APOSTILA ADMINISTRAO DA PRODUO

JOS NGELO FERREIRA, Dr.

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S U M R I O 1. VISO GERAL DOS SISTEMAS DE PRODUO1. VISO GERAL DOS SISTEMAS DE PRODUO 55

1.1 Produo1.1 Produo 55 1.2 Sistemas de Produo1.2 Sistemas de Produo 55

1.2.1 Projeto1.2.1 Projeto 55 1.2.2 Volume da Produo1.2.2 Volume da Produo 66 1.2.3 Variedades1.2.3 Variedades 66 1.2.4 Classificao Geral1.2.4 Classificao Geral 66

1.3 Fluxo de Informaes e Produo1.3 Fluxo de Informaes e Produo 66 1.4 Organizao da Prestadora de Servios1.4 Organizao da Prestadora de Servios 88 1.5 Questionrio1.5 Questionrio 99 1.6 Estudo de Caso1.6 Estudo de Caso 1010

2. ORGANIZAO INDUSTRIAL2. ORGANIZAO INDUSTRIAL 1111 2.1 Introduo2.1 Introduo 1111 2.2 Organizao Linear2.2 Organizao Linear 1111 2.3 Organizao Funcional2.3 Organizao Funcional 1212 2.4 Organizao Linear2.4 Organizao Linear --StaffStaff 1414 2.5 O que se Espera do PCP2.5 O que se Espera do PCP 1616 2.6 Pr2.6 Pr -- requisitos do PCPrequisitos do PCP 1717 2.7 Funes do PCP2.7 Funes do PCP 1717 2.8 Questionrio2.8 Questionrio 1919 2.9 Estudo de Caso2.9 Estudo de Caso 2020

3. PLANEJAMENTO DA PRODUO3. PLANEJAMENTO DA PRODUO 2222 3.1 Introduo3.1 Introduo 2222 3.2 Misso Corporativa3.2 Misso Corporativa 2323 3.3 Estratgia Corporativa3.3 Estratgia Corporativa 2424 3.4 Estratgia3.4 Estratgia CompetitivaCompetitiva 2424 3.5 Estratgia de Produo3.5 Estratgia de Produo 2626

3.5.1 Critrios Estratgicos da Produo3.5.1 Critrios Estratgicos da Produo 2727 3.5.2 reas de Deciso na Produo3.5.2 reas de Deciso na Produo 2828

3.6 Alguns Conceitos Estratgicos de Produo3.6 Alguns Conceitos Estratgicos de Produo 2929 3.6.1 Filosofia JIT/TQC3.6.1 Filosofia JIT/TQC 3030 3.6.2 Sistema CIM3.6.2 Sistema CIM 3131

3.7 Plano de Produo3.7 Plano de Produo 3434 3.8 Etapas das Previses de Demanda3.8 Etapas das Previses de Demanda 3838 3.9 Previso de Vendas Fortemente Sazonal3.9 Previso de Vendas Fortemente Sazonal 3838 3.10 Questionrio3.10 Questionrio 4040 3.11 Estudo de Caso3.11 Estudo de Caso 4242

4. GESTO DE ESTOQUES4. GESTO DE ESTOQUES 4242 4.1 Introduo4.1 Introduo 4242 4.2 Definio e Objetivos4.2 Definio e Objetivos 4242 4.3 Tipos de Estoque4.3 Tipos de Estoque 4242 4.4 Classificao ABC4.4 Classificao ABC 4343 4.5 Mtodo Prtico de Fazer uma Classificao ABC4.5 Mtodo Prtico de Fazer uma Classificao ABC 4343 4.6. Escolha do Tamanho do Lote de Fabricao ou Compra4.6. Escolha do Tamanho do Lote de Fabricao ou Compra 4545

4.6.1. Modelo Supondo Certeza4.6.1. Modelo Supondo Certeza 4545 4.6.2 Modelo Reconhecendo Risco4.6.2 Modelo Reconhecendo Risco 4949

4.7 Mtodos de Controle de Estoques4.7 Mtodos de Controle de Estoques 4949 4.7.1 Mtodo do Perodo Fixo4.7.1 Mtodo do Perodo Fixo 4949 4.7.2 Mtodo do Ponto de Encomenda4.7.2 Mtodo do Ponto de Encomenda 5050

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4.7.3 4.7.3 Modos de ExeModos de Execuo do Mtodo do Ponto de Encomendacuo do Mtodo do Ponto de Encomenda 5050 4.7.4 4.7.4 Mtodo do Ponto de Encomenda por FichasMtodo do Ponto de Encomenda por Fichas 5151 4.7.5 4.7.5 Mtodo do Ponto de Encomenda sem FichasMtodo do Ponto de Encomenda sem Fichas 5151

4.8 4.8 QuestionrioQuestionrio 5252 4.9 4.9 Estudo de CasoEstudo de Caso 5353

5 EMISSO DE ORDENS5 EMISSO DE ORDENS 5656 5.1 Estimativa de Vendas5.1 Estimativa de Vendas 5656 5.2 Plano Mestre de Produo5.2 Plano Mestre de Produo 5656 5.3 Emisso Propriamente Dita5.3 Emisso Propriamente Dita 5757

5.3.1 Clculo das Quantidades pelo Mtodo Direto5.3.1 Clculo das Quantidades pelo Mtodo Direto 5858 5.3.2 Clculo das Quantidades pelo Mtodo Indireto5.3.2 Clculo das Quantidades pelo Mtodo Indireto 5858 5.3.3 Clculo dos Prazos pelo Mtodo Direto5.3.3 Clculo dos Prazos pelo Mtodo Direto 5959 5.3.4 Clculo dos Prazos pelo Mtodo Indireto5.3.4 Clculo dos Prazos pelo Mtodo Indireto 5959

5.4 Verificao da Capacidade5.4 Verificao da Capacidade 6060 5.5 Questionrio5.5 Questionrio 6161 5.6 Estudo de Caso5.6 Estudo de Caso 6161

6 PROGRAMAO DE ORDENS DE FABRICAO6 PROGRAMAO DE ORDENS DE FABRICAO 6363 6.1 Introduo6.1 Introduo 6363 6.2 Ordens de Fabricao6.2 Ordens de Fabricao 6363 6.3 O Trabalho da Programao de Ordens de Fabricao6.3 O Trabalho da Programao de Ordens de Fabricao 6363 6.4 Tempos 6.4 Tempos Necessrios s Operaes de FabricaoNecessrios s Operaes de Fabricao 6464

6.4.1 Operaes de Fabricao6.4.1 Operaes de Fabricao 6464 6.4.2 Tarefas Preliminares6.4.2 Tarefas Preliminares 6464 6.4.3 Tarefas Intermedirias6.4.3 Tarefas Intermedirias e Finaise Finais 6565

6.5 Disponibilidade de Mquinas6.5 Disponibilidade de Mquinas 6565 6.3 CARGA DINMICA DE MQUINAS6.3 CARGA DINMICA DE MQUINAS 6666

6.6 Mtodos de Apressamento do Tempo Total6.6 Mtodos de Apressamento do Tempo Total 6666 6.6.1 Corte dos Intervalos6.6.1 Corte dos Intervalos 6666 6.6.2 Agrupamento das Operaes6.6.2 Agrupamento das Operaes 6767 6.6.3 Loteamento6.6.3 Loteamento 6767 6.6.4 Outros6.6.4 Outros 6767

6.7 Questionrio6.7 Questionrio 6767 6.8 Estudo de Caso6.8 Estudo de Caso 6868

7 PROGRAMAO COM PERT/CPM7 PROGRAMAO COM PERT/CPM 7070 7.1 Introduo7.1 Introduo 7700 7.2 Rede PERT/CPM7.2 Rede PERT/CPM 7070

7.2.1 Planejamento7.2.1 Planejamento 7070 7.2.2 Diagrama Utilizado7.2.2 Diagrama Utilizado 7272 7.2.3 Exemplos7.2.3 Exemplos 7272

7.3 Programao com CPM7.3 Programao com CPM 7474 7.3.1 Durao Normal, Tempos de Incio e Trmino de uma Atividade7.3.1 Durao Normal, Tempos de Incio e Trmino de uma Atividade 7474 7.3.2 Representao Reticular e Clcul7.3.2 Representao Reticular e Clculos Exemplificados dos Tempos de Incio e os Exemplificados dos Tempos de Incio e Trmino de uma Srie de AtividadeTrmino de uma Srie de Atividade 7575 7.3.3 Folga e Caminho Crtico7.3.3 Folga e Caminho Crtico 7777

7.4 Programao com PERT7.4 Programao com PERT 7878 7.5 Questionrio7.5 Questionrio 8282

8 SISTEMA KANBAN8 SISTEMA KANBAN 8484 8.1 Introduo8.1 Introduo 8484 8.2 Tipos de Cartes Kanban8.2 Tipos de Cartes Kanban 8686

8.2.1 Carto Kanban8.2.1 Carto Kanban de Produode Produo 8686 8.2.2 Carto Kanban de Requisio Interna8.2.2 Carto Kanban de Requisio Interna 8787 8.2.3 Carto Kanban de Fornecedor8.2.3 Carto Kanban de Fornecedor 8888 8.2.4 Painel Porta8.2.4 Painel Porta --KanbanKanban 9090

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8.2.5 Outros Tipos de Kanbans8.2.5 Outros Tipos de Kanbans 9191 8.3 Funcionamento do Sistema Kanban8.3 Funcionamento do Sistema Kanban 9292

8.3.1 Sistema Kanban com dois Cartes8.3.1 Sistema Kanban com dois Cartes 9393 8.3.2 Sistema kanban com um Carto8.3.2 Sistema kanban com um Carto 9494 8.3.3 Sistema Kanban com Fornecedores8.3.3 Sistema Kanban com Fornecedores 9696

8.4 Clculo do Nmero de Cartes Kanban8.4 Clculo do Nmero de Cartes Kanban 9797 8.5 Funes Executadas Pelo Sistema Kanban8.5 Funes Executadas Pelo Sistema Kanban 100100 8.6 Pr8.6 Pr -- requisitos para o funcionamento do Sistema Kanbanrequisitos para o funcionamento do Sistema Kanban 101101 8.7 Questionrio8.7 Questionrio 102102 8.8 Problemas8.8 Problemas 103103

9. MOVIMENTAO DE ORDENS DE FABRICAO E DE MONTAGEM9. MOVIMENTAO DE ORDENS DE FABRICAO E DE MONTAGEM 105105 9.1 Introduo9.1 Introduo 105105 9.2 Roteiro de uma Ordem de Fabrica9.2 Roteiro de uma Ordem de Fabricaoo 105105 9.3 Estao da Movimentao9.3 Estao da Movimentao 107107 9.4 Definio e Subordinao da Movimentao9.4 Definio e Subordinao da Movimentao 109109 9.5 Questionrio9.5 Questionrio 109109 9.6 Estudo de Caso9.6 Estudo de Caso 110110

10. CONTROLE DA PRODUO10. CONTROLE DA PRODUO 112112 10.1 Introduo10.1 Introduo 112112 10.2 Dificuldades Encontradas pelo Acompanhamento10.2 Dificuldades Encontradas pelo Acompanhamento 112112 10.3 Mtodos de Acompanhamento10.3 Mtodos de Acompanhamento 112112 10.4 Vantagem e Desvantagem do Grfico de Gantt10.4 Vantagem e Desvantagem do Grfico de Gantt 114114 10.5 Questionrio10.5 Questionrio 115115 10.6 Estudo de Caso10.6 Estudo de Caso 116116

BIBLIOGRAFIABIBLIOGRAFIA 117117

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1. VISO GERAL DOS SISTEMAS DE PRODUO

1.1 Produo1.1 Produo

A produo definida como a oferta de um bem ou um servio a comunidade. A funo de produo

no compreende apenas as operaes de fabricao e montagem de bens, mas tambm as atividades de

armazenagem, movimentao, entretenimento, aluguel etc., quando esto voltadas para a rea de servios. A

Tabela 1.1 apresenta alguns exemplos de operaes produtivas e em quais sistemas produtivos elas ocorrem.

