Administração de Materiais - Gestão Logística - Cadeia de Suprimentos - Cap 1 Bowersox...

PARTE 1

Gesto logstica da cadeia de suprimentosA Parte 1 determina a importncia estratgica da logstica para alcanar o sucesso empresarial ao criar valor ao longo das cadeias de suprimentos domsticas e globais. O captulo inicial aborda a ateno que as empresas dedicam atualmente gesto da cadeia de suprimentos, que fornece a estrutura dentro da qual as estratgias logsticas so desenvolvidas e executadas. A logstica, principal tpico deste livro, apresentada no Captulo 2. O conceito de logstica integrada desenvolvido por meio da discusso sobre o modo como tarefas especficas se conjugam para apoiar o atendimento ao cliente, a manufatura e o suprimento. O Captulo 3 descreve a importncia da gesto do relacionamento com os clientes para a logstica bem sucedida. O valor criado pela logstica pode servir como um poderoso impulso para o sucesso do cliente. O Captulo 4 apresenta os conceitos de suprimento e manufatura. O Captulo 5 apresenta uma viso geral da manufatura no sculo XXI. A combinao entre atendimento ao cliente, suprimento e manufatura representa as reas operacionais da cadeia de suprimentos que so ligadas e apoiadas pela logstica. O Captulo 6 fornece uma viso geral da tecnologia da informao aplicvel especificamente logstica da cadeia de suprimentos. Um dos principais desafios na gesto integrada da cadeia de suprimentos o planejamento multifuncional e interempresarial e a implementao operacional.

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Cadeias de suprimentos no sculo xxiR e s u m o d o c A P t u l o

A REvoluo dA cAdEiA dE suPRimEnTos

PoR quE A inTEgRAo gERA vAloR

modElo gERAl dE cAdEiA dE suPRimEnTos

FuncionAlidAdE do sisTEmA dE inFoRmAo

mdulos dE sisTEmAs dE inFoRmAo dA cAdEiA dE suPRimEnTos

Integrao e admInIstrao

operaes da cadeIa de suprImentos

planejamento e monItoramento

tecnologIa de comunIcao

conectIvIdade do consumIdor

gEsTo inTEgRAdA E PRocEssos dA cAdEiA dE suPRimEnToscolaboraoextenso empresarIalprestadores de servIo Integrados

cAPAcidAdE dE REsPosTA

modelo de negcIo de base antecIpatrIa (empurrado)modelo de negcIo baseado na resposta (puxado)postponement (postergao)barreIras Implementao de sIstemas baseados na resposta (puxados)

soFisTicAo FinAncEiRAconverso de caIxamInImIzao do tempo de permanncIalIberao de caIxa

globAlizAo

REsumo

quEsTEs PARA REviso

dEsAFios

H pouco tempo, na dcada de 1990, o tempo mdio necessrio para uma empresa processar e entregar a um cliente um produto retirado do estoque de um depsito variava entre 15 a 30 dias, s vezes at mais. O processo tpico desde o pedido at a entrega envolvia a criao e a transferncia do pedido, que geralmente era feito por telefone, fax, intercmbio eletrnico de dados (EDI Electronic data interchange) ou correio; seguia se o processamento do pedido, que envolvia o uso de sistemas manuais ou computadorizados, a autorizao de crdito e a alocao a um depsito para processamento; e, por fim, a entrega do produto para o cliente. Quando tudo ocorria dentro do planejado, o tempo mdio para o consumidor receber os produtos adquiridos era longo. Porm, quando algo dava errado, e isso acontecia com frequncia como falta do produto em estoque, uma ordem de servio perdida ou errada, ou uma entrega para o destino errado , o tempo total para atender os clientes aumentava ainda mais.

CAPTULO 1

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Cadeias de suprimentos no sculo xxi captulo 1 3

Para melhorar esse tempo longo e imprevisvel de atendimento, tornou se prtica comum manter um nvel alto de estoque. Por exemplo, estoques de produtos idnticos normalmente eram armazenados por varejistas, atacadistas e fabricantes. Apesar de um estoque to extenso, a falta de produtos e os atrasos nas entregas eram comuns, devido, em parte, ao grande nmero de variaes no produto.

Essas prticas de negcios admitidas no sculo XX, bem como a estrutura de canais de distribuio usados para completar a entrega, evoluram ao longo dos anos de experincia desde a Revoluo Industrial. Tais prticas permaneceram ativas e inquestionveis por muito tempo porque no existia uma alternativa claramente melhor. O processo de distribuio tradicional foi projetado para superar os desafios e alcanar benefcios que h muito deixaram de ser importantes. O mundo industrializado no mais caracterizado pela escassez. A prosperidade do consumidor e seu desejo de uma ampla variedade de escolha de bens e servios aumentam continuamente. Na verdade, os consumidores de hoje querem ter opes de bens e servios que eles possam configurar de acordo com suas especificaes individuais. Os desejos mudaram de uma aceitao passiva para um envolvimento ativo no projeto e na entrega de bens e servios. A capacidade de transporte e o desempenho operacional se tornaram cada vez mais econmicos e confiveis. Os transportes de hoje so apoiados por sistemas de informao sofisticados que facilitam entregas previsveis e precisas. A capacidade para acompanhar continuamente as cargas e receber notificaes praticamente instantneas dos atrasos nas entregas uma prtica comum.

Enormes mudanas ocorreram como resultado da tecnologia da informao disponvel. Durante a dcada de 1990, o mundo do comrcio sofreu um impacto irreversvel por conta do advento dos computadores, da Internet e de uma srie de possibilidades acessveis de transmisso de informaes. A informao caracterizada pela velocidade, acessibilidade, acurcia e, acima de tudo, relevncia tornou se a regra. A Internet transformou se em um modo comum e econmico de realizar transaes business to business (B2B). Cada vez mais consumidores esto diretamente ligados s empresas por meio da Internet. Impulsionada por essas foras fundamentais, surgiu rapidamente uma economia global.

O que comeou durante a ltima dcada do sculo XX e continuar a se expandir no sculo XXI o que os historiadores chamam cada vez mais de era da informao ou era digi-tal. Na era da informao, a realidade de conectividade de negcios continua a impulsionar uma nova ordem de relacionamentos denominada gesto da cadeia de suprimentos. Os administradores esto, cada vez mais, melhorando as prticas tradicionais de marketing, manufatura, compras e logstica. Nessa nova ordem dos negcios, os produtos podem ser fabricados de acordo com especificaes exatas e rapidamente entregues a consumidores em locais espalhados pelo mundo. J existem sistemas logsticos com capacidade para entregar produtos em horrios exatos. O tempo entre o pedido do cliente e a entrega de uma variedade de produtos pode ser de horas. A ocorrncia frequente de falhas de servio que caracterizavam o passado est cada vez mais sendo substituda por um crescente compromisso administrativo com zero defeito ou com o que comumente chamado de desempenho seis sigma.1 Os pedidos per-feitos entregar a variedade e a quantidade desejada de produtos no local certo pontualmente, sem danos e com fatura correta , antes a exceo, agora esto se tornando a expectativa. Talvez o fato mais importante seja que esse desempenho de alto nvel est sendo alcanado a um custo total mais baixo e com o comprometimento de menos recursos financeiros que no passado. Toda essa mudana fundamental na estrutura e na estratgia dos empreendimentos de negcios tem sido impulsionada principalmente pela tecnologia da informao.

1 O desempenho seis sigma reflete um nvel de realizao com uma taxa de erro de 3,4 defeitos por milho (99,99966%).


PARTE 1 Gesto logstica da cadeia de suprimentos4

Neste captulo inicial, o modelo de negcio e a proposta de valor da gesto da cadeia de suprimentos so apresentados como uma crescente postura estratgica das empresas contemporneas. O captulo analisa o desenvolvimento da revoluo da cadeia de suprimentos na prtica de negcios. Depois, o conceito apresentado dentro de uma estrutura estratgica. A seo seguinte discute a importncia da funcionalidade do sistema de informao e os mdulos que apoiam as operaes da cadeia de suprimentos. O captulo ento examina a gesto integrada, a capacidade de resposta, a sofisticao financeira, a globalizao e as foras que impulsionam o surgimento da lgica da cadeia de suprimentos. O objetivo geral do Captulo 1 posicionar os desafios logsticos de apoiar uma estratgia de cadeia de suprimentos deste sculo. A cadeia de suprimentos posicionada como a estrutura estratgica dentro da qual as necessidades logsticas so identificadas e as operaes relacionadas so administradas.

A REvoluo dA cAdEiA dE suPRimEnTos

DeciDimos Descrever o que os administradores esto vivenciando hoje como a revoluo da cadeia de suprimentos e o consequente renascimento logstico. Essas duas mudanas gigantescas na expectativa e na prtica relacionadas ao desempenho das operaes empresariais esto altamente inter relacionadas. No entanto, so aspectos significativamente diferentes do pensamento estratgico contemporneo.

A gesto da cadeia de suprimentos consiste na colaborao entre empresas para impulsionar o posicionamento estratgico e melhorar a eficincia operacional. Para cada empresa envolvida, o relacionamento na cadeia de suprimentos reflete uma opo estratgica. Uma estratgia de cadeia de suprimentos um arranjo organizacional de canais e de negcios baseado na dependncia e na colaborao. As operaes da cadeia de suprimentos exigem processos gerenciais que atravessam as reas funcionais dentro de cada empresa e conectam fornecedores, parceiros comerciais e clientes atravs das fronteiras organizacionais.

Dentro da gesto da cadeia de suprimentos de uma empresa, logstica a funo necessria para transportar e posicionar geograficamente o estoque. Dessa forma, a logstica um subconjunto de atividades e ocorre dentro do quadro mais abrangente da cadeia. Ela o processo que cria valor pela gesto e pelo posicionamento do estoque e combina o gerenciamento de pedidos, do estoque, do transporte, do depsito, do manuseio de materiais e da embalagem, integrados por meio de uma rede de instalaes. J a logstica integrada serve para vincular e sincronizar a cadeia de suprimentos como um processo contnuo e essencial para a conectividade efetiva da cadeia. Embora o objetivo do trabalho logstico tenha permanecido essencialmente o mesmo ao longo de dcadas, o modo como o trabalho realizado continua a mudar radicalmente.

