30 Administração d" Produção

2.1 ...........ução

A seleção do local para a implantação de uma empresa, fábrica ou depósito de produtos é uma decisã ligada à estratégia empre arial. P r exemplo por que, na década de J960, a indúslria automobilística foi implamada no ABC paulisla? Por que, no limiar do século XXL essa mesma indústria está deixando o ABC e sendo implantada em diferentes locaHdades do paí ,de maneira pulverizada. e não mai . concentrada em uma única região? Que razões estão levando a indústria têxlil a deixar Sanla Catarina e ão Paulo e ir para Ceará?

Este capítuJo analisa o impacto das novas visões econômicas, apresenta um modelo conceitual para a localização, o fatore que influenciam e . a escolha e os mét do para que a localização po. a er avaliada, e di cute aI calização d unidade. de serviço . .

2.2 O fator lo

Nos anos 1960, as grande empresas interna ionai sediadas no Bra_ il eram denomi ­oadas multmaclOna~ • pois esta am iluadas em países diferentes . A característica dessas empre. as, oa época, era a geração de lucro para a matriz da empresa; o comand e os padrões externo. eram bastante rígido. e o prod uto fabricado no Br il eram predefinidos e vi avam completar a amortização do cu to de de envolvimento do produto no país de origem.

Aos poucos. o enfoque das multinaci nai foi mudando e elas e tran. r rmaram em empre as r . fi I . A empresas não mai ' e prendiam li ~uas matrize originais, ultru­pas ava-se a barreira da nacionalidade. O que jmportavaera o lucro para a empresa. e não para o país de origem da empre a. A lealdade do Funcionári era para com a empre ·a. e não para com o raí onde ha iam na~cido. A políti a de fabricação de produtos não mudou muito; os fabricado. nos paíse em de eo oh iment ainda en iam para fec har !.:ic\ da amortização dos custos de desenvolvimento, e permitia-se uma certa regIOnalização dos produto., ma para mais bem adequá-lo ao cüeme ' de ada paí .

concorrência acirmda. porém. brigou as empre as a repen arem sua estratégia. Não

havia mais mercado ('ati I - todo os pai e pI curavam comercializar eus produto onde fo e p í eJ. A. redes de lran porte. a tecnologias da comuni ação, o apelo da competi ti idade forçaram urna grande concentração de e forço para que os produto desenvolvidos tive sem alta qualidade e preço competiti o .

Surge o conceito de globaliz 'ão1 para buscar a competitividad . Os produtos são desenvo lvidos, e as fábrica são dimen ionnda e pr ~e rada em ntro. de e celên ia3 , que são criados em alguns pontos do mundo. e e se modelo são exportados tanto para o. países de envolv ido', com para os países em de envol ímento. O produto podem ser abricados em um determinado país ou importados de outro paí ,dependendo do que for mai competitivo para a empresa. Acontece tamb 'm a reglOnahzlção de produto ~, que não necessariamente é

1 Mercado estável com baixa competitividade. no malmente criado por barreiras alfandegárias . 2 Termo utili zado para caracterizar a internacionalização integrada de insta lações, operações e se rviços de

determinada entidade. 3 Refere-se a locais que detêm o conhecimento técnico (completo ou específ ico) do produto, processo e

aplicação. Normalmente, participam desses centros diversos técniCOS da organização provenientes de todo o mundo e também centros de pesquisa .

4 Também conhecido no Brasil por "tropicalização " de produtos . Consiste em adaptar os produtos ou serviços às condições específicas dos mercados locais, como meio ambiente, cultura , ergonom ia, legislação, entre outros.

realizada DO país consumidor. mas DO centro de excelência mais adequado. A visão mercadológica da empresa não é mais o Brasil ou um conjunto de paCses, mas o mundo:

A Basf. de origem alcma. eSlá cnlr~ a~ maion:s u-ansl1aciOn,lis do mundo. O pTi­mcirQ l'sLágio de invl!~lll11el1to da cmpr.::o.:\ I!Ill pllli,:slirl'nll LeVc lnÍl:w em IlJ77. I.:llm a 114Uil>lI,rIO da Cllmpanhiu Bra:-.ilclril d~ E:-.lircl1o (CBEI. I!Ill São lo.,é dos Campos. lomamlo-a. mais tarJc. uma f.íhrica de pol icslireno com pmdu~'ào cm c~cala IlIUIl­

diul. Ame ... a indúslria importa, a (I i n,>ulllo para atclllkr os ~cu~ chclIlc:> hrôlsilcl!(}s Em dezembro <.Ie 200 I. a Clmlpanhia linalilllu a e\panSãl l du sua capaclllade dI.'

