Administração de Cargos e Salários - Unisa.pdf

8/20/2019 Administração de Cargos e Salários - Unisa.pdf

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Administração de

Cargos e Salários

Carlos Ferreira Manaia

Adaptada/Revisada por Ailton Luiz Pereira Takayama


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APRESENTAÇÃO

É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Administração de

Cargos e Salários, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado

dinâmico e autônomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar

aos(às) alunos(as) uma apresentação do conteúdo básico da disciplina.

A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-

ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail .

Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br,

a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso,bem como acesso a redes de informação e documentação.

Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-

mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para

uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.

A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!

Unisa Digital


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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................... 5

1 OBJETIVOS DA ÁREA DE CARGOS E SALÁRIOS .............................................................. 71.1 Comunicação do Programa de Implantação de Cargos e Salários ...............................................................81.2 Etapas para a Elaboração de um Sistema de Cargos e Salários .....................................................................81.3 Resumo do Capítulo .......................................................................................................................................................91.4 Atividades Propostas ......................................................................................................................................................9

2 PRIMEIRA FASE – PREPARAÇÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS .................. 112.1 Diagnóstico Organizacional .....................................................................................................................................112.2 Fase de Preparação: o Planejamento do Plano de Administração de Cargos e Salários ...................122.3 Divulgação e Envolvimento dos Empregados ..................................................................................................132.4 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................132.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................14

3 ANÁLISE DE CARGOS ....................................................................................................................... 153.1 Terminologia ...................................................................................................................................................................153.2 Etapa de Análise de Cargos ......................................................................................................................................163.3 Coleta de Dados ............................................................................................................................................................163.4 Fatores de Caracterização e Diferenciação dos Cargos..................................................................................203.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................203.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................21

4 DESCRIÇÃO DE CARGOS ................................................................................................................ 234.1 Regras Gerais para Descrever e Especificar Cargos .........................................................................................244.2 Modelos de Descrição de Cargos ...........................................................................................................................274.3 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................304.4 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................31

5 AVALIAÇÃO DE CARGOS ................................................................................................................ 335.1 Conjunto de Cargos-Chave .......................................................................................................................................335.2 Comitê de Avaliação de Cargos ..............................................................................................................................345.3 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................355.4 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................35

6 MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS ......................................... 376.1 Método do Escalonamento ......................................................................................................................................376.2 Método dos Graus Predeterminados ....................................................................................................................406.3 Método por Comparação de Fatores ....................................................................................................................416.4 Método de Avaliação por Pontos ...........................................................................................................................426.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................486.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................49


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7 PESQUISA SALARIAL ........................................................................................................................517.1 Tipos Básicos de Pesquisa Salarial ..........................................................................................................................517.2 Etapas de Elaboração da Pesquisa Salarial .........................................................................................................527.3 Medidas Estatísticas .....................................................................................................................................................567.4 Qualidade da Pesquisa Salarial ................................................................................................................................58

7.5 Aspectos Importantes na Realização da Pesquisa Salarial e da Visita ......................................................587.6 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................597.7 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................59

8 CONSTRUÇÃO DA TABELA SALARIAL – FAIXA HORIZONTAL ............................. 618.1 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................628.2 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................62

9 ESTRUTURA SALARIAL .................................................................................................................... 639.1 Termos Utilizados na Estrutura Salarial ................................................................................................................639.2 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................64

9.3 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................64

10 POLÍTICA SALARIAL ....................................................................................................................... 6510.1 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................6610.2 Atividades Propostas ................................................................................................................................................66

RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 67

REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................. 71


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INTRODUÇÃO

Caro(a) aluno(a),

Uma das mais importantes funções da Gestão de Recursos Humanos é o estabelecimento de pa-

drões de remuneração aos empregados, baseando-se em critérios adequados à estratégia da organiza-

ção e aceitos por todos.

O desenvolvimento e a gestão de qualquer sistema de remuneração são complexos, devido, justa-

mente, ao interesse de todos na organização. Dessa forma, este tanto pode ser um instrumento de mo-

tivação quanto de insatisfação, na medida em que um sistema mal delineado acarreta problemas e criaobstáculos à dinâmica organizacional.

O problema do delineamento de um sistema de remuneração não está somente no âmbito da téc-

nica. Reside, especialmente, na dificuldade do estabelecimento e da gestão de recompensas de forma

justa e equilibrada. A observação de pontos-chave que precisam ser reconhecidos e recompensados, o

redesenho de processos, o enxugamento de quadros, a redução de níveis hierárquicos, entre outros, são

fatores a serem considerados.

A complexidade do ser humano contribui sensivelmente para tornar ainda mais delicada a gestão

dos sistemas de remuneração, na medida em que não existem duas pessoas com objetivos idênticos.

Cada ser humano é único, com motivações e necessidades distintas e específicas.

Durante muito tempo, buscou-se desenvolver teorias e regras sem considerar fatores próprios de

cada contexto, tais como: a cultura e a história da organização, a tecnologia, a posição econômica e fi-

nanceira, as estratégias e as estruturas organizacionais, a centralização do poder, o tamanho da empresa

e o cenário econômico.

Além da importância para os empregados e para as empresas, a remuneração tem fundamental

importância no nível de desenvolvimento de uma comunidade, uma vez que está diretamente ligada

com os conceitos de distribuição de renda e com os níveis de desenvolvimento socioeconômico.

Por um lado, a empresa necessita manter salários competitivos, para poder atrair pessoas capacita-

das e com competências diferenciadas; por outro, os salários representam uma parcela significativa dos

custos. Temos, assim, um grande dilema: como manter os salários atrativos, sem que eles coloquem a

empresa em risco quanto aos custos?

Antes mesmo de responder a essa questão, convém fazer uma reflexão sobre sistemas mais mo-

dernos de remuneração, além de uma análise dos sistemas tradicionais e um alinhamento destes ao

momento estratégico que a organização está vivendo.

Temos como objetivos:

entender a gestão dos programas de cargos e salários nas organizações; analisar e desenvolver pesquisas salariais de acordo com o mercado de trabalho, utilizando

critérios que atendam às necessidades empresariais;


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apresentar os métodos de cargos e salários, de forma a propiciar análise e correlação com a

prática empresarial;

fornecer aos alunos o material de apoio das aulas via satélite, completando o conteúdo, bem

como a apresentação de atividades complementares, reforçando esses conteúdos e os seus

contextos;

aprofundar muitos dos temas e tópicos apresentados nas aulas via satélite, fixando os seus

contextos e assegurando o perfeito entendimento dos alunos sobre os temas apresentados; auxiliar na formação acadêmica dos alunos, uma vez que, abrangendo os temas das aulas, re-

forçam-se e fixam-se os conteúdos com atividades complementares, além de estes estarem

devidamente atualizados com os novos e modernos conceitos da área de Recursos Humanos.

Ao final de cada capítulo, há atividades complementares, compostas de perguntas a serem respon-

didas, reforçando os temas apresentados e procurando esclarecer e tirar todas e quaisquer dúvidas que

surjam.

Caro(a) aluno(a), finalizando, desejamos um ótimo estudo e muito sucesso profissional.



OBJETIVOS DA ÁREA DE CARGOS ESALÁRIOS1

Prezado(a) aluno(a),

Neste nosso primeiro capítulo, definiremos

os objetivos da área de Cargos e Salários, bem

como abordaremos a fase inicial para a implan-

tação de um Programa de Cargos e Salários e as

suas respectivas etapas de elaboração. Tenha um

bom estudo!Vamos iniciar os nossos estudos salientando

que a principal preocupação da área de Cargos e

Salários está em manter o equilíbrio interno e ex-terno de uma empresa.

O equilíbrio interno em uma empresa éconseguido através de uma correta avaliação dos

cargos existentes dentro da empresa, de modo

que se estabeleça uma hierarquia. Muitas vezes,

a insatisfação dos funcionários é oriunda das di-

ferenças salariais entre cargos, pessoas, e das

diferenças de responsabilidade, produtividade,

conhecimento e capacidade técnica de cada um,

que não são visíveis. É muito comum os colabora-

dores compararem suas remunerações com as de

outros colegas de trabalho (PONTES, 2007). Essa

comparação existente acaba criando um dese-

quilíbrio interno entre os colaboradores.

Já o equilíbrio ex-terno com a comunida-de é alcançado através daadequação do plano de

salários existente na em-

presa com os cargos simi-

lares existentes no mercado externo de trabalho.

