do espectro dos tipos de relacionamento aserem estabelecidos entre as partes nota-se que a configurao da planta de Resende se assemelhamais a uma parceria do que ao tradicional modelo de relacionamento contratual (ARKADER,2001).

A partir deste posicionamento possvel argumentar ento que, a despeito dacomprometida flexibilidade da planta na mudana dos "modulistas" face existncia dasinstalaes fsicas permanentes operadas por estes, a seleo e alternncia entre os fornecedoresno se torna, desta forma, proibitiva, cabendo a deciso, em ltima instncia; aos objetivos


estratgicos da montadora. Contratualmente est definido tambm o sistema de pagamento aos"modulistas", especificando que cada fornecedor ser pago em 90% do valor relativo ao mdulofornecido aps a consecuo da montagem no veculo, os 10% restantes sendo repassadosquando da conformidade atestada pelo departamento de teste final da montadora (PIRES, 2001).

Observa-se ento que os riscos do investimento realizado pelos fornecedores somnimos, j que a montadora remunera seus parceiros pela produo realizada e no pelasprevises e tendncias da demanda e seus excessos de estoques. O que se tm, afinal, conformeobservam Salerno e Dias (apud PIRES, 2001), uma situao onde "fornecedores adotamprocedimentos para diminuir a diviso dos riscos com a Volkswagen e a montadora adotaprocedimentos para diminuir a diviso do poder com os modulistas.

Neste sentido, no que diz respeito aos mdulos em si, a organizao e o gerenciamento daproduo cabem nica e exclusivamente aos prprios "modulistas" e, indo mais alm, alcana ogerenciamento dos segundo e terceiro nveis da cadeia de fornecimento correspondente ao seumdulo (MARX. ZILBOVICIUS e SALERNO, 1997). Os sete "modulistas" so submetidos aum programa mestre de produo coordenado pela montadora, mas a deciso estratgica sobre aforma pela qual o fornecedor vai atender a esta programao fica a cargo destes. Entretanto, damesma forma que autoriza e incentiva escolhas estratgicas para a organizao da produo nosfornecedores, a montadora tambm decreta que qualquer ganho de produtividade na plantadevido a melhorias no processo repassado eqitativamente entre a Volkswagen e o fornecedorproponente, independentemente de onde tal melhoria tenha sido implementada (PIRES, 2001).

Em relao coordenao da cadeia de suprimentos, a montadora cabe a conduo doprocesso de seleo dos parceiros de terceiro nvel, tendo sob sua responsabilidade tambm arotina de negociao da compra das matrias-primas destes fornecedores, visto que desta forma mais factvel o controle e a obteno de vantagens de preo j que seu poder de barganha incontestvel se comparado aos fornecedores de terceiro nvel. Tal configurao, no entanto,permite montadora o conhecimento de grande parte da estrutura de custos do "modulista", j

que o preo cobrado pelo seu fornecedor de matria-prima acordado em negociao com aVolkswagen, o que leva a dificuldades crticas para os "modulistas" no momento da negociaopor preos mais altos (MARX. ZILBOVICIUS e SALERNO, 1997)

No sentido de debelar possveis conflitos entre as partes, a relao entre montadora efornecedores aprimorada atravs de reunies e acordos coletivos envolvendo os parceiros daplanta. No entanto, o poder da barganha da Volkswagen logo se torna aparente quando talquesto diz respeito a decises estratgicas consolidadas da montadora. A alternativarepresentada pelo contrato firmado em Resende leva os fornecedores a uma deciso que retratasua estratgia diante do mercado. Ao arcar com parte do risco do projeto investindo uma parcelade seus ativos financeiros na planta, o fornecedor praticamente compromete-se a dedicar taisinvestimentos a um cliente especfico, reduzindo sobremaneira sua flexibilidade. No entanto,mais do que representar uma restrio fisica e contratual de fornecimento, esta caracterstica podeser contornada com o artifcio de se utilizar o mnimo possvel de investimento no mdulo daplanta; preparando-o apenas para a montagem final dos subconjuntos preliminarmenteconstrudos e montados em plantas mais distantes, com capacidade maior e com flexibilidadesuficiente para o atendimento a outros clientes (MARX, ZILBOVICIUS e SALERNO, 1997).


Ao se analisar tecnicamente os ganhos advindos da integrao entre os elos da cadeia devalor, seja esta integrao fsica (material) ou virtual (informao), nota-se que estes sobrepemos custos e riscos econmicos imediatos. No entanto, ao se observar as oportunidades geradaspela configurao com respeito transferncia de conhecimento entre as partes que sevislumbra o seu ponto crucial.

