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Livro Digitalizado exclusivamente para fins educativos. PROIBIDA QUALQUER FORMA DE COMERCIALIZAO

ADMINISTRAO DE VENDAS Planejamento, Estratgia e Gesto Luciano Thom e Castro Marcos Fava Neves 2005 by EDITORA ATLAS S.A. Capa: Roberto de Castro Polisel Composio: Set-up Time Artes Grficas Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Castro, Luciano Thom e Administrao de vendas: planejamento, estratgia e gesto / Luciano Thom e Castro, Marcos Fava Neves. - So Paulo: Atlas, 2005. Bibliografia. ISBN 85-224-4052-2 1. Administrao de vendas 2. Clientes - Contatos 3. Clientes - Satisfao 4. Desempenho 5. Vendas 6. Vendas e vendedores I. Neves, Marcos Fava. lI. Ttulo. 05-1063 CDD-658.85 ndices para catlogo sistemtico: 1. Produtividade em vendas: Administrao de marketing 658.85 2. Sucesso em vendas: Administrao de marketing 658.85 3. Vendas e vendedores: Administrao de marketing 658.85 Impresso no Brasil/Printed in Brazil

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Dedicamos este livro s nossas famlias, pilares de nossa sustentao.

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Sumrio

Prefcio, 6 1 INTRODUO ADMINISTRAO DE VENDAS, 7 1.1 Marketing e vendas, 7 1.2 Como se organiza a literatura de vendas, 9 1.3 Tarefas e tipos de vendedores e o novo papel de vendas, 10 1.4 Comportamento de compra, 14 1.5 O processo de vendas, 16 Resumo, 18 Questes para discusso, 18 2 UM MTODO DE PLANEJAMENTO E GESTO DA FORA DE VENDAS, 21 2.1 Introduo ao mtodo, 21 2.2 Planejamento e organizao de vendas, 23 2.3 Implementao de vendas, 26 2.4 Controle de vendas, 28 Resumo, 28 Questes para discusso, 29 3 ANLISE DE NECESSIDADES DO COMPRADOR E COMPREENSO DO PAPEL DE VENDAS EM MARKETING, 32 3.1 Importncia da fora de vendas em marketing, 32 3.2 Relacionamento entre a estratgia empresarial e vendas, 34 3.3 Anlise do comportamento do consumidor e atividades de vendas, 36 3.4 Integrao dos esforos de vendas e marketing, 38 Resumo,42 Questes para discusso, 42 4 ANLISE AMBIENTAL, ADMINISTRAO DE VENDAS, 45 DA CONCORRNCIA E BENCHMARKING EM

4.1 Anlise ambiental em administrao de vendas, 45 4.2 Anlise da concorrncia em vendas e benchmarking, 51 Resumo, 53 Questes para discusso, 53 5 DETERMINAO DE QUOTAS E POTENCIAL DE VENDAS, 55 5.1 Importncia do sistema de quotas e objetivos, 56

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5.2 Tipos de quotas e objetivos de vendas, 56 5.3 Escolha dos componentes de um sistema de quotas e objetivos, 59 5.4 O vinculo entre o plano de quotas e objetivos com o sistema de remunerao da empresa, 61 5.5 Tcnicas de previso de demanda e potencial de mercado, 62 Resumo, 67 Questes para discusso, 67 6 A ORGANIZAO DE VENDAS: ESPECIALIZAO DE VENDAS, DESENHO DE TERRITRIOS E NMERO DE VENDEDORES, 69 6.1 Opes de especializao de urna equipe de vendas, 69 6.2 Anlise das opes de especializao da equipe de vendas, 70 6.3 Determinao de territrios de venda, 74 6.4 Determinao do nmero de vendedores, 75 Resumo, 78 Questes para discusso, 79 7 ANLISE DO MODO DE GOVERNANA DA FORA DE VENDAS E PLANO DE REMUNERAO, 82 7.1 Anlise do modo de governana, 82 7.2 Remunerao em vendas, 87 Resumo, 96 Questes para discusso, 96 8 ADMINISTRAO DE CLIENTES E INFORMAES, 97 8.1 Fluxos de informao e comunicao em um sistema de vendas, 97 8.2 Administrao de clientes e manual do vendedor e do gerente territorial, 103 8.3 Tecnologia de informao e administrao de vendas, 107 Resumo 110 Questes para discusso, 110 9 GESTO DE TALENTOS TREINAMENTO E MOTIVAO, 112 EM VENDAS: RECRUTAMENTO, SELEO,