Tabela 1.1 Operaes Produtivas

Tipos de Operaes Sistemas Produtivos

Produo de Bens Manufaturas, construo civil, estaleiros, mineraes, agropecurias.

Movimentao e Armazenagem Correio, hotelaria, transportadoras, aerolinhas.

Entretenimento e Comunicao Estaes de TV e rdio, clubes, estdios de cinema,

telecomunicaes.

Aluguel, permuta e emprstimo Banco, operadoras de leasing, seguradoras, locadoras.

A funo de Produo (Figura 1.1) o centro dos sistemas produtivos, sendo responsvel por gerar

os bens ou servios comercializados pelas empresas.

INSUMOS CONVERSO SADAS

Capital Transformar Bens

Trabalho Alugar Servios

Materiais Transportar

Figura 1.1 A Funo de Produo

1.2 Sistemas de Produo1.2 Sistemas de Produo

Existem vrias formas de apresentar os sistemas de produo. Como o objetivo dessa apostila a

Administrao da Produo, optou-se pela classificao via determinada caracterstica operacional que

implicam na maior ou menor complexidade do sistema administrativo PCP Programao e Controle da

Produo.

Os principais fatores que afetam a complexidade do controle da produo e os mtodos usados so:

Projeto do Produto; Volume da Produo e Variedade de Produtos, Componentes e Materiais usados.

1.2.1 Projeto1.2.1 Projeto Uma importante caracterstica do projeto do produto, que afeta o trabalho do controle da produo,

se os produtos so padro ou especiais.

Se os produtos so padro ou, em outras palavras, so todos feitos de acordo com a mesma

especificao-padro, o controle da produo , normalmente, mais simples que em produtos especiais. Uma

vez que os produtos sejam padronizados, o controle da produo pode usar esses mesmos dados todas as

vezes que o produto fabricado. Com produtos especiais, feitos de acordo com as especificaes dos clientes,

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ou especialmente projetados para diferentes clientes, a maioria dos dados de produo nova para cada

ordem.

1.2.2 Volume da Produo1.2.2 Volume da Produo O segundo fator, com efeito, sensvel sobre o controle da produo o volume da produo. O

trabalho necessrio para planejar, dirigir e controlar o suprimento de materiais para uma produo de dez

produtos por ms costuma ser quase o mesmo do que necessrio para uma produo de 1.000 unidades por

ms. O que significa dizer que empresas detentoras de elevados volumes de produo suportam sistemas

administrativos mais complexos, uma vez que os custos fixos gerados por esses sistemas so diludos nos

significativos volumes produzidos.

1.2.3 Variedades1.2.3 Variedades Finalmente, o terceiro fator que afeta o controle da produo a variedade de diferentes produtos,

componentes e materiais que devem ser produzidos. Se h uma variedade muito grande de itens que devem

ser planejados e controlados, bvio que o controle da produo ser muito mais complicado e difcil do que

se houver uma pequena variedade.

As propores entre o nmero de variedade distintas de produtos acabados (sadas) e os

componentes e itens de material (entradas) so tambm importantes para o controle da produo. Em geral,

trs tipos principais de sistema de produo, variando em funo dessas propores so identificados e

conhecidos como:

1. 1. Sistemas Implosivos;

2. 2. Sistemas de Processo;

3. 3. Sistemas Explosivos

Os sistemas implosivos comeam com uma pequena variedade de materiais e produzem uma grande

variedade de componentes distintos. Exigem uma maior complexidade administrativa no controle dos Produtos

Acabados.

Os sistemas de processo so aqueles que comeam com pequena variedade de diferentes materiais

e produzem uma variedade igualmente pequena de produtos finais distintos. O controle de produo

extremamente simples.

Os sistemas explosivos comeam por uma grande variedade de diferentes componentes e os

transformam numa pequena variedade de diferentes produtos. O que significa dizer, um maior esforo

administrativo para controlar as entradas de componentes.

1.2.4 Classificao Geral1.2.4 Classificao Geral

De uma maneira geral, pode-se classificar as empresas industriais pelo tipo de produo empregada

em seus dois tipos bsicos que se desdobram em trs, a saber:

Na produo contnua, visualiza-se facilmente um nico fluxo de transformao das matrias-primas

em produtos acabados. Por outro lado, no tipo de produo intermitente, no se visualiza facilmente esse fluxo

de produo nico.

Na produo intermitente repetitiva, a fbrica produz artigos padronizados em lotes repetitivos, os

quais sero colocados em lojas de revendedores disposio dos consumidores. s vezes, um mesmo

modelo de produto acabado produzido ao longo de anos a fio, sofrendo apenas pequenas alteraes de

forma, nesse ponto assemelhando-se produo contnua. Na produo sob encomenda a fbrica produz

artigos especiais indicados pelo consumidor (no caso um cliente) e somente inicia a produo depois de

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receber um pedido de compra.

Pode-se apresentar, tambm, um tipo misto muito comum que o da fbrica que produz

repetitivamente nas suas Sees de Fabricao e continuamente nas Linhas de Montagem (Figura 1.3).

Este tipo de produo implicar em um arranjo fsico tambm do tipo misto ou seja, departamental ou

funcional na fabricao e por produto ou linear na montagem.

MP

SF1

SF2

PF

LM

PA

SF3

SF4

SF Seo de Fabricao PF Peas Fabricadas

LM Linhas de Montagem PA Produtos Acabados

MP Matrias Primas

Figura 1.4 Layout misto: departamental na fabricao e por produto na montagem.

Outro fator, que alguns acreditam ser determinante, o tempo que uma preparao do equipamento

pode ser usada sem alterao. Assim, uma indstria pode ser considerada do tipo contnuo se esse tempo

pequeno em relao ao tempo de operao. O equipamento preparado para operar certas tarefas que duram

meses ou anos. Por outro lado, a produo intermitente refere-se situao na qual uma dada preparao

usada por um perodo pequeno e, logo em seguida, alterada para produzir outra operao. Nesse caso o

tempo de preparao em geral grande em relao ao tempo de operao. Mas exatamente a relao entre

os dois indefinida. s vezes, uma dada preparao de equipamento utilizada durante alguns minutos ou

algumas horas. Quando produzida a quantidade necessria, novas preparaes so feitas para outras

tarefas.

Existem outros fatores, no to relevantes, que se enumera a seguir: instruo de servio

quantidade maior na produo intermitente; qualificao do operrio - maior na produo intermitente;

movimentao de materiais rpida na produo contnua etc.

1.3 Fluxo de Informaes e Produo1.3 Fluxo de Informaes e Produo

Na Figura 1.5 encontra-se representado o Fluxo de Informaes e de Produo na empresa industrial

tomada como referncia para anlise: intermitente repetitiva na fabricao e contnua na montagem.

O processo inicia-se com o consumidor razo de ser de uma empresa. No caso da produo

intermitente sob encomenda, o consumidor quem procura o Departamento de Vendas da empresa e, depois

de vrias negociaes, entrega-lhe um Pedido de Fornecimento. Na produo contnua e na intermitente

repetitiva (produo para estoque), o consumidor no encomenda os produtos acabados, mas, pelo contrrio,

espera encontr-los quando se dispe a compr-los nas lojas dos revendedores ou representantes. A tarefa do

Departamento de Vendas , por conseguinte, bem mais difcil, pois tem que estimar o provvel consumo futuro

dos produtos acabados da empresa.

Num e noutro caso, cabe ao Departamento de Vendas informar fbrica o que deseja. Se o produto

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acabado a ser solicitado j est em produo na fbrica, o Departamento de Vendas encaminha sua solicitao

diretamente ao PCP.

Caso contrrio, envia-a, primeiramente, ao Departamento de Engenharia que vai projetar o produto

acabado e especificar sua constituio em matrias-primas e peas componentes, fabricadas ou compradas.

Aqui a funo Controle de Qualidade tem sua primeira atuao, preocupando-se com a qualidade do projeto.

Vendas Engenharia Compras

Consumidor PCP Fornecedor

Fornecedor

Fornecedor

Revendedor Controle

de

Qualidade

Expedio Almoxarifado de Sees de Almoxarifado

Matrias Primas Fabricao de Peas

Estoque de Linhas de Montagem

Produtos Acabados

LEGENDA: ------- Informaes _______Materiais

CQ Controle de Qualidade MP Matria Prima

OM Ordem de Montagem PF Pea Fabricada

OC Ordem de Compras PC Pea Comprada

OF Ordem de Fabricao PA Produto Acabado

SC Solicitao de Compras

Figura 1.5 Fluxo de Informao e Produo

De posse da solicitao do Departamento de Vendas e das informaes do Departamento de

Engenharia, e supondo que a fbrica est adequadamente capacitada a produzir esse produto, pode o PCP

completar o planejamento da produo e, oportunamente, encomendar os itens necessrios produo:

matrias-primas, peas compradas, peas fabricadas e os prprios produtos acabados, atravs da Emisso de

Ordens.

Tanto matrias-primas quanto peas compradas sero encomendadas ao Departamento de Compras

pelo PCP. Atravs das ordens de Compras, esse Departamento entrar em contato com os fornecedores e

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colocar as Solicitaes de Compras, depois de verificadas as possibilidades de atendimento global

(especificaes, prazo de entrega, qualidade, preo, condies de pagamento etc.).

Recebendo as Solicitaes de Compras, os fornecedores devero providenciar a separao das

mercadorias e envi-las fbrica. Depois de recebidas e inspecionadas, a saber, na Recepo e na Inspeo

do Controle de Qualidade, sero as mesmas encaminhadas aos armazns respectivos: matrias primas para o

almoxarifado de matrias-primas e peas compradas para o de peas.

Por sua vez, as peas fabricadas sero solicitadas pelo PCP s Sees de Fabricao do

Departamento de Produo, atravs das Ordens de Fabricao. Atendendo a essa solicitao, as Sees de

Fabricao recebem as matrias-primas do Armazm de Matrias Primas e as transformam em peas

fabricadas que so encaminhadas ao Armazm de Peas.

J os produtos acabados sero pedidos pelo PCP s Linhas de Montagem do mesmo Departamento

de Produo, atravs das Ordens de Montagem. Atendendo a essa solicitao, as Linhas de Montagem

recebem as peas componentes do Armazm de Peas e montam-nas em produtos acabados que so

enviados ao Estoque de Produtos Acabados.

