ADMINISTRAO DA PRODUO

Prof. Wanderson S. Paris 2002

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Evoluo Histrica

A funo produo, entendida como o conjunto de atividades que levam transformao de um bem tangvel em um outro com maior utilidade, acompanha o homem desde sua origem. Quando podia a pedra a fim de transform-la em utenslio mais eficaz, o homem pr-histrico estava executando uma atividade de produo. Nesse primeiro estgio, as ferramentas e os utenslios eram utilizados exclusivamente por quem os produzia, ou seja, inexistia o comrcio, mesmo que de troca ou escambo. Com o passar do tempo, muitas pessoas se revelaram extremamente habilidosas na produo, de certos bens, e passaram a produzi-los conforme solicitao e especificaes apresentadas por terceiros. Surgiam ento os primeiros arteses e a primeira forma de produo organizada, j que os arteses estabeleciam prazos de entrega, conseqentemente estabelecendo prioridades, atendiam especificaes preestabelecidas e fixavam preos para suas encomendas. A produo artesanal tambm evoluiu. Os arteses, em face do grande nmero de encomendas, comearam a contratar ajudantes, que inicialmente faziam apenas os trabalhos mais grosseiros e de menor responsabilidade. medida que aprendam o ofcio, entretanto, esses ajudantes se tornavam novos arteses. A produo artesanal comeou a entrar em decadncia com o advento da Revoluo Industrial. Com a descoberta da mquina a vapor em 1764 por James Watt, tem incio o processo de substituio da fora humana pela fora da mquina. Os arteses, que at ento trabalhavam em suas prprias oficinas, comearam a ser agrupadas nas primeiras fbricas. Essa verdadeira revoluo na maneira como os produtos eram fabricados trouxe consigo algumas exigncias. Por exemplo: Padronizao dos produtos; Padronizao dos processos de fabricao; Treinamento e habilitao de mo-de0obra direta; Criao e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de superviso; Desenvolvimento de tcnica de planejamento e controle da produo; Desenvolvimento de tcnicas de planejamento e controle financeiro; Desenvolvimento de tcnicas de vendas. Muitos dos conceitos que hoje nos parecem bvios no o eram na poca, como o conceito de padronizao de componentes introduzido por Eli Whitney em 1790, quando conduziu a produo de mosquetes com peas intercambiveis, fornecendo uma grande vantagem operacional aos exrcitos. Teve incio o registro, atravs de desenhos e croquis, dos produtos e processos fabris, surgindo a funo de projeto de processos, de instalaes de equipamentos etc. No fim do sculo XIX surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de Frederick W. Taylor considerado o pai da Administrao Cientfica. E com os trabalhos de Taylor surge a sistematizao do conceito de produtividade, isto , a procura incessante por melhores mtodos de trabalho e processos de produo, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade com o menor custo possvel. Essa procura ainda hoje o tema central em todas as empresas. mudando-se apenas as tcnicas utilizadas. A anlise da redao entre o output - ou, em outros termos, uma medida quantitativa do que foi produzido, como quantidade ou valor das receitas provenientes da venda dos produtos ou servios finais - e o input - ou, em outros termos, uma medida quantitativa dos consumos, como quantidade ou valor das matrias-primas, mo-de-obra, energia eltrica, capital, instalaes prediais, etc.: - nos permite quantificar a produtividade, que sempre foi o grande indicador do sucesso ou fracasso das empresas. Medida do output Produtividade = -------------------------Medida do input

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Na dcada de 10 Henry Ford cria a linha de montagem seriada, revolucionando os mtodos e processos produtivos at ento existentes. Surge o conceito de produo em massa, caracterizada por grandes volumes de produtos extremamente padronizados, isto baixssima variao nos tipos de produtos finais. Essa busca da melhoria da produtividade por meio de novas tcnicas definiu o que se denominou engenharia industrial. Novos conceitos foram introduzidos, tais como: Linha de montagem; Posto de trabalho; Estoques intermedirios; Monotonia do trabalho; Arranjo fsico; Balanceamento de linha; Produtos em processo; Motivao; Sindicatos; Manuteno preventiva; Controle estatstico da qualidade; Fluxograma de processos. A produo em massa aumentou de maneira fantstica a produtividade e a qualidade, e foram obtidos produtos bem mais uniformes, em razo da padronizao e da aplicao de tcnicas de controle estatstico da qualidade. A ttulo de ilustrao, em fins de 1996 j tnhamos no Brasil fbricas que montavam 1.800 automveis em um dia, ou seja, uma mdia de 1,25 automvel por minuto. O conceito de produo em massa e as tcnicas produtivas dele decorrentes predominaram nas fbricas at meados da dcada de 60, quando surgiram novas tcnicas produtivas, que vieram a caracterizar a denominada produo enxuta. A produo enxuta introduziu, entre outros, os seguintes conceitos: Just-in-time; Engenharia simultnea; Tecnologia de grupo; Consrcio modular; Clulas de produo; Desdobramento da funo qualidade; Comakership; Sistemas flexveis de manufatura; Manufatura integrada por computador; Benchmarking.

Ao longo desse processo de modernizao da produo cresce em importncia a figura do consumidor em nome do qual tudo se tem feito. Pode-se dizer que a procura da satisfao do consumidor que tem levado as empresas a se atualizarem com novas tcnicas de produo, cada vez mais eficazes e de alta produtividade. to grande a ateno dispensada ao consumidor que este, em muitos casos, j especifica em detalhes o seu produto, sem que isso atrapalhe os processos de produo do fornecedor, tal a flexibilidade. Assim, estamos caminhando para a produo customizada, que, sob certos aspectos, um "retorno ao artesanato" sem a figura do arteso, que passa a ser substitudo por modernssimas fbricas. A denominada empresa de classe mundial aquela voltada para o cliente, sem perder a caracterstica de empresa enxuta, com indicadores de produtividade que a colocam no topo entre seus concorrentes, em termos mundiais, e tambem a

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caracterstica de procurar incessantemente por melhorias. Em resumo, a empresa de classe mundial tem como cultura a melhoria atravs de tcnicas sofisticadas, como modelagem matemtica para simulao de cenrios futuros.

Manufatura e ServiosAo longo de todo o desenvolvimento dos processos de fabricao de bens tangveis, estiveram presentes, sempre de forma crescente, os servios. Podemos afirmar que, at meados da dcada de 50, a indstria de transformao era a que mais se destacava nos cenrios poltico e econmico mundial. As chamins das fbricas eram smbolo de poder, pois empregavam ais pessoas e eram responsveis pela maior parte do produto interno bruto dos pases industrializados. Os manuais e trabalhos acadmicos sobre produo referiam-se ao "cho de fbrica" e abordavam temas relativos fabricao de bens tangveis, tais como: arranjo fsico; processos de fabricao, planejamento e controle da produo; controle da qualidade; manuteno das instalaes fabris; manuseio e armazenamento e materiais, produtividade da mo-de-obra direta etc.; que, como elementos da engenharia industrial, eram determinados Administrao da Produo. Hoje isso no mais verdadeiro. O setor de servios emprega mais pessoas e gera maior parcela do produto interno bruto na maioria das naes do mundo. Dessa forma, passou-se a dar ao fornecimento de servios uma abordagem semelhante data fabricao de bens tangveis. Foram incorporadas praticamente todas as tcnicas at ento usadas pela engenharia industrial. Houve, pois, uma ampliao do conceito de produo, que passou a incorporar os servios. Fechou-se o universo de possibilidade de produo e a ele deu-se o nome de Operaes. Assim, Operaes compem o conjunto de todas as atividades de empresa relacionadas com a produo de bens e ou servios. Doravante designaremos Administrao da Produo/Operaes o conjunto de tcnicas e conceitos apresentados no restante deste trabalho.

Fluxos de Mercadorias, Servios e CapitaisO consumidor constitui a base de referncia de todos os esforos feitos nas empresas modernas. Atend-lo da melhor forma possvel deve ser o objetivo de toda empresa. Torna-se necessrio que os produtos e/ou servios estejam disposio para serem consumidos, devendo estar prximos ao consumidor. As empresas necessitam cada vez mais de esquemas de distribuio rpidos e eficazes, com vrios depsitos de produtos acabados junto aos mercados consumidores, ou esquemas de entrega extremamente geis, pois o prazo de entrega fator essencial na deciso de comprar. A Logstica Empresarial, parte integrante da Administrao das Operaes, constitui um conjunto de tcnicas de gesto da distribuio e transporte dos produtos finais, do transporte e manuseio interno s instalaes e do transporte das matrias-primas necessrias ao processo produtivo. Com a globalizao das economias e a criao de produtos padronizados em termos mundiais - a exemplo dos carros mundiais, cujas partes podem ser produzidas em pases diferentes -, o fluxo de mercadorias tende a atingir volumes jamais vistos. No tocante aos servios, o volume tende a ser ainda maior. Com a melhoria dos meios de comunicao, normal vermos empresas com seus departamentos de cobrana, de atendimento ao cliente, jurdico etc. em cidades diferentes. Na rea de mercados de capitais temos os fluxos de dinheiro, que, como uma "nuvem" vagam sobre o mundo procura de locais onde possam "descer" e obter o mximo rendimento possvel.

Objetivos da Administrao da Produo/OperaesPodemos afirmar que todas as atividades desenvolvidas por uma empresa visando atender seus objetivos de curto, mdio e longo prazos, se inter-relacionaram, muitas vezes de forma extremamente complexa. Como tais atividades, na tentativa de transformar insumos, tais como matrias-primas, em produtos acabados e/ou servios consomem recursos e nem sempre agregam valor ao produto final, constitui objetivo da Administrao da Produo/Operaes a gesto eficaz dessas atividades. Dentro desse conceito, encontramos a Administrao da Produo/Operaes em todas as reas de atuao dos diretores, gerentes, supervisores e/ou qualquer colaborador da empresa.

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Atividades das funes de uma organizao

Desenvolvimento produto

Engenharia Marketing Administrao da Produo

Recursos humanos Finanas

Compras

Exemplo de uma fbrica de mveis:

Marketing: Propaganda em revistas, determinao de poltica de preo, venda a lojas; Contabilidade e finanas: Pagamento de funcionrios, Pagamento de fornecedores, Preparao de oramentos, Administrao de caixa; Desenvolvimento de produto/servio: Design de novos mveis, Coordenao com cores da moda; Produo: Fabricao de componentes, Montagem de mveis; Recursos humanos: Recrutamento de funcionrios, Treinamento de funcionrios; Compras: Compra de matrias-primas, madeira etc., Compra de tecidos de forrao; Engenharia/suporte tcnica: Desenvolvimento ou compra de mquinas para trabalho em madeira, Manuteno de mquinas.