Quando não há o equilíbrio externo, a empresa

corre o risco de perder competitividade, se esti-

ver praticando o pagamento de salários acima do

mercado externo; ou de ter enormes dificuldades

de reter seus profissionais, caso seus salários se-

jam inferiores aos praticados pelo mercado exter-no (PONTES, 2007).

Além desses motivos, a empresa poderáacrescentar, como principais objetivos a seremalcançados pela Administração de Cargos e Salá-rios, os seguintes pontos:

a determinação de estruturas salariaiscapazes de atrair o tipo de mão de obraque a empresa precisa;

a elaboração e o uso de análises de car-gos, para propiciar informes sobre o seuconteúdo e posterior avaliação, e paraoutros fins de Recursos Humanos;

a determinação de valores relativos doscargos, através da avaliação;

a correção de distorções salariais desco-bertas pela avaliação;

a determinação de linhas de acesso e o

aproveitamento adequado dos profis-sionais mais capacitados;

o estabelecimento de uma política sala-rial com base nos níveis praticados pelacomunidade;

a definição de responsabilidades doscargos;

a elaboração denormas e procedimentos,

para assegurar tratamen-to equitativo, visando ao

equilíbrio externo e inter-

no;

DicionárioDicionário

Equilíbrio: igualdade entre forças opostas; estabili-dade mental e espiritual.


Equitativo: disposição para reconhecer a igual-mente de direito de cada um. Buscar o equilíbrio.


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a determinação de métodos e práticas

de remuneração que evitem o uso ou

manutenção de discriminações injusti-

ficadas;

a obtenção de maior produtividade;

outros fatores.

Como em qualquer outro programa que

busque o sucesso e o êxito, e isso não se aplica

somente ao Programa de Cargos e Salários, mas,

principalmente, quando envolve a tarefa de mu-

dar a mentalidade, mudar a forma atual em que

se está trabalhando, sabemos que trabalharemosem uma missão árdua e nada fácil. Portanto, su-

gerimos como fase inicial da implantação do Pro-

grama de Cargos e Salários a fixação e ampla co-

municação das etapas, das metas e dos objetivos,

revelando, portanto, o que se quer e em que grau

se pretende alcançar, visando a eliminar falsas ex-

pectativas e falsas ideias quanto aos resultados

do programa.

É bom salientar que a ausência de comuni-cação e divulgação adequadas do programa po-

derá gerar reações negativas, tais como:

desconfiança dos propósitos da empre-

sa;

indiferença quanto aos argumentos

dos líderes;

1.1 Comunicação do Programa de Implantação deCargos e Salários

especulações infundadas (boatos, rádio

peão);

desestímulo e irritação;

falsas expectativas de aumentos sala-

riais.

Nessa fase da divulgação das informações,

recomenda-se que haja uma distinção nas infor-

mações divulgadas, ou seja:

para os funcionários em geral, deve-se

adotar o teor generalizado, envolvendo

apenas os objetivos do programa e a

definição sumária de cada uma de suasetapas básicas;

para as lideranças, deve-se adotar um

teor de mais detalhes, pois a participa-

ção dos gestores da empresa no pro-

cesso é mais ativa e responsável.

Consultando e observando o modelo des-

crito por Jorge (2007), devem-se adotar as seguin-

tes etapas de elaboração de um Plano de Admi-

nistração de Cargos e Salários:

1ª fase: fase de preparação;

2ª fase: fase de elaboração;

1.2 Etapas para a Elaboração de um Sistema deCargos e Salários

3ª fase: fase de implantação.

Cada fase apresentada possui suas etapas

próprias, que serão aprofundadas mais adiante,

mas, em linhas gerais, destacamos as seguintes

etapas:


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Administração de Cargos e Salários


fase de preparação:

• diagnóstico organizacional;

• planejamento do Plano de Cargos e

Salários;

• divulgação;

fase de elaboração:

• análise e descrição de cargos; • avaliação de cargos;

• pesquisa salarial;

• montagem da estrutura salarial;

• definição da política salarial e das

regras;

fase de implantação:

• disseminação da política e das re-

gras junto aos gestores; • divulgação aos empregados.

Caro(a) aluno(a),

Neste nosso primeiro capítulo, trabalhamos com os objetivos de Cargos e Salários, bem como sua

ênfase maior: o equilíbrio interno e o equilíbrio externo no tocante à sua postura salarial.

Além de abordarmos esses objetivos, ressaltamos que a transparência, a comunicação e, acima de

tudo, a divulgação das intenções da empresa ao iniciar a implantação de uma Política de Cargos e Salá-

rios são, com certeza, fatores determinantes para o sucesso desse projeto.

1.3 Resumo do Capítulo

1. Defina os conceitos de equilíbrio interno e equilíbrio externo.

2. Cite e explique pelo menos três objetivos da área de Cargos e Salários.

3. Por que as metas e objetivos do Programa de Cargos e Salários, bem como de qualquer outro

programa, devem ser divulgados e esclarecidos a todos os funcionários?

1.4 Atividades Propostas



Caro(a) aluno(a),

Neste capítulo, iremos trabalhar com mais

afinco a fase de preparação dos trabalhos e das

fases preliminares do processo de implantação

PRIMEIRA FASE – PREPARAÇÃO DOPLANO DE CARGOS E SALÁRIOS2

do Programa de Cargos e Salários, enfocando a

preparação, o planejamento e a divulgação dos

trabalhos que serão realizados. Tenha um bom

estudo!

Podemos definir que o diagnóstico organi-

zacional constitui sempre a primeira etapa para o

desenvolvimento de um sistema de remuneração,

assim como deveria ser considerado em qualquer

trabalho que intervenha de alguma forma na or-

ganização.

É de suma importância que, durante o de-senvolvimento de um sistema de remuneração,

sejam envolvidas as questões de poder, status,

influência, organização, espaço etc.

Lembre-se: durante o processo de plane-

jamento do diagnóstico organizacional, não de-

vemos ignorar tais informações importantes do

contexto da empresa, pois, nesse momento, esta-

mos conhecendo também a cultura organizacio-

nal da empresa.É natural que não se trate de um diagnósti-

co profundo no sentido clássico, mas da identifi-

cação de alguns aspectos mais relevantes para o

trabalho, que podem ser obtidos em entrevistas

com o corpo executivo da empresa (JORGE, 2007).

Segundo Jorge (2007), esse levantamento

de informações deve, necessariamente, identifi-

car os seguintes itens:

histórico da empresa: a sua origem, os

seus objetivos, as suas metas, a sua mis-

2.1 Diagnóstico Organizacional

são, os seus valores e a sua visão;

estrutura organizacional: como a em-

presa está organizada internamente, a

sua forma de administrar e coordenar

as suas atividades;

sistema de remuneração vigente: se sis-

tematizado ou empírico; nível de insatisfação com o sistema vi-

gente: como está a aceitação do siste-

ma atual;

cargos utilizados, as nomenclaturas uti-

lizadas, os valores praticados no tocan-

te ao salário dos funcionários e a meto-

dologia adotada;

reclamações trabalhistas com foco em

cargos e salários;

tentativas anteriores de sistematização

da administração de salários;

sistema de comunicação utilizado pela

empresa e o seu alcance;

relações com o sindicato: histórico de

greves, relacionamento com os repre-

sentantes dos empregados;

visão dos trabalhadores sobre o assun-to, a expectativa e as principais aspira-

ções;


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existência de representantes internos

que possam participar desse processo;

estágio de desenvolvimento organi-zacional ;

principais valores da organização.


Desenvolvimento organizacional: refere-se à for-ma como a organização relaciona-se com seusfuncionários, como lida com a autoridade e comoos funcionários relacionam-se uns com os outros.

Essa segunda etapa da fase de preparação,

que consiste no planejamento do Plano de Ad-

ministração de Cargos e Salários, irá trabalhar no

desenvolvimento de um sistema estruturado de

remuneração.

O planejamento do Plano de Administração

de Cargos e Salários deve, necessariamente, con-

siderar as características da empresa identificadas

na etapa anterior; entretanto, existe um esquema

padrão para orientá-lo.

Para Jorge (2007), o planejamento deverá

prever todas as nossas ações em cada etapa do

trabalho, além de incluir a preparação do material

a ser utilizado nas demais etapas. Mostraremos, a

seguir, os principais itens que devem ser observa-

dos em cada uma das etapas do projeto, segundo

Jorge (2007):

divulgação: quais são as formas, os

meios, os materiais necessários que de-

verão ser utilizados, considerando a po-

pulação a ser atingida;

análise e descrição de cargos: nestemomento, deve-se definir qual será a

metodologia de levantamento que usa-

remos para coletar as informações dos

cargos da empresa.