produção para 190 mi I IOllcladashmn e fin:lliwu a terceiro (.·lupa di) prnjc1I1 para I)

Brasil. Para 11 scgmcnlll." Ba~rli;'m fáhric:ls nll~ E"taJos Unido).. ~Iéxk(). Brasil. Asia e Europa. Por imennédio da f,lhrica ue São 1m': dll'; Cunpm. a Clllprl'Sil se tomou a maior fomece<.lmn de pnlieo;tircno para paí~e~ da /\ lI1~ril'a Ull Sul.

marca c: líder mundial

Fant.~ Adaptado de BASF reforça a atuação na ZFM Gazeta Mercantil, São Paulo, 21 mar 2002 . Dísponlvel em. <httpJIvvww.gazetamercantil.com.br>.

Da mesma forma que as empresas industriais. os serviços têm entrado na era da globalização. Grandes redes. como McDonald'<;, 5àSec, Pizza Hut. Carrefour. têm levado concelLo de seus serviços. seus produtos (devidamente regionalizados) e até o layoUl de suas lojas para diversos pontos do mundo. Dentro dessa perspectiva, a competitividade depende da localização do empreendimento.

2.3 O c rio da localizado

Para wna decisão adequada quanto à localização. deve-se determinar qual a capacidade. onde e quando nece~sária. Uma análise adequada deve considerar a fonna de medir a capaci ­dade. detenninar a demanda para os próx.imos anos e determinar qual a capacidade a instalar. A análise deve incluir O desenvolvimento e a avaliação de alternativas para a tomada de decisão .

2.3.1 .. -a da capacidade

A capacidrde é a máxima produção (ou saída ) de um empreendimento. Em outras pala­vras, capacidade pode ser explicada como o nível máxi mo de atividade de valor adicionado que pode ser conseguido, em condições nonnais de operação e por um determinado período de tempo5 . A capacidade pode ser vista como:

a) capaCIdade do projeto, também denominada capacidade teórica: aquela que o fornecedor

ou fabricante dos equipamentos apresentam para o produto:

b) capacidade efetiva ou real: a que o equipamento apresenta após o desconto de todos os

tempos de parada tecnicamente necessários para que o equipamento ou o sistema implanta­do funcione adequadamente. Esses tempos podem ser os tempos de manutenções progra­madas obrigatórias. os tempos de "posta em marcha" ou preparação (tempus de selllP6), os

5 LEWIS, Michael et aI. Operations management: eti ticai perspectives on business and management Routledge New York, 2003 .

6 Termo em inglês que sign ifica preparação de máquinã. Abrange, por exemplo, montagem de ferramentas e ajustes para produzir produtos em série, conforme o especificado.

32 AdJrllfllstrac;a dei ProdufOão

tempos de aquecimento da máquina ou do processo o tempos de limpeza e de descontam i­

nação, entre outros.

A capacidade pode ser medida como tonelada de alumínio por dia ou ano, número de veículos por dia ou ano, número de clientes atendjdos por l11ê , número de lugares disponiveis por dia (em aviões, por exemplo). A capacidade está relacionada à dimensão tempo. Outro

aspecto importante é não confundir capacidade com volume. O 'olume d rodução é o que se produz atualmente, enquanto a capacidade é o máxüno que pode ser produzido:

Em ~pcn:1! um uno. a 1 l!'Obras dobrou a cXPOrusÇãll média de ~tf()lcll A empre a c.IlIhar diurinm nh; cer a d 200 mil h H' UI! petr I () 110 c Impo d Inrlim. na

1301.:1., d~ C. mpo RJ). Em _{KII l11cdi:)('!i i chcl! u a 100 mil num . I.. I. est.ltaJ pro UUl hOJe 11M. Uc I. - Imlh-o d ham!tll Id ia t: r' Idu/lr I.Ymi lhão d\; barris! dia m 2005. on c lum . u P lroh nlio on 'suirá refinar nll Pai t xia ~ua

pa Illad 111 talada. n ., Itando d um im tLIllClIlo de cerca

Fonte, Adaptado de ESTATAL dobra os embarques. Gazeta Mercantil , RIO, 22 ma io 2002. Disponível em: <htlpllwww gazetamercantíl.com,br>.