O Controle de Qualidade atua tanto na fabricao como na montagem atravs do Controle de

Processo, evitando a ocorrncia de lotes de peas ou produtos acabados defeituosos, bem como realizando

inspeo de qualidade por ocasio do recebimento das peas fabricadas e dos produtos acabados que so

enviados ao Estoque de Produtos Acabados.

O Controle de Qualidade atua tanto na fabricao como na montagem atravs do Controle de

Processo, evitando a ocorrncia de lotes de peas ou produtos acabados defeituosos, bem como realizando

inspeo de qualidade por ocasio do recebimento das peas fabricadas e dos produtos acabados pelos

armazenamentos respectivos.

Finalmente, cabe Expedio entregar o produto acabado ao Consumidor, diretamente ou atravs do

Revendedor autorizado pela Empresa seguindo as instrues do Departamento de Vendas e fechando o

circuito de produo e ordens. Como j foi colocado, Expedio e Estoque de Produtos Acabados pertencem

ao Departamento de Distribuio.

claro que nem todas as empresas industriais tm seu fluxo de informaes e de produo

exatamente dentro desse contexto, o que no significa que estejam erradas. O tamanho da empresa e o tipo

de produo so fatores determinantes, tanto da estrutura organizacional da empresa quando do seu fluxo de

informaes e de produo.

1.4 Organizao da Prestadora de Servios1.4 Organizao da Prestadora de Servios

Os sistemas de produo podem estar voltados para a gerao de bens ou de servios. Tanto a

manufatura de bens, como o prestao de servios similar sob o aspecto de transformar insumos em

produtos teis aos clientes. Ambas devem projetar seus produtos, prever sua demanda, balancear seu sistema

produtivo, treinar sua mo-de-obra, vender seus produtos, alocar seus recursos e planejar e controlar suas

operaes.

Existem, porm, grandes diferenas em como essas atividades so executadas. Uma diferena bsica

reside no fato de a manufatura de bens ser orientada para o produto enquanto a prestao de servios

orientada para a ao. Nesse sentido, lista-se a seguir algumas caractersticas que diferenciam esse sistema

de produo.

Orientao do produto: os servios so intangveis, ou seja, so experincias vivenciadas

pelos clientes, enquanto os bens so tangveis, ou seja, so coisas que podem ser possudas pelos clientes.

Em conseqncia, os servios no podem ser previamente executados e estocados como os bens; h

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necessidade da presena do cliente para ocorrer a ao, pois a produo e o consumo ocorrem

simultaneamente.

Contato com o cliente: os servios envolvem maior contato do cliente, ou um bem de sua

propriedade, com o sistema produtivo, enquanto a manufatura de bens separa claramente a produo do

consumo, ocorrendo a fabricao dos bens longe dos olhos dos clientes. Nesse sentido, o planejamento da

prestao dos servios deve levar em conta o tempo que os clientes esto dispostos a esperar nesta operao,

bem como a qualificao da mo-de-obra prestadora do servio, pois ela que ter contato direto com o

cliente, sendo por ele avaliada.

Uniformidade dos fatores produtivos: os servios esto sujeitos a maior variabilidade de

entrada do que a manufatura. Por exemplo, um carro quebrado que chega a uma oficina ou um paciente que

atendido em uma consulta mdica podem ter uma gama muito varivel de problemas a serem tratados.

Avaliao do Sistema: como as entradas, o processamento e as sadas do sistema de

servios so variveis, fica mais complexo avaliar seu desempenho. Devido a esta dificuldade de avaliao

bem como senti-los antes da compra, os consumidores tendem a ser mais instveis e a basear-se em opinies

(outros clientes ou a reputao da empresa) do que em dados reais para sua escolha.

No obstante haja diferenas claras entre prestao de servios e manufatura de bens, na prtica a

maioria das empresas est situada entre esses dois extremos, produzindo simultaneamente bens e servios.

Por exemplo, um restaurante que considerado um prestador de servios, ao produzir a refeio atua como

se fosse uma manufatura, assim como a manuteno e o reparo dos equipamentos vendidos por uma fbrica

podem ser considerados prestao de servios. A tendncia considerar os sistemas produtivos geradores

de um pacote composto de bens e servios, tendo predominncia maior de um ou de outro fator.

Nesta apostila, apesar de os exemplos apresentados estarem predominantemente dentro da

manufatura de bens, as funes do PCP descritas podem, e devem, ser empregadas no gerenciamento dos

sistemas voltados aos servios.

1.5 Questionrio1.5 Questionrio 1.5.1 Coloque-se na situao de um gerente industrial de uma fbrica de roupas para homens, senhoras e

crianas (confeces), que est precisando de um elemento para chefiar seu PCP. O Departamento de

Recursos Humanos encaminha-lhe trs candidatos com experincia anterior em outros tipos de indstria.

Que elemento escolheria?

a. Um que tivesse trabalhado numa fiao;

b. Um que tivesse trabalhado numa tecelagem;

c. Um que tivesse trabalhado numa fbrica de malhas e bolsas de couro.

1.5.2 Numa empresa de pequeno porte costuma-se recomendar um PCP mais simples. Assim se procede

porque:

a. Em tal empresa a coordenao entre vrias funes mais fcil;

b. Fica mais oneroso um sistema mais sofisticado;

c. Em tal empresa as funes de produo so em menor nmero.

1.5.3 De acordo com o tipo de produo, as empresas industriais podem ser classificadas em:

a. Contnuas ou sob encomendas;

b. Contnuas ou intermitentes;

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c. Contnuas ou repetitivas.

1.5.4 Costuma-se dizer que no existe um PCP padro, isto , no existe um conjunto de tcnicas de

planejamento e controle da produo adaptvel a qualquer empresa industrial. Isso ocorre porque:

a. Nem todas as empresas industriais precisam de PCP;

b. Cada empresa industrial merece um PCP especial, diferente de todos os outros;

c. Cada empresa industrial tem um tipo de produo e tamanho peculiar.

1.5.5 A prestao de servios muito variada no sendo possvel encontrar uma organizao empresarial

tpica nem aplicar os princpios administrativos usados na produo industrial.

Esta afirmativa est:

a. Certa;

b. Errada;

c. Incompleta.

1.6 Estudo de Caso1.6 Estudo de Caso Uma fbrica possua um Departamento de Fabricao e vrias Linhas de Montagem. No

Departamento de Fabricao eram fabricados peas e subconjuntos que exigiam operaes mecnicas. Era

organizado por processo. Algumas peas eram compradas prontas. Nas Linhas de Montagem, uma para cada

modelo de produto, executavam-se apenas operaes manuais.

Um dos subconjuntos preparados na fabricao, uma vez que as sees se localizavam distantes uma

das outras e o seu transporte era complexo, chegava constantemente danificados na Linha de montagem. Qual

a sua opinio sobre a criao de uma seo de fabricao exclusiva para a fabricao desse subconjuntos,

onde seriam agrupadas as operaes de sua fabricao? Explicar, detalhadamente, as vantagens e

desvantagens dessa soluo. Haveria uma soluo intermediria melhor?

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2. ORGANIZAO INDUSTRIAL

2.1 Introduo2.1 Introduo

A Programao e Controle da Produo so uma funo de apoio de staff de coordenao de

diversas atividades da rea industrial e se constitui na base em que se apia a maioria dos controles

industriais.

Diferentemente das demais funes de apoio da rea industrial, o PCP uma funo administrativa

relacionada com o planejamento, direo e controle do suprimento de materiais, peas e componentes e das

atividades do processo de produo em uma empresa.

A administrao pode ser definida como: a arte e a cincia relacionadas com o planejamento, direo

e controle do trabalho de seres humanos, com vistas a um fim especfico, de acordo com polticas aceitas. O

Planejamento o processo de decidir sobre o que fazer no futuro. A direo compreende a operao de

emisso de ordens, dar instrues queles que devem trabalhar de acordo com o plano a ser implementado e,

por fim, coordenar o trabalho das diferentes pessoas envolvidas e motivar sua atuao. Finalmente, o controle

pode ser descrito como a orientao de eventos para que sigam planos. O controle opera de acordo com o

princpio geral de comparao do que feito na realidade com o que foi planejado, e de retorno das

informaes relativas s variaes queles que esto em condio de empreender aes corretivas.

Existem diversos modelos de organizao, dos quais destacam-se seus trs tipos principais: Linear,

Funcional e Mista.

2.2 Or2.2 Organizao Linearganizao Linear

As mais diferentes atividades empresariais podem ser classificadas em grupos de atividades

conhecidas como funes gerenciais.

Qualquer empresa industrial necessita exercer trs funes gerenciais bsicas para cumprir seu

objetivo: transformar materiais em produtos acabados (produo); conseguir recursos para financiar sua

produo (finanas); e, colocar seus produtos disposio de seus consumidores (vendas).

Essas trs funes (produo, vendas e finanas), pelas razes descritas, constituem-se nas funes

primrias ou bsicas.

Uma pequena empresa industrial, por no suportar estruturas administrativas mais densas, somente

exerce funes que tm relaes diretas com os objetivos bsicos da empresa. Caracterizando uma pura

Organizao Linear.

4. GESTO DE ESTOQUES 41 4.1 Introduo4.1 Introduo 41 4.2 Definio e Objetivos4.2 Definio e Objetivos 41 4.3 Tipos de Estoque4.3 Tipos de Estoque 41 4.4 Classif icao ABC4.4 Classif icao ABC 42 4.5 Mtodo Prtico de Fazer uma Classif icao ABC4.5 Mtodo Prtico de Fazer uma Classif icao ABC 42 4.6. Escolha do Tamanho do Lote de Fabricao ou Compra4.6. Escolha do Tamanho do Lote de Fabricao ou Compra 44

4.6.1. Modelo Supondo Certeza4.6.1. Modelo Supondo Certeza 44 4.6.2 Modelo Reconhecendo Risco4.6.2 Modelo Reconhecendo Risco 48

4.7 Mtodos de Controle de Estoques4.7 Mtodos de Controle de Estoques 48 4.7.1 Mtodo do Perodo Fixo4.7.1 Mtodo do Perodo Fixo 48

13

4.7.2 Mtodo do Ponto de Encomenda4.7.2 Mtodo do Ponto de Encomenda 49 4.7.3 4.7.3 Modos de Execuo do Mtodo do Ponto de EncomendaModos de Execuo do Mtodo do Ponto de Encomenda 49 4.7.4 4.7.4 Mtodo do PontMtodo do Ponto de Encomenda por Fichaso de Encomenda por Fichas 49 4.7.5 4.7.5 Mtodo do Ponto de Encomenda sem FichasMtodo do Ponto de Encomenda sem Fichas 50

4.8 4.8 QuestionrioQuestionrio 51 4.9 4.9 Estudo de CasoEstudo de Caso 52

5 EMISSO DE ORDENS 54 5.1 Estimativa de Vendas5.1 Estimativa de Vendas 54 5.2 Plano Mestre de Produo5.2 Plano Mestre de Produo 54 5.3 Emisso Propriamente Dita5.3 Emisso Propriamente Dita 55