Nessa fase, fazem-se necessárias as seguin-

tes etapas:

2.2 Fase de Preparação: o Planejamento do Plano deAdministração de Cargos e Salários

treinamento das equipes de análise que

irão desenvolver o trabalho;

elaboração do material que será usado

na coleta das informações;

elaboração do cronograma específico

da cada etapa;

definição do modelo de descrição a ser

adotado;

definição do sistema de banco de da-

dos a ser utilizado;

dimensionamento dos recursos de in-

formática necessários para realizar aanálise.

Avaliação dos Cargos

Após a realização de toda a análise e descri-

ção de cargos, passamos para a etapa seguinte,

que compreenderá:

a definição da metodologia a ser utiliza-

da para avaliar os cargos;

a definição do número e constituição

dos Comitês de Avaliação dos Cargos;

a elaboração da infraestrutura necessá-

ria para a realização dos treinamentos

dos membros dos comitês e detalha-

mento do cronograma.


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Pesquisa Salarial

Nesta etapa, deve-se:

verificar o mercado referencial para a

realização da pesquisa;

quais são os recursos de informáticadisponíveis para a tabulação dos dados

levantados;

além de definir a necessidade de treina-

mento da equipe que elaborou o levan-

tamento;

quais serão os recursos logísticos que

usaremos;

elaborar um detalhamento preliminar

do cronograma das ações.

Demais Etapas

Estamos nos referindo aos recursos de infor-

mática disponíveis para a realização de estudos

estatísticos e a definição de cenários de enqua-

dramento e custos, ao detalhamento do crono-

grama, entre outras etapas.

É de suma importância e devemos destacar

sempre que, no estudo e na montagem de um

Plano de Cargos e Salários, geram-se expectati-

vas entre os empregados e, consequentemente,

chega-se a conclusões prévias sobre aumentos

salariais, futuras promoções, além de receios de

que, no levantamento das informações sobre os

cargos, elas poderão e serão utilizadas para a to-mada de decisão de futuros cortes ou outras ati-

tudes que não correspondam, necessariamente,

aos objetivos traçados no

plano.

Dessa forma, esse

tema deve ser amplamen-

te divulgado, debatido e

esclarecido a todos, com

o objetivo de combater

2.3 Divulgação e Envolvimento dos Empregados

essas falsas expectativas e garantir a credibilida-

de futura do instrumento. Na maioria das vezes,

são utilizadas palestras e reuniões em grupo para

a realização dessa divulgação a todos os empre-

gados.

Podemos, ainda, complementar a divulga-

ção através dos meios de comunicação internos,

conhecidos como endomarketing, que podemser: jornal interno, quadros de aviso, comunicados

etc., ou da criação de material específico, como:

cartilha explicativa, folhe-

tos etc. Assim, é possível

manter o público interno

informado, mediante a

utilização de uma comis-

são de acompanhamento

e divulgação do projeto.


Endomarketing: é uma das mais novas áreas da ad-ministração e busca adaptar estratégias e elemen-tos do marketing tradicional para uso no ambienteinterno das corporações.


Caro(a) aluno(a),

Falamos, nas linhas que antecedem este resumo, da importância de se fazer um diagnóstico orga-

nizacional, para que possamos conhecer os hábitos, valores, missão, objetivos, cultura e estrutura orga-

nizacional da empresa.


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Esse diagnóstico organizacional é fundamental, pois também nos mostrará como abordar deter-

minados aspectos culturais da empresa e, dessa forma, como atuar de forma efetiva e eficiente nesse

processo.

Também mencionamos, neste capítulo, como devem ser elaborados o planejamento e a programa-

ção das atividades da implantação da Política de Cargos e Salários, de forma que cada passo dado tenha

a solidez necessária.


1. Por que o diagnóstico organizacional é o primeiro trabalho a ser desenvolvido pelo Analista de

Cargos e Salários?

2. Cite e explique as fases necessárias e que fazem parte da preparação e planejamento do Pro-

grama de Cargos e Salários.



Prezado(a) aluno(a),

Neste capítulo, iremos, inicialmente, trazer

e definir os principais termos aplicados à área de

Cargos e Salários, e, em seguida, abordaremos as

ANÁLISE DE CARGOS3

metodologias para a coleta de dados e informa-

ções, como funcionam, além de como se pode

trabalhar com elas de forma conjugada. Tenha

um bom estudo!

Neste capítulo, destacaremos, para que

possamos entender melhor, os principais concei-

tos de determinadas expressões na análise e des-

crição de cargos, que são largamente utilizados:

análise de cargo: consiste no proces-

so de levantamento das informaçõessobre as ações realizadas pelos empre-

gados nos diversos postos de trabalho

existentes na empresa. Da análise, re-

sulta a descrição e a especificação do

cargo;

cargo: é o conjunto de funções simila-res quanto à natureza das atividades e

às especificações exigidas. Exemplos:

Analista de Recursos Humanos, Secre-tária, Assistente Administrativo, Geren-

te Financeiro;

descrição de cargo: é o relato genéricodas atividades descritas e das finalida-

des de cada cargo, de forma organiza-

da;

especificação de cargo: é o relato dosrequisitos mentais e físicos, responsabi-

3.1 Terminologia

lidades e exigências mínimas necessá-

rias impostos aos ocupantes do cargo;

função: conjunto de tarefas atribuídasa cada indivíduo na organização. Exem-

plos: contratação de novos colabora-

dores, manutenção do programa de

treinamento da empresa, serviços desecretaria na área de negócios;

grupo ocupacional: é o conjunto decargos que se assemelham quanto à

natureza do trabalho. Os grupos mais

utilizados pelas empresas são:

• grupo gerencial ou executivo;

• grupo de profissionais de nível su-

perior;

• grupo de técnicos de nível médio; • grupo administrativo;

• grupo operacional;

tarefa: é a atividade executada por umindivíduo na empresa. Exemplos: arqui-

vo de documentos, apontamento de

cartão de ponto, atendimento telefôni-

co.


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Esta é a fase que demandará maior tempo e

dedicação, pois a análise de cargos é, normalmen-

te, demorada e trabalhosa. Entretanto, devemoster em mente que o bom trabalho realizado nesta

fase será de extrema importância e utilidade para

a Gestão de Recursos Humanos da organização.

Para efetuarmos a análise de cargos, tere-

mos que, necessariamente, passar por duas eta-

3.2 Etapa de Análise de Cargos

pas importantíssimas: a coleta de dados e a des-crição de cargos.

Ao final desta fase, além da conclusão des-

sas duas etapas, teremos em nossas mãos como

resultado o “lista de cargos” da empresa, listaessa que possibilitará uma visão estratégica da

distribuição das tarefas e atividades dentro da or-

ganização.

Como parte inicial para o processo de aná-

lise de cargos, começaremos com o registro das

informações sobre as diversas atividades e tarefas

que constituem o conjunto de atribuições e res-

ponsabilidades de cada cargo dentro da empresa.

As metodologias utilizadas para a obtenção

das informações que são necessárias para o pre-paro das descrições de cargos são:

questionário ou o próprio formulário de

descrição de cargos;

entrevistas com os ocupantes;

observação in loco;

experiência prévia do Analista de Car-

gos.

Questionário ou o Próprio Formulário de Des-crição de Cargo

Como o próprio nome menciona, este pro-

cesso consiste na entrega ou fornecimento de

um questionário ou no uso do próprio formulário

de descrição de cargos, para que os funcionários

preencham, respondam e coloquem as informa-ções dos cargos ocupados.

3.3 Coleta de Dados

Caso os funcionários não tenham condi-

ções de preencher o formulário, por não saberem

escrever de forma clara e objetiva, deve, então,

ser entregue o formulário ao superior imediato, o

qual deverá preenchê-lo ou solicitar que alguém

que conheça as tarefas desenvolvidas responda

às questões e, assim, tenha condições de realizar

essa tarefa.

O formulário ou questionário deve ter uma

forma prática, para, assim, tomar pouco tempo

para ser respondido, além de ter como funda-

mento facilitar o trabalho de análise e revisão das

descrições de cargo.

É um processo que exige a participação efe-

tiva de todos os gerentes e supervisores, pois te-

rão papel fundamental nessa análise.

O questionário deve ser elaborado de for-

ma simples e clara, não se esquecendo de colocar

o Manual de Instruções, que irá orientar e, assim,

facilitar o seu preenchimento.

