6º Semestre

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II

Autor: Adriano Moitinho

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II – APRESENTAÇÃO

Olá, tudo bem?

É com satisfação que reencontro você aqui, dando continuidade ao apren-

dizado no universo da Administração da Produção.

Na disciplina Administração da Produção I, você dominou conceitos, téc-

nicas e práticas necessárias a quem fosse implantar uma unidade de produção

industrial. Agora, você vai aprender a operar a unidade implantada. Essa forma de

dividir o conjunto de conteúdos de gestão da produção não é mera coincidência.

Ao contrário, pretendo seguir, deliberadamente, a ordem cronológica de eventos

para que a sua aprendizagem se aproximasse, tanto quanto possível, do modo com

que se trabalha nas atividades da vida real.

Assim, considerando que você já se encontra diante de uma unidade indus-

trial implantada, ou seja, com todos os recursos materiais e humanos necessários

para produzir um produto, resta entender como operá-la da melhor maneira. Para

tanto, vou iniciar familiarizando-o(a) com o Planejamento e Controle da Produção

(PCP). Você vai constatar que existem planejamentos de médio prazo (cerca de um

ano), conhecidos como “planejamentos agregados”, e planejamentos de curto pra-

zo (coisas do dia a dia), mais conhecidos como “programações de trabalho”. Ambos

são necessários para dar a direção e para garantir a adequada execução de suas

ações.

Você vai interagir e discutir cases sobre estoques de materiais, quer sejam

matérias-primas adquiridas, materiais em processamento ou produtos acabados.

Neste ponto, você encontrará algumas trilhas para responder questões, como:

“devo manter estoques?”, “qual o tamanho adequado dos meus estoques?”, “qual

a frequência com que devo adquirir determinado material?”, “qual o tamanho do

lote de compras?”.

Depois, apresento-lhe duas concepções básicas de atendimento da deman-

da dos produtos. A primeira é produzir formando estoques que serão utilizados

em algum momento futuro, de acordo com determinadas previsões de vendas, e

mediante um planejamento centralizado, o qual define a divisão do trabalho, as

atividades de cada etapa e os tempos de início e término das referidas atividades.

Para essa forma de trabalho, um software conhecido como MRP II (Manufacturing

Resources Planing II) terá grande utilidade. A segunda concepção de atendimento

da demanda é produzir somente no momento exato em que o cliente (externo ou

interno) necessita do item. Nesse caso, é necessário que todo o sistema produtivo

apresente prontidão de atendimento em qualquer ocasião que se apresente. Essa

forma de trabalho, que dispensa planejamentos centralizados, é conhecida como

Just in Time, expressão que, em uma tradução livre, poderia ser entendida como

“resposta em cima da hora”.

Você conhecerá um tipo de produção que não faz parte da rotina comum

das fábricas que produzem produtos em quantidade, para o atendimento de seus

clientes. Os resultados desse tipo de produção particular a que me refiro são em-

preendimentos únicos, complexos, de longo tempo de execução, conhecidos

como “projetos”. É o caso das construções, edificações e grandes montagens. A

gestão desses empreendimentos, como você vai perceber, é diferente da gestão

de atividades rotineiras de produção industrial.

O Controle da Qualidade, em geral, e o Controle Estatístico de Processos

(CEP), em particular, são instrumentos gerenciais de que a Administração da Pro-

dução dispõe para garantir a qualidade dos produtos fabricados. Você terá opor-

tunidade de assimilar conceitos e dominar alguns métodos empregados pelos ins-

trumentos supracitados.

Por fim, pretende-se habilitá-lo(a) a reconhecer os elementos de uma análi-

se básica da confiabilidade das máquinas, os equipamentos e sistemas de produ-

ção e identificar as características de programas de manutenção, a fim de que o

sistema produtivo trabalhe, na medida do possível, isento de falhas e descontinui-

dades inesperadas.

Com o domínio das referidas informações, considera-se que você estará

apto(a) a entender a dinâmica do funcionamento de uma unidade industrial e terá

a formação para praticar a gestão de operação da mesma.

Espero que você tenha êxito na iniciativa de estudar os assuntos a que me

referi e, mesmo que não venha a atuar profissionalmente em empresas industriais,

compreenda a grande contribuição que os conteúdos aqui dominados terão para

a sua formação de administrador.

Continue focado em um ambiente de sucesso!

Prof. Adriano Moitinho

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AULA 01 - INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

Autor: Adriano Moitinho

Olá,

Você está iniciando o contato com um tema que — podemos afirmar — é o

“coração” da disciplina de Administração da Produção II: o Planejamento e Controle da

Produção (PCP). Esta primeira aula destina-se a apresentar-lhe definições e conceitos

introdutórios, cuja compreensão é de grande utilidade para o domínio dos conteúdos

que você estudará nas aulas que se seguirão.

Neste ponto você irá:

� entender a diferença entre demanda independente e demanda dependente;

� conhecer formas de atendimento da demanda;

� saber o que é “programação para frente” e “programação para trás”;

� compreender a diferença conceitual entre produção “empurrada” e produção “puxa-

da”; e

� identificar as formas de sequenciamento de pedidos em uma mesma estação de tra-

balho.

TIPOS DE DEMANDA

Iniciamos este capítulo definindo os dois tipos básicos de demanda: a indepen-

dente e a dependente. Para você, que está se iniciando no planejamento e controle da

produção (PCP), é importante saber que todo o trabalho de PCP visa compatibilizar

a capacidade de produção da empresa com a demanda a ser atendida. Portanto, é a

demanda que dita a natureza do atendimento, sendo, em consequência, fundamental

conhecer suas características.

DEMANDA INDEPENDENTE

A demanda independente é a mais comum para a grande maioria dos negócios.

De fato, quando observamos as lojas de varejo, as empresas prestadoras de serviços

pessoais e a maior parte das empresas industriais de bens de consumo, concluímos

que as mesmas costumam fazer previsões sobre as quantidades de produtos/serviços

que seus clientes comprarão em períodos de tempo vindouros, e preparam-se para

aquele atendimento, sempre na esperança de que a demanda será bem próxima da

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previsão. É certo que (a) uma previsão não costuma coincidir exatamente com a ver-

dadeira demanda e (b) quando ocorrem grandes mudanças no ambiente de negócios,

não detectadas previamente pelo planejador, a discrepância entre a previsão e a ver-

dadeira demanda pode ser tão grande que o esforço de “prever” acaba por resumir-se

a um exercício praticamente inútil. A demanda independente é aquela que se ma-

nifesta normalmente nos mercados de bens de consumo final, embora alguns bens

intermediários (insumos para outras empresas) possam, igualmente, ser procurados

sem que seus fornecedores saibam, exatamente, as quantidades e ocasiões de tal pro-

cura por parte dos clientes. O adjetivo “independente” reflete a autonomia com que se

comporta o cliente, comprando quanto e quando quiser, sem qualquer compromisso

com a prestação de informações prévias ao fornecedor. Vê-se, assim, que atender a

uma demanda independente, fornecendo a quantidade certa do produto, no tempo

certo, será sempre um desafio para a empresa fornecedora.

Podemos resumir as características da demanda independente afirmando que:

� ela é naturalmente incerta porque não se conhece, de forma perfeita, a intenção do

cliente;

� ela depende de fatores aleatórios;

� suas estimativas são baseadas no histórico de vendas passadas;

� para atendê-la, é necessário trabalhar, pelo menos em parte do tempo, sem que haja

pedidos confirmados.

Como exemplo de demanda independente, considere um fabricante de pneus

que está fornecendo seu produto para as revendas de pneus de uma determinada

região do país. Para o tal fabricante, os pedidos feitos pelas revendas apresentam, em

maior ou menor grau, as características relacionadas acima. Então, podemos dizer, sem

dúvida, que para atender a este tipo de clientes, o fabricante de pneus trabalha sob

demanda independente.

DEMANDA DEPENDENTE

A demanda dependente ocorre apenas em situações particulares e menos fre-

quentes. A empresa que trabalha sob este tipo de demanda dispõe, previamente, das

informações de que necessita para elaborar seus planos de produção de curto prazo,

não precisando preocupar-se em fazer previsões ou estimativas sobre as quantidades

de produtos/serviços que seus clientes comprarão em períodos de tempo vindouros.

O próprio cliente disponibiliza para o fornecedor, direta ou indiretamente, e com sufi-

cientes antecipação e certeza, as quantidades e prazos de fornecimento para os itens

a serem comprados. Aqui, o adjetivo “dependente” refere-se ao fato de que este tipo

de demanda “depende” sempre de um fato ou evento tido como certo (isto é, que vai,

com certeza, ocorrer) e que basta apenas considerá-lo para produzir-se a quantidade

certa no tempo certo. Você há de convir que, no tocante ao planejamento e contro-

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le da produção, as empresas que trabalham sob demanda dependente acham-se em

posição bem mais confortável do que as que atuam sob o domínio da demanda inde-

pendente.

Em resumo, são as seguintes as características da demanda dependente:

� há conhecimento prévio da intenção do cliente;

� está associada a um fator conhecido (um evento “certo”);

� há pedidos confirmados (pedidos firmes).

Como exemplo de demanda dependente, considere o mesmo fabricante de

pneus referido no exemplo anteriormente citado. Suponha que o fabricante, além de

fornecer seu produto para as revendas de pneus, tem um contrato com uma montado-

ra de veículos, constando do referido contrato que a montadora disponibilizará, para

o fabricante de pneus, a programação de produção dos veículos que utilizam seus

pneus, com uma antecipação de quatro semanas. Neste caso, o fabricante de pneus

faz sua própria programação a partir desta informação (“certa”, ou seja, sem margem

para incertezas), considerando simplesmente que para cada carro montado deverão

ser fornecidos cinco pneus (um deles é o “step”). Como você pode perceber, ao fornecer

para a montadora, o fabricante de pneus está trabalhando sob demanda dependente.

FORMAS DE ATENDIMENTO DA DEMANDA

O tipo de demanda (dependente ou independente) e as características pró-

prias do negócio definem as formas com que as empresas atendem aos pedidos dos

seus clientes. Com relação à ocasião em que as empresas tomam providências para

a aquisição de recursos produtivos e início de atividades, há três formas básicas de

atendimento da demanda: (a) obter recursos contra pedido (resources-to-order); (b) fazer

contra pedido (make-to-order); e (c) fazer para estoque (make-to-stock).

Na opção de atendimento à demanda obter recursos contra pedido (resources-

-to-order), de acordo com Slack (1999; p. 236), “cada pedido aciona as atividades de

planejamento e controle para organizar sua produção”. Assim, é necessário um pedi-

do firme para que a operação inicie seu funcionamento. No tipo fazer contra pedido

(make-to-order), a empresa já conta com uma certa demanda e investe num volume

de estoque da maioria dos recursos necessários para atender seus clientes, mas o pro-

cesso de produção apenas começa com um pedido firme. Para Slack (1999), na opção

do fazer-para-estoque, a produção começa sem qualquer pedido confirmado, gerando

um estoque dos produtos.

A Figura 1 relaciona os tipos de planejamento e controle da produção com o

tipo de demanda e o tamanho do lote dos produtos. Podemos, então, compreender

que quanto mais dependente a demanda, a tendência é a menor quantidade de esto-

que. Pode-se inferir, assim, a relação de proporcionalidade entre ambas. Este raciocí-

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nio é usado para decisões de produtos caros ou grandes demasiadamente, como, por

exemplo, um navio ou um equipamento de cirurgia. Esses tipos de produtos, normal-

mente, são produzidos por encomenda, tendo em vista que possuem um alto custo

gerando grande prejuízo para seus fabricantes, pois eles não são procurados com

tanta frequência como o aparelho celular, por exemplo.

Figura 1- Consequências de utilização do planejamento e controle nos seus tipos de atendimento à demanda

Fonte: adaptação de Slack (1999; p. 238)

Um exemplo de operação com funcionamento tipo obter recursos contra pedido

bem representativo é encontrado nas pizzarias, em que as instalações (equipamentos

de cozinha, fornos, equipamentos do salão) e os materiais (massas e recheios) já se

encontram reunidos e organizados, porém, as pizzas somente são montadas e assadas

após o recebimento do pedido que vem do salão. No setor da construção civil, uma

construtora de certo porte também poderia fazer contra pedido, sempre que adquiris-

se recursos com antecipação ao pedido.

Por fim, quando a forma de atendimento ao cliente é fazer para estoque, a em-

presa produz o produto, independente de pedidos, com base em previsões e estima-

tivas de vendas. É o caso da indústria de bens de consumo em massa (eletrodomés-

ticos, carros, alimentos, materiais de higiene e muitos outros). Aproveitando, ainda,

exemplos da construção civil, pode-se dizer que uma grande construtora que resolveu

construir pequenos apartamentos ou casas populares com projetos padronizados, e

vendê-los após a construção estaria atendendo à demanda na forma de fazer para

estoque.

TIPOS DE PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO

Prosseguindo nos conceitos e definições úteis ao domínio do planejamento e

controle da produção (PCP), vamos conhecer dois tipos de programação: a que se faz

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“para a frente” e a que é realizada “para trás”. Antes, porém, convém explicar o que vem

a ser “programação” e o que ela tem a ver com o PCP. É simples: programação pode

ser mais bem entendida como um PCP de curto prazo. Assim, por uma questão de

tradição, sempre que estamos realizando atividades de PCP para o dia a dia, decidindo

quando começar e terminar as diferentes tarefas de produção do cotidiano, dizemos

que estamos envolvidos com a nossa programação de produção. Dito isto, vejamos as

diferenças entre os dois tipos de programação mencionados.

PROGRAMAÇÃO PARA A FRENTE

Se uma empresa estiver trabalhando com programação para a frente, ela inicia-

rá a atividade de produção de um determinado pedido no primeiro momento, ou seja,

logo após receber um pedido. Com isto, a empresa espera (a) dar ocupação imediata

a seus recursos produtivos (equipamentos, pessoal e materiais); e (b) manter, se pos-

sível, alguma folga diante de eventuais problemas que possam atrasar a produção e

comprometer a data de entrega prometida ao cliente.

Como exemplo de política de programação para a frente, imagine uma gráfica

que recebeu um pedido de reprodução de 10.000 cópias de um determinado formu-

lário, cuja execução consome seis horas de trabalho contínuo. O cliente entrou com o

pedido às 8h e a recepcionista da gráfica prometeu entregar-lhe o material às 16h. Não

havendo filas de espera e adotando a programação para a frente (início no primeiro

momento), a gráfica teria concluído a reprodução das cópias às 14h. Assim, o material

estaria disponível para o cliente com 2 horas de antecipação.

PROGRAMAÇÃO PARA TRÁS

Quando uma empresa trabalha com programação para trás, decide-se iniciar

a atividade de produção de um determinado pedido no último momento, desde que

se cumpra a data de entrega prometida ao cliente. Com esta política de programação,

a empresa espera (a) postergar, tanto quanto possa, o dispêndio com insumos, ma-

teriais diversos e outros recursos produtivos; e (b) não manter estoques de produto

acabado, de maneira a receber as receitas de vendas, tanto quanto possível, em simul-

taneidade com a entrega dos produtos.

Retomemos, agora, o exemplo da gráfica, apresentado anteriormente. Para o

mesmo pedido, cuja entrada deu-se às 8h e cuja execução consome seis horas, se a

empresa adotasse a programação para trás (início no último momento), o trabalho de

reprodução das cópias teria que iniciar às 10h, a fim de cumprir-se a promessa feita ao

cliente, ou seja, entrega às 16h.

Na Aula 4 do nosso curso, você verá que a produção planejada e controlada

pelo sistema MRP (Material Requirement Planning) II adota a programação para trás,

no atendimento a uma carteira de pedidos, de modo que os pedidos são atendidos

no último momento. Por outro lado, na Aula 5, você constatará que o atendimento

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Just in time é feito, na medida do possível, sem esperas, de maneira que as ações são

realizadas no primeiro momento.

PRODUÇÃO “EMPURRADA” VERSUS PRODUÇÃO “PUXADA”

Outra informação que lhe será útil para as próximas aulas, e que adiantamos

agora, é a da diferença conceitual entre produção “empurrada” e produção “puxada”.

A produção “empurrada” é a forma tradicional de produção, que vem desde os

primórdios da industrialização, e que é caracterizada (a) pela forte divisão do trabalho;

(b) pelo isolamento entre os estágios de produção; e (c) pela otimização pontual de

cada prática isolada de trabalho (“best practice”), de acordo com os princípios defen-

didos por Taylor na sua Administração “Científica” e, mais tarde, utilizados por Ford na

sua linha de montagem. O trabalho assim dividido e otimizado em cada um dos seus

estágios isolados requer, obviamente, uma eficaz coordenação, para “juntar as partes”

que vão resultar no produto final. Assim, a produção “empurrada” não dispensa um

efetivo planejamento (para dividir o trabalho em seus múltiplos estágios) e um aten-

to controle (para reunir os outputs de cada estágio, até chegar ao produto final). O

referido planejamento e controle — atividade que Taylor chamaria de “científica” — é

realizado por alguém “de fora”, ou seja, não diretamente envolvido com a execução

das tarefas. Em cada estágio do processo produtivo, compete ao respectivo opera-

dor apenas cumprir a sua parte, isto é, realizar as tarefas previamente planejadas, nas

quantidades e tempos estabelecidos pelo planejador. Tal forma de trabalho faz com

que cada operador tenha compromisso somente com a parte que lhe cabe na progra-

mação de trabalho, mesmo porque nada mais lhe será exigido. Tudo conspira para que

cada operador, tendo apenas que dar conta da fração de trabalho que coube ao seu

estágio, realize a sua parte e “empurre” o output (resultado) para o estágio seguinte,

cujo operador agirá de forma semelhante, até chegar-se ao produto final. É esta ca-

racterística que dá nome à forma de produção, vista como “empurrada” de um estágio

para o estágio seguinte.

Como na produção “empurrada” não há compromisso voluntário entre um está-

gio e outro, as respectivas cadências de trabalho podem variar, em razão de problemas

internos do estágio — ou mesmo por inadequação do planejamento — de modo que,

em consequência, é comum encontrar-se estoques intermediários de produtos em

fase de processamento entre os estágios.

Com mais de um século de prática na indústria manufatureira, a produção

“empurrada” conta, hoje, com instrumentos sofisticados de planejamento e contro-

le computadorizados, tais como o MRP II, que coordenam suas atividades, visando o

cumprimento dos prazos prometidos ao cliente, a redução de esperas e a diminuição

de estoques.

Uma curiosidade: de acordo com Gaither & Frazier (2001, p. 260)

Em sistemas empurrar, a capacidade de produzir produtos no prazo

prometido aos clientes depende muito da precisão dos programas.

Por sua vez, a precisão dos programas depende muito da precisão

das informações sobre a demanda por clientes e dos lead times -

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quanto tempo será necessário para que os pedidos se movam entre

as etapas de produção.

Por isso, a quantidade e confiabilidade das informações sobre os clientes fun-

cionam como molas propulsoras do sistema tradicional de produção (programação

empurrada). Também os programas deverão apresentar precisão elevadíssima para

que o prazo informado ao consumidor seja atendido.

O que seria, então, a produção “puxada”? Antes de explicar seus princípios,

saiba que esta forma de produção é bem mais recente e tem sua origem — como

alternativa à tradicional produção “empurrada” — no Japão, quando se iniciou, no co-

meço da década de 70 do século passado, o grande esforço que resultou no salto de

competitividade de sua indústria manufatureira. A produção “puxada”; o fornecimen-

to “just-in-time” (com seu sistema kanban); e a gestão pela qualidade total são esfor-

ços de aprimoramento da produção que se complementaram na direção de elevar a

competitividade dos produtos de exportação japoneses, os quais ganharam mercado

no ocidente e alavancaram a economia daquele país do extremo oriente. Os referidos

esforços de aprimoramento da produção logo passaram a ser imitados pelas empresas

industriais do ocidente, e constituem, hoje, o novo paradigma da produção industrial

em todo o mundo.

Voltemos, agora, à explicação da produção “puxada”. Essa forma de produção

dispensa, em grande medida, os planejamentos detalhados e sofisticados, pois tem

como foco a construção de um sistema de produção flexível e com elevadíssimo grau

de prontidão para atender “em cima da hora” (just in time) às demandas do cliente.

Ao contrário da produção tradicional (“empurrada”), cujo acionamento se faz, após o

planejamento, por intermédio de ordens de produção específicas emitidas para cada

estágio produtivo, o acionamento do sistema sob produção “puxada” é feito, inicial-

mente, pelo cliente e, a partir daí, se propaga, regressivamente, para dentro da fábrica,

do último até o primeiro estágio do processo produtivo. O modo como as informações

são transmitidas, sucessivamente, de um estágio posterior para o estágio imediata-

mente anterior do processo é, intencionalmente, o mais simples, econômico e prático

possível. Normalmente são usados cartões de sinalização (kanbans) ou meios físicos

como a simples colocação de um container vazio em determinado local, indicando que

está na hora de fornecer material ao estágio que dele necessita. Assim, a produção vai

sendo “puxada” da frente para trás.

Outra característica que diferencia a produção “puxada” da produção “empur-

rada” é que, na primeira, os estágios de produção estão em permanente interação, de

modo que um estágio só produz sua parte no processo se o estágio posterior (o da

frente) solicitar material. Com isto, são mínimas as ocorrências de estoques de material

(produtos em processamento) acumulados entre os estágios, pois há sempre sincronia

entre um estágio e outro.

Assim descrevem o sistema puxar, por Gaither & Frazier (2001, p. 261):

Em sistemas puxar, olhamos somente para etapa de produção se-

guinte e determinamos o que é necessário aí, e então produzimos

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somente isso. [...] Dessa forma, matérias-primas e peças são puxa-

das do fundo da fábrica rumo à parte da frente da fábrica, onde se

tornam produtos acabados.

Com esse tipo de produção flexível e moderna, o risco de prejuízos com a pro-

dução são reduzidos, a necessidade do controle também diminui (devido ao estoque

praticamente zero) e a satisfação do cliente aumenta.

SEQUENCIAMENTO DE PEDIDOS EM UMA ESTAÇÃO DE TRA-BALHO

Considere que, trabalhando sob produção “empurrada” (forma tradicional), o

programador de produção de uma instalação industrial depara-se, em determinado

momento, com alguns pedidos cuja execução deverá ser feita em uma mesma estação

de trabalho. É o caso, por exemplo, dos sistemas de produção em lote, que você es-

tudou em Administração da Produção I. É comum que os pedidos sejam de produtos

diferentes, com tempos de processamento diferentes e datas prometidas ao cliente

também diferentes. No entanto, todos eles terão que ser processados na mesma es-

tação de trabalho. Resta a seguinte pergunta: em que ordem (sequência) os pedidos

devem ser processados? Uma resposta simples seria: pela ordem de chegada! Isto pa-

rece razoável para o caso de uma fila de pessoas a serem atendidas em um guichê de

serviço ao público, por exemplo. Porém, no caso da produção industrial, há mais im-

plicações envolvidas na decisão de sequenciamento do trabalho. Para que você tenha

uma ideia da maior complexidade da decisão, basta considerar os possíveis critérios

que poderiam ser utilizados para definir a referida sequência de processamentos dos

trabalhos. Vejamos alguns:

� restrições físicas: é o caso, por exemplo, de trabalhos que envolvem cortes de chapas,

em que é conveniente seguir uma sequência gradativamente crescente ou decrescente

de tamanhos das chapas, para facilitar os ajustes e reduzir tempos de “set up” do equi-

pamento de corte;

� data prometida: este critério visa satisfazer o cliente, entregando o pedido na data

prometida. No entanto, é comum vendedores fazerem promessas ao cliente, sem acor-

dos prévios com a área de produção, resultando em poucas chances de cumprimento;

� primeiro a entrar, primeiro a sair (PEPS): é um critério democrático de atendimento

que, como dissemos acima, é muito utilizado em atendimento ao público. Porém, na

atividade industrial, nem sempre é o critério prioritário;

� último a entrar, primeiro a sair (UEPS): é um critério que, na prática, tem semelhan-

ças com o de restrições físicas. O exemplo mais comum é o de carregamento de mate-

riais em instalações com uma só entrada, tais como elevadores e caminhões-baús de

transporte;

� operação mais longa primeiro: tem a vantagem de dar prioridade aos pedidos que

têm maior tempo de processamento, os quais, na maioria das vezes, são os mais volumo-

sos e pertencem a clientes mais importantes;

� operação mais curta primeiro: é interessante para empresas que se encontram em

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dificuldades financeiras de curto prazo, pois permitem “fazer caixa” rapidamente; e

� prioridade a clientes importantes: destaca-se quando as vendas a tais clientes cons-

tituem parte considerável da receita total da empresa, sendo de todo conveniente dar

prioridade aos mesmos, em face dos riscos, para a empresa, da perda de um desses

clientes.

Você deve estar se perguntando: afinal, que critério utilizar?

Uma saída razoável seria investigar qual critério de decisão conduziria a um se-

quenciamento com o menor tempo médio de processamento e o menor atraso médio.

Estes dois parâmetros de produção otimizariam a estação de trabalho. Mesmo que o

cliente de algum pedido possa sentir-se “prejudicado”, em média, o dano é o menor

possível. O exemplo a seguir ilustra essa informação.

Quadro 1 - Tabela de programação pelo critério PEPS

Sequência dos

pedidos

Tempo de

processamento

(dias)

Início (dias

corridos)

Término (dias

corridos)

Tempo

prometido ao

cliente (dias)

Atraso

(dias)

A 5 0 5 6 0

B 3 5 8 5 3

C 6 8 14 8 6

D 2 14 16 7 9

E 1 16 17 3 14

Tempo total dos cinco processamentos (soma da coluna “Término”): 60 dias

Tempo médio de processamento do conjunto (60/5): 12 dias/pedido

Soma dos atrasos: 32 dias

Atraso médio (32/5): 6,4 dias/pedidoFonte: Autor

Suponhamos que uma empresa recebeu cinco pedidos na seguinte ordem: A,

B, C, D e E. Todos eles têm que ser processados na mesma estação de trabalho. Os res-

pectivos tempos de processamento e tempos prometidos ao cliente estão indicados

na Tabela apresentada anteriormente. Na tentativa de otimizar a estação de trabalho,

o gerente simulou que processaria os pedidos na mesma ordem em que os mesmos

foram recebidos, ou seja, A, B, C, D e E. Este critério de sequenciamento é o PEPS (pri-

meiro a entrar, primeiro a sair). Vemos que, pelo referido critério, o tempo médio de

processamento é de 12 dias/pedido e o atraso médio é de 6,4 dias/pedido. Um desafio

para você: será que outros critérios de sequenciamento resultariam em valores meno-

res para aqueles parâmetros? Qual o melhor critério?