ESTRATGIA DE PRODUO

Decises estratgicas so aquelas que: Tem efeito abrangente e por isso so significativas na parte da organizao qual se refere; Definem a posio da organizao relativamente a seu ambiente; Aproximam as organizaes de seus objetivos de longo prazo. A estratgia de operaes o padro de decises e aes, que define o papel, os objetivos e as atividades da produo de forma que estes apiem e contribuam para a estratgia de negcios na organizao.

Hierarquia estratgica: Estratgia corporativa; Estratgia do negcio; Estratgia funcional.

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O contedo de uma estratgia de produo trata da importncia relativa dos objetivos de desempenho para a produo. Isto influenciado pelos grupos de clientes especficos da organizao, pelas atividades de seus concorrentes e pela etapa em que se encontram seus produtos e servios em seu ciclo de vida.

Objetivos da Produo / Prioridades competitivas Gastar menos -vantagem em custos Fazer produtos melhores -vantagem em qualidade Fazer produtos mais depressa -vantagem em rapidez de entrega Entregar no prazo -vantagem em confiabilidade de entrega Mudar rapidamente -vantagem em flexibilidade

DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

Componentes:

Pesquisa de Mercado Projeto de Produto Projeto de Fabricao Projeto de Instalaes Organizao para as vendas Teste de Mercados

O Projeto do produto deve ser: funcional Manufaturvel (boa fabricabilidade) vendvel

Estratgias p/ o desenvolvimento de novos produtos: Vender o que fabrica - product-out Fabricar o que vender - market-in Mista

ENGENHARIA SIMULTANEA

Schneider (CTI) afirma que o sucesso de uma empresa est intimamente associado a sua capacidade de introduzir novos produtos no mercado. Um produto, por sua vez, ser to mais competitivo quanto for seu diferencial com relao aos seus concorrentes no que diz respeito a atendimento das necessidades do consumidor, qualidade e preo. Neste contexto, outra importante vantagem competitiva a capacidade da empresa de, no somente produzir produtos cada vez melhores, mas tambm reduzir significativamente o seu tempo de desenvolvimento, pois quanto menor for o ciclo de desenvolvimento maior ser a freqncia com que novos produtos podem ser introduzidos no mercado.

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Diante deste desafio, vrias empresas vm utilizando com sucesso a abordagem da Engenharia Simultnea (ES). O termo --"Concurrent Engineering"-- foi introduzido no final dos anos 80 e representa uma consolidao de outras tendncias e iniciativas mais restritas visando a integrao do desenvolvimento de produtos. S nos ltimos anos que a ES adquiriu maior projeo. Hoje ela um dos pilares para a sustentao da competitividade das empresas. A ES pode ser definida como "uma abordagem sistemtica para integrar o desenvolvimento do produto, enfatizando a resposta s expectativas do cliente e que incorpora valores de time, tais como cooperao, confiana e compartilhamento, de forma tal que a tomada de deciso procede com intervalos grandes de trabalho paralelo por todas as perspectivas do ciclo de desenvolvimento de produtos, desde o incio do processo, sincronizadas por trocas comparativamente breves, para produzir consenso". Com ela, os problemas tpicos dos modelos seqenciais de desenvolvimento de produtos so eliminados ou minimizados. Por exemplo, as constantes mudanas do projeto em virtude de problemas identificados tardiamente (em fases posteriores do desenvolvimento), as dificuldades para a fabricao e montagem dos produtos etc. Problemas que trazem srias implicaes para a qualidade, custo e tempo de desenvolvimento do produto. Confirmando esta expectativa, um nmero crescente de empresas vem alcanando vantagens competitivas surpreendentes, conforme mostrado na tabela abaixo. Entretanto, estes resultados no podem ser generalizados. Nem todas as empresas que se propuseram explorar o potencial da ES tiveram resultados to positivos. Entre as possveis explicaes, somos inclinados a acreditar que a ES no foi aplicada adequadamente, seja por falta de profundidade seja por falta de abrangncia. Para fundamentarmos esta conjectura, vamos destacar dois pontos fundamentais da definio apresentada acima e analisar as suas implicaes. Tempo de Desenvolvimento Mudanas de Engenharia Refugos e Retrabalhos Defeitos Tempo de Introduo do Produto Freqncia de Falha de Campo Qualidade em Geral 30-50% menor 60-95% menor 75% de reduo 30-85% menor 20-90% menor 60% menor 100-600% maior

Primeiramente, ES est baseada no conceito de times multifuncionais. Existe todo um processo de implantao do time: estabelecimento de propsitos desafiadores, definio de metas de performance mensurveis, treinamentos especficos para melhorar a comunicao interpessoal, definio do processo de tomada de deciso etc. Alm disso, preciso compreender as diversas fases de maturao de um time e o tipo de auxlio necessrio para se superar as dificuldades inerentes a elas. Existe ainda aspectos culturais da empresa: o novo perfil gerencial, a autonomia do time etc., que tambm precisam ser trabalhados para garantir o bom funcionamento dos times. Ter um time de alta performance requisito bsico, mas apenas a ponta de um iceberg. A menos que seja feito uma reengenharia do processo de desenvolvimento, no qual definitivo um novo processo para explorar as novas condies de trabalho oferecidas pelo conceito de time, a tendncia ser continuar a desenvolver o produto da maneira antiga, perpetuando-se muitas ineficincias. Tambm deve ser destacada a sistemtica de implantao da ES. Outros fatores que definem a abrangncia da ES se dividem em fatores de natureza organizacional, como os fatores mencionados acima, e fatores de natureza computacional -incluindo as ferramentas computacionais, comunicao, integrao etc. No entanto, apesar de as promessas de vantagens competitivas da ES serem grandes e estimulantes, obt-las na prtica no uma tarefa trivial. Iniciativas precipitadas, isoladas ou descoordenadas --simplesmente convocar o pessoal de diversas reas funcionais para discutir o projeto em torno de uma mesa ou fazer uso de sistemas CAE/CAD/CAM, por exemplo-- no habilitam a empresa quanto aos princpios da ES. Para ser eficaz no uso dos princpios da ES, a empresa precisa de um mapa que lhe permita localizar-se no terreno e estabelecer uma estratgia de progresso. Isto pode ser feito com auxlio de ferramentas e diagnstico, atravs das quais podemos definir o perfil de maturidade da empresa e estabelecer metas estratgicas de aperfeioamento do ambiente de desenvolvimento. Alm disso, como recomendvel em qualquer transformao profunda e extensa, a implantao da ES deve ser feita em ciclos sucessivos. Assim, estabelecemos um processo sistemtico de implantao da ES capaz de viabilizar todo o seu potencial.

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Fases para a implantao da Engenharia Simultnea1a. Etapa: 3a. Etapa: Adotar tcnicas de Gerenciamento de Projetos Planejamento e Controle Integrados Equipe full time Matriz Tarefa Responsabilidade Ampliar o grupo "full-time" para o conceito de Fora-Tarefa, passando esse grupo a contar com elementos de vrios departamentos ou empresas envolvidos, aumentando com isso a integrao e diminuindo o prazo para tomada de deciso em certos pontos do projeto. Adotar o processamento paralelo. Exige a utilizao de ferramentas modernas para concepo de produtos, como o QFD -Quality Function Deployment-, ou desdobramento da funo qualidade (ver Eureka e Ryan).O grupo normalmente deve contar com 4 a 6 pessoas de reas como marketing, engenharia e produo, alm de representantes de fornecedores ou clientes.

2a. Etapa:

Fluxo de desenvolvimento de produto baseado na engenharia simultneaDeterminao da Necessidade Bsica

Investigao de quem usa

Pesquisa de mercado

Preparao para vendas

Vendas

A Necessidade

Determinao do tipo de produto

Prncipios do Projeto de Produto

Projeto preliminar do produto

Modificao para manufaturabili dade

Adequao do produto

Consideraes sobre o tipo de processo

Determinao do tipo de produo

Determinao dos processos de produo

Preparao para a produo

Produo

0 Fase de Reconhecim ento do Produto

1 Fase de Investigao da Necessidade

2 Fase dos princpios do produto

3 Fase do projeto do produto

4 Fase da preparao para produo

5 Fase de execuo

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ENGENHARIA ROBUSTA

Conjunto de tcnicas, entre as quais delineamento de experimentos, que permite dar ao projeto do produto caractersticas de robustez; O fundamento da idia que o produto ou servio deveria conseguir manter seu desempenho em condies adversas extremas. Ex.: Um telefone deveria funcionar mesmo depois de cair ao cho. No feito para isto, porm um acidente constante.ENGENHARIA DO VALOR

Conceito segundo Rodolfo Rodrigues Pereira Filho: A Anlise do Valor / Engenharia do Valor um mtodo sistemtico para aumentar o valor de um produto, projeto, sistema ou servio atravs da identificao e avaliao das funes necessrias para o fornecedor e o consumidor/usurio, permitindo o desenvolvimento de alternativas para maximizar a relao. A abordagem a ser utilizada est baseada num processo que consiste em: A-Descrio de Funes B-Avaliao de Funes C-Desenvolvimento de Alternativas O enfoque caracterstico da AV/EV a mais moderna representao da evoluo tecnolgica. Pode-se, com ele, imaginar desde a necessidade de "conter lquido primitivamente concebido como uma "cuia" at o mais moderno "copo", onde se encontram com certeza, funes adicionais de uso e de estima. Tudo isso aconteceu, no por acaso, mas por obra de uma filosofia de pensamento, que demorou anos para chegar no estgio atual. Entretanto, tal evoluo acontece com muito maior velocidade na dcada de 90 do que na dcada de 40, por exemplo. O ser humano tambm evolui, mas numa velocidade menor do que o desenvolvimento tecnolgico. A razo de tal fato consiste em sua reao contrria ao desconhecido: "resistncia mudana", gerando questionamentos e objees bastante subjetivas. Atravs desta prtica comum o homem adquire "hbitos" de pensamentos que o privam de encontrar, muitas vezes, diversas alternativas para uma mesma situao. A metodologia de AV/EV pretende se constituir num "novo hbito de pensamento" evitando preconceitos, prejulgamentos, estudos superficiais, viso unicamente convergente, bloqueios e diversos outros fatores. O mtodo estrutura-se em seis fases: Preparao, Informao, Anlise, Criatividade, Desenvolvimento e Implantao.