Desta forma, ao ingressar em um projeto nos moldes do consrcio modular, umfornecedor pode estar claramente beneficiando-se das oportunidades de aprendizado decompetncias at ento restritas ao domnios da montadora. O nvel com que tais fornecedorestero sucesso nesta busca, conforme observam Marx, Zilbovicius e Salerno (1997), dependeexclusivamente do "gerenciamento do relacionamento entre os parceiros, sendo que aVolkswagen ter que avaliar o risco de compartilhamento de seu conhecimento com outros, osquais podero estabelecer outros contatos com outros clientes no mercado".

Com relao ao gerenciamento da interface entre as partes constituintes do consrcio, oque se observa a necessidade de uma maior integrao entre as diferentes culturas gerenciaisexistentes no princpio, estando as diretrizes da montadora em um plano superior a estas, comono caso da qualidade, por exemplo. Ao definir estas diretrizes, mais do que procurar facilitar ogerenciamento da rotina entre seus fornecedores, o que a montadora realmente almeja auniformidade de funcionamento da planta, situao que venha a permitir no futuro a identificaode.-uma cultura prpria de gerenciamento do consrcio modular de Resende.

Compreende-se que, a despeito das ameaas postadas montadora e aos seusfornecedores atravs dos riscos descritos anteriormente, o consrcio modular integra fisicamentenumerosos elos da cadeia de fornecimento. No entanto, o que se observa primordialmente aintegrao prvia de elos para a formao de um "modulista que nada mais do que umamontadora em menor escala, cabendo ainda sob sua responsabilidade a coordenao e integraodos elos externos planta e que possivelmente podem ser geograficamente dispersos.

Para os modulistas, o sistema introduziu uma srie de desafios imediatos como aresponsabilidade pelo gerenciamento da cadeia de suprimentos do mdulo, a necessidade derpida absoro de novas competncias e investimentos em infra-estrutura de produo

(ferramental, dispositivos etc.). Um bom exemplo de desafio enfrentado por um modulista nanova planta foi aquele colocado para a VDO (atualmente Siemens VDO Automotive),responsvel pelo mdulo de montagem interna e externa da cabine (mdulo de tapearia, nalinguagem do setor). A empresa sempre foi conhecida em todo o mundo como tradicionalfornecedor de velocmetros, tacmetros e congneres, mas em Resende assumiu aresponsabilidade pela montagem de todo o mdulo, incluindo o painel de instrumentos que onde residia seu tradicional core business at ento. Coube a ela a responsabilidade pelomdulo com o maior nmero de itens a serem gerenciados (cerca de 2.500 no mdulo) e umasrie de tecnologias envolvidas, o que significa que a empresa teve que rapidamente buscar novascompetncias e aprender a administrar e desenvolver a cadeia de suprimentos do mdulo.

A planta tambm inovou colocando diferentes empresas trabalhando juntas em uma linhade montagem interdependente, o que requereu grandes esforos na gesto da interface entre asmesmas e uma definio clara do papel de cada uma delas no estabelecimento das regras geraisde trabalho e na resoluo dos problemas dirios do cho-de-fbrica. Outro aspecto interessante


da planta que alguns mdulos foram supridos por novas empresas, incluindo companhias queso competidores fora da planta. Por exemplo, o mdulo de rodas e pneus (Remon) ficou sob aresponsabilidade de uma companhia em que dois fornecedores (Bridgestone e Borlen) tiveramque aprender e construir juntos uma forma de trabalho complementar. J o mdulo Power Trainficou sob a responsabilidade de uma empresa (joint venture) criada pela associao de doistradicionais competidores no segmento de motores diesel, a Cummins e a MWM. Antes de aplanta de Resende funcionar, as duas companhias forneciam motores montadora de formatotalmente independente. Fora dos limites da fbrica ambas companhias continuam a ser grandescompetidores mundiais, especialmente no segmento de motores diesel de mdia potncia, masdentro da planta elas construram uma verdadeira parceria entre competidores. (PIRES, 2004).

3. A VOLKSWAGEN RESENDE E O MERCADO ATUAL

Quando do inicio de sua produo de caminhes logo aps a aquisio da Chrysler em1981, a Volkswagen produzia somente 2 tipos de caminhes: os modelos VW 11130 e VW13130.

Atualmente, na planta de Resende, so produzidos 25 modelos de caminhes, comcapacidades variando de 5 a 45 toneladas, sendo 6 da marca Constellation, um veculo superpesado para cargas de 45 toneladas e que at ento no era uma rea em que a montadora atuava.

No mercado de nibus, a Volkswagen iniciou sua participao desde o incio da operaoda planta de Resende. De acordo com os dados da ANFAVEA (2207), desde 1999 a produo denibus da Volkswagen cresceu 247%. Em caminhes, este ndice foi de 163%.

Nos ltimos anos, a competio nestes dois segmentos com seu maior concorrente, aMercedes Benz, tem sido acirradas. A Volkswagen conquistou a liderana nos ltimos 4 anos,porm, como a Mercedes Benz trabalha com alguns veculos (furges Sprinter e caminhes apartir de 4 toneladas), muitas vezes a divulgao de liderana por parte de uma de outramontadora se caracteriza mais como ao de marketing.