Na próxima aula, trataremos do Planejamento Agregado da Produção. Onde

aprenderemos a:

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� calcular a capacidade, o grau de utilização e a eficiência da instalação;

� identificar formas de ajuste da capacidade, para atender à demanda;

� entender as características da produção nivelada (capacidade constante);

� entender as características da produção acompanhando a demanda (capacidade per-

manentemente ajustada à demanda); e

� escolher a forma mais adequada de ajustar a capacidade à demanda, a partir de aná-

lises de custo.

SÍNTESE

Com esta primeira Aula, você aprendeu definições e conceitos introdutórios de

grande utilidade para o domínio dos conteúdos que estudará nas aulas que se segui-

rão. Foram-lhe apresentadas as diferenças entre demanda independente e demanda

dependente; as formas de atendimento da demanda; a programação “para a frente” e

“para trás”; a diferença conceitual entre produção “empurrada” e produção “puxada”;

e, por fim, observou formas de sequenciamento de pedidos em uma mesma estação

de trabalho.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO

No exemplo sobre sequenciamento de pedidos dado nesta aula, você foi desa-

fiado a verificar outros critérios (além do PEPS), na tentativa de achar melhores valores

para o tempo médio de processamento e o atraso médio. Podemos adiantar-lhe que o

critério da “operação mais curta primeiro” é o que oferece os melhores (menores) valo-

res para os mencionados parâmetros. Você saberia explicar por quê?

LEITURAS INDICADAS

Para aprofundar os temas discutidos nesta Aula, sugerimos a leitura dos seguintes

textos:

Capítulo 10 do livro Administração da Produção, de Nigel Slack e outros autores, publicado em 2006;

Capítulo 8 do livro Administração de Produção e Operações, de Henrique L. Corrêa e Carlos A. Corrêa, tam-

bém publicado em 2006.

REFERÊNCIAS

CORRÊA, Henrique L. CORRÊA, A. Carlos. Administração de Produção e Operações. São Paulo: Atlas, 2006.

SLACK, Nigel et. al. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo. Atlas, 2006.

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SLACK, Nigel et. al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1999.

GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da produção e operações. 8. ed. São Paulo: Pioneira

Thomson Learning, 2001.

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AULA 02 - O PLANEJAMENTO AGREGADO DA PRODUÇÃO

Autor: Adriano Moitinho

Olá!

Com a primeira aula da nossa disciplina, você passou a dominar conceitos e

definições fundamentais sobre o Planejamento e Controle da Produção (PCP). Assim,

estamos certos de que você já é capaz de entender a diferença entre demanda inde-

pendente e demanda dependente; conhece as formas de atendimento da demanda;

sabe o que é “programação para a frente” e “programação para trás”; compreende a

diferença conceitual entre produção “empurrada” e produção “puxada”; e reconhece

que formas de sequenciamento de pedidos em uma mesma estação de trabalho são

mais eficazes.

Agora, nesta segunda aula, apresentamos-lhe o Planejamento Agregado da

Produção. Para dominar este assunto, você vai:

� calcular a capacidade, o grau de utilização e a eficiência da instalação;

� identificar formas de ajuste da capacidade, para atender à demanda;

� entender as características da produção nivelada (capacidade constante);

� entender as características da produção acompanhando a demanda (capacidade per-

manentemente ajustada à demanda); e

� escolher a forma mais adequada de ajustar a capacidade à demanda, a partir de aná-

lises de custo.

O PLANEJAMENTO AGREGADO DA PRODUÇÃO

Planejar é o exercício de “prever” como a realidade se apresentará no futuro,

assumindo que determinadas condições, fatos e eventos acontecerão perfeitamente

de acordo com o que imaginamos. Se, quando o futuro chegar, tal não acontecer exa-

tamente conforme o previsto (como quase sempre ocorre!), haverá desvios do nosso

plano em relação à realidade. Para eliminar esses desvios, temos que nos ajustar à rea-

lidade, realizando, permanentemente, correções de rumo. Assim, temos que controlar

as ações anteriormente planejadas. Como você pode perceber, planejamento e con-

trole são atividades indissociáveis. São as duas faces de uma mesma moeda!

Como o planejamento é uma “previsão” sobre o futuro, é possível planejar para

futuros bem distantes e para futuros imediatos, bem próximos do presente. Parece

óbvio que, em geral, o planejamento para futuros muito distantes (em que tudo de

inesperado pode acontecer) tenha um conteúdo muito alto de incertezas, enquanto

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o planejamento para futuros próximos (que tende a assemelhar-se com o presente)

tenha menos incertezas. Na prática, costuma-se classificar o planejamento em três ca-

tegorias, dependendo do horizonte de tempo da previsão: (a) planejamento de longo

prazo; (b) planejamento de médio prazo; e (c) planejamento de curto prazo. Para esta

classificação, a dimensão de tempo escolhida é, de certo modo, arbitrária, pois depen-

de, fundamentalmente, do tipo de negócio. Por exemplo, para a atividade de cons-

trução de usinas hidroelétricas, o “longo prazo” seria da ordem de décadas, enquanto

para o mundo da moda, o mesmo “longo prazo” não passa, em geral, de um ano! Ape-

sar desta dificuldade, convencionou-se que, no ambiente da produção industrial, “lon-

go prazo” é um horizonte de tempo da ordem de cinco anos, “médio prazo” é de cerca

de um ano e “curto prazo” seria o espaço de tempo mais imediato, de semanas ou dias.

É evidente que estas convenções são totalmente arbitrárias e dependem, igual-

mente, do tipo de produção industrial. Mesmo assim, para a grande parte das unida-

des industriais, a convenção acima referida é útil, de maneira que: (a) no planejamento

de longo prazo, estão incluídos os futuros investimentos em novas instalações ou am-

pliações de instalações existentes; (b) no planejamento de médio prazo, estão contidas

as decisões a serem tomadas ao longo do ano; e (c) no planejamento de curto prazo,

acham-se as atividades a serem realizadas no dia a dia.

Aqui, na disciplina de Administração da Produção II, as nossas ações estarão

pautadas pelos planejamentos de médio e curto prazos.

Entre nós, o planejamento de médio prazo é comumente chamado de pla-

nejamento agregado da produção e o planejamento de curto prazo é referido como

programação da produção. Nesta aula, você conhecerá o planejamento agregado da

produção e, nas aulas que se seguem, você estará envolvido com formas diferenciadas

de programações da produção.

O planejamento agregado disponibiliza uma previsão de produção ao longo

de um período de cerca de um ano, normalmente com dados de mês a mês, de forma

agregada, isto é, consolidada, de maneira que, em uma unidade que produz certo mix

de produtos, não se costuma detalhar tipos e quantidades particulares de produtos.

Esse detalhamento será feito somente na programação da produção. Fazer previsões

de forma agregada traz a vantagem adicional de maior precisão, ou seja, erra-se me-

nos com os dados agregados do que com os dados desagregados (detalhados). O

exemplo a seguir ilustra o que dissemos.

Quadro 1- Exemplo de planejamento agregado

SanduíchePrevisão

Agosto

Vendas

Agosto

% erro

Previsão

Quarteirão 2.500 1.930 22,8

Big Mac 6.000 7.269 21,0

Hambúrguer 4.500 4.980 10,7

Cheeseburger 3.000 2.730 9,0

Filé de peixe 1.200 1.429 19,1

MacChicken 1.800 1.050 41,7

TOTAL 19.000 19.388 2,0%

Fonte: Corrêa (2006, p. 57)

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No quadro, você encontra os dados do mês de agosto, retirados do planeja-

mento agregado de vendas de uma loja da rede McDonald’s (CORRÊA, 2006). Compare

a previsão com a venda efetiva de cada tipo de sanduíche. Não esqueça de que a previ-

são foi feita há cerca de um ano. Você vai notar que os erros de previsão (para mais ou

para menos) relativos a cada tipo de sanduíche, individualmente, são grandes quan-

do comparados com o erro da previsão agregada (todos os sanduíches somados). A

média de todos os erros individuais é de 20,7%, enquanto o erro total agregado é de

apenas 2,0%.

Isto demonstra o que dissemos: fazer planejamento de médio prazo de forma

agregada leva a resultados mais precisos do que fazer tais planejamentos de forma

detalhada. Assim procedendo, obteremos mais acertos nas decisões que tomarmos

hoje, cujos resultados são esperados alguns meses à frente, como é o caso das aqui-

sições de determinados equipamentos, das compras antecipadas de alguns materiais

ou da formação de fundos para uso futuro. É óbvio que, no dia a dia, o planejamento

agregado será detalhado pelas programações de produção.

Para elaborar um plano de produção contendo as quantidades agregadas de

produtos que produziremos mês a mês, é necessário, em primeiro lugar, que tenha-

mos uma previsão de demanda (também agregada) para os produtos e, depois, que

conheçamos a nossa capacidade atual de produção, a fim de tentar ajustá-la à deman-

da. Na presente aula, vamos partir do pressuposto de que já dispomos da previsão de

demanda. É comum, nas empresas industriais, a previsão de demanda (vendas) ser

disponibilizada pela área de marketing, a partir de projeções de séries históricas de

vendas. Resta calcular nossa capacidade atual de produção. É o que faremos a seguir.

CAPACIDADE, GRAU DE UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA DA INS-TALAÇÃO

De modo bem simples, podemos dizer que capacidade é a quantidade de “pro-

dutos” (output) que uma empresa produz no tempo. Existem várias maneiras possíveis

de medir tal quantidade de produção. Às vezes, é conveniente expressá-la em volume

de produção, como, por exemplo, “litros por dia”, “toneladas por semana”, “caixas por

mês”. Outras vezes pode ser mais conveniente expressar a capacidade pelos insumos

utilizados, como, por exemplo, “horas de máquinas disponíveis”, “água utilizada”, “kilo-

watt-hora gastos”. Assim, conforme descrito nos exemplos da Figura 1, a capacidade

pode ser expressa por diversas maneiras. Uma maneira simples e prática de expressar

a capacidade de uma instalação industrial, particularmente no caso de instalações au-

tomáticas que produzem um só tipo de produto, é por intermédio de “horas trabalha-

das”.

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Figura 1 - Exemplos de agregação na medição de capacidade e demanda

Fonte: Slack (1999, p. 256)

Toda empresa industrial, ao ser instalada, tem uma capacidade ideal (ou teó-

rica), que chamamos de capacidade de projeto. Entretanto, na sua operação regular, a

empresa costuma trabalhar com capacidades menores do que a capacidade de proje-

to, fazendo com que identifiquemos outros tipos de capacidade, como a capacidade

efetiva e a capacidade real da instalação. Estas flutuações na capacidade fazem variar o

grau de utilização e a eficiência da instalação. As definições dadas abaixo vão esclarecer

melhor.

Capacidade Efetiva = Capacidade de Projeto - Paradas Programadas

As paradas programadas, como a própria expressão sugere, são aquelas para-

das previstas, que constam da programação de produção, como paradas para retira-

das de amostras de produto, paradas para manutenção preventiva, paradas para “set

up” (ajustes) de máquinas, paradas para trocas de turnos, e outras previamente estabe-

lecidas. Pela definição dada, a capacidade efetiva, por estar associada à tecnologia e ao

modo próprio de funcionamento da instalação, reflete a capacidade prática máxima

com que se pode, efetivamente, contar.

Entretanto, há paradas que ocorrem no processo produtivo, sem que tenham

sido programadas e, muito menos, previstas. É o caso de paradas decorrentes de falhas

no equipamento, falta de energia elétrica, atrasos no suprimento de materiais, e outras

não conformidades. Este fato leva-nos a definir outro tipo de capacidade, a real.

Capacidade Real = Capacidade Efetiva - Paradas não Programadas

As definições de capacidade apresentadas aqui são empregadas para os cálcu-

los do “grau de utilização” e da “eficiência” de uma instalação de produção industrial,

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mostrados a seguir.

Figura 2 - Utilização e eficiência

Fonte: Slack (1999, p.262)

Na verdade, os dois indicadores, anteriormente apresentados, têm a mesma in-

tenção, que é a de expressar a relação entre o output (produção) e os inputs (recursos

utilizados), conforme já vimos. A referida relação reflete a essência do que chamamos

de “eficiência”. Vamos, agora, propor alguns desafios para você. Responda: (a) qual dos

dois indicadores é numericamente menor? (b) se não houver paradas não programa-

das, qual o valor da eficiência calculada pela fórmula acima? (c) costuma-se dizer que,

na prática, nunca se converte integralmente inputs (recursos) em outputs (produção),

pois há perdas. Como você explica isto? (d) pelo que foi dito antes, na prática, não

haveria 100% de eficiência nos processos produtivos. Assim, qual das duas fórmulas

expressaria melhor a eficiência?

Como ajustar a capacidade para atender à demanda?

Vimos, em Administração da Produção I, o projeto de capacidade para implan-

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tação de uma nova unidade de produção industrial. O referido projeto fixa o que cha-

mamos de “capacidade instalada” ou “capacidade de projeto”. Ocorre, entretanto, que,

durante o funcionamento regular da instalação, a demanda (pedidos dos clientes)

pode variar (para mais ou para menos) das mais diferentes formas. Daí, é necessário

ajustar a capacidade instalada à demanda real, sendo este o objetivo prioritário do

Planejamento e Controle da Produção (PCP).

Há duas formas básicas para ajustar a capacidade à demanda: a produção nive-

lada e a produção acompanhando a demanda. Prosseguiremos, nesta aula, tratando da

caracterização das referidas formas de ajuste de capacidade.

PRODUÇÃO NIVELADA (CAPACIDADE CONSTANTE)

Uma empresa industrial pode decidir atender à sua demanda oscilante ado-

tando a política de capacidade constante de produção ao longo do tempo. Assim fa-

zendo, independente das oscilações (para cima ou para baixo) da demanda, o nível de

produção manter-se-á constante, ou seja, a produção permanecerá “nivelada”.

Desse modo, quando a demanda estiver abaixo do nível de produção constante

estabelecido, haverá excesso de produção naquele período. Em outras palavras, no

referido período, as vendas serão inferiores às quantidades produzidas, de maneira

que haverá um excesso (sobra) de produção. Esse excesso será armazenado (estocado)

na empresa.

Como a demanda é oscilante, em outro período de tempo ela vai estar acima

do referido nível de produção constante estabelecido pela empresa, de modo que,

naquele período, as quantidades compradas pelo cliente serão superiores às quan-

tidades produzidas pela empresa. É necessário, então, que o déficit de produtos seja

eliminado, complementando-se a produção com quantidades adicionais, do contrário

haverá falta de produtos para o cliente. Mas de onde virão os produtos para esta com-

plementação? Você já percebeu que eles virão do estoque de produtos em excesso

armazenados no período anterior, quando a produção (constante) era maior do que

a demanda. Com essa complementação, não haverá falta de produtos para o cliente

nos períodos em que a demanda é maior do que a produção constante da empresa.

Aqui, o desafio colocado para o profissional do PCP é o de estabelecer o nível de

produção constante no seu valor adequado. Se tal nível estiver abaixo do nível adequa-

do, os estoques dos excessos de produção oriundos dos períodos de baixa demanda

não serão suficientes para complementar a produção dos períodos de alta demanda.

Isto resulta em clientes não atendidos, uma falha grave para o sistema produtivo. Por

outro lado, se o referido nível estiver acima do nível adequado, haverá produção além

daquela necessária à complementação nos períodos de alta demanda, resultando em

estoques desnecessários e consequente elevação dos custos de produção.

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Figura 3 - Remanejamento de estoque

Fonte: O Autor

A Figura 3 ilustra esse remanejamento de estoques para suprir a demanda. Ob-

serve, nessa figura, que o nível adequado de produção constante (nivelada) foi fixado

um pouco abaixo da capacidade instalada da fábrica, porém suficiente para o atendi-

mento da demanda do cliente ao longo do tempo. A seguir, relacionam-se algumas

vantagens e desvantagens da produção nivelada.

Vantagens: produtividade constante; alta utilização de recursos e da capacidade;

custos médios mantidos sob controle; manutenção do emprego do pessoal; menos

estresse no trabalho.

Desvantagens: não é indicada para produtos perecíveis; os custos com estoques

podem tornar-se inviáveis (armazenagens, deterioração, seguros e custos

financeiros).

PRODUÇÃO ACOMPANHANDO A DEMANDA

O ajuste da capacidade à demanda pode também ser feito por intermédio do

acompanhamento da demanda, flexibilizando-se permanentemente a capacidade

produtiva, em sincronia com as variações de demanda. Mesmo sem profundos conhe-

cimentos de gestão da produção, você pode perceber que deve ser difícil atuar desta

forma em grandes empresas industriais intensivas de capital — aquelas cujos equipa-

mentos produtivos são grandes, automatizados e produzem em massa, ou seja, gran-

des quantidades. Para estas empresas, cabe perguntar: como adquirir e se desfazer de

pesados equipamentos produtivos em função das oscilações da demanda? Isto é pra-

ticamente impossível! Assim, como o recurso produtivo de mais fácil flexibilização é a

mão de obra (pessoas), estas empresas, ao tentar acompanhar a demanda, ajustam a

capacidade a partir do recurso humano, contratando ou demitindo empregados, bem

como recorrendo à produção em horários diferenciados, por via de trabalhos em horas

extras ou em turnos especiais, como à noite ou nos fins de semana.

A figura apresentada a seguir mostra a produção seguindo a mesma taxa de

variação da demanda.

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Figura 4 - Produção com a mesma taxa de variação da demanda

Fonte: O Autor

Observe que a capacidade instalada da fábrica foi projetada para o “pico” da

demanda. Assim, fora deste ponto, a operação ocorre com capacidade ociosa. Confir-

mando o que acabamos de afirmar, em situações como esta, o recurso flexibilizado é,

normalmente, a mão de obra.

Vejamos, agora, algumas vantagens e desvantagens da produção acompa-

nhando a demanda.

Vantagens: adequada a produtos perecíveis; não há custos significativos com

estoques de materiais; é flexível e consegue dar respostas rápidas às demandas do

mercado.

Desvantagens: não é adequada à produção intensiva de capital (grandes plantas

industriais); não é adequada à produção em massa de produtos padronizados

(plantas que exigem escalas); a utilização de trabalhos em horas extras e de

contratações temporárias pode comprometer a qualidade e o moral das pessoas.

QUAL DAS DUAS FORMAS É A MAIS ADEQUADA PARA AJUSTAR A CAPACIDADE À DEMANDA?

Para dois grupos particulares de empresas, a resposta a esta pergunta não

dá margem a alternativas. É o caso, em primeiro lugar, das grandes plantas in-

dustriais de produção de metais, celulose, derivados de petróleo, equipamen-

tos de transporte, eletroeletrônicos, alimentos industrializados (com longos pra-

zos de validade), e de bens de consumo em geral. Empresas deste primeiro grupo,

por suas próprias características de escala e de processo produtivo, trabalham

com produção nivelada, mesmo que os níveis possam variar de tempos em tem

pos. No outro extremo, temos um segundo grupo, que é

o de empresas de prestação de serviços, as quais não podem ajustar capacidade com

estoques, pois não produzem bens tangíveis e, portanto, têm que acompanhar a de-

manda, ajustando permanentemente sua capacidade. Para tanto, as referidas empre-

sas de serviço flexibilizam sua mão de obra e até mesmo alguns de seus equipamen-

tos, que às vezes são alugados ou disponibilizados pelo sistema de “leasing”. Empresas

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da construção civil, empresas de montagem e outros prestadores de serviços técnicos

são exemplos típicos do segundo grupo.

Mas há empresas industriais de médio porte que podem examinar as duas for-

mas básicas de ajuste da capacidade e escolher a mais adequada. Em geral, o indica-

dor para a tomada de decisão em favor de uma ou outra forma é o custo de produção.

Por meio do exemplo dado, a seguir, você compreenderá melhor.

Considere uma empresa que produz alguns modelos de balcões frigoríficos

comprados por sorveterias, panificadoras e restaurantes. Os balcões são montados a

partir de componentes padronizados adquiridos pela empresa, de modo que a sua

produção consegue ser operada por apenas 16 empregados. Para o seu planejamento

agregado da produção, foi feita uma criteriosa previsão de demanda agregada dos bal-

cões, em que todos os modelos daquele produto foram representados por um modelo

hipotético padrão. As quantidades previstas do produto são as seguintes: Jan.=1100;

Fev.= 1200; Mar.= 1200; Abr.= 1500; Mai.= 1600; Jun.= 1400; Jul.= 1700; Ago.= 1800;

Set.= 2000; Out.= 2300; Nov.= 1800; Dez.= 1600.

Foram cogitadas duas alternativas de ajuste da capacidade, a fim de atender

àquela demanda agregada:

Alternativa 1 - Produção Nivelada de 1600 balcões/mês, com estoques inicial

(janeiro) e final (dezembro) respectivamente iguais a zero.

Alternativa 2 - Produção acompanhando a demanda, flexibilizando-se a capacidade

por intermédio da contratação ou demissão de empregados, conforme a

necessidade.

Os seguintes dados são necessários para a avaliação dos custos de produção

para cada alternativa:

� capacidade efetiva instalada: 2300 balcões/mês

� produtividade média de cada empregado: 100 balcões/mês

� custo total de produção do produto: 20,00/balcão

� custo de contratação: 1000,00/empregado

� custo de demissão: 3500,00/empregado

� custo de estocagem do produto: 5,00/balcão/mês

As duas alternativas acima indicam, para cada alternativa de ajuste da capa-

cidade, os custos de produção mês a mês, bem como o custo total para o ano todo.

Observe que o custo total para a alternativa de produção nivelada é de R$ 439.000,00.

Para a alternativa de acompanhamento da demanda, o correspondente custo é de R$

447.000,00. Como se percebe, a alternativa de produção nivelada deve ser escolhida

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como a mais adequada para ajustar a capacidade da fábrica de balcões a sua demanda.

Obviamente, se as condições de produção se alterarem, é possível que os cus-

tos totais da outra forma de ajuste da capacidade (acompanhamento da demanda)

tornem-se menores que os da produção nivelada, fazendo com que a escolha recaia

naquela primeira forma.

Um desafio para você: analise detalhadamente as planilhas, para enten-der a lógica de determinação dos custos de produção, a partir dos dados fornecidos anteriormente.

Na próxima aula, estaremos envolvidos com o controle dos estoques no am-

biente de produção.

SÍNTESE

Ao término desta aula, você passou a dominar os elementos básicos de um Pla-

nejamento Agregado da Produção. Para tanto, você aprendeu a calcular a capacidade,

o grau de utilização e a eficiência de uma instalação industrial; identificou as duas for-

mas de ajuste da capacidade, para atender à demanda; entendeu as características da

produção nivelada (capacidade constante) e da produção acompanhando a demanda;

e, por fim, aprendeu a decidir sobre a forma mais adequada de ajustar a capacidade à

demanda, a partir de análises de custo.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO

Por ocasião do estudo sobre Planejamento Agregado da Produção, você foi

instruído a escolher a forma mais adequada de ajuste da capacidade com base em

considerações de custos totais de produção. No exercício utilizado para isto, a forma

de ajuste acompanhando a demanda revelou apresentar custo total de produção mais

elevado do que o da alternativa de produção nivelada. Além deste tipo de custo “tan-

gível”, identifique outros custos, estes de natureza “intangível”, na estratégia de acom-

panhamento da demanda utilizada no exercício, a qual flexibiliza a capacidade com a

demissão e admissão de empregados, conforme a necessidade da fábrica.

LEITURAS INDICADAS

Para aprofundar os temas discutidos nesta segunda Aula, sugerimos a leitura

dos seguintes textos:

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� Capítulo 11 do livro Administração da Produção, de Nigel Slack e outros autores, publi-

cado em 2006;

� Capítulo 4 do livro Administração de Produção e Operações, de Henrique L. Corrêa e

Carlos A. Corrêa, publicado em 2006.

REFERÊNCIAS

CORRÊA, Henrique L. CORRÊA, A. Carlos. Administração de Produção e Operações. São Paulo: Atlas, 2006.

SLACK, Nigel et. al. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

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AULA 03 - O CONTROLE DOS ESTOQUES

Autor: Adriano Moitinho

Olá!

Na aula anterior (Aula 2), você teve a oportunidade de conhecer os elementos

básicos de um Planejamento Agregado da Produção, o qual necessita de um horizonte

de tempo de cerca de um ano para realização, e se constitui ferramenta essencial para

as decisões de médio prazo e para as programações detalhadas da produção. Para

fazer uso do planejamento agregado, você aprendeu a calcular a capacidade, o grau

de utilização e a eficiência de uma instalação industrial. Aprendeu, também, as duas

formas básicas de ajuste da capacidade: produção nivelada (capacidade constante) e

produção acompanhando a demanda. Por fim, você aprendeu a decidir sobre a forma

mais adequada de ajustar a capacidade à demanda, a partir de análises de custo.

Ainda a respeito da aula anterior, você deve lembrar que, na produção nivelada

(capacidade constante), o atendimento à demanda do cliente se faz por intermédio

do adequado remanejamento de estoques, quando as quantidades excedentes de

produtos fabricados nos períodos de baixa demanda servem para complementar a

produção dos períodos de alta demanda. É justamente sobre estoques que falaremos

agora.

Nesta Aula, você vai dominar os princípios do controle dos estoques, de manei-

ra que saiba por que os mesmos são formados e como lidar com eles da forma mais

eficiente possível. Para tanto, estudaremos os seguintes tópicos:

� as razões da formação dos estoques;

� a reposição de lotes de matérias primas compradas regularmente pela empresa;

� o Lote Econômico de Compras (LEC); e

� a classificação ABC para a gestão dos estoques.

AS RAZÕES DA FORMAÇÃO DOS ESTOQUES

Antes de discutirmos as razões da formação dos estoques, vamos tentar definir,

com mais precisão, o que são “estoques”. Apoiando-nos em Corrêa (2006, p. 95), tere-

mos, abaixo, uma boa e compacta definição:

Estoques são materiais acumulados na entrada de qualquer estágio do processo

global de produção ou de distribuição de produtos.

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Como você pode concluir, o acúmulo de materiais na entrada de um estágio

ocorre sempre que seu ritmo de processamento for mais lento que o do estágio ante-

rior. Pelo mesmo raciocínio, quando o referido ritmo for mais rápido, haverá esperas,

decorrentes das faltas momentâneas de materiais no estágio em questão.