O foco fundamental deste livro a gesto da logstica integrada. No entanto, para estudla, o leitor deve ter um conhecimento bsico da gesto da cadeia de suprimentos, cuja estratgia estabelece a estrutura operacional dentro da qual a logstica realizada. Como analisaremos rapidamente, mudanas drsticas continuam a ocorrer na prtica da cadeia de suprimentos. Dessa forma, as melhores prticas de logstica, como descritas neste livro, so apresentadas como um trabalho em andamento, sujeito mudana contnua com base na natureza evolutiva da estrutura e da estratgia da cadeia de suprimentos. O Captulo 2, Logstica, abrange o renascimento em ao nas melhores prticas de logstica e estabelece o pano de fundo para todos os captulos que se seguem.

primeira vista, a gesto da cadeia de suprimentos pode parecer um conceito vago. Muito j foi escrito sobre o assunto sem preocupao com as definies fundamentais, a es



trutura ou o vocabulrio comum. Existe uma confuso acerca do escopo adequado em relao ao que constitui uma cadeia de suprimentos, at que ponto envolve integrao com outras empresas em contraste com a integrao de operaes internas, e como implement la melhor em termos de prticas competitivas e restries legais. Para a maioria dos administradores, o conceito de cadeia de suprimentos tem um apelo intrnseco porque prev novos arranjos comerciais, gerando um potencial para melhorar a competitividade. O conceito tambm implica em uma rede altamente eficaz de relaes comerciais que serve para melhorar a eficincia ao eliminar o trabalho duplicado e improdutivo. Entender mais especificamente o que constitui a revoluo dessa cadeia comea com uma reviso da prtica tradicional dos canais de distribuio.

Para superar os desafios do comrcio, as empresas desenvolveram relacionamentos comerciais com outras empresas de bens e servios para realizar atividades essenciais em conjunto. Essa dependncia era necessria para obter os benefcios da especializao. Os administradores, aps o incio da Revoluo Industrial, comearam a planejar estrategicamente a competncia essencial, a especializao e a economia de escala. O resultado foi a percepo de que trabalhar em conjunto com outras empresas era essencial para o sucesso duradouro. Esse entendimento de que nenhuma empresa pode ser totalmente autossuficiente contrastava com algumas noes anteriores de integrao vertical.2 A dependncia entre empresas criou o conceito do que ficou conhecido como canais de distribuio ou de marketing.

Devido alta visibilidade dos diferentes tipos de negcios, o estudo inicial para a organizao de canais era caracterizado pela classificao com base nos papis especficos desempenhados durante o processo de distribuio. Por exemplo, uma empresa pode ter sido criada para executar servios com o valor agregado da venda por atacado. As empresas que fazem negcios com um atacadista tm expectativas em relao a quais servios iro receber e quanto ao pagamento que devem realizar. Estudos aprofundados de atividades especficas rapidamente identificaram a necessidade de liderana, de um grau de compromisso com a cooperao entre todos os participantes dos canais e de meios para resolver os conflitos. Os estudiosos que realizavam pesquisas relacionadas estrutura e estratgia dos canais desenvolveram modelos para classificar as prticas observveis, que iam desde uma transao nica at relacionamentos comerciais duradouros extremamente formalizados.

O carter colaborador da integrao dos canais era um conceito um tanto vago de que todos os envolvidos receberiam benefcios como resultado da cooperao. No entanto, principalmente devido falta de informaes de alta qualidade, a estrutura geral dos canais era erguida sobre uma fundao antagnica. Quando algo dava errado, cada empresa concentrava se, em primeiro lugar e acima de tudo, em seus prprios objetivos. Assim, em ltima anlise, a dinmica dos canais era, na maioria das vezes, caracterizada por um ambiente competitivo feroz.

Durante a ltima dcada do sculo XX, a estratgia e a estrutura dos canais comearam a mudar radicalmente. Arranjos tradicionais de canal de distribuio passaram a pensar mais na integrao e na colaborao. Antes de rever o modelo de cadeia de suprimentos generalizado, importante entender por que a integrao gera valor.

2 Henry Ford, Today and Tomorrow (New York: Doubleday, Page, and Company, 1926). Reimpresso pela Productivity Press (Portland, OR, 1988).



inTEgRAo gERA vAloR

Para exPlicar os benefcios e desafios bsicos da gesto integrada, importante observar que os clientes tm no mnimo trs perspectivas de valor.

A perspectiva de valor tradicional o valor econmico, que se aproveita da economia de escala como fonte de eficincia. Esta, por sua vez, busca utilizar completamente os ativos fixos para obter o menor custo total. O foco do valor econmico a eficincia na criao de produtos/servios; diz respeito a fazer as coisas da melhor maneira possvel. O entendimento do cliente acerca do valor econmico alta qualidade por um preo baixo.

A segunda perspectiva de valor o valor de mercado, que consiste na apresentao de uma variedade de produtos no momento e no lugar certos para atingir a eficcia, e concentrase em obter economia de escopo na apresentao dos produtos/servios. A criao de shopping centers com diversas lojas, lojas com marketing de massa em grande escala e operaes de comrcio eletrnico com diversos fornecedores so iniciativas para obter valor de mercado. A viso do cliente em termos de valor de mercado uma variedade conveniente de produtos/servios e opes.

A consecuo dos valores econmicos e de mercado importante para os clientes. No entanto, cada vez mais as empresas esto reconhecendo que o sucesso nos negcios tambm depende de uma terceira perspectiva de valor, conhecida como relevncia. Ela envolve a customizao de servios de valor agregado, alm de produtos e posicionamento, que trazem uma diferena real para os clientes. O valor de relevncia significa os bens e servios certos, como refletido pelo valor de mercado, a um preo justo, como demonstrado pelo valor econmico, modificados, sequenciados, sincronizados e posicionados de forma a criar uma diversidade valiosa. Para um consumidor, por exemplo, relevncia significa transformar ingredientes em refeies prontas para comer. No varejo de produtos em geral, tambm significa transformar produtos em roupas da moda. J na manufatura e na montagem, a relevncia alcanada pela integrao de componentes especficos para criar produtos que aumentem a funcionalidade desejada por um cliente em particular. A viso do cliente em termos de relevncia um conjunto exclusivo de produtos/servios.

A combinao simultnea de valor econmico, valor de mercado e valor de relevncia exige uma integrao total dos processos gerais da empresa e conhecida como proposio de valores da gesto integrada, como ilustra a Tabela 1.1.

modElo gERAl dE cAdEiA dE suPRimEnTos

o conceito geral De uma caDeia de suprimentos integrada costuma ser ilustrado por um diagrama linear que liga as empresas participantes formando uma unidade competitiva coordenada. A Figura 1.1 ilustra um modelo generalizado adaptado de disciplinas de gesto de cadeia de suprimentos da Michigan State University.

Valor econmico Valor de mercado Valor de relevncia

menor custo total variedade atraente customizao

Eficincia de economia de escala

Eficcia de economia de escopo

diversidade segmental

criao de bens/ servios

Apresentao de bens/servios Posicionamento de bens/servios

estratgia de suprimento/manufatura

estratgia de mercado/ distribuio

estratgia da cadeia de suprimentos

TAbeLA 1.1Proposio

de valores da gesto integrada.



O contexto de uma cadeia de suprimentos integrada a colaborao entre empresas dentro de uma estrutura de fluxos e restries de recursos essenciais. Nesse contexto, a estrutura e a estratgia da cadeia de suprimentos resultam de esforos para alinhar operacionalmente uma empresa com os clientes, bem como com as redes de apoio de distribuidores e fornecedores para obter vantagem competitiva. As operaes so, portanto, integradas desde a compra inicial de material at a entrega de bens e servios aos clientes.3

O valor resulta da sinergia entre as empresas que compem a cadeia de suprimentos como resultado de cinco fluxos crticos: de informao, de produto, de servio, financeiro e de conhecimento (veja a seta bidirecional no topo da Figura 1.1). A logstica o condutor principal de bens e servios dentro do arranjo da cadeia de suprimentos. Cada empresa inserida em uma cadeia de suprimentos est envolvida em realizar alguns aspectos da logstica em geral. Atingir a integrao e a eficincia logsticas o foco deste livro. O arranjo geral da cadeia de suprimentos ilustrado na Figura 1.1 conecta, de modo lgico e logstico, uma empresa e sua rede de distribuidores e fornecedores aos seus clientes. A mensagem transmitida pela figura que o processo integrado de criao de valor deve ser alinhado e administrado desde a compra de matria prima at a entrega do produto/servio ao cliente final para garantir eficcia, eficincia, relevncia e sustentabilidade.

A perspectiva da cadeia de suprimentos integrada muda os arranjos tradicionais dos canais, que deixam de ser grupos com ligaes frgeis entre empresas independentes que compram e vendem estoques entre si e passam a ser uma iniciativa administrativamente coordenada para aumentar o impacto no mercado, a eficincia geral, a melhoria contnua e a

3 Em uma cadeia de suprimentos, os clientes so definidos como pontos de destino. Eles consomem um produto ou utilizam no como parte integral ou componente de um processo ou outro produto. O ponto fundamental que o produto original perde sua configurao singular quando consumido. Empresas que compram produtos de fabricantes para revender por exemplo, atacadistas e varejistas so chamadas de clientes intermedirios.

gesto de relacionamentos

logstica

mat

eria

is

con

sum

idor

es

manufatura

empresa integrada rede de distribuio para o mercado

rede de fornecedores

suprimentoAtendimento

ao cliente

Fluxos de informao, produtos, servios, recursos financeiros e conhecimento

Restries de capacidade, informao, competncias essenciais, capital e recursos humanos

FIGURA 1.1 Estrutura da cadeia de suprimentos integrada.



competitividade. Na prtica, muitas complexidades servem para obscurecer a simplicidade de ilustrar as cadeias de suprimentos como diagramas lineares direcionais. Por exemplo, muitas empresas participam simultaneamente de diversas cadeias de suprimentos concorrentes. Visto que uma cadeia se torna a unidade bsica da concorrncia, empresas que participam de diversos arranjos podem enfrentar questes de lealdade relacionadas confidencialidade e ao potencial conflito de interesses.

