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Administração Estratégica TGA – Profª Lúcia Helena

UMA DEFINIÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA___________________4

FUNCIONAMENTO DO PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA____5

BENEFÍCIOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA_______________________6

PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA_________________________8AS ETAPAS ENVOLVIDAS NA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA______________8

Etapa 1: Análise do ambiente_________________________________________________________8Etapa 2: Estabelecer a diretriz organizacional____________________________________________9Etapa 3: Formulação da estratégia____________________________________________________10Etapa 4: Implementando a estratégia organizacional______________________________________10Etapa 5: Controle estratégico________________________________________________________10

FUNDAMENTOS PARA A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA_________________12

FUNDAMENTOS OPERACIONAIS PARA A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA_12

FUNDAMENTOS FINANCEIROS PARA A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA___12

FUNDAMENTOS DE MARKETING PARA A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA_12

UMA ABORDAGEM COMPREENSIVA PARA ANÁLISE DE PROBLEMAS E CASOS ESTRATÉGICOS___________________________________________________12

RESUMO_________________________________________________________________13

ANÁLISE DO AMBIENTE______________________________________________14FUNDAMENTOS DA ANÁLISE DO AMBIENTE_______________________________14

DEFINIÇÃO E BASE LÓGICA_____________________________________________________14PROPÓSITO DA ANÁLISE DO AMBIENTE__________________________________________14

ESTRUTURA AMBIENTAL_________________________________________________15O AMBIENTE GERAL____________________________________________________________15O AMBIENTE OPERACIONAL_____________________________________________________16O AMBIENTE INTERNO__________________________________________________________18

RESUMO_________________________________________________________________18

A IMPORTÂNCIA DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS_____________________20

O PROCESSO DE SE ESTABELECER DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS_______21ETAPA 1: REFLETINDO SOBRE OS RESULTADOS DE UMA ANÁLISE DO AMBIENTE___21ETAPA 2: DESENVOLVENDO UMA MISSÃO ORGANIZACIONAL APROPRIADA________21ETAPA 3: DESENVOLVENDO OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS APROPRIADOS________21

RESUMO_________________________________________________________________21

FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA_______________________________________23DADOS DE ANÁLISE DO AMBIENTE_______________________________________23

ANÁLISE DE QUESTÕES CRÍTICAS_______________________________________________23ANÁLISE DOS FATORES INTERNOS E EXTERNOS__________________________________24

FORMULANDO ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS________________________24ALTERNATIVAS DE ESTRATÉGIAS GERAIS_______________________________________24ESTRATÉGIA DE CONCENTRAÇÃO_______________________________________________24ESTRATÉGIA DE ESTABILIDADE_________________________________________________24ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO_________________________________________________25ESTRATÉGIA DE REDUÇÃO DE DESPESAS________________________________________26ESTRATÉGIAS COMBINADAS____________________________________________________26

FORMULANDO ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS___________________________27RISCO DE NOVOS CONCORRENTES_______________________________________________27PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES_____________________________________27

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PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES______________________________________27RISCO DE PRODUTOS SUBSTITUTOS______________________________________________27RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES EXISTENTES_______________________________28ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS_________________________________________________28

FORMULANDO ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS_______________________________28ESTRATÉGIA DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO________________________________28ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES____________________________________________________28ESTRATÉGIA FINANCEIRA_______________________________________________________29ESTRATÉGIA DE MARKETING___________________________________________________29ESTRATÉGIA DE RECURSOS HUMANOS___________________________________________29

IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA____________________________________30QUESTÕES NA FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA_______30

ANALISANDO AS MUDANÇAS ESTRATÉGICAS_____________________________31ESTRATÉGIA DE CONTINUAÇÃO_________________________________________________32ESTRATÉGIA DE MUDANÇA DE ROTINA__________________________________________33ESTRATÉGIA DE MUDANÇA LIMITADA___________________________________________33ESTRATÉGIA DE MUDANÇA RADICAL____________________________________________33

ANALISANDO A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL__________________________33

SIMPLES_____________________________________________________________35

O proprietário-administrador se preocupa com assuntos do dia-a-dia e não com a estratégia futura._______________________________________________________35

FUNCIONAL__________________________________________________________35

DIVISIONAL__________________________________________________________36

UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS_____________________________36

MATRIZ______________________________________________________________36ANALISANDO A CULTURA ORGANIZACIONAL_____________________________37

IMPLEMENTANDO A ESTRATÉGIA E AVALIANDO OS RESULTADOS________39

RESUMO_________________________________________________________________41

CONTROLE ORGANIZACIONAL E CONTROLE ESTRATÉGICO_____________42UMA VISÃO ABRANGENTE DO CONTROLE ORGANIZACIONAL_____________42

UMA DEFINIÇÃO DE CONTROLE__________________________________________42

CARACTERÍSTICAS GERAIS DO PROCESSO DE CONTROLE________________43

A APLICAÇÃO DO CONTROLE ESTRATÉGICO_____________________________43

UMA DEFINIÇÃO DO CONTROLE ESTRATÉGICO___________________________44

A FINALIDADE DO CONTROLE ESTRATÉGICO_____________________________44

O PROCESSO DE CONTROLE ESTRATÉGICO____________________________45ETAPA 1: MEDIR O DESEMPENHO ORGANIZACINAL_______________________45

A AUDITORIA ESTRATÉGICA____________________________________________________45MÉTODOS PARA MEDIR A AUDITORIA ESTRATÉGICA_____________________________45

ETAPA 2: COMPARAR O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL COM OS OBJETIVOS E PADRÕES___________________________________________________46

ETAPA 3: TOMAR A ATITUDE CORRETIVA NECESSÁRIA___________________46

INFORMAÇÃO________________________________________________________48

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A IMPORTÂNCIA DA INFORMAÇÃO NO CONTROLE ESTRATÉGICO________48

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO______________________________________________48

O SISTEMA DE INFORMAÇÕES ADMINISTRATIVAS________________________48

O SISTEMA DE APOIO A DECISÕES ADMINISTRATIVAS____________________49

RESUMO_________________________________________________________________50

BIBLIOGRAFIA_______________________________________________________51

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UMA DEFINIÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Neste texto, administração estratégica é definida como um processo contínuo e iterativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.

A definição de administração estratégica que propomos acentua que os administradores de dediquem a uma serie de etapas. Essas etapas, que discutiremos são: realização de uma análise do ambiente, estabelecimento da diretriz da organização, formulação e implementação da estratégia organizacional e exercício do controle estratégico.

A definição também sugere que o processo de administração estratégica seja contínuo – nunca realmente para dentro da organização. Embora diferentes atividades da administração estratégica possam receber mais ou menos ênfase e possam ser adotadas com diferentes intensidades em diferentes épocas, a gerência deverá virtualmente sempre abordar ou refletir sobre algum aspecto da administração estratégica.

Conhecendo a administração estratégica, estaremos aptos a:

1) Dimensionar rápida e acuradamente a situação apresentada, identificando os problemas principais e/ou questões, e avaliar uma estratégia de administração em relação ao ambiente, valores da alta administração, expectativas sociais, posição financeira da organização, e assim por diante;

2) Analisar fatos para identificar oportunidades e riscos no ambiente e os pontos fortes e fracos da organização para poder avaliar condutas administrativas e/ou preparar uma auditoria da situação, úteis na formulação, avaliação e implementação de políticas e estratégias;

3) Identificar estratégias apropriadas a cada situação e avaliar alternativas por seus critérios relevantes; valores da alta administração; expectativas sociais; finanças internas; produção e capacidade técnica; e assim por diante;

4) Recomendar cursos de ações específicos (quando apropriado) por meio de estratégias e planos detalhados, levando em conta mudanças organizacionais, requisitos e implicações financeiras, prazo, relações pessoais, e assim por diante;

5) Aprimorar conhecimentos analíticos adquiridos em áreas funcionais – produção, finanças, marketing, pesquisas operacionais, pessoal e assim por diante – no tratamento de problemas de toda a organização. Estas habilidades integram o conhecimento que um estudante precisa para conseguir lidar com um empreendimento total;

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6) Unir teoria e prática, desenvolvendo um entendimento das ferramentas de administração e suas limitações, e aplicar esse entendimento em situações específicas de solução de problemas. Dentro da área de administração estratégica, os tomadores de decisões podem usar diversas ferramentas. O estudante que escolhe a ferramenta mais apropriada para análise e acuradamente determina até onde aplicá-la em uma situação em particular obtém uma habilidade muito valiosa e requisitada;

7) Preparar por escrito análises de casos e recomendações de ação. Isto constitui-se numa oportunidade, tanto para o instrutor como para o estudante, de aperfeiçoar sua redação, uma habilidade muito valorizada no mercado;

8) Aperfeiçoar a habilidade de fazer apresentações – habilidades de discursar e usar recursos visuais. Dominar essas duas habilidades é uma arte, e a abordagem para cada uma no mundo dos negócios e governo difere daquela necessária no mundo acadêmico. A promoção na carreira também pode ser favorecida pelo aprendizado desses conhecimentos.

FUNCIONAMENTO DO PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

No passado, o processo de administração estratégica era influenciado em grande parte pelo departamento de planejamento das organizações. Pessoas desses departamentos eram envolvidas pelo projeto e implementação dos sistemas de administração estratégica dentro de suas organizações. Entretanto, mais recentemente, os departamentos de planejamento perderam algumas de suas influências. O processo atual de administração estratégica tende, especialmente em organizações menores, a ser dominado pelo diretor-presidente (CEO) da companhia. O presidente (CEO) é também considerado primariamente como o principal responsável pelo sucesso do processo.

Entretanto, isso não significa que o presidente execute o processo de administração estratégica independentemente. Pelo contrário, o CEO bem sucedido nessa área geralmente esboça um processo de administração estratégica que envolve membros de diversas áreas e diferentes níveis da organização. Por exemplo, normalmente as organizações recrutam membros da diretoria, da administração corporativa e da gerência divisional para, junto com a presidência, tomar as decisões estratégicas.

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BENEFÍCIOS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Uma organização pode obter diversos benefícios praticando apropriadamente a administração estratégica. Talvez o benefício mais importante seja a tendência de tais organizações aumentarem seus níveis de lucro. Embora estudos anteriores tenham concluído que o aumento da lucratividade normalmente não acompanha a aplicação da administração estratégica, um significativo número de pesquisas recentes sugere que um eficiente e efetivo sistema de administração estratégica pode aumentar a lucratividade.