Ainda devemos con iderar o caso de empre as de n t 7 . Por exemplo, não faz sentido medir a capacidade de um montadora de eículo em funç ão do modelo A ou do mode­lo B. Nes es caso a aJtemativa é expres ar a capacidade em lermo, do vaJor das vendas. A capacidade também depende das horas de trabalho que ão detenninadas para o funcionamento da empresa. FinaJmente, deve-se con jderar a capa id de deve er m dida em 'u tl0na­me 1 ( d picuR ou em funcionamento norma! ou nàl9 •

Em algumas empresas, is o não faz sentido. Em uma fábrica de cim nto, a capacidade é

a denominada l p d i - por exemplo. 5.000 toneladas por dia. Em que pe e a fábrica poder produzir um pouco mais que is o. há ária razões t ' cn icas que desaconselbam uma produ ão fora de. sa 10 nominal. Veja como i o acontece:

A fab <;illll

Irru., dc\ Idu a um aum nt dcman f.lm Ir.lb,t1h~lu em lJ'êo lUm • ~le di I C. l • l> cres eram c ti

I'~u/I Opel ário IIO\US, não

" dimmull1do alOda mal a prooulÍ\ í­dadt" A IIU .Ipe ar d 'U a 'mpre. num período qU<ldrimc<,tral te\c

um pITJU de7

Fonte. KRAJEWSKI, L. J. , RITZMAN, L. P. Operations management: strategy and ana lysis. 5th ed New York Addison Wesley, 1998. p. 303.

AnaJogamente. em uma empresa de projetos de engenharia que mede ua capacidade em homens.hora por mês, não faz sentido detenninar as horas multiplicando o número de técnicos

7 Dentro de uma fábrica pode haver a produção Simultânea de mais de um tipO de produto. Fáblxas químicas ou cimenteiras podem ter somente um produto final, enquanto fábricas de autopeças podem ter mais de 100 produtos finais.

8 Caracteriza o funcionamento com um máximo possível de produção em condições idea is e num curto período de tempo.

9 Nominal ou normal, caracteriza o funcionamento com um níve l' de prodUÇão médio durante períodos longos e sem sobrecarregar os recursos internos.

10 Nível ou dimensão de produção.

- --

33 C ilfl i lll l n Z - Lncal lz açà o d e f'mpu'sa'i

pelas horas do mês, pois é impossível que qualquer pessoa trabalhe oito horas em um dia de oiLo horas. Em comparação, em um reslaurante a capacidade deve ser medida no pico do alendjmento.

Assim. a definição do que deve ser tomado por base para a medida da capacidade depen­de se o foco é uma empresa de produtos ou uma empresa de serviços. Nas empresas de servi ­ços, a capacidade é medida em fu nção do 'Il.,unl 11 que é entendido como o insumo màÍ" crítico ou mais restritivo. Nas empresas industriais, a capacidade é definida em função do volu­me da produção que é desejada. O Quadro 2. J apresenta exemplos dos dois tipos de empresas.

AIS E DE SERViÇOS

MfDIDA DE CAPACIDADE DEfiA mSUMOS VOLUME DE PRODUÇÃO

Fábrica de refrigeradores Horas máquinas disponíveis Número de unidades/ano

Hotel Leitos disponíveis Número de hóspedes/dia

Cinema Número de assentos Número de espectadores/semana .: __ .. -..0 ......... .- ­

Escola Número de alunos Numero de formados/ano

Fábrica de cimento Volume do fomo de clfnquer Toneladas/dia

Empresa de transportes Número de poltronas Número de passageiros/ano

Usina hidroelétnca Tamanho das turbinas Potência gerada (Mro)

Loja Area da loja Vendas/mês

Assim. para determinar a capacidade. deve-se primeiro definir a fornla de medi -la, con­iderando os aspectos de empresas multiprodutos e o tipo de empresa, caso necessário. Em

seguida, deve-se verificar as boras de trabalho no empreendimento e se será considerado o pico de capacidade. ou não.

2.3.2

A decisão da implantação de uma empresa repercute na operação da empresa durante um longo período de tempo. sendo necessário um estudo adequado da dem ..llia para o futuro. A projeção da demanda fornece estimativas de necessidade ao longo do tempo.

instalar2.3.3

A projeção da demanda fornece estimativas de necessidade ao longo do tempo. A capa­cidade a ser instalada dependerá da precisão da estimativa da demanda e da parcela 12 de merca­do. Uma avaliação econômico-financeira do mercado e da empresa também deve ser realizada para ajudar a determinar a capacidade a instalar.

emplo ~., ~ ~

Vamos imaginar que a demanda projetada para todo o mercado seja:

5

(unidades) 100.000 , 10.000 123.000 138.000 155.000

1 3 4

1I Fatores necessários para fornecer um serviço ou produto. 12 Termo que determina qual a quantidade (" fatia ") do rnercado que a empresa detém. Em inglês, share.