Outro fator que acrescenta complexidade ao entendimento da estrutura da cadeia de suprimentos o alto nvel de mobilidade e mudana observvel em arranjos tpicos. interessante notar a fluidez das cadeias de suprimentos, j que as empresas entram e saem sem nenhuma perda aparente da conectividade essencial. Por exemplo, uma empresa e/ou prestador de servios pode estar ativamente engajada em uma estrutura de cadeia de suprimentos durante alguns momentos, como na poca de pico de vendas, mas no na poca do balano anual. Durante o Natal de 2010, a Toys R Us acrescentou nos Estados Unidos 600 lojas temporrias para atender a demanda. Estimase que 10 mil postos de trabalho foram necessrios para operar essas lojas. No total, 45 mil funcionrios foram contratados em todo o pas para satisfazer as projees de demanda do perodo natalino.

FuncionAlidAdE do sisTEmA dE inFoRmAo

um Dos asPectos que mais facilita a gesto da cadeia de suprimentos a tecnologia da informao. Os sistemas da cadeia de suprimentos iniciam atividades e rastreiam informaes sobre processos, facilitam o compartilhamento de informaes tanto dentro da empresa quanto entre parceiros da cadeia de suprimentos e auxiliam a tomada de deciso gerencial. Os sistemas abrangentes de informaes so formados por uma combinao de subsistemas de transaes, de apoio deciso e de comunicao.

Desde o incio, a logstica se concentrou no armazenamento e no fluxo de produtos ao longo da cadeia de suprimentos. O fluxo e a exatido das informaes normalmente eram menosprezados porque no eram vistos como crticos para os clientes. Alm disso, as taxas de transferncia de informao eram limitadas pelos processos manuais. Existem quatro motivos pelos quais a informao oportuna e acurada se tornou mais crtica no projeto e nas operaes de sistemas logsticos. Primeiro, os clientes percebem a informao sobre a situao do pedido, a disponibilidade de produtos, o rastreamento da entrega e o faturamento como dimenses necessrias do atendimento ao cliente. Os clientes exigem informaes em tempo real. Segundo, com o objetivo de reduzir os ativos totais da cadeia de suprimentos, os gerentes perceberam que a informao pode ser usada para reduzir os requisitos de estoque e de recursos humanos. Em especial, o planejamento das necessidades com base em informaes atuais pode reduzir o estoque ao minimizar a incerteza da demanda. Terceiro, a informao aumenta a flexibilidade em relao a como, quando e onde os recursos podem ser utilizados para alcanar vantagens competitivas. E quarto, o aumento da transferncia e da troca de informaes por meio da Internet est facilitando a colaborao e redefinindo os relacionamentos na cadeia de suprimentos. Um exemplo atual de sistema de informao abrangente que leva a uma melhor utilizao da cadeia de suprimentos pode ser encontrado no cenrio internacional de transportes. comum uma empresa redirecionar um continer no meio do caminho com base no feedback em tempo real dos mercados locais. Essa mudana, viabilizada pela tecnologia da informao, resulta em nveis de servio mais elevados e, simultaneamente, no aperfeioamento da utilizao dos recursos.

Os sistemas de informao da cadeia de suprimentos formam o lao que une as atividades logsticas a um processo integrado. A integrao baseia se em quatro nveis de funciona



lidade: (1) sistemas de transaes; (2) controle administrativo; (3) anlise de decises; e (4) planejamento estratgico. A Figura 1.2 ilustra as atividades e as decises logsticas em cada nvel de funcionalidade da informao. Como sugere o formato de pirmide, as melhorias em controle administrativo, anlise de decises e planejamento estratgico exigem uma base slida no sistema de transaes.

Um sistema de transaes se caracteriza por regras e procedimentos formalizados e comunicaes padronizadas, alto volume de transaes e foco operacional dirio. A combinao de processos estruturados e grande volume de transaes coloca muita nfase na eficincia do sistema de informao. No nvel mais bsico, sistemas de transao iniciam e registram as atividades de logstica e seus resultados individuais. A tpica funcionalidade de transao inclui entrada de pedidos, desdobramento (deployment) do estoque, separao de pedidos, expedio, formao de preos, faturamento e questionamentos dos clientes. Por exemplo, a transao de entrada de pedidos do cliente registra no sistema de informao um pedido de produto feito por ele. A transao de entrada de pedidos inicia uma segunda transao quando o estoque atribudo ao pedido. Uma terceira transao gerada para orientar as operaes do depsito para atender ao pedido. E uma quarta transao inicia o embarque do pedido para o cliente. A transao final gera a fatura e uma conta a receber correspondente. Ao longo do processo, a empresa e o cliente esperam informaes em tempo real sobre o status do pedido; assim, o ciclo de atividades do pedido do cliente completado por uma srie de transaes do sistema de informao.

O segundo nvel do sistema de informao da cadeia de suprimentos, o controle admi-nistrativo, se concentra na medio e no relatrio de desempenho. Essa avaliao necessria para fornecer feedback sobre o desempenho e a utilizao de recursos da cadeia de suprimentos. Dimenses tpicas do desempenho incluem medies de custo, servio ao clien

planejamento estratgico

Formulao de alianas estratgicas

desenvolvimento e aperfeioamento de competncias e oportunidades

Anlise de servio ao cliente

Programao de frota e roteirizao

nveis e gerenciamento de estoque

localizao e integrao das instalaes/rede

anlise de decises

integrao vertical versus terceirizao

controle administrativo

monitoramento financeiro, de custos e de ativos:

medio do servio ao cliente medio da produtividade

medio da qualidade

gerenciamento de pedidos separao de pedidos Preos e faturamento Alocao de estoque Expedio informaes aos clientes

sistemas de transaes

FIGURA 1.2Funcionalidade do sistema de informao da cadeia de suprimentos.



te, produtividade, qualidade e gerenciamento de ativos. Como exemplo, medies especficas de desempenho incluem os custos de transporte e de armazenamento por tonelada, giro do estoque, taxa de atendimento por unidade, caixas por hora trabalhada e percepo do cliente em relao ao servio.

Embora seja necessrio que o sistema de informao da cadeia de suprimentos relate o histrico de desempenho do sistema, tambm preciso identificar as excees operacionais, pois suas informaes so teis para destacar problemas potenciais, operacionais ou com clientes. Por exemplo, o sistema de informao da cadeia de suprimentos proativo deve conseguir apontar faltas de estoque futuras com base nos requisitos previstos e no estoque planejado. O relatrio de exceo tambm deve identificar restries potenciais em termos de transporte, armazenamento ou mo de obra. Embora algumas medidas de controle, como o custo, sejam bem definidas, outras medidas, como servio e qualidade, so menos especficas. Por exemplo, o servio ao cliente pode ser medido internamente, pela perspectiva da empresa, ou externamente, pela perspectiva do cliente. Embora medidas internas sejam relativamente fceis de monitorar, informaes sobre medidas externas so mais difceis de obter, j que envolvem o cliente ou outros parceiros externos.

O terceiro nvel do sistema de informao da cadeia de suprimentos, a anlise de de-cises, se concentra em ferramentas de soft ware para ajudar os administradores a identificar, avaliar e comparar alternativas estratgicas e tticas para melhorar a eficcia. Anlises tpicas incluem projeto da cadeia de suprimentos, gerenciamento de estoque, alocao de recursos, roteirizao de transportes e rentabilidade por segmento. O ideal que o sistema de informao da cadeia de suprimentos para anlise de decises inclua manuteno, modelagem, anlise e relatrio de banco de dados. Assim como o controle administrativo, a anlise de decises pode incluir consideraes operacionais, como a roteirizao de veculos e o planejamento de depsitos. A anlise de decises tambm est sendo usada para administrar os relacionamentos com os clientes ao determinar os tradeoffs associados a clientes satisfeitos e bem sucedidos.

caractersticas justificativas

planejamento estratgico

anlise de decises

controle administrativo

sistemas de transaes

Alto riscomuitas opes

Anlise/Avaliao

despesas e treinamento significativos para o usurio

Foco em atividades voltadas para a eficcia

sistemas de controle do desempenho

Feedback para avaliao do desempenho

direcionamento proativo para os usurios

Alto custo de sistemas de hardware e softwareTreinamento estruturado para uma

grande quantidade de usuriosFoco em atividades voltadas para a eficincia

identificao e avaliao de alternativas competitivas

vantagem competitiva

medio da capacidade competitiva e acrscimo de reas com potencial

para melhoria

qualificao competitiva

FIGURA 1.3Uso, caractersticas de deciso e justificativas

do sistema de informao da cadeia

de suprimentos.



O planejamento estratgico, ltimo nvel do sistema de informao da cadeia de suprimentos, organiza e sintetiza os contedos de transaes em um banco de dados relacional que ajuda na avaliao de estratgias. Essencialmente, o planejamento estratgico se concentra em informaes para avaliar e refinar a estratgia logstica e a cadeia de suprimentos. Exemplos de planejamento estratgico incluem as alianas estratgicas, o desenvolvimento e o aperfeioamento da competncia em manufatura e as oportunidades relacionadas capacidade de resposta aos clientes. O formato da Figura 1.3 ilustra as caractersticas e as justificativas para o desenvolvimento de um sistema de informao da cadeia de suprimentos. Os custos de desenvolvimento e manuteno incluem hardware, software, comunicao e recursos humanos. No passado, a maior parte dos sistemas desenvolvidos se concentrava em melhorar a eficincia do sistema de transaes. Embora esses investimentos originalmente oferecessem retorno em termos de velocidade e menor custo operacional, agora existem poucas oportunidades de melhoria. A maior parte do desenvolvimento e da implementao de um sistema de informao da cadeia de suprimentos agora se concentra no aumento da integrao do sistema da cadeia de suprimentos e em melhores tomadas de decises.

mdulos dE sisTEmAs dE inFoRmAo dA cAdEiA dE suPRimEnTos

um sistema De informao Da caDeia De suPrimentos abrangente inicia, monitora e auxilia a tomada de decises, relatando as atividades necessrias realizao de operaes e planejamento logsticos. Os principais mdulos do sistema e suas interfaces, como ilustra a Figura 1.4, so: (1) Planejamento de Recursos Empresariais (ERP Entreprise Resource Planning); (2) sistemas de comunicao; (3) sistemas de execuo; e (4) sistemas de planejamento. A Figura 1.4 oferece uma perspectiva do sistema de informao da cadeia de suprimentos voltada para a aplicao. Essa perspectiva usada para discutir as caractersticas e a funcionalidade especficas de cada mdulo.