Responsabilidades dos administradores na administração estratégica:

1. Definir a missão – decidir a respeito do negócio ou negócios a que a companhia ou divisão deve dedicar-se e outros assuntos fundamentais que irão guiar e caracterizar o negócio, tal como crescimento contínuo. Uma missão normalmente é duradoura e infinita;

2. Formular a filosofia da companhia – estabelecer crenças, valores, atitudes e normas não escritas que contribuam para “a forma como fazemos as coisas aqui”;

3. Estabelecer políticas – decidir a respeito de planos de ação para guiar o desempenho de todas as principais atividades e levar a cabo a estratégia de acordo com a filosofia da companhia;

4. Estabelecer objetivos – decidir a respeito do empreendimento-alvo dentro de um intervalo de tempo definido. Objetivos têm escopos mais específicos do que a missão e são projetados para ajudar na montagem de planos operacionais e levar a cabo a estratégia;

5. Desenvolver a estratégia – desenvolver conceitos, idéias e planos para alcançar os objetivos com êxito e enfrentar e vencer a concorrência. O planejamento estratégico faz parte do processo de planejamento global que inclui planejamento administrativo e operacional;

6. Planejar a estrutura da organização – desenvolver o plano da organização e as atividades que ajudem as pessoas a trabalhar em equipe, realizando essas atividades de acordo com a estratégia, filosofia e política;

7. Providenciar pessoal – recrutar, selecionar e desenvolver o pessoal para ocupar posições no plano da organização;

8. Estabelecer procedimentos – determinar e prescrever como todas as atividades importantes e periódicas serão realizadas;

9. Fornecer instalações – fornecer a fábrica, equipamentos e outras instalações físicas requeridas para a realização do negócio;

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10. Fornecer capital – assegurar-se de que o negócio tenha o dinheiro e o crédito necessários ao capital de giro e às instalações físicas;

11. Estabelecer padrões – estabelecer medidas de desempenho que possibilitarão ao negócio atingir seus objetivos de longo prazo com sucesso;

12. Estabelecer programas de administração e planos operacionais – desenvolver programas e planos de atividade administrativas e de uso de recursos que, quando realizados de acordo com a estratégia, política, procedimentos e padrões estabelecidos, habilitará as pessoas a alcançar objetivos particulares. Estas são fases do processo de planejamento global, no qual se inclui planejamento estratégico;

13. Fornecer informação de controle – fornecer fatos e valores para ajudar pessoas a seguir a estratégia, política, procedimentos e programas; manter a força de trabalho interna e externa atenta ao negócio; medir o desempenho global da companhia em relação aos planos e padrões estabelecidos;

14. Manter o pessoal ativo – comandar e motivar pessoas a agir de acordo com a filosofia, política, procedimentos e padrões, realizando os planos da companhia.

Benefícios potenciais adicionais de uma ênfase em administração estratégica em um organização:

- Indica os problemas que podem surgir antes que ocorram;

- Ajuda os administradores a serem genuinamente mais interessados na organização;

- Alerta a organização para as mudanças e permite ações em resposta a mudanças;

- Identifica qualquer necessidade de redefinição na natureza do negócio;

- Melhora a canalização dos esforços para a realização de objetivos predeterminados;

- Permite que os administradores tenham uma clara visão do negócio;

- Facilita a identificação e exploração de futuras oportunidades de mercado;

- Oferece uma visão objetiva dos problemas de administração;

- Fornece uma estrutura para revisar a execução do plano e controlar as atividades;

- Minimiza os efeitos indesejáveis de condições e mudanças adversar;

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- Ajuda os administradores a relatar as principais decisões de forma mais efetiva e a estabelecer objetivos;

- Torna mais efetiva a alocação de tempo e recursos para a identificação de oportunidades;

- Coordena a execução das táticas que compõem o plano;

- Permite a integração de todas as funções de marketing em um esforço combinado;

- Minimiza os recursos e o tempo que devem ser dedicados a corrigir error de decisão;

- Cria uma estrutura para a comunicação interna entre as pessoas;

- Permite ordenar as prioridades dentro do cronograma do plano;

- Dá à empresa uma vantagem sobre os concorrentes;

- Ajuda a ordenar as ações individuais em uma organização dirigida para o esforço global;

- Fornece uma base para o esclarecimento de responsabilidades individuais e contribui para a motivação;

- Encoraja o “pensamento positivo” por parte do pessoal;

- Estimula uma abordagem cooperativa, integrada e entusiástica para enfrentar problemas e oportunidades.

PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

AS ETAPAS ENVOLVIDAS NA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Etapa 1: Análise do ambiente

O processo de administração estratégica começa com a análise do ambiente, isto é, com o processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras. Nesse contexto, o ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto internos como externos à organização, que podem influenciar o progresso obtido através da realização de objetivos da organização.

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Os administradores devem compreender a propósito da análise do ambiente, reconhecer os várias níveis existentes no ambiente organizacional e entender as recomendações das normas para realizar uma análise do ambiente.

Etapa 2: Estabelecer a diretriz organizacional

A segunda etapa do processo de administração estratégica é estabelecer a diretriz organizacional ou determinar a meta da organização. Há dois indicadores principais de direção para os quais uma organização é levada: a missão e os objetivos organizacionais. A missão organizacional é a finalidade de uma organização ou a razão pela qual ela existe. Os objetivos são as metas que as organizações têm.

Após ter realizado uma análise do ambiente para apontar os pontos fortes e fracos, oportunidades e riscos para organização, freqüentemente a administração fica melhor capacitada a estabelecer, reafirmar ou modificar sua meta organizacional. Entretanto, a fim de estabelecer apropriadamente a meta organizacional a administração deve saber no que se resuma uma declaração de missão organizacional, entender a natureza dos objetivos organizacionais e adotar um processo efetivo e eficiente para estabelecer a meta organizacional.

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Etapa 3: Formulação da estratégia

A terceira etapa do processo de administração estratégica é a formulação da estratégia. Estratégia é definida como um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. Formular estratégias é, então projetar e selecionar estratégias que levem à realização dos objetivos organizacionais. O enfoque central da estratégia organizacional é como lidar satisfatoriamente com a concorrência. Assim que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz organizacional estipulada, a administração é capaz de traçar cursor alternativos de ação em um esforço informado para assegurar o processo da organização.

Para formular apropriadamente a estratégia organizacional, os administradores devem compreender profundamente as diversas abordagens para a formulação estratégica tais como Análise de Questões Críticas, Análise dos Pontos Forte/Pontos Fracos/Oportunidades/Riscos e Matriz de Crescimento.

Etapa 4: Implementando a estratégia organizacional

A Quarta etapa do processo de administração estratégica é a implementação da estratégia organizacional. Esta etapa envolve colocar em ação as estratégias desenvolvidas logicamente que emergiram de etapas anteriores ao processo de administração estratégica. Sem a implementação efetiva da estratégia, as organizações são incapazes de obter os benefícios da realização de uma análise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia organizacional.

A fim de implementar com sucesso a estratégia organizacional, os administradores devem ter uma clara idéia de assuntos distintos: quantas mudanças são necessárias dentro de uma organização quando se implementa uma nova estratégia, qual é a melhor forma de se lidar com a “cultura” da organização para garantir que a estratégia será de fato tranqüilamente implementada, como a implementação estratégica e suas formas de estruturas organizacionais estão relacionadas, que diferentes abordagens de implementações um administrador pode seguir e que conhecimentos são necessários aos administradores que esperam ser bem-sucedidos na implantação da estratégia organizacional.

Etapa 5: Controle estratégico

O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica para melhorá-lo e assegurar um funcionamento adequado.

Para realizar com êxito essa tarefa, os administradores devem compreender o processo de controle estratégico e os papéis das auditorias estratégicas (determinação do ambiente organizacional). Além disso, os administradores devem compreender os meandros dos sistemas de informações da administração estratégica. Esse processo dentro de qualquer organização é tão bom quanto a informação em que se baseia.

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Decisões estratégicas normalmente tomadas e problemas relacionados com a implementação:

Decisões estratégicas normalmente tomadas em organizações

Problemas enfrentados normalmente relacionados com a implementação

Introdução de um novo produção ou serviço A implementação leva mais tempo que o originalmente alocado

Inauguração e funcionamento de uma nova fábrica ou instalação

Principais problemas enfrentados durante a implementação não foram identificados anteriormente

Expansão de operações para entrar em um novo mercado

A coordenação de atividades de implementação não foi efetiva o bastante

Descontinuar um produto ou retirá-lo de um mercado que não foi efetivo o suficiente

Atividades concorrentes e crises distraem a atenção da implementação da decisão

Adquirir ou fundir-se com outra empresa As habilidades dos empregados envolvidos não são suficientes

Mudar a estratégia em departamentos funcionais

O treinamento e a instrução ministrados para os empregados de menor nível não foram adequadosFatores não-controláveis no ambiente externo têm um impacto adverso na implementaçãoLiderança e diretrizes fornecidas pelos gerentes de departamento não foram adequadasA implementação de tarefas-chave e as atividades não foram definidas com suficientes detalhesSistemas de informação usados para monitorar a implementação não foram adequados

Para efeitos de análise, temos apresentado o processo de administração estratégica como uma série de etapas discretas. O processo é apresentado assim para facilitar a aprendizagem sobre como o processo se vincula e descrever como as etapas normalmente se relacionam umas com as outras. Entretanto, na prática, algumas vezes os administradores acham que aplicar efetivamente a administração estratégica dentro de uma organização obriga à realização de diversas etapas simultaneamente ou em seqüências diferentes das sugeridas aqui. Os administradores devem ser criativos para projetar e operar os sistemas de administração estratégica e flexíveis o bastante para adaptar seus usos às circunstâncias organizacionais com que se defrontam.

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FUNDAMENTOS PARA A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

O administrador estratégico bem-sucedido deve ser capaz de analisar as principais funções de negócio dentro da organização e entender como elas afetam o processo de administração estratégica e como devem ser integradas a ele. A importância do relacionamento entre essas funções de negócio e o processo de administração estratégica não pode ser superestimada.

Tradicionalmente, as três principais funções de negócio estão identificadas dentro da organização: produção ou operações, finanças e marketing. Entretanto, há alguma dúvida sobre exatamente quantas funções de negócio são executadas nas organizações. Alguns administradores teóricos argumentam que as atividades de recursos humanos constituem uma quarta função de negócio, enquanto outros defendem que pesquisa e desenvolvimento constituem um quinto.

FUNDAMENTOS OPERACIONAIS PARA A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

As funções operacionais são realizadas dentro de um negócio pelas pessoas responsáveis pela produção de mercadorias ou serviços que a organização oferece ao público consumidor.

FUNDAMENTOS FINANCEIROS PARA A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

A análise financeira é o processo de avaliação de ativos, passivos, lucro e tomada de decisão com base nessa avaliação.

FUNDAMENTOS DE MARKETING PARA A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Marketing foi recentemente definido como “o processo de planejamento e execução de conceitos, preços, promoção e distribuição de idéias, mercadorias e serviços para criar mudanças que satisfaçam os objetivos individuais e organizacionais”.

UMA ABORDAGEM COMPREENSIVA PARA ANÁLISE DE PROBLEMAS E CASOS ESTRATÉGICOS

Talvez o método de instrução usado com mais freqüência para ensinar administração estratégica seja a análise de casos. Casos são descrições de problemas reais de administração estratégica que os estudantes devem analisar a fim de sugerir soluções.

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RESUMO

A administração estratégica é um processo contínuo e iterativo voltado para a manutenção de uma organização como um todo, integrado de forma apropriada a seu ambiente. O próprio processo envolve a realização de uma análise do ambiente, o estabelecimento de diretrizes organizacionais, a formulação da estratégia organizacional, a implementação desta estratégia e a aplicação do controle estratégico. Além disso, as operações internacionais e a responsabilidade social podem afetar profundamente o processo de administração estratégica organizacional, e é importante que as principais funções de negócio dentro de uma organização – operações, finanças e marketing – estejam integradas com o processo de administração estratégica.

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ANÁLISE DO AMBIENTE

FUNDAMENTOS DA ANÁLISE DO AMBIENTE

DEFINIÇÃO E BASE LÓGICA

A análise do ambiente é o processo de monitoração do ambiente organizacional para identificar os riscos e oportunidades, tanto presentes como futuros, que possam influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas. Aqui, o ambiente organizacional é o conjunto de todos os fatores, tanto internos como externos à organização, que possam afetar seu progresso para atingir essas metas.