Fase de Preparao Um dos fatores preponderantes de sucesso da aplicao da AV/EV, consiste em se definir as medidas preparatrias necessrias para garantir a continuidade do estudo de forma sistemtica. So consideradas nesta fase: a escolha do objeto, a determinao do objetivo de estudo, a formao do grupo de trabalho e o planejamento das atividades. Fase de Informao Esta fase tem por finalidade levar o grupo de trabalho a conhecer a situao atual para uma compreenso total do problema que est sendo analisado. Conhecer todos os dados relativos a processos, materiais, qualidades, exigncias do cliente, custos, concorrncias, produo so pr-requisitos para uma identificao correta de funes. Fase de Anlise A Anlise de Funes e a identificao de funes crticas constituem-se na essncia da Fase de Anlise. Com estes dados o grupo de trabalho detm condies para enunciar os problemas a serem solucionados.

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Fase de Criatividade O ser humano criativo, porm est acostumado a viver dentro de certos padres que algum ou ele mesmo convencionou como o seu modo de vida. Esta rotina um dos grandes obstculos criatividade. Torna-se necessrio um treinamento para que as pessoas iniciem uma produo de idias sobre um determinado problema a ser resolvido. Diversos mtodos (brainstorming, brainwriting, anlise morfolgica e outros) podem ser utilizados para diminuir tais barreiras. Fase de Desenvolvimento Visando obter qualidade das idias geradas, a metodologia prev nesta fase a formao e o desenvolvimento de alternativas de forma que se possa viabilizar tcnica e economicamente propostas para se obter as funes com o menor custo possvel. A deciso sobre a melhor alternativa consiste o resultado esperado por esta fase. Fase de Planejamento Para se concluir o trabalho de AV/EV deve-se apresentar a proposta para se obter a deciso final de implantao. Planejar, implantar, e acompanhar so as tarefas rotineiras subseqentes ao estudo e que concretizam os resultados a serem creditados ao programa.A engenharia do Valor tem por objetivo: Reduzir o nmero de componentes Usar materiais mais baratos Simplificar processos

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Sistemas de Administrao da Produo

Dentro da Administrao de Empresas uma das reas que sofreu e ainda vem sofrendo profundas modificaes a Administrao da Produo, deixando de ser considerada pelos outros setores da empresa como um setor desconhecido e sem importncia para o sucesso da empresa (Corra & Gianesi, 1993). Correa & Gianesi (1993) afirmam que este movimento crescente de revalorizao do papel da manufatura na empresa deve-se principalmente a trs fatores: crescente presso por competitividade; potencial competitivo das novas tecnologias de processo e de gesto de manufatura; e melhor entendimento do papel estratgico que a produo tem no alcance dos objetivos estratgicos da organizao. Pine II (1994) relata em seu livro sobre personalizao de produtos e servios, as etapas da evoluo dos sistemas de produo. Com a revoluo industrial surgiu nos EUA um sistema fabril denominado de Sistema Americano, transformando este pas em potncia econmica, possuindo caractersticas tais como: peas permutveis, mquinas especializadas, confiana nos fornecedores, foco no processo produtivo, diviso do trabalho, flexibilidade e aperfeioamento tecnolgico. No incio do sculo XX estes fatores j no eram suficientes para atender a crescente demanda, surgindo assim o sistema conhecido como o paradigma da Produo em Massa (ou fordismo), tendo sido acrescentado alguns princpios no sistema anterior, tais como: fluxo, foco nos preos e custos, economias de escala, padronizao do produto, organizao hierrquica e integrao vertical. Com as mudanas nos mercados homogneos e nos mercados estveis, surge um novo sistema denominado de Customizao Macia, enfocando caractersticas de variedade e personalizao atravs da flexibilidade, ciclos curtos de produo, baixos custos, qualidade, conformidade e repostas rpidas aos consumidores. Dentro deste novo paradigma da produo, McCutcheon et alii (1994) afirmam que as respostas aos consumidores e o ambiente de produo so determinados por trs dimenses bsicas: demanda por pequeno lead-times (respostas rpidas); o grau de customizao do produto; e o estgio da produo onde a customizao ou diferenciao deve ocorrer. Diante disso as empresas podem escolher entre quatro abordagens, conforme o ambiente da demanda: MTS (make-to-stock) quando a customizao baixa, a rapidez de resposta alta ou baixa, podendo ser o estgio de diferenciao cedo ou tarde; MTO (make-to-order) quando as rapidez de resposta baixa, a customizao alta, podendo ser o estgio de diferenciao cedo ou tarde; ATO (assemble-to-order) quando a customizao e a rapidez de respostas so altas e o estgio de diferenciao do produto tarde; BTF (buid-to-forecast) quando a presso por respostas rpidas e customizao alta, e o estgio de diferenciao cedo. Com estas abordagens fica clara a importncia da adequao do processo de produo ao posicionamento da empresa em determinados mercados, na busca de vantagens competitivas frente a crescente concorrncia. Correa & Gianesi (1995) enfatizam que o potencial da produo como uma arma competitiva e o seu uso como ativo estratgico no pode ser mais negligenciado pelas empresas, sendo necessrio, portanto tomar decises na produo de forma estratgica. Define estratgia de produo como o estabelecimento e priorizao de critrios competitivos, com coerncia interna, externa e temporal, procurando-se sempre conectar as atividades operacionais da manufatura como os objetivos maiores da empresa. Com o objetivo de manter as vantagens competitivas sustentadas em longo prazo, atravs das estratgias e do gerenciamento dos recursos de produo, Correa & Gianesi (1995) definem um mix de caracterstica de desempenho baseados em prioridades competitivas. A partir destas prioridades competitivas so definidos dois tipos de critrios: os ganhadores de pedido (fator de deciso entre os qualificados) e os qualificadores (nvel mnimo de desempenho para competir no mercado). A importncia relativa de cada um destes critrios vai depender da forma de atuao do empreendimento no mercado, ou mais especificamente, da estratgia do negcio. Os cinco critrios competitivos proporcionam as seguintes vantagens: em custos (fazer os produtos gastando menos); em qualidade (fazer produtos melhores); em velocidade de entrega (fazer o produto mais rpido); em confiabilidade de entrega (entregar os produtos no prazo); em flexibilidade (ser capaz de mudar muito e rpido). O surgimento de um novo paradigma e crescente importncia da manufatura neste contexto faz surgir os modernos Sistemas de Administrao da Produo, baseados em novas filosofias de gesto da produo e dos materiais, com prioridades de atendimento s demandas do mercado, destacando-se o MRP II, o JIT e o OPT.

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A Evoluo das Tcnicas e Sistemas de Administrao da Produo

Antes da introduo dos sistemas computacionais na produo, as tcnicas de administrao da produo eram manuais, penosas e lentas. O advento do computador proporcionou uma mudana neste cenrio com a introduo dos primeiros programas de PCP. Segundo Zancul e Rozenfeld (1999), o avano da tecnologia de informao permitiu a utilizao de sistemas computacionais por parte das empresas para suportar suas atividades. Geralmente, em cada empresa, vrios sistemas foram desenvolvidos para atender aos requisitos especficos de suas diversas unidades de negcio, plantas, departamentos e escritrios. Dessa forma, a informao ficava dividida entre os diferentes sistemas. Os principais problemas dessa fragmentao da informao eram relacionados dificuldade de conciliar as informaes e a inconsistncia de dados redundantes armazenados em mais de um sistema. Os sistemas de Planejamento das Necessidades de Materiais (Material Requirement Planning - MRP) e os sistemas de Planejamento dos Recursos de Manufatura (Manufacturing Resource Planning - MRPII) podem ser considerados como exemplos, pois so destinados rea de manufatura, principalmente para as atividades de PCP. O MRP foi desenvolvido no final dos anos 60 para atender apenas as necessidades de informao referentes ao clculo da necessidade de materiais. De acordo com Slack et al.i (1996), j a partir dos anos 80 os sistemas e conceitos do planejamento de materiais foram expandidos e integrados a outras partes da empresa. Com esta verso ampliada do MRP, conhecida como MRP II, pde-se avaliar as implicaes da futura demanda nas reas financeiras e de engenharia, assim como pde-se analisar as implicaes quanto necessidade de materiais. J no incio dos anos 90, a produo passou a ser considerada estratgica por muitas empresas e a sua integrao com as demais atividades das empresas comeou a ser essencial. Nesse novo cenrio surgiram os primeiros Sistemas Integrados de Gesto Empresarial (ERP). Considerados pela maioria dos autores como sendo uma evoluo dos sistemas MRP II, os sistemas ERP propem a soluo dos problemas ligados fragmentao de toda a informao da empresa, e no apenas fragmentao da informao ligada a manufatura, como acontecia com o MRP II. Isso ocorre devido ao fato de serem agregados, em um s sistema, as funcionalidades que suportam as atividades dos diversos processos de negcio das empresas. Os sistemas ERP ainda so caros, complexos e de implementao demorada, porm so cada vez mais utilizados medida que se percebe a necessidade e os benefcios da integrao dos diversos processos de negcios das empresas. Assim, os sistemas ERP vm sendo adotados por diversas empresas ligadas rea de servios e a governos, no se restringindo, portanto indstria de manufatura. Dois pontos contriburam e tm contribudo para a rpida expanso dos sistemas ERP. O primeiro foi o chamado bug do milnio que fez com que muitas empresas acelerassem a troca de seus sistemas de gesto corporativa por receio de que algo de grave pudesse ocorrer com seus antigos sistemas. O segundo tem sido conseqncia da chamada globalizao da economia, que faz com que cada vez mais as corporaes, atuando numa escala global, concentrem a tomada de decises consideradas estratgicas em suas matrizes. Para tal, elas necessariamente precisam dos chamados sistemas corporativos que tratem, de forma integrada e consistente, os dados de suas filiais e parceiras ao redor do mundo. Finalmente, desde a segunda metade da dcada de 90 tambm vem sendo introduzido o chamado sistema de gesto da cadeia de suprimentos, tambm rotulado de softwares de SCM ou SCM Applications. Segundo Karl (1999), os SCM Applications podem ser considerados como uma nova gerao de softwares de gesto empresarial que transcende as fronteiras organizacionais da prpria empresa. A Figura 1 apresenta de forma sucinta essa evoluo. A primeira gerao, da qual fazem parte o MRP e o MRP II, busca a automao das distintas funes do cotidiano do negcio. A segunda gerao, da qual faz parte o ERP, gera solues transacionais que integram os processos em um modelo de negcios comum. A terceira gerao, da qual fazem parte os SCM Applications, procura obter um maior conhecimento de toda a organizao para melhorar e integrar a empresa a sua cadeia de suprimentos, atravs do que Karl (1999) chama de automao dos relacionamentos.