Pelo visto, os estoques entre quaisquer estágios do processo global de produ-

ção e distribuição (assim como as esperas por material) seriam indesejáveis e indica-

riam certa disfunção (anomalia) no processo, pelo menos no que se refere à sincronia

entre seus estágios. Com efeito, um pouco adiante (mais precisamente na Aula 5) você

será convidado(a) a entender que o conceito moderno (atual) de produção industrial

prescreve, tanto quanto possível, formas de atendimento da demanda em que se pro-

duz nas quantidades certas e no tempo certo, ou seja, “just in time”. E mais ainda, o

atendimento “just in time” deveria ocorrer entre quaisquer estágios do processo pro-

dutivo. Assim, a empresa produziria o estritamente necessário ao cliente, o qual seria

atendido no momento de sua real necessidade. Aqui, o significado de “cliente” vale

também para qualquer estágio do processo, que é entendido como cliente do estágio

anterior ao mesmo.

Mesmo sem ter estudado, ainda, a produção “just in time”, você pode perceber

que, assim procedendo, não seriam formados estoques significativos de produtos. Se

tal modo de trabalhar propagar-se, igualmente, para o lado do suprimento de maté-

rias-primas, não haveria, também, formação de estoques desses materiais oriundos

dos fornecedores da empresa. Enfim, todo o processo produtivo, do início ao fim, ocor-

reria em um “fluxo suave e contínuo de materiais”, sem formação de estoques. E por

que nem sempre esta situação otimizada acontece nas empresas que conhecemos?

Por que as empresas optam por formar estoques? Vamos dar, a seguir, algumas razões

que serviriam de respostas a estas perguntas.

INCERTEZAS DA DEMANDA

Como você já sabe, não é muito frequente uma indústria trabalhar com deman-

da dependente, ou seja, com pedidos firmes (antecipados) ou com conhecimento exa-

to da intenção de compra do cliente. Assim, no ambiente de demanda independente

(incerta), a empresa faz suas previsões de vendas e produz os produtos para atender

a essas previsões.

Ocorre que tais previsões são, naturalmente, passíveis de incertezas, de modo

que ora elas estão acima da demanda real, ora abaixo. Sempre que a primeira situação

acontece, formam-se estoques desnecessários; quando a segunda situação ocorre, há

falta de produtos para o cliente. Como, para todo negócio, a falta de produtos para o

cliente é uma situação que deve ser sempre evitada, a empresa irá precaver-se e, por

segurança, tentará produzir além da previsão, aumentando ainda mais a formação de

estoques desnecessários, especialmente nas situações em que as previsões já estavam

acima da demanda real. São estoques de “proteção” da empresa, mantidos para que se

previna contra as incertezas da demanda.

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INCERTEZAS DA CAPACIDADE

Do lado da capacidade, também podem ocorrer imprevistos, como falhas dos

equipamentos, das máquinas ou dos sistemas de produção, causando descontinuida-

des no processo produtivo, e levando à situação, anteriormente comentada, de falta

de produtos para o cliente. Outras causas de descontinuidades imprevistas do proces-

so produtivo são eventuais faltas de operadores ao trabalho e entregas atrasadas de

matérias-primas por parte dos fornecedores da empresa. Para prevenir-se contra todas

estas incertezas da própria capacidade produtiva, a empresa resolve, mais uma vez,

produzir estoques de “proteção”.

LIMITAÇÕES IMPOSTAS PELO PRÓPRIO PROCESSO PRODUTIVO

Certos processos produtivos operam, obrigatoriamente, em determinadas

quantidades mínimas, não sendo viável ou conveniente a produção em quantidades

menores. Esta limitação pode, em alguns casos, ser responsável pela formação de es-

toques, pois se torna difícil conciliar a taxa de produção com a taxa de demanda do

produto. Examinemos o caso de uma grande empresa petroquímica produtora de re-

sinas termoplásticas.

Os clientes da referida empresa são pequenos, médios e grandes “transforma-

dores de plástico”, empresas que transformam (por injeção ou extrusão) a resina em

variados objetos de plástico, como vasos, sacolas, utensílios de cozinha, material elé-

trico, material hidráulico ou peças mais sofisticadas usadas nas indústrias automobi-

lística e eletroeletrônica. A tecnologia e a escala de produção da empresa petroquími-

ca impõem a produção de grandes volumes de resina de cada vez. No entanto, nem

todos os clientes utilizam grandes volumes daquele material em seus processos de

transformação de plástico. Este é, dentre muitos outros, um caso típico de dificuldade

na conciliação da taxa de produção com a taxa de demanda. Tanto a empresa produto-

ra de resina, quanto alguns dos seus clientes (usuários da resina) necessitarão manter

estoques. A primeira porque só pode produzir em grandes quantidades, e os últimos

porque são forçados, pelo fornecedor, a comprar em quantidades maiores do que gos-

tariam.

Este problema pode ser, em parte, aliviado pela colocação de um distribuidor

da resina, interposto entre o fabricante e os usuários de menor porte daquele produto.

O distribuidor contribui para reduzir os estoques de resina nas instalações da petro-

química e permite a venda de quantidades menores aos transformadores de plástico.

Embora atenuada, a necessidade da formação e manutenção de estoques continua,

agora com a presença de mais um player (participante), o distribuidor. E a causa pri-

meira de tais estoques está associada ao próprio processo de produção da resina, que

exige grande escala.

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GARGALOS NO PROCESSO PRODUTIVO

Em instalações industriais, é comum a existência de certos equipamentos do

processo que têm uso universal, ou seja, por eles passam muitos dos modelos do mix

de produtos. É o caso de certos fornos de tratamento térmico de metais ou de cer-

tas instalações de pintura, que, além de serem “universais,” têm ciclos operacionais de

longa duração. Tais equipamentos precisam ser programados para processar, de cada

vez, lotes relativamente grandes de um mesmo modelo de produto, suficientes para

serem “consumidos” pelo estágio seguinte, enquanto os referidos equipamentos são

utilizados em outros produtos. Estes equipamentos são “gargalos” do processo produ-

tivo e, portanto, causadores da formação de estoques intermediários de produtos em

processamento.

OPÇÃO PELA PRODUÇÃO NIVELADA

Como vimos na aula anterior, a empresa pode ter decidido atender à sua de-

manda por intermédio de produção a nível constante, remanejando estoques. Assim,

as quantidades excedentes de produtos fabricados nos períodos de baixa demanda

servem para complementar a produção dos períodos de alta demanda. Esta decisão

conduz, naturalmente, à formação de estoques antecipados.

ESTOQUES NO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO

Por fim, o próprio canal de distribuição de um produto de consumo é um gran-

de estoque de produtos em trânsito, que deve estar sempre “preenchido”, para que

não falte produto para o cliente.

Acabamos de discutir com você as principais razões que levam a empresa a

formar estoques. Para encerrar este tópico, lembre também de que a existência de

estoques contribui para “desacoplar” um estágio do processo produtivo do outro, ou

seja, os estágios tornam-se mais independentes.

A REPOSIÇÃO DE LOTES

Para repor os estoques de matérias-primas utilizadas no processo produtivo,

a empresa industrial dispõe de várias possibilidades de aquisição dos referidos ma-

teriais. Quando se trata de insumos de uso regular no(s) produto(s) fabricado(s), e a

produção é realizada a nível constante, é comum que a empresa prefira adquiri-los

de forma igualmente regular. Para isto, a reposição dos lotes de matérias-primas com-

pradas pela empresa se dá em quantidades fixas e em intervalos de tempo regulares.

Como o consumo (demanda) destes materiais no processo produtivo ocorre em uma

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taxa praticamente constante, a reposição dos mesmos segue a regularidade mostrada

na figura a seguir, também conhecida como “dente de serra”, reproduzida de Corrêa

(2006, p. 123).

Figura 1 - Modelagem simplificada, assumindo demanda “d” constante

Fonte: Corrêa, 2006, p. 129.

Observe, na Figura 1, três parâmetros importantes para a reposição sistemática

de material, quando sua demanda (consumo no processo) é constante: (a) tamanho do

“lote de ressuprimento”; (b) “ponto de ressuprimento”; e (c) “tempo de ressuprimento”.

O tamanho do “lote de ressuprimento” será definido na próxima seção desta

aula, em função de aspectos de custo. Por enquanto, você deve saber apenas que o

lote terá um tamanho “ótimo” e será fornecido com certa frequência, suficiente para

atender à demanda pelo material (consumo) ao longo do tempo, de modo que não

haja falta nem excesso do mesmo para a produção.

O “ponto de ressuprimento” é o nível (quantidade) em que se encontra o es-

toque do material, no momento em que será necessário fazer o próximo pedido ao

fornecedor. Como o fornecimento requer algum tempo de espera (“lead time”) entre a

colocação do pedido e a chegada do material no estoque, é necessário “pedir material”

com antecipação, quando ainda há uma determinada quantidade do mesmo em esto-

que. Esta quantidade (ou nível) remanescente é o “ponto de ressuprimento”. O tempo

de espera pelo material é chamado de “tempo de ressuprimento”.

Observe ainda, na Figura 1, que o nosso modelo é bem simplificado e considera

duas premissas: (i) a demanda (consumo) do material permanece conhecida e cons-

tante ao longo do tempo, ou seja, a taxa de demanda “d” é constante, sendo ilustrada

pela reta descendente, a qual mostra a queda sucessiva do nível de estoque; e (ii) o

fornecedor entrega o material sempre cumprindo o prazo prometido, ou seja, o tempo

de ressuprimento é mantido constante. Desse modo, o estoque “zera” no momento

exato em que o próximo lote de ressuprimento chega. O que você acha destas duas

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premissas na prática? Vamos examiná-las?

Com relação à primeira premissa, são comuns as oscilações na demanda dos

produtos finais que a empresa vende a seus clientes. Em consequência, o consumo de

matérias-primas no processo também irá oscilar. Se a taxa de demanda “d” por maté-

rias-primas diminuir, por exemplo, haverá, ainda, estoque residual quando o próximo

lote de ressuprimento chegar. Por outro lado, se a referida taxa de demanda aumentar,

o estoque chegará a zero antes do próximo lote de ressuprimento chegar. Isto significa

falta de material por algum tempo.

No que diz respeito à segunda premissa, os fornecedores de matéria-prima nem

sempre cumprem os prazos de entrega prometidos. Se entregarem o pedido antes da

data prometida, (o que é raro!) haverá, ainda, estoque residual, quando o próximo lote

de ressuprimento chegar. Porém, se a entrega atrasar, o estoque chegará a zero e assim

ficará até que o lote de ressuprimento chegue.

Os casos de formação de quantidades residuais em estoque (causados pela di-

minuição da demanda e/ou entrega antecipada do lote de ressuprimento), mesmo

indesejáveis ou inconvenientes, caracterizam-se pela garantia de que há material para

o abastecimento das necessidades da produção. Porém, os casos de falta de material

são mais críticos para a produção. Como vimos anteriormente, isto acontece quando a

demanda aumenta e/ou a entrega do lote de ressuprimento atrasa. É justamente para

estes casos que alguma providência acauteladora deve ser tomada, e tal providência é

a formação de “estoques de segurança”.

ESTOQUES DE SEGURANÇA

Você deve estar se perguntando: de que maneira podemos calcular os tais esto-

ques de segurança? Do ponto de vista conceitual, não é difícil chegar-se à lógica que

leva ao referido cálculo. Bastaria adicionar uma quantidade suplementar ao lote de

ressuprimento, quantidade esta suficiente para compensar os eventuais aumentos da

demanda e/ou atrasos das entregas de material.

A questão é saber dimensionar, adequadamente, esta quantidade suplemen-

tar! No mundo da produção, observa-se que alguns gerentes terminam por exagerar

no dimensionamento do estoque de segurança, por não dispor de informações ade-

quadas para o seu cálculo. Assim, visando prevenir-se contra a falta de material para

trabalhar, esses gerentes findam por acumular volumes, muitas vezes desnecessários,

de matérias-primas estocadas.

A chave desta questão está na existência de um histórico confiável dos dois

parâmetros de interesse: as oscilações da demanda por materiais e as alterações de

prazos de entrega pelos fornecedores. A existência do referido histórico permite que

sejam calculados o valor médio e a amplitude de variação de cada um dos referidos

parâmetros. Com isto, pode ser calculado um estoque suplementar de matéria-prima

que, adicionado ao lote regular de ressuprimento, garanta o provimento de material

nas condições mais adversas de aumento de demanda e/ou atraso de entrega. Infe-

lizmente, como nem toda empresa dispõe de históricos confiáveis, gerentes de pro-

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dução são tentados, muitas vezes, a exagerar no dimensionamento de estoques de

segurança.

O LOTE ECONÔMICO DE COMPRAS - LEC

Para atender a uma demanda regular por material a ser utilizado na produção,

você viu, na seção anterior, que é conveniente fazer as aquisições de quantidades fixas

do material, a intervalos regulares, de modo que, na medida do possível, não sobrem

quantidades significativas em estoque, nem muito menos falte material para a pro-

dução. Resta, agora, saber o tamanho mais adequado para o “lote de ressuprimento”

e, consequentemente, a frequência com que o mesmo será adquirido ao longo do

tempo. Assim, você já deve ter percebido que, para uma mesma demanda, lotes mui-

to grandes implicarão, relativamente, poucas aquisições no tempo, enquanto, para a

mesma demanda, lotes muito pequenos resultarão em numerosas aquisições. Pergun-

ta-se: qual das duas políticas extremas de ressuprimento é a mais favorável para a em-

presa? Existem frequência e tamanho de aquisições intermediárias mais interessantes

para a empresa? Como saber?

É óbvio que, em alguns casos, esta decisão sai do domínio da empresa, particu-

larmente quando o fornecedor do material define, unilateralmente, o tamanho do lote

de acordo com suas próprias conveniências. Porém, quando a decisão compete à em-

presa compradora do material, retorna-se ao questionamento feito acima, e a resposta

encontrada pela área de produção da empresa é que a política de reposição de lotes

mais adequada é a que tem o menor custo!

O custo total com a reposição de lotes (CT) pode ser dividido em dois grupos

básicos de custos: (a) os custos para manter o material armazenado, que chamaremos

de “custo de manutenção do estoque” (CM); e (b) os custos para colocar os pedidos

junto ao fornecedor, que chamaremos de “custo de pedido” (CP). De modo que temos

a relação:

CT = CM + CP

O “custo de manutenção do estoque” (CM) é constituído por vários elementos

de custo, que variam de acordo com o tipo de material. Como exemplos desses ele-

mentos, poderemos ter: aluguel de depósitos; iluminação; refrigeração; mão de obra

(almoxarifes, apontadores e vigilantes); apólices de seguros contra sinistros; deteriora-

ções; obsolescência; juros com financiamento de capital; além dos custos financeiros

de oportunidade, decorrentes do capital empatado em estoque. Da mesma forma, o

“custo de pedido” (CP) é igualmente constituído por diversos elementos de custo, tais

como: pessoal de suprimento (compradores); despesas com emissão de documenta-

ção (cotações, pedidos, notas de empenho, notas fiscais); despesas com sistemas de

informação (sistema EDI, por exemplo); despesas com comunicações (telefones, fax,

internet); e outros.

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Você vai concordar conosco em um ponto: não é fácil calcular, com exatidão, o

“custo de manutenção do estoque” e o “custo de pedido”.

Vamos utilizar um exemplo empírico para que você entenda melhor como esco-

lher um lote de ressuprimento onde o tamanho e a frequência de aquisições resultem

no menor custo total para a empresa. Suponha que uma linha de montagem consome

(utiliza) um determinado componente, para o qual a demanda da linha (D) é de 1.000

itens/ano. Depois de algum esforço com cálculos contábeis, a empresa concluiu que

o custo, para estocar uma unidade do componente por um ano, era de R$1,00 e que,

para colocar um pedido no fornecedor (independente da quantidade), o custo era de

R$20,00. Estes custos são chamados, respectivamente, de “custo unitário de manuten-

ção do estoque” (Ce) e “custo unitário de pedido” (Cp).

A partir dos dados do nosso problema, vamos tentar calcular o tamanho Q do

lote de ressuprimento, para o qual o custo total com as reposições, durante o período

de um ano, seria o menor possível. Inicialmente, os valores anuais de CM e CP são cal-

culados pelos respectivos valores unitários Ce e Cp da seguinte forma:

CM = Ce x quantidade média mantida em estoque por um ano

CP = Cp x número de pedidos feitos no ano

Veja que, em situação de demanda constante e ressuprimento regular, a quan-

tidade média de material mantida em estoque ao longo do tempo corresponde à

metade do tamanho do lote de ressuprimento, ou seja, Q/2. Basta lembrar que, na

condição simplificada que estamos considerando, o lote de ressuprimento entra em

estoque no momento exato em que o mesmo estava “zerando”, de forma que, no ins-

tante seguinte, o estoque atinge seu nível máximo, que é Q. Como consequência da

demanda pelo material, o nível desce novamente até zero, momento em que chega,

instantaneamente, o novo lote de ressuprimento, iniciando-se um outro ciclo. É fácil

concluir que, variando em taxa constante entre o nível máximo “Q” e o nível mínimo

“zero”, a quantidade média mantida em estoque ao longo do tempo é (Q + 0)/2 = Q/2.

Por outro lado, o número de pedidos feitos no ano é igual à demanda anual

dividida pelo tamanho do lote de ressuprimento, ou seja, D/Q.

Com as considerações acima, vamos reescrever as expressões para CM e CP e

CT

CM = Ce x Q/2

CP = Cp x D/Q

CT = [Ce x Q/2] + [Cp x D/Q]

Nas expressões acima, observe que o “custo de manutenção do estoque”, CM, é

diretamente proporcional ao tamanho do lote de ressuprimento, Q. Por sua vez, o “cus-

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to de pedido”, CP, é inversamente proporcional ao tamanho do referido lote de ressu-

primento. E quanto ao custo total com a reposição de lotes? Ora, sendo o CT a soma

dos dois referidos custos, seu valor certamente passará por um nível mínimo, o qual

ocorrerá quando o tamanho do lote de ressuprimento atingir o valor “econômico” que

estamos procurando. Este lote é conhecido como “lote econômico de compras” (LEC).

A tabela abaixo, construída, por tentativa, com os dados do exemplo que estamos ana-

lisando mostra que, neste caso, o LEC corresponde a um lote de 200 componentes. O

número de pedidos feitos por ano (frequência anual) será D/LEC, isto é, 1.000/200 = 5

pedidos por ano.

Tabela 1 - Tabela de Lote econômico de compras

Tabela baseada em Slack (2006), elaborada com os seguintes dados:

Ce = R$1,00/ano/item; Cp = R$ 20,00/pedido; D = 1.000 itens/ano

Q CM [Ce x (Q/2)] CP [Cp x (D/Q)] CT [CM + CP]

Tamanho do lote de

compras

Custo de Manutenção

do estoque durante o

ano

Custo anual com

Pedidos

Custo Total no

ano

50 25 400 425

100 50 200 250

150 75 133 208

200* 100 100 200

250 125 80 205

300 150 67 217

350 175 57 233

400 200 50 250

450 225 44 269

500 250 40 290

Fonte: Tabela baseada em Slack (2006)

O cálculo do lote econômico de compras pode, também, ser obtido analitica-

mente:

CT = [Ce x Q/2] + [Cp x D/Q]

Quando Q = LEC, tem-se que CM = CP (veja na Tabela). Assim,

Ce x Q/2 = Cp x D/Q , quando Q = LEC

O valor de Q que satisfaz à igualdade acima, corresponde ao LEC, é:

Esta é a expressão utilizada para o cálculo analítico do LEC. Quando aplicamos

os dados do nosso exercício à expressão, encontramos o mesmo valor obtido, por ten-

tativa, na tabela:

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Gráfico 1 - Comparativo entre custo e quantidade

Fonte: Corrêa, 2006, p 196.

O Gráfico 1 , extraído de Corrêa (2006), ilustra a análise que fizemos sobre o

LEC. Por ela, você vê que o custo total anual com a reposição de lotes (CT) passa por

um valor mínimo quando os ressuprimentos são feitos com lotes do tamanho do LEC.

A CLASSIFICAÇÃO ABC PARA OS ESTOQUES

Até agora, estivemos analisando estoques de um só tipo de material. Ocorre

que, na empresa, diversos tipos de matérias-primas, componentes e materiais auxi-

liares são adquiridos para o processo produtivo. A atenção e os cuidados dispensados

pelo gerente de produção a esses itens de materiais, provavelmente, irão se diferen-

ciar em função do valor e importância dos mesmos. É sempre assim em gestão: quase

nunca há dinheiro, pessoal e tempo suficientes para que todas as ações, sem exceção,

recebam o mesmo grau de atenção e cuidados. Portanto, aquelas ações das quais de-

pendem os resultados mais relevantes para a empresa recebem, de maneira seletiva,

mais atenção e cuidados. A gestão dos estoques não poderia ser diferente.

Com o propósito de diferenciar os materiais pelo seu grau de importância para

o processo produtivo e para os resultados do negócio, criou-se uma classificação, cha-

mada ABC, que estratifica os materiais do estoque pelo seu valor. O conceito de “valor”

para a classificação ABC não está preso exclusivamente ao preço do item. É um concei-

to mais amplo, e pode, por exemplo, estar associado a aspectos de saúde e segurança

física das pessoas ou a aspectos intangíveis de imagem do produto fabricado. Seja

como for, o fato é que os itens de material em estoque diferenciam-se com relação ao

seu “valor” para a empresa.

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Tabela 2- Participação por categoria de item

Categoria No de itens Valor

A 21% 80%

B 21% 12%

C 58% 8%Fonte: Adaptação de Graeml & Peinado (2007)

Como consta no exemplo, o Gráfico 2 demonstra que os três primeiros itens di-

zem respeito a 80% da compra, representando a categoria A da classificação. Também

identificaremos esta relação na Tabela 2, que permite a visualização da participação

por categoria de item.

Gráfico 2 - Exemplo de gráfico da curva ABC

Fonte: Adaptação de Graeml & Peinado (2007).

Vamos resumir, a seguir, as etapas da realização de uma classificação ABC para

um conjunto de itens de materiais estocados. Ao colocarmos esta tarefa assim, de ma-

neira tão simples, esperamos que você possa, facilmente, elaborar a tal classificação,

sempre que necessário. Siga as etapas:

� atribuir “valor” a cada tipo de item de material em estoque, de acordo com sua impor-

tância para o negócio;

� listar os itens de material por ordem decrescente de valor, ou seja, o item de maior

valor é o primeiro da lista, enquanto o item de menor valor é o último;

� separar os 20% de itens de maior valor: estes pertencem à categoria A. Por exemplo, se

sua lista tiver 100 itens, os 20 primeiros serão os da categoria A;

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� separar os 30% de itens seguintes da lista: estes pertencem à categoria B;

� por fim, separar os 50% restantes: este último grupo é o dos itens da categoria C.

Fácil, não? Feito isto, você poderá perguntar: e como a classificação ABC é uti-

lizada na empresa industrial? Simples: deve-se dar prioridade aos esforços de gestão

dos itens da categoria A; em segundo lugar, vêm os itens da categoria B; e, por último,

os itens da categoria C.

A classificação ABC está quase sempre associada ao conhecido Princípio de Pa-

reto, segundo o qual, uma pequena quantidade de causas vitais é responsável por

consequências de grande importância, enquanto que uma grande quantidade de cau-

sas triviais resulta em consequências de pouca importância. Esta ideia se desdobra, na

prática, a admoestação de que devemos cuidar, prioritariamente, dos “poucos vitais”.

O Princípio de Pareto, com base em experiências empíricas, defende que, na

maioria das vezes, as (poucas) causas vitais representam 20% do total de possíveis

causas, porém, este pequeno número é responsável por 80% da importância das con-

sequências. Em contrapartida, as (muitas) causas triviais representam 80% do total de

possíveis causas, mas este grande número de causas é responsável por apenas 20%

da importância das consequências: é a relação “20-80”. Aplicando-se este princípio

aos defeitos que ocorrem na linha de montagem de um produto eletroeletrônico, por

exemplo, diríamos que 20% dos defeitos produzem 80% dos prejuízos, enquanto os

80% de defeitos restantes produzem apenas 20% dos prejuízos. Este fato move a aten-

ção do gerente, prioritariamente, para os 20% de defeitos “vitais”.

Quando associamos a classificação ABC ao Princípio de Pareto, somos levados a

supor que a categoria A é responsável por 80% do valor total do estoque, enquanto as

categorias B e C, somadas, respondem por 20% daquele valor. Neste ponto, alertamos

que nem sempre as categorias de itens apresentam tal relação de valor! Mesmo

assim, a classificação não perde sua importância como meio de estratificar os itens de

estoque e despender esforços diferenciados na gestão dos mesmos.

SÍNTESE

Você acabou de estudar os elementos básicos da gestão dos estoques de insu-

mos em uma empresa industrial. Esperamos que você esteja entendendo as razões da

formação dos referidos estoques na empresa e que saiba encontrar soluções para a

reposição de lotes de matérias-primas e componentes comprados, regularmente, para

uso em produção. Aprendeu a calcular o tamanho do Lote Econômico de Compras

(LEC). Por fim, a classificação ABC servirá para você estratificar os materiais por ordem

de valor para o processo produtivo, a fim de atuar seletivamente sobre os estoques

mais importantes para a empresa.

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QUESTÃO PARA REFLEXÃO

Considere que o aluguel do armazém que acomoda os estoques de certo mate-

rial usado regularmente no processo produtivo de uma empresa aumentou significati-

vamente. Que impacto isto pode ter no tamanho do LEC do referido material?

LEITURAS INDICADAS

Para aprofundar os temas discutidos nesta aula, sugiro a leitura dos seguintes textos:

- O capítulo 12 do livro Administração da Produção, de Nigel Slack e outros autores,

publicado em 2006;

- O capítulo 17 do livro Administração de Produção e Operações, de Henrique L.

Corrêa e Carlos A. Corrêa, também publicado em 2006.

REFERÊNCIAS

CORRÊA, Henrique L. CORRÊA, A. Carlos. Administração de Produção e Operações. São Paulo: Atlas, 2006.

PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre Reis. Administração da produção: operações industriais e de

serviços. Curitiba: UnicenP, 2007.

SLACK, Nigel et. al. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

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AULA 04 - MANUFACTURING RESOURCE PLANNING (MRP II)

Autor: Adriano Moitinho

Olá!

Na aula passada, você dominou os elementos necessários para gerenciar esto-

ques de materiais na empresa, especialmente aqueles materiais adquiridos com regu-

laridade para o processo produtivo. Lembre que você já tinha um “plano agregado de

produção” para a sua fábrica (Aula 2), o qual prevê os volumes mensais agregados de

produção, com um horizonte de tempo de cerca de um ano. Resta, agora, programar

as atividades do dia a dia. É o que vamos começar a fazer a partir da presente aula, em

que você terá contato com os seguintes assuntos:

� o software MRP como instrumento para o planejamento e controle, no curto prazo,

dos meios de produção em ambientes de demanda dependente;

� o MRP definindo quantidades e ocasiões para as compras de insumos;

� o MRP definindo a colocação de ordens de produção;

� as Planilhas do MRP.