9.1 Recrutamento e seleo de vendedores, 112 9.2 Treinamento e motivao de vendas, 116 9.3 Aes administrativas para influenciar o desempenho de um vendedor, 118 Resumo 123 Questes para discusso, 124 10 CONTROLE DE VENDAS, 126 10.1 Administrao de conflitos, 127

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10.2 Mecanismos de controle da fora de vendas,130 Resumo 136 Questes para discusso, 137 11 CONCLUSES, FORA DE VENDA5, 141 Bibliografia, 147 Nota sobre o PENSA, 151 Sobre os Autores, 153 TENDNCIAS E DESAFIOS NA GESTO DE

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Prefcio

Quando Marcos Fava Neves e Luciano Thom e Castro convidaram-me para escrever o prefcio deste livro, fiquei muito lisonjeado, pois comecei minha vida profissional como vendedor. Atualmente, mesmo sendo gerente de Marketing e Vendas da maior central de inseminao artificial da Amrica Latina e comandando uma equipe com mais de 200 vendedores espalhada por todo o Brasil, considero-me um vendedor. A emoo presente no ato de vender indescritvel. Cada profissional, no fundo, tem um pouco de vendedor. O mdico, por exemplo, vende servios na rea de sade. Um dos diferenciais o tratamento personalizado, que gera um vnculo de confiana entre profissional e paciente. Acredito que o bom vendedor j nasce com o dom, mas, no entanto, pode-se aperfeioar estudando as tcnicas disponveis no mercado, pois uma venda feita de muita dedicao. Deve-se acordar pensando nas metas a serem cumpridas, nos objetivos bem definidos, e tudo pode ser aperfeioado atravs dos pontos de gesto destacados neste livro. Antigamente, bastava conquistar um cliente e ponto final. Que viesse o prximo. Hoje em dia, o que conta no conquistar um cliente, e sim mant-lo. E como fazer para mant-lo? Para essa gesto, preciso ter conhecimentos de marketing, de estratgia, de administrao, analisar o comportamento dos clientes, suas necessidades, suas possibilidades e, principalmente, ter muita organizao e liderana. Conhecer o mercado, os concorrentes, o posicionamento, a viso que o mercado tem da empresa, entre outros atributos, so caractersticas fundamentais no vendedor do sculo 21, que no sai com uma pasta embaixo do brao cheia de papis, mas sim com um notebook conectado na Internet em qualquer lugar do mundo. Um bom vendedor tenta resolver os problemas de seus clientes, independentemente de terem relao ou no com seu produto. Muitos sabem do que se trata, mas, como o problema no se relaciona com a empresa que representam ou com o produto que vendem, no ligam, at fogem do assunto. O cliente est atento, esperando um auxlio, uma reao. Muitas vezes, um simples - mas bom conselho vale uma relao de confiana, a mesma que citei entre o mdico e o paciente. E isso, para um vendedor, a alma do negcio. Fomente e participe do sucesso do seu cliente. Afinal, o sucesso do cliente o sucesso do vendedor. Lucio Cornachini Diretor de Marketing e Vendas Lagoa da Serra/Holland Genetics

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1 Introduo Administrao de Vendas

Este primeiro captulo tem por objetivo iniciar o leitor em conceitos e ferramentas fundamentais para a gesto de vendas. Primeiro mostrado como conceitualmente a administrao de vendas se relaciona com a administrao de marketing. Depois so apresentados as definies de vendas e diversos tipos de vendedores. Para a compreenso do papel de um vendedor, mostrado o modelo de comportamento de compra de empresas e finalmente apresentado o processo de vendas, que so as tarefas pelas quais os vendedores passam para poder realizar uma venda. Aps a leitura deste captulo, o leitor saber descrever:

qual a diferena entre marketing e vendas; quais as tarefas de um vendedor; quais as etapas para a compra por que passam as empresas; quem participa de um processo de compra industrial; quais os passos para o estabelecimento de uma venda.