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Dcadas de 70 e 80: Automao das funes dos negcios ENTRADA DE PEDIDOS CLIENTE CONTAS A RECEBER DISTRIBUIO PRODUO CONTAS A PAGAR COMPRAS FORNECEDORES

ORGANIZAO

1990 at 2000: Automao dos processos bsicos de negcios ENTRADA DE PEDIDOS CONTAS A RECEBER DISTRIBUIO PRODUO CONTAS A PAGAR COMPRAS FORNECEDORES

CLIENTE

ORGANIZAO 1996 em diante: Automao dos Relacionamentos

CLIENTE

ORGANIZAO

FORNECEDORES

CONHECIMENTO

Figura 1 - A evoluo dos sistemas de administrao organizacionais (Karl, 1999)Administrao de Sistemas Produtivos

O mtodo de programao mais comumente usado o de grfico de Gantt. uma ferramenta simples (inventado por H.L. Gantt em 1971) que representa o tempo como uma barra num grfico. Freqentemente, os grficos so feitos de canaletas de plstico longas, dentro das quais podem ser colocados pedaos de papel para indicar o que est acontecendo com o trabalho ou com o centro de trabalho. Os momentos de incio e fim de atividades podem ser indicados e algumas vezes o progresso real do trabalho tambm indicado no mesmo grfico. As vantagens dos grficos de Gantt so que eles proporcionam uma representao visual simples de o que deveria estar realmente acontecendo na operao. A atividade de programao uma das mais complexas tarefas no gerenciamento de produo. Primeiro, os programadores tm que lidar com diversos tipos diferentes de recurso simultaneamente. As mquinas tero diferentes capacidades e capacitao; o pessoal ter diferentes habilidades. De maneira mais importante, o nmero de programaes possveis cresce rapidamente medida que o nmero de atividades e processos aumenta. Mais genericamente, para n trabalhos h n! (n fatorial) maneiras diferentes de programao dos trabalhos em processo simples. A programao para frente envolve iniciar o trabalho logo que ele chega. A programao para trs envolve iniciar o trabalho no ltimo momento possvel sem que ele tenha atraso. A escolha entre programao para frente ou para trs depende das circunstncias. A tabela a seguir, lista algumas vantagens e desvantagens das duas abordagens. Em teoria, tanto o planejamento de necessidade de materiais (material requeriments planning - MRP) como o just in time (JIT) usam programao para trs, somente comeando os trabalhos quando necessrio. Na prtica, todavia, os usurios do planejamento de necessidades de materiais tendem a locar tempo demais para cada tarefa ser completada, por essa razo cada tarefa no iniciada no ltimo momento possvel. Em comparao, o JIT comeado, como o nome sugere, em cima da hora.

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Vantagem da programao para frente

Vantagem da programao para trs

Alta utilizao do pessoal os trabalhadores sempre Custos mais baixos com material os materiais no so usados comeam a trabalhar para manter-se ocupados. at que eles tenham que ser, retardando assim o agregar valor at o ltimo momento. Flexvel as folgas de tempo no sistema permitem que o Menos exposto a risco no caso de mudana de programao trabalho inesperado seja programado. pelo consumidor. Tende a focar a operao nas datas prometidas ao consumidor.

Em um sistema de planejamento e controle empurrado, as atividades so programadas por meio de um sistema central e completadas em linha com as instrues centrais, como em um sistema MRP. Cada centro de trabalho empurra o trabalho, sem levar em considerao se o centro de trabalho seguinte pode utiliz-lo. Em um sistema de planejamento e controle puxado, o passo e as especificaes de o que feito so estabelecidos pela estao de trabalho do "consumidor", que "puxa" o trabalho da estao antecedente (fornecedor). O consumidor atua como o nico "gatilho" do movimento. Se uma "requisio" no passada para trs pelo consumidor para o fornecedor, o fornecedor no autorizado a produzir nada ou mover qualquer material. Compreender os diferentes princpios das programaes empurrada e puxada importante porque eles tm diferentes efeitos em termos das propenses das duas a acumular estoque na operao. Os sistemas puxados so muito menos provveis de resultar em criao de estoque e so, portanto, favorecidos pelas operaes JIT. Operaes que produzem alta variedade de produtos ou servios, em volume relativamente baixo, vo claramente ter consumidores que requerem um conjunto diferente de fatores e usar processos que tm um conjunto diferente de necessidades daquelas operaes que criam produtos ou servios padronizados em grande volume.Classificao de Sistemas Produtivos

Muitos tipos de classificaes podem ser usados nos sistemas produtivos. No que diz respeito ao tipo de produto podemos dizer que h duas grandes classes: (1) sistemas produtivos de bens e (2) sistemas produtivos de servios. claro que haver sistemas produtivos de bens que podero ser tambm classificados de sistemas produtivos de servios. o caso de um restaurante onde a confeco dos diversos pratos claramente a produo de um bem enquanto que uma grande parte das outras tarefas do restaurante fazem parte da produo de um servio. A classificao dos sistemas produtivos no nem simples nem universal. Qualquer que seja a vertente em que a classificao orientada haver sempre alguns sistemas produtivos aos quais o sistema de classificao usado inadequado. De uma maneira geral as classificaes encontradas na bibliografia so orientadas para sistemas de produo de bens, o caso da classificao dos sistemas produtivos de acordo com as quantidades produzidas do produto (Groover 1987). Segundo este autor h trs tipos bsicos de produo: a) Produo em oficina b) Produo em lotes c) Produo em massa A produo em oficina orientada para produo de uma grande variedade de produtos sendo cada um deles produzido em muito pequenas quantidades. Por outro lado na produo em massa h uma reduzida variedade de produtos sendo cada produto produzido em enormes quantidades. Entre estes dois extremos temos a produo em lotes onde se produz alguma variedade de produtos em quantidades relativamente pequenas. A evoluo do mercado e da tecnologia tem levado a uma diminuio das quantidades a produzir de cada produto e ao aumento da variedade de produtos a serem requeridos pelo mercado. Uma grande parte dos produtos que eram, no passado, produzidos em massa, so hoje produzidos em lotes. Apesar desta tendncia, continua a haver, contudo alguns produtos, tais como a gasolina e o cimento, que continuam a ser produzidos segundo os princpios da produo em massa.

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Classificao de Sistemas de Produo Quanto a: Tipo (Exemplo/Caracterstica)

Quantidade

Implantao

Destino dos produtos Natureza dos produtosNatureza dos fluxos de materiais

- Fabricao unitria e de pequena srie (grande variedade de artigos) - Fabricao em srie (pequena variedade de artigos) - Fabricao em massa (nenhuma variedade de artigos) - Fixa (fabricao de produtos de grandes dimenses (navios, avies.)). - Funcional ou por processo - GT Clulas de tecnologia de grupo - Linha ou por produto - Sistemas de fabricao flexvel - Por encomenda (procura incerta, produo condicionada s encomendas) - Para inventrio de produtos acabados (procura previsvel) - Para inventrio de subconjuntos de montagem (procura previsvel) - Discreta (peas, componentes e produtos desmontveis) - De processo (produtos tais como qumicos e siderrgicos) - Intermitente (produo em srie) - Contnua (produo em massa) - Por projeto Quadro 1 Classificao de Sistemas Produtivos

Outros tipos de classificao so apresentados por Hitomi (1979) sendo: a) Produo por encomenda e produo para inventrio. Este tipo de classificao prende-se com a gerao das ordens de produo. No primeiro caso as ordens de produo esto diretamente ligadas com as encomendas dos clientes e no segundo caso esto ligadas apenas com a forma de gesto de produo definida. A grande diferena entre estes dois tipos a incerteza caracterizada pela produo por encomenda e a certeza da produo para inventrio. b) Produo unitria, por lotes e contnua (ou em massa). Este tipo de classificao depende apenas das quantidades produzidas de cada produto. c) Produtos discretos e produo por processo. A produo por processo quando no h separao entre unidades do produto. Exemplos deste tipo de produtos gasolina, tecido, fio, ao, produtos qumicos. Os produtos discretos so a maior parte dos produtos com que lidamos dia a dia: carros, sapatos, etc. Uma classificao de sistemas produtivos quanto forma como os produtos fluem no espao fabril conhecida por Harvard Industries Classification Scheme pode ser encontrada em Gibson et al (1995). Esta classificao pretende abranger todo o espectro de tamanhos de lote que vai do fluxo contnuo produo unitria passando pela produo repetitiva, de grandes lotes e de pequenos lotes. Por um lado temos num extremo a produo por fluxo contnuo onde um nico produto num lote de tamanho infinito continuamente produzido enquanto que no outro extremo temos a produo unitria onde uma grande variedade de produtos diferentes produzida, normalmente por encomenda, num nmero reduzido de unidades. Estas classes no so separadas por fronteiras rgidas, mas antes como formando um espectro contnuo. Se um determinado sistema produtivo estiver numa rea de fronteira entre duas classes pode ser considerado como pertencendo a uma classe por uns e como pertencendo a outra classe por outros. A figura 2 mostra como normalmente varia a complexidade dos produtos e o tempo entre unidades sucessivas em diferentes tipos de produo. A complexidade refere-se principalmente ao nmero de peas ou componentes que compe o produto final.

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Figura 2 - Relao tempo/complexidadePlanejamento e Controle da Produo - PCP

As atividades de curto prazo de programao da produo, realizadas pelo PCP, buscam implementar um programa de produo que atenda ao PMP gerado para os produtos acabados. Estas atividades podem ser divididas em trs grupos hierarquicamente relacionados: a administrao dos estoques, o seqenciamento, e a emisso e liberao das ordens. A administrao dos estoques est encarregada de planejar e controlar os estoques definindo tamanhos de lotes, modelos de reposio e estoques de segurana do sistema. Escolhida uma sistemtica de administrao dos estoques, sero geradas, de forma direta ou indireta, as necessidades de compras, fabricao e montagem dos itens para atender ao PMP. Convencionalmente, as ordens de compras, uma vez geradas, vo para o setor encarregado das compras e saem da esfera de ao do PCP. J as necessidades de fabricao e montagem normalmente precisam passar por um sistema produtivo com limitaes de capacidade. A adequao do programa gerado aos recursos (mquinas, homens, instalaes etc.) funo do seqenciamento. Uma vez estabelecidas todas as informaes necessrias execuo do programa de produo, ou seja, a definio para cada ordem da especificao do item, o tamanho do lote, a data de incio e concluso das atividades e a seqncia e o local onde as mesmas sero executadas, a programao da produo pode partir para a emisso e liberao do programa de produo. Emitido e liberado, este programa passar para a esfera do acompanhamento da produo, a ltima etapa dentro das funes do PCP. Estas atividades de programao da produo apresentam-se de forma diferenciada, dependendo de como o sistema produtivo est projetado para empurrar ou para puxar o programa de produo. Nos sistemas de puxar a produo, normalmente implementados com o kanban, as atividades da programao da produo so deixadas a cargo dos prprios funcionrios, conforme ser explicado mais tarde. J nos sistemas convencionais de empurrar a produo, h necessidade de definir a cada programa de produo sua seqncia, baseada em critrios predeterminados, e emitir as ordens autorizando a compra, fabricao e montagem dos itens. Em princpio, o seqenciamento e a emisso de um programa de produo por deveriam ser uma tarefa simples para o PCP, j que este programa est sendo suportado por um plano de produo de longo prazo e por um PMP de mdio prazo, onde as necessidades de capacidade de produo foram analisadas e equacionadas em tempo de hbil. Porm, dentro da dinmica empresarial, instabilidades de curto prazo, como vel cancelamentos, adiantamentos ou acrscimos em pedidos dos clientes, alteraes nas especificaes dos itens, ou ainda, deficincias na qualidade e nos ritmos de trabalho, fazem com que a eficincia do sistema produtivo dependa fundamentalmente de um processo dinmico de seqenciamento e emisso do programa de produo. Contudo, por mais que se desenvolvam tcnicas e softwares visando acelerar estas atividades, nada substitui a estabilidade e a confiabilidade do sistema produtivo.