MRP II incorpora diversas áreas da empresa industrial em apenas uma institui-

ção para propósitos de planejamento e inspeção, do executivo ao operacional e do

planejamento de longo prazo à operação no piso de fábrica.

O SOFTWARE MRP - FERRAMENTA PARA AUXILIAR A PRO-GRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO

Em empresas industrias que trabalham sob encomenda, os pedidos dos clien-

tes são colocados com certa antecipação à data de entrega prometida. Quando tais

pedidos se referem a produtos complexos, ou seja, àqueles cuja produção entra mui-

tos itens de material (componentes, peças e materiais diversos), a empresa fica diante

de atribuições igualmente complexas. É necessário realizar, de maneira coordenada,

as seguintes tarefas: (a) adquirir quantidades diversificadas de diferentes itens de ma-

terial, cada uma delas com seu prazo de entrega pelo respectivo fornecedor; (b) provi-

denciar para que os equipamentos e meios de produção estejam disponíveis em cada

etapa do processamento de cada pedido; e (c) conciliar, adequadamente, a programa-

ção de aquisição dos itens de material com a programação de utilização dos mesmos

nos equipamentos produtivos, de forma que sejam cumpridas as datas de entrega de

produtos prometidas aos clientes, e o trabalho ocorra de modo contínuo e eficiente.

O MRP contempla diversas áreas para informar uma previsão de necessidade

de materiais, conforme vemos na Figura 1. Assim, diversas demandas são atendidas

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no uso deste sistema, como: previsão de vendas, estrutura do produto, pedidos e es-

toques existentes, e outras demandas. A partir do planejamento das necessidades, é

que serão geradas as ordens de compra e de fabricação da empresa. Mas, nem sempre

o MRP funcionou assim.

Figura 1 - Visão geral do MRP

Fonte: (GRAEML; PEINADO, 2007, p. 423)

No passado, as tarefas anteriormente referidas eram executadas por programa-

dores experientes — não sem muito esforço — por tentativa e erro. Com o apareci-

mento de softwares de programação, aquelas tarefas passaram a ser realizadas com

maior exatidão e, principalmente, com maior rapidez. O mais conhecido desses sof-

twares é o MRP, cuja primeira versão (MRP I), tinha o título Material Requirements Plan-

ning (Planejamento das Necessidades de Material). A segunda versão do MRP (MRP II),

que é a utilizada até hoje, mantém a mesma sigla, porém com o título Manufacturing

Resource Planning (Planejamento dos Recursos de Fabricação). A diferença básica é

que a versão II, além de conter todos os elementos de programação da versão I, acres-

centa módulos para a gestão de outros aspectos da produção, como documentação,

engenharia, contabilidade de custos e recursos humanos. Afinal, como o MRP trabalha

para nos auxiliar na programação da produção?

Antes de tudo, é bom não esquecer que o MRP opera em ambientes de deman-

da dependente, isto é, demanda considerada conhecida e definida. Outra característica

do MRP é que a programação tem início na data da entrega do produto ao cliente (que

seria a última atividade de atendimento do pedido) e segue, retroativamente (para

trás), até a primeira atividade do atendimento do pedido (que pode ser, por exemplo,

a compra do insumo de maior prazo de entrega). Este tipo de programação (você já

conhece!) é a programação para trás. Assim, o MRP opera dentro do conceito de “ini-

ciar as atividades no último momento” (portanto, sem folgas previstas para eventuais

atrasos), porém, com as vantagens de manter baixos estoques e de retardar os desem-

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bolsos para os fornecedores de insumos. Veja, a seguir, esquema do MRP.

Figura 2 - Esquema básico do MRP.

Fonte: Autor, baseado em Slack, 2006

Resumindo, segundo Slack (2002, p. 250) o MRP é um sistema de contribuição

às empresas que auxilia a fazer cálculos de quantidades e tempo, a fim de servir à

demanda.

O MRP DEFININDO QUANTIDADES E OCASIÕES PARA AS COMPRAS DE INSUMOS

Pelo esquema básico da funcionalidade do MRP, mostrado acima, vamos tentar

entender como o software define quantidades e ocasiões para a colocação de pedidos

de compras dos insumos (componentes, peças, materiais) a serem utilizados na produ-

ção. Esta atividade resulta em uma das duas principais “saídas” (output) que o sistema

MRP fornece: a Programação das Ordens de Compras.

Tudo começa com o “Plano Mestre de Produção” (Master Plan), que é gerado

pelos pedidos firmes em carteira e por eventuais pedidos que ingressarem, a tempo,

durante o período de programação. O horizonte do Master Plan é, normalmente, de

cerca de algumas poucas semanas à frente. A programação é feita para cada tipo de

produto. O Plano Mestre informa ao sistema, para um determinado produto a ser fabri-

cado, os dados de interesse para a programação das compras de insumos, quais sejam

as quantidades de cada pedido e as respectivas datas prometidas para as entregas aos

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clientes. O Plano Mestre é a “entrada” (input) fundamental do MRP.

Outro grupo de “entradas” necessárias à programação diz respeito à estrutura

do produto e seus itens constituintes. É necessário que o software “conheça”, com o

detalhamento devido, os tipos e quantidades de peças, componentes e demais ma-

teriais que integram uma unidade do produto. Estas informações estão contidas nos

documentos técnicos do produto, especialmente, na “estrutura do produto” e na “lista

de materiais” (veja a Aula 5 de Administração da Produção I). Assim, é necessário que

o sistema MRP esteja, de alguma maneira, conectado com a área técnica da empresa

(departamento de Engenharia, por exemplo), a fim de manter, permanentemente, as

especificações técnicas atualizadas de cada produto e seus itens constituintes.

Por fim, para a aquisição das quantidades convenientes de cada item de mate-

rial junto aos respectivos fornecedores, o MRP precisa conhecer as chamadas “neces-

sidades líquidas” desses itens. As “necessidades líquidas” correspondem às “necessida-

des brutas” (quantidades de produtos e insumos calculadas com as informações do

Plano Mestre e da composição do produto) menos as quantidades de produtos e insu-

mos existentes em estoque. Estas últimas são “entradas” que o sistema MRP recebe da

área de controle de materiais da empresa (departamento de Materiais, Almoxarifado,

etc.), o que nos faz concluir que o MRP precisa estar conectado on-line com o controle

de estoques da empresa.

Quanto aos “lead times” (prazos de entrega) de cada fornecedor, que são, tam-

bém, “entradas” necessárias à programação, o sistema MRP as obtém das áreas de

compras/suprimentos, surgindo, daí, a necessidade de conexão com as citadas áreas.

Fica evidente que, em algumas situações, as quantidades e prazos definidos pelo MRP

não conseguem, por motivos diversos, serem atendidos pelos fornecedores conforme

programado pelo sistema, exigindo-se, então, negociações e revisões de programa-

ção. É o caso, por exemplo, de conveniências de tamanho de lote e/ou de prazos de

entrega estabelecidos unilateralmente pelo fornecedor.

O MRP DEFININDO A COLOCAÇÃO DE ORDENS DE PRODUÇÃO

Como vimos, para fazer a Programação Diária de Trabalho, o MRP necessita dos

três grupos de “entradas” acima referidos, a saber: (a) informações do Plano Mestre; (b)

informações técnicas sobre a composição do produto; e (c) informações sobre esto-

ques e prazos de entrega dos fornecedores. O Plano Mestre também fornece ao sis-

tema informações sobre os equipamentos/instalações que deverão estar disponíveis

quando chegar o momento do início de produção. Estas últimas informações vão ser-

vir para a elaboração da Programação das Ordens de Produção.

Assim, de posse desses três grupos de “entradas” (veja o esquema), o MRP pro-

cessa a programação para trás e fornece dois tipos fundamentais de “saídas” (outputs):

(i) a programação das ordens de compras de insumos; e (ii) a programação das ordens

de produção (também conhecidas como ordens de trabalho ou ordens de serviço).

A colocação das ordens de produção de acordo com a programação elabora-

da pelo MRP está, necessariamente, compatibilizada com a tecnologia, equipamentos

produtivos e forma de trabalho da fábrica. A questão da divisão do trabalho, ou seja,

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que carga de trabalho compete a cada estação ou posto de trabalho, está claramente

espelhada na programação do MRP. Isto permite dizer que o MRP é um moderno siste-

ma computadorizado de programação de produção, que se orienta, entretanto, pela

forma tradicional de divisão do trabalho e produção empurrada. O “sistema” atua como

se fosse um “supervisor geral”, cuja principal atribuição é a de prover os recursos e dis-

tribuir o trabalho. A sua maior vantagem é otimizar esta forma tradicional de trabalho,

programando com maior rapidez e exatidão, reduzindo estoques desnecessários de

materiais e contribuindo para um fluxo mais ordenado de trabalho na fábrica.

AS PLANILHAS DO MRP

Os sistemas computadorizados de informação gerencial (e o MRP é um deles)

fornecem as instruções úteis ao usuário, de maneira ordenada e padronizada, na for-

ma de “saídas” (outputs) genericamente chamadas de “relatórios”. No caso do MRP, es-

sas “saídas” são planilhas com estrutura padronizada, que informam o programador

de produção quanto às necessidades de produtos para os clientes; recebimentos de

materiais dos fornecedores; evolução de estoques de produtos e insumos; e ocasiões

de colocação de ordens de compras e de produção.

A seguir, apresenta-se um trecho de uma planilha do MRP.

Quadro 1- Recorte de vidro espelhado (unidades)

Semana 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Necessidade bruta 400 100 300 400

Recebimento

programado400 100 300 400

Colocação de pedido 400 100 300 400

Trata-se da programação de compra de recortes de vidro a serem utilizados na

fabricação de determinado tipo de espelho. O recorte de vidro é uma das peças que

compõem o espelho. Para cada uma das outras peças do espelho, existe uma planilha

semelhante a esta que está sendo apresentada. Vamos examinar, com mais detalhe, a

planilha do recorte de vidro, para saber a partir de que dados (“entradas”) ela foi elabo-

rada e que informações ao programador (“saídas”) ela contém.

Inicialmente, considere que há os seguintes pedidos de produto em carteira:

Semana 10 - 400 espelhos

Semana 11 - 100 espelhos

Semana 12 - 300 espelhos

Semana 14 - 400 espelhos

Para simplificar, considere que o lead time (prazo de entrega) de produção, na

fábrica, de cada pedido de espelho (independente da quantidade) é de duas semanas.

Isto exige que o lote de recortes de vidro que entrará na produção de um pedido de

espelhos deverá estar disponível na fábrica duas semanas antes da semana de entrega

do pedido de espelhos ao cliente.

No nosso caso, o lead time de entrega dos lotes de recortes de vidro pelo forne-

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cedor é de três semanas. Não existem estoques de produtos (espelhos) nem de recor-

tes de vidro na fábrica.

Vamos acompanhar, na planilha, a programação de compra de recortes de vi-

dro para o lote de 400 espelhos a serem entregues na semana 10. A produção dos

espelhos do referido lote deve iniciar na semana 8 (lead time de 2 semanas), para que

os mesmos sejam entregues na semana 10. Assim, os 400 recortes de vidro deverão

estar disponíveis, na fábrica, na semana 8. Esta é a “necessidade bruta” do material na

semana 8. Para que isto aconteça, o respectivo pedido deverá ser colocado na semana

5 (lead time de entrega de 3 semanas).

A planilha apresenta, ainda, uma linha chamada “Recebimento Programado”,

cujo valor, em nosso exemplo, coincide com a necessidade bruta do material. Porém,

se houver recebimentos do mesmo material (recortes de vidro) programados, em ou-

tra ocasião, para outros pedidos de espelhos, e que sejam, por acaso, recebidos na

mesma semana 8, eles serão adicionados na linha de “Recebimento Programado”.

SÍNTESE

Nessa aula, você iniciou o seu aprendizado em programação da produção, fa-

zendo uso do software MRP. Você passou a entender que o MRP é um instrumento para

o planejamento e controle, no curto prazo, dos meios de produção em ambientes de

demanda dependente. Conforme destacamos, o referido software é de grande utilida-

de para a programação de produtos complexos, comprados sob encomenda.

Você compreendeu que, para realizar a programação, o MRP necessita de três

conjuntos de informações: (a) informações do Plano Mestre; (b) informações técnicas

sobre a composição do produto; e (c) informações sobre estoques e prazos de entre-

ga dos fornecedores. De posse destas informações, o MRP disponibiliza duas “saídas”

principais: a Programação de Compras de Insumos e a Programação das Ordens de

Produção.

Por fim, você se familiarizou com as Planilhas do MRP, que são a forma estru-

turada com que o sistema auxilia o programador de produção na realização do seu

trabalho.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO

Para constatar que você entendeu a lógica das planilhas do MRP, colocamos um

pequeno desafio para você: tente construir uma planilha semelhante àquela apre-

sentada aqui para o recorte de vidro, porém, com os dados relativos à “moldura”

do espelho.

A referida moldura é entregue, pelo fornecedor, em metros lineares. Cada es-

pelho requer dois metros e meio (2,5m) de material de moldura, de maneira que as

quantidades que você indicará na planilha estarão expressas em metros lineares. O

lead time (prazo de entrega) do material de moldura, pelo fornecedor, é de uma (1)

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semana. Divirta-se!

LEITURAS INDICADAS

Para aprofundar os temas discutidos nessa aula, sugerimos a leitura dos seguin-

tes textos:

� o capítulo 14 do livro Administração da Produção, de Nigel Slack e outros autores, pu-

blicado em 2006;

� o capítulo 18 do livro Administração de Produção e Operações, de Henrique L. Corrêa

e Carlos A. Corrêa, também publicado em 2006.

SITES INDICADOS

Utilizando o browser do Google (palavra chave “MRP”), você encontrará diversas

informações (em português ou inglês) relativas ao software de programação de produ-

ção que acabamos de estudar. Muitas dessas informações são precárias, incompletas

ou escritas sem qualquer rigor acadêmico. Porém, você pode se beneficiar das infor-

mações disponibilizadas pelas empresas comerciais vendedoras do sistema MRP e de

softwares semelhantes destinados à programação da produção. Consulte!

REFERÊNCIAS

PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre Reis. Administração da produção: operações industriais e de servi-

ços. Curitiba: UnicenP, 2007.

SLACK, Nigel; et. al. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

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AULA 05 - O FORNECIMENTO JUST IN TIME (JIT)

Autor: Adriano Moitinho

Olá, aluno(a)!

Na aula passada você iniciou seu aprendizado de programação da produção

pelo domínio dos fundamentos do software MRP. Esta ferramenta é de grande auxí-

lio na programação de produtos complexos, particularmente quando os clientes os

adquirem por encomendas feitas a fábricas que trabalham no estilo job shop, ou seja,

com produtos de certo grau de variedade, fabricados sob demanda conhecida. É o

caso típico da fabricação de produtos montados complexos, como máquinas, equi-

pamentos, veículos especiais e dispositivos diversos, fornecidos, na maioria das vezes,

sob encomenda.

Agora, ainda no âmbito da programação de produção, vamos tratar do atendi-

mento à demanda por intermédio do fornecimento conhecido como Just in time (JIT).

Diferentemente do MRP, que é, basicamente, uma ferramenta de trabalho (um softwa-

re de programação), você verá que o fornecimento JIT é muito mais do que isto. Na

verdade, este modo de trabalhar enquadra-se em uma ampla moldura, com princípios

e elementos próprios para orientar todas as ações de produção. O JIT surge como um

modo alternativo ao trabalho tradicio nal que vem sendo realizado nas empresas

industriais, desde que Taylor e Ford definiram e praticaram os princípios básicos do

trabalho nas fábricas.

Os seguintes tópicos serão abordados:

� a “filosofia” do trabalho Just in time;

� a prática do trabalho Just in time;

� o Kaban como instrumento do trabalho Just in time; e

� o Just in time comparado com o MRP.

A “FILOSOFIA” DO TRABALHO JUST IN TIME (JIT)

O atendimento aos pedidos do cliente pelo modo de trabalho conhecido como

Just in time tem as seguintes intenções:

� fornecer o produto ou material instantaneamente, na quantidade estritamente neces-

sária ao cliente (externo ou interno);

� entregar, sempre, produto ou material com a qualidade esperada pelo cliente (externo

ou interno);

� trabalhar sem qualquer tipo de “desperdício” de recursos produtivos;

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� trabalhar de forma compartilhada, em grupo, com o efetivo envolvimento de todas as

pessoas nas tarefas de produção; e

� promover continuamente o aprimoramento da execução do trabalho, ciente de que

sempre há espaço para melhorias.

Observe que para realizar todas estas intenções, não basta aplicar uma simples

ferramenta gerencial de trabalho. O JIT é apoiado em algo muito mais amplo: um con-

junto de princípios, que chamamos de “filosofia” do trabalho Just in time.

Pelas suas características gerais, que serão detalhadas nesta aula, e especial-

mente pelo fato de estar comprometido a entregar produtos e materiais Just in time (li-

teralmente, “em cima da hora do pedido”), este modo de trabalho ajusta-se à produção

de bens cuja demanda não oscila muito bruscamente, como, por exemplo, produtos

de consumo com taxas de demanda razoavelmente previsíveis. Somente assim a pro-

dução poderá estabelecer-se em um “fluxo contínuo”, com atendimento praticamente

instantâneo de cada pedido.

Antes de descrever a “filosofia” (princípios gerais) do trabalho JIT, vamos narrar,

de forma bem resumida, como surgiu, no Japão do pós-guerra, este tipo de produção

industrial.

Sabemos que no exercício das atividades econômicas, especialmente no tra-

balho de produção de bens, não costumam ocorrer práticas gratuitas ou desinteres-

sadas. Pelo contrário, sempre que uma empresa altera ou institui uma prática de tra-

balho visa, com isto, algum tipo de benefício para o negócio. Foi precisamente o que

ocorreu no Japão do final dos anos 50 e início dos anos 60 do século XX, com relação

à prática do Just in time.

No esforço de erguer sua economia após a segunda guerra mundial, o Japão,

país de vocação industrial, identificou na produção e na exportação de bens manu-

faturados para o Ocidente o meio para a consecução daquele objetivo. Porém, para

competir com a indústria dos países ocidentais (diga-se, Estados Unidos e, em menor

grau, Europa), as empresas japonesas teriam que encontrar um modo próprio de pro-

duzir, compatível com a sua grande limitação: a falta de capital para investimentos

pesados em equipamentos produtivos semelhantes aos do Ocidente.

Conforme você estudou em Administração da Produção I, bens de consumo

manufaturados são, em grande parte, fabricados em linhas de produção em massa,

que utilizam instalações e equipamentos de grande capacidade, para beneficiar-se

das economias de escala decorrentes da diluição dos custos fixos de produção. Este

era, e continua sendo, o paradigma (o padrão) das empresas industriais americanas e

europeias. Ora, se os empresários japoneses não dispunham, naqueles tempos difíceis

do pós-guerra, de capital para vultosos investimentos, como fazer para competir com

as empresas ocidentais? A saída para este dilema foi a instituição de uma forma pró-

pria e bastante criativa de trabalho industrial, que os ocidentais passaram a chamar de

Just In Time.

As empresas japonesas que iniciaram, nos primeiros tempos, processos produ-

tivos com elementos do atual JIT pertenciam aos setores naval, de transporte e eletro-

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mecânico. Porém, foi a Toyota Motor Company a maior montadora de carros do país, a

empresa que, efetivamente, fundou e praticou de forma integrada, pela primeira vez,

a “filosofia” do JIT. Tanto é assim que o conjunto de princípios de trabalho do JIT é tam-

bém conhecido como “Sistema Toyota de Produção”. Deve-se a Taiichi Ohno, vice-pre-

sidente da Toyota na época, a liderança na instituição e na difusão das práticas do JIT.

Para realizar as intenções colocadas no início desta seção e ser competitiva com

as empresas industriais do ocidente, a produção JIT deveria observar, naquela ocasião,

certos aspectos contingenciais, que reunimos nos seguintes conjuntos de elementos

da “filosofia” JIT:

� baixos investimentos de capital em máquinas e equipamentos;

� razoável flexibilidade do sistema produtivo, para produzir um mix mais amplo de pro-

dutos do que os concorrentes;

� baixos custos de produção;

� fluxo contínuo suave e rápido de produtos, para a entrega instantânea; e

� mentalidade voltada para a melhoria permanente do sistema produtivo, a fim de

ampliar conquistas na competição.

Vamos, agora, detalhar cada um dos conjuntos de princípios anteriormente

apresentados.

BAIXOS INVESTIMENTOS

Como já apontamos, a competitividade da produção Just in time somente se

viabilizou porque os japoneses souberam tirar proveito de uma restrição, no caso, a

limitação de capital, que os impedia de fazer investimentos em pesadas instalações,

e em máquinas “dedicadas” de grande capacidade. A solução foi o emprego criativo

de pequenas máquinas “universais” (não dedicadas), que podiam ser utilizadas para a

produção de vários tipos de produtos, desde que adequadamente ajustadas.

Para você entender melhor, uma máquina automatizada, de grande porte, pro-

jetada para produzir exclusivamente uma mesma peça (por exemplo, um eixo), em

grandes quantidades, seria uma máquina “dedicada”, do tipo utilizado na produção

em massa convencional. Por outro lado, um pequeno torno poderia fazer o mesmo

trabalho em pequenos lotes do referido eixo, como também ser utilizado para outras

peças. O torno é uma máquina “universal”.

Como você pode perceber, a produção JIT não coloca a automação, nem as

avançadas tecnologias de processo produtivo em massa como fatores imprescindíveis

à competitividade.

Pelo visto, a produção JIT não goza das vantagens competitivas decorrentes da

capacidade instalada (economia de escala considerada a partir da dimensão da ins-

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talação). Resta fazer, então, a seguinte pergunta: De onde vem a eventual vantagem

competitiva de um sistema de produção Just in time sobre um sistema de produção

em massa? A resposta a esta pergunta é: de custos de produção ainda mais baixos!

FLEXIBILIDADE

O fato de estar limitada a equipamentos de menor capacidade — e do tipo “uni-

versal” — faz com que a instalação Just in time seja naturalmente mais flexível do que

instalações de produção em massa, no que se refere ao mix de produtos. A instalação

JIT é adequada à produção de “famílias” de produtos, em que a mudança de modelo

para modelo é relativamente simples. Esta é uma característica que, nos dias de hoje,

traz vantagens para o sistema produtivo, porque os clientes são, agora, mais sensíveis

à variedade de produtos do que no passado, não se contentando com modelos padro-

nizados e únicos.

Assim, lotes pequenos e razoavelmente variados de produtos podem ser fa-

bricados nos equipamentos “universais”, instalados em “células de produção”, as quais

operam por uma metodologia de trabalho conhecida como “tecnologia de grupo”, que

comentaremos a seguir.

BAIXOS CUSTOS DE PRODUÇÃO

Aqui encontramos, talvez, a causa maior da vantagem competitiva do sistema

Just in time. O “limão” (indisponibilidade de capital para pesados investimentos em es-

cala) transforma-se em “limonada” (estabelecimento de um sistema criativo, de baixos

custos de investimento e operacional).

É necessário entender o que os criadores do JIT consideram “desperdício” em

um sistema de produção. Desperdício é toda e qualquer atividade que não agrega

valor.

E que atividades agregam valor? Simples: apenas aquelas atividades que pro-

movem transformação física no produto ou material que está sendo processado.

Por exemplo, se um item qualquer está sendo serrado, cortado, furado, colado, lixado,

pintado, montado ou embalado, dizemos que atividades de agregação de valor estão

sendo realizadas sobre o mesmo. Por outro lado, se o mesmo item estiver sendo trans-

portado, movimentado, inspecionado, armazenado ou se estiver aguardando para ser

processado, dizemos que atividades não agregadoras de valor estão sendo realizadas

sobre o mesmo. No JIT, as atividades deste último tipo são consideradas “desperdícios”.

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IFigura 1 - Processo de Transformação Física

Fonte: adaptada de Corrêa (2006)

Infelizmente, na produção tradicional são encontradas situações em que o tem-

po de agregação de valor (processamento efetivo) é apenas uma fração (às vezes pe-

quena!) do tempo total de atravessamento do material pela instalação (veja Figura 1,

adaptada de Corrêa, 2006).

Com muito mais razão, deve ficar claro para você que as ações que resultam em

defeitos, erros, falhas, deficiências, retrabalhos, consertos, reparos ou sucateamentos,

são igualmente desperdícios para o JIT.

Façamos, para dar destaque, uma pequena lista de desperdícios, os quais o sis-

tema de fornecimento JIT empenha-se, sistematicamente, em eliminar:

� estoques desnecessários (produzir mais do que o estritamente necessário para o pró-

ximo estágio do processo);

� tempos perdidos em esperas de qualquer tipo (lead times não são desejáveis porque

não agregam valor);

� transportes desnecessários (quase sempre provocados por layout e sequências inade-

quados de trabalho);

� movimentações desnecessárias de pessoas (também provocadas por layout e sequên-

cias inadequados de trabalho);

� operações lentas, resultando em tempos de processamento muito longos;

� operações desnecessárias (geralmente resultantes de projetos inadequados de pro-

duto e/ou processo produtivo); e

� defeitos, falhas e deficiências (não seria razoável desperdiçar material, energia, traba-

lho humano e tempo, quando não se admitem, sequer, atividades que simplesmente

não agregam valor).

Uma forma interessante de entender os desperdícios acima relacionados é as-

sociá-los a duas vertentes de custos: (a) os custos decorrentes da não-qualidade; e (b)

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os custos resultantes da existência de qualquer forma de estoque.

Com efeito, qualquer atividade realizada em não-conformidade com a quali-

dade requerida resulta em custos totalmente desnecessários. Primeiro, porque se um

produto “não conforme” chega à mão do cliente, isto configura o pior tipo de custo

desnecessário possível, aquele que pode resultar na perda definitiva do cliente (e de

outros que souberam do fato!). Depois, se a não conformidade foi detectada a tempo,

ainda na fábrica, isto implica em consertos, reparos, retrabalho ou sucateamentos, que

incorrem nos custos desnecessários que já mencionamos. Enfim, para o trabalho JIT, o

natural e o esperado é produzir sempre “certo da primeira vez”.

Adicionalmente, qualquer tipo de estoque resulta em custos considerados des-

necessários. Para entender melhor este princípio, convém compreender que o termo

“estoque” está associado aos materiais que se encontram parados ou em trânsito na

instalação industrial. O tempo que os referidos materiais passam no interior da insta-

lação é proporcional ao rateio de custos fixos que incide sobre os mesmos, elevando,

assim, o custo total do produto.