1.1 MARKETING E VENDAS importante localizar precisamente as definies de marketing e vendas para delimitar o escopo deste livro. Marketing no vendas definitivamente. Talvez por serem uma das partes mais visveis do marketing, vendas, bem como a propaganda, so confundidas com o significado de marketing. Vendas e propaganda fazem parte do que conhecido como marketing, que na verdade inclui diversas outras atividades. Marketing foi definido por Kotler (2000) como "um processo social e de gesto pelo qual indivduos e grupos obtm o que necessitam e querem atravs da criao, oferta e troca de produtos e valores com outros". Ou seja, trata-se de um processo que visa satisfazer a necessidades das partes atravs das trocas. Uma pessoa compra uma roupa porque necessita dela e o vendedor necessita do recurso para viabilizar seu negcio, para citar um processo de troca simples. A American Marketing Association (AMA) traz uma definio gerencial para marketing, dizendo que estes valores so oferecidos pela parte vendedora principalmente atravs da configurao (o ato de "desenhar" o objeto - o produto, a embalagem, a marca, os servios oferecidos), da valorao (estabelecendo termos de troca para o objeto - o preo), da simbolizao (associao a determinados significados atravs da comunicao) e finalmente atravs da facilitao (alterando a acessibilidade do objeto - o ponto-de-venda, ou canais de distribuio). So as chamadas variveis controlveis de marketing: o produto, o preo, a comunicao e a distribuio (NEVES; CASTRO, 2003). Dentro dos esforos de comunicao que uma empresa pode estabelecer, a literatura bsica de marketing geralmente classifica vendas pessoais como uma das ferramentas de comunicao disponveis, junto de outras como propaganda, marketing direto, relaes pblicas

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e promoo de vendas. Ou seja, vendas pessoais so uma das formas de a empresa levar sua mensagem aos grupos de consumidores almejados por ela. Outro ponto conceitual importante que a literatura especializada em canais de distribuio (tambm uma das variveis de deciso de marketing) classifica vendas pessoais como um formato de canal de distribuio. Ou seja, eles so agentes responsveis por levar os produtos dos fabricantes aos clientes, tornando-os disponveis. Por exemplo, Coughlan et aI. (2002) classificam vendedores de fabricantes como um canal de distribuio direto baseado no fabricante. J no caso de representantes de venda, eles classificam como agentes de venda, que podem ser baseados em fabricantes, atacadistas ou mesmo varejistas. Se o leitor pensar na Avon, suas mais de 800 mil vendedoras so agentes de entrega dos produtos (http://www.avon.com.br). As definies de vendas a seguir mostram que de fato vendas so importantes no processo de comunicao. A venda pessoal definida por Weitz et aI. (2004) como um processo de comunicao pessoal em que um vendedor identifica e satisfaz s necessidades de um comprador para o benefcio de longo prazo de ambas as partes. Segundo Czinkota (2001), venda pessoal a comunicao verbal direta concebida para explicar como bens, servios ou idias de uma pessoa ou empresa servem s necessidades de um ou mais clientes potenciais. O processo de comunicao est na essncia de uma venda, no entanto o seu papel como "distribuidor" de produtos em diversos momentos no pode ser ignorado. Para Rogers (1993), venda pessoal o lado acentuado do marketing; porque quando os representantes da empresa ficam frente a frente com os compradores em potencial. A fora de vendas funciona como um elo entre a empresa e os clientes. O vendedor a empresa na viso de muitos de seus clientes, pois as imagens so fortemente associadas. A verdadeira diferena est relacionada com o papel que a fora de vendas pode ter em uma empresa. Ela pode ser um canal de comunicao ou distribuio ou ambos, como na maioria das vezes. No entanto, deve-se notar que mercados industriais compostos por outras empresas ou instituies so caracterizados por um nmero menor de compradores e geralmente esto concentrados geograficamente, se comparados a empresas que vendem a consumidores finais vendedores de produtos de consumo como alimentos e eletrodomsticos. Isso torna mais vivel e eficaz o uso de vendedores para a realizao de vendas ao invs de vendas por telefone ou mesmo pela Internet. Tambm as empresas possuem processos de compra mais complexos que demandam uma pessoa que auxilie com informaes. Geralmente so diversos participantes que influenciam a deciso final da compra de um equipamento por uma empresa, por exemplo. Isso demanda ateno da empresa vendedora para a identificao desses participantes e atendimento das diversas e diferentes expectativas, muitas vezes desenvolvendo relacionamentos fundamentais com estes influenciadores. Esses papis podem ser realizados por vendedores. Portanto, em processos de compra mais complexos, sobretudo em mercados industriais (tambm chamados de business-to-business) o papel de um vendedor se torna fundamental e isso ser refletido certamente na estrutura organizacional e no oramento de marketing da empresa.