Para utilizar esta forma de levantamento

das informações sobre os cargos, é recomendável

uma orientação prévia aos gerentes e superviso-

res, que, por sua vez, orientarão os integrantes de

suas equipes no preenchimento dos formulários.

Vantagens:


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permite coleta rápida de informações;

é o mais econômico dos métodos;

a participação dos empregados é maior;

perguntas padronizadas podem facili-

tar a avaliação de cargos.

Desvantagens:

o preenchimento, muitas vezes, é incor-

reto ou incompleto, devido ao desco-

nhecimento dos colaboradores sobre

as técnicas de análise de cargos;

às vezes, é difícil manter a uniformidade

e a padronização na interpretação das

perguntas; podem ser omitidas informações im-

portantes;

exige uma elaboração mais cuidadosa

das perguntas.

Entrevistas

Sobre o segundo processo de levantamen-to de informações sobre as tarefas e cargos, pode-

mos dizer que ele consiste na realização de uma

entrevista direta com cada ocupante do cargo,

para coletar as informações e, depois, fazer a sua

descrição.

Com a realização deste processo, de imedia-

to, o entrevistador (o Analista de Cargos) terá uma

compreensão mais profunda do cargo e da área

em que este se situa, as suas características geraise uma boa noção do que é feito.

Tanto o entrevistador quanto o entrevista-

do têm oportunidades de refletir sobre o cargo

de uma forma sistemática. A entrevista levan-ta pontos e questões que normalmente passam

despercebidos no dia a dia da empresa. Um en-

trevistador bem treinado poderá levantar ques-

tões importantes tanto para a descrição do cargo

quanto para o aprimoramento da estrutura orga-

nizacional e seu funcionamento.

Para que a entrevista funcione adequada-

mente, segundo Pontes (2007), devemos estrutu-

rá-la com as seguintes etapas:

informações gerais: deve-se iniciar aentrevista com a coleta da maior quan-

tidade possível de informações junto

aos gestores da área, mencionando as

informações gerais sobre o trabalhoque será realizado. Também se marca a

entrevista com os colaboradores e pe-

de-se para que eles se preparem pen-

sando nas tarefas que executam;

finalidade da entrevista: é necessário

conquistar a confiança do entrevista-

do e, para que isso aconteça, sugere-se

uma conversa franca, na qual são expli-

cados os objetivos da entrevista e daanálise de cargos que está sendo rea-

lizada. Deve-se deixar claro, ainda, que

a melhor pessoa para dar informações

sobre as especificações do cargo é o seu

ocupante, ou seja, o ocupante do cargo;

análise das tarefas: esta fase envolveos dados obtidos sobre as tarefas e ati-

vidades que compõem o cargo. É im-

portante que a coleta dos dados seja amais completa possível, de modo que

fique clara a explicação sobre “o que é

feito”, “como é feito” e “por que é feito”,

em cada uma das tarefas descritas. Para

que esse trabalho seja facilitado, pode-

mos dividir as atividades em “diárias” e

“periódicas”;

especificações do cargo: nesta etapa,

o entrevistado deve fornecer informa-ções sobre os pré-requisitos necessá-


Forma sistemática: consiste em um conjunto deelementos entre os quais haja uma relação; dis-posição das partes ou dos elementos de um todo,coordenados entre si, que formam uma estruturaorganizada.


17/65



rios para que uma pessoa possa ocu-

par aquele cargo. Deverá citar algumas

especificações, que podem ser: o nível

de instrução, os conhecimentos especí-

ficos mínimos necessários, as habilida-

des necessárias, o tempo de experiên-

cia anterior etc.;

encerramento da entrevista: ao finalda entrevista e no seu encerramento, o

entrevistador deve lembrar ao entrevis-

tado que, a partir dos dados coletados,

teremos elementos necessários para a

elaboração da descrição e da especifi-

cação do seu cargo e que, se necessário,

novas perguntas serão feitas para escla-

recer qualquer eventual dúvida existen-te.

Ao final da entrevista, o analista irá elaborar

a descrição e a especificação do cargo e apresen-

tará o trabalho final para considerações e críticas

do entrevistado e de sua gerência imediata, para

confirmação dos dados.

A entrevista deve ocorrer, sempre que pos-

sível, no local de trabalho do entrevistado, para

que ele possa se sentir mais à vontade e para que

possa mostrar exemplos de suas tarefas e ativida-

des, de forma mais fácil e dinâmica.

Vantagens:

o Analista pode fazer uma seleção pré-

via das informações importantes, assim,

concentra-se somente nestas;

possibilita esclarecimentos de dúvidas

com o próprio ocupante do cargo e no

ato;

AtençãoAtenção

Deve-se ressaltar, a cada pergunta feita ao entre-vistado, que as especificações referem-se ao car-go e não ao seu atual ocupante, bem como asperguntas, nesta etapa, devem ser abertas, paraque não aconteça qualquer tipo de tendêncianas respostas.

os dados obtidos são mais confiáveis,

pois estamos diante de quem executa;

pode ser aplicada a todos os níveis da

empresa;

é mais fácil de detectar tarefas não

usuais ou condições anormais;

a nomenclatura pode ser padronizada.

o entrevistado não precisa escrever.

Desvantagens:

o processo da entrevista é um método

demorado e caro;

por ser realizado no próprio local de tra-

balho, pode prejudicar a produtividadedo entrevistado;

geralmente, só se pode abranger uma

amostra pequena, ou seja, um pequeno

grupo de pessoas;

depende da postura pessoal do entre-

vistador, podendo aprofundar ou não

em uma ou outra questão;

podem surgir reações negativas, se a

entrevista for mal estruturada.

Observação Local (In Loco)

Como o próprio nome diz, consiste em ob-

servar as pessoas no seu próprio local de trabalho

e, assim, identificar as tarefas que estão executan-

do nos seus cargos. É o método mais rudimentar

de análise de cargos, pois não há interação como ocupante, apenas a observação, a distância, do

que ele está fazendo.

É mais utilizada no caso de cargos que in-

cluem tarefas manuais ou operações simples e re-

petitivas, ou seja, que podem ser facilmente ob-

servadas. Geralmente, são cargos operacionais.

As informações levantadas na observação

in loco devem ser validadas pelo supervisor ou

gerente da área, garantindo, assim, a sua auten-ticidade e sua interpretação. O observador, às

vezes, pode não entender bem o propósito de


18/65



algumas tarefas ou o inter-relacionamento entre

diversas tarefas, que pode não ser óbvio duran-

te a observação, daí a necessidade de, ao final da

observação, completar as informações com o su-

pervisor ou o gerente.

Vantagens:

permite verificar in loco, no momento

em que estão acontecendo, as respon-

sabilidades impostas ao ocupante do

cargo e as condições ambientais em

que são desenvolvidas as atividades;

não há necessidade de o trabalhador

interromper suas atividades, pois não

há interação com ele, apenas observa-

ção; permite uma melhor compreensão das

relações e das interligações do cargo

com os outros cargos e das operações

envolvendo máquinas e equipamentos.

Desvantagens:

é um método muito demorado, que exi-

ge muito tempo do Analista de Cargos;

método ideal para a análise de cargos

com tarefas simples e rotineiras;

normalmente, as observações têm de

ser completadas pelo ocupante ou pelo

supervisor, uma vez que podem surgir

dúvidas sobre as tarefas e especifica-

ções.

Experiência Prévia do Analista

Para esse processo ter o sucesso desejado,

vamos depender muito do Analista, pois este

método consiste na utilização do conhecimento

prévio do Analista de Cargos sobre a organização,

suas estruturas e inter-relacionamentos entre as

diversas áreas, bem como sobre as atividades e

tarefas executadas nos diversos cargos existentesna empresa.

Para facilitar o processo de descrição de car-

gos, o Analista prepara uma descrição preliminar.

Essa descrição é então submetida ao ocupante do

cargo e aos superiores hierárquicos, para valida-

ção.

Essa forma, geralmente, é usada para com-

plementar um dos processos anteriores, já quedificilmente o Analista conhecerá bem todos os

cargos da empresa.

Métodos Combinados

Conforme o próprio título designa, esta téc-

nica corresponde à utilização combinada de duas

ou mais técnicas, aproveitando as vantagens de

cada uma e minimizando suas desvantagens.Esta técnica é efetivamente a mais utilizada

na prática, ficando o uso isolado apenas para si-

tuações bem específicas.