5.3.1 Clculo das Quantidades pelo Mtodo Direto5.3.1 Clculo das Quantidades pelo Mtodo Direto 56 5.3.2 Clculo das Quantidades pelo Mtodo Indireto5.3.2 Clculo das Quantidades pelo Mtodo Indireto 56 5.3.3 Clculo dos Prazos pelo Mtodo Direto5.3.3 Clculo dos Prazos pelo Mtodo Direto 57 5.3.4 Clculo dos Prazos pelo Mtodo Indireto5.3.4 Clculo dos Prazos pelo Mtodo Indireto 57

5.4 Verif i5.4 Verif i cao da Capacidadecao da Capacidade 58 5.5 Questionrio5.5 Questionrio 58 5.6 Estudo de Caso5.6 Estudo de Caso 59

6 PROGRAMAO DE ORDENS DE FABRICAO 61 6.1 Introduo6.1 Introduo 61 6.2 Ordens de Fabricao6.2 Ordens de Fabricao 61 6.3 O Trabalho da Programao de Ordens de Fabricao6.3 O Trabalho da Programao de Ordens de Fabricao 61 6.4 Tempos Necessrios s Operaes de Fabricao6.4 Tempos Necessrios s Operaes de Fabricao 62

6.4.1 Operaes de Fabricao6.4.1 Operaes de Fabricao 62 6.4.2 Tarefas Prel iminares6.4.2 Tarefas Prel iminares 62 6.4.3 Tarefas Intermedirias e Finais6.4.3 Tarefas Intermedirias e Finais 62

6.5 Disponibi l idade de Mquinas6.5 Disponibi l idade de Mquinas 63 6.3 CARGA DINMICA DE MQUINAS 63

6.6 Mtodos de Apressamento do Tempo Total6.6 Mtodos de Apressamento do Tempo Total 64 6.6.1 Corte dos Intervalos6.6.1 Corte dos Intervalos 64 6.6.2 Agrupamento das Operaes6.6.2 Agrupamento das Operaes 64 6.6.3 Loteamento6.6.3 Loteamento 65 6.6.4 Outros6.6.4 Outros 65

6.7 Questionrio6.7 Questionrio 65 6.8 Estudo de Caso6.8 Estudo de Caso 66

7 PROGRAMAO COM PERT/CPM 67 7.1 Introduo7.1 Introduo 67 7.2 Rede PERT/CPM7.2 Rede PERT/CPM 68

7.2.1 Planejamento7.2.1 Planejamento 68 7.2.2 Diagrama Uti l izado7.2.2 Diagrama Uti l izado 69 7.2.3 Exemplos7.2.3 Exemplos 70

A 70 C 70 C 71 D 71

14

Atividade 71 7.3 Programao com CPM7.3 Programao com CPM 72

7.3.1 Durao Normal, Tempos de Incio e Trmino de uma Atividade7.3.1 Durao Normal, Tempos de Incio e Trmino de uma Atividade72 7.3.2 Representao Reticular e Clculos Exemplif icados dos Tempos de 7.3.2 Representao Reticular e Clculos Exemplif icados dos Tempos de Incio e Trmino de uma Srie de AtividadeIncio e Trmino de uma Srie de Atividade 73

M 73 7.3.3 Folga e 7.3.3 Folga e Caminho Crt icoCaminho Crt ico 75

7.4 Programao com PERT7.4 Programao com PERT 76 7.5 Questionrio7.5 Questionrio 81

8 SISTEMA KANBAN 82 8.1 Introduo8.1 Introduo 82 Kanbans 83 Kanbans 83 Kanbans 83 Marketing 83

8.2 Tipos de Cartes Kanban8.2 Tipos de Cartes Kanban 84 8.2.1 Carto Kanban de Produo8.2.1 Carto Kanban de Produo 85 8.2.2 Carto Kanban de Requisio Interna8.2.2 Carto Kanban de Requisio Interna 86 8.2.3 Carto Kanban de Fornecedor8.2.3 Carto Kanban de Fornecedor 87 8.2.4 Painel Porta8.2.4 Painel Porta --KanbanKanban 88 8.2.5 Outros Tipos de Kanbans8.2.5 Outros Tipos de Kanbans 89

8.3 Funcionamento do Sistema Kanban8.3 Funcionamento do Sistema Kanban 89 8.3.1 Sistema Kanban com dois Cartes8.3.1 Sistema Kanban com dois Cartes 90 8.3.2 Sistema kanban com um Carto8.3.2 Sistema kanban com um Carto 92 8.3.3 Sistema Kanban com Fornecedores8.3.3 Sistema Kanban com Fornecedores 93

F 93 8.4 Clculo do Nmero de Cartes Kanban8.4 Clculo do Nmero de Cartes Kanban 94 8.5 Funes Executadas Pelo Sistema Kanban8.5 Funes Executadas Pelo Sistema Kanban 96 8.6 Pr8.6 Pr -- requisitos para o funcionamento do Sistema Kanbanrequisitos para o funcionamento do Sistema Kanban 98 8.7 Questionrio8.7 Questionrio 98 8.8 Problemas8.8 Problemas 99

9. MOVIMENTAO DE ORDENS DE FABRICAO E DE MONTAGEM 100 9.1 Introduo9.1 Introduo 100 9.2 Roteiro de uma Ordem de Fabricao9.2 Roteiro de uma Ordem de Fabricao 101 9.3 Estao da Movimentao9.3 Estao da Movimentao 103 SF 20 103 SF 10 103 9.4 Definio e Subordinao da Movimentao9.4 Definio e Subordinao da Movimentao 105 9.5 Questionrio9.5 Questionrio 105 9.6 Estudo de Caso9.6 Estudo de Caso 106

10. CONTROLE DA PRODUO 108 10.1 Introduo10.1 Introduo 108 10.2 Dif iculdades Encontradas pelo Acompanhamento10.2 Dif iculdades Encontradas pelo Acompanhamento 108 10.3 Mtodos de Acompanhamento10.3 Mtodos de Acompanhamento 108 10.4 Vantagem e Desvantagem do Grfico de Gantt10.4 Vantagem e Desvantagem do Grfico de Gantt 110 10.5 Question10.5 Question riorio 110

15

10.6 Estudo de Caso10.6 Estudo de Caso 111

BIBLIOGRAFIA 113

2.3 Organizao Funcional2.3 Organizao Funcional

Uma anlise superficial no organograma anterior revela que somente se pode administrar com uma

estrutura pura de linha uma empresa de pequeno porte. Uma vez que uma srie de funes complementares

ao pleno gerenciamento da empresa certamente acumulada por uma ou mais pessoas que ocupam a

estrutura em linha (empresrio/gerente, chefe de produo, chefe de vendas ou o contador).

Suponha-se, por exemplo, que a empresa necessitasse contratar mais pessoas para ampliar a

produo. Quem ir se encarregar da convocao deste pessoal, sua seleo, adestramento etc.?

Evidentemente, o chefe do departamento de produo, uma vez que essas pessoas necessitam de

habilidades para trabalhar em sua rea. Desta forma, o chefe de produo se tornar ocupado, alm da sua

funo especfica, de outra funo para a qual no se encontra devidamente preparado, especfica de

Recursos Humanos.

Na medida em que o nmero de pessoas envolvidas na produo aumenta, cada vez mais aquele

chefe ser convocado a exercer a funo de Recursos Humanos.

Assim, gera-se a necessidade de contar com algum que exera este trabalho e tome a seu cargo

todas as atividades relacionadas com a administrao do pessoal da empresa. Certamente se precisaro de

algum com conhecimentos de psicologia, testes de admisso etc.

Esta funo se caracteriza como a do chefe do Departamento de Desenvolvimento de Recursos

Humanos ou de Relaes Industriais.

Ampliando este conceito, se aprecia tambm a necessidade de contar com algum para gerenciar a

aquisio de materiais, com conhecimento do trato com fornecedores, polticas de compras etc.

medida que a empresa cresce, aumenta a necessidade de cobrir novas funes, tais como:

desenvolvimento de novos produtos e de processos, manuteno, controle de qualidade etc..

Todas as funes que so criadas para colaborar com as funes de linha e que as assessoram de

forma especializada, a fim de atingir os objetivos da empresa, so de staff ou de assessoramento.

Se uma organizao estruturada para aproveitar ao mximo os conhecimentos dos distintos

especialistas em cada tema, tem-se uma organizao funcional (Fig. 2.2).

GERENTE

CONTROLE FERRAMEN-

DE FABRICAO TARIA MATERIAIS

QUALIDADE

16

OPERRIO OPERRIO OPERRIO OPERRIO

Fig. 2.2 Organizao Funcional

Como se v na Figura anterior, neste tipo de organizao cada operrio recebe instrues

especializadas sobre que tipo de controle empregar, como realizar a pea; quais ferramentas e materiais

devem usar etc; por parte dos especialistas em Controle de Qualidade, Fabricao, Ferramentaria e Materiais,

respectivamente.

Este sistema no tem dado bons resultados na prtica, por muitos motivos, entre outros o de se deixar

ao operrio a deciso de discernir a quem deve recorrer para que se solucione um dado problema.

Observe a diferena com a organizao linear, onde o operrio recebe ordens e instrues somente

de seu encarregado e este de seu chefe de departamento.

2.4 Organizao Linear2.4 Organizao Linear --StaffStaff

DIREO GERNCIA GERNCIA GERNCIA MARKETING INDUSTRIAL FINANCEIRA Distri- Pesqui- Controle Conta- Contro- buio Vendas sas de Oramen- bili- le de Mercado trio dade Custos Engenha- Controle Manu- Compras Recursos ria de Qua- ten- Produo PCP Humanos lidade o Figura 2.3 Organizao Linear-Staff

A maioria das empresas modernas associa as vantagens da organizao linear com as da funcional

trabalhando com organizao linearstaff.

Na organizao linearstaff, se o gerente necessita desincumbir-se de um assunto muito especial,

recorre a um assessor para realizar a tarefa e autoriza-o a instruir diretamente aos executores de funes de

linha.

Uma empresa que requer uma estrutura deste tipo trata-se, em termos organizacionais, de uma

empresa de porte mdio, no sendo mais recomendvel ser comandada por um nico homem, tornando-se

indispensvel constituio de uma Direo, a qual exercer as tarefas tpicas de alta direo, como por

exemplo, e principalmente, as decises de natureza estratgica.

17

Na Gerncia de Marketing, o Departamento de Vendas ficou exclusivamente com a tarefa de vender,

surgindo o Departamento de Distribuio, encarregado de complementar a venda (entrega do produto) e

sentir a satisfao do cliente. Ainda nesta gerncia encontra-se o departamento de pesquisa de mercado,

encarregado de identificar as tendncias de preferncias do consumidor, realizar pesquisas para lanamento

de novos produtos e quantificar o mercado.