Figura 1.1 Variveis controlveis de marketing no contexto industrial.

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Dessa forma, em marketing industrial (o marketing praticado por empresas que vendem a outras empresas), vendas pessoais recebem uma importncia muito grande, tornando-se muito mais do que simplesmente uma ferramenta importante de comunicao ou um formato importante de canal de distribuio, mas uma quinta varivel do composto de marketing das empresas, como destacado na Figura 1.1. Nesses casos, muitas vezes o planejamento de vendas ganha em importncia e influncia se comparado isoladamente ao planejamento de comunicao ou mesmo de distribuio. Como ser visto nos captulos deste livro, essa funo de marketing envolve diversas decises que podem ser vitais nas organizaes. A funo vendas chega a receber de 1 a 40% das vendas de uma empresa em termos de investimento. Aproximadamente 12% das pessoas empregadas no mundo trabalham em funes de venda (ZOLTNERS et aI., 2001). Alm disso, a necessidade de aumentar a fidelizao de clientes valiosos tem feito com que estratgias de vendas pessoais sejam utilizadas em conjunto com programas de relacionamentos com clientes e automao de vendas, como os programas de Customer Relationship Management (CRM). Tudo isso destaca a relevncia do tema administrao de vendas. Finalmente, uma vez considerada fora de vendas uma varivel do composto de marketing, fundamental que a fora de vendas esteja totalmente integrada com os outros elementos do marketing mix (produto, preo, comunicao e distribuio) para produzir o maior impacto possvel. Com o breve esquema conceitual apresentado acima, este livro est concentrado em planejamento e administrao de vendas, que contm as principais decises relacionadas implementao de uma fora de vendas de alto desempenho. 1.2 COMO SE ORGANIZA A LITERATURA DE VENDAS Apesar de a gama de assuntos ser muito grande, os tpicos organizados no Quadro 1.1 representam os temas geralmente trabalhados pelos diversos livros texto de vendas e, de forma individual, pelos artigos em peridicos e revistas da rea. Os temas cobertos foram separados em cinco grandes grupos: temas introdutrios em vendas, organizao de vendas, recursos humanos em vendas, controle de vendas e informao e tecnologia em vendas. Quadro 1.1 Agrupamento dos diferentes temas em administrao de vendas.1. Temas introdutrios 1. Tarefas e tipos de vendedores 2. Novo papel do vendedor 3. Comportamento de compra4. Processo de vendas eficaz 5. Estimativa de

3. Recursos humanos 1. Anlise 1. Recrutamento e representante seleo de vendedores versus vendedor contratado 2. Treinamento de 2. Especializao vendas ou estruturao 3. Motivao da fora de 4. Desenho de vendas planos de 3. Definio do remunerao e nmero de 2. Organizao

4. Controle1. Avaliao e controle de resultados de vendas 2. Auditoria em vendas

5. Informao e tecnologia 1. Tecnologia de informao em vendas 2. Sistemas de automao em vendas3. Programas de CRM

10incentivo vendedores 4. Definio e alinhamento de territrio de vendas 5. Alinhamento do esforo de vendas com a estratgia da empresa e de marketing 6. Estabelecimento de nveis hierrquicos e amplitude de controle gerencial em vendas 7. Papel do gerente territorial de vendas 8. Determinao de quotas de vendas