Questionário e entrevista

Usando esta metodologia, inicialmente, o

ocupante do cargo e a gerência imediata respon-

dem ao questionário sobre o cargo em estudo e oAnalista de Cargos faz uma entrevista, utilizando

como base as informações contidas no questio-

nário.

Vantagens:

diminui o tempo da entrevista;

melhoria na qualidade das informações

coletadas;

facilita a estruturação da entrevista.

Questionário e observação local

Neste caso, a gerência imediata responde

ao questionário sobre o cargo em estudo e o Ana-

lista de Cargos observa o trabalho executado pelo

ocupante do cargo no local em que acontece.

Vantagens:

diminui o tempo de observação local;


19/65



melhor estruturação na observação

realizada pelo Analista de Cargos.

Observação local e entrevista

Aqui, inicialmente, o Analista de Cargos

observa, no local em que está se realizando a ati-

vidade, como ela é desenvolvida pelo ocupante

do cargo e, a seguir, realiza uma entrevista com o

próprio ocupante e com a gerência imediata.

AtençãoAtenção

O entrevistador não deve externar opiniões, cren-ças, sentimentos próprios, discordar ou ofender,mesmo de forma inconsciente, bem como nãopolemizar. Cabe apenas ser compreensivo e mui-to atencioso.

Vantagem:

elimina a subjetividade durante a ob-

servação.

Na realização de uma análise de cargos, é

de fundamental importância, além de coletar as

informações sobre as tarefas e atividades realiza-

das nos cargos, entender quais são as exigências

mínimas que essas tarefas necessitam para que a

pessoa possa efetivamente executá-las, do ponto

de vista das aptidões, responsabilidades e incon-

veniências. Lembrando que somente as exigên-

cias relacionadas com os salários interessam paramensurar os cargos.

Apresentamos, a seguir, as exigências uti-

lizadas pela Administração de Cargos e Salários,

segundo Jorge (2007), para a mensuração dos

cargos:

requisitos mentais:

• grau de instrução;

• tempo de experiência;

• complexidade das tarefas;

3.4 Fatores de Caracterização e Diferenciação dos Cargos

• iniciativa necessária;

• conhecimentos específicos;

responsabilidades por:

• supervisão ou coordenação exerci-

da;

• material, ferramentas, equipamen-

tos etc.;

• valores, dinheiro, títulos, documen-

tos;

• contatos internos e externos;

• informações confidenciais;

• efeito de erros;

inconveniências:

• ambiente de trabalho;

• riscos;

• esforço físico;

• esforço mental;

• esforço visual.

Caro(a) aluno(a),

Este capítulo, podemos resumi-lo destacando que abordamos os temas principais para a correta

implantação de cargos e salários. É de fundamental importância conhecer esses termos, pois, nas fasesseguintes e nos próximos capítulos, trataremos diretamente deles.



20/65



Também abordamos as formas de coletar as informações, dados e esclarecimentos de cada função.

Cabe ao Analista de Cargos e Salários, diante da necessidade de coletar os dados, escolher qual será a

melhor metodologia para recolher as informações necessárias.

1. Defina, com suas próprias palavras, os termos:

a) análise de cargo;

b) descrição de cargo;

c) cargos;

d) especificação de cargo;

e) funções.

2. Qual é a finalidade da etapa “coleta de dados”?

3. Qual é a finalidade de utilizar os métodos combinados na coleta de dados?




Caro(a) aluno(a),

Dedicamos um capítulo inteiro para escla-

recer e explicar a dinâmica da descrição de car-

gos, trazendo ao seu conhecimento os aspectos

mais relevantes e fundamentais para montar ade-

quadamente a descrição de cargos.

Leia atentamente e, depois, responda àsquestões que acompanham o capítulo. Tenha um

bom estudo!

O tema que iremos abordar a partir de ago-

ra é a base de todo o sistema de Administração de

Cargos e Salários. É através da descrição de cargos

que os cargos são avaliados; portanto, a descrição

de cargos deve ser sucinta, direta e clara, de ma-

neira que qualquer um possa entendê-la.

A descrição de cargos consiste no relato dasatividades, descritas de forma organizada, para

que qualquer pessoa possa ter clareza na com-

preensão das tarefas executadas pelo ocupante

do cargo.

A descrição de cargos é um instrumento que

tem múltiplas utilidades. Ela contém informações

que servem, entre outros propósitos, para:

determinar o perfil e o conteúdo de

cada cargo, através do processo de ava-

DESCRIÇÃO DE CARGOS4

liação de cargos, e, por conseguinte,

uma remuneração compatível para o

ocupante do cargo;

identificar pontos que necessitem de

melhor análise, para compatibilizar a

estrutura organizacional aos objetivos

da empresa e de cada departamento; analisar o enfoque que é dado atual-

mente ao cargo, geralmente refletido

na forma como o atual ocupante vem

desempenhando suas funções, em

comparação com o enfoque desejado,

geralmente em função dos objetivos

globais da empresa ou do departamen-

to;

analisar as inter-relações importantescom outras áreas da empresa e com o

ambiente externo;

fornecer subsídios para os programas

de treinamento, principalmente quan-

do os cargos forem avaliados, tendo um

perfil definido;

fornecer dados para a definição de per-

fil dos candidatos, para facilitar o recru-

tamento e a seleção de profissionaiscom perfis adequados;

facilitar o planejamento de promoções

e transferências, na medida em que

fornece elementos para prever o com-

portamento da pessoa promovida ou

transferida, através do confronto do

perfil do cargo com o do funcionário;

cumprir a exigência do art. 2º da Medida

Provisória nº 1.523, de 11/10/96 (DiárioOficial da União de 14/10/96), que man-

da entregar uma cópia da descrição de

AtençãoAtenção

Descrição de cargos é o processo que consiste

em determinar, pelo estudo, pela observação, oselementos ou fatos que compõem a natureza deum cargo e o tornam distinto de todos os outrosexistentes na organização, segundo Zimpeck(1998).


22/65



cargos (perfil profissiográfico) no ato do

desligamento do empregado.

Em suma, podemos afirmar que a descriçãode cargos é o processo que consiste em determi-

nar os elementos ou fatos que compõem o dia

a dia de um cargo. A “chave” para descrever um

Saiba maisSaiba mais

O Perfil Profissiográfico Previdenciário (PPP) é um do-

cumento histórico-laboral que contém várias informa-ções relativas às atividades do trabalhador na empre-sa, dados administrativos e resultado de monitoraçãobiológica e ambiental.É um documento apresentado em formulário instituí-do pelo Instituto Nacional do Seguro Social (INSS), quecontém informações detalhadas sobre as atividadesdo trabalhador, exposição a agentes nocivos à saúde eoutras informações de caráter administrativo.

determinado cargo está fundada em responder a

três perguntas básicas, ou seja:

o que faz;

como faz;

para que faz;

Exemplo: vamos descrever o cargo de

Mecânico de Manutenção.

o que faz: executa os serviços de ma-nutenção mecânica;

como faz isso: montando e desmon-tando máquinas e equipamentos, repa-

rando ou substituindo partes e peças;

para que faz isso: visando ao perfeito

funcionamento e prolongamento davida útil das máquinas e equipamentos.

Para realizar uma boa descrição e especifi-

cação de cargos, devemos nos atentar a uma re-

gra geral e básica: a descrição deve ser objetiva e

direta. No entanto, é importante que algumas ou-

tras regras sejam observadas, para que possamos

padronizar e facilitar o entendimento do conteú-

do de cada cargo.

Identificação ou Titulação do Cargo

Vamos começar a expressar as regras gerais,

iniciando pela primeira regra, que consiste em

mencionar o título pelo qual o cargo é conhecido

na empresa nos dias atuais.

Devemos observar a utilização, sempre que

possível, de títulos universais, ou seja, aqueles

mais comumente usados no mercado de traba-

lho, para que possamos ter facilidade na com-

paração com o mercado de trabalho, quando darealização de uma pesquisa salarial. Exemplo:

Analista de Cargos e Salários.

4.1 Regras Gerais para Descrever e Especificar Cargos

Podem-se adotar as denominações de car-

gos com vários níveis de complexidade, mas de

uma mesma família, utilizando uma nomenclatu-

ra própria para diferenciar, tais como:

letras: A, B, C;

números romanos: I, II, III, IV;

Jr para Júnior, Pl para Pleno ou Sr para

Sênior.

Exemplos:

Ferramenteiro I; Ferramenteiro II; Ferra-

menteiro III;

Analista Contábil Jr; Analista Contábil

Pl; Analista Contábil Sr.