34

Sabe-se que a precisão da estimativa é de 10% (para mais ou para menos) para . an s I e 2, e dl: 20% para os demais anos. A empresa decide que vai abranger uma participação de mercado de 35%. Portanto, o cenário de capacidades para a empre a é:

2 3 4 5

38.500 42.350 51.660 57.960 65.100

31.500 34.650 34.440 38.640 43.400

Qual a capa idade que a empresa vai considerar? A deci ão é bastante complexa e envol­ve o aspecto econômico-financeiro. além da queslão da demanda do produto e da possibilidade que a empre a tem de abranger a parcela de mercado e Lipulada.

2.3 4 Iden9i

Determinada a capacidade com que a empre a vai operar. bu cam- e as alternativas. Devem ser identificad s ° fat re que influem na localização e elaborado. diferente' m delo. de avaliação qu permüam comparar as diversas localjzaçõe alternati as.

-i9'ftr':IIr e -_._... r

2.3.5

Para que o modelo de deci ão seja con i tente, é importante que sejam identificados os ,t '.\1) ,I I ~ I 'i e os I a que cada alternativa deve obedecer. Toda.

as alternativas de em atender ao. objetivos obrigat'rios. e dc\e-. montar um modelo para avaliação dos objelivos de 'ejávej para uma melhor comparação das alternativas , Além disso, devem er analisado m delo quantificá ei que contemplem' ariávei de custo, de mercado e de distâncias de tran porte. enrre out.ras variá eis quantitativas.

E ses modelo. devem er complementado om outras con ideraçõe ' estratégicas e táti­cas para que 'e tenha um modelo de deci ã adequad. alare subjetivos ou de difícil quanlificação devem ser bu cados e incorporados ao modelo deci o ório. P r exemplo, caso o mercado aumente acima do pre i t . P deremo ainda ampliar a empre a no local escolhido? Continuaremos a contar com facilidades fiscai ? Haverá implantação de uma nova malha de tran portes na região? Poderão ocorrer problemas sindicaL '? Veja como i so tem ocorrido na prática:

A, !lI( Illdd. da ex mai bu cando • h mall\ ~ r.lffi nCllp~1r ru llllllU.' de m'lntJg<.'1ll de uas [; bn :\!. oc 10 " pel ue ca am nl t nlr 'Oi: pn.'Ylsõcql pr xluç:i11 I! a 'ai acuiadc d~ ,Ib

rcai

nl I ( ~nlr ' um I:~r r.IJI ti.. 70 mil

Fonte: Adaptado de AS M ONTADORAS novatas driblam il ociosidade. Gazeta Mercantil , São Paulo, 13 mar. 2002. Disp nível em: <htlp:l/www.gazetamercantll . om.br>.

A deci ão tomada ainda deve estar de acordo com a visão que a empresa tem de eu negócio.

2.4 Fatores que influem na localização

Para que um requisito seja considerado um fator importante para a local ização de um empreendimento, ele deve:

depender .da localu.ação: por exemplo. a existência de cursos de engenharia somente é um

fator a ser considerado se: for relevante para a empresa e não existir em todas as possíveis localidades que a empresa está analislli\do. Caso existam escolas de engenharia em todos os locais, deixa de ser um fator de localização;

• ..:pr impurtante p:-ra os objlf'lh'oc; da empre._.

Enlre os fatores que innuem na localização de uma empresa industrial. destacam-se por sua importância os fatores de pessoal. quanto à disponibilidade de pessoal qualificado e quanto à aütude sindical. De mesma importância são a localjzação dos mercados consumidores e a loca­lização dos fornecedores de qualidade. e a qual idade da rede de transportes. De grande relevância

também são as facilidades oferecidas, como isenção de taxas e impostos e a oferta de serviços específicos existentes no local, como água tratada. estaçào coletiva para tratamento dc esgotos industriais. energia elétrica. linhas digitais para telecomunicação. e~colas técnicas especializadas, hospitais, entre outros. Outros falares importantes são a qualidade de vida, os aspectos culturais da regi ão, o clima. a proximidade de empresas do mesmo lipo. o CllS(O do terreno e da construção. os reguJamentos ambientais e as atitudes da comunidade . Veja o exemplo abaixo:

d~ hiolog13. hioquimlca, medicm:l e vcterH1.1ri~1 (' pedidos de p;nenlc~ 110 Bm<;,ll' nn c.\lcrinr

terior, nova:. cmprc!>a!> ~ã(1 conlinuamcn!l.' cnaú.,s [ldf'So lt'l:llllll' que nhü:irncnto. e:\pcri~nci[! e, princip31l11cnlc. SI.: ,cntel11 l11"ti\aJll~ a

in m alraíúo um nümcro crc'\cente de crnprc~as multina-

Fonte. Adaptado de II'ITERIORIZAÇÃO da inovação tecnológica . Gazeta Mercantil, São Paulo, 12 abr 2002 Disponivel em: <httpJ!www.gazetamercantll .com.br>