demanda

Fonte: Elaborado pelos autores com base na reviso da literatura. Os temas introdutrios em vendas so conceitos e algumas ferramentas bsicas para a compreenso do que esta varivel de deciso em marketing contempla. Textos em organizao de vendas trazem as decises mais especficas para uma empresa que adotar fora de vendas como um componente importante no seu esforo mercadolgico. Por se tratar de uma rea em marketing que lida com pessoas, a interao entre este tema e recursos humanos bem explorada em recrutamento, seleo, treinamento e motivao e desenho de planos de incentivo a vendedores. A literatura de controle em marketing tambm tem abordado o tema vendas; e, finalmente, a rea que na atualidade traz um nmero maior de discusses nos congressos mundiais de marketing a aplicao de tecnologia para a gesto de vendas e clientes. 1.3 TAREFAS E TIPOS DE VENDEDORES E O NOVO PAPEL DE VENDAS Em geral as pessoas tm pssima imagem a respeito do trabalho de um vendedor. Talvez isso ocorra porque a maioria das pessoas construa a imagem a respeito desta profisso a partir de vendas porta-a-porta onde um vendedor tenta desesperadamente convencer um cliente potencial a comprar algo em que ele de fato no est interessado. Lembre-se do folclrico vendedor de enciclopdias! Diferente dessa imagem, no entanto, so as vendas no setor industrial (principalmente) e, mesmo em diversas ocasies, no setor varejista. Muitas atividades nesta rea requerem bom conhecimento sobre caractersticas de produto e necessidades dos clientes, alm de diversas habilidades interpessoais (aspectos ligados a trabalho em grupo, relacionamento com outras reas e relacionamento com clientes) e conceituais (relacionadas

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capacidade de desenvolver um processo de vendas eficaz, que ser explicado adiante neste captulo). As atividades de vendas so diversas. O Quadro 1.2 mostra um estudo de Moncrief III (1986) onde as aes de vendedores foram listadas de uma amostra de mais de 1.300 vendedores e depois agrupadas em dez atividades. Percebe-se a diversidade de aes. Quadro 1.2 Fatores de trabalho e atividades associadas com cada um. 1. Funes de venda Planejar atividades de venda Procurar indicaes Visitar potenciais clientes Identificar tomadores de deciso Preparar apresentaes de venda Fazer apresentaes de venda Superar objees Introduzir novos produtos Visitar novas contas Realizar ps-vendas 2. Trabalhar com outros Fazer pedidos Expedir pedidos Lidar com devolues Lidar com problemas de entrega/frete Achar pedidos perdidos 3. Prestando servio ao produto Aprender sobre os produtos Fazer testes Supervisionar instalaes Treinar consumidores Supervisionar consertos Desenvolver manuteno Consultoria tcnica 4. Administrar informaes Prover informaes tcnicas Receber retorno Dar retorno Checar com superiores Realizar pesquisas 5. Prestando servio ao cliente Estocar prateleiras Montar displays Pegar estoque para clientes Fazer propaganda local 6. Ir a convenes ou encontros Ir a convenes de vendas e a encontros de vendas regionais Trabalhar em convenes dos clientes Fazer apresentaes de produto Ir a sesses de treinamentos peridicos 7. Treinamento/recrutamento Recrutar novos representantes Treinar novos vendedores Estabelecer comisses Viajar com trainees 8. Entretenimento Entreter clientes com esportes Levar clientes para refeies Levar clientes para festas 9. Viajar Viajar para fora da cidade Passar noites viajando Dirigir na prpria cidade 10. Distribuio Estabelecer bons relacionamentos com distribuidores Vender para distribuidores Administrar layout de loja Administrar crdito Fazer cobranas Administrar brindes

Fonte: Quadro complementado pelos autores, proposto inicialmente por Moncrief III em Churchill et at. (2000)

Em virtude dessa multiplicidade de atividades, outro levantamento, mostrado a seguir, coloca que apenas pouco mais de 30% do tempo de um vendedor dedicado ao contato pessoal direto com clientes, o restante distribudo por diversas atividades como as destacadas no Quadro 1.2. Isso torna a atividade mais cara ainda para a empresa, se for considerado o custo da hora de visita do vendedor, e mostra o quo crtica a boa gesto de vendas para o bom aproveitamento dela.

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Servio ou administrao de clientes 16%