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Sequenciamento Nos Processos Contnuos Os processos contnuos de produo so empregados para produtos que no podem ser identificados individualmente, com alta uniformidade na produo e demanda, onde os produtos e os processos produtivos so totalmente dependentes. Como os processos contnuos se propem produo de poucos itens, normalmente um por instalao, no existem problemas de seqenciamento quanto ordem de execuo das atividades. Os problemas de programao resumem-se definio da velocidade que ser dada ao sistema produtivo para atender determinada demanda estabelecida no PMP. Em processos contnuos, a preocupao maior no atendimento de uma programao da produo concentra-se no fluxo de chegada de matrias-primas e na manuteno das instalaes produtivas, como forma de garantir que o sistema produtivo no pare por qualquer problema em um destes dois pontos. Sequenciamento Nos Processos Repetitivos Em Massa O trabalho da programao da produo nos processos repetitivos em massa consiste em buscar um ritmo equilibrado entre os vrios postos de trabalho, principalmente nas linhas de montagem, conhecida como "balanceamento" de linha, de forma a atender economicamente uma taxa de demanda, expressa em termos de "tempo de ciclo" de trabalho. Em outras palavras, o balanceamento da linha busca definir conjuntos de atividades que sero executados por homens e mquinas de forma a garantir um tempo de processamento aproximadamente igual (tempo de ciclo) entre os postos de trabalho. Sequenciamento Nos Processos Repetitivos Em Lote Os processos repetitivos em lotes caracterizam-se pela produo de um volume mdio de itens padronizados em lotes, onde cada lote segue uma srie de operaes que necessita ser programada medida que as operaes anteriores sejam concludas. Estes sistemas produtivos so relativamente flexveis, empregando equipamentos menos especializados, que permitem, em conjunto com funcionrios polivalentes, atender a diferentes volumes e variedades de pedidos dos clientes. A questo do seqenciamento em processos repetitivos em lotes pode ser analisada sob dois aspectos: a escolha da ordem a ser processada dentre uma lista de ordens (deciso 1) e a escolha do recurso a ser usado dentre uma lista de recursos disponveis (deciso 2). A primeira deciso, quanto a escolha da ordem a ser processada dentre uma fila de espera de ordens a processar, se resume ao estabelecimento de prioridades entre os diversos lotes de fabricao concorrentes por um mesmo grupo de recursos, no sentido de atender a determinados objetivos. A segunda deciso, que diz respeito escolha do recurso a ser utilizado dentre um grupo de recursos disponveis, na prtica fica restrita situaes onde existem variaes significativas no desempenho dos equipamentos, seja nos tempos de processamento ou de setup. Via de regra, nos processos repetitivos em lote, quanto maior o volume de produo e, conseqentemente, a repetio na programao dos lotes, a deciso quanto a que recurso prioritariamente usar estabelecida na etapa de projeto do sistema produtivo. O grfico de Gantt um instrumento para a visualizao de um programa de produo, auxiliando na anlise de diferentes alternativas de seqenciamento deste programa. O grfico de Gantt pode ser empregado de diferentes formas, sendo que uma das mais comuns consiste em listar as ordens programadas no eixo vertical e o tempo no eixo horizontal. Com a evoluo dos pacotes computacionais para PCP, uma das limitaes clssicas do emprego efetivo dos grficos de Gantt para a programao da produo em situaes muito dinmicas, resultante da dificuldade de atualizao manual das ordens programadas, foi eliminada, fazendo com que este tipo de ferramenta de visualizao possa ser empregado nas mais diferentes situaes. Regras de seqenciamentoAs regras de seqenciamento so heursticas usadas para selecionar, a partir de informaes sobre os lotes e/ou sobre o estado do sistema produtivo, qual dos lotes esperando na fila de um grupo de recursos ter prioridade de processamento, bem como, qual recurso deste grupo ser carregado com esta ordem. Geralmente, as informaes mais importantes esto relacionadas com o tempo de processamento (lead time) e com a data de entrega, que podem ser

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estabelecidos tendo por base as informaes dos produtos finais ou dos lotes individualmente. Estas regras normalmente assumem, para simplificar, que os tempos e custos dos setups so independentes da seqncia escolhida, e so adicionados ao tempo de processamento do lote. Solues otimizadas para o problema de seqenciamento empregando tcnicas de Pesquisa Operacional, principalmente a clssica programao linear, so viveis matematicamente. Porm, na prtica, devido natureza combinatria do problema e rigidez dos algoritmos desenvolvidos, fica difcil conciliar a variabilidade dos dados de produo com a dinmica de atualizao dos parmetros do algoritmo. As regras de seqenciamento podem ser classificadas segundo vrias ticas. Podemos dividi-las em regras estticas e regras dinmicas. As regras estticas no alteram as prioridades quando ocorrem mudanas no sistema produtivo, enquanto as regras dinmicas acompanham estas mudanas, alterando as prioridades. Outra classificao seria a de regras locais versus regras globais. As regras locais consideram apenas a situao da fila de trabalho de um recurso, ao passo que as regras globais consideram as informaes dos outros recursos, principalmente do antecessor e do sucessor, na definio das prioridades. Outra classificao associada complexidade das regras consiste em separ-las em regras de prioridades simples, combinao de regras de prioridades simples, regras com ndices ponderados e regras heursticas sofisticadas. As regras de prioridades simples baseiam-se em uma caracterstica especfica do trabalho a ser executado, como a data de entrega, tempo de folga restante, tempo de processamento restante etc. A combinao de regras de prioridades simples, como o prprio nome est dizendo, consiste em aplicar diferentes regras de prioridades simples conforme o conjunto de lotes que se pretende seqenciar em um dado momento. As regras com ndices ponderados adotam pesos para diferentes regras simples, formando um ndice composto que defini as prioridades. J as regras heursticas mais sofisticadas determinam as prioridades incorporando informaes no associadas ao trabalho especfico, como a possibilidade de carregar antecipadamente o recurso, o emprego de rotas alternativas, a existncia de gargalos no sistema etc. De modo geral, as regras de seqenciamento mais empregadas na prtica esto apresentadas na tabela abaixo. No existem regras de seqenciamento que sejam eficientes em todas as situaes. Geralmente, a eficincia de um seqenciamento medida em termos de trs fatores: o lead time mdio, o atraso mdio, e o estoque em processo mdio. Regras de seqenciamento Sigla PEPS MTP MDE IPI ICR IFO IFA Especificao Primeira que entra primeira que sa Menor tempo de processamento Menor data de entrega ndice de prioridade ndice crtico ndice de folga ndice de falta Definio Os lotes sero processados de acordo com sua chegada no recurso. Os lotes sero processados de acordo com os menores tempos de processamento no recurso. Os lotes sero processados de acordo com as menores datas de entrega. Os lotes sero processados de acordo com o valor da prioridade atribuda ao cliente ou ao produto Os lotes sero processados de acordo com o menor valor de: (data de entrega data atual) / tempo de processamento Os lotes sero processados de acordo com o menor valor de: (data de entrega - tempo de processamento restante) / nmero de operaes restante Os lotes sero processados de acordo com o menor valor de: quantidade em estoque / taxa de demanda

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De modo geral, existem algumas caractersticas importantes com relao s regras empregadas para a definio do seqenciamento de um programa de produo, entre as quais podemos citar: simplicidade transparncia interatividade gerar prioridades palpveis as regras devem ser simples e rpidas de entender e aplicar; a lgica por trs das regras deve estar clara, caso contrrio o usurio no ver sentido em aplic-la; Supervisores e operadores, as regras devem facilitar a comunicao entre estes agentes do processo produtivo. as regras aplicadas devem gerar prioridades de fcil interpretao. Os usurios entendem mais facilmente uma regra baseada na data de entrega do que, por exemplo, em um ndice muito elaborado.

Teoria das restriesA teoria das restries tem sua origem no final da dcada de 70, quando pesquisadores, em especial Goldratt e Fox, procuraram alternativas para a lgica convencional de planejamento e programao da produo via MRP, desenvolvendo um software comercialmente conhecido como OPT (Optimized Production Technology) - A disponibilidade de recursos computacionais mais potentes permitiu que o software OPT, ao contrrio dos softwares baseados na lgica do MRP oriundo da dcada de 60, fosse desenvolvido em cima de uma base de dados que considerava a estrutura do produto (lista de materiais) e a estrutura do processo (rotina de operaes) simultaneamente, tornando vivel a anlise em paralelo entre a capacidade de produo e o seqenciamento do programa. O software OPT, na dcada de 80, teve alguma penetrao na Europa e nos EUA, porm no Brasil no teve a mesma sorte. Contudo, em nvel acadmico, as questes levantadas por este software com relao a programao finita da rede de atividades em um sistema de produo convencional, foram estruturadas em um conjunto de regras ou conceitos conhecido como "teoria das restries", que tm por base o princpio de gargalo. Gargalo um ponto do sistema produtivo (mquina, transporte, espao, homens, demanda etc.) que limita o fluxo de itens no sistema. Podemos identificar quatro tipos bsicos de relacionamento entre recursos gargalos e no-gargalos. A partir da constatao de que os recursos produtivos podem ser divididos nestes dois grupos (gargalos e nogargalos), e de que a forma como eles se relacionam definem ofluxo produtivo, os custos com estoques e as despesas operacionais, um conjunto de 10 regras usado para direcionar as questes relativas ao seqenciamento de um programa de produo. Estas regras so descritas a seguir. Regra 1: A taxa de utilizao de um recurso no-gargalo no determinada por sua capacidade de produo, mas sim por alguma outra restrio do sistema. Regra 2: Utilizao e ativao de um recurso no so sinnimos. Regra 3: Uma hora perdida num recurso gargalo uma hora perdida em todo o sistema produtivo. Regra 4: Uma hora ganha num recurso no-gargalo no representa nada. Regra 5: Os lotes de processamento devem ser variveis e no fixos. Regra 6: Os lotes de processamento e de transferncia no necessitam ser iguais. Regra 7: Os gargalos governam tanto o fluxo como os estoques do sistema. Regra 8: A capacidade do sistema e a programao das ordens devem ser consideradas simultaneamente, e no seqencialmente. Regra 9: Balanceie o fluxo e no a capacidade. Regra 10: A soma dos timos locais no igual ao timo global.