O departamento de linha na Gerncia de Marketing o de Vendas porque o responsvel por uma

das trs funes gerenciais bsicas. Como todos os departamentos ligados a marketing, venda deve tambm

procurar sentir o mercado, tanto a demanda como a oferta. Em resumo, Vendas, o departamento

encarregado de atender os clientes da empresa, procurando saber o que desejam consumir e pressionar a

fbrica para produzir artigos na poca e quantidade desejadas, ao menor preo de vendas e um elevado

padro de qualidade.

Distribuio atua como apoio ao departamento de vendas, fazendo com que os produtos acabados

cheguem s mos dos consumidores em perfeitas condies fsicas e fiscais. Engloba o Estoque de Produtos

Acabados, a Expedio (que embala os produtos acabados e emite os documentos de entrega Nota Fiscal e

Fatura) e a prpria Seo de Entregas ou de Transporte, que manipula os meios de transporte externos de

mercadoria (de propriedade da empresa ou subcontratados de terceiros). Apesar de desincumbir-se de uma

funo tipicamente comercial, vamos v-lo, freqentemente, subordinado ao gerente industrial, porque,

usualmente, sua localizao fsica situa-se na rea, fabril, em uma viso distorcida da funo comercial.

A Gerncia Financeira subdivide-se em trs departamentos: Contabilidade, Custos Industriais e

Oramento.

A Contabilidade, em linha com a Gerncia Financeira, o departamento encarregado da execuo

das atribuies cotidianas deste subsistema, como o atendimento das obrigaes fiscais, trabalhistas etc.

Custos industriais o responsvel pelo controle dos custos de produo, isto , cabe-lhe estabelecer

o custo padro, a partir das especificaes do Departamento de Engenharia e compar-lo regularmente com o

custo real, por ele prprio apurado, a partir das informaes, sobretudo emanadas do PCP. um importante

apoio ao Gerente Industrial pois atravs de um eficiente controle de custos que se consegue um dos mais

eficazes controles da produtividade industrial. Por isso no so poucos os que defendem sua subordinao ao

prprio Gerente Industrial, providncia que parece desnecessria.

O Gerente Financeiro ter sempre melhores condies de exercit-la, sendo esta por outro lado uma

das melhores maneiras de fazer com que este ltimo partilhe dos problemas da produo, o que torna de maior

utilidade sua participao nas reunies da direo, fortalecendo, sobremaneira a viso de que a empresa um

todo.

O Departamento de Oramento o encarregado de planejar todo o oramento da empresa, de todas

as gerencias, departamentos e sees, e de fazer o acompanhamento da execuo oramentria, atividade de

grande relevncia para uma boa gesto industrial.

O Departamento de Engenharia ou departamento tcnico subdivide-se em Engenharia do Produto ou

Engenharia de Projeto e Engenharia Industrial ou Engenharia de Mtodos. Cabe Engenharia do Produto o

projeto acabado, o que envolve desenhos, tolerncias, escolha do material, especificaes etc. A Engenharia

Industrial cabe a deciso de como e onde devem ser produzidos as vrias peas componentes e conjuntos, e

como essas peas e conjuntos articulam-se para constituir os produtos acabados; quem decide, em princpio,

quanto procedncia das peas compra ou fabricao e, tambm, respondendo comumente pelo projeto

do ferramental e, s vezes, de sua produo.

O Departamento de Controle de Qualidade o encarregado de verificar se os padres de qualidade

especificados pelo Departamento de Engenharia esto sendo obedecidos (qualidade de conformao).

Modernamente este Departamento vem ganhando destaque, atuando em todos os departamentos da empresa

e enfatizando sua atuao na Garantia de Qualidade, iniciando sua atuao na qualidade do projeto. Pode-se

18

encontrar o Departamento de Controle de Qualidade subordinado diretamente Direo a fim de evitar

influncias do Gerente Industrial cuja tarefa orgnica a produo. Essa subordinao depende tambm se a

indstria do tipo onde a qualidade essencial ou muito relevante como o caso da indstria aeronutica,

farmacutica e outras.

Do Departamento de Manuteno espera-se que cuide adequadamente das mquinas, equipamentos

e instalaes, bem como dos edifcios e terrenos. Ter que atender a pedidos de consertos eventuais e

executar um programa de manuteno preventiva; s vezes tambm o responsvel pela produo do

ferramental da fbrica e de algumas mquinas mais simples. Sua importncia bem maior na produo do tipo

contnuo, onde as mquinas se encadeiam e a paralisao de uma delas interrompe toda a produo.

O Departamento de Compras o incumbido de adquirir matrias-primas, peas e conjuntos que no

sero produzidos na fbrica. Esses itens podero ser encontrados no mercado ou precisaro ser fabricados

sob encomenda. Tambm a aquisio de materiais auxiliares e de uso geral de sua responsabilidade.

importante que consiga os materiais dentro da especificao projetada, prazo necessrio, qualidade exigida,

quantidade solicitada e, obviamente, nos melhores preos e condies de pagamento. Embora indiscutvel sua

melhor subordinao ao Gerente Industrial, pois responsvel por uma funo tipicamente industrial,

encontramo-los, freqentemente, subordinado ao Gerente Financeiro ou mesmo diretamente Diretoria e, s

vezes, ao Gerente de Marketing. um problema de localizao fsica, mesclado com problemas de

comunicao. O Departamento de Compras situa-se fisicamente melhor no centro da cidade, fora da rea fabril

e, devido a dificuldade de comunicao, ele acaba por se subordinar a um dos gerentes que tambm se

localizam no centro. Nessa alternativa tambm influi a hipertrofia da importncia do preo de compra, que

muitos ainda erradamente defendem. Somos a favor da subordinao ao Gerente Industrial que fica

sensivelmente prejudicado sem o apoio direto do Departamento de Compras. Por outro lado, este encontra

melhores condies globais de funcionar perto das outras funes de produo que lhe do apoio.

O Departamento de Recursos Humanos ou Departamento de Relaes Industriais (antigo

Departamento de Pessoal) a unidade encarregada do recrutamento e seleo do elemento humano

necessrio execuo de todas as tarefas da empresa. Deve procurar obter o mximo de rendimento do

pessoal e fazer com que ele se sinta satisfeito no trabalho, seja bem pago e bem assistido, mdica e

socialmente. s vezes encarrega-se tambm do treinamento, procurando criar, dentro da prpria empresa,

elementos para cargos mais altos. A considerao com o elemento humano tem mudado desde as pocas

distantes do incio da Revoluo Industrial, sendo generalizado, hoje em dia, o conceito de que o elemento

humano o patrimnio mais precioso da empresa. Isso tem refletido na importncia do Departamento de

Recursos Humanos, justificando-se, planamente, sua ligao direta com a Diretoria, reforada pela

circunstncia que lhe cabe tratar tambm dos problemas de pessoal da Gerncia de Marketing e da Gerncia

Financeira. Em nosso pas esse novo conceito ainda no se generalizou suficientemente.

O PCP (Programao e Controle da Produo) aquele departamento responsvel pela coordenao

dos vrios departamentos da fbrica, com vistas ao bom atendimento das solicitaes do Departamento de

Vendas que lhe so encaminhadas, cabendo-lhe providenciar que as mesmas sejam atendidas no prazo e

quantidade exigidas. Supondo a existncia de facilidades industriais adequadas em relao aos programas de

venda e conhecida a maneira de produzir o produto acabado, o PCP encarrega-se de emitir as vrias ordens,

programar e movimentar as Ordens de Fabricao e acompanhar a produo de um modo geral. As

providncias por ele solicitadas destinam-se ao Departamento de Produo (Sees de Fabricao e Linhas de

Montagem) e tambm ao Departamento de Compras, ambos funcionando, portanto segundo informaes do

PCP.

Esse relacionamento, entretanto, no justifica uma relao de dependncia, isto , no necessrio

que aqueles departamentos lhe sejam subordinados para que sigam suas instrues. Essa alternativa elimina,

sem dvida, o constante atrito que caracteriza as relaes do PCP com produo e compras, porm agiganta

19

desnecessariamente esse departamento, transformando-o numa verdadeira subgerncia que, pelo menos no

caso da pequena e mdia empresa, no nos parece recomendvel.

2.5 O que se Espera do PCP2.5 O que se Espera do PCP

Nas unidades fabris encontram-se trs pontos de vista: da Gerncia Industrial, do Departamento de

Vendas e do Departamento de Produo.

A Gerncia Industrial espera que o PCP mantenha presso constante sobre a Produo, Compras e

outros Departamentos, a fim de que sejam cumpridos os planos de produo preestabelecidos.

O Departamento de Vendas est principalmente preocupado com o consumidor gostaria de ter a sua

disposio, para pronta entrega, os melhores produtos do mercado, apresentados atravs de uma enorme

variedade de modelos e todos ao menor preo possvel. Quer passar pedidos mais recentes na frente de

outros j programados.

O Departamento de Produo est preocupado com a eficincia da produo a produtividade. O de

fabricar lotes enormes de produtos idnticos com o menor nmero de modelos possvel. Deseja do PCP

programas os mais estveis possveis e informaes com a mxima antecedncia. Deseja, tambm, que o

PCP no deixe faltar os elementos necessrios produo.

Cabe ao PCP buscar um estado de equilbrio entre os diversos pontos de vista, para dar condies de

eficincia empresa como um todo.

2.6 Pr2.6 Pr -- requisitos do PCPrequisitos do PCP

O primeiro se constitui no Roteiro da Produo tarefa do Departamento de Engenharia. A

Engenharia do Produto projeta o produto acabado formalizando-o atravs de desenhos e especificaes. A

Engenharia Industrial determina como o produto ser montado a partir das peas componentes, quais as peas

comparadas e fabricadas e, principalmente, os mtodos de fabricao de cada uma dessas ltimas.

O trabalho da Engenharia Industrial apresentado atravs dos Fluxogramas do Produto Acabado,

Relao Geral de Peas, Seqncia de Operaes, Folhas de Matrias-primas e Folhas de Mquinas. Ao PCP

bastam as informaes fornecidas pela Engenharia Industrial.

O outro pr-requisito o Planejamento da Capacidade, que consiste basicamente no acerto do

Programa de Produo para um determinado perodo (um ano em geral), a partir das perspectivas de vendas,

da capacidade de produo e dos recursos financeiros disponveis. Este assunto transcende aos

departamentos da fbrica, sendo decidido pelo Comit Executivo, formado pelo Gerente de Marketing, Gerente

Industrial, Gerente Financeiro e o Gerente Geral da Empresa.

2.7 Funes do PCP2.7 Funes do PCP

Antes de se apresentar as funes do PCP, vai-se discutir um conceito muito importante para as

atividades de curto prazo do PCP, quais sejam: puxar e empurrar a produo, conforme ilustrado na Figura

2.4.

Empurrar a produo significa emitir ordens periodicamente, para atender ao PMP (Plano Mestre da

Produo), atravs de ordens de compra, de fabricao e de montagem.

Puxar a produo significa no produzir at que o cliente (interno ou externo) solicite a produo de

um determinado item. Neste caso, a programao da produo usa as informaes do PMP para emitir ordens

apenas para o ltimo estgio do processo produtivo, assim como para dimensionar a quantidade de estoques

em processo para os demais setores. A medida em que o cliente de um processo necessita de itens, ele

recorre aos estoques do fornecedor, acionando diretamente este processo para que os itens consumidos sejam

fabricados e reponham os estoques.