FLUXO CONTÍNUO

Ampliando o que foi dito anteriormente, concluímos que, no JIT, os estoques

são vistos como indesejáveis em razão de(a) incorrerem em custos financeiros devidos

ao capital imobilizado; e (b) resultarem de processos lentos e/ou descontínuos.

Tanto os processos lentos, quanto os processos descontínuos, prolongam a

permanência dos materiais (matérias-primas, produtos em processo e produtos aca-

bados) no interior da instalação, fazendo com que a taxa de produção no tempo (pro-

dutos que saem por unidade de tempo) seja reduzida. Então, se a taxa de produção é

pequena, o rateio dos custos fixos incidentes sobre cada unidade de produto é eleva-

do, de maneira que o custo total do produto pode se tornar não competitivo.

Veja que, no caso da produção JIT, ao contrário da produção tradicional em

massa, a economia de escala não está associada à capacidade instalada (que é rela-

tivamente pequena), mas ao fluxo de produção. Sendo assim, operações lentas, que

resultam em longos tempos de atravessamento; esperas (lead times) de qualquer tipo;

paradas/interrupções; e armazenamentos elevam os custos dos produtos, sendo, por

isso, indesejáveis e vistos como desperdícios.

Agora você entende porque, no JIT, há tanto empenho no estabelecimento de

um fluxo contínuo (sem interrupções), suave (sem alterações significativas de ritmo) e

rápido (com reduzidos tempos de atravessamento e de ciclo). Aí reside o que podería-

mos chamar de “economia de escala” do JIT.

Para viabilizar fluxos contínuos, suaves e rápidos de trabalho, o sistema de pro-

dução JIT utiliza, preferencialmente, o layout das células em “U”, com funcionários poli-

valentes praticando a “tecnologia de grupo”, forma de trabalho que combina as vanta-

gens da simplificação do fluxo (característica da linha de montagem) e da flexibilidade

(característica do layout funcional), com o menor número possível de operadores.

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MELHORIA PERMANENTE

Um aspecto da “filosofia” Just in time que não pode ser esquecido, e que diferen-

cia esta forma de trabalho das demais, é a criação e a manutenção de uma mentalida-

de de melhoria permanente do sistema de trabalho, conhecida pela palavra japonesa

Kaizen. Enquanto os sistemas tradicionais de produção contentam-se com o estabe-

lecimento e cumprimento de metas de excelência, para o JIT não há, em princípio,

metas de excelência previamente fixadas. O que se poderia considerar como “metas”

de excelência no JIT seriam objetivos de perfeição absoluta, idealizações em direção

às quais o sistema deveria sempre se encaminhar. Dentre estes objetivos tem-se: o

“estoque zero”; o “zero defeito”; o “tamanho unitário do lote” (uma peça de cada vez); e

a ausência total de qualquer tipo possível de desperdício.

A mentalidade da melhoria permanente (Kaizen) estimula o trabalho em gru-

po, em que todos são responsáveis por tudo. Essa mentalidade confere, também, o

entusiasmo e a segurança suficientes para que as margens de lucro sejam definidas

a partir dos custos de produção, levando em consideração que o preço de venda do

produto é uma decisão de mercado, portanto, externa à empresa. Assim, para ampliar

a margem, é necessário reduzir custos. Tais ampliações de margens (decorrentes das

reduções de custos) chegam a ser tão significativas que permitem até abaixar preços

de venda, conduzindo a empresa a posições competitivas ainda mais favoráveis. Aqui

está uma das razões pelas quais o Kaizen é uma atitude valorizada e que não poderia

estar dissociada do Just in time.

Neste ponto, quando você já tem ideia da “filosofia” que preside o trabalho Just

in time, cabe perguntar: toda e qualquer empresa consegue trabalhar no modo JIT, se

assim quiser? Há alguma condição necessária à viabilização do trabalho JIT?

Em resposta às questões acima, lembramos, como já foi dito, que aquele modo

de trabalho é particularmente adequado à produção de produtos com demanda razo-

avelmente estável, ou seja, de baixa flutuação, a fim de que possa estabelecer-se um

fluxo contínuo, suave e rápido de trabalho.

Além disso, consideramos que o JIT só seria viável diante da existência de al-

gum tipo de acordo entre a fábrica, seus clientes e seus fornecedores, a fim de

conjugar os fluxos de fornecimento de materiais, utilização dos referidos mate-

riais e entrega de produtos acabados.

Os exemplos de sucesso do Just in time nas montadoras japonesas revelam que

os fornecedores achavam-se próximos da montadora e estavam comprometidos, com

a mesma, a fornecer autopeças de acordo com os princípios do JIT.

AS PRÁTICAS DO TRABALHO JUST IN TIME (JIT)

O sistema Just in time entra em funcionamento somente se houver a ocorrência

de um pedido. Produzir para estoque é considerado desperdício. O acionamento se

dá com o pedido (“gatilho”), que sai do cliente (externo ou interno) para o fornece-

dor (externo ou interno). O cliente está sempre “puxando” o fornecedor. Isto explica

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a necessidade de uma demanda contínua e pouco oscilante, a fim de que o sistema

produtivo mantenha o desejado fluxo contínuo, suave e rápido de trabalho. Este tipo

de produção já é conhecido por você: é a produção “puxada”. O esquema a seguir, ba-

seado em Correa (2006), ilustra a diferença entre a produção “puxada” (Just in time) e a

produção tradicional (“empurrada”).

Figura 2 - Diferença entre a produção “puxada” (Just in time) e a produção tradicional (“empurrada”)

Fonte: Corrêa (2006, p. 335)

Conforme você estudou na Aula 4 (MRP), na produção “empurrada”, a progra-

mação define “o que” e “quanto” cada estação de trabalho irá fazer. Há uma preocupa-

ção constante com a possível ociosidade de uma estação de trabalho, preferindo-se

que as referidas estações estejam sempre ocupadas, mesmo que sua produção não

esteja sendo necessária no momento, e fique, portanto, armazenada em estoque, até

a ocasião do seu uso. Outra característica da produção “empurrada” é a independência

entre as estações, visto que, embora todas elas sigam a programação de produção de

um mesmo pedido, cada uma delas faz a sua parte, sem necessidade de interação com

a outra.

No Just in time as coisas ocorrem de modo oposto. Uma estação de trabalho

pode (e deve) permanecer parada, se não houver, naquele momento, pedido (“puxão”)

da estação seguinte, sua cliente. É óbvio que todo sistema JIT é instalado, como disse-

mos várias vezes, para funcionar em fluxo contínuo, de maneira que essas paralisações

devem ser raras.

Porém, quando eventualmente ocorrerem, não deverão causar qualquer tipo

de transtorno. O modo “puxado” de produzir conduz, naturalmente, ao relacionamen-

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to entre estações clientes e fornecedoras, visto que as últimas só trabalham quando as

primeiras o solicitam. Além disso, uma vez estabelecido o fluxo de materiais, se uma

estação para, a seguinte também irá parar, pois não há estoques intermediários de

materiais suficientes.

A maior flexibilidade de uma instalação JIT que produz, por exemplo, uma fa-

mília de produtos assemelhados em uma mesma célula em “U”, suscita, para este tipo

de produção, uma preocupação com os setup (ajustes), que praticamente não existe

na produção tradicional em massa (grandes lotes). É que na produção em massa é

comum um produto ser produzido em equipamentos “dedicados”, de modo que não

ocorrem ajustes para adaptar o equipamento a outro tipo de produto.

Quando isto ocorre, a produção em grandes lotes tem períodos contínuos de

trabalho tão longos que o tempo perdido com um eventual ajuste para o período se-

guinte torna-se, no espaço de um turno de trabalho, quase insignificante. Já no Just

in time, a situação é diferente. Como os lotes são pequenos, os períodos de trabalho

com um mesmo produto são igualmente pequenos, de forma que, ao longo de um

turno de trabalho, o somatório dos referidos setup pode representar um desperdício

relevante para a produção JIT. Esta situação levou as empresas japonesas praticantes

desse tipo de produção a desenvolverem técnicas e métodos criativos de redução de

tempos de setup, que configuram um verdadeiro “conhecimento tecnológico” acumu-

lado sobre este assunto.

O KANBAN COMO INSTRUMENTO DO TRABALHO JUST IN TIME (JIT)

A produção puxada requer que a sinalização da estação-cliente para a estação-

-fornecedora seja a mais simples, prática, rápida e econômica possível. A solução foi

encontrada com o uso de um sistema de sinalização direta e descomplicada, que pas-

sou a ser chamado de kanban, palavra que em japonês significa “cartão”. Esta deno-

minação faz muito sentido, pois os principais sinalizadores usados na produção Just

in time são, de fato, cartões, embora outros meios também sejam utilizados, como

containers vazios colocados em determinado local, ou mesmo avisos luminosos ou

sonoros.

Há, normalmente, dois tipos de cartões kanban: os de produção e os de trans-

porte. Os primeiros são usados dentro de uma mesma estação de trabalho, e os úl-

timos, entre uma estação-cliente e sua estação-fornecedora. Na figura 3, o esquema

ilustra os mencionados fluxos de kanban, em que os círculos são estações de trabalho

de uma fábrica e os triângulos são os respectivos estoques de entrada (EE) e de saída

(ES) de cada estação. Você deve estar se perguntando por que há estoques nas esta-

ções de trabalho, se o sistema de produção JIT tem, como um dos princípios, a elimi-

nação dos estoques, os quais são vistos como desperdício.

Responderíamos que, em primeiro lugar, não pode haver ausência de mate-

rial no fluxo. Depois, o menor estoque possível seria o estoque unitário, ou seja, uma

unidade de cada produto ou material transitando de cada vez no fluxo. No entanto,

por razões práticas, dificilmente esta quantidade unitária ideal transitando entre as

estações é atingida, de maneira que, nos casos concretos, têm-se pequenos containers

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transportando algumas unidades de material ou produto entre as estações. Lembre

que o sistema de trabalho JIT é guiado pela mentalidade do Kaizen, isto é da busca da

melhoria contínua, de forma que, havendo oportunidade, o sistema estará sujeito a

aprimoramentos, inclusive quanto à redução de estoques.

Figura 3 - Fluxos de Kanban

Fonte: Corrêa (2006, p. 378)

O JUST IN TIME (JIT) COMPARADO COM O MRP

Como já foi comentado, o MRP (Manufacturing Resource Planning) é uma fer-

ramenta de programação, com âmbito de aplicação mais restrito que o do sistema

Just in time. O MRP tem utilidade na produção tradicional empurrada de determinados

tipos de produtos e sob determinadas condições de demanda. Os procedimentos de

trabalho do MRP, embora com menor intensidade, também resultam em reduções de

estoques e em melhorias do fluxo e da eficiência do processo produtivo.

Já o JIT, como você acaba de perceber, tem amplitude mais vasta e pretensões

bem mais ousadas, surgindo, como dissemos, em contraposição ao modelo tradicio-

nal de produção industrial. Pratica um fluxo de produção puxada pelo cliente e se ajus-

ta a outros tipos de produtos e condições de demanda. O sistema Just in time chegou

para aprimorar todo o processo produtivo e tem foco na ideia de aperfeiçoamento

contínuo. Consideramos, no entanto, que o JIT alcançará tanto mais resultados quanto

mais efetivos sejam os acordos com clientes e fornecedores. Suspeitamos que seja di-

fícil colher, integralmente, os benefícios desta “filosofia” de trabalho quando se age de

modo unilateral, sem o apoio de parceiros.

Para efeito de comparação, vamos fazer um breve resumo das características de

ambas as abordagens de trabalho industrial:

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MRP

� produtos montados complexos;

� pedidos sob encomenda ou com demanda conhecida;

� é um bom instrumento para a coordenação das ordens de compras;

� adequado à programação de produção de itens comprados eventualmente pelos

clientes;

� pode marcar o início da implantação, na empresa, de sistemas computadorizados

mais abrangentes, do tipo ERP.

JUST IN TIME

� produtos mais simples e de produção rotineira;

� demanda relativamente estável e de alto fluxo;

� não exige recursos computacionais sofisticados na gestão;

� busca permanentemente a otimização, estando voltado para a melhoria da posição

competitiva da empresa;

� mais dependente de acordos entre parceiros e de aspectos comportamentais.

Observamos que, a execução da filosofia JIT nas organizações, demanda um

compromisso grande da alta direção, que precisará, através desse comprometimento,

demonstrar aos demais funcionários o empenho da mudança cultural que significa

essa implementação.

Na próxima aula abordaremos o planejamento e o controle de projetos.

SÍNTESE

Com esta aula, os seguintes assuntos passaram a ser dominados por você: (a) a

“filosofia” de trabalho do Just in time, baseada na redução de todas as formas possíveis

de desperdícios e na melhoria permanente do processo de trabalho; (b) a prática do

trabalho Just in time, em um fluxo contínuo, suave e rápido; (c) o kanban como instru-

mento do trabalho do Just in time, sinalizando, de forma prática e simples, as necessi-

dades de material; e (d) o Just in time comparado com o MRP.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO

Faça um levantamento (mesmo que apenas mental) das principais empresas in-

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dustriais instaladas na região metropolitana da sua cidade. Relacione todas as caracte-

rísticas e limitações que você estudou nesta aula sobre o Just in time. A seguir, indique

as dificuldades que, no seu entendimento, aquelas empresas teriam para implantar

um sistema de produção JIT.

LEITURAS INDICADAS

Para aprofundar os temas discutidos nesta aula, sugerimos a leitura dos seguin-

tes textos:

� O capítulo 15 do livro Administração da Produção, de Nigel Slack e outros autores, pu-

blicado em 2006;

� O capítulo 20 do livro Administração de Produção e Operações, de Henrique L. Corrêa

e Carlos A. Corrêa, também publicado em 2006.

REFERÊNCIAS

CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, A. Carlos. Administração de Produção e Operações. São Paulo: Atlas,

2006.

SLACK, Nigel et. al. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

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AULA 06 - O PLANEJAMENTO E O CONTROLE DE PROJETOS

Autor: Adriano Moitinho

Olá!

Até este ponto da nossa disciplina, você esteve envolvido(a) com atividades

que costumamos chamar de “rotineiras”. Tais atividades são assim denominadas em

razão de sua natureza repetitiva. É fácil constatar que uma unidade de produção in-

dustrial (uma fábrica), mesmo que forneça um diversificado mix de produtos, estará

repetindo, frequentemente, as mesmas atividades de produção, para o atendimento

dos pedidos dos seus clientes. Aliás, a maioria das unidades industriais, especialmente

as de bens de consumo, é instalada justamente para produzir, de modo repetitivo,

durante um tempo indeterminado, certas variedades de produtos, a fim de atender a

seus clientes, sem previsão de descontinuidade do negócio. E você tem aprendido, até

agora, a gerenciar este tipo de atividade.

No entanto, quando você observa a construção de uma ponte, a montagem

de uma estação de distribuição de eletricidade, a implementação de um amplo sis-

tema computadorizado de informação, ou até mesmo a organização de um festival

de música, você percebe que algo não “rotineiro” (não repetitivo em seu conjunto) é

realizado. E mais, uma vez concluída uma dessas obras, os recursos (equipamentos e

pessoas) utilizados são desmobilizados e deslocados para outras obras, muitas vezes,

em outros locais.

Intuitivamente, notamos que atividades desta última natureza devem dife-

renciar-se, de algum modo, das atividades “rotineiras”. Consequentemente, supõe-se

que sua gestão deve ser diferente da gestão das atividades “rotineiras”. Tais obras ou

empreendimentos são denominados, na nossa linguagem, como “projetos”. É precisa-

mente destas atividades não rotineiras - os “projetos” - que vamos nos ocupar na aula

que iniciamos neste momento.

ATIVIDADES CARACTERIZADAS COMO “PROJETOS”

É comum haver confusão semântica1 a respeito da palavra “projeto”. A fim de

que não haja espaço para qualquer dúvida quanto ao significado da palavra “projeto”,

lembramos que, para nós, essa palavra pode ser entendida de duas maneiras:

� um conjunto de informações técnicas (desenhos, esquemas, croquis, gráficos, etc.) e

instruções escritas (especificações, textos técnicos, etc.) elaboradas para orientar a pro-

dução, construção ou montagem de um produto qualquer; ou

� um empreendimento único, geralmente de grande proporção, construído com datas

de começo, meio e fim previamente definidas, como, por exemplo, uma obra de amplia-

1 De significado.

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ção de um porto ou uma estação de metrô.

Você aprendeu a respeito da primeira concepção de “projeto”, ou seja, o design

do produto. Agora, você vai aprender sobre a segunda concepção, isto é, o empreen-

dimento denominado “projeto” e sua forma de gestão.

Pela conceituação, anteriormente apresentada, fica evidente que a atividade

“projeto-design” não é necessária apenas à orientação técnica que antecede a fabri-

cação rotineira de bens. Ela é necessária, também, à orientação técnica prévia para a

construção dos tais empreendimentos únicos. Em outras palavras, o “projeto-design” é

tão necessário à produção em massa de televisores, quanto à construção de uma de-

terminada usina hidrelétrica. Assim, o “projeto” (visto como design) é uma parte cons-

tituinte do “projeto” (visto como um empreendimento). Se você não entendeu este

joguinho de palavras, volte ao início da seção e releia o texto. É que, infelizmente, em

português, a palavra “projeto” tem esses dois significados (design e empreendimento/

obra).

Feitas essas definições semânticas, vamos iniciar, aqui, o estudo dos projetos

(empreendimentos). Antes, porém, tente responder, por conta própria, à seguinte per-

gunta: por que a gestão da construção de uma usina hidrelétrica (um projeto) é tão

diferente da gestão da produção de televisores em uma linha de montagem (rotina)?

DIFERENÇAS ENTRE ATIVIDADES DE PRODUÇÃO “POR RO-TINA” E ATIVIDADES DE PRODUÇÃO “POR PROJETO”

Para responder à pergunta, anteriormente apresentada, uma pista já foi dada:

os produtos fabricados rotineiramente, como se sabe, são, em sua maioria, repetitivos.

Motocicletas, geladeiras, centrífugas de cozinha, computadores e jeans são produ-

zidos, para cada tipo ou modelo, em quantidades relativamente elevadas. Por outro

lado, empreendimentos de grande porte, como navios petroleiros especiais, aeropor-

tos, estradas, prédios e plantas petroquímicas são construídos um por vez, sendo, por-

tanto, únicos (os construtores costumam dizer que não existe um prédio exatamente

igual a outro!).

A produção por rotina assegura alto grau de aprendizagem a quem a execu-

ta, garantindo, assim, por conta da experiência adquirida com a repetição, elevada

certeza quanto à consecução dos objetivos pretendidos (prazo, custo, qualidade, por

exemplo). Em contrapartida, a produção por projeto é caracterizada por maior incer-

teza e riscos, visto que cada unidade de produto (o “projeto”, em si) é única e, embora

outras unidades semelhantes já tenham sido anteriormente construídas, aquela, em

particular, está sendo construída, a rigor, pela primeira vez!

Retomando a pergunta que fizemos, e ajudando-o(a) a respondê-la, diríamos,

em primeiro lugar, que os ambientes tecnológicos dos dois trabalhos (construção de

hidrelétrica e produção de televisores) são totalmente diferentes. Mais importante,

ainda, é que a usina hidrelétrica é “única”, dadas as suas características peculiares de

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capacidade, posição geográfica no rio, topografia, região atendida, etc., de modo que

as incertezas quanto à consecução de seus resultados são bem maiores do que no

caso da produção de televisores em série para o mercado.

Outra diferença entre a produção por rotina e a produção por projeto diz res-

peito ao tempo de ciclo, que, como você já sabe, é o tempo transcorrido entre a saída

de uma unidade de produto e a saída da unidade seguinte. No caso de uma linha de

montagem de televisores, esse tempo é muito pequeno, da ordem de segundos. Para

a usina hidrelétrica, a sua conclusão se dá somente após anos de trabalho. Isto ocorre

em razão da escala (tamanho e quantidade de operações) do produto que está sendo

processado, que, no caso da usina hidrelétrica, é incomensuravelmente maior do que

no caso de uma simples unidade de televisor montada na linha daquele produto.

Mais outra diferença que distingue a gestão de um projeto da gestão de uma

produção em série é a complexidade, que, no caso da primeira, é bem maior. Enten-

da que, para nós, complexidade significa, principalmente, variedade (diversidade) de

problemas a serem resolvidos, e não sofisticação tecnológica. Assim, enquanto que na

linha de montagem de televisores o conjunto de problemas com os quais o gerente se

envolve, embora grande, pertence à mesma natureza técnica, no caso da hidrelétrica,

esse conjunto é muito mais amplo, pois abrange desde questões técnicas a impactos

sociais e ambientais, constituindo um desafio de maior complexidade para o gerente.

Além disso, para a construção de uma usina hidrelétrica (como, de resto, para

a realização de qualquer grande projeto), as ações são planejadas com horizontes de

tempo muito longos, da ordem de décadas. Por outro lado, para produzir televisores

(ou qualquer bem de consumo de curto ciclo de vida), as ações são planejadas tendo

em vista alguns meses à frente, no máximo alguns poucos anos.

Maiores complexidades, incerteza e vulto do empreendimento exigem que os

gerentes de projeto sejam indivíduos com experiência e capacidade de negociação,

em geral, mais destacadas do que os gerentes de rotina.

Como você percebeu, a diferença entre atividades por rotina e atividades por

projeto deve-se, prioritariamente, às características particulares dos empreendimen-

tos que estamos chamando de “projetos”. Para você fixar melhor, façamos um resumo

dessas características:

� Unicidade - projetos são únicos (não existem dois projetos exatamente iguais);

� Escala - projetos geralmente têm grandes escala (tamanho, em dimensões físicas e

custo);

� Tempo de ciclo - o tempo para a execução de um projeto é consideravelmente grande

quando comparado com o tempo de produção rotineira de um item de produto (isto se

deve à grande escala do projeto);

� Complexidade - projetos são, em geral, mais complexos do que a produção rotineira,

exigindo de seus gerentes mais experiência e capacitação;

� Incerteza - em razão da maior complexidade (diversidade de problemas) e dos hori-

zontes mais amplos de tempo de planejamento, o grau de incerteza dos projetos quanto

à consecução das metas e objetivos é bem maior do que na produção rotineira;

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� Importância de prazos - projetos são passíveis de controles sobre todos os objetivos

de desempenho que estudamos (qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e

custo). No entanto, o objetivo prazo tem um destaque especial no caso de projetos; e

� Começo e fim definidos previamente - um projeto utiliza recursos materiais e humanos

durante um intervalo de tempo previamente definido (duração do projeto). Concluído o

projeto, os recursos são desmobilizados, sendo transferidos imediatamente para outro

projeto que se inicia, ou ficam à disposição, para emprego no próximo projeto planeja-

do.

OS ESTÁGIOS DA REALIZAÇÃO DE UM PROJETO

O esquema da Figura 1 ilustra os estágios (etapas) da realização de um proje-

to, com destaque para os blocos de atividades de planejamento e controle. Note que

o bloco de “execução” tem natureza eminentemente técnica, é conduzido mediante

orientação técnica específica (procedimentos especializados de trabalho), e não ofe-

rece interesse ao nosso propósito de entender a gestão (planejamento e controle) do

projeto.

Observe, também, que nem todo projeto segue, estritamente, o esquema apre-

sentado. Porém, projetos mais complexos, normalmente, não fogem ao cumprimento

integral dos estágios que passamos a descrever.

O estágio (1) - Análise do Ambiente - identifica as oportunidades e as ameaças

decorrentes do projeto.

O estágio (2) - Delimitação das metas - tem os seguintes objetivos:

� fixa o “estado final” pretendido para o projeto, pela ótica do cliente do projeto (espe-

cificações do cliente);

� quantifica os objetivos;

� quantifica as metas (sub-objetivos alocados no tempo);

� estima custos e prazos.

Escopo de responsabilidades

� define “quem” faz “o quê” e “quando”;

� estabelece pré-condições e necessidades.

Estratégias

� define “como” chegar no “estado final”;

� estabelece as “fases” do projeto (especificações - implementação - testes - entrega ao

cliente);

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� define os “marcos” para o controle do projeto (eventos importantes, normalmente co-

locados nas fronteiras entre as fases).

Figura 1 - Estágios de um projeto

Fonte: o Autor

O estágio (3) - Planejamento das Atividades - é composto das seguintes ações:

� desmembramento do projeto em uma “árvore de atividades”, trabalho que gera uma

estrutura conhecida, na prática de planejamento de projetos, como WBS (Work Breakdo-

wn Structure);

� estimativas dos tempos de execução e dos recursos necessários para cada atividade

de cada nível do WBS;

� verificação das relações de dependência entre as atividades (quais atividades somente

podem ser iniciadas após a conclusão de outras);

� utilização de ferramentas específicas da gestão de projetos, tais como Gráficos de

Gantt e Redes PERT/CPM, para a identificação de “caminhos críticos” e de “folgas” ao lon-

go da execução do projeto; e

� elaboração de programações detalhadas para o andamento do projeto, as quais servi-

rão de referência para o estágio de controle.

O estágio (4) - Execução - não oferece interesse ao nosso estudo, como disse-

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mos, pois consta da realização de atividades de natureza técnica, mediante instruções

específicas. Cada projeto tem suas próprias disciplinas técnicas (construção civil, mon-

tagem industrial, instalações de equipamentos, sistemas de controle operacional, etc.).

O estágio (5) - Controle - compara os resultados obtidos com as programações

feitas no estágio (3). Nesta ocasião, são controlados, basicamente, os seguintes aspec-

tos: tempos de execução; atingimento de objetivos/metas; passagem por marcos pre-

viamente definidos; conformidade com especificações de qualidade; e manutenção

dos custos previstos.

Como você pode notar no esquema apresentado, há dois “loops” de controle: o

menor compara os resultados da execução (estágio 4) com o planejamento das ativi-

dades (estágio 3). O maior compara os referidos resultados com as grandes definições

tomadas no estágio 2. Na prática, isto significa que, eventualmente, grandes desvios

de execução que não possam ser corrigidos de forma a convergir com o planejamento

das atividades poderão implicar em profundas mudanças nas definições básicas do

projeto (objetivos/metas, responsabilidades, estratégias).