Os sistemas ERP na Figura 1.4 so a base do sistema de informao logstica da maioria das empresas, que mantm dados e processos atuais e histricos para iniciar e monitorar o desempenho. Durante a dcada de 1990, muitas empresas comearam a substituir mdulos desenvolvidos internamente (chamados de sistemas legados) por sistemas ERP projetados como mdulos e processos de transaes integradas com um banco de dados em comum. O banco de dados inclui a capacidade de armazenamento de informaes sobre as transaes operacionais (isto , baseadas em produtos e em atividades) e financeiras (isto , com base monetria). Os sistemas ERP facilitam as operaes e os relatrios integrados para iniciar,

FIGURA 1.4Estrutura do sistema de informao da cadeia de suprimentos voltada para aplicaes.

Planejamento de recursos empresariais

(ERP)

integrao e administrao

Planejamento e monitoramento

empresarialoperaes empresariais

Relatrios financeiros e operacionais



monitorar e localizar atividades crticas, como atendimento a pedidos e reabastecimento. Os sistemas ERP tambm incorporam um banco de dados integrado no mbito de toda a empresa, s vezes denominado data warehouse, junto a transaes adequadas para facilitar o planejamento e as operaes logsticas e a cadeia de suprimentos. As transaes da cadeia de suprimentos facilitadas por sistemas ERP incluem entrada e gerenciamento de pedidos, alocao de estoque e expedio. Alm dessas aplicaes na cadeia de suprimentos, os sistemas ERP normalmente incluem habilidades financeiras, contbeis e de recursos humanos. Aplicaes de data mining, gesto do conhecimento e outras aplicaes de integrao empresarial operam usando a base de ERP para desenvolver e organizar o conhecimento referente a clientes, produtos e operaes.

Integrao e admInIstrao

As aplicaes de integrao e administrao so os mdulos ERP que no so especificamente aplicaes da cadeia de suprimentos, mas tm interaes substanciais com ela. A Figura 1.5 ilustra os principais componentes de integrao e administrao. Os componentes especficos incluem: (1) administrao geral; (2) contas a receber e a pagar; (3) contabilidade financeira do estoque; (4) contabilidade geral; e (5) recursos humanos.

A administrao geral inclui as diversas operaes para estruturar a empresa e definir seus fluxos de processos. Operaes da cadeia de suprimentos usam esses mdulos para definir estruturas de relatrios, funcionais e organizacionais, bem como para definir os fluxos de processos, como atendimento a pedidos de clientes e de reabastecimento. Contas a receber e a pagar representam as funes de recebimento de faturas de clientes e pagamento de faturas a fornecedores. Embora normalmente sejam reconhecidas como funes contbeis, h uma interao significativa com as operaes da cadeia de suprimentos, j que as contas a pagar so influenciadas pela aquisio de materiais e servios, e as contas a receber so influenciadas pela entrega e faturamento de pedidos completos. A contabilidade financeira do estoque refere se ao acompanhamento dos processos de valor agregado por toda a cadeia de suprimentos a fim de facilitar os relatrios de informaes financeiras e fiscais. O timing e a localizao dos processos de valor agregado da cadeia de suprimentos (por exemplo, produo, controle de estoque e embalagem) podem ter influncia significativa sobre o que comunicado ao departamento financeiro (para efeitos fiscais) e aos mercados financeiros (para fins de valorizao das aes). A contabilidade geral se refere estrutura das contas acuradas para monitorar e fazer relatrios de receitas e contas. Como a cadeia de suprimentos envolve uma interao substancial com os processos internos e externos da empresa, a estrutura da contabilidade geral influencia significativamente a capacidade da cadeia de suprimentos para medir, monitorar e registrar os custos relativos entrega de produtos ou ao servio aos clientes. O mdulo de recursos humanos dos siste

integrao e administrao

Administrao geral

contas a receber e a pagar

contabilidade financeira do estoque

contabilidade geral

Recursos humanos

FIGURA 1.5Componentes

de integrao e administrao.



mas ERP acompanha perfis e nveis de atividade dos funcionrios. Como a maioria das empresas tem uma grande quantidade de pessoas envolvidas nas operaes da cadeia de suprimentos (por exemplo, manufatura, distribuio e compras), e muitas vezes em diferentes ambientes globais, a capacidade de acompanhar as tabelas salariais e os nveis de atividade fundamental para tomar decises eficazes quanto aos funcionrios envolvidos na cadeia de suprimentos.

operaes da cadeIa de suprImentos

As operaes empresariais incluem os mdulos do sistema de informao necessrios para apoiar as operaes dirias da cadeia de suprimentos. A Figura 1.6 ilustra os mdulos especficos, que incluem: (1) gesto do relacionamento com os clientes; (2) logstica; (3) manufatura; (4) compras; e (5) desdobramento (deployment) do estoque. Os sistemas de operaes empresariais trabalham em conjunto com o sistema ERP da empresa para oferecer funcionalidades especficas para apoiar as operaes da cadeia de suprimentos. Enquanto alguns sistemas ERP apoiam as funcionalidades necessrias para a cadeia de suprimentos, outros no incluem algumas delas, como as que auxiliam as operaes de depsito e transporte.

Os sistemas de atendimento ao cliente, tambm conhecidos como gesto do relaciona-mento com os clientes (CRM Customer Relationship Management), so aplicaes relativamente novas, projetadas para facilitar o compartilhamento de informaes entre os clientes, a fora de vendas e as operaes. O mdulo de logstica direciona e monitora as atividades logsticas incluindo o gerenciamento de estoque de produtos acabados, dos depsitos, de transportes e o de ptio. O mdulo de manufatura programa e aloca os recursos de produo e determina os requisitos de componentes. O mdulo de compras inicia e monitora as atividades de aquisio, incluindo a abertura de pedidos de compra, os servios expressos e o gerencia

componentes do sistema de operaes empresariais

gesto do relacionamento com os clientes

logstica manufatura compras desdobramento do estoque

banco de dados de clientes

Previso de demanda

gerenciamento de pedidos

(oms)

gerenciamento de estoque acabado

Processamento de pedidos

gerenciamento de depsitos (Wms)

gerenciamento de transportes (Tms)

gerenciamento de ptio (Yms)

interface de contas a receber

Planejamento de recursos de

produo (mRP ii)

Planejamento de necessidades de capacidade (cRP)

Programa mestre de produo (mPs)

Execuo e controle da produo (cho

de fbrica)

gesto da qualidade (gq)

Administrao de pedidos de compra

Planejamento de necessidades de material (mRP)

gesto de relacionamento

com fornecedores

interface de contas a receber

Planejamento integrado

de estoque

Planejamento e programao

avanados

FIGURA 1.6Mdulos de operaes empresariais.



mento de fornecedores. O sistema de desdobramento (deployment) do estoque programa e monitora o fluxo do material para atender aos requisitos de produo e estoque. Na Figura 1.6 so apresentadas as aplicaes mais comuns includas em cada mdulo. Essas aplicaes so discutidas ao longo de todo o livro, em conjunto com os respectivos tpicos operacionais.

O mtodo tradicional de disponibilizao da tecnologia sempre foi a operao e manuteno de recursos computacionais privados. Computadores de grande porte so essenciais para operar os vrios sistemas de tecnologia da informao necessrios para orientar as operaes da cadeia de suprimentos. Esse comprometimento com a computao interna mudou rapidamente no sculo XXI. Em um ritmo crescente as empresas esto adquirindo suporte de tecnologia da informao para a cadeia de suprimentos na forma de sistemas abrigados externamente. Existe uma ampla gama de sistemas, como gerenciamento de depsitos (WMS warehouse management system), gerenciamento de transportes (TMS transportation management system) e gerenciamento de ptio (YMS yard management system), disponibilizada por empresas que desenvolvem e mantm aplicaes especializadas com tecnologia de ponta. Geralmente chamados de Software como Servio (SaaS Software as a Service), esses pacotes especficos podem ser adquiridos para uso interno ou hospedados externamente. Quando so hospedados por empresas prestadoras de servios especializados, que fornecem a aplicao utilizando a capacidade de grandes recursos computacionais, a aplicao classificada como computao na nuvem (cloud computing).

planejamento e monItoramento

Planejamento e monitoramento so os processos e tecnologias que facilitam os sistemas de informaes de planejamento e coordenao dentro da empresa e entre parceiros da cadeia de suprimentos. A Figura 1.7 ilustra os principais componentes de planejamento e monitoramento empresarial. Os mdulos especficos incluem: (1) planejamento de vendas e operaes; (2) visibilidade da cadeia de suprimentos e gesto de eventos; e (3) conformidade da cadeia de suprimentos. Como muitas dessas atividades envolvem a interao com outros membros da cadeia de suprimentos, aplicaes efetivas exigem uma padronizao substancial com outras funes da empresa e com parceiros da cadeia de suprimentos.

O planejamento de vendas e operaes (S&OP Sales and operation planning), que ser discutido no Captulo 6, define o processo usado para equilibrar os requisitos de demanda e a capacidade de fornecimento da empresa e de seus parceiros na cadeia de suprimentos. Apesar de o S&OP em si ser um processo que exige coordenao e integrao funcional, ele requer tecnologia da informao para avaliar a demanda, a oferta e os tradeoffs de recursos. Essa

Planejamento e monitoramento

Planejamento de vendas e operaes

(s&oP)

visibilidade da cadeia de suprimentos e gesto de eventos

conformidade da cadeia de suprimentos

FIGURA 1.7Mdulos de

planejamento e monitoramento

empresarial.



tecnologia geralmente se caracteriza em aplicaes de planejamento e programao. A visibilidade da cadeia de suprimentos e o gesto de eventos monitoram as entregas enquanto esto em trnsito e, cada vez mais, conseguem proativamente sugerir mudanas nos fluxos da cadeia de suprimentos para minimizar o potencial de paralisaes na manufatura ou falhas no servio. Os sistemas de conformidade da cadeia de suprimentos monitoram as informaes sobre o fluxo de componentes e produtos para assegurar que eles cumpram com os requisitos regulatrios relacionados a etiquetas, impostos e restries de segurana.

tecnologIa de comunIcao

A tecnologia de comunicao o hardware e o software tcnico que facilitam a troca de informaes entre os sistemas e a infraestrutura fsica dentro da empresa e entre os parceiros na cadeia de suprimentos. O intercmbio de informaes em tempo real entre funes e parceiros da cadeia de suprimentos facilita a coordenao de insumos, produo, estoque, pedidos e entregas aos clientes. Pela perspectiva da cadeia de suprimentos, a disponibilidade de informaes comuns e consistentes sobre requisitos, atividades e desempenho entre os parceiros da cadeia de suprimentos aumenta a eficcia, a eficincia, a relevncia e a sustentabilidade operacionais.

conectIvIdade do consumIdor

O rpido desenvolvimento e disseminao da Internet acrescentaram uma nova dimenso interface entre as empresas e seus clientes. Tanto os varejistas quanto os fabricantes esto cada vez mais em contato direto com os consumidores finais. Essa conectividade se desenvolveu ao longo de duas dimenses principais da comunicao conectividade de pedido e conectividade de psvenda. Cada uma delas tem implicaes na cadeia de suprimentos.