Provavelmente, o futuro herdará uma crescente mudança em todos os aspectos do ambiente organizacional. Como as organizações futuras serão mais complexas e mais dependentes de seus ambientes, a realização de análises ambientais, com certeza, será mais importante para os administradores do futuro do que é para os atuais.

Uma consideração da necessidade dos administradores realizarem uma análise do ambiente baseia-se na teoria geral dos sistemas. De acordo com essa teoria, as organizações modernas são mais do que fechados, sistemas abertos. Ou seja, as organizações modernas são influenciadas pelo ambiente e estão constantemente interagindo com eles. Como as organizações são sistemas abertos, os fatores ambientais inevitavelmente as influenciam, e cabe aos administradores assegurar que essa influência seja canalizada para uma direção positiva e que contribua para o sucesso organizacional.

PROPÓSITO DA ANÁLISE DO AMBIENTE

Embora os procedimentos usados para realizar uma análise do ambiente difiram muito de organização para organização, muitas empresas têm a mesma razão principal para executar tal análise. Em geral, seu propósito é avaliar o ambiente organizacional de modo que a administração possa reagir adequadamente e aumentar o sucesso organizacional.

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ESTRUTURA AMBIENTAL

O AMBIENTE GERAL

O ambiente geral é o nível de um ambiente externo à organização, composto de componentes que normalmente têm amplo escopo e pouca aplicação imediata para administrar uma organização. Que componentes são esses?

O componente econômico do ambiente geral indica como os recursos são distribuídos e usados dentro do ambiente. Exemplos de fatores internos ao componente econômico são Produto Nacional Bruto, lucros da corporação, taxa de inflação, produtividade, taxas de emprego, balanço de pagamentos, taxas de juros, tributos e receita de consumidores, débitos e despesas.

O componente social do ambiente geral descreve as características da sociedade na qual a organização existe. Níveis educacionais, costumes, crenças, estilo de vida, idade, distribuição geográfica e a mobilidade de uma população fazem parte do componente social do ambiente geral. É importante que os administradores lembrem-se de que, embora as mudanças nos atributos de uma sociedade possam ocorrem lenta o rapidamente, inevitavelmente elas ocorrerão.

O componente político do ambiente geral compreende os elementos que estão relacionados à obrigação governamental. Exemplos incluem o tipo de governo, a atitude do governo face às várias indústrias, esforços para tentar obter aprovação de projetos por grupos interessados, progressos na aprovação de leis, plataformas de partidos políticos e (algumas vezes) a predisposição dos candidatos de se empenhar no cargo.

O componente legal do ambiente geral consiste na legislação aprovada. Este componente descreve regras ou leis que todos os membros da sociedade deve seguir. Exemplo de tais legislações voltadas especificamente para a operação de organizações incluem leis sobre qualidade do ar, saúde e segurança operacional, proteção ao consumidor, etc. Naturalmente com o passar do tempo, novas leis são aprovadas e as antigas rescindidas.

O componente tecnológico do ambiente geral inclui novas abordagens para a produção de mercadorias e serviços: novos procedimentos e equipamentos. Por exemplo, a tendência contemporânea para a exploração de robôs para melhorar a produtividade é acompanhada de perto por muitos dos administradores de hoje. O aumento do uso de robôs na próxima década deverá melhorar em muito a eficiência da indústria.

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O AMBIENTE OPERACIONAL

O ambiente operacional é o nível do ambiente externo à organização composto de setores que normalmente têm implicações específicas e relativamente mais imediatas na administração da organização. Os clientes, a concorrência, a mão-de-obra, os fornecedores e as questões internacionais são os principais componentes do ambiente operacional.

O componente cliente do ambiente operacional reflete as características e o comportamento daqueles que compram mercadorias e serviços fornecidos pela organização. Descrever em detalhes os que compram produtos da empresa é uma prática comercial muito comum. O desenvolvimento de tais perfis ajuda a administração a gerar idéias sobre como melhorar a aceitação das mercadorias e serviços da organização pelos clientes.

O componente concorrência do ambiente operacional consiste naqueles que a organização tem de “combater” para conseguir recursos. Entender os competidores é um fator-chave no desenvolvimento estratégico efetivo, portanto, analisar o ambiente competitivo é um desafio fundamental para a administração. Basicamente, o propósito da análise da concorrência é ajudar a administração a avaliar os pontos fortes e fracos e a capacidade de concorrentes existentes e em potencial e predizer que estratégias eles provavelmente adotarão.

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O componente mão-de-obra do ambiente operacional é composto de fatores que influenciam a disponibilidade de mão-de-obra para realizar as tarefas organizacionais necessárias. Questões tais como nível de conhecimento, treinamento, faixa desejada de salários e idade média dos trabalhadores em potencial são importantes para a operação da organização. Outra questão importante, porém freqüentemente omitida, é o desejo de se trabalhar para uma organização em especial, conforme percebido pelos trabalhadores em potencial.

O componente fornecedor do ambiente operacional inclui todas as variáveis relacionadas aos que fornecem recursos para a organização. Esses recursos são adquiridos e transformados durante o processo produtivo em mercadorias e serviços finais. A forma como os vendedores oferecem os recursos especificados para venda, a qualidade relativa dos materiais oferecidos pelos vendedores, a credibilidade nas entregas dos vendedores e os termos do crédito oferecido pelos vendedores, todas esta questões são importantes de se considerar para se administrar uma organização de forma eficaz e eficiente.

O componente internacional da análise operacional compreende todas as implicações internacionais das operações organizacionais. Embora nem todas as organizações lidem com questões internacionais, o número das que o fazem está aumentando dramaticamente. Os aspectos significativos do componente internacional incluem as leias, práticas políticas, cultura e ambiente econômico que prevalecem nos países estrangeiros com o qual (ou no qual) a empresa faz negócios.

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O AMBIENTE INTERNO

O ambiente interno é o nível de ambiente da organização que está dentro da organização e normalmente tem implicação imediata e específica na administração da organização. Aos contrário dos componentes do ambiente geral e operacional, que existem fora da organização, os componentes do ambiente interno estão dentro dela.

RESUMO

A análise do ambiente é o processo de monitoração do ambiente organizacional para identificar os riscos e oportunidades presentes e futuros que possam influir na habilidade das empresas em atingir suas metas. Para efeito de análise, este ambiente é dividido em três segmentos, ou níveis principais: ambiente interno (constituído pelos aspectos organizacional, de marketing, financeiro, de pessoal e de produção), ambiente operacional (constituído pelos componentes fornecedor, concorrência, cliente, mão-de-obra e internacional) e ambiente geral (constituído pelos componentes econômico, tecnológico, legal, político e social).

Não existe uma forma ideal de se realizar uma análise ambiental. Entretanto, determinar a relevância para a organização dos diversos níveis ambientais, bem como das diversas questões estratégicas, pode ajudar a melhorar a qualidade da análise ambiental independentemente do método usado.

Diversas técnicas estão disponíveis para ajudar a administração a desenvolver uma análise ambiental valiosa. O exame ambiental é a técnica através da qual o administrador revê as informações derivadas de diversos níveis do ambiente organizacional para manter no mesmo nível as questões ambientais e os eventos

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críticos. A análise de riscos e oportunidades não apenas ajuda os administradores a organizar a informação ambiental, como também força-o a formular conclusões baseadas nessa informação. A previsão ambiental é a técnica por meio da qual os administradores tentam prever as características futuras do ambiente organizacional e, consequentemente, tomar decisões que ajudem a empresa a lidar com o ambiente de amanhã.

Tendo implementado o processo de análise ambiental, a administração deve avaliar e emprenhar-se continuamente para melhorá-lo. O processo deve estar ligado ao planejamento operacional atual, ser responsável pelas necessidades de informações da alta administração, apoiado pelos administradores-chave e realizado pelo pessoal que entende a diferença entre ser um analista e um estrategista.

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A IMPORTÂNCIA DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

A importância de se estabelecer objetivos apropriados para uma organização não pode ser superenfatizada. Os objetivos fornecem o fundamento para o planejamento, organização, motivação e controle. Sem objetivos e sua comunicação efetiva, o comportamento nas organizações pode tomar qualquer direção.

Durante muitos anos, os autores sobre administração afirmaram que os objetivos organizacionais devem ser usados de forma semelhante à que os navegadores usam a Estrela Polar. Tais teóricos enfatizam que “fixar seu objetivo é como identificar a Estrela Polar – você a vê em sua bússola e usa-a para voltar ao caminho quando se desviar”. Outras sugestões mais específicas acerca de como os administradores devem usar os objetivos para dirigir suas organizações podem ser melhores em uma base diária.

De acordo com essas sugestões:

- Os administradores devem usar os objetivos como diretrizes na tomada de decisões. Uma parte significativa do trabalho de qualquer administrador envolve a tomada de decisão. O administrador que sabe quais os objetivos estabelecidos para a organização descobre que é mais fácil tomar decisões que garantam atingir os objetivos organizacionais.

- Os administradores devem usar os objetivos organizacionais como guia para aumentar a eficiência organizacional. Uma organização eficiente é aquela que desperdiça poucos recursos organizacionais para conseguir os seus objetivos. Por essa razão, para desenvolver e manter uma organização eficiente, os administradores devem ter claro em mente os objetivos organizacionais.

- Os administradores devem usar os objetivos organizacionais como guia para avaliação do desempenho. O esforço ou o trabalho é de importância crítica para se atingir os objetivos organizacionais. Os administradores devem avaliar e recompensar o desempenho dos trabalhadores por sua contribuição para que a organização atinja seus objetivos. Pelo mesmo motivo, o trabalhador cujo desempenho não esteja contribuindo para a organização alcançar seus objetivos é desencorajado, pois não está recebendo recompensas, e talvez até mesmo seja punido.

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O PROCESSO DE SE ESTABELECER DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS

ETAPA 1: REFLETINDO SOBRE OS RESULTADOS DE UMA ANÁLISE DO AMBIENTE

A análise do ambiente deve fornecer aos administradores informações adequadas para reflexão. Os dados devem ser obtidos de todos os níveis do ambiente organizacional – os ambientes geral, operacional e interno. A análise dessas informações deve estabelecer a relevância desses níveis ambientais e das várias questões estratégicas para a organização.

ETAPA 2: DESENVOLVENDO UMA MISSÃO ORGANIZACIONAL APROPRIADA

As informações derivadas de uma análise ambiental servem como sólido fundamento sobre o qual a missão organizacional pode ser construída. Assim que os administradores entendam os ambientes organizacionais interno e externo, eles estão melhor equipados para esboçar uma proposta ou missão adequada à organização. Uma missão organizacional adequada é aquela que reflita o ambiente organizacional e, através disso, aumente a probabilidade de sobrevivência da organização a longo prazo.

ETAPA 3: DESENVOLVENDO OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS APROPRIADOS

Após a missão organizacional ter sido desenvolvida, objetivos organizacionais adequados dever ser formulados – objetivos que sejam consistentes com uma missão organizacional adequada.

Com o passar do tempo, o processo que os administradores usam sistematicamente no desenvolvimento de objetivos organizacionais evoluiu em três etapas sugeridas. A primeira delas é a análise das tendências significativas do ambiente, a segunda é o desenvolvimento de objetivos para a organização como um todo e a terceira é a criação de uma hierarquia de objetivos. Uma quarta etapa que deve ser adicionada a esta lista é o desenvolvimento de objetivos individuais.