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS PARA PROJETOS

Para as atividades de rotina, as estruturas organizacionais mais comumente en-

contradas são aquelas resultantes da especialização de grupos (pessoas e máquinas)

em determinadas etapas do processo produtivo. Esta especialização tende a formar,

naturalmente, órgãos funcionais (departamentos, seções, etc.) que realizam apenas

uma parte específica do processo. Como exemplos, temos os departamentos/seções

de pintura, de solda, de usinagem, de tratamento térmico, de montagem final, etc.,

cada um deles especializado em uma etapa (uma função) do processo global. Em ra-

zão disto, essas estruturas são chamadas de “estruturas funcionais”.

Empresas que trabalham exclusivamente por projetos, como é o caso de gran-

des firmas de montagem industrial e grandes construtoras (como a Norberto Odebre-

cht, por exemplo), costumam apresentar, também, estruturas organizacionais basea-

das em órgãos especializados. Neste caso, a especialização dá-se por disciplina técnica

empregada no projeto, surgindo, daí, os departamentos especializados, como os de

construção civil, de instalação elétrica, de automação e controle, e de montagens es-

pecíficas para processos industriais.

Ocorre, porém, que empresas que produzem seus produtos de forma rotinei-

ra, frequentemente, são convocadas, por questões de necessidades pontuais, a rea-

lizar projetos em paralelo com suas atividades de rotina. É o caso, por exemplo, da

ampliação de uma planta química, da montagem de uma nova linha de fabricação,

da instalação de um sistema de informação do tipo ERP, ou mesmo da implantação

de um sistema de qualidade total do tipo ISO 9000. Em todos estes casos, a empresa

terá que constituir uma estrutura organizacional para projetos, mesmo que em caráter

provisório. Diante de tal contingência, dois tipos de estrutura organizacional são usu-

almente adotados para conduzir o projeto: as forças-tarefas (task forces) e as estruturas

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matriciais.

Para constituir uma força-tarefa, a empresa destaca alguns indivíduos que são

retirados de suas funções de rotina e passam a dedicar-se em tempo integral ao pro-

jeto, até a conclusão do mesmo, quando os referidos indivíduos retornam às suas fun-

ções rotineiras de origem na empresa. A força-tarefa tem a vantagem de empregar

pessoas que já conhecem o ambiente da empresa (afinal, são empregados rotineiros)

e normalmente têm compreensão dos benefícios que o projeto trará para a empresa.

A estrutura matricial, um pouco mais complexa, é constituída para que projetos

possam ser conduzidos no interior de uma estrutura funcional por rotina. Para tanto,

utilizam-se grupos de indivíduos que trabalham parte do tempo no projeto e parte do

tempo em suas atividades de rotina.

Na parte do tempo em que estão trabalhando para o projeto, os indivíduos re-

portam ao gerente do projeto. Na outra parte do tempo, eles reportam aos seus chefes

funcionais de origem. O percentual de tempo que cada indivíduo dedica ao projeto e

a sua atividade rotineira na empresa é estabelecido previamente, e pode depender de

vários fatores, que vão da importância e premência do projeto, ao poder de negocia-

ção do gerente de projeto junto aos gerentes funcionais.

Como você pode perceber, estruturas matriciais são conflituosas por natureza

e só se justificam em empresas de maior porte. Por outro lado, essas estruturas são

poupadoras de recursos, pois empregam as mesmas pessoas da rotina na condução

de projetos, evitando que mão de obra adicional seja contratada exclusivamente para

projetos. Uma vez concluído o projeto, a estrutura (a “matriz”) é desfeita e as pessoas

retornam as suas funções rotineiras de origem.

Figura 2 - Esquema de Estrutura Matricial

Fonte: o Autor

A Figura 2 ilustra uma estrutura matricial, em que um projeto (Proj.1) está sen-

do conduzido no interior de uma estrutura funcional por rotina, composta de quatro

departamentos (Dept. 1, 2, 3 e 4). Três indivíduos do Dept. 1; um, do Dept. 2; dois, do

Dept. 3; e quatro, do Dept. 4 estão trabalhando, parte do tempo, no Proj. 1. O Gerente

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do Proj.1 teria, supostamente, negociado com os quatro gerentes funcionais, quanto

ao tempo e às condições de trabalho do pessoal de sua equipe.

Sabe-se que uma negociação é normalmente estabelecida quando há pers-

pectivas de vantagens para ambas as partes. No caso da formação da matriz, você há

de perguntar: o que os gerentes preveem ganhar? É simples: os gerentes de projeto,

como vimos, têm interesse em recrutar o pessoal necessário, junto aos departamentos

funcionais. Do lado dos gerentes funcionais, há um forte interesse em beneficiar-se

com parte dos recursos materiais e financeiros de que um projeto dispõe. Por exem-

plo, máquinas, dispositivos e equipamentos de teste adquiridos para uso específico

no projeto, frequentemente, ficam em poder dos departamentos funcionais, após a

desmobilização do projeto.

O GERENTE DE PROJETO

Pelo que vimos até aqui, a atividade de projeto exige, do seu gerente, com-

petências e habilidades diferenciadas, o que distingue este profissional do gerente

de atividades de rotina. De fato, as incertezas e as complexidades de projetos, assim

como a maior necessidade de negociar recursos, fazem com que o gerente de projeto

careça de capacitação igualmente diferenciada.

Como boa parte dos gerentes de projeto é oriunda de funções técnicas espe-

cializadas (engenheiros e analistas que se transformam em gerentes), é comum cons-

tatar que muitos dos referidos profissionais buscam adquirir formação suplementar. A

primeira instituição a oferecer essa formação foi o Project Management Institut - PMI,

organização americana instalada originalmente na Filadélfia, que, ao longo do tempo,

tem mantido representações em vários países do mundo, inclusive no Brasil (veja en-

dereços na seção de “Sites Indicados” desta aula).

O PMI publica, e atualiza regularmente, uma série chamada PMBOK (Project Ma-

nagement Body of Knowlegments), que consiste num conjunto de normas, contendo

orientações sobre as “boas práticas” para a gestão de projetos.

De modo geral, os autores costumam enfatizar que um gerente de projetos te-

ria que ter capacitação edificada nas seguintes áreas:

� experiência técnica;

� habilidades interpessoais; e

� atuação simultânea como especialista e como generalista (visão de conjunto).

FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DE PROJETOS

Duas ferramentas de planejamento e controle destacam-se na gestão de proje-

tos: o gráfico de Gantt e as redes PERT/CPM.

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Quadro 1 - Tarefas de projeto

Lista de tarefas Depende de Duração (min)

1. Colocar toalha na mesa Nenhuma 0,5

2. Colocar cerâmicas, talheres e proteção 1 3,0

3. Colocar alimentos frios na mesa 1 2,0

4. Aquecer o pão Nenhuma 1,0

5. Colocar o pão na mesa 1,4 0,5

6. Ferver água Nenhuma 4,0

7. Alimentar cafeteira (café e água) 6 0,5

8. Ciclo da cafeteira 7 3,0

9. Servir o café 5,8 0,5Fonte: Corrêa (2006, p. 250)

Trata-se, evidentemente, de um projeto muito simples, de interesse meramen-

te didático, o qual consiste unicamente em servir um café da manhã. A lista anterior

mostra as nove tarefas (atividades) do projeto, as relações de dependência entre elas

e os respectivos tempos de duração, em minutos. Constatamos, por exemplo, que as

tarefas 1 (colocar toalha na mesa), 4 (aquecer o pão) e 6 (ferver a água) são indepen-

dentes, isto é, não dependem de qualquer outra tarefa para a sua realização. Já a tarefa

5 (colocar o pão na mesa), por exemplo, para ser realizada, necessita que as tarefas 1

(colocar toalha) e 4 (aquecer o pão) tenham sido concluídas. Assim, a tarefa 5 é depen-

dente destas duas últimas.

Do mesmo modo, as tarefas 2, 3, 7, 8 e 9 são, também, dependentes de outras

tarefas.

Um pequeno desafio para você: antes de prosseguir com a leitura, tente calcu-

lar o tempo mínimo total para a execução do nosso projetinho!

Vejamos o Gráfico de Grantt.

Gráfico 1 - Gráfico de Gantt para um Projeto

Fonte: Corrêa (2006, p. 251)

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Se você calculou corretamente, concluirá que o tempo mínimo para que o nos-

so projeto seja integralmente executado, conforme as prescrições, é de oito minutos.

Você percebeu que este tempo não é simplesmente a soma dos tempos de execução

das tarefas individuais, porque há algumas tarefas que podem ser executadas em pa-

ralelo.

O gráfico de Gantt ajuda a calcular o tempo mínimo de execução de um projeto.

Observe que cada tarefa está representada, no gráfico, por uma barra, em ne-

grito, proporcional ao seu tempo de execução (duração). Na representação das tarefas

por intermédio das referidas barras, consideram-se todas as relações de dependência

entre tarefas.

No nosso gráfico, você observa, também, que algumas tarefas têm as suas bar-

ras de duração prolongadas por barras em linhas finas. Estas tarefas são as que têm fol-

gas, e as mencionadas barras em linhas finas são proporcionais às respectivas folgas.

Assim, a tarefa 1 (colocar toalha na mesa) dura 0,5 min. e tem uma folga de 4,5 min.; a

referida atividade pode, portanto, ser iniciada até o minuto 4,5 do trabalho e conclu-

ída até o minuto 5, sem que o projeto, em seu conjunto, sofra atraso, porque a tarefa

dispõe desta folga de 4,5 minutos. A tarefa 2 (colocar cerâmicas/talheres/proteção)

tem, também, folga de 4,5 min., podendo ser iniciada até o minuto 5, para ser conclu-

ída no minuto 8, não atrasando, portanto, o projeto.

Note que a folga da tarefa 3 é de 5,5 min., enquanto as tarefas 4 e 5 têm folgas

de mesmo valor, ou seja, 6,5 min.

Como exercício, verifique quais as datas (tempos) de “início mais tarde” e de

“término mais tarde” para as tarefas 3, 4 e 5.

Perceba, agora, que as tarefas 6, 7, 8 e 9 não têm folgas. Na verdade, se qual-

quer uma destas tarefas tivesse folga, o projeto, como um todo, não poderia ser rea-

lizado no tempo mínimo de oito minutos. Estas tarefas formam uma espécie de ca-

minho dentro do projeto, constituído, exclusivamente, por tarefas sem folgas. Ele é

chamado de “caminho crítico do projeto”.

“Caminho crítico” é um conjunto de tarefas interdependentes, sem folgas entre elas, cuja duração

corresponde à duração do projeto. É, portanto, o maior caminho dentro do projeto, e qualquer

atraso em qualquer tarefa do caminho crítico representa um correspondente atraso no projeto.

Por que é importante identificar o caminho crítico do projeto? Porque o ca-

minho crítico será o foco do gerente de projeto, a fim de concluir o projeto dentro do

menor tempo previsto. É claro que as atividades que estão fora do caminho crítico

(atividades com folgas) também merecem atenção, porém, sabe-se que, como elas

dispõem de folgas, a preocupação com as mesmas é menor, a menos que haja risco de

que as respectivas folgas sofram ameaças de serem ultrapassadas.

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REDES PERT/CPM

Uma ferramenta mais sofisticada que o Gráfico de Gantt, utilizada, também,

com a mesma finalidade de identificar folgas e caminhos críticos, é a rede PERT/CPM.

Para construir um diagrama de rede, é necessário seguir algumas regras, suge-

ridas por Graeml e Peinado (2007, p. 67):

� Cada atividade receberá a sinalização de uma seta, com direção e sentido da esquerda

para a direita;

� Cada tarefa ocorre entre as fases: início e fim (conforme demonstrado na Figura 3).

Figura 3 - Representação de tarefa e etapas em diagrama de rede

Fonte: Graeml e Peinado (2007, p. 497)

A próxima regra é assim definida:

A seta de uma tarefa indica sempre que em seu início existe uma

etapa precedente à tarefa e no seu término existe uma tarefa subse-

quente à mesma. Uma tarefa não pode ser iniciada sem que a tarefa

precedente esteja concluída. Toda etapa será o início da tarefa sub-

sequente e o fim da tarefa antecedente, com exceção da primeira e

da última etapa do projeto todo. (GRAEML; PEINADO, 2007, p. 498)

No intuito de facilitar a compreensão, vejamos a Figura 4, na qual é possível

perceber que uma tarefa estará sempre ligada à outra numa sequência.

Figura 4 - Sequência de tarefas num diagrama de rede

Fonte: Graeml e Peinado (2007, p. 498)

A numeração das fases do diagrama deve seguir a mesma lógica do sentido

e da direção das atividades. Apenas, como mostra a Figura 5, numa mesma vertical

deve-se considerar o sentido de cima para baixo. E cada fase será numerada (tanto a

do início quanto a do final).

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Figura 5 - Numeração de etapas na rede pert

Fonte: Graeml e Peinado (2007, p. 498)

Seguindo este raciocínio, poderemos compreender melhor como identificar as

folgas nesta rede, conforme exemplificado na Figura 6, a seguir.

Figura 6 - Rede PERT/CPM para um projeto

Fonte: Corrêa (2006, p. 230)

Tem-se, na Figura 6, uma ilustração da rede PERT/CPM para o nosso projetinho

de café da manhã. Observe que, na rede, as tarefas são representadas por círculos, em

lugar das barras do Gráfico de Gantt, mas sua sequência obedece à mesma relação de

dependência. No centro de cada círculo, está indicado o número da correspondente

tarefa. Há, portanto, nove círculos, cada um deles representando uma das tarefas do

projeto.

Observe que existem dois círculos adicionais na nossa rede, que são diferentes

dos demais, pois o centro de um deles está identificado com a letra “I” (Início), e o cen-

tro do outro, com a letra “F” (Fim). Estes dois círculos estão na rede apenas para marcar

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o Início e o Fim do projeto. Não representam tarefas reais. Costuma-se dizer que eles

representam atividades “fictícias”.

O número colocado no alto de cada círculo indica a duração da correspondente

tarefa (compare com a tabela). Coerentemente, os círculos que marcam o “Início” e o

“Fim” do projeto têm duração zero, pois não são tarefas reais.

Cada um dos círculos está dividido em quatro quadrantes, com as seguintes

indicações:

Figura 7 - Exemplo de caminho crítico do projeto

Fonte: o Autor

Vamos observar a rede, para chegar às mesmas conclusões a que chegamos

utilizando o Gráfico de Gantt. Comparando os círculos (marcos) de início (I) e fim (F)

do projeto, conclui-se que o tempo mínimo de execução do projeto é de oito minutos.

Para ir do marco de início ao marco de fim do projeto, seguindo as setas do andamento

das tarefas, há vários “caminhos” (na verdade, cinco). Porém, um destes caminhos tem

seus círculos em negrito. É aquele constituído pelas tarefas 6, 7, 8 e 9.

Este caminho já é nosso conhecido, é o “caminho crítico” do projeto! Que dife-

rença fundamental é possível perceber entre os círculos das tarefas que estão no ca-

minho crítico e os das tarefas que estão fora do caminho crítico? É que, nos primeiros,

as datas do lado esquerdo são iguais entre si, e as datas do lado direito também são

iguais entre si.

O que isto significa? Simples: as tarefas do caminho crítico não apresentam di-

ferença entre a data mais cedo de início e a data mais tarde de início; do mesmo modo,

não há diferença entre a data mais cedo de término e data mais tarde de término. Em

outras palavras, para as tarefas do caminho crítico, não há folgas (folga igual a zero).

Note, agora, para as tarefas fora do caminho crítico, que há diferenças entre as

datas do lado esquerdo (ocorre igual diferença entre as datas do lado direito). Estas di-

ferenças correspondem às respectivas folgas das tarefas. Assim, do mesmo modo que

você procedeu utilizando o Gráfico de Gantt, irá concluir que a tarefa 1(colocar toalha

na mesa) dura 0,5 min.(veja valor no alto do círculo) e tem uma folga de 4,5 min.(4,5 - 0,

pela esquerda ou 5 - 0,5, pela direita). A referida atividade pode, portanto, ser iniciada

até o minuto 4,5 do trabalho (data mais tarde de início) e concluída até o minuto 5

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(data mais tarde de término), sem que o projeto sofra atraso, porque a tarefa dispõe

da folga de 4,5 minutos. A tarefa 2 (colocar cerâmicas/talheres/proteção), com duração

de 3 minutos, também tem folga de 4,5 min. Sua data mais tarde de início ocorre no

minuto 5, e a data mais tarde de término, no minuto 8.

Com a rede, o exercício anteriormente proposto para verificação das datas mais

tarde de início e término das tarefas 3, 4 e 5 ficou mais fácil! É só olhar os quadrantes

de baixo dos seus círculos. Você encontrará, respectivamente, os seguintes valores: 6

e 8; 6,5 e 7,5; e 7,5 e 8.

Elaborar uma rede PERT/CPM “na mão” não é uma tarefa vulgar. Felizmente,

hoje há diversos softwares que auxiliam os planejadores de projetos nesta empreita-

da. O mais conhecido desses softwares é o “MS-Project”, da Microsoft. Mesmo que as

convenções de representação das tarefas sejam diferentes de software para software

(o MS-Project, por exemplo, usa retângulos em lugar de círculos), e possam trazer ou-

tros dados que não comentamos aqui, as informações que você teve, nesta aula, são

suficientes para compreender a base conceitual de construção de redes PERT/CPM.

A propósito, entre num desses sites de busca da Web e procure saber o signifi-

cado da sigla PERT/CPM, em inglês!

Na próxima aula, abordaremos sobre o controle estatístico de processos, meca-

nismo da qualidade usada nos procedimentos produtivos e de serviços com finalida-

de de dar conhecimento para uma análise mais eficaz na precaução e descoberta de

defeitos e/ou problemas nos processos medidos e, por isso, ajuda no desenvolver da

produtividade, resultados da empresa, impedindo perdas de matéria-prima, insumos,

produtos, etc.

SÍNTESE

Com esta aula, você aprendeu que a gestão de projetos é diferente da gestão

de atividades rotineiras. Você, agora, sabe o que é um “projeto”, na acepção de “empre-

endimento”; conhece os estágios da realização de um “projeto”; identifica as estruturas

organizacionais mais adequadas às atividades de “projetos”; reconhece que o profis-

sional que gerencia “projetos” tem capacitação diferenciada; e compreende o uso das

ferramentas gráfico de Gantt e redes PERT/CPM para o planejamento, acompanhamen-

to e controle das tarefas de um projeto.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO

Um projeto que esteve, há bem pouco tempo, sujeito a opiniões controvertidas,

em razão de sucessivos atrasos, é o do Metrô de Salvador. Tente fazer uma pesquisa,

em todas as fontes que você possa acessar, com o objetivo de obter as seguintes in-

formações:

� quais são as principais etapas do projeto, com base na árvore de desmembramento

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de atividades (WBS); e

� que atividades são planejadas e acompanhadas com o uso de redes do tipo PERT/

CPM.

LEITURAS INDICADAS

Para aprofundar os temas discutidos nesta aula, sugerimos a leitura dos seguin-

tes textos:

- O capítulo 16 do livro Administração da Produção, de Nigel Slack e outros autores,

editado pela Atlas, publicado em 2006.;

- O capítulo 9 do livro Administração de Produção e Operações, de Henrique L. Corrêa

e Carlos A. Corrêa, também publicado em 2006.

SITES INDICADOS

Para informar-se sobre o PMI e o PMBOK, acesse os sites:

www.pmi.org

www.pmisp.org.br

www.pmirio.org.br

www.pmimg.org.br

REFERÊNCIAS

CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, A. Carlos. Administração de Produção e Operações. São Paulo: Atlas, 2006

PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre Reis. Administração da produção: operações industriais e de

serviços. Curitiba: UnicenP, 2007.

PRADO, Darci Santos. Usando o Ms Project 2002 em Gerenciamento de Projetos. Belo Horizonte: Desen-

volvimento Gerencial, 1998.

SLACK, Nigel et. al. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006

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AULA 07 - O CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS (CEP)

Autor: Adriano Moitinho

Olá,

Nesta aula, retornamos ao estudo da gestão da produção em massa, preocupa-

dos, agora, com a qualidade do produto.

Como você já sabe, há produtos cuja fabricação somente se justifica se for reali-

zada em grande escala, ou seja, em grandes quantidades. É o caso, por exemplo, de zí-

peres, pregos, parafusos, porcas, botões, clipes, e uma variedade imensa de pequenas

peças metálicas que integram diversos produtos montados. É o caso, também, de uma

vasta gama de componentes eletrônicos: placas, resistores, capacitores, diodos, leds

e chips. A indústria de peças plásticas, do mesmo modo, produz grandes volumes de

pequenos itens empregados nos mais diversos tipos de produtos. Boa parte da indús-

tria alimentícia não foge a esta regra, pois fornece ao mercado produtos comestíveis

em pequenas embalagens, fabricados em grandes quantidades, como os enlatados

em geral (sardinhas, carnes, laticínios, bebidas), cereais, biscoitos e uma vasta linha de

itens encontrados nas gôndolas de supermercados.

Cabe a seguinte pergunta: como controlar a qualidade destes itens? Uma pos-

sibilidade seria inspecionar cada uma das unidades produzidas. Você há de concordar

que, em se tratando dos exemplos dados anteriormente, caracterizados pela produ-

ção de centenas (às vezes, milhares) de itens por minuto, esta solução não seria eco-

nômica nem prática!

Resta a alternativa de fazer inspeções e verificações do produto por intermédio

de amostras do mesmo, colhidas a determinados intervalos de tempo, desde que tais

amostras sejam fielmente representativas do conjunto total produzido. É a conhecida

“inspeção por amostragem”. Porém, se uma amostra não fosse aprovada, todo o lote

do qual ela saiu não poderia, igualmente, ser aprovado. Esse lote teria que ser “depura-

do”, separando-se as unidades “ruins” das unidades “boas”. Mas isto implica, mais uma

vez, a necessidade de inspecionar cada uma das unidades do referido lote, que pode

ter centenas ou milhares de itens!

Nestes casos, parece que o melhor seria fazer as referidas inspeções por amos-

tragem, porém utilizando um método de controle que nos permitisse saber, com boa

margem de segurança, se o processo de produção está, ou não, apto a produzir pro-

dutos de acordo com a qualidade esperada. Assim, teríamos um método de natureza

preventiva, para controlar a qualidade do produto, e passaríamos, de fato, a controlar o

próprio processo produtivo, e não apenas o produto. É justamente isto que o Controle

Estatístico de Processos (CEP) pretende fazer: garantir a qualidade do produto por in-

termédio do controle do seu processo produtivo.

Na presente aula, você irá entender os fundamentos do CEP e os meios para

melhorar a qualidade das operações de produção.

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Os seguintes tópicos serão estudados:

- A variabilidade dos processos e a qualidade do produto;

- O Controle Estatístico de Processos (CEP) monitorando o desempenho de uma

operação;

- A construção de cartas de controle de CEP; e

- As ferramentas da Qualidade Total usadas para a melhoria das operações do

processo.

A VARIABILIDADE DE UM PROCESSO E A QUALIDADE ESPE-CIFICADA PARA O SEU PRODUTO

Para começar, é conveniente destacar que a qualidade real de um produto que

está sendo fabricado em série é, obviamente, afetada pela variabilidade - ao longo

do tempo de operação - dos parâmetros do processo que produz o referido produto.

Porém, é bom que você saiba que a variabilidade do processo e a qualidade especificada

para o produto são coisas diferentes, e têm origens bem distintas e independentes.

A variabilidade do processo depende, principalmente, da tecnologia em que

o mesmo se apoia. Por exemplo, um processo de corte de chapas de aço por eletro-

-erosão apresenta uma variabilidade dimensional das peças cortadas bem menor do

que um processo de corte por chama oxi-acetilênica. Já o que chamamos de “qualida-

de especificada” do produto é um conjunto de características que esperamos que o

mesmo apresente. Estas características (ou padrões) de qualidade são, digamos assim,

“impostas” pelos projetistas criadores do produto e visam, é claro, satisfazer às exigên-

cias do usuário ou consumidor do mesmo.

Assim, dependendo do padrão de qualidade especificado (imposto) para um

produto, a variabilidade inerente ao processo produtivo escolhido para a sua produ-

ção em série pode ser, ou não, compatível com o padrão de qualidade do produto.

Por exemplo, se as exigências de qualidade especificadas para determinado produto

têm níveis muito estritos (rigorosos), um processo que vinha sendo utilizado, com se-

gurança, para outro produto com padrão de qualidade mais flexível, pode, agora, não

ter mais variabilidade adequada para a produção em série do produto de qualidade

rigorosa. É o que acontece com o corte de chapas acima mencionado.

Você está percebendo que a variabilidade tem uma componente que é ineren-

te (própria, intrínseca) ao processo, ao passo que a qualidade especificada do produto

resulta de exigências impostas “de fora”, pelos seus projetistas. No entanto, a variabi-

lidade do processo e a qualidade especificada para o produto devem ser compatíveis

entre si. Ou seja, se houver essa compatibilidade, a qualidade do produto resultante

(qualidade real) corresponderá à qualidade especificada. Caso contrário, a qualidade

efetivamente produzida pode não corresponder àquela especificada em projeto.

A tarefa central da produção em massa dos produtos a que nos referimos na

introdução desta aula é escolher, e manter em operação satisfatória e estável, os pro-

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cessos de variabilidade compatível com a qualidade especificada para o produto.

Para realizar a mencionada tarefa com sucesso, você terá que entender melhor

o que vem a ser “variabilidade” de um processo. Para tanto, saiba que a variabilidade

do processo é consequência de sua exatidão e de sua precisão. Antes de definir, formal-

mente, estes dois conceitos, vamos dar um exemplo para que você possa construí-los.

Considere que a prática de uma sequência de tiros ao alvo pode ser vista como

um “processo”. O objetivo do tiro ao alvo, como se sabe, é o de concentrar o maior

número possível de disparos bem no centro do alvo (a “mosca”). Veja, a seguir, os resul-

tados de quatro desses “processos”, cada um deles com uma arma diferente.

Figura 1 - Quadro de tiros ao alvo

Fonte: O Autor

Fazendo-se comparações relativas do desempenho de cada arma frente às de-

mais, podemos afirmar que, quanto à exatidão, as armas 1 e 2 são exatas, enquanto

as armas 3 e 4 não são exatas. No que se refere à precisão, as armas 2 e 3 são precisas,

enquanto as armas 1 e 4 não são precisas. Pergunta-se: (a) que característica têm as

armas 1 e 2 que as faz “exatas”? E (b) que característica têm as armas 2 e 3 que as faz

“precisas”?

Observando o desempenho das armas 1 e 2, você pode notar que ambas têm o

centro de seus respectivos tiros coincidentes com a “mosca” do alvo. Por isso são exa-

tas. O mesmo não acontece com as armas 3 e 4. Portanto, estas últimas não são exatas.