Em termos de pedidos, a Internet oferece uma maneira para os consumidores estabelecerem e manterem contato direto com os varejistas e fabricantes. Em essncia, essa forma de conectividade bidirecional uma expanso da tradicional compra por catlogo. Potencializadas pela velocidade e flexibilidade da conectividade via Internet, as comunicaes interativas durante o pedido, a determinao da condio do estoque, do tempo e localizao do processamento e dos detalhes da entrega do produto podem ser mais diversificadas e abrangentes. Por exemplo, o acompanhamento completo do pedido at a entrega um recurso comum. Com a facilidade e a velocidade da conectividade via Internet, as informaes pertinentes ao pedido total at a entrega domiciliar ou coleta na loja podem ser monitoradas.

Com relao s devolues de produtos, ou ao que chamada frequentemente de logstica reversa, a Internet oferece uma maneira rpida e precisa para facilitar e monitorar o processo de reparo ou substituio do produto. Alm disso, a existncia da conectividade direta entre o consumidor final e o fabricante do produto facilita a resoluo rpida dos problemas de atendimento ao cliente, relacionados ao uso e garantia do produto.

Alm da tecnologia da informao, o rpido surgimento de novas relaes na cadeia de suprimentos est sendo impulsionado por quatro foras relacionadas: (1) gesto integrada e processos da cadeia de suprimentos; (2) capacidade de resposta; (3) sofisticao financeira; e (4) globalizao. Essas foras vo continuar a conduzir a estrutura e as iniciativas de estratgia da cadeia de suprimentos em muitos setores durante o futuro prximo. Uma breve discusso sobre cada uma dessas foras que conduzem a cadeia de suprimentos fornece uma base para compreender os desafios que a gesto da cadeia de suprimentos impe sobre o exigente desempenho da logstica.



gEsTo inTEgRAdA E PRocEssos dA cAdEiA dE suPRimEnTos

em toDos os asPectos das operaes comerciais, a ateno concentra se em alcanar a melhoria da gesto integrada. O desafio de alcanar a gesto integrada resulta da antiga tradio de atuar e medir o trabalho de acordo com uma base funcional. Desde a Revoluo Industrial, o objetivo de alcanar a melhor prtica tem focado a ateno dos administradores na especializao funcional.4 A crena predominante era que, quanto melhor o desempenho de uma funo especfica, maior a eficincia do processo em geral. Por mais de um sculo, esse compromisso fundamental com a eficincia funcional tem impulsionado a melhor prtica na estrutura organizacional, na avaliao do desempenho e na contabilidade.

Em termos de gesto, as empresas tradicionalmente tm sido estruturadas em departamentos para facilitar o foco, o estabelecimento de rotinas, a padronizao e o controle do trabalho. Prticas de contabilidade foram desenvolvidas para medir o desempenho departamental, e a maioria delas concentra se em funes individuais. Dois exemplos de medidas funcionais comuns so o custo por unidade fabricada e o custo por tonelada transportada. As medidas e alocaes de recursos em diferentes funes normalmente eram limitadas aos custos comuns a todas as reas funcionais do trabalho, como despesas gerais, mo de obra, servios pblicos, seguros, juros, e assim por diante.

A excelncia no desempenho da cadeia de suprimentos exige o cumprimento simultneo de oito processoschave. A Tabela 1.2 identificaos e apresenta uma breve descrio de cada um. Embora esses processos integrados no sejam do domnio exclusivo da logstica, alguns elementos fundamentais do desempenho logstico so fundamentais para uma empresa alcanar um desempenho operacional de alto nvel. Portanto, a estrutura e a estratgia da cadeia de suprimentos e a execuo operacional contnua tm de ser voltadas para a realizao e a melhoria contnua desses oito processos essenciais, que, por sua vez, formam a essncia para conquistar a integrao operacional e a excelncia no desempenho.

4 Frederick W. Taylor, Scientific Management (New York: W. W. Norton, 1967).

TAbeLA 1.2Oito processos

integrados da cadeia de suprimentos.

Processo Descrio

capacidade de resposta do planejamento da demanda

Avaliao da demanda e do projeto estratgico para alcanar o mximo de capacidade de resposta aos requisitos dos clientes.

colaborao no relacionamento com clientes

desenvolvimento e administrao dos relacionamentos com os clientes para facilitar o compartilhamento de informaes estratgicas,

o planejamento conjunto e as operaes integradas.

Atendimento do pedido/ prestao de servios

capacidade de executar o desempenho superior e sustentvel do pedido entrega e os servios essenciais relacionados.

lanamento de novos bens/ servios

Participao no desenvolvimento de bens e servios e no lanamento enxuto.

customizao da manufatura Apoio da estratgia de manufatura e a facilitao do postponement (postergao) em toda a cadeia de suprimentos.

colaborao no relacionamento com fornecedores

desenvolvimento e administrao dos relacionamentos com os fornecedores para facilitar o compartilhamento de informaes estratgicas, o

planejamento conjunto e as operaes integradas.

Apoio ao ciclo de vida Reparos e apoio aos produtos durante seu ciclo de vida, incluindo garantia, manuteno e consertos.

logstica reversa devoluo e disposio de produtos de modo seguro e economicamente vivel.



O desafio fundamental da gesto integrada redirecionar a tradicional nfase na funcionalidade em um esforo para se concentrar na realizao do processo. Ao longo das ltimas dcadas, tornou se cada vez mais claro que as funes, mesmo quando desempenhadas de maneira otimizadas, no necessariamente se combinam ou se agregam para alcanar o menor custo total ou processos altamente eficazes. A gesto integrada de processos procura identificar e alcanar o menor custo total equilibrando os tradeoffs que existem entre funes. Para ilustrar usando um exemplo logstico, uma empresa pode conseguir reduzir o custo total para atender um cliente com um gasto maior em um transporte mais rpido e mais confivel porque o custo total do estoque associado ao processo pode ser reduzido em um valor maior do que o aumento do custo com um transporte mais rpido. O foco da gesto integrada o menor custo total do processo, o que no necessariamente significa atingir o menor custo para cada funo do processo.

O conceito de tradeoff e o objetivo de menor custo total tm um sentido lgico. Embora enganosamente simples, os administradores continuam a considerar que a identificao, a medio e a implementao de um processo para minimizar o custo total constituem uma tarefa difcil nas operaes cotidianas. A indisponibilidade dos dados de desempenho do processo e das medies de custo capazes de quantificar os tradeoffs entre funes serviu para estimular o desenvolvimento de ferramentas integradas como a Anlise de Custo Total, a Engenharia de Processos e o Custeio Baseado em Atividades (ABC ActivityBased Costing).

Trs importantes facetas da lgica da cadeia de suprimentos resultaram do aumento da ateno dedicada gesto integrada: (1) colaborao; (2) extenso empresarial; e (3) prestadores de servio integrados.

colaborao

Como discutimos anteriormente, a histria das empresas tem sido dominada por um desejo de cooperar, porm sempre envolvido em uma estrutura competitiva. Embora a concorrncia continue sendo o modelo dominante a guiar as economias de livre mercado, o aumento da importncia da colaborao posicionou a cadeia de suprimentos como uma unidade fundamental de concorrncia. Na economia global de hoje, os arranjos da cadeia de suprimentos concorrem uns com os outros pela fidelidade do cliente. As que so dominadas pela Sears, pela Target e pelo Walmart concorrem diretamente em muitos mercados. Alinhamentos semelhantes de cadeias de suprimentos podem ser observados em setores que vo desde o entretenimento at alimentos, automveis e produtos qumicos. O alcance estratgico global da Limited Logistics Services um exemplo da complexidade da moderna gesto de cadeia de suprimentos. Peas de roupas so fabricadas em todo o mundo e vendidas a consumidores de diversos lugares.

O impulso geral para arranjos institucionalizados de trabalho colaborativo foi a aprovao da National Cooperative Research and Development Act (Lei da Cooperao Nacional em Pesquisa e Desenvolvimento) em 1984, que teve o escopo expandido pelas Production Amendments (Emendas de Produo) de 1993 e 2004.5 Essa legislao norte americana e sua

5 Em 11 de outubro de 1984, o presidente Reagan aprovou o National Cooperative Research Act (Public Law 98 462) [Lei Nacional de Pesquisa Cooperativa de 1984] em um esforo para promover a pesquisa e o desenvolvimento, encorajar a inovao, estimular a troca e fazer as modificaes necessrias e adequadas na operao das leis antitruste. Essa lei permite que as atividades de pesquisa e desenvolvimento sejam realizadas em conjunto at o ponto em que os prottipos so desenvolvidos. A lei determinou, tambm, que os litgios antitruste se baseariam na regra da razo, considerando todos os fatores que afetam a concorrncia. Uma extenso dessa lei foi aprovada pelo presidente Clinton em 10 de junho de 1993. A extenso, National Cooperative Production Amendments (Emendas de Cooperao Macional em Produo), permite s joint ventures extrapolar a pesquisa para incluir a produo e os testes de um produto, processo ou servio. Isso gerou uma nova lei, chamada de National Cooperative Research and Production Act (Lei da Cooperao Nacional em Pesquisa e Desenvolvimento) para substituir a lei de 1984. Alm disso, esta nova lei estabeleceu um procedimento para as empresas notificarem o Departamento de Justia norte americano e a Comisso Federal de Comrcio (FTC Federal Trade Commission) sobre seus acordos de cooperao de modo a se qualificarem para limitao de dano nico em responsabilidades civis antitruste. Em 2004, o presidente Bush aprovou o Standards Development Organization Advancement Act (SDOAA, H. R. 1086) (Lei de Promoo das Organizaes de Desenvolvimento de Padres), que trazia emendas lei de 1993 para incluir a imunidade s organizaes que desenvolvem padres e, dessa forma, validou ainda mais a doutrina colaborativa.



subsequente modificao assinalaram uma mudana fundamental na tradicional filosofia antitruste do Departamento de Justia norte americano. A legislao bsica, complementada por regulamentos administrativos, estimulou as empresas a desenvolver iniciativas colaborativas em um esforo para aumentar a competitividade global de empresas com sede nos Estados Unidos. A ampla percepo de que a cooperao tanto permitida quanto encorajada serviu para estimular a formao de arranjos de cadeias de suprimentos.