AtençãoAtenção

Quando utilizados letras ou números, a letra A ouo número romano I deve corresponder ao menorcargo da família.


23/65



Missão do Cargo ou Descrição Sumária

Neste campo, devemos resumir numa única

frase, de forma direta e objetiva, qual é a princi-

pal tarefa e o principal objetivo que o cargo deve

atingir.

Exemplo: Executar trabalhos de descriçãoe especificação de cargos, pesquisas salariais e

processamento de aumentos e reajustes salariais.

Descrição Detalhada

A descrição deve ser clara e objetiva

Ao iniciar a descrição de cargos, deve-se:

elaborar de forma simples e clara, para

que alguém que não conheça determi-nado cargo possa compreendê-lo;

estar atento aos detalhes, descrevendo-

-os para evitar dúvidas, devendo os que

não contribuem para sua compreensão

ser eliminados;

tomar cuidado para que os termos téc-

nicos e/ou específicos, quando utiliza-

dos, sejam devidamente definidos.

A descrição é do cargo

Outro fator de fundamental importância

consiste em observar e atentar sempre para que

a descrição e a especificação refiram-se única e

exclusivamente ao cargo e não ao seu ocupante.

Portanto, devem ser descritas as tarefas e especi-

ficados os requisitos exigidos pelo cargo e não o

que o ocupante sabe fazer.

Assim, se o ocupante de um cargo fala fluen-

temente um idioma estrangeiro, mas o cargo não

AtençãoAtenção

Para facilitar a descrição sumária, faça, primeira-mente, a descrição detalhada. O relato das ativi-dades facilita encontrar o objetivo do cargo.

exige esse conhecimento, essa informação não

deve fazer parte da descrição e especificação do

cargo.

A descrição é impessoal

A descrição de cada atividade deve ser ini-

ciada por um verbo que defina bem a atividade.

Para que a descrição fique impessoal, o verbo

deve ser usado na terceira pessoa do presente do

indicativo ou no infinitivo.

Exemplos: preparar, executar, realizar, efe-tuar, auxiliar, controlar, conferir, digitar, calcular,

operar, ajustar, verificar, contatar etc. ou prepara,

executa, realiza, efetua, auxilia, controla, confere,

digita, calcula, opera, ajusta, verifica, contata etc.

Descrever: “o que faz”, “como faz” e “por que faz”

Devemos utilizar frases objetivas, indicando

sempre o que é feito e, sempre que necessário,por que é feito. Para melhor compreensão da ta-refa ou atividade, devemos mencionar, também,

como é feito.Exemplos:

Preparar (ou prepara) o relatório devisitas a clientes, indicando os nomes

dos clientes a serem visitados, para fins de controle e acompanhamento do pla-

no de vendas;

Digitar (ou digita) os dados sobre ho-

ras trabalhadas, através da leitura decartões de ponto, para o processamen-to da folha de pagamento;

Efetuar (ou efetua) o controle de en-trada de materiais de consumo no al-

moxarifado, conferindo as suas quan-

tidades e especificações com os dados

constantes dos pedidos e das notas fis-

cais dos fornecedores, para o controle

de estoque desses materiais; Calcular (ou calcula) as contribuições

incidentes sobre a folha de pagamento,


24/65



conforme determinado pela legislação,para o recolhimento dos impostos, en-cargos e salários nos prazos previstos;

Classificar (ou classifica) os documen-tos relativos aos pagamentos efetuados

pela empresa, de acordo com o plano

de contas de custos, para o processa-mento da contabilidade.

Perceba que as palavras em negrito, nos

exemplos, são as que expressam o que faz, comofaz e por que faz.

Preenchimento da descrição de cargos – palavras

úteis

Observe os verbos a seguir, que, quando

usados no início da frase, facilitam a compreen-

são da tarefa ou responsabilidade.

aconselharadotarajustarajudaranalisar

apoiarapresentaraprovaraprimoraravaliaraferirconduzirconsultarcontatarcontrolar

desenvolverdeterminardirigirelaborarespecificar

estabelecerestudarexaminarexecutarfacilitarinformarliderarmantermotivarorientar

organizarparticiparpesquisarplanejarpreparar

preverreceberrecomendarreportarrepresentarreverselecionarsupervisionartreinarverificar

Especificação do Cargo

Conforme já citado no Capítulo 3, além das

informações sobre as tarefas, devemos buscar in-

formações sobre as exigências necessárias para

essas tarefas, para que uma pessoa possa exercê-

-las no âmbito das aptidões, responsabilidades e

inconveniências.

A seguir, vamos detalhar essas exigências,

de modo a deixar a descrição de cargos mais clarae objetiva:

requisitos mentais:

• grau de instrução: refere-se à ins-trução formal obtida em cursos ofi-

ciais e de extensão ou especializa-

ção;

• tempo de experiência: refere-se

ao tempo estimado de experiênciaque a pessoa precisa para desem-

penhar as atividades do cargo;

• complexidade das tarefas: refere--se à complexidade das tarefas;

• iniciativa necessária: aqui, fala-mos dos julgamentos ou decisões

exigidos para a solução de proble-

mas enfrentados pelos cargos;

• conhecimentos específicos: refe-rem-se aos conhecimentos comple-

mentares exigidos para o exercício

do cargo;

responsabilidades por:

• supervisão ou coordenação exer-cida: devem-se buscar os relatosda extensão da supervisão, sendo

observados o número de subordi-

nados e a complexidade das ativi-

dades supervisionadas;

• material, ferramentas, equipa-mentos etc.: aqui, focamos quaissão as responsabilidades exigidas

com relação ao manuseio de equi-

pamentos, máquinas e ferramentas;

• valores, dinheiro, títulos, docu-mentos: considera-se a responsa-bilidade exigida do ocupante do

cargo pela guarda e manuseio dedinheiro, documentos da empresa

e possibilidade de sua perda;

• contatos internos e externos: considera-se a natureza dos con-

tatos efetuados pelo ocupante do

cargo para o resultado do seu tra-

balho. Devem ser considerados os

objetivos, a frequência e a hierar-

quia das pessoas com quem sãomantidos os contatos;

• informações confidenciais: con-


25/65



sidera-se a responsabilidade do

ocupante do cargo em lidar com

informações confidenciais do de-

partamento e/ou da organização.

Devem-se observar quais seriam os

impactos se as informações vazas-

sem; • efeito de erros: consideram-se osimpactos gerados na organização,

ocasionados por um erro cometido

pelo ocupante do cargo;

inconveniências:

• ambiente de trabalho: conside-

ram-se as condições físicas do am-

biente de trabalho do ocupante do

cargo, tais como: ruído, calor, sujei-

ra, vibrações, gases, fumaça etc.;

• riscos: possibilidade de ocorrência

de acidentes com o próprio ocu-

pante do cargo. Devem ser obser-

vadas a frequência de exposição,

a probabilidade e a gravidade das

lesões provenientes dos possíveis

acidentes;

• esforço físico: exigência quantoao esforço físico requerido do ocu-

pante do cargo, que envolva posi-

ções incômodas e carregamento depeso, e a intensidade dessa exigên-

cia no trabalho;

• esforço mental: exigência de con-centração ou atenção mental re-

querida do ocupante do cargo. De-

vem ser determinadas a frequência,

a intensidade e a continuidade do

esforço mental;

• esforço visual: exigência de con-centração ou atenção visual reque-

rida do ocupante do cargo. Devem

ser determinadas a frequência, a

intensidade e a continuidade do es-

forço visual.

4.2 Modelos de Descrição de Cargos

Cargo: Analista de Cargos e Salários

Título do cargo: Analista de Cargos e Salários

Área: Recursos Humanos

Descrição sumária:Executa trabalhos de descrição e especificação de cargos, pesquisas salariais e extrassalariais e processamento deaumentos e reajustes salariais.

Descrição detalhada:Descreve e especifica cargos, baseando-se nos planos de avaliação estabelecidos, de conformidade com anotaçõesconstantes em questionários ou entrevistas com os ocupantes do cargo.Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial, consultando publicações específicas e/oupesquisas, para análise e comparações internas.Desenvolve pesquisas salariais e extrassalariais, definindo formulários, rol de cargos e empresas. Tabula e apresenta osresultados aos órgãos superiores.Analisa solicitações de aumentos salariais por promoção ou mérito, verificando se estão condizentes com o estabelecidona política de administração salarial.Confere fichas de solicitação de pessoal e de aprovação de admissão, verificando se os cargos e salários iniciais estãocondizentes com o estabelecido no plano de administração salarial.Acompanha a evolução das negociações coletivas para reajustamentos salariais, acordos sindicais ou dissídios dascategorias profissionais. Interpreta os textos dos acordos e efetua os cálculos necessários para o reajuste salarial doscolaboradores envolvidos.