Observando, agora, o desempenho das armas 2 e 3, você conclui que ambas

concentram mais os tiros, sendo, portanto, precisas. Já as armas 1 e 4 dispersam bas-

tante (espalham) os seus tiros. Em razão disto, não são precisas.

A partir deste exemplo ilustrativo, supomos que você já começa a distinguir,

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com alguma clareza, a diferença entre exatidão e precisão.

Agora, vamos fazer definições um pouco mais formais dos dois conceitos, apli-

cadas a um processo.

A exatidão de um processo é dada pela proximidade entre a média dos valores

da característica que vem sendo controlada e o valor desejado para a mesma. No caso

das armas 1 e 2, o “ponto médio” dos tiros praticamente coincide com a “mosca” do

alvo, que é o ponto desejado. Há, portanto, grande exatidão no desempenho daque-

las armas. O mesmo não ocorre com as armas 3 e 4, cujos “pontos médios” dos tiros

acham-se distantes das respectivas “moscas”. Essas duas últimas armas não são exatas.

Se o processo fosse, por exemplo, o do enchimento de latas de leite em pó por

meio de uma máquina automática de embalagem, calibrada para um valor nominal

líquido de 300g, a exatidão do referido processo seria avaliada pela proximidade entre

o peso médio do conteúdo das centenas de latas produzidas e o valor desejado (300g).

Quanto mais próximo estiver o valor médio do valor nominal (desejado), mais exato

estará o processo. Se estes valores forem coincidentes, o processo estará perfeitamen-

te exato.

Por outro lado, a precisão de um processo é dada pelo grau de dispersão que

os valores da característica controlada apresentam com relação à média do próprio

processo. No exemplo dos tiros ao alvo, as armas 2 e 3 apresentam, respectivamente,

pequena dispersão com relação ao ponto central dos seus tiros, sendo, portanto, rela-

tivamente precisas. O mesmo não ocorre com as armas 1 e 4, cujos tiros se “espalham”

muito, com relação aos respectivos pontos centrais. Estas armas, ao contrário, não são

tão precisas quanto as primeiras.

Para o processo de enchimento de latas de leite em pó, acima referido, a preci-

são será tanto maior quanto mais próximos (juntos) os pesos individuais das centenas

de latas produzidas estiverem do peso médio do próprio processo. Se todas as latas

produzidas tivessem igualmente o mesmo peso (o que é muito pouco provável!), o

processo estaria perfeitamente preciso.

Uma das métricas mais utilizadas para avaliar o grau de dispersão de um pro-

cesso é o desvio-padrão dos valores individuais em relação à média do processo. As-

sim, quanto maior o desvio padrão, menor será a precisão do processo, pois, como

você deve ter percebido, a precisão é inversamente proporcional à dispersão em torno

da média do processo.

Das considerações feitas, até este ponto, sobre exatidão e precisão, é importan-

te ter em mente as conclusões que se seguem:

A exatidão do processo é sempre avaliada com relação a um valor desejado (es-

pecificado), que é “imposto” de fora, pelo projetista ou outro indivíduo que diz como

o produto deve ser. No caso do processo de enchimento das latas de leite em pó, esse

valor especificado era o peso nominal de 300g. Na prática industrial, esse valor nomi-

nal é complementado por limites de tolerância (respectivamente, para mais e para me-

nos), que determinam que as latas de leite não devem exceder um determinado valor

máximo tolerável, nem devem estar abaixo de determinado valor mínimo tolerável.

A exemplo do valor nominal, os mencionados limites são igualmente “especificados”

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(impostos de fora), não configurando como características intrínsecas do processo, e

sim, como características de qualidade do produto.

Já a precisão é uma característica intrínseca do próprio processo. É a sua “im-

pressão digital”, pois o modo como os valores individuais se dispersam em torno da

média do próprio processo é típico de cada processo. Aproveitando, ainda, o exemplo

do enchimento de latas de leite em pó, diríamos que cada máquina automática de

embalagem tem seu próprio grau de precisão, que varia com a tecnologia do processo

e com o desgaste do equipamento ao longo do tempo.

Agora que você já consegue distinguir bem a variabilidade do processo da

qualidade especificada para o produto, e que sabe, também, que a variabilidade do

processo depende da sua exatidão e da sua precisão, propomos um pequeno desafio,

antes que você prossiga com este estudo. Responda: o que é mais fácil corrigir proble-

mas de exatidão ou de precisão de processos?

Para responder à pergunta acima, lembremos de que para melhorar a exatidão

de um processo é necessário somente ajustá-lo (calibrá-lo) de acordo com determina-

dos valores previamente especificados. Já para melhorar a precisão do mesmo proces-

so é necessário intervir em suas características intrínsecas de funcionamento, para que

o mesmo reduza a dispersão, ou seja, apresente maior reprodutibilidade na operação.

Retomando ao exemplo do processo de tiro ao alvo, melhorar a exatidão das

armas 3 e 4 significa calibrá-las, de maneira que os respectivos pontos centrais de seus

tiros coincidam com as “moscas”. Em contrapartida, para melhorar a precisão das ar-

mas 1 e 4 são necessárias intervenções mais profundas nos seus mecanismos, a fim de

que elas modifiquem a característica de reprodutibilidade que lhes é própria.

Nos processos industriais, o pessoal de produção também sabe que calibrar a

média do processo (melhorar a exatidão) é sempre mais fácil do que reduzir a disper-

são própria do processo (melhorar a precisão).

Conclusão: corrigir problemas de exatidão é atividade rotineira em processos

produtivos industriais; por outro lado, corrigir problemas de precisão pode exigir pro-

fundas modificações no equipamento ou, o que é mais comum, a troca do equipa-

mento por outro de tecnologia mais avançada, o que possibilita maior reprodutibili-

dade das características do produto.

O CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS MONITORANDO A OPERAÇÃO

Se você conhecesse:

� a) a qualidade especificada para um determinado produto, por exemplo, o valor mé-

dio de uma variável importante a ser controlada e seus limites (superior e inferior) de

tolerância; e

� b) a variabilidade do processo de produção daquele produto, ou seja, sua exatidão

e sua precisão, seria perfeitamente possível monitorar a operação ao longo do

tempo, de modo que somente unidades com a qualidade especificada fossem

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produzidas.

Conhecer a qualidade especificada para o produto é trivial. Em geral, o pessoal

de produção está sempre informado sobre as exigências estabelecidas para o produto

que vai ser fabricado. A dificuldade reside em conhecer a variabilidade do processo

produtivo.

Por sorte, a natureza e a Estatística vão ajudar o pessoal de produção. É que, na

natureza, eventos que ocorrem com grande frequência têm tendência a apresentar a

distribuição normal de probabilidades de ocorrência.

Figura 2 - Curva normal de distribuição de frequências

.

Autor: Corrêa, 2006, p. 78.

Vamos explicar. Processos industriais de produção em massa de um mesmo

item de produto - que são os que nos interessam neste momento - tendem a apre-

sentar uma distribuição do tipo normal para as variáveis de qualidade especificadas,

as quais temos interesse em controlar. Atente para a ênfase com que dissemos que os

processos de produção em massa “tendem” para uma distribuição normal de frequ-

ências de suas variáveis. Obviamente, nem todos os processos daquela categoria se

acham, a todo o momento, sob distribuição normal. Porém, quando isto acontece (e

tende a acontecer!), o pessoal da Produção tem uma magnífica chance de conhecer o

processo.

Aqui, cabe a pergunta: por que, quando um processo de produção segue a dis-

tribuição normal, pode-se afirmar que “conhecemos” o processo? Simples: porque as

propriedades da distribuição normal são muito bem conhecidas por todos nós!

Então, vamos, agora, relembrar algumas dessas propriedades da distribuição

normal que contribuem para o conhecimento de nossos processos industriais. Obser-

ve a Figura 2, que representa uma curva de distribuição normal de frequências (ou

probabilidades). Na coordenada horizontal (abscissa) do gráfico, têm-se os diversos

valores da variável medida. Na coordenada vertical (ordenada), as respectivas frequên-

cias em que os referidos valores ocorrem (suas probabilidades de ocorrência). Assim,

quando se tem um grande conjunto de valores (dados), que seguem a distribuição

normal, a maior probabilidade de ocorrência incide justamente sobre o valor médio

(central) dos dados. À medida que nos afastamos (para a direita ou para a esquerda)

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do valor central da distribuição (ou seja, da média), as probabilidades de ocorrência de

valores distantes da média vão ficando cada vez menores. Em outras palavras, é pouco

provável que sejam encontrados valores muito distantes (para mais ou para menos) da

média. Como você vê, a distribuição de frequências (ou probabilidades) de ocorrência

de um evento que segue a curva normal é simétrica em torno da média. Ou seja, a

igual distância, para mais ou para menos, da média, a frequência (ou probabilidade)

de ocorrência do evento é a mesma.

Vamos oferecer um exemplo prático, utilizando o nosso conhecido processo de

referência - o do enchimento de latas de leite em pó. Suponha que aquele processo

esteja seguindo a distribuição normal, no que se refere à variável peso líquido de leite

em pó contido em cada lata. Tomando uma amostra suficientemente grande de latas,

digamos, cem latas, colhidas do processo a intervalos de tempo regulares, e calculan-

do o peso líquido médio de leite, encontramos o valor 300g. Por uma feliz coincidên-

cia, este valor (real) médio encontrado para a variável peso corresponde justamente ao

valor nominal previamente especificado (desejado) para o produto. Com o que você

aprendeu até aqui, é possível assegurar que o nosso processo é perfeitamente exato!

Ele não apresenta erro de exatidão em relação ao valor especificado para o produto.

Porém, como é natural, o referido processo tem sua variabilidade intrínseca,

aquela que é própria do processo, e se manifesta na forma de pesos líquidos de leite

em pó variando, ao longo do tempo de produção, em torno do valor central de 300g,

ora para mais, ora para menos deste valor. Esta dispersão em torno da média, você já

sabe, é o erro de precisão do nosso processo. Este erro é grande? É pequeno? Somente

saberemos se o calcularmos.

Já dissemos, também, que o desvio-padrão é uma das métricas mais utilizadas

para estimar o erro total devido à dispersão de um conjunto de valores em torno da

sua própria média. Aproveitando as cem latas de leite colhidas para o cálculo da mé-

dia, calculamos, agora, o desvio-padrão, aplicando a fórmula:

Vamos supor que, feitas as contas, a nossa amostra indicou que o desvio-pa-

drão, s, do processo é de 2g. Não podemos, ainda, saber se esse desvio (em torno da

média) é grande ou pequeno, nem se o processo está “bom” ou “ruim”. Somente pode-

remos formar uma opinião e nos pronunciar sobre isto, se conhecermos mais detalhes

sobre a especificação do produto, e mais informações sobre a curva normal.

Primeiro, procuremos conhecer mais detalhes sobre a especificação do produ-

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to.

O projetista sabe que nenhum processo de produção em massa fornecerá to-

das as latas com conteúdos exatamente iguais a 300g. Deverá ser especificada uma

faixa de tolerância para o peso líquido do produto.

O desvio do peso para menos deve ser limitado a um valor que não lese o clien-

te, não comprometa a imagem de lisura da empresa, nem a coloque sob risco de pro-

cessos judiciais por conta de reclamações junto à Justiça ou a órgãos de defesa do

consumidor. Digamos que um desvio de peso, para menos, de até 5% do valor nominal

do produto seja tolerável. Assim, o limite inferior especificado para o peso líquido de

cada lata de leite será de 285g.

Do mesmo modo, o desvio do peso para mais deverá ser limitado a um valor

que não cause prejuízos ao fabricante. Suponhamos que foram feitos alguns estudos

de custos de produção para o produto, cujos resultados indicaram que um desvio,

para mais, de até 7% do valor nominal do produto ainda seria absorvido pela empresa.

Desse modo, o limite superior especificado para o peso líquido de cada lata de leite será

de 321g.

Neste ponto, temos todas as informações sobre a especificação do produto das

quais necessitamos: valor nominal e limites de tolerância.

Resta conhecer melhor o nosso processo, por intermédio da estatística da curva

normal. Até agora, o que sabemos do processo é que sua média é 300g, valor coinci-

dente com o peso nominal especificado, porque o processo foi, supostamente, muito

bem calibrado, antes de ser posto em operação. Sabemos, também, que o desvio-pa-

drão do processo é de 2g. A dúvida que persiste é a seguinte: a variabilidade intrínseca

(natural) do processo é compatível com a faixa de tolerância especificada? Para res-

ponder à pergunta, vamos recorrer às propriedades da curva normal.

A distribuição normal de frequências permite estimar as probabilidades de

ocorrência de valores dentro de certas faixas. As mais conhecidas, e utilizadas na prá-

tica, encontram-se a seguir:

As informações supracitadas são traduzidas do modo que se segue: 68,3% de

todos os valores da distribuição (infinitos) estão contidos em um intervalo limitado, à

esquerda, pelo valor da média (Xm) menos 1(um) desvio-padrão (s) e, à direita, pelo

valor da média (Xm) mais 1 (um) desvio-padrão (s). Aplicando esta propriedade da dis-

tribuição normal ao nosso processo de referência, achamos, para o primeiro intervalo

de valores de peso líquido de leite em pó:

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Xm - s = 300 - 2 = 298g (não esqueça que o desvio-padrão é de 2g)

Xm + s = 300 + 2 = 302g

Isto significa que 68,3% de todas as latas de leite produzidas pelo processo têm

peso entre 298g e 302g.

Para o segundo intervalo, temos:

Xm - 2s = 300 - 4 = 296g

Xm + 2s = 300 + 4 = 304g

Por raciocínio análogo, concluímos que 95,5% das latas que saem do processo

têm peso entre 296g e 304g.

Por fim, para o terceiro (e maior) intervalo, tem-se:

Xm - 3s = 300 - 6 = 294g

Xm + 3s = 300 + 6 = 306g

Mais uma vez, a conclusão é que 99,7% da produção do processo, ou seja, prati-

camente todas as latas de leite em pó que saem da linha de produção têm pesos entre

294g e 306g. Estes últimos são os chamados limites “naturais” de controle do processo.

Não foram impostos “de fora”. São decorrentes da própria tecnologia do processo. São

a sua “impressão digital”. O menor (no nosso caso, 294g) é conhecido como limite infe-

rior de controle e o maior (306g), como limite superior de controle.

Esta última informação, acima, é de enorme valor para saber se o processo aten-

de (é “bom”) ou não atende (é “ruim”) às exigências especificadas pelo fabricante! Nes-

se sentido, o que você diz do nosso processo?

É fácil concluir: se os limites de controle estiverem seguramente contidos den-

tro dos limites especificados, o nosso processo praticamente não produzirá unidades

de produto em desacordo com a especificação. E isto está acontecendo! Na verdade,

0,3% da produção do processo estaria fora dos limites de controle, podendo, ou não,

enquadrar-se nos limites especificados. No entanto, como este percentual é relativa-

mente baixo, costuma-se dizer, para efeitos práticos, que “toda” a produção (de fato,

99,7%) se acha entre os limites de controle.

O esquema a seguir permite visualizar melhor a conformidade do nosso pro-

cesso.

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Como você percebe, através do esquema, a quase totalidade da produção

(99,7%) tem pesos que variam de 294g a 306g, dispersos simetricamente em torno do

valor médio de 300g. Esta faixa de dispersão natural do processo (faixa de controle)

está seguramente contida dentro da faixa especificada pelos projetistas da empresa,

a qual tolera latas de leite em pó com pesos líquidos de 285g a 321g. A faixa de varia-

bilidade natural do nosso processo tem uma largura (12g), que “ocupa” apenas uma

fração (0,33) da faixa total tolerada de variação (36g). Dito de outro modo, a faixa de

tolerância do nosso processo é três vezes mais larga do que a faixa de controle. Nesta

situação, o nosso processo praticamente não produz produtos fora da especificação,

sendo, portanto, adequado (“bom”) para a empresa.

Processos do tipo, anteriormente citado, são chamados processos capazes. Em

contraposição, processos cujas faixas de controle são mais largas que as respectivas

faixas de tolerância (produzindo, assim, produtos fora de especificação) são chamados

processos incapazes.

Existe um indicador, conhecido como coeficiente de capacidade, o qual atribui

um valor numérico à capacidade do processo e define se o mesmo é capaz ou incapaz.

Em termos gerais, o coeficiente de capacidade tem a seguinte expressão:

Cpk = [1 - |Xm - N|/0,5 x TOL] x (LSE - LIE)/(LSC - LIC)

Onde,

Xm = média do processo

N = valor nominal especificado para a variável que está sob controle

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|Xm - N| = módulo da diferença entre a média e o valor nominal

TOL = largura da faixa de tolerância = LSE - LIE

Note que o Cpk é um coeficiente de capacidade que leva em consideração as

duas formas de variabilidade do processo: (a) a que está associada à posição da mé-

dia do processo (Xm) em relação ao valor nominal (N); e (b) a que está associada à

dispersão dos valores em torno da própria média do processo. A primeira forma de

variabilidade, como vimos, mede a exatidão do processo, enquanto a segunda mede

a precisão do processo.

A expressão |Xm - N|/0,5 x TOL é conhecida como índice de centralização do

processo (comumente identificada com a letra k), e mede sua exatidão. Nada mais é

do que o módulo da diferença entre os valores de Xm e N (ou seja, a distância entre a

média e o valor nominal) dividido por metade da faixa de tolerância (TOL).

Com isto, o coeficiente de capacidade, Cpk, será assim reescrito:

Cpk = (1 - k) x (LSE - LIE)/(LSC - LIC)

No caso de processos centralizados, como o do enchimento de latas de leite

em pó utilizado aqui como exemplo, a diferença Xm - N é zero, de modo que se tem k

= 0. Quando isto ocorre, Cpk passa a ser chamado simplesmente de Cp. Assim, para o

nosso processo, Cpk (agora Cp) fica reduzido à seguinte expressão:

Cp = (LSE - LIE)/(LSC - LIC), que mede a capacidade a partir apenas da precisão

do processo, e cujo valor, no nosso caso, é:

Cp = (321 - 285)/(306 - 294) = 3

Na prática, processos centralizados que apresentam uma razão entre a faixa de

tolerância e a faixa de controle igual ou superior a 4:3 (ou seja, 1,33) são considerados

capazes. Para o nosso processo, a referida razão é 3, o que o coloca na condição de

processo seguramente capaz.

AS CARTAS DE CONTROLE DE CEP

Realizar o controle estatístico de um processo envolve, basicamente, monitorar

os três seguintes aspectos:

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� a estabilidade do processo;

� a centralização do processo; e

� a variabilidade intrínseca do processo.

Monitorar a estabilidade visa garantir que o processo segue, continuamente, a

distribuição normal, ou seja, está “sob controle estatístico”. Neste ponto, você poderia

perguntar: somente processos que seguem a distribuição normal atendem às especi-

ficações? A resposta seria: necessariamente, não. Ou seja, um processo cuja variável

controlada não seguisse a distribuição normal poderia, em tese, atender às especifi-

cações para aquela variável. No entanto, como sua distribuição seria, provavelmente,

desconhecida, não seria possível conhecer o processo, nem fazer previsões sobre o

mesmo. Assim, para exercer o efetivo controle sobre um processo, faz-se necessário

que o mesmo siga a distribuição normal e se mantenha estável nesta condição. Tal

exigência suscita uma expressão conhecida no âmbito do CEP: “somente podem ser

controlados processos que estão sob controle”. Esta aparente redundância expressa

o que dissemos, isto é, se o processo não estiver sob controle estatístico (seguindo a

distribuição normal, de forma estável), o mesmo não poderá ser monitorado e não se

poderão fazer previsões a seu respeito.

Monitorar a centralização significa garantir que a média do processo esteja tão

próxima quanto possível do valor nominal desejado. Para tanto, o processo precisa

sofrer a calibração que garanta a maior exatidão possível. Como você viu, quanto mais

próximo de zero estiver o valor de k (índice de centralização) do processo, melhor!

Por fim, monitorar a variabilidade intrínseca do processo (sua precisão) é ga-

rantir que a faixa de controle se encontre seguramente contida dentro da faixa de

tolerância especificada para o processo.

Uma maneira que as empresas encontram para realizar o controle acima des-

crito é elaborar e utilizar, continuamente, gráficos conhecidos como cartas de controle

de CEP.

A figura a seguir ilustra uma da referidas cartas de CEP.

Figura 3 - Esquema de Carta de CEP

Fonte: Corrêa (2006, p. 345)

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INa figura anterior, são vistas as linhas que representam, respectivamente, a

média (Xm = 12,25), o limite inferior de controle (LIC = 12,05) e o limite superior de

controle (LSC = 12,45). A variável poderia ser, por exemplo, o diâmetro de um eixo, em

milímetros, produzido em série. Não estão indicadas as linhas dos limites de tolerância

especificados para o produto, mas vamos supor que a faixa de tolerância é suficiente-

mente ampla para conter, em seu interior, a faixa de controle com bastante segurança.

Em outras palavras, vamos supor que o processo de produção dos eixos é capaz e

tem um Cp bem maior do que 1,33. Suponhamos, também, que o processo está cen-

tralizado, ou seja, a sua média (12,25mm) coincide exatamente com o valor nominal

especificado para o diâmetro do eixo. Foram tomadas, a intervalos regulares, 20 (vinte)

amostras do produto até o momento. Estas amostras estão representadas como “pon-

tos” na carta. Como se trata de uma amostragem de processo, o intervalo de tempo

entre cada retirada de amostra depende da conveniência da amostragem, e varia para

cada processo em particular (por exemplo, a cada hora, a cada duas horas, etc.).

Quanto ao tamanho de cada amostra, convém fazer uma observação impor-

tante. Cada “ponto” da carta poderia corresponder ao valor do diâmetro de uma única

unidade de produto. Entretanto, para aumentar a segurança de que a distribuição da

carta é efetivamente normal, tomam-se pequenas amostras de cada vez (com duas,

três, quatro unidades) e indica-se, na carta, o valor médio da variável nessa pequena

amostra, em vez do valor em uma só unidade do produto. (Acredite, esta proprieda-

de da distribuição normal pode ser demonstrada). Assim, cada ponto que você vê na

carta corresponde ao valor médio dos diâmetros de uma pequena amostra de eixos.

Chegando a este ponto do andamento do CEP, você perguntaria: e, então, como

é feita, rotineiramente, a monitoração da qualidade do produto pelo CEP? Simples: no

exemplo dos eixos, de tempos em tempos (por exemplo, a cada meia hora) um ope-

rador colhe uma pequena amostra de eixos (por exemplo, três eixos), calcula a média

dos diâmetros desses três eixos e “plota” no gráfico o seu valor. A cada meia hora, a

operação se repete. Veja que na Figura 3 esta operação já foi feita vinte vezes.

E o que deve ser avaliado? Igualmente simples: avalia-se apenas se o processo

continua estável, centralizado, e mantendo somente a sua variação intrínseca, den-

tro dos próprios limites de controle. Neste estado, diz-se que o processo está sujeito

apenas a “causas comuns” (aleatórias) de variabilidade. Na verdade, no mencionado

estado, nada pode ser feito para reduzir a variabilidade do processo. Esta seria a sua

“impressão digital”. Se o processo for capaz e se mantiver, assim, no seu estado estável,

pode-se garantir que praticamente toda a sua produção atenderá às exigências da

empresa.

Entretanto, ao longo do tempo, é comum um processo sofrer “causas identificá-

veis” (específicas) de variação, e afastar-se do seu estado de estabilidade. Quando isto

acontece, o processo deixa de seguir a distribuição normal. Ao contrário das causas

aleatórias, as causas identificáveis, como a expressão já revela, têm uma origem bem

definida. No caso da produção de eixos, poderia ser, por exemplo, o desajuste de uma

peça do equipamento, a troca de um operador por outro ainda não treinado, mudan-

ças no material processado, ou outra causa (“identificável”) qualquer.

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A atuação de causas identificáveis sobre um processo que vinha operando com

estabilidade reflete-se, na Carta de Controle, de forma bem característica, de modo

que, ao constatar a mudança, o controlador pode solicitar a paralisação do processo

para a identificação e eliminação da referida causa.

Alguns padrões de afastamento da normalidade que se apresentam em cartas

de CEP são mostrados nos esquemas a seguir:

Figura 4 - Padrões de causas identificáveis na Carta de CEP.

Fonte: Corrêa (2006, p. 409)

É interessante notar que a mencionada paralisação para remoção de causas

identificáveis de desvios ocorre, normalmente, antes que unidades não conformes

(fora da faixa de tolerância) venham a ser produzidas. Isto faz do CEP, como foi dito, um

controle eminentemente preventivo.

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FERRAMENTAS PARA A MELHORIA DO PROCESSO

Constatada uma causa específica (identificável), a qual rompe a estabilidade

do processo, afasta-o da normalidade e pode colocá-lo sob o risco de produção de

produtos defeituosos, compete à área responsável pelo processo estudar a referida

causa, eliminá-la, e estabelecer medidas para evitar que a mesma volte a incidir sobre

o processo.

A gestão da Qualidade Total tem-nos ensinado que as chamadas “sete ferra-

mentas da qualidade” são um instrumento poderoso para a melhoria de processos,

pois permitem identificar, analisar e eliminar causas específicas de problemas da qua-

lidade. Estas ferramentas, que você pode estudar com detalhe nos livros referenciados

nesta Aula, são:

- diagramas de processos;

- análise de Pareto;

- diagramas de causa-efeito;

- diagramas de correlação;

- histogramas;

- cartas de controle; e

- folhas de verificação.

Recentemente, os programas de qualidade do tipo “seis sigma” têm ganhado

notoriedade. Podemos dizer que, em essência, esses programas são um aprofunda-

mento do CEP. Lembre que, no caso do CEP, se os limites de tolerância (especificados)

estiverem a uma distância de três desvios-padrão (3s), respectivamente, para baixo e

para cima da média de um processo sob controle, apenas 0,3% da produção correria o

risco de estar fora dos referidos limites. Mais ainda, se os referidos limites de tolerância

estivessem posicionados a uma distância de seis desvios-padrão (6s, ou 6σ, utilizando

a letra grega sigma) da média, somente 3 ou 4 ppm (partes por milhão) da produção

estaria fora de especificação.

Como não faz sentido flexibilizar a qualidade (alargando os limites de tolerân-

cia) para produzir menos defeitos em um processo, a solução para reduzir, drastica-

mente, tais defeitos é restringir a variabilidade do processo, reduzindo sucessivamen-

te seu desvio-padrão. Esta é a filosofia dos programas “seis sigma” nas empresas. Os

processos passam a ser aprimorados, utilizando-se novos métodos de trabalho, novas

tecnologias de maior precisão e treinamentos de operadores, de maneira a reduzir

significativamente as dispersões em torno de suas médias.