RESUMO

Dois ingredientes organizacionais normalmente usados para estabelecer diretrizes organizacionais são: a missão e os objetivos organizacionais. A missão organizacional é o propósito, ou a razão de ser, da organização. Uma missão organizacional deve ajudar a concentrar o esforço, garantir a compatibilidade dos processos organizacionais, fornecer uma razão lógica para a alocação de recursos, indicar as áreas gerais de responsabilidade funcional e fornecer os fundamentos para os objetivos organizacionais. Normalmente, a missão está voltada para os tópicos de produtos ou serviços, marketing e tecnologia da companhia e os objetivos, filosofia, autoconceito e imagem da companhia.

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Os objetivos organizacionais são metas para as quais a organização está direcionada. Os objetivos refletem a missão organizacional e são importantes porque os administradores podem usá-los como auxílio na tomada de decisão e como guias para aumentar a eficiência da organização e conduzir avaliações de desempenho. Os objetivos, que podem ser tanto de curto como de longo prazo, analisam áreas como posição de mercado, inovação, níveis de recursos, lucratividade, desempenho e desenvolvimento administrativos, desempenho e atitudes dos trabalhadores e responsabilidade social.

Para estabelecer diretrizes organizacionais, os administradores devem confiar em uma combinação consistente da missão e objetivos organizacionais. Os administradores podem estabelecer essas diretrizes refletindo sobre os resultados de uma análise do ambiente, desenvolvendo uma missão organizacional apropriada e formulando objetivos organizacionais claros. Ao moldar os objetivos organizacionais, os administradores devem analisar as tendências, desenvolver objetivos para a organização como um todo, criar uma hierarquia de objetivos e especificar objetivos individuais.

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FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA

DADOS DE ANÁLISE DO AMBIENTE

Os administradores confiam na análise do ambiente para fornecer as informações que eles precisam para iniciar o processo de formulação da estratégia. Nesta seção, esboçaremos duas abordagens que enfocam a análise do ambiente na formulação da estratégia: a análise de questões críticas e a análise dos pontos forte e fracos, oportunidades e riscos.

ANÁLISE DE QUESTÕES CRÍTICAS

A análise de questões críticas fornece uma estrutura geral para estudar uma situação atual da organização e formular estratégias adequadas. Isso envolve responder a quatro questões básica,

1. Quais são o(s) propósito(s) e o(s) objetivos(s) da organização? A resposta a esta questão diz aos administradores onde a organização que chegar. Conforma declaramos anteriormente, estratégias adequadas refletem as missões e os objetivos da organização. É mais provável que os administradores que considerem esta questão durante a formulação da estratégia evitem inconsistências entre missão, objetivos e estratégias do que outros que não a façam.

2. Para onde a organização está indo no momento? A resposta a esta questão revela se uma organização está atingindo suas metas, ou, no mínimo, fazendo progressos satisfatórios. A primeira questão analisa aonde a organização quer chegar; esta analisa para onde a organização está realmente indo.

3. Que fatores ambientais críticos a organização está enfrentando atualmente? Esta questão nos direciona para o ambiente interno como para o externo – fatores tanto internos como externos à organização. Por exemplo, se uma equipe da média administração maltreinada (ambiente interno) e um aumento na pressão da concorrência (ambiente externo) são preocupações estratégicas críticas, então, qualquer estratégia formulada deve lidar com essas questões.

4. O que pode ser feito para alcançar os objetivos organizacionais de forma mais efetiva no futuro? A resposta real a essa questão resulta na formulação de uma estratégia para a organização. Assim, ela ultrapassa a análise do ambiente e inclui os estágios de planejamento e seleção. Esta questão deve ser respondida somente após os administradores terem tido oportunidade suficiente de refletir sobre as respostas às questões anteriores. Em outras palavras, os administradores podem formular estratégias organizacionais apropriadas somente quando compreenderem claramente onde a organização quer chegar, para onde a organização está indo e qual o ambiente em que a organização opera.

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ANÁLISE DOS FATORES INTERNOS E EXTERNOS

A análise dos fatores internos e externos é uma ferramenta útil para entender a situação global da organização. Esta abordagem tenta equilibrar os pontos fortes e fracos da organização com as oportunidades e riscos que o ambiente externo apresenta. Ela sugere que a principal questão enfrentada pela organização pode ser isolada através de uma cuidados análise de cada um desses quatro elementos. As estratégias podem, então, ser formuladas para atender a essas questões.

FORMULANDO ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS

As estratégias organizacionais são formuladas pela alter administração e projetadas para alcançar os objetivos globais da empresa. Esse processo inclui duas tarefas relacionadas. Em primeiro lugar, as estratégias gerais devem ser selecionadas e desenvolvidas. Depois, devem ser tomadas decisões específicas a respeito do papel das diversas linhas de negócios da organização e quantos recursos serão alocados entre eles.

ALTERNATIVAS DE ESTRATÉGIAS GERAIS

Uma organização pode escolher uma ampla variedade de estratégias gerais. Discutiremos algumas delas e em que condições é mais provável que elas sejam usadas.

ESTRATÉGIA DE CONCENTRAÇÃO

Uma estratégia de concentração é aquela em que uma organização se concentra numa única linha de negócios. Esta estratégia e usada por empresas para obter vantagem competitiva através do conhecimento especializado e eficiente e também para evitar problemas envolvidos na administração de muitos negócios. Entretanto, se a indústria está encolhendo ou competidores agressivos dominam o mercado, uma empresa concentrada pode ser eliminada. Ela não tem outra linha de negócios á qual recorrer.

ESTRATÉGIA DE ESTABILIDADE

A organização que adota uma estratégia de estabilidade se concentra em sua linha ou linhas de negócios existentes e tenta mantê-las. Esta é uma estratégia utilizada em diversas situações. Uma organização que seja grande e domine seu(s) mercado(s) pode escolher ume estratégia de estabilidade para evitar controles governamentais ou penalidades por monopolizar a indústria. Outra organização pode achar que, além de ser dispendioso, o crescimento também pode Ter efeitos prejudiciais sobre a lucratividade. Finalmente, uma organização, numa indústria de baixo crescimento ou sem crescimento que não tenha outras opções viáveis, pode ser forçada a selecionar uma estratégia de estabilidade.

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ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO

Normalmente, as organizações procuram crescimento nas vendas, lucros, participação no mercado ou mesmo outras medidas como um objetivo principal. As estratégias de crescimento podem ser perseguidas através de recursos como a integração vertical, integração horizontal, diversificação e fusões e “joint ventures”.

Integração vertical. Esta estratégia envolve o crescimento através da aquisição de outras organizações num canal de distribuição. Quando uma organização adquire outras companhias que a suprem, ela se engaja na integração inversa. A organização que adquire outras empresas que estejam mais próximas dos usuários finais do produto (tais como atacadistas e varejistas) está engajada na integração direta. A integração vertical é usada para obter maior controle sobre uma linha de negócios e aumentar os lucros através de maior eficiência ou melhor esforço de vendas.

Integração horizontal. Esta estratégia envolve o crescimento através da aquisição de empresas concorrentes numa mesma linha de negócios. É adotada num esforço para aumentar seu porte, vendas, lucros e participação potencial no mercado de uma organização. Esta estratégia é algumas vezes usada por empresas menores, numa indústria dominada por um ou por poucos grandes concorrentes, tais como refrigerantes e indústria de computadores.

Diversificação. Esta estratégia envolve o crescimento através da aquisição de empresas em outras indústrias ou linhas de negócios. Quando a empresa adquirida tem produção, tecnologia, produtos, canais de distribuição e/ou mercados similares aos da empresa compradora, a estratégia é a chamada de diversificação relacionada ou concentrada. Ela é utilizada quando a organização pode adquirir maior eficiência ou impacto no mercado através do uso de recursos compartilhados.

Quando a empresa adquirida é de uma linha de negócios completamente diferente, a estratégia é chamada de diversificação não-relacional ou conglomerada. Ela é usada por uma ou mais das seguintes razões:

1. Organizações em indústrias de crescimento lento podem adquirir empresas em indústrias de crescimento rápido para aumentar sua taxa de crescimento global.

2. Organizações com excesso de caixa freqüentemente descobrem que o investimento em outra indústria (especialmente uma em rápido crescimento) é uma estratégia lucrativa.

3. As organizações podem se diversificar para diluir seus riscos em diversas indústrias.

4. A organização adquirente pode ter uma administração talentosa, recursos financeiros e técnicos ou conhecimento de mercado que podem ser aplicados em outra empresa fraca de outro ramo industrial na esperança de torná-la altamente lucrativa.

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Fusões e “joint ventures”. Na discussão precedente, nós falamos de diversificação em termos de aquisição – ou seja, uma empresa comprando outra com caixa ou ações. Uma organização também pode crescer através de fusões e “joint ventures”. Na fusão, uma companhia se una a outra para formar uma nova organização. Na “joint venture”, uma organização trabalha com outra num projeto muito grande para ser controlado somente por ela, tal como alguns elementos do programa espacial. Similarmente, organizações de diferentes países podem trabalhar juntas para contornar barreiras comerciais no mercado internacional ou compartilhar recursos mais eficientemente.

ESTRATÉGIA DE REDUÇÃO DE DESPESAS

Quando a sobrevivência de uma organização está ameaçada e ela não está competindo com eficiência, freqüentemente são necessárias estratégias de redução de despesas. Os três tipos básicos de redução de despesas são rotatividade, desinvestimento e liquidação.

Estratégia de rotatividade. Esta estratégia é usada quando uma organização está funcionando de forma eficiente, mas ainda não alcançou um estágio crítico. Normalmente, envolve livrar-se de produtos não-lucrativos, reduzindo a força de trabalho e os canais de distribuição e procurando outras formas de tornar a organização mais eficiente. Se a rotatividade for bem-sucedida, a organização pode, então, se concentrar nas estratégias de crescimento.

Estratégia de desinvestimento. Esta estratégia envolve vender negócios ou defini-los como organização separada. O desinvestimento é usado quanto um negócio especial não está sendo bem conduzido pela organização ou, consequentemente, fracassa em atingir os objetivos especificados para ele. O desinvestimento também pode ser usado para melhorar a posição financeira da organização.

Estratégia de liquidação. Nesta estratégia, um negócio é encerrado e seus ativos vendidos. A liquidação é a última estratégia de redução de despesas desejada, porque normalmente envolve perdas tanto para os acionistas como para os empregados. Entretanto, numa organização com diversos negócios, a perda de um deles tem, tipicamente, menos impacto negativo do que teria numa organização de negócio único.

ESTRATÉGIAS COMBINADAS

Organizações grandes, diversificadas, normalmente usam diversas dessas estratégias combinadas. Por exemplo, uma organização pode procurar simultaneamente crescer através de aquisições de novos negócios, empregar uma estratégia de estabilidade para alguns de seus negócios existentes e descapitalizar-se de outros. Claramente, formular uma estratégia organizacional consistente em companhias grandes e diversificadas é muito complicado, pois várias estratégias diferentes em nível de negócios precisam ser coordenados para se atingir os objetivos organizacionais plenos.

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FORMULANDO ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS

Formular estratégias de negócios envolve a tomada de decisões em nível de divisão ou de unidade de negócios. Naturalmente, essas estratégias devem ser consistentes com a estratégia global da organização para aquela linha específica de negócios. Uma abordagem útil para formular estratégia de negócios se baseia na “análise competitiva” de Michael Porter. Nesta seção, investigamos a abordagem de Porter e três alternativas gerais de estratégias de negócios que derivam dela.