Já para as empresas de serviço. os fatores importantes costumam ser rede de transporte e

comun1cações, proximidade com o mercado e com os concorrentes. facilidade de comunicação com os clientes e aspectos locais, como a exi&tência do estacionamento para clientes nwn

consultór:í o odontológico.

2.4.1 Cluster como fator competitivo14

Clusler é um nome ulilizado para caracterizar um agrupamento natural de empresas

similares em deternúnada região geográfica. com as mesmas características econômjcas e com

i3 Veja Seç.ão 2.4.1 14 Veja ZACC ARELLI, Sérgio B. Estratégia e sucesso nas empresas. São Paulo Saraiva, 2002, e AMATO,

João . Redes de cooperação produtiva e c/usters regionais oportunidades pa ra as pequenas e médias empresas . São Paulo Atlas, 2000.

36

um objetivo comum de competitividade. Podemos citar diverso exemplos como a região da Barra Funda, em São Paulo, como um c/liste r de oficina mecânicas. a rua Santa Efigênia, também em São Paulo, como um cluster de loja de produtos eletrônicos . Na área industrial, temos a região de Montes Claros, em Mi nas Gerais, como um c/uster da área bioquímica, a região do triângulo mineir como um da indú tria agropecuária. Na área de serviços, podemos citar os clusfers de restaur ntes do bairro Bexiga em São Paulo.

A localização da empresa dentro de um c/uster traz vantagens, amo a existência de instituições de apoio e pesqui sa, fornecedore qualificados. cultura local adaptada às ativida­des do dL/Sfe,-, cooperação entre empresas, reciclagem em conjunto com outra empresa, entre outras.

ma.)u g.rande

ram­

1 1 r "Id 1 ~ til..

Fonte. Adaptado de CLUSTER promove desenvolvimento regional. Gazeta Mercantil, Belo HOrizonte, 24 maio 2002. DISponível em: <httpJJwwy/.gazetamercantiLcom .br>.

Normalmente, os c/usten bem-sucedido organizam- e naruralmente, fruto do nível de consciência da comunidade em relação aos interes e coleti o . As im, ações governamentais ou privadas para organizar um c/lIsfer artificialmente não são eficaze . porém, para a sua con­solidação, podem ter alguma relevância. Conforme o desenvolvimento do c/uster, outros clusters

podem ser criado por meio da relações com as in tituições locais. públicas e privadas que apóiam o processo, OS C/U ters podem er imple , como o agrupamento de um detenninado tipo de lojas. u complexos, como a região do Vale do Silício DOS E tados Unidos.

Pré-c/uster

Empresas independentes

Clu ter emergente

Agrupamento e eon entre ção interempresas

Clusterem expansão

Intensificam-se

as interli gações inter ·mpresas

C1uster independente

Alto nível de interligações interempresas Massa críric

[l.,IlILlÇJU I li 111 c/u I '{ <1U 1011 o clu tempo.

37 Capitulo L - LocallLaçao de émpresa~

Para que a evolução do cluster ocorra, é necessário que a comunidade tenha uma afinida­de, ou um histórico em comum, por exemplo, cul tura, religião, valores ou tradição. Esta condi­ção é necessária para que se iniciem os processos de colaboração para um objetivo comum de competi tividade.

Na prática, para catalisar o processo de desenvolvimento, existe uma instituição pública ou privada que atua como patrocinadora do clu.ster. Quando os clusters apresentam um deter­minado conjunlo de característjcas. com relações sinérgicas entre elas, passam a ser denomina­dos clusfers compleLos'5.

1. Concentração geográfica 2. Variedade de empresas e insti tuições

Alta espec ial ização · Muitas empresas de cada tipo

~. Aproveitamento de subprodutos e rec iclagens • Cooperação entre empresas e instituições

". Intensa disputa • Defasagem tecnológica uniforme • Cultura adaptada

LErO

Conseqüência antagens competitivas das empresas que estão

no cluster em relação às empresas de fora dele.