20

Em sua forma mais complexa, o PCP exerce cinco funes a fim de cumprir sua misso:

Gesto de estoques;

Emisso de ordens;

Programao de ordens de fabricao;

Movimentao de ordens;

Acompanhamento da produo.

A Gesto de Estoques a funo atravs da qual o PCP mantm a produo abastecida de matrias-

primas, peas, acessrios, materiais auxiliar etc.

A Emisso de Ordens consiste na preparao do Programa de Produo e na tomada de providncias

para se ter, a tempo, todos os itens necessrios a esse programa, tais como: matrias-primas, peas

compradas, peas fabricadas e produtos acabados.

A Movimentao das Ordens de Fabricao fornece as informaes do que foi fabricado e, nos PCPs

mais complexos toma todas as providncias para fabricar: retirada de matrias-primas, liberao das Ordens

de Fabricao, contagem das peas, transferncias e entrega das peas produzidas etc.

A Programao de Ordens de Fabricao, uma verdadeira verificao de viabilidade do atendimento

das Ordens de Fabricao, significa a funo de preestabelecer a ocasio em que sero executadas as

operaes de fabricao pelas quais passaro as peas.

O Acompanhamento da Produo consiste da comparao do que foi programado com o que foi

produzido e a ao de corrigir ou fazer corrigir a anomalia entre os dois.

2.8 Questionrio2.8 Questionrio 2.8.1 Assuma a posio de um Gerente Industrial que tem sob suas ordens sete departamentos, a saber:

Engenharia, Controle de Qualidade, PCP, Compras, Produo, Manuteno e Pessoal. Suponha, ainda, que a

situao financeira da empresa est precria e importante reduzir de sete para quatro o nmero de

departamentos. Como voc faria essa reduo?

a. Juntando Engenharia com Compras, Controle de Qualidade com PCP, Produo com Manuteno e

deixando Pessoal sozinho;

b. Juntando Engenharia com Compras, Controle de Qualidade com Produo, PCP com Manuteno e

deixando Pessoal sozinho;

c. Juntando Engenharia com Controle de Qualidade, PCP com Compras, Produo com Manuteno e

21

deixando Pessoal sozinho.

2.8.2 O Departamento de Engenharia em resumo aquele que:

a. Estabelece todas as especificaes;

b. Determina como se constitui o produto acabado;

c. Determina como e onde as vrias peas componentes so produzidas.

2.8.3 O Departamento de Controle de Qualidade o Departamento.

a) Responsvel pela qualidade;

b) Responsvel pela especificao dos padres de qualidade;

a. Co-responsvel pela qualidade.

2.8.4 O Objetivo operacional de uma empresa industrial :

a. Transformar matrias-primas em produtos acabados;

b. Transformar matrias-primas em produtos acabados e coloc-los disposio dos consumidores,

envidando esforos para vend-los;

c. Transformar matrias-primas em peas e agrupar as peas componentes em produtos acabados.

2.8.5 Funo de apoio uma funo de assessoria, especializada ou de coordenao que:

a. No deve ter autoridade direta sobre as funes de linha;

b. Pode instruir diretamente os rgos executivos das funes de linha;

c. As duas respostas.

2.8.6 O PCP o departamento encarregado da coordenao dos vrios departamentos da fbrica, com vistas

ao bom atendimento das solicitaes do Departamento de Vendas que a ele so encaminhadas, cabendo-lhe

providenciar que sejam atendidas na quantidade exigida. Esta definio est:

a. Incompleta;

b. Certa;

c. Errada.

2.8.7 Qual o Departamento encarregado de transformar matrias-primas em peas, e estas e os conjuntos em

produtos acabados?

a. O Departamento Industrial;

b. O Departamento de Fabricao;

c. O Departamento de Produo.

2.8.8 Qual a melhor subordinao para o Departamento de Compras, enfocando-se o problema de uma

maneira global?

a. Sob o Gerente de Marketing;

b. Sob o Gerente Industrial;

c. Sob o Gerente Financeiro.

2.8.9 A funo do Departamento de Recursos Humanos importante:

22

a. Somente nas empresas de mdio porte;

b. Em todas as empresas, independente do tamanho;

c. Nenhuma das duas respostas.

2.8.10 Para funcionar adequadamente, o PCP exige os seguintes pr-requisitos:

a. Previso de Vendas e Planejamento da capacidade;

b. Planejamento da Capacidade e Roteiro da Produo;

2.8.11 Como j vimos, o PCP fica melhor definido quando se considera o que dele esperam o Gerente

Industrial, o Departamento de Vendas e o Departamento de Produo. Qual desses trs tem interesses mais

semelhantes?

a. Gerente Industrial e Departamento de Vendas;

b. Departamento de Vendas e Departamento de Produo;

c. Departamento de Produo e Gerente Industrial.

2.9 Estudo de Caso2.9 Estudo de Caso Uma empresa fabricante de material eltrico e eletrnico, aproveitando-se das vantagens oferecidas

pela SUDENE, resolveu instalar uma linha de montagem de seus produtos no Nordeste. Essa linha de

montagem seria abastecida pela fbrica em So Paulo e, tanto quanto possvel, por fornecedores locais.

Essa empresa fabrica e vende trs produtos que chamaremos X, Y e Z. Os produtos Y e Z so

aparelhos vendidos prontos para utilizao e, normalmente, so encontrados em estoque. J o produto X,

apenas fabricado sob encomenda e montado nas instalaes do cliente. Uma grande parte das peas desse

ltimo so ainda importadas.

Os produtos so vendidos pelo Departamento de Vendas, que os solicita fbrica atravs do

Departamento de Administrao. Este, por sua vez, solicita sua produo ao Departamento de Produo. Para

os produtos do tipo X, o Departamento de Engenharia entra no circuito acima, projetando-o.

Depois de prontas, suas vrias unidades so entregues ao Departamento de Vendas Tcnicas, que

providencia sua instalao na casa do cliente. Os produtos Y e Z so inteiramente planejados pela Seo de

Controle da Produo, enquanto que o produto X tem cerca de 20% (peas que no so processadas na

fbrica) planejadas pela Seo de Controle de Material.

O Departamento de Administrao foi criado recentemente (suas sees j existiam, porm

subordinadas a outros departamentos) como uma alternativa de minorar um dos grandes problemas que era o

atraso da produo. Ainda persiste este problema, aliado a outro, tambm antigo, que ganhou importncia com

a entrada de um grande concorrente no mercado: a qualidade dos produtos.

Comente a estrutura da organizao dessa empresa, que est assim constituda, sugerindo

modificaes, tendentes a minorar os problemas existentes:

Departamento de Vendas

Seo de Vendas Produto X sob encomenda

Seo de Vendas Produtos Y e Z

Departamento de Engenharia Seo de Engenharia Produto X

Seo de Engenharia Produtos Y e Z

23

Laboratrio

Sala de Desenho

Departamento de Produo Seo de Mtodos

Seo de Controle da Produo

Linha de Montagem do Produto X

Linha de Montagem do Produto Y

Linha de Montagem do Produto Z

Seo de Recuperao

Seo de Inspeo

Departamento de Administrao

Seo de Compras

Almoxarifado

Estoque de Vendas e Expedio

Seo de Controle de Material

Seo de Estatstica

Departamento de Vendas Tcnicas Seo de Instalao

Assistncia Tcnica

Seo de Custo Industrial

24

3. PLANEJAMENTO DA PRODUO

3.1 Introduo3.1 Introduo

O Professor Robert N. Anthony sugere como a estrutura mais eficiente ao Sistema de Planejamento e

Acompanhamento, sua diviso em trs tpicos principais: planejamento estratgico, controle gerencial e

controle operacional.

Segundo o Professor:

Planejamento Estratgico o processo de decidir quanto aos objetivos da Organizao, s alteraes

desses objetivos aos recursos usados para atingir esses objetivos, e s polticas que devem governar a

aquisio, uso e disposio desses recursos Planejamento da Produo.

Controle Gerencial o processo pelo qual os gerentes se asseguram que os recursos so obtidos da

Organizao Emisso de Ordens.

Controle Operacional o processo de se assegurar que as tarefas especficas sejam levadas a cabo

de uma maneira efetiva e eficiente Programao de Ordens.

O planejamento estratgico busca maximizar os resultados das operaes e minimizar os riscos nas

tomadas de decises das empresas. O impacto de suas decises so de longo prazo e afetam a natureza e as

caractersiticas das empresa no sentido de garantir o atendimento de sua misso. Para efetuar um

planejamento estratgico, a empresa deve entender os limites de suas foras e habilidades no relacionamento

com meio ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas em relao concorrncia, aproveitando-se de

todas as situaes que lhe trouxerem ganhos. Em outras palavras, planejar estrategicamente consiste em

gerar condies para que as empresas possam decidir rapidamente perante oportunidades e ameaas,

otimizando suas vantagens competitivas em relao ao ambiente concorrencial onde atuam, garantindo sua

perpetuao no tempo.

Existem trs nveis hierrquicos dentro de uma empresa onde se encontram estratgias de

planejamento: o nvel corporativo define estratgias globais, a estratgia corporativa, apontando as reas de

negcios nas quais a empresa ir participar, e a organizao e distribuio dos recursos para cada uma dessas

reas ao longo do tempo, com decises que no podem ser descentralizadas. O nvel da unidade de negcios

uma subdiviso do nvel corporativo, no caso de a empresa atuar com unidades de negcios semi-

autnomas. Cada unidade de negcios teria uma estratgia de negcios, tambm chamada de estratgia

competitiva, definindo como seu negcio compete no mercado, o desempenho esperado e as estratgias que

devero ser conduzidas pelas reas operacionais para sustentar tal posio. O terceiro nvel o da estratgia

funcional. Nesse nvel, esto associadas as polticas de operao das diversas reas funcionais da empresa,

consolidando as estratgias corporativa e competitiva.

Como resultado da definio de uma estratgia funcional, so gerados os planos de ao dentro das

trs reas bsicas da empresa: o Plano Financeiro, o Plano de Marketing e o Plano de Produo. Esses planos

sero detalhados e desmembrados em nvel ttico para fornecer os mtodos e a direo que os vrios setores

da empresa necessitaro para por em prtica tal estratgia. O Planejamento e Controle da Produo atua

dentro desses trs nveis de decises (estratgico, ttico e operacional). No nvel estratgico, colabora com a

formulao de um Plano de Produo consolidado com o Plano Financeiro e o de Marketing. No nvel ttico,

desmembra o Plano de Produo em um Plano Mestre de Produo, detalhando os bens ou servios que

sero executados. E no nvel operacional, programa e acompanha cada implementao desse plano mestre.

25

3.2 Misso Corporativa3.2 Misso Corporativa

Consiste da definio clara de qual o negcio atual da empresa e qual dever ser no futuro, bem

como a filosofia gerencial da empresa para administr-lo. Uma vez definida a misso da empresa, os gerentes

podero priorizar suas aes e criar um padro de decises para todos os nveis hierrquicos dentro da

empresa.