Tabela 1 Dados de produo da Volkswagen Resende

2006

2005200420032002200120001999

4. O SISTEMA DA VOLKSWAGEN NA PLANTA DE SO BERNARDO DOCAMPO

Caminhes2804032781292712264918570189891463110641

nibus60485680498463705051463939511741

Total3408838461342552901923621236281858212382


Em visita fbrica da Volkswagen em So Bernardo do Campo, feita em junho de 2007,foram levantadas diversas dificuldades operacionais de uma planta onde no h o processo deoutsourcing (Consrcio Modular ou Condomnio Industrial).

No entanto, ficou ntida a adaptao a esses rearranjos produtivos que a planta de SoBernardo do Campo vem, de forma esparsa e discreta, aplicando sua produo.

So vrios e delicados os problemas verificados com fornecimento de peas.

Em entrevista feita com supervisores das reas de logstica e produo, estes apontaram osseguintes pontos:

- Atualmente, 7 fornecedores externos assumiram a produo de peas que antes eramproduzidas internamente. Destes 7 fornecedores, 5 localizam-se no estado de So Paulo, 1 emSanta Catarina e 1 em Minas Gerais. No so modulistas nem condminos, apenas fornecedores.O fornecedor de carcaas para cmbio, sediado em Minas Gerais, apresenta problemas de entregae qualidade. Foi identificado, na visita planta de So Bernardo do Campo lotes enormes decarcaas de cmbio que seriam devolvidas ao fornecedor em Minas Gerais por erro na usinagemdo dimetro do eixo.

- O fornecedor de bloco de motor, sediado no municpio de Mau, prximo a SoBernardo do Campo, simplesmente no tem condies de atender demanda do cliente. AVolkswagen precisa constantemente recorrer a um fornecedor de bloco de motor na Argentina.

- Diversas peas do cmbio e do motor ainda so usinadas na planta de So Bernardo doCampo devido falta de confiana nos fornecedores atuais.

importante ressaltar que muitas operaes conseqentes destas atividades internasgeram diversas outras atividades que a planta de So Bernardo do Campo acaba por absorver.

Um exemplo que ficou bastante claro que os resduos industriais gerados pelasatividades de usinagem, corte e estamparia executados internamente continuam a gerar outrasatividades que estes tem de administrar. Somente o desenvolvimento de uma adaptao de umaKombi para transportar cavacos consumiu 3 meses, utilizando mo de obra alocada da usinagem,montagem e pintura. A rea ocupada somente para estoque e reprocessamento de limalhas ecavacos ocupa um espao de aproximadamente 2000m2. Funcionrios da Volkswagen ocupam-sedas tarefas de gesto de todas estas operaes.

4.1 APROXIMAO DO MODELO DE CONDOMNIO

interessante frisar que nos contatos com o pessoal da logstica, estes alegaram que jexiste uma ambientao de seus processos orientado ao modelo de consrcio/condomnio.

As atitudes da planta de So Bernardo do Campo, embora esparsa e superficial, denota oentendimento do pessoal a esta necessidade.


Atualmente, algumas empresas esto instaladas dentro da planta de So Bernardo doCampo abastecendo as necessidades da Volkswagen. Muito embora isto ainda seja apenas umprocesso de fornecimento tradicional, onde o fornecedor l instalado apenas entrega o produtojust in time, enxerga-se ali algumas nuances de reestruturao via outsourcing de sua cadeia desuprimentos.

Existe na Volkswagen uma rea denominada Ala 20 onde concentram-se 12 empresas(Pelzer, Kromberg, Arvim Meritor, Quasar, Logservice, entre outras) que estocam nesta ala pease abastecem just in time as necessidades de um plano de produo da Volkswagen.

A Logservice gerencia a administrao de materiais de todas estas 12 empresas. Nestarea esto concentrados os fornecedores de peas de pequeno e mdio porte, como pedais,maanetas, para choques e peas do painel, entre outras.

Vale lembrar que a Quasar, que fornece pedais, monta ali dentro em uma pequena rea aspeas utilizando mo de obra prpria e entrega (via gerenciamento de materiais feito pelaLogservice) a pea para que funcionrios da Volkswagen monte a pea no veculo na linha.

A Arvim Meritor, que apenas fornece escapamento dentro da mesma ala, j temexperincia como modulista na planta de Resende.

Este modelo, muito parecido com um CDA (Centro de Distribuio Avanado), tambmutilizado na Ford de So Bernardo do Campo e na Fiat Betim, sendo que este ltimo o denominade Centro de Distribuio Compartilhado.