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Na prtica, muito difcil implementar estes conceitos dentro de um sistema produtivo convencional, principalmente em funo da mudana constante dos pontos gargalos. Solues mais duradouras so obtidas pela implementao da filosofia JIT/TQC, que reformula todos os princpios convencionais de produo. Porm, existindo uma certa constncia dos pontos limitantes do sistema, podemos empregar uma heurstica de cinco passos como forma de direcionar as aes da programao da produo dentro destas regras, qual seja: 1. Identificar os gargalos restritivos do sistema; 2. Programar estes gargalos de forma a obter o mximo de benefcios (lucro, atendimento de entrega, reduo dos WIP etc.); 3. Programar os demais recursos em funo da programao anterior; 4. Investir prioritariamente no aumento da capacidade dos gargalos restritivos do sistema; 5. Alterando-se os pontos gargalos restritivos, voltar ao passo 1.

Seqenciamento Nos Processos Por ProjetoOs processos por projeto buscam atender a demanda especfica de um determinado cliente, que muito provavelmente no se repetir nos prximos pedidos. Desta forma, os recursos produtivos so temporariamente alocados a este produto, e uma vez concludo, passam para a prxima tarefa, que pode ter caractersticas diferentes. Sendo assim, os produtos so projetados em estreita ligao com as necessidades dos clientes, dificultando a padronizao das operaes e das instalaes e equipamentos. Geralmente o projeto a ser executado exige a criao de uma estrutura prpria de PCP que, ao final do mesmo, se desloca para o prximo projeto. Nos processos tpicos por projetos, a principal questo a ser resolvida pelo PCP, em particular pelo seqenciamento das tarefas, est ligada a alocao dos recursos disponveis no sentido de garantir a data de concluso do projeto. Esta data de concluso , junto com o custo e as aptides tcnicas do executor, um fator determinante na escolha pelo cliente da empresa executora do projeto, havendo inclusive multas e restries contratuais que buscam evitar atrasos no cumprimento dos contratos. Desta forma, o PCP de processos por projetos busca seqenciar as diferentes atividades do projeto, de forma que cada uma delas tenha seu incio e concluso encadeados com as demais atividades que estaro ocorrendo em seqncia e/ou paralelo com a mesma. A tcnica mais empregada para planejar, seqenciar e acompanhar projetos a tcnica conhecida como PERT/CPM. O PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o CPM (Critical Path Method) so duas tcnicas, desenvolvidas independentemente na dcada de 50, que buscaram solucionar problemas de PCP em projetos de grande porte. Devido s solues semelhantes encontradas, atualmente so conhecidas, simplesmente, como tcnica PERT/CPM. Esta tcnica, permite que os administradores do projeto tenham: 1. Viso grfica das atividades que compem o projeto; 2. Estimativa de quanto tempo o projeto consumir; 3. Viso de quais atividades so crticas para o atendimento do prazo de concluso do projeto; 4. Viso de quanto tempo de folga dispomos nas atividades no-crticas, o qual pode ser negociado no sentido de reduzir a aplicao de recursos.

Rede PERT/CPMA primeira providncia para utilizar a tcnica PERT/CPM consiste em elaborar uma rede ou diagrama que represente as dependncias entre todas as atividades que compem o projeto. A partir da montagem da rede, podemos trabalhar com os tempos e a distribuio de recursos necessrios para atingirmos a previso de concluso. Neste sentido, especial ateno deve ser dada a esta primeira etapa, pois a validade das concluses obtidas depender da correta montagem deste diagrama de precedncias.

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Clculo dos tempos de uma rede PERT/CPMPara cada n ou evento de uma rede que representa um projeto, podemos calcular dois tempos que definiro os limites no tempo que as atividades que partem deste evento dispem para serem iniciadas. Estes valores so conhecidos como Cedo (Early) e Tarde (Late) de um evento. Graficamente, representamos os Cedos e os Tardes dos eventos em uma rede como uma "frao", colocada junto aos ns, onde o numerador o Cedo e o denominador o Tarde. O Cedo de um evento o tempo necessrio para que o evento seja atingido, desde que no haja atrasos imprevistos nas atividades antecedentes deste evento. Desta forma, podemos calcular o Cedo de um evento como o valor mximo entre todos os valores dos tempos de concluso das atividades que chegam a este evento, calculado, para cada atividade, como o resultado da soma do Cedo do evento inicial desta atividade mais o valor do seu tempo de execuo. O Tarde de um evento a ltima data de incio das atividades que partem deste evento de forma a no atrasar a concluso do projeto. Desta forma, podemos calcular os Tardes dos eventos como o valor mnimo entre todos os valores dos tempos de incio das atividades que partem deste evento, calculado, para cada atividade, como o resultado da subtrao do Tarde do evento aonde esta atividade chega menos o valor do seu tempo de execuo. A partir da definio destas datas, podemos calcular um conjunto de folgas para cada atividade. Antes porm, vamos definir o que seja "tempo disponvel", ou TD, de uma atividade. O TD o intervalo de tempo que existe entre a PDI e a UDT de uma atividade, ou seja, o maior intervalo de tempo que uma atividade dispem para ser realizada, sem alterar o Cedo do evento inicial nem o Tarde do evento final. Com as folgas calculadas podemos definir claramente o caminho crtico do projeto. O caminho crtico a seqncia de atividades que possuem folga total nula (conseqentemente, as demais folgas tambm so nulas) e que determina o tempo total de durao do projeto. As atividades pertencentes ao caminho crtico so chamadas de atividades crticas, visto que as mesmas no podem sofrer atrasos, pois caso tal fato ocorra, o projeto como um todo sofrer este atraso. A identificao do caminho crtico de um projeto de fundamental importncia para o gerenciamento do mesmo, pois o PCP pode concentrar seus esforos para que estas atividades tenham prioridade na alocao dos recursos produtivos. J as atividades no crticas, como possuem folga, permitem certa margem de manobra pelo PCP, porm, se uma delas consumir sua folga total, passar a gerar um novo caminho crtico que merecer ateno. Existem situaes em que toda a rede crtica, e qualquer desvio do planejado refletir no prazo de concluso do projeto.

Tempos probabilsticos de uma rede PERT/CPMCada atividade possui um tempo previsto de concluso que est associado ao nvel de recursos alocados para sua realizao. Quando este tempo pode ser previsto com alto grau de confiabilidade, dizemos que as estimativas so determinsticas. Por outro lado, quando as estimativas esto sujeitas a variaes aleatrias, dizemos que as estimativas so probabilsticas. As estimativas probabilsticas devem incluir uma indicao do grau de variabilidade das previses.

Acelerao de uma rede PERT/CPMAs estimativas de tempo das atividades de um projeto esto relacionadas quantidade de recursos (homens, equipamentos, dinheiro etc.) alocados para cada atividade. Geralmente, possvel adicionar ou retirar recursos alocados a uma atividade de forma a acelerar ou desacelerar seu prazo de concluso. Desta forma, uma vez montada a rede e identificado o caminho crtico, duas anlises de custos podem ser realizadas: 1. Podemos analisar as folgas das atividades no crticas e verificar a possibilidade de reduzir os recursos e, conseqentemente os custos alocados s mesmas; 2. Podemos analisar as atividades do caminho crtico e verificar a possibilidade de reduzir ou aumentar o prazo de concluso do projeto.

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Emisso E Liberao Das OrdensA ltima atividade do PCP antes do incio da produo propriamente dita, consiste na emisso e liberao das ordens de fabricao, montagem e compras, que permitiro aos diversos setores operacionais da empresa executarem suas atividades de forma coordenada, no sentido de atender determinado PMP projetado para o perodo em questo. Uma ordem de fabricao, montagem ou compras deve conter as informaes necessrias para que os setores responsveis pela fabricao, montagem ou compras possam executar suas atividades. Basicamente, estas ordens contm a especificao do item, o tamanho do lote, a data de incio e de concluso das atividades. Dependendo do tipo de produo, junto com as ordens de fabricao e montagem, devem seguir tambm os desenhos e instrues tcnicas que informaro aos operadores como proceder a suas atividades. Geralmente, em processos de produo contnuos e repetitivos em massa estas informaes so desnecessrias, pois os equipamentos esto dispostos segundo o roteiro de produo e a variedade de itens produzidos pequena. J nos processos repetitivos em lotes e nos sob encomenda, com a diversificao dos roteiros e produtos, estas informaes so de fundamental importncia para o entendimento das ordens emitidas. De acordo com Pires (1995), a Figura 3 apresenta, de forma resumida, as atividades que so tradicionalmente inerentes ao PCP, e que so usualmente encontradas e executadas, principalmente nas indstrias que trabalham com produo sob encomenda. No caso das indstrias que produzem para estoque, essas atividades tendem a ser simplificadas, permanecendo, porm, dentro dos limites propostos pela figura.CARTEIRA DE PEDIDOS E/OU PREVISO DE VENDAS

PLANEJAMENTO AGREGADO DA PRODUO

PLANEJAMENTO DA NECESSIDADE DE RECURSOS PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE (ROUGH CUT)

PROGRAMA MESTRE DA PRODUO

ROTEIROS DE PRODUO

LISTA DE MATERIAIS

PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE

PROGRAMAO DA PRODUO

CONTROLE DA PRODUO

CONTROLE DOS ESTOQUES

Figura 3: Atividades bsicas de planejamento e controle da produo (Pires, 1995). As atividades de PCP tm sido implementadas e operacionalizadas atravs do auxlio de, pelo menos, trs sistemas

bsicos:

Material Requirement Planning - MRP / Manufacturing Resource Planning - MRP II Just In Time - JIT Optimized Production Technology - OPT (Tecnologia da Produo Otimizada)