ANÁLISE ESTRUTUTAL DE FORÇAS COMPETITIVAS

A abordagem de Porter se baseiam na análise de cinco forças competitivas. Essas forças incluem o risco de novos concorrentes, o poder de barganha dos fornecedores, o poder de barganha dos compradores, o risco de produtos substitutos e a rivalidade entre as empresas existentes.

RISCO DE NOVOS CONCORRENTES

Empresas entrando num ramo industrial trazem nova capacidade e um desejo de obter participação no mercado e lucros, mas essa entrada depende das berraias à entrada. Além disso, empresas já estabelecidas em um ramo industrial podem se beneficiar do efeito “curva de experiência”. Ou seja, sua experiência acumulada na produção e comercialização de produtos freqüentemente coloca seu custo unitário abaixo do custo das empresas inexperientes. Em geral, quanto maiores as barreiras à entrada menos provável que empresas externas entrem na indústria.

PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES

Os fornecedores às vezes são um risco competitivo numa indústria por poderem aumentar o preço das matérias-primas ou reduzir sua qualidade. Fornecedores poderosos podem reduzir a lucratividade de uma indústria se as companhias não suportarem os aumentos de preço que os fornecedores impõem.

PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES

Os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviçoes e jogando os concorrentes uns contra os outros – tudo às custas da lucratividade da indústria.

RISCO DE PRODUTOS SUBSTITUTOS

Em um senso mais amplo, todas as empresas numa indústria estão competido com indústrias que produzem produtos substitutos. Os substitutos limitam o retorno potencial em uma indústria, colocando um teto nos preços que as empresas podem cobrar com lucro. Quanto mais atraente a alternativa de preço-desempenho oferecida por produtos substitutos, menor a cobertura dos lucros para a indústria.

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RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES EXISTENTES

Este é o tipo convencional de concorrência em que as empresas tentam tirar clientes umas das outras. Estratégias como competição de preços, batalhas de propagandas, introdução de novos produtos e melhores serviços aos consumidores são freqüentemente usadas para atrair clientes de concorrentes.

ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

No esquema de Porter, a análise desses cinco fatores deve moldar o desenvolvimento da estratégia de negócios. Por exemplo, uma empresa tem maiores chances de alta lucratividade em indústrias caracterizadas por altas barreiras à entrada e por concorrentes substitutos, compradores e fornecedores fracos. Embora poucas indústrias tenham essas características, a chave para a formulação de estratégia é analisar as oportunidades e restrições particulares na indústria. Por exemplo, se uma indústria tem altas barreiras à entrada, a entrada de novos concorrentes pode ter pouco interesse na formulação da estratégia. Pode-se concentrar esforços em vez de mudar a estrutura da indústria através da integração inversa (comprando de outros fornecedores), integração direta (comprando de outros membros) ou integração horizontal (comprando de outros concorrentes existente).

FORMULANDO ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS

Estratégias funcionais são delineadas por especialistas em cada área funcional de uma empresa. Coletivamente, as estratégias funcionais descrevem as tarefas específicas que devem ser executadas para se implementar a estratégia da empresa. Os administradores de negócios e de área funcional devem coordenar suas atividades para garantir que todas as estratégias sejam consistentes. A organização e responsabilidades das áreas funcionais variam de empresa para empresa, mas as principais áreas funcionais são pesquisa e desenvolvimento, operações, finanças, marketing e recursos humanos.

ESTRATÉGIA DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO

Em muitas indústrias, as organizações não podem crescer ou até mesmo sobreviver sem novos produtos. É papel dos especialistas do departamento de pesquisa e desenvolvimento (P&D) criar novos produtos para o negócio e a organização. O P&D descobre novas idéias para produtos e desenvolve-as até que os produtos entrem em produção e sejam colocados no mercado. Esse processo envolve geração e refinamento de conceito, planejamento e desenvolvimento de produtos e, talvez, até um teste real de marketing.

ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES

Especialistas nesta área analisam a tomada de decisões acerca da capacidade necessária e a disposição da fábrica, processos de manufatura e produção e necessidades de estoques. Dois aspectos importantes da estratégia de operações são o controle de custos e a melhoria da eficiência das operações da fábrica.

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ESTRATÉGIA FINANCEIRA

Os especialistas financeiros são responsáveis pela previsão e planejamento financeiros, avaliação de propostas de investimentos, garantia de financiamentos para os diversos investimentos e pelo controle dos recursos financeiros. Os especialistas financeiros contribuem para a formulação da estratégia, avaliando o impacto potencial dos lucros das diversas alternativas estratégicas e a condição financeira da empresa.

ESTRATÉGIA DE MARKETING

Os especialistas de marketing se concentram na determinação dos mercados apropriados para as ofertas da empresa e no desenvolvimento do mix de marketing efetivo. (O mix de marketing inclui quatro elementos estratégicos: preço, produto, promoção e canais de distribuição).

ESTRATÉGIA DE RECURSOS HUMANOS

Em linhas gerais, a função de recursos humanos é atrair, avaliar, motivar e manter o número e tipos de funcionários requeridos para conduzir o negócio efetivamente. Esta função também é responsável pelo planejamento de ações positivas e pela avaliação da segurança do ambiente de trabalho. Tomado de forma coletiva, o conjunto de decisões relativo a essas questões é a estratégia de recursos humanos para a empresa.

RESUMO

A formulação da estratégia não pode ser iniciada até que os administradores responsáveis pela sua moldagem entendam o contexto em que suas estratégias vão aplicar-se. Dessa forma, eles confiam na análise do ambiente para fornecer as informações que necessitam. Pesquisamos duas abordagens que enfocam a análise do ambiente na formulação da estratégia. O administrador que tiver respostas confiáveis para as quatro questões formuladas na análise de questões críticas pode ter mais certeza de que sabe onde a organização está, apra onde ela está indo e o que provavelmente encontrará ao longo do caminho. De forma similar, a análise dos fatores internos e externos fornece um modo de equilibrar os pontos fortes e fracos de uma organização com as oportunidades e riscos previstos ou conhecidos do ambiente externo.

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IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

QUESTÕES NA FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Para atingir seus objetivos, uma organização deve não somente formular, mas também implementar efetivamente suas estratégias. Se uma dessas tarefas for malfeita, é provável que o resultado seja uma falha na estratégia global.

Sucesso é o resultado mais provável quando uma organização tem uma boa estratégia e a implementa bem. Neste caso, foi feito tudo o que era possível para garantir o sucesso. Fatores ambientais fora do controle da companhia, como reações dos concorrentes ou mudanças dos consumidores, ainda podem impedir o sucesso da estratégia. Entretanto, os objetivos organizacionais têm as melhores chances de serem atingidos nesta célula.

Roleta envolve situações em que uma estratégia mal formulada é bem implementada. Podem ocorrer dois resultados básicos. A boa execução pode contornar a estratégia ruim ou pelo menos dar à administração um aviso antecipado de um fracasso em andamento. Talvez o pessoal de vendas reconheça um problema na estratégia e mude suas abordagens de venda para uma mais bem-sucedida. Alternativamente, a mesma boa execução pode apressar a falha da estratégia ruim. Por exemplo, a rápida produção e a comercialização efetiva de um novo produto falho faz com que a estratégia se dê mal mais cedo. Dessa forma, é impossível predizer exatamente o que ocorre com as estratégias da célula roleta: é por esse motivo que ela recebe esse nome.

A célula problema é caracterizada por situações em que uma estratégia bem formulada é mal implementada. Como os administradores estão mais acostumados a se concentrar na formulação da estratégia, o problema real com a estratégia – implementação falha – freqüentemente não é diagnosticado. Quando as coisas dão errado, é provável que os administradores reformulem a estratégia em vez de questionar se a implementação foi efetiva. A nova estratégia (e freqüentemente menos apropriada) é implantada e continua a falhar.

Fracasso provavelmente ocorre quando uma estratégia mal formulada é mal implementada. Nessas situações, a administração tem grande dificuldade em voltar para a trilha certa. Se a mesma estratégia for mantida e implementada de outra forma, é provável que falhe. Se a estratégia for reformulada e implementada da mesma forma, o fracasso continua sendo o resultado mais provável. Os problemas estratégicos desta célula da matriz são muito difíceis de serem diagnosticados e remediados.

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Esta discussão deve deixar duas coisas claras. Em primeiro lugar, a implementação da estratégia é pelo menos tão importante quanto a sua formulação. Infelizmente, quando formulam estratégias, os administradores simplesmente assumem que ocorrerá uma implementação efetiva. Ainda que seja óbvio que o que as organizações fazem é pelo menos tão importante quanto o que elas planejam fazer. Segundo, a qualidade de uma estratégia formulada é difícil, se não impossível, de ser avaliada na ausência de uma implementação efetiva. Diagnosticar por que uma estratégia falhou em células roleta, problema ou fracasso, para descobrir como remediar, exige a análise tanto da formulação como da implementação.

ANALISANDO AS MUDANÇAS ESTRATÉGICAS

Durante a primeira etapa de implementação de uma estratégia, é útil Ter uma idéia clara do quanto a organização terá de mudar para que a estratégia seja implementada com sucesso. Algumas estratégias exigem somente alterações mínimas na forma como uma empresa conduz o negócio atualmente, outras exigem mudanças marcantes. Por exemplo, a implementação de uma nova estratégia de preços pode afetar somente algumas pessoas dentro da organização e causar muito pouco impacto nas operações diárias. Entretanto, a criação, produção e comercialização de linhas de produtos diferentes das que a empresa lidava anteriormente podem exigir uma mudança radical em cada fase do negócio.

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A mudança estratégica pode ser vista como uma corrida contínua em que não há nenhuma variação na estratégia até haver uma alteração completa da missão da organização. Para fins analíticos, é útil dividir as mudanças estratégicas nos cincos estágios discreto mostrados a seguir. A vantagem de se determinar o nível das mudanças estratégicas é que, sabê-lo, dá aos administradores uma melhor idéia dos problemas que provavelmente surgirão durante a implementação de uma estratégia em particular. Tipicamente, a implementação torna-se mais complexa à medida que ela muda de uma estratégia de continuação para um redirecionamento organizacional, porque a quantidade de unidades organizacionais, pessoas e tarefas aumenta muito. Além disso, é mais provável que os problemas envolvidos com o redirecionamento organizacional sejam únicos e não familiares. Os cinco níveis de mudança estratégica e as implicações de cada implementação estratégica são discutidos a seguir.

ESTRATÉGIA DE CONTINUAÇÃO

Uma estratégia de continuação é aquela na qual se repete a mesma estratégia usada no período de planejamento anterior. Como não são necessárias experiências e tarefas não familiares nesse nível, a implementação bem-sucedida é, em grande parte, uma questão de monitorar as atividades para garantir que elas sejam executadas conforme o planejado. Neste nível, os efeitos da curva da experiência (aprendizado a partir de experiências anteriores) pode tornar a implementação mais efetiva e eficiente em termos de custo. Tipicamente, uma estratégia de continuação é mais simples de ser implementada. Certamente, se esta é a abordagem apropriada, depende dos resultados da análise do ambiente, no controle anterior sobre a estratégia.