Note-se que as vantagens competitivas não são de uma determinada empresa. São para o con­junto das empresas do duster.

As empresas que se localizam em cfusfers com essas características são extremamente competitivas globalmente. No Brasil , como exemplo. temos o cll4ster da indústria do suco de laranja, que atualmente é um grande exportador de referência internacional.

2.4.2 O u ...~de localização

A localização das empresas pode influir decis ivamente na sua competitividade. Assim, surgiram outros tipos de agrupamento de empresas, detalhados a seguir.

2.4.2.1 Condomlnio industrial

Muito utilizado no Brasil na implantação das montadoras de automóveis na década de 1990, o condomjnio industrial caracteriza-se peja localização dos fornecedores dentro da planta da montadora, ou adjacente a ela. Os fornecedores são escolhidos pela montadora, que determina as caracterfsticas da planta do fornecedor e orienta estrategicamente todos os partici­pantes do condomínio.

15 ZACCARELLI , 2002 .

38 Admlf1lst(a~~(J da Produçáo

O. produtos fomecidos ão normalmente conj untos montado, que podem ser fabrica­dos pOr.lO;llt }'CIIn<res 16 criadas somente para urna Unha de produto, como a ABC Si temas e

Módulo :

CnaJn em Il)l) • potra II IlJrn~CIlI1I.'IlW e Iv ivo uc mlítlulos tle suspensão uianleira pai ,I o mudelu trJ. clJ G\!/Ic:r.111 fl)ll)r:.. a AB L lema e I looulm. eSlá localvada 3

ollu qudilll1dro... da 1I10l1l'lunra, jllillf \'CI/II/I esLa lonccwtl:J ,."Iim' à GM e as Cl.llplb

de 11l11l1lagcll1 ~5.11 cl1lllrolaua_ por cllmpul.ldor. E 11.' sistema pcmlltc que a cntrCi!õ.1 do,

múJulo U lTa U hm11a equ nCI' da uuas hor:t.\ e nll'ia após n em iu uo rediJo. rI.' ull.mdll em mdhllr npr 1\ il mento uo tempo c reuução de cuslm.

\1 m d I lorne Imelll para o Aslra. a B ~ pal. ou. em IQIJ9. a ctJuipar I) Ve tr.1.

pn1uulldo pclu GM l:lmbém em São C cum >. c. hoj\!. 10m ·cc módulo!. para ~I 7Altira, .2 I rdl11 pIOUII1.1UO,", m i d mei) nlllhãu de módulos. COI11 PP fi

mini Im 'ã\l. compra c qu.llidaul

plclu .

Font . Adaptado de ABC Sistemas e Módulos recebe certificado de mérito da GM. Disponive l em <http://ínstrtuClonaldana.com.br>

Normalmente. os produto. que ão fabricado em condomínio indu. tria is se caracteri­zam pel elevado cu to logístico para o transporte, devido ao volume. como uspensão diantei ­ra, e de fácil deterioração. c mo interiore de arro.

O fato de o ' fomecedore e tarem localizado pró i mo à montadora aumenta a integração de, tes na cadeia logí tica. No condo }' . i ri- I. é comum o fornec imento de peçasjllsl­in tlme l~ eqüenciado. Outra vantagem para a monlad ra é a pre tação de erviços pelo forne­cedor, principalmente na área de assi tência técnica...

2.4.2.2 Consórcio modular

M delo que também surgiu na década de 1990 a indústria automotiva, pode-se dizer que o cow órdu modular é uma ampliação do conceito de condominio indu ·lrial. No con 6r­cio modular. o fornecedor se localiza dentro da planta da monladora e é respon ável p r loda. as etapa de montagem de seus iren no eículo.

O fornecedor é isto omo parceiro da momad ra , aj udando a reduzir custos e inves­timemo , p is as in ' talaçõe de montagem ã de responsabilidade do fornecedor. A

montadora fica responsável pela engenharia. c ntrole da qualidad , comercialização e logísLica do produ to fi nal. O foco adm ini trativo desse Lipo de montadora também é outro . A Volkswagen de Re ende, que foi o primeiro consórcio modular no mundo. tem um foco administrativo em finanças , projeto, certificação de produto, vendas e pós-vendas. Além de reduzir investimentos e custos. o consórcio tem outras antagen. para a m ntadora, como a disponi bilidade de a' i.tênci a t 'cn ica, meJhor coordenação da produção e garanLia de forneci mento.