Embora todas as formas de combinao de preos permaneam ilegais, a legislao colaborativa serviu para facilitar o compartilhamento de informaes operacionais, tecnolgicas e de riscos entre organizaes como meio de aumentar a competitividade. A resposta foi uma ampla variedade de novos e inovadores arranjos operacionais. Um desses desenvolvimentos foi o crescimento da viso da extenso empresarial.

extenso empresarIal

O conceito central da extenso empresarial aumentou a influncia e o controle gerencial para alm das fronteiras da propriedade de uma nica empresa para facilitar as operaes e o planejamento associados com clientes e fornecedores. A crena fundamental de que o comportamento colaborativo entre empresas que integram processos maximiza o impacto sobre o consumidor, reduz o risco geral e aumenta a eficincia. A extenso empresarial baseia se em dois paradigmas fundamentais: compartilhamento de informaes e especializao de processos.

O paradigma do compartilhamento de informaes a crena amplamente difundida de que alcanar um alto grau de comportamento cooperativo exige que os participantes da cadeia de suprimentos voluntariamente compartilhem informaes operacionais e planejem estratgias em conjunto. O objetivo da colaborao entre empresas deve abranger, alm dos dados de vendas, os planos acurados de promoo, lanamento de novos produtos e operaes cotidianas. importante enfatizar que o compartilhamento de informaes para apoiar a colaborao no deve se limitar a dados de vendas antigos ou, at mesmo, atuais. O mais importante a disposio para compartilhar informaes sobre iniciativas estratgicas futuras para facilitar as operaes em conjunto. O princpio orientador que o compartilhamento de informaes entre os participantes da cadeia de suprimentos essencial para realizar coletivamente tudo o que os clientes exigem com mais rapidez e eficincia.

O paradigma da especializao de processos um compromisso de concentrar os arranjos colaborativos no planejamento de operaes conjuntas com o objetivo de eliminar a redundncia improdutiva ou sem valor agregado nas empresas de uma cadeia de suprimentos. A ideia bsica planejar os processos gerais da cadeia de suprimentos identificando as competncias especficas de cada empresa, alm da capacidade e responsabilidade para realizar cada funo do trabalho essencial de forma a maximizar os resultados gerais.

As empresas que participam de uma cadeia de suprimentos tm papis especficos e compartilham objetivos estratgicos. Compartilhar informaes e planejar em conjunto pode reduzir o risco relacionado ao posicionamento do estoque. A colaborao pode eliminar o trabalho duplicado ou redundante, como a inspeo de qualidade repetitiva, ao designar e delegar poderes a um membro especfico da cadeia de suprimentos para que ele se responsabilize totalmente. Essa integrao empresarial estendida lana novos desafios em matria de medio, compartilhamento de benefcios e riscos, confiana, liderana e soluo de conflitos. claro que os desafios da colaborao e da extenso empresarial constituem novos horizontes administrativos. A terceira fora que contribui para o desenvolvimento da cadeia de suprimentos a atitude gerencial em relao aos prestadores de servio integrados, que tem mudado rapidamente.



prestadores de servIo Integrados

Como observamos anteriormente, as origens das empresas contemporneas se fundamentaram na especializao funcional. No de surpreender que essas empresas tenham utilizado a prtica da terceirizao do trabalho para outras empresas especialistas no desempenho de funes especficas. Os dois prestadores de servios logsticos tradicionais so os especialistas em transporte e depsito.

O setor de transporte terceirizado consiste em milhares de transportadoras que se especializam na movimentao de produtos entre localizaes geogrficas. Ao longo dos anos, muitas transportadoras surgiram, oferecendo aos embarcadores ampla variedade de servios, utilizando todas as formas ou modos disponveis de transporte e tecnologia relacionada. A proposta de valor do transporte terceirizado baseia se na especializao, na eficincia e nas economias de escala. O valor gerado pela capacidade de uma transportadora prestar servios de transporte compartilhados por diversos embarcadores. As alternativas de transporte para as empresas so ou investir capital em equipamentos e operaes de transporte ou utilizar os servios de empresas de transporte terceirizado. Naturalmente, um grande nmero de empresas desenvolve solues de transporte que combinam os benefcios dessas alternativas.

Alm do transporte, um grande nmero de empresas de servio normalmente oferece servios de depsito. Tradicionalmente denominadas de depsitos independentes, essas empresas oferecem depsitos complementados por outros servios especializados. Dois benefcios significativos so obtidos quando as empresas usam depsitos independentes. O primeiro a eliminao do investimento de capital na construo de depsitos. O segundo a capacidade de consolidar pequenos volumes para a entrega combinada de produtos de outras empresas que usam o mesmo depsito. Essa consolidao de diversos embarcadores proporciona uma eficincia do transporte que geralmente no ocorre quando as empresas enviam produtos de seus prprios depsitos. Muitas empresas combinam depsitos independentes e prprios em suas redes de suprimentos.

Um exemplo de colaborao de um prestador de servios integrados o servio de distribuio oferecido pela Kane Is Able Inc, que disponibiliza aos clientes do seu centro de distribuio um depsito compartilhado e tambm o servio de entrega. Pequenas cargas de diferentes empresas de produo e processamento de alimentos que estejam sendo distribudas para um nico cliente so combinadas em uma entrega consolidada por meio de um processo de distribuio compartilhado; isso resulta em menos caminhes, maior utilizao, menos entregas e maior eficincia de manuseio.

Em 1980, a situao dos servios contratados nos Estados Unidos mudou drasticamente. Em poucos meses, a infraestrutura regulatria econmica e poltica dos transportes nos Estados Unidos mudou de uma regulamentao econmica para uma social como resultado da aprovao do Motor Carrier Regulatory Reform and Modernization Act (Lei da Reforma e Modernizao Regulatrias das Empresas de Transporte Rodovirio) e do Staggers Rail Act (Lei Ferroviria Staggers).6 Essas mudanas nas leis serviram para dar incio a uma tendncia de um mercado aberto de transportes, que acabou resultando em menos regulamentao econmica do governo para todas as formas de transporte. Ao longo do tempo, essa tendncia se estendeu por todo o mundo e desregulamentou o transporte na maioria das naes industrializadas de livre mercado.

Diferentemente do que acontecia com o transporte, as empresas envolvidas no depsito independente no eram operacionalmente regulamentadas pelos governos federais ou esta

6 Public Laws 96 296 e 96 488, respectivamente.



duais. A maioria das empresas de depsito no prestava servios de transporte para evitar a regulamentao. No entanto, com a desregulamentao dos transportes, essa prtica logo mudou. Da noite para o dia, as empresas de depsito comearam a oferecer servios de transporte. Da mesma forma, muitas transportadoras comearam a oferecer servios de depsito aos clientes.

O que ocorreu no setor de servios logsticos foi uma transformao radical, saindo de uma nica funo para a terceirizao multifuncional. Os prestadores de servios integra-dos (ISPs Integrated service providers) comearam a prestar uma gama de servios logsticos que incluam todo o trabalho necessrio para atender os clientes, abrangendo desde o recebimento do pedido at a entrega do produto. Em muitas situaes, a base dos servios de transporte e depsito aumentou com uma ampla gama de servios especiais. Esses servios customizados normalmente so descritos como servios com valor agregado. Por exemplo, a United Parcel Service (UPS) estoca tnis e agasalhos da Nike em seu depsito em Louisville e processa os pedidos de hora em hora. Toda a comunicao relacionada e a administrao financeira so realizadas por um call center da UPS. Portanto, a Nike efetivamente terceirizou a logstica bsica e o servio com valor agregado relacionado para a UPS.

Os termos comumente usados em todo o setor para descrever os prestadores de servios integrados so operadores logsticos 3PL (thirdparty logistics) e prestadores de servios 4PL (fourthparty logistics). De modo geral, os prestadores de servios integrados costumam ser classificados com base em ativos ou sem base em ativos. A distino entre eles que as empresas baseadas em ativos possuem e operam equipamentos de transporte e instalaes de depsito. Por outro lado, as empresas de servios sem ativos so especializadas em fornecer servios de informao abrangentes que facilitam os arranjos da cadeia de suprimentos. Os fornecedores 4PL organizam os servios, normalmente integrando os operadores 3PL de ativos terceirizados em benefcio de seus clientes.

Em 2010, o mercado de logstica terceirizada foi calculado em US$ 160 bilhes.7 O crescimento dos prestadores de servios integrados facilitam tanto a formao quanto o trmino dos arranjos de cadeias de suprimentos. Assim, os participantes da cadeia de suprimentos tm a oportunidade de aderir s possibilidades do que acaba se tornando uma rede virtual de logstica. Essa terceirizao ajuda a facilitar a gesto integrada voltada para processos.