Ela representa os interesses dos diversos pblicos que compes o negcio, como acionistas,

funcionrios, clientes, fornecedores etc. Deve ser entendida por todos, inspirar e desafiar a organizao para

atingi-la. Alm disso, deve ter alcance social.

Como exemplo, a misso de uma empresa fabricante de bens poderia ser:

Buscar por meio de constante crescimento e inovao tecnolgica dos produtos e/ou servios,

preservando o meio ambiente, a satisfao de clientes, acionistas e colaboradores.

Como a misso corporativa uma meta a ser alcanada, ela deve ser operacionalizada por meio da

definio e implementao das estratgias corporativa, competitiva e funcional.

3.3 Estratgia Corporativa3.3 Estratgia Corporativa

A estratgia corporativa define as reas de negcios em que a empresa dever atuar, e como ela

dever adquirir e priorizar os recursos corporativos para atender s reivindicaes de cada unidade de

negcios. Dessa forma, a estratgia corporativa que faz com que os diversos negcios da empresa tenham

um sentido comum, e obtenham resultados superiores mera soma dos resultados individuais.

Segundo Porter (1986), a estratgia corporativa est associada as questes da diversificao dos

negcios. A medida que as empresas diversificam seus negcios, podem surgir custos que restrinjam essas

expanses. A estratgia corporativa dever especificar em que condies a diversificao de negcios

contribuir para o crescimento sustentvel de toda a corporao.

Nesse sentido, ao se diversificarem os negcios da empresa, deve-se verificar se o novo negcio

financeiramente atrativo, qual o custo de entrar nesse novo negcio, e quanto a empresa ganhar de

competitividade ao incorporar esse novo negcio. Dentro desse contexto, muito importante a experincia e

habilidade que a empresa possui em cada unidade de negcios, e como essa experincia pode ser absorvida

pela nova diversificao que se pretende.

Como a competio pelo mercado ocorre no nvel das unidades de negcios, a estratgia corporativa

busca apenas consolidar as vrias estratgias competitivas na direo da misso a que a empresa se prope

3.4 E3.4 Estratgia Competitivastratgia Competitiva

As unidades de negcios so organizao semi-autnomas dentro de uma corporao que atuam em

determinada rea de negcio. Dependendo da estrutura corporativa, as unidades de negcios podem ser uma

diviso do grupo, uma empresa em particular, uma unidade fabril, ou mais recentemente, dentro da idia de

produo focalizada, uma minifbrica dentro da fbrica.

A estratgia competitiva, ou estratgia da unidade de negcios propem a base na qual os diferentes

negcios da empresa iro competir no mercado, suas metas de desempenho, e as estratgias que sero

formuladas para as vrias reas funcionais do negcio, para suportar a competio e buscar tais metas. Pode-

se dizer que uma estratgia competitiva, em dado instante, a escolha de determinada posio competitiva.

A escolha de determinada estratgia competitiva define a alocao de recursos e as habilidades

26

organizacionais necessrias para a produo dos bens e/ou servios oferecidos ao mercado. Dessa forma,

determinada gama de custos produtivos gera um conjunto de benefcios (bens e/ou servios) para os clientes.

A opo custo/benefcio tomada pela empresa ir competir com as demais opes dos concorrentes no

mercado. Os clientes, por sua vez, ao perceberem as vantagens e desvantagens de cada oferta, definiro a

margem de lucro aceitvel e o volume de vendas para atender a suas necessidades. Assim, a melhor relao

entre margem de lucro e volume vendido definir a escolha de determinada estratgia competitiva.

Nesse sentido, Porter (1986) define trs estratgias genricas de margem/volume que podem ser

empregadas pelas empresas na competio pelo mercado: liderana de custos, diferenciao e focalizao.

Na liderana de custos, a empresa dever buscar a produo ao menor custo possvel, podendo com isto

praticar os menores preos do mercado e aumentar o volume de vendas. A produo em grande escala, a

experincia adquirida, a padronizao dos produtos e mtodos, a facilidade de acesso aos mercados

fornecedores e compradores so algumas das caractersticas necessrias para se competir dentro desta

estratgia.

Na estratgia de diferenciao, busca-se exclusividade em alguma caracterstica do produto que seja

mais valorizada pelos clientes. Neste sentido, no desprezando as questes referentes a custo, pode-se

trabalhar considerando a qualidade do produto, a imagem, a marca, a assistncia tcnica, a entrega imediata e

pontual etc., procurando diferenciar seus produtos e com isso obter uma margem maior de lucro.

A terceira estratgia, a de focalizao, a empresa dever buscar caso no consiga liderana de custos

ou diferenciao da concorrncia. Nessa estratgia, a empresa dever focar suas habilidades em determinado

grupo de clientes e com isso atend-los melhor do que os demais competidores no mercado.

O equacionamento dessas estratgias de competio deve ser feito luz do posicionamento dos

concorrentes diretos e indiretos que atuam no mercado, conhecidos como as cinco foras competitivas de

Porter: a rivalidade entre as empresas concorrentes, o poder de barganha dos clientes e dos fornecedores, a

ameaa de novos entrantes potenciais, e a ameaa de produtos substitutos. A escolha da melhor estratgia

competitiva inclui a avaliao dessas foras e seu impacto sobre o desempenho das alternativas de

custo/volume disponveis empresa.

Atualmente a viso de confronto de foras entre clientes e fornecedores est sendo substituda pela

cooperao dentro da cadeia produtiva, onde o ganho na melhora do relacionamento entre os elos desta

cadeia repassado ao cliente final, fazendo com que a posio competitiva de toda a cadeia melhore. O que

ser abordado mais adiante em JIT/TQC.

Definida a posio competitiva da empresa, pode-se ento passar ao detalhamento das estratgias

funcionais adequadas ao atendimento dessa questo. Genericamente, tem-se trs grupos de estratgias

funcionais: marketing, produo e finanas (Figura 3.4), que podem ser desmembradas de acordo com cada

subrea de apoio que a empresa tiver. Com o objetivo de direcionar a discusso sobre o planejamento

estratgico no mbito do planejamento e controle da produo, ser direcionada a estratgia funcional apenas

para a funo de produo, que ser chamada de estratgia de produco.

3.5 Estratgia de Produo3.5 Estratgia de Produo

Uma estratgia produtiva consiste na definio de um conjunto de polticas, no mbito da funo de

produo, que d sustento posio competitiva da unidade de negcios da empresa. A estratgia produtiva

deve especificar como a produo suportar uma vantagem competitiva, e como complementar e apoiar as

demais estratgias funcionais.

A definio de uma estratgia produtiva (Figura 3.5) baseia-se em dois pontos chaves: as prioridades

relativas dos critrios de desempenho, e a poltica para as diferentes reas de decises da produo. Logo,

uma estratgia de produo consiste em estabelecer o grau de importncia relativa entre os critrios de

27

desempenho, e formular polticas consistentes com esta priorizao para as diversas reas de deciso.

Estratgia Competitiva

Unidade de negcio A

Estratgia Estratgia

Funcional Funcional

Marketing Estratgia Finanas

Funcional

Produo

Figura 3.4 Estratgias Funcionais

Prioridades dos

critrios de

desempenho

Estratgia Polticas

de da

produo produo Figura 3.5 Definio de uma Estratgia Produtiva

3.5.1 Critrios Estratgicos da Produo3.5.1 Critrios Estratgicos da Produo

O objetivo da estratgia de produo fornecer empresa um conjunto de caractersticas produtivas

que dem suporte obteno de vantagens competitivas a longo prazo. O ponto de partida para isto consiste

em estabelecer quais critrios, ou parmetros de desempenho so relevantes para a empresa e que

prioridades relativas devem ser dadas a eles. Esses critrios devero refletir as necessidades dos clientes que

se buscam atingir para um determinado produto de maneira a mant-los fiis empresa.

De forma geral, os principais critrios de desempenho nos quais a produo deve agir so colocados

em quatro grupos: custo, qualidade, desempenho de entregas e flexibilidade. Na Tabela 5.1, dada rpida

descrio sobre cada um deles.

Tabela 3.1 Descrio dos Critrios de Desempenho

Critrios Descrio

Custo Produzir bens/servios a um custo mais baixo que a concorrncia.

Qualidade Produzir bens/servios com desempenho de qualidade melhor que

a concorncia.

Desempenho de Entrega Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos

bens/servios melhores que a concorrncia.

Flexibilidade Ser capaz de reagir de forma rpida a eventos repentinos e

inesperados

Atualmente, esto sendo considerados como critrios de desempenho desejveis nos sistemas de

produo, alm dos quatro bsicos citados, a inovatividade e a no-agresso ao meio ambiente. A

inovatividade corresponde capacidade de o sistema produtivo introduzir de forma rpida em seu processo

produtivo nova gama de bens e/ou servios. A no agresso ao meio ambiente, como o prprio nome indica,

28

consiste em se ter um sistema de produo integrado ao meio ambiente. J existem aes concretas de toda a

sociedade nesse sentido, visando informar aos consumidores quais empresas so amigas do meio ambiente,

com objetivo de pressionar as empresas nessa direo.

Como todo sistema de produo possui uma atuao de desempenho limitada pelas foras estruturais

que emprega, h necessidade de se priorizar e quantificar o grau de intensidade que se buscar atingir em

cada um dos critrios de desempenho citados. Convencionalmente, trabalha-se com a curva de troca (trade

offs), ou seja, para aumentar o desempenho de um critrio, perde-se em outro. Um exemplo simplificado desta

situao a troca entre a qualidade e o custo, conforme Figura 3.6, em que para aumentar o nvel de

qualidade (de A para B) de um sistema produtivo, acaba-se aumentando tambm o custo.

Atualmente, porm, com os modernos conceitos de produtividade associados ao JIT/TQC, e com a

tecnologia de automao flexvel proposta pelo CIM, possvel incrementar um critrio competitivo sem

deteriorar os outros, como por exemplo aumentar a qualidade e a flexibilidade sem perder em custos. Nesse

sentido, parece ser mais coerente tratar a questo de priorizao dos critrios dentro da tica de quais so

qualificadores e quais so ganhadores de pedidos. Os critrios qualificadores possibilitam que a empresa

participe do mercado que se pretende atingir, como, por exemplo possuir o certificado ISO 9000 para exportar

para a Europa. J os critrios ganhadores de pedidos definem a escolha do cliente pela empresa, uma vez que

ela esteja qualificada. Nesse sentido, sempre que atingido o nvel mnimo exigido elo mercado nos critrios

qualificadores, a empresa deve trabalhar na busca da excelncia dos critrios ganhadores.

Uma vez definidos os critrios competitivos e estabelecidos prioridades entre eles, o passo seguinte,

dentro da estratgia de produo consiste em definir as polticas de ao em cada uma das reas de deciso

do sistema produtivo.

3.5.2 reas de Deciso na Produo3.5.2 reas de Deciso na Produo

Resumindo: pode-se considerar a estratgia competitiva como a posio competitiva da empresa em

um ambiente concorrencial, e a estratgia de produo como um conjunto coeso de polticas nas diversas

29

reas de deciso relativas ao sistema de produo que sustentem essa posio competitiva (Tabela 3.2).