Vendas pessoais 33%

Administrao10% Encontros internos 5%

Viagem 20%

Grfico 1.1 Distribuio do tempo de atividade de um vendedor. Diversas so as classificaes a respeito dos tipos de vendedores. Churchill et aI. (2000) classificam os primeiros como vendedores de varejo ou vendedores industriais. Vendedores de varejo atendem usurios finais de produtos, como vendas porta-a-porta ou vendas em lojas varejistas. J vendedores industriais podem ser vendedores que vendem para revendedores, vendedores que vendem para outras indstrias que iro utilizar o produto e, por fim, podem vender para instituies como rgos pblicos. Dentre os vendedores industriais, alguns tipos so: vendedores de canal indireto (trade selling): a principal funo entregar aos distribuidores material promocional e dar assistncia. So vendedores que atendem varejistas. Um exemplo so os vendedores das indstrias que atendem varejistas como Carrefour ou ainda lojas de convenincia ou mesmo revendas agropecurias; missionrios: a funo do missionrio geralmente no gerar vendas diretas, coletando pedidos, por exemplo. Geralmente ele trabalha com influenciadores do processo de compra. Exemplos clssicos so os vendedores de indstrias farmacuticas que trabalham distribuindo produtos e levando informaes a mdicos ou ainda vendedores que atuam sobre canais de distribuio, como por exemplo um vendedor de uma indstria de bebidas que visita um restaurante buscando motiv-lo a realizar compras no distribuidor local; venda tcnica: gera vendas atravs do suporte e orientao tcnica para seus clientes. o vendedor muitas vezes denominado consultor tcnico. Como exemplos, as vendas de celulares, de equipamentos para aquecimento solar em residncias, entre outros;

vendedores de novos negcios: o objetivo identificar novos clientes.

Aps o incio dos negcios, esses clientes so encaminhados para a equipe de vendas responsvel pela manuteno de clientes. Outra classificao de Kotler (2000) traz tambm o aspecto da complexidade da funo de vendas. So os seguintes os tipos de vendedores industriais de acordo com o autor, indo da menor complexidade da venda para a maior: entregador: sua principal tarefa a entrega. Entregadores de produtos como jornais, po e leite, por exemplo, seriam vendedores nesta definio;

representante de conta: sua principal funo a captao de pedidos.

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No Brasil, empresas do setor de alimentos como Coca-Cola, Ambev, Danone ou Nestl usam esta estrutura em que o objetivo maior o de visitar o maior nmero de clientes possvel e captar os pedidos, com baixas atividades de vendas propriamente ditas; missionrio ou propagandista: constri imagem ou instrui usurios. semelhante definio de Churchill et aI. (2000) apresentada acima;

tcnico ou engenheiro de vendas: , alm de um vendedor, um consultor tcnico. Por exemplo, vendedores de insumos agrcolas levam instrues tcnicas sobre os produtos que vendem e os negcios do seu cliente; vendedor de solues: esse tipo de vendedor no est relacionado a uma empresa ou linha de produtos especfica; ele se concentra em algumas necessidades dos clientes e trabalha vendendo a melhor soluo para san-las. Consultores agrcolas ou profissionais de informtica podem ser classificados como vendedores de solues;

vendedor de intangveis: por fim, existem os vendedores que comercializam servios como seguros, viagens e cursos. Pelas caractersticas intangveis dos servios, essa venda entendida como extremamente difcil.

Indiferentes ao tipo de vendedor, diversos livros e artigos de vendas, alm da rotina empresarial, tm mostrado um novo papel do vendedor destacando mudanas importantes na sua filosofia de trabalho. Tendncias como aumento da educao dos consumidores, das exigncias do consumidor sobre as empresas e da concorrncia em diversos mercados, multiplicidade de canais de comunicao e distribuio disponveis aos consumidores e tecnologia de informao levaram a rea de vendas a repensar suas atividades e redefinir o seu papel. A orientao para os desejos e necessidades do consumidor, o trabalho tico, a necessidade de adaptao das abordagens de venda aos diferentes segmentos atendidos e uma boa administrao de informaes sobre os clientes, produtos e a empresa que representa, alm de extremo profissionalismo, so alguns dos tpicos discutidos sobre a nova postura do profissional de vendas. O vendedor deve estar orientado para a construo de relacionamentos com os clientes. O trabalho do vendedor deve ser orientado para a construo de confiana para que, mesmo em detrimento da perda de vendas no curto prazo, no longo prazo os ganhos pelo estabelecimento desse relacionamento sejam superiores. O relacionamento pode representar orientao tcnica, servios e tambm bom relacionamento social. A expresso vendas consultivas deve significar esta indicao. O vendedor, mais do que nunca hoje, deve RESOLVER PROBLEMAS! Os mtodos de vendas devem ser muito mais baseados em mtodos soft do que hard. Mtodos hard so aqueles em que o vendedor tentar vender sem levar em considerao a real necessidade do cliente. Em outras palavras, o produto ser vendido mesmo se o cliente no estiver certo de que precisa dele. uma orientao de curto prazo, porque aps a venda ser feita o cliente certamente se dar conta de que no precisava daquele produto ou daquela quantidade e se sentir enganado. Estocar clientes de forma demasiada para atingir volumes de venda um caso clssico de orientao de curto prazo, provavelmente estimulada por programas de remunerao baseados em volume. Mtodos soft so aqueles em que os vendedores esto preocupados com a resoluo dos problemas dos clientes e, conseqentemente, constroem relacionamentos baseados em confiana e em um bom nvel de servios. No entanto, estas so algumas mudanas no nvel da atuao do vendedor. Diversas outras mudanas decorrentes dessas tendncias ocorrem na organizao de vendas para