16 Termo em inglês para caracterizar a junção de empresas para produzir determinado serviço ou produto . 17 PPM significa" partes por milhão " ou, ainda , "peças por milhão ". 18 Veja Capítulo 13

As etapas do novo modelo de I inha de montagem da fábr ir.:a de caminhões e ônibus dJ Volkswagen

ulo 1

.L.L... I •

I Módulo 3

.L.L... ~ :11±ffi I]

L = _

'V"

:1 1 1 nI I] Chassi

COIOCilÇão de pártl · choques, nateria, f,istema elétrico das luzes extLmas e tan­que de gasolina.

Cabina

ColI>cação e ,lCaba­mento interno e ex te rno da cabina.

Fonte: Folha de S.Paulo.

-- -""­

--

Eixm

São ilcI!.lpado~ .lO

:hassi O~ eh,os dian­teiro e lra~eiro. amor­tecedores. mol<l<;. ro~~ e pneus

Portas Vidros .1açanetas

Frisos

Banco Cintos Suporte

Coluna de direção

~~Z

I~]I V"

Motor

Instalação do motor, aixa de câmbj' j , fil tr0s,

ca no cle escapa mento, motor de partida e alternador.

-' ~'.?W

hicote

~ létrico

R T' pel<,

Pai nel

) primeiro (nnsórcio mudul,H.

40 Administração da ProdUCdn

2.4 2.3 Keiretsu19

o sistema de keiretsu é essencialmente wn cartel com a bênção governamental. O ke;relslI

caracteriza-se por uma aliança de empre as na qual cada uma mantém sua independência operacional, apesar de terem relações permanentes umas com as utra para lutar por uma participação de mercado. Os executivos dos keiretslt podem fazer parte das diretorias uns dos

utros, havendo troca de informaçõe e coordenando preços em reuniõe ecretas. Kei relsLI é uma palavra japonesa que designa a articulação efetuada por aloun conglo­

merados a fim de combinar suas estratégias de marketing, finanças e produção com o objetivo de obter maior poder de competição nos mercados domé tico e interna i na120

• No Japão existem seis keiretsu: Mit ui Dai Ich i, Kangyo Mitsubi hi. Sumitomo Sanwa e Fuyo.

2.4.? 4 Cooperativas

As CHUp ral.i\· ão muito comun na indústria agrícola d produção de grãos, aves ou leite. Basicamente, a co perativa é a uniã de diversas propriedade da mesma região geográfica para um objetivo comum, como a distribuição da produção agrícola. negociação de frnanciamen­tos e insumos. Algumas etapas de proce amento da produ ão. que nece . itanl de um investimen­lo elevado. são realizadas pela cooperativa por exemplo. a preparação e purificação dos grã s para a venda. No caso do leite. a cooperativa garante a compra da produçã diária do produtor.

A as ociação das propriedade numa cooperati a aumenta o poder de negociação dos asso­ciado na compra e venda de eu produto , as egurando a valorização do produtos no mercado.

2.4.2.5 Empresa virtual

A " empre as nece sita am de um model que e adapta e à mudanças constante dos mercados muito dinâmico . Essa De e idade ficou ainda mai caracterizada pela atual compe­tição crescente e pelo nível de exigência ada ez mais ele ado por parte dos consumidores . A cmpre."a ,irlual tem uma e trutura diferenciada e no a que permile uma rápida adaptação a esses mercados voláteis e altamente competitivo. Temlos as. ociados em inglês : cyberwork, homework, Flonterritorial workplace, virtual worJ..:place, entre outro .

A empre a virtual é uma red temporári a. geralmente em escri tório central e sem organograma, e é composta por outras empresas, instituições e pe oa. A grande vantagem desse tipo de empre a é o compartilham Dto c im nl . que pode ser desde uma tecnologia e pecífica de produção até o conhecimento e tratégico do mercado de onde a em­presa irtual está inserida. Cada entidade dentro da empre a virtual contribui com sua compe­tência principal, i ando , atisfazer a necessidade do mercado. com grande agiüdade e com altos níveis de qualidade. Essa interação entre a entidades não está limitada a fronteira geo­gráficas; assim, a empresa virtual normalmente é campo ta por diversas cuJturas de continen­tes diferenle . A existência desse tipo de empre a foi pernútida pela evolução das técniCas de administração junto com a evol ução da tecnologia da informação.

É comum empresas concorrentes participarem de uma empresa virtual para satisfazer rapidamente uma nece ' idade do mercado. Como exemplo re I temos a empresa virtual que lançou o processador Power Pc. E ta empresa era composta pela ffiM, Apple e Motorola que projetou e lançou no mercado um produto avançado e de alta qualidade.