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ESTRATÉGIA DE MUDANÇA DE ROTINA

Uma estratégia de mudança de rotina envolve mudanças normais nos apelos usados para atrair consumidores. As empresas alteram seus apelos publicitários, atualizam as embalagens, usam diferentes táticas de preços e podem mudar os distribuidores e métodos de distribuição no curso normal das operações. A implementação de tais estratégias exige atividades de planejamento e coordenação com as agências de publicidade e intermediários. Em alguns casos, como ocorre quando as empresas oferecem uma significativa vantagem de preços para o intermediário ou para os consumidores, os administradores também devem coordenar suas atividades com as do pessoal de produção para garantir que existam estoques suficientes para atender ao aumento da demanda.

ESTRATÉGIA DE MUDANÇA LIMITADA

Uma estratégia de mudança limitada envolve a oferta de novos produtos em novos mercados dentro da mesma classe geral de produtos. Existem muitas variações neste nível de mudança estratégica, porque os produtos podem ser novos de muitas maneiras.

ESTRATÉGIA DE MUDANÇA RADICAL

Uma estratégia de mudança radical envolve uma reorganização maior dentro da empresa. Este tipo de mudança é comum quando ocorrem fusões e aquisições entre empresas da mesma indústria básica. Tais aquisições podem ser particularmente complexas quando são feitas tentativas de integrar completamente as duas empresas. A firma adquirente não somente obtém novos produtos e mercados, como também enfrenta problemas legais, a complexidade de desenvolver uma nova estrutura organizacional e (muito freqüentemente) a necessidade de reconciliar valores e crenças organizacionais conflitantes.

ANALISANDO A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Existem dois tipo básicos de estrutura organizacional. Há uma estrutura organizacional formal, que representa o relacionamento entre os recursos na forma projetada pela administração. Essa estrutura formal de organização é a mostrada no organograma da organização. Existe também a estrutura organizacional informal, que representa o relacionamento social baseado nas amizades ou interesses compartilhados entre os diversos membros de uma organização. A estrutura organizacional informal fica evidente nos padrões de comunicações normalmente conhecidos como “rádio peão”.

Quando implementam uma estratégia, os administradores devem levar em consideração tanto a estrutura formal como a informal, por três razões. Em primeiro lugar, há o problema de se saber se a estrutura organizacional existente promoverá ou impedirá o sucesso da implementação. Se a estrutura organizacional tiver muitos níveis hierárquicos e a estratégia não puder ser implementada efetivamente ou alterada rapidamente para acomodar as condições que estão mudando, então, a implementação

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com sucesso pode se tornar difícil. Em alguns casos a estrutura formal precisa ser alterada.

Segundo, é preciso saber que níveis de administradores e que pessoas dentro da organização serão responsáveis pelas diversas tarefas de implementação. Mudanças radicais de estratégia ou redirecionamento organizacional são tarefas típicas do presidente, enquanto que mudanças de estratégia de rotina podem ficar sob controle dos escalões médios da administração.

Terceiro, pode ser usada a organização informal para facilitar o sucesso da implementação. Por exemplo, se diversos gerentes regionais consultam-se normalmente acerca de questões de implementação, essa rede informal pode ser usada para encorajar uma rápida execução de estratégias.

Os cinco tipo de estruturas organizacionais normalmente encontrados são a simples, a funcional, a divisional, a de unidades estratégicas de negócios (UEN) e as estruturas-matriz.

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VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS CINCO TIPO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

SIMPLESVantagens DesvantagensFacilita o controle de todas as atividades do negócio.

Depende demais do proprietário-administrador.

Torna possível a rápida tomada de decisões e a capacidade de mudança conforma sinais do mercado.

Cresce de forma inadequada à medida que o voluma se expande.

Permite sistemas de motivação, recompensas, controle relativamente simples e informais.

Não facilita o desenvolvimento de futuros administradores

O proprietário-administrador se preocupa com assuntos do dia-a-dia e não com a estratégia futura.

FUNCIONALVantagens DesvantagensIncentiva eficientemente através da especialização.

Promove a especialização estreita e potencial rivalidade ou conflitos funcionais.

Incentiva o desenvolvimento melhorado da experiência funcional.

Aumenta a dificuldade na coordenação funcional e na tomada de decisão interfuncional.

Diferencia e delega as decisões operacionais no dia-a-dia.

Pode causar conflitos na equipe.

Mantém o controle centralizado das decisões estratégicas.

Limita o desenvolvimento interno de administradores generalistas.

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DIVISIONALVantagens DesvantagensForça a coordenação e a autoridade necessária para os níveis mais baixos, até o nível apropriado, para se obter respostas rápidas.

Alimenta potencialmente a competição disfuncional pelos recursos corporativos.

Coloca o desenvolvimento e a implementação da estratégia mais perto dos ambientes divisionais únicos.

Cria um problema com o aumento da autoridade de administradores divisionais.

Libera o executivo-chefe para a tomada de decisões estratégicas mais agrangentes.

Alimenta o potencial para políticas inconsistentes entre divisões.

Concentra-se fortemente na responsabilização de desempenho.

Aumenta o problema de se chegar a um método para distribuir as despesas gerais corporativas que seja aceitável pelos diferentes gerentes de divisão com responsabilidade pelos lucros.

Mantém a especialização funcional dentro de cada divisão.Serve como boa base de treinamento para os administradores estratégicos.

UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOSVantagens DesvantagensMelhora a coordenação entre as divisões com preocupações estratégicas e ambientes de produto/mercado similares.

Coloca outra camada hierárquica entre as divisões e a administração corporativa.

Melhora a administração estratégica e o controle sobre empresas grandes e diversificadas.

Pode aumentar a concorrência disfuncional pelos recursos corporativos.

Facilita o planejamento distintivo e em profundidade em nível de corporação e de negócio.

Pode dificultar a definição do papel do vice-presidente do grupo.

Direciona a responsabilidade sobre unidades de negócios distintas.

Pode aumentar a dificuldade na definição do grau de autoridade dos vice-presidentes do grupo e dos gerentes divisionais.

MATRIZVantagens DesvantagensAcomoda uma grande variedade de atividades de negócios orientadas para projetos.

Pode criar confusão e políticas conflitantes ao permitir responsabilidade duplicada.

Serve como boa base para o treinamento de administradores estratégicos.

Necessita de imensa coordenação vertical e horizontal.

Maximiza o uso eficiente dos administradores funcionais.Alimenta a criatividade e multiplica fontes de diversidade.Permite uma exposição mais ampla das gerências estratégicas para o negócio.

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ANALISANDO A CULTURA ORGANIZACIONAL

Existem muitas definições de cultura organizacional corporativa. Para as finalidades deste texto, cultura organizacional significa um conjunto de valores e crenças compartilhados que influencia a efetividade da formulação e implementação da estratégia. A importância da cultura organizacional para a implementação da estratégia é tal que influencia o comportamento dos empregados e, espera-se, motiva-os a conseguir ou ultrapassar os objetivos organizacionais. Tipicamente, o presidente e outros líderes anteriores e atuais de uma organização são os agentes-chave para influenciar a cultura. Além disso, freqüentemente, as organizações exibem diversas subculturas em divisões ou departamentos em particular que são influenciadas por líderes desses níveis.

As culturas organizacionais são desenvolvidas e reforçadas de diversas formas. Uma autoridade sugere que há cinco mecanismos de desenvolvimento cultural primários e cinco secundários. Os cinco mecanismos primários são:

1) no que os líderes prestam atenção e o que medem e controlam: os líderes podem comunicar-se muito efetivamente sobre seus pontos de vista acerca da organização e o que querem que seja feito, enfatizando consistentemente os mesmos assuntos em reuniões, em observações e questionamentos casuais e em discussões sobre a estratégia. Por exemplo, se a qualidade do produto for um valor dominante a ser incutido nos empregados, os líderes podem inquirir de forma consistente os efeitos de quaisquer mudanças propostas sobre a qualidade do produto.

2) Reações dos líderes a incidentes críticos e crises organizacionais: a maneira como os líderes lidam com as crises pode criar novas crenças e valores e revelar pressuposições organizacionais fundamentais. Por exemplo, quando uma empresa enfrenta uma crise financeira, mas não dispensa nenhum empregado, a mensagem passada é que a organização vê a si mesma como uma “família” que toma conta de seus membros.

3) Papel deliberado na modelagem, ensino e condução: os comportamentos que os líderes têm nos cenários formal e informal têm um efeito importante sobre as crenças, valores e comportamentos dos empregados. Por exemplo, se o presidente trabalha regularmente durante muitas horas e também nos finais de semana, os outros administradores devem responder despendendo mais de seu tempo com o trabalho.

4) Critérios para a alocação de recompensas e posição: os líderes podem comunicar rapidamente suas prioridades, ligando as recompensas e punições aos comportamentos com os quais estão preocupados. Por exemplo, se for dados um bônus semanal pela ultrapassagem das cotas de produção ou vendas, os empregados podem reconhecer o valor colocado nessas atividades e concentrar seus esforços nessa direção.

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5) Critérios para recrutamento, seleção, promoção e aposentadoria de empregados: os tipos de pessoas que são contratados e os que têm sucesso em uma organização são aqueles que aceitam os valores da organização e comportam-se de acordo. Por exemplo, se administradores que são orientados para a ação e implementam estratégias que se alinham de forma efetiva e consistente subirem a escada organizacional, as prioridades da organização se tornarão claras para os outros administradores.

Além dos cinco mecanismos primários que acabamos de mencionar, há cinco mecanismos secundários que contribuem para o desenvolvimento da cultura organizacional. Eles são:

1) desenho e estrutura da organização: o projeto da estrutura de suas organizações oferece aos líderes uma chance de expressarem suas pressuposições mais profundas acerca das incumbências da empresa, os melhores meios de assumi-las, a natureza humana e tipos certos de relacionamentos entre as pessoas. Por exemplo, uma organização altamente descentralizada sugere que os líderes têm confiança nas capacidades dos administradores subordinados.

2) Sistemas e procedimentos organizacionais: algumas partes muito visíveis da vida organizacional são ciclos de rotina diários, semanais, mensais, trimestrais e anuais, procedimentos, relatórios para arquivar, formulários a serem preenchidos e outras tarefas recorrentes que têm de ser executadas repetidamente. Por exemplo, se o presidente solicitar um relatório trimestral de todos os administradores, essa exigência mostra os valores da organização e sua preocupação com esse grupo.

3) Projeto do espaço físico, fachadas e edifícios: os líderes que abraçam uma filosofia e um estilo de administração claros freqüentemente manifestam esse estilo em suas escolhas arquitetônicas, projeto de interiores e decoração. Por exemplo, se um líder acredita em comunicações abertas, os espaços internos dos escritórios são divididos de forma que existam poucas áreas privadas ou barreiras ao fluxo de tráfego.

4) Histórias, lendas, mitos e parábolas acerca de eventos e pessoas importantes: à medida que o grupo se desenvolve e acumula uma história, um pouco dela fica embuída em histórias acerca de eventos e comportamento das lideranças.

5) Declarações formais da filosofia, credos e privilégios organizacionais: declarações explícitas de líderes de organizações acerca de seus valores são uma forma final de moldar a cultura organizacional.

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IMPLEMENTANDO A ESTRATÉGIA E AVALIANDO OS RESULTADOS

Neste estágio o administrador tem uma idéia clara do nível de mudança estratégica que deve ser implementado. Além disso, com o benefício de uma análise da estrutura e da cultura organizacional, ele já sabe quais fatores dentro de uma organização facilitarão ou impedirão a implementação. Uma abordagem de implementação foi bem selecionada quando capitaliza os pontos fortes da empresa e contorna, evita ou minimiza os problemas dentro de uma organização. Neste estágio, a tarefa é executar a estratégia e avaliar os resultados.