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suportar uma nova abordagem. Ou seja, o vendedor pode ser entendido como a parte visvel de um conjunto de decises e prticas administrativas que caracterizam a administrao de vendas em um nvel estratgico. Isso inclui sistemas de remunerao mais refinados (com o uso de mais variveis, por exemplo), melhor definio de administrao de clientes, sobretudo clientes especiais, administrao de informaes e o uso da tecnologia, e assim por diante. Todas essas variveis so trabalhadas no planejamento e administrao de vendas, cujo modelo ser discutido no Captulo 2. Como Cravens (1995) coloca, a construo de relacionamentos e uma nova abordagem de vendas so objetivos a serem alcanados pela administrao de vendas, ou seja, requisitando definitivamente novas prticas. Esses pontos sero discutidos ao longo deste livro. 1.4 COMPORTAMENTO DE COMPRA A literatura de marketing extensa sobre a teoria do comportamento do consumidor. Para a administrao de vendas, entender o comportamento do consumidor especialmente importante porque lida diretamente com o consumidor e necessita entender muito detalhadamente quais as etapas do processo de compra e quais as caractersticas de cada uma delas para que seja possvel modelar eficazmente, por outro lado, o processo de vendas, que ser descrito no tpico a seguir. Os textos referentes a comportamento do consumidor so divididos entre comportamento do consumidor final e comportamento do consumidor industrial. Ser apresentado brevemente o comportamento do consumidor industrial (no business-to-business B2B), concentrando-se em dois pontos ainda mais fundamentais: os participantes do processo de compra industrial e o modelo do comportamento de compra industrial, baseados no clssico trabalho de Robinson et aI. (1967). Estes dois conceitos so fundamentais para a rea de vendas industriais, o primeiro porque preciso entender com quem se deve falar ou visitar na empresa e o segundo porque preciso compreender como compram as empresas. Participantes do processo de compra industrial Os participantes do processo de compra organizacional so: iniciadores: geralmente so as pessoas que percebem o problema ou oportunidade e requerem a compra de um novo produto ou servio. Pode ser qualquer pessoa em qualquer nvel hierrquico na organizao;

usurios: so as pessoas na organizao que devem utilizar ou trabalhar com o produto comprado; geralmente tm influncia sobre a deciso de compra; influenciadores: eles do informaes a respeito de produtos e fornecedores alternativos e freqentemente tm um papel fundamental na deciso de compra ao determinar critrios a serem usados e especificaes; possuidores de informaes (gatekeepers). Os gatekeepers controlam o fluxo de informao para outras pessoas envolvidas no processo de compra. Podem estar envolvidos na funo um agente de compra da empresa ou vendedores e mesmo vendedores de fornecedores. Eles controlam o montante de informao que alcana os tomadores de deciso;

15 compradores: geralmente so compradores na empresa ou gerentes de compras e tm a autoridade de contatar e negociar com compradores;

decisores: os decisores so aqueles que tm a palavra final sobre um processo de compra. Quando se trata de compras muito importantes, os decisores podem ser da alta administrao, como o presidente da empresa, ou mesmo o conselho da diretoria.