J discutimos como o surgimento da colaborao, da viso da extenso empresarial e o aumento da disponibilidade de prestadores de servios integrados se combinaram para impulsionar solues radicalmente novas para a cadeia de suprimentos. A noo de benefcios compartilhados e sinrgicos serviu para solidificar a importncia dos relacionamentos entre as empresas que colaboram em uma cadeia de suprimentos. A lgica da extenso empresarial estimulou perspectivas de aumento da eficincia, da eficcia e da relevncia como resultado do compartilhamento de informaes, do planejamento e da especializao operacional entre os participantes da cadeia de suprimentos. A desregulamentao dos transportes serviu como catalisadora do desenvolvimento dos prestadores de servios integrados, que redefiniu e expandiu o escopo dos servios especializados disponveis para facilitar as operaes da cadeia de suprimentos. Combinados, esses trs aspectos ajudaram a criar a gesto integrada da cadeia de suprimentos. Tambm serviram para identificar e solidificar os benefcios estratgicos da gesto integrada, e sua combinao reforou o valor da especializao em competncias essenciais e lanou os desafios e oportunidades da criao de cadeias de suprimentos virtuais.

7 U.S. 3PL/Contract Logistics Market, Armstrong & Associates, Inc., 2009.



cAPAcidAdE dE REsPosTA

PoDe se argumentar que os Desafios e benefcios da gesto integrada ofereceram motivos suficientes para a revoluo da cadeia de suprimentos. No entanto, outros aspectos bsicos tornam os arranjos da cadeia ainda mais atraente. Uma mudana de paradigmas fundamental no pensamento estratgico ocorreu com o impacto direto da tecnologia da informao. A conectividade das informaes gerou o potencial para desenvolver modelos de negcios baseados na resposta (puxados). Para elaborar as extensas implicaes desse importante desenvolvimento, necessrio contrastar a prtica empresarial tradicional ou antecipatria (empurrada) com o emergente modelo de negcio baseado na resposta (puxado), tambm chamado de orien-tado pela demanda.

modelo de negcIo de base antecIpatrIa (empurrado)

Desde a Revoluo Industrial, o modelo de negcio dominante requer a antecipao do que os clientes demandaro no futuro. Visto que as informaes acerca do comportamento de compra no estavam prontamente disponveis e as empresas, unidas por um vnculo fraco em um canal de distribuio, no se sentiam compelidas a compartilhar seus planos, as operaes empresariais eram impulsionadas por previses. O empresrio tpico fabricava produtos com base em uma previso de mercado. Da mesma forma, os atacadistas, distribuidores e varejistas compravam estoque com base em suas previses e em seus planos promocionais individuais. Como os resultados das previses, na maioria das vezes, davam errado, havia uma considervel descontinuidade entre o que as empresas planejavam realizar e o que, de fato, acabavam fazendo. Essa descontinuidade normalmente resultava em um estoque no planejado. Devido aos altos custos e riscos associados a conduzir os negcios de modo antecipatrio, o relacionamento predominante entre os parceiros comerciais era antagnico; cada empresa tinha de proteger seus prprios interesses.

A Figura 1.8 ilustra as etapas tpicas do modelo de negcio de base antecipatria (empurrado): prever, comprar materiais, fabricar, armazenar, vender e entregar. Em empresas no manufatureiras, as operaes envolviam a compra antecipada de uma variedade de estoque para atender s vendas esperadas. O ponto principal que quase todo o trabalho essencial era realizado em antecipao s necessidades futuras. A probabilidade de se estimarem erroneamente as requisitos dos clientes tornava o modelo de negcio de base antecipatria (empurrado) altamente arriscado. Alm disso, cada empresa no canal de distribuio duplicava o processo empurrado.

modelo de negcIo baseado na resposta (puxado)

A diferena fundamental entre os arranjos de cadeia de suprimentos puxado e empurrado o cronograma. O modelo de negcio baseado na resposta (puxado) busca reduzir ou eliminar a a dependncia das previses por meio do planejamento conjunto e da troca rpida de informaes entre os participantes da cadeia de suprimentos.

A disponibilidade de informao de baixo custo criou a concorrncia baseada no tem-po. Os administradores cada vez mais compartilham informaes para melhorar tanto a velocidade quanto a acurcia da logstica da cadeia de suprimentos. Para ilustrar, os administradores podem compartilhar informaes para melhorar a acurcia das previses ou at elimin las em um esforo para reduzir o desdobramento antecipado do estoque. Essa transformao de negcios em empurrado e puxado possvel porque os administradores de hoje tm tecnologia para rapidamente obter e compartilhar informaes acuradas de vendas e exercer melhor controle operacional. Quando todos os membros da cadeia de suprimentos



sincronizam suas operaes, surgem as oportunidades para reduzir o estoque total e eliminar prticas duplicadas dispendiosas. O mais importante os clientes receberem rapidamente os produtos que desejam.

A Figura 1.9 ilustra um modelo de negcio baseado na resposta (puxado) que fabrica ou monta produtos de acordo com o pedido do cliente. A diferena fundamental nos modelos puxados a sequncia de eventos que impulsionam a prtica empresarial. Tambm notvel, em comparao com a Figura 1.8, a quantidade menor de etapas necessrias para realizar o processo puxado. Menos etapas normalmente significa custo menor e menos tempo desde o recebimento do pedido at a entrega do produto. A sequncia puxada iniciada por uma venda, vindo em seguida a compra de materiais, fabricao customizada e entrega direta ao cliente.

Em muitas maneiras, o modelo de negcio baseado na resposta (puxado) semelhante tradicional produo sob pedido. As principais diferenas entre as operaes puxadas modernas e a produo sob pedido tradicional so o tempo de execuo e o grau de customizao potencial.

Em termos do tempo de execuo, o sistema puxado contemporneo substancialmente mais rpido que a tradicional produo sob pedido. Est se tornando uma prtica comum abastecer diariamente os estoques de lojas com produtos de consumo. Automveis customizados tm entrega prometida para dez dias teis, com o objetivo de reduzir ainda mais o ciclo do pedido at a entrega, que at ento no era sequer imaginvel h poucos anos.

Talvez um atributo ainda mais atraente das cadeias de suprimentos puxadas seja seu potencial para fazer customizaes nicas de produtos em pedidos menores do que era comum na fabricao tradicional de um lote sob pedido. A conectividade direta com os clientes por meio da Internet est acelerando a customizao. Nos sistemas de distribuio empurrada mais tradicionais, o cliente um participante passivo. Praticamente o nico poder que ele tem no processo tradicional a deciso de comprar ou no comprar. O envolvimento direto dos clientes em um processo puxado tem no mnimo trs benefcios. Em primeiro lugar, o envolvimento proporciona uma capacidade de busca abrangente que serve para expandir a gama de fontes e escolhas que um cliente pode considerar ao selecionar um produto ou servio. Em segundo lugar, os clientes so mais bem informados sobre preos e, em algumas situaes, conseguem obter vantagens em relao aos preos por meio de ofertas e/ou leiles. Por fim, sistemas puxados com muita informao geram inovaes como o quadro de escolhas do cliente (customer choiceboard), de onde o cliente projeta ou customiza a configurao de seu prprio produto.

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componentes e materiais

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vendercomprar

componentes e materiais

Fabricar Entregar

FIGURA 1.8Modelo de

negcio de base antecipatria (empurrado).

FIGURA 1.9Modelo de

negcio baseado na resposta

(puxado).



postponement (postergao)

No mago da concorrncia baseada no tempo residem o timing do desempenho logstico e a capacidade de adiar a customizao. O conceito de postponement tem sido discutido h muito tempo na literatura de negcios.8 No entanto, exemplos prticos que o envolvem esto diretamente relacionados aos avanos da tecnologia da informao. As estratgias e prticas de postponement reduzem o risco dos sistemas empurrados para o desempenho da cadeia de suprimentos. Como observamos anteriormente, arranjos empurrados exigem que um estoque maior seja produzido e armazenado com base em previses ou em requisitos planejados. Os arranjos de trabalho, que permitem o postponement de manufatura, a customizao ou a distribuio final de um produto at o recebimento de um pedido do cliente, reduzem a incidncia de manufatura errada ou o desdobramento (deployment) incorreto do estoque. Dois tipos de postponement so comuns em operaes de cadeia de suprimentos puxadas: (1) postponement de manufatura ou de forma; e (2) postponement geogrfico ou logstico.

postponement de manufatura

O clima de competio global do sculo XXI est facilitando o desenvolvimento de novas tcnicas de fabricao projetadas para aumentar a flexibilidade e a capacidade de resposta ao mesmo tempo que mantm o custo unitrio e a qualidade. A prtica tradicional concentra se em alcanar a economia de escala por meio do planejamento de grandes lotes de produo. Por outro lado, a lgica da produo flexvel e enxuta impulsionada pelo desejo de aumentar a capacidade de resposta aos requisitos do consumidor.

A viso do postponement de manufatura, ou de forma, consiste em fabricar os produtos de acordo com cada pedido, sem nenhum trabalho de preparao ou compra de componente at que as especificaes exatas do cliente sejam totalmente conhecidas e a confirmao da compra seja recebida. Esse sonho de fabricar de acordo com a solicitao do cliente no novo. O que novo a expectativa de que a produo flexvel possa atingir tal capacidade de resposta sem sacrificar a eficincia. Enquanto a tecnologia puder apoiar estratgias de produo flexveis no ritmo do mercado, as empresas estaro livres de operaes empurradas impulsionadas por previses.

Na prtica, a economia gerada pelo tamanho do lote no pode ser ignorada. O desafio quantificar os tradeoffs entre os custos de suprimento, manufatura e logstica. Neste momento, suficiente entender que o tradeoff ocorre entre o custo e o risco, associados manufatura empurrada e perda da economia de escala resultante da introduo de procedimentos flexveis. A reduo do tamanho do lote lida com um tradeoff entre a programao da linha de produo e os ajustes e os gastos com suprimentos, comparados com o custo e o risco associados ao depsito de produtos finalizados. No tradicional estilo funcional de administrao, os cronogramas de produo eram organizados para alcanar o menor custo unitrio. Na perspectiva de gesto integrada, o objetivo atingir a desejada satisfao do cliente pelo menor custo total. Isso pode exigir o postponement de manufatura com algum sacrifcio do custo unitrio para gerar eficincia total na cadeia de suprimentos.