O “seis sigma” é um programa intensivo, de longo prazo, e que requer a cons-

cientização do pessoal envolvido. Resultados positivos têm sido encontrados em gran-

des corporações multinacionais, especialmente no setor eletrônico, que costuma im-

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por exigências estritas com relação à qualidade do produto, não tolerando, portanto,

o fornecimento de peças defeituosas.

Assim, encerramos nossa aula e concluímos que, em um ambiente disputado,

o controle estatístico favorece o atalho para melhorias constantes, uma vez que é res-

ponsável por um processo estável, esperado, com uma autenticidade e habilidades

exatas, das quais o desenvolvimento pode ser simplesmente acompanhado.

Na próxima aula, vamos aprender como conhecer o grau de confiabilidade das

máquinas e equipamentos do sistema produtivo e como estabelecer programas para

mantê-los em estado permanente de disponibilidade.

SÍNTESE

Nesta aula, você conheceu o Controle Estatístico de Processos (CEP) e as pos-

sibilidades que este instrumento propicia para o controle de processos industriais de

produção em massa.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO

Conforme foi dito, os programas “seis sigma” consistem, basicamente, no apro-

fundamento e ampliação do CEP, reduzindo-se, sistematicamente, a variabilidade dos

processos, a fim de obter-se, como resultado, uma eliminação quase total de defeitos.

Procure a maior quantidade possível de informações sobre o “seis sigma”, compare-o

com o CEP e estabeleça as principais semelhanças e diferenças entre os dois tipos de

programa.

LEITURAS INDICADAS

Para aprofundar os temas discutidos nesta aula, sugiro a leitura dos seguintes textos:

- Capítulo 17 do livro Administração da Produção, de Nigel Slack e outros autores,

editado pela Atlas, em 2006;

- Capítulos 21 e 26 do livro Administração de Produção e Operações, de Henrique L.

Corrêa e Carlos A. Corrêa, também editado pela Atlas, em 2006.

REFERÊNCIAS

CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, A. Carlos. Administração de produção e operações. São Paulo: Atlas, 2006

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SLACK, Nigel et. al. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

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AULA 08 - CONFIABILIDADE E MANUTENÇÃO DO SISTEMA PRODUTIVO

Autor: Adriano Moitinho

“Se eu tivesse oito horas para derrubar uma árvore, passaria seis

afiando meu machado.”

(ABRAHAM LINCOLN)

Olá,

Estamos encerrando os conteúdos da nossa disciplina de Administração da Pro-

dução II. Sendo assim, nada mais oportuno do que tratarmos da questão da confiabili-

dade e da manutenção do sistema produtivo.

Como você já sabe, um sistema produtivo é um conjunto integrado de recursos

materiais e humanos, que utiliza, também, recursos intangíveis, como tecnologia, co-

nhecimentos e informações, com o objetivo de produzir bens e serviços. Com o passar

do tempo, há uma tendência natural para o desgaste, a degradação e a desarticulação

do referido sistema. Portanto, é necessário que, continuamente, estejamos “injetando

energia” no sistema, para evitar que isto aconteça. Tal “injeção de energia” no sistema

produtivo ocorre, na prática, por via de avaliações, monitorações e de ações de conser-

vação e manutenção, a fim de que suas máquinas, equipamentos e demais dispositi-

vos funcionem adequadamente, no momento em que deles necessitem para produzir

os bens e serviços.

O senso comum vem, desde sempre, alertando para a necessidade da conser-

vação e dos cuidados com os equipamentos que nos ajudam a realizar qualquer tipo

de tarefa ou tenham qualquer utilidade prática em nossa vida. Para que o estado de

permanente disponibilidade aconteça, ouvimos expressões populares, como: “que-

brou, conserte”, “sujou, limpe”, “não serve, troque”, e outras mais.

Então, nesta aula, vamos tratar de mostrar como conhecer o grau de confiabili-

dade das máquinas e equipamentos do sistema produtivo e como estabelecer progra-

mas para mantê-los em estado permanente de disponibilidade.

FALHAS E CONFIABILIDADE DE EQUIPAMENTOS DO SISTE-MA PRODUTIVO

Podemos afirmar que todo o esforço para manter o sistema produtivo “confi-

ável”, ou seja, permanentemente operativo, consiste, basicamente, em prevenir e re-

cuperar “falhas”. “Falhas” são entendidas, aqui, como qualquer motivo que provoque a

descontinuidade operacional do sistema produtivo.

Observando o ciclo completo de produção de um bem (produto), conclui-se

que falhas podem acontecer:

� no suprimento dos insumos de produção;

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� na operação de produção; e

� na utilização do produto por parte do cliente/usuário.

As falhas mais comuns no suprimento são: atrasos de entrega; quantidades

diferentes daquelas solicitadas; insumos diferentes daqueles solicitados; e qualidade

diferente daquela solicitada.

As falhas aqui consideradas “na operação” podem ocorrer em razão do projeto

do produto, da instalação de produção ou do pessoal de operação.

Falhas na operação oriundas do projeto do produto ocorrem quando, por

exemplo, não há adequação entre o projeto do produto e o equipamento produtivo.

Assim, equipamentos não adequados à fabricação de determinados produtos ficam

sujeitos a falhar na operação, provocando sua descontinuidade.

Falhas na operação oriundas da própria instalação de produção, sempre po-

dem acontecer, mesmo que o equipamento produtivo seja adequado ao produto em

fabricação. É que máquinas estão sempre sujeitas a falhar e quebrar, sendo necessário,

portanto, estudar seu comportamento e estabelecer ações planejadas para que isto

não venha a ocorrer ou, pelo menos, ocorra com a menor frequência possível.

Falhas oriundas dos operadores constituem, talvez, o maior percentual de fa-

lhas na operação. Infelizmente, o comportamento das pessoas é a principal causa de

falhas em qualquer sistema produtivo. Há dois tipos básicos de falhas provocadas por

pessoas: os “erros” e as “violações”. Erros são julgamentos/avaliações equivocados do

operador, o qual não conhece ou interpreta erroneamente o procedimento adequado

de trabalho, tomando, em consequência, decisões incorretas. Violações são ações vo-

luntárias de um operador que conhece o procedimento adequado de trabalho, mas,

mesmo assim, por qualquer motivo, procede de modo diferente daquele prescrito.

Por fim, falhas podem ocorrer, também, em razão do mau uso do produto por

parte do cliente/usuário. Alguns autores mais exigentes nesta questão costumam di-

zer que estas falhas ainda permanecem sob a responsabilidade do fabricante do pro-

duto, que não teria instruído, devidamente, o cliente sobre o uso do produto. Mas há

situações em que, mesmo tendo instruções adequadas, o cliente ainda utiliza o produ-

to de forma incorreta, provocando falha. É o caso, por exemplo, de produtos elétricos

corretamente identificados com etiquetas de voltagem de funcionamento, e que são

ligados em voltagens diferentes, por pura falta de atenção do usuário.

Intuitivamente, você já deve ter percebido que a “confiabilidade” de um equi-

pamento é um estado do mesmo associado ao seu desempenho normal, isento de

falhas. Assim, equipamentos de alta confiabilidade teriam maior possibilidade de de-

sempenhar sua função sem falhas ou descontinuidades de funcionamento.

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CONFIABILIDADE É A PROBABILIDADE DE QUE UM ITEM FUN-CIONE CONFORME O PREVISTO.

Pela definição, a confiabilidade (sendo uma probabilidade) pode ser expressa

por um indicador numérico que varia de 0 (zero) a 1 (um). Obviamente, os dois extre-

mos de confiabilidade são pouco prováveis de acontecer. Um item com confiabilidade

0 (zero) não teria qualquer probabilidade de funcionar conforme o previsto, devendo

estar, portanto, desabilitado (fora de serviço). No outro extremo, um item com confia-

bilidade 1 (um) estaria totalmente blindado contra qualquer possibilidade de falha ou

descontinuidade no funcionamento. Sabemos que, no mundo real, isto, igualmente,

não acontece.

O que se espera, em uma operação produtiva, é que as confiabilidades dos

equipamentos e dispositivos do processo estejam o mais próximo possível de 1 (um).

A questão que se coloca, então, é:

Como conhecer as confiabilidades dos equipamentos produtivos?

Se avaliarmos a taxa de falhas de um item, poderemos mensurar sua confiabi-

lidade. Exemplo:

Suponha que foi feito um “teste de vida” em uma amostra de 50 lâmpadas elé-

tricas. Por experiência do fabricante, a expectativa da vida útil daquele produto é de

cerca de 2000 horas, sendo esta a duração do referido teste. As lâmpadas da amostra

(representativas do processo produtivo) foram deixadas acesas durante 2000 horas,

observando-se, ao final do teste, que houve apenas uma falha, ou seja, uma lâmpada

“queimou”, com 1800 horas de teste.

Podemos expressar a taxa de falhas do produto de duas maneiras:

� a) Taxa de Falhas (TF) = nº de lâmpadas que falharam/nº de lâmpadas testadas; e

� b) Taxa de Falhas (TF) = nº de falhas/tempo até ocorrer a falha.

Pela primeira maneira (a), TF = 1/50 = 0,02 = 2%

Isto nos permitiria afirmar que o processo produtivo fornece 2% de lâmpadas

com vida útil menor que 2000 horas, ou seja, 98% das lâmpadas produzidas têm vida

útil igual, ou maior, do que 2000 horas. Assim, a confiabilidade associada ao processo

que produz lâmpadas com esta característica é de 0,98.

Pela segunda maneira (b), TF = 1/1800 = 0,00055 falhas/hora

Isto nos permitiria afirmar que o produto (lâmpada) apresenta, quando em fun-

cionamento, uma expectativa de 0,00055 falhas/hora. Assim, a confiabilidade de que o

produto funcione adequadamente a cada hora de sua vida útil é de 0,99945.

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Conforme você percebeu nos dois exemplos,

Confiabilidade = 1 - taxa de falhas

Em outras palavras, confiabilidade e taxa de falhas são “lados da mesma mo-

eda”. Ou seja, preocupar-se com a minimização da taxa de falhas (para que a mesma

esteja o mais próximo possível de zero) equivale a preocupar-se com a maximização

da confiabilidade (para que a mesma esteja o mais próximo possível de um).

A CURVA DA BANHEIRA

Uma característica interessante de qualquer item de produto ou equipamento,

que se manifesta mais claramente quando o item é complexo, ou seja, é constituído

de muitos componentes (carros, televisores, máquinas em geral), é o padrão geral de

variação da sua taxa de falhas com o tempo. Este padrão nos mostra (veja figura a

seguir) que, na fase dos momentos iniciais de funcionamento do item (fase A), a pro-

babilidade de falhas do mesmo é relativamente alta, e cai bruscamente com o uso. A

partir deste ponto, cada tipo de item (produto ou equipamento) passa a apresentar

uma taxa de falhas própria, relativamente estável, que é a mais baixa de sua vida útil,

assim permanecendo até que o item chegue ao fim desta (mais longa) fase de sua vida

(fase B). Inicia-se, então, a fase do fim da vida útil do item (fase C), quando a taxa de

falhas volta a se elevar de maneira acentuada.

Figura 1 - Padrão geral de falhas

Fonte: Corrêa (2006, p. 62)

Este padrão geral de falhas é conh ecido como curva da banheira, em razão da

semelhança que a curva representativa da evolução das taxas de falhas tem com o

perfil de uma banheira.

A fase A é também conhecida como fase da “mortalidade infantil”, a fase B,

como fase da “operação normal” e a fase C, como fase do “desgaste”.

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CONFIABILIDADE EM SÉRIE VERSUS CONFIABILIDADE EM PARALELO

Até aqui, discutimos a confiabilidade de um item individual (produto ou má-

quina). Ocorre que, nos sistemas produtivos, o que vemos são diversas máquinas inte-

gradas realizando o processo de produção de determinado produto. Quanto mais au-

tomatizado é o processo, maior a referida integração das máquinas que o compõem.

Resta a indagação: como se calcula a confiabilidade de um conjunto inteiro de máqui-

nas ou componentes?

Sabemos, de antemão, que cada máquina, ou componente individual, possui

sua própria confiabilidade. Porém, quando essas máquinas/componentes estão inte-

grados ou interligados na realização de um processo, surgem as seguintes dúvidas: (a)

o conjunto todo tem confiabilidade maior do que as confiabilidades individuais dos

seus elementos? (b) o conjunto todo tem confiabilidade menor do que as confiabi-

lidades individuais dos seus elementos? (c) o conjunto todo tem uma confiabilidade

intermediária entre as confiabilidades individuais dos seus elementos?

As respostas a estas questões vêm, antes de tudo, da maneira como os referidos

elementos (máquinas, componentes) se articulam entre si.

Há duas formas básicas de articulação: em série e em paralelo.

Quando articulados (ligados, integrados) em série, o processo de trabalho ocor-

re de forma que os elementos (máquinas, componentes) atuam de forma sequencial,

e mediante uma única e definida sequência, como, por exemplo, ocorre com as má-

quinas e componentes de uma linha de montagem. Quando os elementos estão arti-

culados em paralelo, existe a possibilidade de que o processo utilize alguns elementos

de forma alternativa a outros, surgindo, daí, “caminhos” alternativos no processo, e não

somente um único “caminho”, como no caso da integração em série.

CONFIABILIDADE DE ELEMENTOS EM SÉRIE

Quando dois ou mais elementos estão trabalhando em série, a confiabilidade

resultante do conjunto é dada pela expressão:

Rs = R1 x R2 x .......Rn, onde

Rs = confiabilidade do conjunto

R1, R2, .... Rn = confiabilidades individuais dos elementos 1, 2, ...n.

A seguir, encontra-se uma representação esquemática de duas máquinas, MAQ

1 e MAQ 2, que trabalham em série. Como você pode observar, as máquinas trabalham

de forma sequencial, com os materiais percorrendo um único “caminho”. Se uma das

máquinas falhar, o conjunto todo falhará, o que nos induz a concluir que um conjunto

de máquinas interligadas em série tem uma confiabilidade total (Rs) menor do que a

confiabilidade individual de cada um dos seus elementos.

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Vamos aplicar um exemplo numérico: se MAQ 1 tiver confiabilidade igual a 0,90

e MAQ 2 confiabilidade igual a 0,80, o conjunto terá confiabilidade resultante igual a:

Rs = 0,90 x 0,80 = 0,72.

Como você vê, a confiabilidade resultante é menor do que a confiabilidade in-

dividual de cada elemento.

Figura 2 - Máquinas trabalhando em série

Fonte: Autor

CONFIABILIDADE DE ELEMENTOS EM PARALELO

Quando dois elementos estão trabalhando em paralelo, a confiabilidade resul-

tante do conjunto é dada pela expressão:

Rs = R1 + R2 - (R1 x R2), onde

Rs = confiabilidade do conjunto

R1 e R2 são as confiabilidades individuais dos elementos 1 e 2.

A seguir, você pode observar uma representação esquemática das mesmas má-

quinas do exemplo anterior, MAQ 1 e MAQ 2, agora trabalhando em paralelo. Como

você observa, há dois “caminhos” alternativos para o fluxo de trabalho, ou seja, o fluxo

de materiais pode ocorrer pelo caminho de cima (MAQ 1) ou pelo caminho de baixo

(MAQ 2). Se a MAQ 1 falhar, o fluxo ocorrerá pela MAQ 2 e, vice-versa, se a MAQ 2 fa-

lhar, o fluxo dar-se-á pela MAQ 1. Isto nos induz a concluir que quando duas máquinas

trabalham em paralelo, a confiabilidade total do conjunto (Rs) é maior do que a confia-

bilidade individual de cada um dos elementos.

Resgatando os valores das confiabilidades de MAQ 1 e de MAQ 2 do nosso

exemplo, concluímos que a confiabilidade resultante é:

Rs = 0,9 + 0,8 - (0,9 x 0,8) = 0,98

Conforme se vê, a confiabilidade resultante é maior do que a confiabilidade

individual de cada elemento.

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Figura 3 - Máquinas trabalhando em paralelo

Fonte: Autor

ANÁLISE DE CONFIABILIDADE DE EQUIPAMENTOS PRODUTI-VOS PELO MÉTODO FMEA

Agora, que conhecemos a taxa de falhas e a confiabilidade de cada um dos

equipamentos do nosso sistema produtivo, cabe indagar: qual deles deve merecer

maior atenção, a fim de que o sistema funcione conforme o previsto? À primeira vista,

parece que os equipamentos de menor confiabilidade mereceriam maior atenção e

cuidados, a fim de que não falhassem em serviço. Porém, há mais dois aspectos en-

volvidos na priorização que pretendemos estabelecer. Um deles é a consequência da

falha e o outro é a dificuldade de detecção da falha.

Um método conhecido como FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) atende a

esta necessidade de priorizar, adequadamente, os equipamentos produtivos quanto à

questão da segurança da operação. O método considera a conjugação dos três fatores

que contribuem para a referida segurança:

� a probabilidade de falha na operação;

� a consequência da falha; e

� o grau de dificuldade de detecção da falha.

Vamos imaginar duas situações extremas.

Na primeira, tem-se um equipamento que (a) apresenta altíssima probabilidade

de falha; (b) se falhar, a consequência da falha é catastrófica (perdas materiais e hu-

manas); e (c) oferece enorme dificuldade de detecção de suas falhas potenciais, por-

que as mesmas não se mostram com facilidade, exigindo grande esforço técnico para

encontrá-las com antecipação.

Na segunda situação extrema, ocorre o oposto. O equipamento (a) apresenta

baixíssima probabilidade de falhar; (b) se falhar, a consequência é irrelevante; e (c) ofe-

rece grande facilidade de detecção de suas falhas (dar “aviso prévio”).

Intuitivamente, você há de convir que o equipamento da primeira situação é

mais “crítico”, merecendo, portanto, atenção e cuidados prioritários, a fim de que fun-

cione a salvo de falhas. Já o equipamento da segunda situação, também receberá

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atenção e cuidados, porém, só depois que os equipamentos com maior prioridade

forem atendidos.

O que pretende o método FMEA é justamente estabelecer um critério de prio-

rização para o atendimento dos equipamentos produtivos. Para tanto, cada equipa-

mento recebe um indicador conhecido como NPR (Número de Prioridade de Risco). O

NPR é um número resultante do produto de três outros números, cada um deles repre-

sentando um dos fatores determinantes da segurança que acabamos de mencionar.

Assim, o NPR de um equipamento é dado pela seguinte expressão:

NPR = nº que representa a probabilidade de falha x

nº que representa a consequência da falha x

nº que representa a dificuldade de detecção da falha

O valor de cada um dos três números acima é determinado, arbitrariamente,

pelo analista. Pode ser usada, por exemplo, uma escala de 1 a 10.

Assim fazendo, para a primeira situação extrema que consideramos anterior-

mente, o NPR do respectivo equipamento seria:

NPR = 10 x 10 x 10 = 1000

Já para o equipamento da segunda situação extrema, o NPR seria:

NPR = 1 x 1 x 1 = 1

Uma vez que você entendeu como os equipamentos do sistema produtivo são

analisados pelo método FMEA, e têm suas respectivas prioridades de atendimento de-

vidamente estabelecidas, passamos a comentar, na seção que segue, as características

básicas dos programas de manutenção em uma instalação industrial.

PROGRAMAS DE MANUTENÇÃO DE EQUIPAMENTOS DO SIS-TEMA PRODUTIVO

Há três tipos básicos de manutenção: a corretiva, a preventiva e a preditiva.

Manutenção Corretiva

A característica destacada da manutenção corretiva é que as ações são realiza-

das após a ocorrência da falha do equipamento. Aí, então, são tomadas providências

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para a recuperação do equipamento e para o seu retorno às condições de operacio-

nalidade previstas.

Fica evidente que deverão receber manutenções corretivas apenas os equipa-

mentos de muito baixo NPR, visto que sua falha não teria impacto significativo nos

resultados do negócio, quer do lado dos custos materiais, quer do lado das conse-

quências sobre a integridade física das pessoas. Equipamentos periféricos, de menor

importância, normalmente recebem manutenções corretivas. É o caso de lâmpadas

individuais de iluminação, fusíveis, alguns equipamentos de escritório, pinturas pre-

diais e alguns cuidados com limpeza.

Manutenção Preventiva

Itens que tenham mais relevância do ponto de vista da segurança e da garantia

da operacionalidade do sistema produtivo podem ser submetidos a um programa de

manutenção preventiva. Este tipo de programa é baseado no conhecimento (ou na

estimativa) do tempo de vida útil do item em serviço. Assim, antes que esse tempo

expire, é feita uma intervenção no equipamento, substituindo-se componentes e rea-

lizando reparos, conforme um plano previamente estabelecido.

A manutenção preventiva tem a grande vantagem de antecipar-se à provável

falha, “prevenindo”, como sua denominação indica, a ocorrência da mesma. A principal

dificuldade sentida no exercício da manutenção preventiva são os prazos para as in-

tervenções definidos no programa, sendo, na maioria das vezes, estimados e resultam

em duas inconveniências. A primeira delas é atuar sobre o equipamento quando não

há a menor necessidade para tanto, por conta do estabelecimento de prazo exagera-

damente curto, provocando paradas desnecessárias. A segunda é o oposto, ou seja,

assistir à falha inesperada do equipamento, em razão do estabelecimento de prazo,

exageradamente, longo para intervenções, resultando em consequências imprevistas

para a operação.

Com o tempo, as empresas que praticam manutenções preventivas vão ga-

nhando experiência, de modo que conseguem atenuar o referido problema, ajustan-

do, experimentalmente (para mais ou para menos), os prazos estabelecidos para as

intervenções nos equipamentos que recebem este tipo de manutenção.

Manutenção Preditiva

Na intenção de promover um aperfeiçoamento na manutenção preventiva, es-

pecialmente no que se refere à dificuldade de estabelecimento do “prazo adequado”

para intervenções, surge uma variedade de manutenção conhecida como “preditiva”.

A característica destacada da manutenção preditiva é a monitoração perma-

nente do equipamento, a fim de decidir a respeito da intervenção sobre o mesmo

somente quando chegar a ocasião certa. Em outras palavras, o equipamento vai sendo

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acompanhado e monitorado ao longo do tempo, de modo que a decisão de interven-

ção é feita com suficiente grau de conhecimento e certeza, para que a mesma não

aconteça antes nem depois do momento certo.

Como você pode observar, a manutenção preditiva elimina a dificuldade típi-

ca da manutenção preventiva quanto à incerteza da ocasião de intervenção. Porém,

como em gestão quase nunca existe vantagem desacompanhada de correspondente

desvantagem, a manutenção preditiva pode incorrer em elevados custos e esforços

para a monitoração permanente do equipamento. É que nem toda monitoração é

simples, a ponto de ser executada apenas visualmente a baixo custo. Boa parte das

monitorações dos equipamentos apresenta exigências tecnológicas que implicam a

aquisição de instrumentos de medição sofisticados, os quais nem sempre estão dispo-

níveis no mercado. Isto resulta em elevados custos de monitoração dos equipamentos

produtivos ao longo do tempo, inviabilizando a prática da manutenção preditiva.

Na nossa vida cotidiana, temos oportunidade de interagir com pelo menos dois

dos tipos de manutenção aqui comentados, quando compramos um carro novo (SLA-

CK, 2006).

Para as lâmpadas e fusíveis do carro, adotamos a manutenção corretiva, ou

seja, preocupamo-nos em substituí-los somente quando “queimam”.

Para os componentes e sistemas importantes do carro, seguimos o manual de

manutenção do fabricante, que prescreve um conjunto de manutenções preventivas

ao longo da vida do veículo. Às vezes, os intervalos de manutenção de certos itens do

carro são medidos em unidades de tempo, outras vezes em quilometragem rodada,

e, na maioria das vezes, no evento que ocorrer mais cedo. Em qualquer circunstância,

o que as empresas autorizadas pelo fabricante do veículo fazem é substituir o item,

evitando sua falha imprevista.

É pouco provável que realizemos manutenções preditivas no nosso carro, pois

isto exigiria o emprego de dispositivos dotados de tecnologias específicas de monito-

ração permanente dos itens do veículo, esforço que não se justifica que o proprietário

realize. No entanto, quando um proprietário acompanha, por exemplo, o desgaste dos

pneus do veículo, observando, sistematicamente, a nervura transversal indicadora de

desgaste existente no sulco do pneu, a fim de trocá-lo no momento “certo”, pode-se

dizer que aquele proprietário está realizando uma manutenção preditiva.

Concluímos nossa aula sobre manutenção. Vimos que manutenção virou ne-

cessidade absoluta a partir da revolução industrial e, principalmente, nos dias atuais

devido à concorrência intensa, necessidade de diminuição de custos e maior exigência

dos clientes por qualidade. Portanto a manutenção colabora com o sistema produtivo,

com o objetivo de prevenir quebras ou interrupções na produção, como também ga-

rante a qualidade exigida nos produtos.

SÍNTESE

Nesta última aula, você foi motivado(a) a reconhecer a importância dos esforços

com manutenção para a conservação do sistema produtivo em estado permanente de

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disponibilidade para o correto funcionamento. Você entendeu o conceito de “falha” de

um equipamento produtivo e aprendeu a calcular a “confiabilidade” do mesmo. Por

intermédio do método FMEA, você assimilou os critérios para uma análise de confiabi-

lidade e priorização no atendimento por meio de programas de manutenção. Por fim,

você conheceu os principais tipos de manutenção praticados em empresas industriais:

a corretiva, a preventiva e a preditiva.

QUESTÃO PARA REFLEXÃO

Imagine um fabricante de rolamentos, que tenha concorrentes no mercado

global. Para manter seus clientes e conquistar outros, ele precisará tirar o máximo ren-

dimento das máquinas para oferecer rolamentos com defeito zero e preço competiti-

vo. Deverá, também, estabelecer um rigoroso cronograma de fabricação e de entrega

de seus rolamentos. Imagine, agora, que não exista um programa de manutenção das

máquinas.

Com máquinas com defeito, ou paradas, os prejuízos serão inevitáveis. Nortea-

dos pelas aulas e pesquisas, qual a melhor forma de solucionar o problema?

LEITURAS INDICADAS

Para aprofundar os temas discutidos nesta aula, sugiro a leitura dos seguintes textos:

- Capítulo 19 do livro Administração da Produção, de Nigel Slack e outros autores,

editado pela Atlas, em 2006;

- Capítulo 21 do livro Administração de Produção e Operações, de Henrique L.

Corrêa e Carlos A. Corrêa, também editado pela Atlas, em 2006.

REFERÊNCIAS

CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, A. Carlos. Administração de produção e operações. São Paulo: Atlas,

2006.

SLACK, Nigel et. al. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.