O professor Thomas V. Bonoma, da Harvard Business School, sugere que a implementação bem-sucedida de estratégias exige quatro tipos básicos de experiência de habilidade de execução, discutidas a seguir.

A habilidade em interação é expressa pelo gerenciamento de seu próprio comportamento e de terceiros para atingir um objetivo. Dependendo do nível de mudança estratégica necessário para implementar uma estratégia, os administradores podem ter de influenciar outras pessoas tanto dentro como fora da organização. Bonoma sugere que os administradores que mostram emparia – capacidade de entender como os outros se sentem – e têm boa experiência de bargalha são os melhores implementadores.

A habilidade de alocação decorre da capacidade dos administradores em planejar tarefas e cronogramas, valores e outros recursos de orçamento de forma eficiente. Administradores capazes evitam colocar recursos em demasia em programas maduros e reconhecem que programas novos e arriscados freqüentemente exigem maior investimento de recursos.

A habilidade de monitoração envolve o uso eficiente de informações para corrigir quaisquer problemas que surjam no processo de implementação. Bons implementadores

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têm um eficiente sistema de realimentação para analisar o progresso da execução da estratégia e quaisquer problemas que ocorram.

A habilidade de organização é a capacidade de criar novas organizações informais ou redes para detectar cada problema quando ele ocorre. Bons implementadores conhecem as pessoas de cada setor da organização (e de fora dela) que, em virtude de respeito, atração ou alguma outra ligação, podem vir a prestar ajuda uns aos outros sempre que possível. Em outras palavras, bons implementadores “personalizam” a organização informal para facilitar a boa execução.

Assim, freqüentemente a implementação exige administradores que possuam experiências adaptadas, particularmente para contornar obstáculos e garantir que as tarefas sejam executadas de forma eficiente. Através da implementação, os administradores também devem avaliar o quão bem a estratégia está sendo executada e se está atingindo os objetivos organizacionais.

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RESUMO

Sugerimos que a implementação é uma parte importante da administração estratégica, que é freqüentemente negligenciada. Após investigar como a qualidade da formulação e da implementação afeta as chances de sucesso dessa estratégia, desenvolvemos um modelo de cinco etapas sobre o processo de implementação estratégica.

Em primeiro lugar, é importante analisar uma estratégia proposta em termos do quanto a própria empresa terá de mudar a fim de implementá-la com sucesso. As estratégias, nós descobrimos, podem ser de continuação, sem nenhuma mudança; de mudança de rotina; de mudança limitada; e de mudança radical, com redirecionamento organizacional. Esta última consiste em transformações radicais que, normalmente, uma firma somente enfrenta quando entra em uma nova indústria ou toma parte de uma fusão ou aquisição.

A etapa seguinte do processo de implementação estratégica é a análise das estruturas formal e informal da organização. Sua estrutura formal pode ser simples (proprietário-administrador); pode estar dividida em funções (como marketing, operações e finanças), divisões (refletindo diferentes linhas, áreas, canais de distribuição de produtos e similares) ou grupos de divisões conhecidos como unidades estratégicas de negócios; ou Ter estrutura organizacional de matriz em que a responsabilidade funcional e por projetos podem se sobrepor. Cada estrutura tem pontos fortes e fracos. Reconhecer o impacto provável da estrutura na implementação bem-sucedida da estratégia é sempre importante,. A organização informal também pode ser usada para facilitar o sucesso da implementação.

A análise da cultura organizacional é importante tanto na formulação como na implementação da estratégia. A cultura organizacional consiste nos valores, crenças e atitudes da empresa que os empregados compartilham. Comportamentos de líderes, critérios para recrutamento e recompensa de empregados, regras e procedimentos, declarações formais do “credo da companhia”, histórias contadas com freqüência acerca de eventos e pessoas importantes na história da organização e até a disposição física do edifício – tudo pode contribuir para culturas organizacionais efetivas e pode ser usado para moldar as atitudes e comportamentos dos empregados. Uma vez engrenada, a cultura organizacional é persistente e as mudanças estratégicas que a atingem freqüentemente estão destinadas ao fracasso.

A seguir, discutimos diversas abordagens sugeridas para implementar uma dada estratégia. Em primeiro lugar, há a Abordagem do Comandante, em que o administrador formula uma estratégia e simplesmente instrui seus subordinados a implementá-la. Também útil é a Abordagem da Mudança Organizacional, que assume que a estratégia é boa e as abordagens comportamentais para as estruturas organizacionais mutantes devem ser dirigidas para serem implementadas. A Abordagem Colaborativa, em que uma equipe administrativa é convidada a participar tanto na formulação como na implementação da estratégia, e a Abordagem Cultural, que democratiza a Abordagem Colaborativa, incluindo os níveis hierárquicos inferiores da organização, também podem ser empregadas. Finalmente, na Abordagem Crescente, os subordinados são encorajados a implementar estratégias de sua própria criação.

Finalmente, observamos a importância, para o processo de implementação, das experiências dos administradores em interagir e Ter empatia com outras pessoas, em

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alocar recursos, em monitorar progressos em direção às metas e em organizar novas redes informais na medida das necessidades para facilitar a implementação da estratégia. Os administradores com tais tipos de experiências são capazes de supervisionar efetivamente a implementação da estratégia e avaliar o processo de implementação à medida que ele se desenrola, aplicando a ação corretiva, se necessário.

CONTROLE ORGANIZACIONAL E CONTROLE ESTRATÉGICO

Sem entender as questões mais amplas envolvidas no controle organizacional, é impossível apreciar as questões especiais que surgem no controle estratégico. Portanto, devemos discutir brevemente o tópico mais amplo do controle em nível organizacional antes de estreitar o nosso foco em questões específicas envolvidas no controle estratégico.

UMA VISÃO ABRANGENTE DO CONTROLE ORGANIZACIONAL

Em organizações, controlar significa monitorar, avaliar e melhorar as diversas atividades que ocorrem dentro de uma organização. Em primeiro lugar definiremos o termo controle e, então, esboçaremos as características gerais do processo de controle

UMA DEFINIÇÃO DE CONTROLE

Exercer controle é a principal parte do trabalho de cada administrador. Controle é fazer com que algo aconteça na forma como foi planejado. Por exemplo, se uma organização planeja aumentar o lucro líquido em 10%, acelerando a demanda do produto, controle significa monitorar o progresso organizacional e fazer modificações, se necessário, para garantir que o lucro líquido aumente realmente em 10%.

Para controlar, os administradores devem entender claramente os resultados de uma ação em particular. Somente, então, poderão determinar se os resultados previstos estão ocorrendo e fazer as mudanças necessárias para garantir que os resultados desejados ocorram, os administradores controlam para garantir que os planos se tornem realidade, portanto, eles precisam entender claramente o que foi realmente planejado.

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CARACTERÍSTICAS GERAIS DO PROCESSO DE CONTROLE

Na prática, os administradores realmente controlam seguindo três etapas gerais: medindo o desempenho, comparando o desempenho medido com os padrões e tomando a atitude corretiva necessária para garantir que os eventos planejados realmente se materializem.

Tenha em mente que essas etapas são recomendações amplas que abrangem a área de controle organizacional como um todo. Tipos mais específicos de controle organizacional (como controle de produção, controle de estoques, controle estratégico e controle de qualidade) baseiam-se nas mesmas três etapas mas devem ser adaptados às exigências do tipo específico de controle que está sendo exercido.

Quando as medidas de desempenho são significativamente diferentes dos resultados planejados ou padrão, a administração toma atitudes corretivas para garantir que os resultados esperados realmente ocorram. Por outro lado, quando o desempenho corresponde aos resultados planejados ou padrão, não há necessidade de ação corretiva e o trabalho continua sem interferência.

A APLICAÇÃO DO CONTROLE ESTRATÉGICO

Como um entendimento geral da forma como a administração deve aplicar o controle nas organizações, estamos prontos parar discutir aplicações específicas do controle estratégico. Em primeiro lugar, definiremos o controle estratégico, a seguir explicaremos porque o controle estratégico é importante e, finalmente traçaremos as etapas envolvidas no processo de controle estratégico.

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UMA DEFINIÇÃO DO CONTROLE ESTRATÉGICO

Controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica para garantir que está funcionando apropriadamente. Em essência, o controle estratégico é empreendido para garantir que todos os resultados planejados durante o processo de administração estratégica materializem-se de fato. Apesar desta definição simplificar demais o controle estratégico e fazê-lo parecer um tanto mecânico, logo descobriremos o quão desafiador e intrincado o controle estratégico realmente é.

A FINALIDADE DO CONTROLE ESTRATÉGICO

Talvez a finalidade mais fundamental do controle estratégico seja ajudar a alta administração a atingir as metas organizacionais através da monitoração e avaliação do processo de administração estratégica. Conforme já vimos, o processo de administração estratégica resulta numa avaliação do ambiente organizacional (análise do ambiente), no estabelecimento da missão e metas organizacionais (estabelecimento das diretrizes organizacionais), desenvolvimento de formas de se lidar com a concorrência para atingir essas metas e cumprir a missão da organização (formulação da estratégia) e num plano para traduzir a estratégia organizacional em ações (implementação da estratégia). O controle estratégico fornece a realimentação, que é crítica para se determinar se todas as etapas do processo de administração estratégica são apropriadas, compatíveis e estão funcionando de forma apropriada.

Esta visão geral coloca o controle estratégico primariamente como uma forma de garantir a realização da meta organizacional monitorando e avaliando a efetividade do processo de administração estratégica. Entretanto, existem diversas outras razões para se exercer o controle estratégico.

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O PROCESSO DE CONTROLE ESTRATÉGICO

Três etapas distintas, porém relacionadas, devem ser seguidas para se executar o processo de controle estratégico dentro de uma organização. Como constituem um tipo especial de controle organizacional, essas etapas estão intimamente relacionadas com o modelo de controle mais geral apresentado anteriormente. Elas medem o desempenho organizacional, comparando-o com as metas e padrões e tomando as necessárias atitudes corretivas.

ETAPA 1: MEDIR O DESEMPENHO ORGANIZACINAL

Antes de determinar o processo de forma mais efetiva, os administradores devem tomar medidas que reflitam o desempenho organizacional atual. Para entender as medidas de controle estratégico de desempenho e como os administradores podem tomar tais medidas, precisamos introduzir dois tópicos importantes: (1) auditorias estratégicas e (2) métodos de medição de auditoria estratégica.

A AUDITORIA ESTRATÉGICA

Uma auditoria estratégica é um exame e avaliação de áreas afetadas jpelo funcionamento de um processo de administração estratégica dentro de uma organização. Tal tipo de auditoria pode ser muito ampla, enfatizando todas as facetas do processo de administração estratégica, ou muito concentrada, enfatizando somente uma única parte do processo. Além disso, a auditoria estratégica pode ser um tanto formal, atendo-se estritamente às regras e procedimentos organizacionais estabelecidos, ou um tanto informal, permitindo que os administradores tenham total liberdade para decidir que medidas organizacionais devem ser tomadas e quando.

Resumindo, nenhum método para se executar uma auditoria estratégica pode ser prescrito e cada organização deve projetar e implementar suas próprias ferramentas de auditoria para atender a suas necessidades específicas.