19 Baseado em KEEGAN, Warren J.; GREEN, Mark C. Prindpios de marketing global. São Paulo, Saraiva : 2000.

20 LACOMBE, Francisco . Dicionário de administração São Paulo: Saraiva, 2003.

- - - -

41 (allllulo'2 Locallzaç<io di! empre:.rt',

2.5 Locali~o da empresa industrial

Deve-se separar dos fatores importantes para a localização (veja Seção 2.4) os fatores que podem ter seus custos medidos. ou seja, quantificados. Os fa tores para os quais essa medi­da não é possível são classificados como não quantificáveis e deverão ser avaliados qualitativa ­mente em conjunto com os outros fatores.

Para se determinar os custos dos fatorés QU3 Olific.'h eis ou ubjet.: 0\ devem-se analisar os principais custos envolvidos: custos de pessoal, terreno e construção, equjpamentos, trans­portes, água, luz, gás, taxas e impostos . Para a avaliação desses fatores, descrevemos três méto­dos nas Seções 2.5 .1 a 2.5 .3.

Típicos fat{llrL não Quantíficlht:- 011 subjeti"'os são: atitude do pessoal, dos sindkatos e da comunidade, restrições ambientais e governamentais, qualidade de vida, entre outros. Para esses fatores, deve-se montar um modelo de avaliação considerando o peso que cada fator deve ler e a avaliação que a empresa atribui a cada um dos fatores em cada local.

2.5.1

procura-se avaliar o local de menor custo para a insta­lação da empresa, considerando o fornecimento de matérias-primas e os mercados consumidores.

E:..~:-'_ .- 2..

Na rede a segwr. MP é Wll ponto de fornecimento de matérias-primas e PA é um ponlo de consumo de produtos acabados.

A localização horizontal (Ui) e a localização vertical (LV) são calculadas corno mostra­do nas Tabelas 2.3 e 2.4.

S Loe"!:

km 500 MP1 PA1 PA2

400 MP2 PA3

300 PA4

200

100 PA5 MP3

km O 100 200 300 400 500

e

CUSTOS/QUANTIDADES

DADOS

QUANTIDADE CUSTO DE TRANSPORTE LOCAliZAÇÃOLOCAL

(t) ($ POR T POR KM) (HORIZONTAL E VERTICAL)

MPl 200 3 100 500

MP2 400 2 200 400

MP3 300 2 500 100

PA1 150 4 400 500

PAl 300 3 500 500

l PA3 50 5 300 400

PA4 250 4 100 300

PA5 50 3 100 100

42

LocaHzação horizontal =

(200 x 3 x 100 + 400 x 2 x 200 + ... + 250 x 4 x 100 + 50 x 3 x 100) =

(200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + J50 x 4 + .. .+ 250 X 4 + 50 x 3)

Localizaçã vertical =

(200 x 3 x 500 + 400 x 2 x 400 + ... + 25 x 4 x 300 + 50 X 3 x 100) =

(200 x 3 + 400 x 2 + 300 x 2 + 150 x 4 + ... + 250 x 4 + 50 x 3)

LH = 1.400.000/4.900 = 285.7 LV = 1.845.000/4.900 = 376,5

o ponto X desejado representa a localização aproximada.

2.5.2 étodo dos mo entos

o método do. mom~nt , é emelhante a méwdo do centro de gravidade. com a se­guinte particularidade: a ponderação de um determinado cenLIO (cidade) c ntra O ' demai cen­tros existemes em uma delemlinada região geográfica. Para ada centro, alcula-se o momento que a demai cidade 'omada ' possuem. O momento ) é:

M = (custo uoitári de transporte X quantidade X di tância) O entro que ti er a menor orna de momento erá o e coibido.

Exemplo 2.3

Em um estudo de localização industrial. foi elecionada a região a eguir, que abrange as cidades A. B, C e D. Dado que o demai fatore de lo aLização não favorecem nenhuma das cidades com relação às outras. determinar a 10cali.zaçàJ de mínimo c usto de lran porte. Supõe- e que o custo unitário de tran. porte é o me mo para qualquer tipo de carga transportada e é independente da origem ou d destino da carga. eodo igual a $ 2.00 por tonelada por quilôme­tro transportado ( 2.00/t,km).

A - 1 O toneladas

100km

B- t n ladas

200km

0 - 5 tonel das

c - 5 toneladas

Rede de Ir.1n porte.