O objetivo operacional do postponement de manufatura manter os produtos em estado neutro, ou no comprometido, pelo maior tempo possvel. A aplicao ideal do postponement de manufatura consiste em fabricar um produto padro ou bsico em quantidades suficientes para gerar uma economia de escala ao mesmo tempo que se adia a finalizao de caractersticas, como cor ou acessrios, at o recebimento do pedido certo do cliente. Em um cenrio de produo impulsionada pelo postponement, a economia de escopo inserida na equao logstica

8 Wroe Alderson, Marketing Behavior and Executive Action (Homewood, IL: Richard D. Irwin, Inc., 1957), p. 426.



ao se fabricar um produto bsico para satisfazer uma ampla gama de clientes diferentes. Um dos primeiros exemplos comercialmente viveis do postponement de manufatura a mistura de cores de tintas em lojas para atender as solicitaes individuais dos clientes. Aperfeioar o processo de mistura nas lojas reduziu drasticamente a quantidade de unidades estocadas em lojas de tintas. Em vez de tentar manter estoques de tintas coloridas pr misturadas, as lojas estocam cores bsicas e customizam uma cor especfica. Algumas pessoas acreditam que essa aplicao relativamente simples do postponement de manufatura na indstria de tintas foi um fator importante para facilitar o surgimento do setor de reformas direcionado ao consumidor. Da noite para o dia, as lojas de tintas passaram da excessiva falta de estoque para totalmente abastecidas. Alm disso, enquanto os consumidores aguardam a composio personalizada da cor da tinta, eles ficam expostos a uma ampla variedade de acessrios de pintura do tipo faavocmesmo disponvel para compra.

Em outros setores, a prtica de manufatura envolve processar e armazenar produtos em grandes volumes, adiando a configurao final de embalagem at que os pedidos dos clientes sejam recebidos. Em algumas situaes, os produtos so processados e embalados em latas e a etiqueta com a identificao da marca colocada posteriormente, quando pedidos especficos dos clientes so recebidos. Outros exemplos de postponement de manufatura incluem o aumento da prtica de instalar acessrios em lojas de automveis, equipamentos e motocicletas, customizando, dessa forma, os produtos de acordo com a solicitao do cliente no momento da compra.

Esses exemplos de postponement de manufatura tm um fator em comum: eles reduzem a quantidade de unidades mantidas no estoque logstico ao mesmo tempo que apoiam um amplo esforo de marketing e mantm as economias de escala associadas produo em massa. At que o produto seja customizado, ele tem potencial para atender a muitos clientes diferentes.

O impacto do postponement de manufatura duplo. O primeiro que a variedade de produtos diferenciados transportados antes das vendas pode ser reduzida e, portanto, o risco de falha logstica menor. O segundo impacto, e talvez o mais importante, o aumento do uso de instalaes logsticas para realizar uma operaes simples de produo e a montagem final. Visto que esta operao no exige capacidades especficas ou uma economia de escala altamente restritiva, a customizao de produtos pode ser melhor quando delegada e realizada perto do mercado consumidor. Essa forma de postponement de manufatura frequentemente denominada custo-mizao tardia. A misso tradicional dos depsitos em alguns setores mudou significativamente para satisfazer o postponement de manufatura. Por exemplo, a Kohler Co. realiza um volume significativo de customizaes em seus produto em centros de distribuio operados por ISPs.

postponement geogrfico

De vrias maneiras, o postponement logstico ou geogrfico o exato oposto do postponement de manufatura. A noo bsica do postponement geogrfico construir e manter um estoque de toda a linha em uma ou em poucas localizaes estratgicas. O desdobramento tardio do estoque adiado at que os pedidos dos clientes sejam recebidos. Uma vez que o processo logstico iniciado, todos os esforos se voltam para acelerar a movimentao econmica dos produtos diretamente para os clientes. No conceito do postponement geogrfico, o risco do desdobramento antecipado do estoque parcialmente eliminado ao mesmo tempo que a economia de escala da produo mantida.

Muitas aplicaes do postponement geogrfico envolvem o fornecimento de peas. Peas crticas e de alto custo so mantidas em um estoque central para garantir a disponibilidade para todos os usurios potenciais. Quando ocorre a demanda, os pedidos so transmitidos eletronicamente central de servios e os envios expressos so feitos diretamente pela central de servi



os avanada, usando transportes rpidos e confiveis. O resultado final um servio ao cliente altamente confivel, com reduo do investimento geral em estoque.

O potencial do postponement geogrfico tem sido facilitado pelo aumento da capacidade dos sistemas logsticos para processar, transmitir e entregar pedidos exatos com alto grau de preciso e velocidade. O postponement geogrfico substitui o envio antecipado de estoques a depsitos locais pela entrega rpida de produtos customizados. Diferentemente do postponement de manufatura, os sistemas que utilizam o postponement geogrfico mantm as economias de escala da produo ao mesmo tempo que atendem s solicitaes de servio ao cliente acelerando os embarques diretos.

Combinados, o postponement de manufatura e o geogrfico oferecem modos alternativos de evitar a distribuio antecipada, j que aguardam os pedidos dos clientes. Os fatores que favorecem uma ou outra forma de postponement dependem do volume, do valor, das iniciativas de concorrentes, das economias de escala e dos requisitos de velocidade e consistncia da entrega ao consumidor. Em um nmero cada vez maior de cadeias de suprimentos, os dois tipos de postponement so combinados para gerar uma estratgia altamente flexvel.

barreIras Implementao de sIstemas baseados na resposta (puxados)

Na realidade, as melhores prticas de cadeias de suprimentos de hoje no se caracterizam por escolhas nicas de arranjos de base antecipatria (empurrados) ou baseados na resposta (puxados). A maioria das empresas se mantm, de forma significativa, comprometida com arranjos empurrados. No entanto, as estratgias puxadas esto surgindo rapidamente. Talvez a maior barreira adoo de arranjos baseados na resposta seja a necessidade que as empresas de capital aberto tm de manter os lucros trimestrais planejados. Essa contabilidade gera expectativas relacionadas s vendas contnuas e aos resultados financeiros. Tais expectativas muitas vezes impulsionam estratgias promocionais e de formao de preos que sobrecarregam o canal com estoques para gerar vendas oportunas. Por outro lado, nunca oportuno fazer uma grande reduo no estoque do canal. Os esforos para enxugar ou reduzir o estoque com o intuito de implementar uma postura operacional com mais capacidade de resposta exigem a capacidade de absorver uma reduo ocasional de vendas entre parceiros da cadeia de suprimentos. Empresas novas tm o posicionamento ideal para implementar sistemas de atendimento baseados na resposta porque no enfrentam o desafio da reduo de estoques.

A segunda barreira implementao de operaes puxadas a necessidade de estabelecer relaes colaborativas. A maioria dos administradores de empresas simplesmente no tem treinamento ou experincia no desenvolvimento de arranjos colaborativos feitos para compartilhar benefcios e riscos. Embora geralmente expressem uma alta de crena no potencial de longo prazo das alianas, os administradores normalmente enfrentam uma frustrao considervel em relao a como implementar tais arranjos de cadeia de suprimentos.

Em um futuro previsvel, a maioria das empresas continuar a implementar estratgias que combinam os arranjos de base antecipatria (empurrados) ou baseados na resposta (puxados) de cadeias de suprimentos. A tendncia de aumento do envolvimento em arranjos puxados com clientes e fornecedores especficos continuar a crescer conforme o retorno total de operaes baseadas na Internet se materializa.

soFisTicAo FinAncEiRA

Poucos aDministraDores questionam os benefcios de se aplicarem as estratgias baseadas no tempo discutidas anteriormente s operaes de cadeias de suprimentos. No entanto, uma pergunta vlida : que velocidade suficiente? A velocidade pelo simples motivo de ser rpido



tem pouco valor permanente, se tiver algum.9 A resposta referente a quanta velocidade desejvel encontra se no impacto financeiro. O processo de criar valor dita que modos mais rpidos, flexveis e mais precisos de servir os clientes so justificveis desde que possam ser fornecidos por preos competitivos. A terceira fora que impulsiona uma estratgia competitiva de cadeia de suprimentos a capacidade de administrar de modo mais apropriado para chegar a arranjos de trabalho financeiramente atraentes.

Os benefcios financeiros da resposta oportuna so claros. A entrega rpida se traduz em menos estoque e menos necessidade de instalaes de distribuio. Entrega rpida aos consumidores significa ser necessrio menos capital de giro para apoiar as operaes da cadeia de suprimentos. Os trs aspectos da sofisticao financeira so: converso de caixa, minimizao do tempo de permanncia e liberao de caixa.

converso de caIxa

O tempo necessrio para converter matria prima ou estoque em receitas de vendas denominado converso de caixa, que geralmente se relaciona ao giro de estoque: quanto maior o giro de estoque, mais rpida a converso de caixa. Um dos objetivos do projeto da cadeia de suprimentos reduzir e controlar o tempo desde o recebimento do pedido at a entrega, de modo a acelerar os giros de estoque.

Em arranjos comerciais tradicionais, os benefcios relacionados converso de caixa normalmente so conquistados custa dos parceiros comerciais. Devido a prticas normais de desconto em compras e faturamento, em termos operacionais, as empresas podem vender o produto rapidamente e ainda conseguir dar descontos para pagamentos vista. Para ilustrar, os termos de uma venda que oferece 2% de desconto lquido para pagamento em dez dias indicam que dado um desconto para pagamento vista se a fatura for paga dez dias depois da confirmao da entrega. Portanto, se a fatura de $ 1 mil, um pagamento feito para dez dias receber um desconto de $ 20. Se a empresa vende o produto com pagamento vista e antes da data do pagamento da fatura, ela, na verdade, se livra do estoque e pode at receber juros se investir o dinheiro enquanto aguarda a data de pagamento.

Em sistemas puxados, os benefcios da converso de caixa podem ser compartilhados por meio da administrao da velocidade do estoque em toda a cadeia de suprimentos. Essa capacidade de administrar a velocidade do estoque desde a origem at o destino final tem potencial para proporcionar maior eficincia geral do que uma nica empresa capaz de conseguir. Operaes coordenadas podem exigir que determinada empresa na cadeia de suprimentos funcione como principal local de estoque de produtos. Tal prtica significa que os riscos e os benefcios relacionados ao estoque tm de ser compartilhados pelas empresas participantes. Para facilitar tais arranjos, os membros da cadeia de suprimentos normalmente substituem os descontos pelo preo lquido, o que significa que todos os descontos e abatimentos esto embutidos no

Administração de Materiais - Gestão Logística - Cadeia de Suprimentos - Cap 1 Bowersox...

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