MÉTODOS PARA MEDIR A AUDITORIA ESTRATÉGICA

Existem diversos métodos geralmente aceitar para medir o desempenho organizacional. Esses métodos são divididos em dois tipos distintos: qualitativo e quantitativo. Embora este esquema seja útil ao desenvolvimento e entendimento dos métodos de medida de auditoria estratégica, alguns não se encaixam perfeitamente em uma ou outra dessas categorias, mas, ao contrário, são uma combinação de ambas.

Medições organizacionais qualitativas. Essas medições são avaliações organizacionais que resultam em dados que são resumidos de forma subjetiva e organizados antes que quaisquer conclusões sejam traçadas. É neles que se baseia a ação de controle estratégico. Muitos administradores acreditam que as medições organizacionais qualitativas são melhor atendidas respondendo-se a uma série de questões críticas projetadas para refletir as facetas importantes das operações organizacionais. Uma auditoria estratégica é conduzida em três fase: diagnóstico para identificar como, onde e em qual prioridade é necessária uma análise em profundidade; análise concentrada; e geração e teste de recomendações. A objetividade e a capacidade de formular questões críticas e profundas são exigência-chave para se conduzir uma auditoria estratégica.

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ETAPA 2: COMPARAR O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL COM OS OBJETIVOS E PADRÕES

Após terem sido tomadas, as medições de desempenho organizacional devem ser comparadas com duas marcas de desempenho estabelecidas: objetivos e padrões organizacionais. Os objetivos organizacionais são simplesmente a saída de uma etapa anterior do processo de administração estratégica.

Os padrões são desenvolvidos para refletir os objetivos organizacionais; eles são “marcos” que indicam níveis aceitáveis de desempenho organizacional. Os padrões específicos que as companhias realmente estabelecem variam de empresa para empresa. Como regra, a administração deve desenvolver padrões em todas as áreas de desempenho ligadas a objetivos organizacionais.

ETAPA 3: TOMAR A ATITUDE CORRETIVA NECESSÁRIA

Assim que os administradores tiverem coletado as medidas organizacionais e comparado-as com os objetivos estabelecidos, eles devem tomar qualquer atitude corretiva que seja garantida. Atitude corretiva é definida como uma mudança que o administrador faz no modo como uma organização funciona para garantir que ela possa alcançar os objetivos organizacionais de forma mais efetiva e eficiente e trabalhar de acordo com os padrões estabelecidos.

A base para se determinar como a ação corretiva deve ser executada é entender completamente as etapas do processo de controle estratégico e a forma como elas se relacionam com as principais etapas do processo de administração estratégica.

Suponha que, em uma organização em particular, os objetivos e padrões organizacionais apropriados não estão sendo atingidos e que é necessário atitude corretiva. Tal tipo de atitude pode incluir a tentativa de melhorar o desempenho organizacional se concentrando em uma ou mais das principais etapas do processo de administração estratégica. Com certeza, esta análise inclui o aperfeiçoamento do próprio processo de controle estratégico, melhorando a validade e a confiabilidade das medidas de desempenho organizacional.

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Na maioria das situações, não é necessário atitude corretiva se a organização estiver atingindo os objetivos e padrões estabelecidos. Entretanto, a administração não deve assumir automaticamente que este é o caso. Objetivos e padrões podem Ter sido fixados num nível muito baixo, caso em que deve ser tomada pronta atitude corretiva para torná-los mais desafiadores.

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INFORMAÇÃO

A IMPORTÂNCIA DA INFORMAÇÃO NO CONTROLE ESTRATÉGICO

Para obter sucesso no controle estratégico, a administração deve Ter informações válidas e confiáveis que reflitam as diversas medidas de desempenho organizacional. Sem tais informações, as atitudes tomadas para exercer o controle estratégico serão altamente subjetivas e terão pouca chance de melhorar consistentemente o desempenho organizacional. As informações são vitais ao controle estratégico bem-sucedido.

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Como as informações válidas e confiáveis sobre o desempenho organizacional são críticas para o controle estratégico, virtualmente todas as organizações desenvolvem e implementas algum tipo de sistema para gerar essas informações. A seção seguinte discute dois desses sistemas: sistemas de informações administrativas (SAI) e sistemas de apoio a decisões de administração (MDSS).

O SISTEMA DE INFORMAÇÕES ADMINISTRATIVAS

Um sistema de informações administrativas é uma rede de organização formal, normalmente assistido por computadores, estabelecida dentro de uma organização para fornecer aos administradores as informações necessárias às tomadas de decisões. Apesar de existir muitos usos diferentes para tais informações, uma porção significativa dela apóia o controle estratégico.

Operar um SIA é, em grande parte, questão de executar seis etapas relacionadas. Vamos interpretar essas etapas no contexto do uso do SIA para finalidades de controle estratégico.

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Tão logo a administração estabeleça que informações são necessárias ao controle estratégico, os dados apropriados devem ser coletados e analisados e as informações resultantes devem ser passadas aos membros da organização, normalmente a alta administração. A seguir, a alta administração deve formular e implementar as atividades de controle estratégico à luz dessas informações. Finalmente, e em uma base contínua, a realimentação sobre os efeitos da implementação dessas atividades e sobre o funcionamento do próprio sistema SIA deve ser usada como base para se reunir as informações necessárias para um melhor controle estratégico no futuro.

O SIA e o nível de administração. Como os administradores dos diversos níveis de organizações são responsáveis pela realização dos diferentes tipos de atividades, o SIA deve ser flexível o suficiente para fornecer aos diversos níveis da administração as informações que a execução dessas atividades exige. Apesar do controle estratégico e outras tarefas de administração serem o foco primário da alta administração, todos os níveis de administração têm algum papel no processo de administração estratégica e o SIA deve fornecer a eles as informações de apoio necessárias.

Sintomas de um SIA inadequado. Como a efetividade do processo de controle estratégico depende bastante de medidas de desempenho válidas e confiáveis, os administradores devem avaliar continuamente o funcionamento do SIA para garantir que está atingindo as necessidades de controle estratégico. A maioria dos administradores concorda que devem estar constrantemente alertas à procura de sinais que indiquem um SIA insatisfatório. Naturalmente, tão logo tais sintomas sejam descobertos, a administração deve resolver quaisquer problemas que infeste o SIA. Com esses problemas eliminados, os sintomas do problema devem desaparecer.

Entender os problemas relacionados com o SIA pode ser um tanto difícil, ou tão simples quanto ouvir os comentários dos tomadores de decisões de controle estratégico. Tais indivíduos podem reclamar que existem informações demais do tipo errado, e menos do tipo correto, que as informações estão tão dispersas pela companhia, que tem de ser feito um grande esforço para se obter simples fatos, que, algumas vezes, outras pessoas suprimem informações vitais por razões pessoais, que, freqüentemente, as informações vitais chegam muito tarde para serem úteis ou que as informações freqüentemente chegam numa forma que não fornecem nenhuma indicação do grau de precisão e que não há ninguém para confirmar. Os administradores devem realmente se preocupar com o fato de as informações que possuem poderem levá-los para a direção estratégica errada com toda a velocidade possível.

O SISTEMA DE APOIO A DECISÕES ADMINISTRATIVAS

Tradicionalmente, um SIA que armazene dados e forneça informações eletronicamente para os administradores tem tido um valor incalculável. A assistência do SIA tem sido especialmente útil em áreas onde os administradores devem tomar decisões recorrentes – o computador gera repetidamente as informações que eles precisam. Um exemplo de tal tipo de decisão estruturada pode ser o uso do computador para controlar mudanças cumulativas de população no mercado que a organização serve. Em tais casos, o computador pode ser usado para atualizar automaticamente resultados de análise do ambiente e até para lembrar à administração de que deve ser contratada quantidade

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adicional de vendedores quando a quantidade de clientes em potencial em uma área de mercado especificada aumentar substancialmente.

Intimamente relacionado ao SIA, está o sistema de apoio a decisões administrativas (SADA). Um sistema de apoio a decisões administrativas é um conjunto interdependente de ferramentas de auxílio que ajuda os administradores a tomar decisões relativamente não-estruturadas, talvez relativamente não-recorrentes. O computador (em conjunto com um software como a planilha eletrônica) é o principal elemento do SADA e é usado como ferramenta analítica para tomar as decisões mais subjetivas. Entretanto, o SADA não pretende ditar a decisão aos administradores ou impor soluções para problemas. Muitos administradores usam um SADA para ajudá-los a tomar decisões de controle estratégico e outros tipos de decisões de administração estratégica. Por exemplo, um administrador pode escolher a estratégia a ser implementada dentro de uma organização determinando todos os custos diferentes que as várias alternativas de implementação trarão. O SADA fornece e organiza as informações; o administrador as “trabalha” à medida que toma decisões.

Os espetaculares avanços tecnológicos dos microcomputadores tornaram o uso do SADA virtualmente possível e disponível para todos os administradores. E o contínuos desenvolvimento de softwares para dar apoio à análise de informações relacionadas com a tomada de decisões mais subjetivas está contribuindo para a popularidade do SADA.

RESUMO

Exercer o controle em organizações significa monitorar, avaliar e melhorar os diversos tipo de atividades que ocorrem dentro de organizações, para fazer com que os eventos ocorram da forma planejada. O controle estratégico, um tipo especial de controle organizacional, se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica para garantir que o que se supõe que deva acontecer como resultado do processo realmente ocorra. Apesar do controle estratégico Ter muitas finalidades diferentes dentro de uma organização, a mais fundamental é ajudar os administradores a alcançar os objetivos organizacionais através do controle da administração estratégica.

Existem três etapas básicas no processo de controle estratégico. A etapa 1 é a medição do desempenho organizacional. Geralmente, aqui a administração usa auditoria estratégica para determinar o que realmente está ocorrendo dentro da organização. A etapa 2 é a comparação do desempenho organizacional com os objetivos e padrões. Aqui, a administração monta um caso para concluir se o que ocorreu como resultado do processo de administração estratégica é aceitável. A etapa 3 do processo de controle estratégico é, na realidade, a tomada de atitude corretiva, se necessário. Se os eventos estiverem ocorrendo em sintonia com os objetivos organizacionals estabelecidos dentro do processo de administração estratégica, provavelmente não há necessidade de atitude corretiva. Entretanto, se estiverem fora de sintonia, normalmente é necessário algum tipo de atitude corretiva.

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As informações que refletem medidas válidas e confiáveis das atividades organizacionais são um pré-requisito para o controle estratégico bem-sucedido. Reconhecendo a importância de adquirir e aplicar tais informações, a maioria das organizações estabelece sistemas de informações administrativas (SIA) e sistemas de apoio às decisões administrativas (SADA). Tipicamente, esses sistemas usam computadores em conjunto com sistemas de software especialmente desenhados para dar à administração as medidas necessárias do desempenho organizacional. Uma vez estabelecidos, os sistemas de informação devem ser constantemente monitorados para garantir seu funcionamento apropriado.

A alta administração tem um papel importante na garantia do sucesso do controle estratégico. Os administradores de alto escalão devem projetar e implementar o processo de controle estratégico para que: o comportamento apropriado de controle estratégico seja encorajado através de incentivos organizacionais; a estrutura organizacional seja consistente com os objetivos de controle estratégico; e as informações necessárias para apoiar o controle estratégico estejam disponíveis.

BIBLIOGRAFIA

Administração Estratégica – Planejamento e Implantação da Estratégia, Samuel C. Certo e J.Paul Peter, Ed. Makron Books, 1993

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