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ADMISTRAO DA PRODUO

MRP / MRP II

De maneira bem simplificada, pode-se dizer que o MRP rene os dados do programa mestre da produo, soma as ordens originadas externamente com as previses de itens de demanda independente para, a partir da Lista de Materiais, determinar as necessidades brutas. Em seguida, a partir do desconto do inventrio, so determinadas as necessidades lquidas, que iro se tornar requisies de compra ou ordens de produo de itens de demanda dependente. O MRP II um sistema integrado de informaes que contm apenas uma base de dados nica relativa s diversas atividades de manufatura, sendo extremamente til para o planejamento de uma indstria. Antes do MRP II, a Lista de Materiais era normalmente mantida em dois setores diferentes, isto , engenharia e administrao de materiais. Neste caso, com o advento do MRP II, as empresas passaram a compartilhar a mesma Lista de Materiais em todos os seus setores. Segundo Slack et al.i (1996), Oliver Wight, considerado um dos pais do MRP e MRP II, definiu MRP II como: "Um plano global para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa industrial, isto , manufatura, marketing, finanas e engenharia. O MRP II composto por diversos mdulos que executam funes que podem variar conforme as atividade bsicas do PCP ilustradas na Figura 3. De acordo com Aggarwal (1985), aps a metade da dcada de 80 o MRP II passou a ser muito mais criticado do que elogiado. Isto se deveu, em parte, ao advento do sistema JIT, que trouxe com ele uma srie de restries que perduram at os dias atuais. As crticas mais comuns dizem respeito ao volume de dados planejados/controlados, ao nvel de acuracidade exigidos dos mesmos e o fato de o sistema assumir capacidade infinita em todos os centros produtivos. Qualquer que seja o sistema considerado, a seguinte pergunta deveria ser feita: Como o sistema est conectado em termos de Plano Mestre de Produo, Planejamento da Capacidade, Liberao dos Pedidos de Compra, Liberao das Ordens de Produo ou outros Sub-Sistemas de Controle? O MRP I Material Requeriments Planing (Planejamento das Necessidades de Materiais), possua um modelo mais simplificado, pois era essencialmente voltado para o planejamento e controle da produo e estoques. Desenho esquemtico do MRP I: Carteira de Pedidos Programa-mestre de Produo Previso de Vendas

Listas de Materiais

Planejamento das Necessidades de Materiais

Registros de Estoque

Ordens de Compra

Planos de Materiais

Ordens de Servio

O MRP II Manufacturing Resource Planning (Planejamento de Recursos de Produo) foi definido por Oliver Wight como: um plano global para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa de manufatura:

manufatura, marketing, finanas e engenharia. Tecnicamente, ele envolve a utilizao do sistema MRP de ciclo fechado para gerar nmeros financeiros.

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Plano de Produo

Plano de Necessidades de Recurso

Plano-mestre de Produo

Plano de Capacidade de Recursos Crticos

Plano de Materiais

Plano de Necessidades de Capacidade

Na Administrao em Ciclo Fechado aps a exploso do MRP, O Planejamento das Prioridades essencial. Uma meta muito importante do MRP o baixo nvel dos estoques. Alguns pensam em termos de rotatividade, rotatividade de estoque ou giros de inventrio. Esta meta ainda mais importante quando as taxas de juros do mercado so altas. Normalmente, ela medida em termos de dias, semanas ou meses de suprimento. Na administrao de Materiais e na Manufatura, muitas vezes o estoque considerado como um direito inalienvel. O inventrio custa muito caro, bem como os custos de estocagem e movimentao e, ainda, o tempo de vida ou obsolescncia. Este est relacionado com os produtos que sofrem freqentes alteraes de engenharia em suas listas de material. A segunda o Atendimento ao Cliente. Na verdade, o controle do nvel de estoque e o atendimento ao cliente so as duas metas mais visveis, traadas para a Administrao de Materiais. Embora medir os custos de manter estoques seja um problema, um problema muito maior medir a Falta de Estoque. Esta a principal razo pela qual o atendimento ao cliente muito importante, apesar de ser difcil quantifica-lo. Outro objetivo importante do MRP a Produtividade da Mo-de-Obra. A reduo do tempo de preparao aumenta a produtividade. Quanto maior o tempo de preparao, mais importante torna-se este assunto. A Quebra de Equipamentos outro aspecto importante e a manuteno preventiva ou outras devem ser levadas em considerao. Outro objetivo geralmente deixado de lado a utilizao da capacidade da instalao. Na maioria das vezes, a capacidade instalada superdimensionada para ter maior segurana, assim como os estoques. O que deve ser feito pela Administrao de Materiais melhorar continuamente as metas e objetivos do MRP. O desafio atender o cliente da melhor forma, com o menor investimento em estoque. Os principais fatores que influenciam estas metas so a Previso de Vendas e o desenvolvimento de um Plano Mestre de Produo, A alta administrao tambm deve perceber que o fluxo de caixa est implcito no Plano Mestre e podemos cham-lo de Plano Global. A preparao deste plano no deve ser feita por uma pessoa isoladamente. Uma outra atividade a denominada Liberao de Ordens. Existe uma dimenso de tempo e quantidade nesta atividade, ou seja, QUANDO e QUANTO. A liberao das ordens est ligada ao Plano Mestre. Outra atividade feita no MRP o seguimento (follow-up), expedio, planejamento de prioridade. Temos, ainda, O Planejamento da Capacidade, que a atividade onde se constata se existem altos e baixos ou ainda sobrecargas de capacidade, podendo tomar as medidas necessrias com antecedncia. Finalmente, chegamos Manuteno dos Registros. Assim como um pssimo Plano Mestre pode prejudicar o MRP, ou qualquer outro sistema, a falta de acuracidade dos registros tambm pode. Para que o conceito de Administrao de Materiais seja efetivo, necessrio ter COORDENAO. A Administrao de Materiais envolve muitas pessoas com necessidades, objetivos e prioridades conflitantes.

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Para uma melhor visualizao de entradas e sadas do sistema MRP, verefica-se um quadro retratando a viso geral do sistema.Pedidos Externos de Componentes

Plano de Produo

Previso de Vendas e Entrada de Pedidos

Previso de Demandas Independentes

Programa Mestre

Planejamento Geral da Capacidade

Arquivo dos Registros de Inventrio

Sistema MRP

Arquivo da Lista de Materiais

Transaes de Iventrio

Dados de Custo, Roteiros de Produo e Tempo Padro.

-

Planejamento das Necessidades de Materiais Notificaes de Aes para liberao das Ordens e Reprogramao de Pedidos em Aberto Planejamento das Necessidades de Capacidade Listas de Despacho Programas de Compras Plano de Recursos de Manufatura

Alguns princpios do MRP, comparando o sistema com um caso hipottico da CIA XYZ. 1. Clculo da demanda dependente A lista de material denteada (fornece um histrico completo de cada item); 2. Listas de um nico nvel (Indica os componentes usados em cada item e suas quantidades); 3. Processamento Nvel a Nvel (Rene as trs entradas bsicas: Programa Mestre, Registro de Inventrio e Lista de Materiais); 4. Clculo do Registro em Fase (Acrescenta fases ao sistema); 5. Determinao do Prazo de Reposio (tempo que se leva, desde a ordem de compra at a chegada do componente); 6. Informes de Ao (produz informaes para tomada de decises); 7. Liberao de Pedidos para Itens Comprados (encaminha o pedido ao comprador ou lana na lista de requisio); 8. Itens de baixo valor e o MRP (Controle de itns de baixo valor atravs de um estoque central); 9. Estoque de Segurana e MRP (Determinao do nvel de segurana do estoque); 10. Algumas Diretrizes para Estoque de segurana (utiliza-lo somente onde h incertezas sem abusar do uso, promover controle e replanejamento quando necessrio).

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Existem dois tipos de sistemas MRP, o Sistema Regenerativo, onde usado o enfoque de lote com replanejamento peridico, e o de Mudana Lquida, onde a todo momento ocorre uma mudana ou qualquer tipo de transao. O registro de inventrio deve estar sempre atualizado com base em todas as transaes do sistema. S assim poderemos visualizar a disponibilidade dos materiais e controlar o aumento ou reduo do recebimento programado. Cabe registrar alguns conceitos importantes: MPS Master Production Schedule (Programa-mestre de Produo) a fase mais importante do planejamento e controle de uma empresa, constituindo-se na principal entrada para o planejamento de necessidades de materials. RCCP Rough-Cut Capacity Plans (Planos de Capacidade a Grosso Modo). So planos de capacidade finita, que devem operar com certas restries. A mdio e curto prazo, os programas mestres de produo devem utilizar a capacidade disponvel. O ciclo de realimentao neste nvel confronta o MPS somente contra gargalos e recursos-chave. CRP Capacity Requeriments Plans (Planos de Necessidade de Capacidade). Ele projeta, perodos a frente, a carga de equipamentos especficos ou trabalhadores individuais, podendo gerar planos de curtssimo prazo. OPT Optimized Production Tecnology (Tecnologia de Produo Otimizada). uma tcnica computadorizada que auxilia a programao de sistemas produtivos, ao ritmo ditado pelos recursos mais fortemente carregados, ou seja, os gargalos. Surgiu a partir do conceito da Teoria das Restries, a qual foi desenvolvida para focalizar a ateno na restrio da capacidade ou gargalo de produo.Just In Time (JIT)

Segundo Krajewski e Ritzman (1996), o sistema JIT focaliza na reduo da ineficincia do processo de produo para melhorar continuamente o processo e a qualidade do produto ou do servio, sendo caracterizado como uma filosofia de melhoramentos contnuos. Com o JIT a produo realizada na quantidade e data necessrias para o uso imediato, minimizando assim o nvel de inventrio. Desse modo, os problemas tratados no mbito dessa abordagem dizem respeito eliminao ou minimizao de elementos (desperdcios) e de atividades que no agregam valor ao produto, garantia de qualidade, reduo de custos, balanceamento de quotas de produo, programao integral das entregas, desenvolvimento de novos produtos, melhoramento da produtividade e gerenciamento do fornecedor. (Krajewski e Ritzman, 1996 e Severiano, 1998). Um dos componentes do JIT mais populares o Kanban. Desenvolvido pela Toyota, o Kanban consiste em um sistema de controle da produo que tem como princpio "puxar" a produo, ao invs de "empurr-la".Optimized Production Tecnology (OPT)

A OPT um software que surgiu com o intuito de otimizar, atravs da programao linear, o grande nmero de variveis de um problema de programao da produo. Durante um bom tempo, o software foi considerado extremamente eficiente e eficaz para a programao de cho de fbrica e voltado principalmente para os gargalos produtivos. Para Severiano (1998), as metas da OPT consistem basicamente em produzir no sentido de "make money", procurando simultaneamente aumentar a taxa na qual o sistema gera dinheiro atravs das vendas, reduzir os inventrios e reduzir as despesas operacionais. Esses procedimentos so levados a efeito no sentido de gerarem impactos financeiros sobre a organizao, de modo a incrementarem ao mesmo tempo: o lucro lquido; a rentabilidade dos investimentos e os fluxos de caixa.