Algumas outras operaes internas j so repassadas prestadores de servios. A AESAaluga 30% do parque de empilhadeiras e administra o estoque e substituio de 100% dasbaterias. A AESA ocupa, assim como a Logservice, uma rea restrita onde seus prpriosfuncionrios operam a manuteno das empilhadeiras da Volkswagen dentro desta rea. Ainteno da Volkswagen repassar 100% de sua frota para a AESA. Um dos problemas alegados que uma empilhadeira da prpria Volkswagen j chegou a ficar parada por 2 meses por falta depeas e pessoal disponvel.

Outro modelo de fornecimento que merece destaque o sistema da empresa Faurecia.Esta ocupa, desde 2003, um espao que antes era um depsito de estamparia da Volkswagen,pagando um aluguel. Esta rea foi definitivamente adquirida pela Faurecia em maio de 2007. Noentanto, a rea juridicamente separada, havendo portaria e entrada prpria.

A Faurecia fornece a frente do veculo Plo Sedan e entrega just in time na porta daVolkswagen. Uma observao interessante que para produzir o Plo Sedan na planta de SoBernardo do Campo, foi obrigatria uma linha de produo dedicada e flexvel. A planta de SoBernardo do Campo possui trs linhas de produo. Uma para a Kombi, uma para o Gol e aSaveiro e a do Plo. A linha de produo do Gol e da Saveiro s consegue atender um plano deproduo em lotes. A nova linha de produo flexvel do Plo atende a um plano de produocustomizado e com mais variedades de modelos do que as demais linhas da planta. Por fim, onico fornecedor ali instalado que fornece dentro de um sistema muito prximo do modulista aGoodyear, que fornece e instala o pneu com funcionrios prprios.


5. CONSIDERAES FINAIS

Apesar das dificuldades comparativas entre diversos indicadores de competitividade, dadoque a comparao se d entre empresas, planta, formas de produo e produto final muitas vezesdistintos, apresenta-se aqui alguns resultados observados nas empresas que adotaram ooutsourcing, seja este consrcio modular ou condomnio industrial.

Do ponto de vista de mercado, a performance do modelo de Resende vem sendo bastantepositiva, com seguidos crescimentos. No mercado de caminhes a participao da VolkswagenCaminhes teve significativo crescimento (os dados podem ser verificados nas tabelas daANFAVEA). Vale lembrar que a menos de 20 anos atrs a empresa sequer produzia este produto.

A flexibilidade possibilitada pelo tipo de sistema produtivo adotado por meio daterceirizao de mdulos ou subconjuntos dos veculos, proporcionou s montadoras o mximode flexibilidade produtiva e de custos.

Atualmente, a Volkswagen Caminhes oferece uma variada linha de caminhes, desdecargas leves (5 toneladas) at as pesadas (45 toneladas).

O nvel de produtividade por espao ocupado tambm significativamente alto nestasplantas. Apenas para um efeito comparativo, a planta da Volkswagen em So Bernardo doCampo possui quase 2.000.000m2, produzindo atualmente uma mdia de 1044 veculos por dia(504 unidades da famlia Plo, 450 unidades entre as famlias Gol e Saveiro e 90 da Kombi),dados estes obtidos na linha de produo do fabricante em junho de 2007.

A planta de Resende, com 80.000m2, produz aproximadamente 150 caminhes/nibus pordia, apresentando flexibilidade suficiente para produzir 23 modelos diferentes de caminhes e 10modelos de nibus em uma nica plataforma de produo. A unidade de So Bernardo do Campopossui trs plataformas de produo.

De qualquer forma, interessante citar o comportamento dos funcionrios das plantas nomodulares frente possvel mudana de poltica, principalmente nas unidades destas montadorasno ABC paulista. Muito embora o sindicato atue de forma a no permitir estas mudanas,observou-se nas visitas feitas s empresas que os prprios funcionrios j percebem umanecessidade de realinhamento em suas configuraes produtivas orientadas ao sistema modular.

O modelo de Consrcio Modular da Volkswagen Resende, por ser o nico no mundo,serve como modelo e benchmark para diversas outras adaptaes e rearranjos possveis nasempresas.

A preocupao com este trabalho era realizar uma anlise da opo do Consrcio Modularcomo modelo de arranjo produtivo onde suas vantagens sirvam de orientadores s outrasempresas.


Apesar dos procedimentos adotados no serem conclusivos devido ao fato de que oConsrcio Modular no uma best practices por si no so vantajosos em todas as situaes este se mostram como auxiliares a uma produo enxuta, flexvel e gil.

6. BIBLIOGRAFIA

ANFAVEA. Associao Nacional dos Fabricantes de Veculos Automotores. Tabelas estatsticas: acessada em 17/05/2007.

ARKADER, R. The perspectives of suppliers on lean supply in a developing country context.Integrated Manufacturing Systems, Bradford, v. 12, n. 2, 2001.

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