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Especificação:1. InstruçãoSuperior completo em Administração, Economia ou áreas afins.

2. ConhecimentosTécnicas de Administração de Salários.Estatística aplicada à Administração salarial.Informática (Access, Excel, Word).

3. ExperiênciaTrês anos, adquirida no exercício do próprio cargo.

4. Iniciativa/complexidadeTarefas em geral não padronizadas, exigindo iniciativa para a solução de problemas diversificados. Exige discernimento edesembaraço para tomar decisões mais convenientes.Trabalho que exige ação independente.

5. Responsabilidade por dados confidenciaisO responsável pelo cargo tem acesso a informações confidenciais (salários), cuja divulgação inadvertida pode provocarembaraços internos.

6. Responsabilidade por errosTrabalho que envolve recomendações de política salarial, que, se cometidos erros de julgamento, podem implicardispêndios consideráveis para a companhia.

7. Responsabilidade por contatosContatos frequentes com colaboradores, gerentes e representantes de outras companhias, exigindo tato e discernimentopara levar a termo entrevistas de tipos variados.

8. Condições de trabalhoNormais de escritório administrativo.Data da elaboração: ____/_____/_____Responsável: _____________________________________________

Cargo: Analista de Programação

Título do cargo: Analista de Programação

Área: Tecnologia da Informação

Descrição sumária:Executar a programação e o desenvolvimento de sistemas em linguagem específica, além da integração de aplicaçõescom banco de dados e da realização de avaliações e recomendações para a melhoria de performance de aplicações.

Descrição detalhada:1. Codificar a partir de especificações de programas simples e médios;2. Codificar testes unitários;3. Desenvolver documentação de programa;4. Ter conhecimento prático de conceitos de sistema operacional;5. Preparar documentação de programa;6. Compreender técnicas de inspeção de programa e de código;7. Planejar o próprio trabalho em nível de tarefa;8. Reportar o progresso do trabalho em nível de tarefa;9. Desenvolver casos e cenários para teste de programa/componente, a partir de documentação existente;10. Executar casos e cenários para teste da aplicação;11. Diagnosticar problemas do aplicativo e identificar dificuldades de maneira adequada;12. Ter familiaridade com utilitários e editores com objetivos gerais;

13. Preparar fluxogramas.


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Especificação:1. InstruçãoSuperior completo em Processamento de Dados, Ciência da Computação, Engenharia ou áreas afins.

2. ConhecimentosConhecer linguagens e tecnologia de sua área de atuação.

3. Experiência

Dois anos, adquirida no exercício de programação de sistemas.

4. Iniciativa/complexidadeTarefas em geral não padronizadas, exigindo iniciativa para a solução de problemas diversificados. Exige discernimento edesembaraço para tomar decisões mais convenientes.Trabalho que exige ação independente.

5. Responsabilidade por dados confidenciaisO responsável pelo cargo tem acesso a informações confidenciais, cuja divulgação inadvertida pode provocar embaraçosinternos.

6. Responsabilidade por errosTrabalho que envolve recomendações de soluções específicas, que, se cometidos erros de análise, podem implicar

dispêndios consideráveis para a companhia, especialmente tempo perdido.

7. Responsabilidade por contatosContatos frequentes com usuários internos dos sistemas desenvolvidos, exigindo tato e discernimento para levar a termoentrevistas de tipos variados.

8. Condições de trabalhoNormais de escritório administrativo.Data da elaboração: ____/_____/_____Responsável: ____________________________________________

Cargo: Carpinteiro

Título do cargo: Carpinteiro

Área: Manutenção Predial

Descrição sumária:Executa trabalhos de carpintaria em geral, de acordo com projetos e instruções verbais do supervisor, com a finalidade deconstruir dispositivos, bem como auxilia na execução de tarefas de manutenção em geral.

Descrição detalhada:Confecciona ou repara prateleiras, portas, janelas, engradados, andaimes, encaixes e outros, dando ao trabalho um

acabamento perfeito.Usa instrumentos de medição para a confecção de entalhes, dispositivos, encaixes, chanfros e outros, necessitando, paratal, serrar, aplainar e furar.Serra e aplaina tábuas, caibros e sarrafos, para a construção de armários, prateleiras e caixas simples de uso nas áreas demanutenção, para guarda ou transporte de peças e ferramentas em geral.Reforma e/ou constrói armários, engradados, portões, escadas.Constrói e mantém portas, janelas, divisões e pisos de prédios e barracões.Coloca forros de eucatex e duratex.Afia e trava as ferramentas utilizadas manualmente ou opera máquinas providas de dispositivos de afiação.Executa outras tarefas correlatas às anteriormente descritas, a critério do seu superior imediato.


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Especificação:1. InstruçãoEquivalente ao ensino médio.

2. ConhecimentosExecução de serviços de carpintaria em geral.Desenhos de móveis.Operação de máquinas de carpintaria.

3. ExperiênciaTrês anos, adquirida no exercício do próprio cargo.

4. Iniciativa/complexidadeTarefas sem rotina, em que o ocupante recebe supervisão apenas nas fases inicial e final do trabalho, recebendo instruçõese apresentando resultados.

5. Responsabilidade por equipamentos e máquinasUtiliza, em seu trabalho, diversas ferramentas, tais como: serrote, martelo, esquadro, prumo, nível, trena, plaina, metro etc.,que não se danificam facilmente e que ficam sob sua guarda.

6. Responsabilidade por erros

O ocupante está sujeito a cometer erros nas execuções de construção de peças, bem como nos cortes e montagens. Esseserros são facilmente detectados visualmente, o que não evita perdas de material e dinheiro, além de poderem causaracidentes.

7. Esforço físicoO ocupante trabalha constantemente em posições incômodas, tais como: em pé, agachado, curvado etc., executandotarefas de serrar, desbastar etc., que causam fadiga ao final delas.

8. Esforço visualÉ exigida atenção visual concentrada para medir, cortar, serrar e aplainar madeiras, bem como para ler e interpretar croquis.

9. Ambiente

O ambiente de trabalho está sujeito a pó de serragem, graxa, resinas e colas artificiais.Data da elaboração: ____/_____/_____Responsável: _____________________________________________


Caro(a) aluno(a),

Neste capítulo, abordamos como se elabora uma descrição de cargos e quais são os elementos epartes importantes que devem ser abordados. Também trabalhamos o levantamento dos requisitos mí-

nimos necessários para auxiliar na descrição de cargos. Apresentamos, na sua fase final, alguns exemplos

de como se forma e se estrutura uma descrição de cargos.


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1. O que é descrição de cargos?

2. Quais são as perguntas básicas e o que elas buscam acrescentar na descrição de cargos?3. Por que a clareza e a objetividade são fundamentais na descrição de cargos?




Caro(a) aluno(a),

O objetivo deste capítulo é focar as formas

de fazer a avaliação de cargos, pegando como

base e referência uma amostra e formando um

comitê que participará desse trabalho também.

Tenha um bom estudo!

Podemos definir a avaliação de cargoscomo um processo comparativo, que objetiva

mensurar o peso de cada cargo em função de

seus requisitos e características, com a finalidade

de hierarquizá-los em função de seu valor relativo

(JORGE, 2007).

Os principais objetivos da avaliação de car-

gos, de acordo com Jorge (2007), são os seguin-

tes:

estruturar os valores relativos entre os

cargos e estabelecer uma relação entre

esses valores, de modo a estabelecer

uma compensação financeira equitati-

va;

AVALIAÇÃO DE CARGOS5

permitir que essa estrutura seja basea-

da nas qualificações requeridas pelos

cargos, com a possibilidade de evolu-

ção clara em termos de oportunidades

de carreira que podem ser oferecidas;

evitar que os salários sejam atribuídos

de forma aleatória, a partir de decisõesarbitrárias e sem critérios.

Além disso, dois conceitos são de relevan-

te importância dentro da avaliação de cargos: o

conjunto de cargos-chave e o Comitê de Ava-liação de Cargos.

AtençãoAtenção

O objetivo da avaliação de cargos consiste em es-tabelecer diferenças entre determinados gruposde cargos.

Quando uma organização tem muitos car-

gos em sua estrutura, não há a necessidade de

avaliar todos eles para que se tenha uma boa vi-

são da estrutura de cargos e salários da empresa.