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Lanado na dcada de 80 o OPT acabou se convertendo num fracasso em termos comerciais, principalmente pelo seu alto preo e por ser um software de arquitetura fechada, isto , uma tpica caixa-preta competindo num momento de expanso dos softwares de arquitetura aberta. Entretanto, hoje se pode afirmar que o OPT acabou incentivando o desenvolvimento de vrios dos atuais sistemas de programao finita (sistemas que trabalham com um controle real da capacidade produtiva) e da chamada Teoria das Restries (Theory of Constraints - TOQ) que muito tem contribudo nos ltimos anos com o re-direcionamento do foco gerencial para os chamados gargalos produtivos.Sistemas Integrados de Gesto Empresarial (ERP)

Segundo Hicks (1997), o Enterprise Resource Planning uma arquitetura de software que facilita o fluxo de informao entre todas as funes dentro de uma companhia, tais como logstica, finanas e recursos humanos. O ERP automatiza os processos de uma empresa, com a meta de integrar as informaes atravs da organizao, eliminando interfaces complexas e caras entre sistemas no projetados para conversarem. Desta forma, todos os processos de uma organizao so colocados dentro de um mesmo sistema e num mesmo ambiente. Com o ERP, a redundncia de informaes eliminada, pois ele faz com que todos os usurios olhem para uma nica fonte de dados, independentemente das tarefas que realizam. Este banco de dados nico e, contm e integra todos os dados que a empresa manipula e mantm, interagindo com todas as aplicaes no sistema. Desta forma no h redundncias, inconsistncias, repeties de tarefas como a entrada de dados em duas ou mais aplicaes, assegurando-se a integridade das informaes. Devido tambm a este banco de dados comum, decises podem ser tomadas olhando-se atravs da companhia. Antes era preciso olhar para unidades operacionais separadas e ento coordenar as informaes manualmente ou reconciliar dados atravs de inmeras interfaces entre pacotes diversos. O sistema de gesto integrada, conhecido como ERP - Enterprise Resource Planning - nada mais do que a evoluo do MRP e MRPII. O MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais) foi desenvolvido na dcada de 60 por J. Orlick , e era utilizado para o gerenciamento de materiais, atravs do planejamento de ordens de compra e ordens de fabricao. Na dcada de 70 Oliver Wight introduziu o MRP II (Planejamento de Recursos de Manufatura), que incorporou ao MRP outras funes prioritrias para a meta de produo. O ERP surgiu na dcada de 90, quando a palavra chave passou a ser integrao. Ele considerado, por alguns autores, o estgio mais avanado dos sistemas tradicionalmente chamados de MRP II (Corra, 1997). Incorpora alm das funes antes contempladas, funcionalidades de finanas, custos, vendas, recursos humanos, e outras, antes trabalhadas nas empresas atravs de inmeros sistemas no integrados. O sistema ERP integra diversas atividades de uma empresa atravs de um software, organizando e disseminando a informao de forma integrada entre as diferentes reas da companhia. Essa integrao faz uso de uma base de dados comum a toda empresa, consolidando assim toda a operao do negcio em um nico ambiente computacional. Dessa forma, procura-se evitar redundncias e inconsistncias de dados, assegurando-se a integridade do fluxo de informaes. O ERP composto por vrios mdulos que conversam entre, si trocando informaes. Cada mdulo responsvel por uma atividade especfica do sistema, como por exemplo: planejamento da produo, vendas, distribuio, finanas, controladoria, gerenciamento da manuteno, gesto de projetos, gesto de materiais, qualidade, recursos humanos, dentre outros. A Figura 4 apresenta uma possvel estrutura para o funcionamento de um sistema ERP, apresentando diversos mdulos que suportam vrias atividades das empresas ligadas a um banco de dados central, compartilhado.

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DIRETORES E ACIONISTASRELATRIOS

CLIENTES

Representantes de vendas e serviosAPOIO A SERVIOS

BASE CENTRAL DE DADOS

Pessoal administrativoMANUFATURA

Pessoal de cho de fbricaGERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS GERENCIAMENTO DE MATERIAIS

FUNCIONRIOS

Figura 4: Estrutura tpica de funcionamento de um sistema ERP (Davenport, 1998). Mais do que um simples sistema de informaes gerenciais, o ERP possibilita um controle total do processo produtivo da organizao, integrando desde a colocao de pedidos por parte do cliente, a programao da produo, aquisio de matria prima, produo, estocagem, envio do pedido, planejamento de vendas e organizao contbil e administrativa. A grande vantagem da implementao dos ERP advm da sua prpria concepo integrada, permitindo assim uma maior eficincia, eficcia e rapidez nos processos de coleta, armazenagem, transferncia e processamento das informaes corporativas. Esta concepo pode ser representada pelos seguintes benefcios: Unicidade de dados: utilizao da mesma informao por todos os setores da empresa; Integrao das informaes atravs da automao e padronizao dos processos: i) reduo dos inconvenientes proporcionados pela transferncia de dados entre os diferentes setores de uma mesma empresa, eliminando interfaces complexas e caras entre sistemas no projetados para compartilhar dados; ii) produo e acesso a informaes em tempo real por toda a empresa; Adoo de melhores prticas de negcio: obteno de ganhos de produtividade e de velocidade de resposta da empresa suportados pelas funcionalidades do ERP. Reduo de custos: otimizao do fluxo de materiais atravs de um maior controle da informao e dos processos permitindo uma reduo dos estoques e uma reduo das atividades que no agregam valor. Melhoria no nvel de servio: auxlio na tomada de decises suportado por uma base de dados que reflete a realidade da empresa e do mercado, permitindo identificar qual, quanto, como, quando e onde os recursos podem ser utilizados, gerando melhorias de qualidade, produtividade e de servio prestado ao cliente interno e externo empresa. Para Corra (1998), o objetivo de um ERP a perfeita integrao entre os setores da organizao, com uma base de dados nica e no redundante, e a informao boa e certa na hora certa; j conforme Lieber (1995), o objetivo ser capaz de imputar a informao no sistema uma e nica vez. Pode-se ainda acrescentar como metas a serem atingidas em uma implantao de ERP, a integrao de informaes atravs da companhia e a eliminao de interfaces complexas e caras. Todos estes objetivos tornam-se, na verdade, benefcios obtidos pela empresa aps a implantao do sistema, podendo ser tangveis e intangveis. Benefcios tangveis so aqueles que so financeiramente mensurados, por exemplo, reduo de estoques, reduo de atividades que no agregam valor, reduo de horas extras ou at mesmo de funcionrios. J os benefcios intangveis so aqueles considerados de suma importncia, mas que no apresentam, diretamente, uma reduo de custos ou um ganho de capital. Como exemplos tem-se a melhor satisfao dos clientes internos e externos,

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FORNECEDORES

VENDAS E DISTRIBUIO

FINANAS

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decorrentes da rapidez e acuracidade na gerao e disponibilizao de informaes, e a maior confiabilidade na tomada de decises atravs do conhecimento das informaes corretas e em tempo, reduzindo assim riscos em decises gerenciais. A eliminao de operaes manuais tambm um benefcio intangvel pois possibilita o direcionamento dos empregados para atividades mais nobres. As operaes manuais so na maioria dos casos necessrias devido ao fato de diversos sistemas no integrados coexistirem, o que leva necessidade de se realizar uma constante conferncia e ajustes de informaes presentes em sistemas diferentes. Pode por isso tambm ser considerada um benefcio tangvel j que com a eliminao destas atividades, possvel reduzir o quadro de funcionrios. Cada empresa deve levantar e avaliar quais sero os benefcios trazidos pelo uso do ERP, o que fortemente relacionado situao atual de seus processos e sistemas, assim como ao seu negcio.

Planejamentos no ERP1. Planejamento do Negcio Planejar investimentos Planejar lucro (volumes de vendas / margens / produtos) Planejar ativos (finanas / estoques / fbrica / equipamentos) Planejar capacidade (justificativa / qualificao / retorno) Estabelecer Budgets (oramentos) 2. Planejamento de Vendas Desenvolver planos de vendas o Crescimento / declnio das vendas o Sazonalidade / ciclo de vida do produto o Circunstncia / tendncias econmicas o Posies geogrficas / demogrficas Dados reais para planejamento produo Objetivos mensurveis de vendas

PLANEJAMENTO MENSAL DE VENDAS600 500 400 300 200 100 0JA N FE V M AR AB R M AI JU N JU L AG O SE T O U T N O V D EZ

A B C D

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3. Planejamento da Produo Expedio (atrasos, previses, nvel de servio ao cliente.). Estoques (rotatividade, material em processo, matria prima.). Capacidades (recursos, mo-de-obra, equipamentos, fbrica.). Plano Mestre de Produo (MPT) 4. Plano Mestre de Produo Executar o planejamento da produo Atender demanda de cada produto Otimizar recursos o material o capacidade o mo-de-obra

o fornecedores o situao Financeira o barreiras de tempo

GARGALO: o Qualquer restrio de capacidade em algum recurso direta ou indiretamente envolvido no processo produtivo o Exemplos: mquina de menor capacidade no processo fornecedor com limitaes Importaes o Obs: usar simulao MRP e CRP Critrios para Criao do Plano Mestre de Produo: o Horizonte de planejamento o Polticas de planejamento o Listas de recursos crticos o Integrao rea comercial

5. Estrutura de Produto (Bill of Material - BOM) Objetivos: o Representar exatamente o produto - link entre componentes e quantidades o Informaes sobre o produto para toda empresa o Registrar alteraes de engenharia o Funo bsica da lgica do MRP rvore do Produto (Exploso) Produto

X F Y G K Z W P

(nvel zero)

(nvel 1) (nvel 2) (nvel 3)

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6. Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP) Pr-requisitos: o Plano mestre de produo o Estrutura do produto o Controle de estoques o Poltica de estoques de segurana o lead-times Processo de planejamento de material: (O QUE? QUANTO? QUANDO?) o Clculo das necessidades brutas (nvel a nvel) o Estoque disponvel projetado (em mos, em ordens de produo, em pedidos de compra) o Replanejar ordens abertas (cancelar, postergar, adiantar) o Planejar ordens novas o Relatrios Poltica de ordens de produo: o Discreta (= necessidade) o Fixa (lotes determinados) o Perodo (cobertura do n de perodos desejados) o Mltiplas o Lote econmico o JIT (Kanban) Roteiros-processos de fabricao: Definies: o Centro de trabalho (ou de produo) o Operao o Roteiro - seqncia de operaes p/ fabricao de um item. Serve p/: planejar a capacidade criar ordens de produo definir o produto custear o produto o Componentes de uma operao: nmero descrio Centro de trabalho Tempo de execuo especificaes ferramentas Meios de medio Instrues de processo Instrues de exame o Componentes dos tempos