Tabela 3.2 Descrio das reas de Deciso

rea de Deciso Descrio

Instalaes Qual a localizao geogrfica, tamanho, volume e mix de produo, que grau de

especializao, arranjo fsico e forma de manuteno.

Capacidade de

Produo

Qual seu nvel, como obt-la e como increment-la.

Tecnologia Quais equipamentos e sistemas, com que grau de automao e flexibilidade, como

atualiz-la e dissemin-la.

Integrao Vertical O que a empresa produzir internamente, o que comprar de terceiros, e qual

poltica implementar com fornecedores.

Organizao Qual a estrutura organizacional, nvel de centralizao, formas de comunicao e

controles das atividades.

Recursos Humanos Como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar, motivar e remunerar a

mo-de-obra.

Qualidade Atribuio de responsabilidades, que controles, normas e ferramentas de decises

empregar, quais os padres e formas de comparao.

Planejamento e

Controle da Produo

Que sistema de PCP empregar, que poltica de compras e estoques, que nvel de

informatizao das informaes, que ritmo de produo manter e forma de

controles.

Novos Produtos Com que freqncia lanar, como desenvolver e qual a relao entre produtos e

processos.

As polticas definidas para cada rea do sistema de produo orientam a operao e evoluo desse

sistema, portanto a formulao e a implementao de uma estratgia de produo devem dar consistncia e

coerncia ao conjunto das decises. Por exemplo, ao se priorizar o citrio de flexibilidade, as polticas de

instalaes, capacidade de produo e tecnologia devem privilegiar o setup rpido e os pequenos lotes, com

focalizao da produo, e a poltica de recursos humanos deve privilegiar a polivalncia.

Na realidade, como existe relao intensa entre os sistemas de produo e o meio ambiente onde ele

est inserido, as decises estratgicas devem ser entendidas como um processo dinmico, que sofre

alteraes conforme o mercado e a concorrncia forem posicionando-se. A Figura 3.7 ilustra essa

caracterstica das decises estratgica.

3.6 Alguns Conceitos Estratgicos de Produo3.6 Alguns Conceitos Estratgicos de Produo

Atualmente, as empresas vivem momentos de grandes transformaes e presses competitivas,

forando uma mudana na viso convencional dos sistemas produtivos. O nvel de qualidade e produtividade

alcanado pelas empresas ditas de lasse mundial veio propor uma nova forma de conduzir os negcios daqui

para a frente. Nesse sentido, apresenta-se a seguir, de forma resumida, os dois principais conceitos que

surgiram como propostas de posicionamento estratgico das empresas pela valorizao da produo. A

filosofia JIT/TQC, oriunda das empresas japonesas, e a integrao das atividades do sistema produtivo, via

informatizao, pelo CIM.

3.6.1 Filosofia JIT/TQC3.6.1 Filosofia JIT/TQC

30

Esta filosofia surgiu no Japo na dcada de 60, sendo aplicada inicialmente na Toyota Motors

Company. Aos poucos, os princpios gerais dessa filosofia foram se consolidando, e seus conceitos difundidos

para o ramo de autopeas e eletrnica, em que o Japo passou a ser reconhecido como padro de excelncia.

Nos anos 80, com o avano da economia japonesa, a filosofia JIT/TQC passou a receber maior ateno dos

estudiosos em sistemas de produo e a filosofia foi universalizada e implantada com sucesso no mundo

ocidental.

Como a preocupao est centrada nas questes estratgicas dos sistemas produtivos, apresenta-se

apenas os principais conceitos estratgicos da filosofia JIT/TQC, que em sua forma operacional so

desmembradas em tcnicas especficas, resumidas na Tabela 3.3.

Tabela 3.3 Conceitos e Tcnicas da filosofia JIT/TQC

Filosofia JIT/TQC

Satisfazer as

necessidades dos

clientes

Eliminar

desperdcios

Melhorar

continuamente

Envolver

totalmente as pessoas

Organizao e

visibilidade

JIT TQC

Produo focalizada Produo orientada para o cliente

Produo puxada Lucro pelo domnio da Qualidade

Reduo de lead times Agir com base em fatos

Fabricao de pequenos lotes Controle do processo

Reduo de setups Responsabilidade na fonte

Manuteno preventiva Controle a montante segundo o fluxo de produo

Polivalncia Operaes a prova de falha

Integrao interna e externa Padronizao

etc. Etc.

Satisfazer as necessidades dos clientes: significa entender e responder aos anseios dos clientes,

fornecendo produtos de qualidade no momento em que for solicitado. Entenda-se por clientes os participantes

internos e externos da cadeia produtiva da empresa.

Reduzir os custos internos dos clientes;

Produzir pequenos lotes com qualidade;

Ser flexvel;

Reduzir os estoques do cliente;

Projetar em conjunto com o cliente;

etc..

31

Eliminar desperdcios: significa analisar todas as atividades realizadas no sistema de produo e

eliminar aquelas que no agregam valor ao produto. A eliminao de tudo o que no agrega valor ao produto

implica, inicialmente, identificar o que acrescenta valor para o cliente do produto e, em seguida, o que no

acrescenta valor. Uma classificao de desperdcios bastante usada a proposta por Shingo (1996), que

identifica as seguintes sete categorias.

Desperdcio de superproduo;

Desperdcio de espera;

Desperdcio de movimentao e transporte;

Desperdcio da funo processamento;

Desperdcio de estoques;

Desperdcio de movimentos improdutivos;

Desperdcio de produtos defeituosos.

Melhorar continuamente (Kaizen): este princpio significa que nenhum dia deve passar-se sem que a

empresa melhore sua posio competitiva. Todos na empresa so responsveis por isto, e devem trabalhar

nesse sentido. Dessa forma, um problema, ou um erro, acontecido dentro do sistema deve ser visto como uma

oportunidade de melhoramento. importante estabelecer metas bastante otimistas, mesmo que inatingveis,

como forma de direcionar o incremento de produtividade.

Zero de defeito;

Zero de estoque;

Zero de movimentao;

Zero de lead time;

Zero de tempos de setups;

Lotes unitrios;

etc.

Envolver totalmente as pessoas: praticamente todos os aspectos relacionados filosofia JIT/TQC

requerem envolvimento total das pessoas. Mudanas de atitude em termos humanos so solicitadas por toda a

empresa, principalmente nos nveis gerenciais. A gerncia deve travar um compromisso pela participao das

pessoas, desenvolvendo treinamentos contnuos em atividades de equipes de trabalho, com o devido aporte

financeiro. importante deixar claro que as pessoas, e no a tecnologia, so a prioridade nmero um da

empresa.

Organizao e visibilidade: a organizao e a visibilidade do ambiente de trabalho um requisito

fundamental da filosofia JIT/TQC. o incio da luta contra os desperdcios e a base para a motivao das

pessoas. A organizao do ambiente de trabalho passa pela reformulao dos layouts convencionais, pela

definio de locais especficos para armazenagem de materiais em processo e ferramentas, e pela prpria

postura dos funcionrios ao seguirem os padres de higiene e segurana. A organizao leva ao benefcio da

visibilidade dos problemas, de forma que qualquer situao anormal seja bvia.

3.6.2 Sistema CIM3.6.2 Sistema CIM

A manufatura integrada por computador, ou sistema CIM (Computer Integrated Manufacturing), surgiu

como conceito na dcada de 50, associado ao controle numrico de mquinas ferramentas. Porm, somente

em meados da dcada de 80, com o desenvolvimento de softwares e hardwares mais potentes, o sistema CIM

tornou-se vivel.

32

O sistema CIM visa integrar o planejamento e o controle das atividades de um sistema de produo,

suportado por uma rede de sistemas computacionais, formada basicamente por computadores, softwares,

banco de dados e controladores programveis. Usando as informaes contidas nesse banco de dados,

conjugadas com softwares e hardwares, o sistema CIM pode coordenar as atividades tcnicas e operacionais

necessrias ao sistema de produo, e manter registros acurados de dados.

Um modelo genrico do sistema CIM, conhecido como modelo em Y, com todas as suas atividades

interligadas, pode se visto na Figura 3.8. No lado esquerdo do modelo esto encadeadas as atividades de

planejamento e controle da produo, enquanto no lado direito esto as atividades tcnicas de engenharia e

produo. Na parte superior do modelo, h o nvel de planejamento, enquanto na parte inferior aparecem as

atividades de implementao dos programas de produo. No meio do Y, um banco de dados alimenta o

fluxo de informao do sistema com listas de materiais, fluxogramas de produo, dados sobre os

equipamentos, nveis de estoques etc..

33

Controle dos

pedidos

Pr-projeto

Estimativas

de custo

Plano mestre Projeto

de produo

Gerenciamento

de materiais

Planejamento Planejamento

da capacidade do processo

Ajuste da

Capacidade Programao

Liberao CNC

das ordens

Controle das

Controle da mquinas

produo

Controle do

Coleta de dados Transporte

operacionais

Controle dos

estoques

Controle de Controle da

quantidades montagem

tempos e custos

Figura 3.8 Modelo em Y do Sistema CIM

O sistema CIM, conforme apresentado na Figura 3.8, envolve o uso de uma srie de tecnologias que

34

produzem ferramentas de auxlio s atividades de planejamento e implementao do sistema de produo. O

lado esquerdo do modelo, atividades de planejamento e controle da produo, o objetivo desta apostila, e

ser detalhado nos prximos captulos. O lado direito do modelo, que compreende as ferramentas tcnicas de

auxlio ao planejamento e implementao da produo, definido a seguir.

CAE Engenharia Auxiliada por Computador: como o prprio nome indica, consiste em empregar um

sistema computacional para desenvolver e avaliar as especificaes funcionais de produtos, peas

componentes e processos de fabricao.

CAD Projeto Auxiliado por Computador: um sistema computacional empregado para a elaborao

de desenhos, lista de materiais e outros conjuntos de instrues para as atividades de produo, como uma

base de dados grfica de peas, desenhos, simulao grfica interativa, armazenamento e aceso a

documentos, edio de documentos tcnicos etc.

CAPP Planejamento de Processo Auxiliado por Computador: este sistema computacional est

encarregado de gerar o fluxo produtivo das peas e componentes dentro do sistema de produo, conhecido

como roteiro de produo. Normalmente, as peas so catalogadas em famlias, agrupadas por suas

caractersticas similares de fabricao, permitindo o desenvolvimento de planos padres de processo para

cada famlia.

CAM Manufatura Auxiliada por Computador: desenvolve as atividades de gerao, transmisso e

controle de execuo de programas de comando numricos aplicados a mquinas-ferramenta e robs,

sistemas de manipulao de materiais, inspeo e teste da produo. Na realidade, o CAM engloba uma srie

de atividades que, de certa forma, podem ser desmembradas em suas prprias tecnologias, como:

CAP Produo Auxiliada por Computador;

CAT Teste Auxiliado por Computador;

CAQ Qualidade Auxiliada por Computador.

Cabe ressaltar que um dos grande problemas de implementao dos sistemas computacionais, a

dificuldade de interao entre os vrios mdulos. Logicamente, a proposta dos sistemas CIM, em termos de

engenharia e fabricao, consiste em que as informaes contidas nos projet