Podemos fazer isso analisando e avaliando ape-

nas aqueles denominados “cargos-chave”, que re-

presentam a maioria dos processos existentes na

empresa.Esses cargos, normalmente, representam

dois parâmetros de equilíbrio: dentro da organi-

5.1 Conjunto de Cargos-Chave

zação, o equilíbrio interno e, no mercado de tra-

balho referencial, o equilíbrio externo. Do ponto

de vista do equilíbrio interno, esses cargos devem

representar as diversas áreas da empresa, possuir

frequência de ocupação relevante e ter repre-

sentatividade de todos os fatores de exigência

estabelecidos na estrutura do Plano de Cargos e

Salários.Exemplos:


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Cargos da organização Cargos-chave

Analista de Recursos Humanos PlenoAnalista de Recursos Humanos Júnior

Analista de Recursos Humanos

Auxiliar Administrativo IAuxiliar Administrativo IIAuxiliar de Escritório

Auxiliar Administrativo

Assistente Financeiro

Assistente de Contas a Pagar e ReceberAssistente de Tesouraria

Assistente Financeiro

Coordenador JurídicoCoordenador FinanceiroCoordenador de RH

Coordenador Administrativo Financeiro

Nos Planos de Cargos mais modernos, em que a estrutura é mais enxuta, não há a necessidade de

escolher cargos-chave, uma vez que há a possibilidade de fazer a avaliação com todos os cargos.

É formado por um grupo de representantes

das diversas áreas da empresa, que terá a respon-

sabilidade de realizar a avaliação de cargos.

A escolha do comitê é totalmente estraté-

gica para a área de Recursos Humanos e para a

organização, uma vez que representantes de ou-

tras áreas poderão ajudar e facilitar a divulgação

e implantação do Plano de Cargos e Salários por

toda a empresa.

A composição desse comitê dependerádo momento político e do estágio de desenvol-vimento organizacional em que a empresa en-contra-se. Dessa forma, o comitê poderá ser es-tabelecido por escolha direta da direção ou porprocessos mais democráticos, como a eleição dosmembros pelos empregados.

Segundo Jorge (2007), a formação do Comi-tê de Avaliação de Cargos tem os seguintes obje-tivos:

objetivo técnico: garantia de equilíbrioe uniformidade nas avaliações, uma vezque um comitê formado por pessoas dediversas áreas tem mais familiaridadecom os diversos cargos;

objetivo político: haverá um caráter

mais oficial para a avaliação, pois, ha-vendo representatividade de diversas

áreas, a avaliação será facilmente aceita.

5.2 Comitê de Avaliação de Cargos

Para que os objetivos sejam atingidos deforma harmoniosa, o comitê deverá receber umtreinamento que considere aspectos técnicos ecomportamentais.

Para Pontes (2007), o Comitê de Avaliaçãode Cargos deve ter um coordenador eficaz, demaneira que não haja desmotivação e conse-

quente interrupção do trabalho. Normalmente,essa coordenação é exercida pelo Gerente de Re-cursos Humanos da empresa.

A seguir, listamos algumas das recomenda-ções feitas por Pontes (2007), que podem ajudara coordenação do comitê na obtenção de bonsresultados:

definir claramente os objetivos das reu-niões do comitê;

definir as responsabilidades de cadamembro do comitê;

enviar, com antecedência, material so-bre os cargos que serão discutidos;

marcar horários e convocar os partici-pantes com antecedência;

evitar discussões isoladas durante as re-uniões;

evitar que mais de um participante falesimultaneamente durante as reuniões;

negociar, quando não houver consen-

so.


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Caro(a) aluno(a),

Neste capítulo, falamos de como se faz uma avaliação de cargos, bem como de como se determi-

nam e se selecionam os cargos-chave e de como se monta o Comitê de Avaliação de Cargos.

Ressaltamos que o Comitê de Avaliação de Cargos tem papel fundamental na implantação da Po-

lítica de Cargos e Salários, pois será o intermediário para a manutenção do equilíbrio interno e externo.


1. Quais são os objetivos da avaliação de cargos?2. O que são cargos-chave?

3. O que é e como se escolhem os membros do Comitê de Avaliação de Cargos?

4. Quais são as recomendações básicas a serem ministradas aos membros do Comitê de Avalia-

ção de Cargos?




Caro(a) aluno(a),

A partir deste capítulo, iremos abordar as

formas tradicionais de avaliar os cargos, de acor-

do com o estabelecimento de critérios e métodos

não quantitativos e quantitativos. Portanto, fique

atento(a)! Tenha um bom estudo!

De acordo com Jorge (2007) e Pontes (2007),os métodos tradicionais de avaliação de cargos

podem ser divididos em dois grandes grupos:

grupo dos métodos não quantitati-vos: permite a rápida elaboração e fácilaplicação, porém não garante um resul-

tado final de boa qualidade, devido à

MÉTODOS TRADICIONAIS DEAVALIAÇÃO DE CARGOS6

subjetividade da avaliação. Pertencem

a este grupo os seguintes métodos:

• método do escalonamento;

• método dos graus predetermina-dos;

grupo dos métodos quantitativos:

permite maiores precisão e objetivi-dade, demandando, contudo, maiores

tempo e custo durante a implantação.

Pertencem a este grupo os seguintes

métodos:

• método por comparação de fato-res;

• método de avaliação por pontos.

Este método de avaliação de cargos por es-

calonamento tem como base de comparação a

confrontação entre cargos, considerando seu es-

copo global, ou seja, comparando com os demais

cargos da empresa.

Através deste método, os cargos são hierar-quizados de acordo com as dificuldades e com-

plexidades de execução e a avaliação é realizada

de forma abrangente.

Sua aplicação é simples e rápida; entretan-

to, apresenta um grau de subjetividade muito

grande, o que reduz sua confiabilidade. Sua uti-

lização é viável em organizações muito simples,

em que existam poucos cargos, ou, ainda, como

recurso emergencial em organizações que preci-sam se estruturar de forma rápida, para atender

a determinadas necessidades específicas, tais

6.1 Método do Escalonamento

como: pressão sindical, alta rotatividade, insatis-

fação etc.

Normalmente, cada integrante do Comitê

de Avaliação de Cargos realiza o trabalho indivi-

dualmente e, posteriormente, o grupo reúne-se

para encontrar o consenso para cada cargo.O método por escalonamento possibilita a

realização dessa avaliação de três maneiras dife-

rentes:

escalonamento simples;

escalonamento por comparação bi-nária;

escalonamento por comparação bi-nária pontuada.


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Escalonamento Simples

GrauESCALONAMENTO

Avaliador A Avaliador B Avaliador CConsenso entre os

avaliadores

1 Motosserrista Motorista Motosserrista Motosserrista

2 Motorista Motosserrista Carpinteiro Motorista3 Carpinteiro Carpinteiro Motorista Carpinteiro

4 Mecânico Mecânico Mecânico Mecânico

5 Almoxarife Almoxarife Almoxarife Almoxarife

Fonte: Pontes (2007).

Pelo escalonamento simples, os membros

do Comitê de Avaliação de Cargos, isoladamente,

hierarquizam os cargos da amostra. Cada avalia-

dor analisa a importância do cargo, indicando ograu de complexidade (do cargo de menor com-

plexidade – Grau 5 – para o cargo de maior com-

plexidade – Grau 1). A seguir, o comitê reúne-se e

chega a um consenso.

AtençãoAtenção

Os Comitês de Avaliação de Cargos terão um

papel significativo e de destaque em todos osprocessos de avaliação de cargos, daí a necessi-dade de analisar quem serão os membros que oformarão.

Escalonamento por Comparação Binária

Fonte: Pontes (2007).

A L M O X A R I F E

M O T O R I S T A

C A R P I N T E I R O

M O T O S S E R R I S T A

M E C Â N I C O

A D I C I O N A R 1

E S C A L O N A M E N T O F I N A L

ALMOXARIFE + + + + 1 5

MOTORISTA - - + - 1 2

CARPINTEIRO - + + - 1 3

MOTOSSERRISTA - - - - 1 1

MECÂNICO - + + + 1 4


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Por este método, os cargos são comparados

aos pares, de modo que cada cargo em análise é

comparado a outro, resultando em uma hierar-

quização. Para facilitar o processo de comparação,

utiliza-se uma tabela de dupla entrada, conforme

mostrado anteriormente.

Cada avaliador, membro do comitê, compa-ra os cargos das linhas com os cargos das colunas.

Quando, na comparação, o cargo da linha for infe-

rior ao

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