Entender os influenciadores passa a ser importante em funo de o vendedor precisar identificar esses participantes e saber exercer a influncia correta sobre eles. Mapear as pessoas envolvidas deve ser um dos primeiros passos na atuao do vendedor. O processo de compra industrial Um modelo clssico do processo de compra organizacional possui sete etapas. Para efetuar as compras uma empresa ir, de forma estruturada ou no, passar por estas fases: 1. antecipao ou reconhecimento de um problema: quando algum na organizao identifica a necessidade de um produto, pode ser um produto para operao diria, manuteno, entre diversas outras; 2. determinao e descrio das caractersticas e quantidades do item a ser comprado: aps a identificao da necessidade existe a especificao detalhada do que ser comprado e sua quantidade. Dependendo do que ser comprado, existe o envolvimento de tcnicos da empresa; 3. procura e qualificao de fornecedores: gerada uma lista grande de potenciais fornecedores e faz-se uma pr-seleo de acordo com alguns critrios estabelecidos; 4. requisio de propostas: so pedidas propostas para um grupo reduzido de fornecedores; avaliao de propostas e seleo de fornecedores: as propostas so avaliadas 5. pelos departamentos de compra e por todos os participantes no processo de compra caracterizado; 6. rotina de compra: recebimento, inspeo, pagamento, cadastro em sistema de estoques so atividades geralmente feitas pelas empresas; 7. avaliao de desempenho e retorno: aps todas as atividades de compra terem sido realizadas feita a avaliao do produto e do fornecedor. Se a experincia de compra foi positiva, existe grande chance de a compra se repetir. Em ocasies de repetio de comportamento de compra com grau e envolvimento menores esse processo diferente. Para produtos de menor valor, menos pessoas esto envolvidas, geralmente de nvel hierrquico mais baixo. Muito freqentemente, processos de compra por telefone e mesmo compras eletrnicas (com envio de pedidos automticos) podem ser utilizados. Neste caso, fazer parte da lista de fornecedores cadastrados e bem avaliados pelos compradores faz grande diferena. O vendedor deve entender como se d cada uma das etapas de compra de seus clientes para saber desenvolver atividades que possam trabalhar sobre a identificao da necessidade de compra de uma empresa, como se tornar e se manter um fornecedor qualificado pela empresa para compras, como realizar servio ps-venda para atender o comportamento do comprador aps a realizao da compra.

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1.5 O PROCESSO DE VENDAS O processo de vendas uma seqncia de passos ou etapas atravs da qual os vendedores realizam a venda. Essa seqncia foi originalmente proposta por Dubinsky em 1980 e pode ser aplicada a diferentes setores em diferentes cenrios. Sete passos so geralmente reconhecidos como formadores do processo de vendas: 1. prospeco: vendedores utilizam diferentes tcnicas para identificar clientes em potencial. Um cliente em potencial significa algum que possui desejo, necessidade, habilidade, autoridade e elegvel para comprar; 2. pr-abordagem: informaes so coletadas a respeito do cliente a ser abordado para que o vendedor se prepare para a visita. A informao usada para qualificar o cliente em potencial e tambm para desenvolver a abordagem e a apresentao ao cliente. Esse estgio geralmente termina com a marcao de uma visita ao cliente; 3. abordagem: este passo est relacionado aos primeiros minutos de uma visita de venda. O objetivo do vendedor garantir uma boa impresso inicial, alm de despertar a ateno e o interesse do cliente; apresentao de vendas: esta a principal parte do processo de vendas, na 4. qual os vendedores apresentam suas ofertas e seus benefcios. O objetivo aumentar o desejo do cliente em relao ao produto; 5. lidar com objees e superar resistncias: o vendedor procura lidar com as objees e superar as resistncias para comprar o produto oferecido, atravs das respostas a objees e nfase nos benefcios em particular para promover a deciso de compra; 6. fechamento: os vendedores iniciam as decises dos compradores atravs de mtodos desenhados para solicitar pedidos. Da forma mais apropriada e eficaz, os clientes so solicitados a comprar a oferta; atendimento ps-venda: os vendedores continuam a enfatizar a satisfao do 7. consumidor no perodo aps a venda ter sido realizada. As atividades durante este tempo incluem reduzir as preocupaes do cliente aps a compra, assegurar a entrega dentro do prazo, instalao ou treinamento, prover acompanhamento ou manuteno, alm de lidar com reclamaes e questes. O objetivo construir boa vontade e aumentar as chances de vendas futuras. Dentro de cada uma dessas etapas existe uma grande quantidade de tcnicas e ferramentas para tornar o processo de vendas mais eficiente e eficaz. Por exemplo, para prospeco de clientes, podem ser utilizados clientes satisfeitos, clientes visitados, contatos e redes de relacionamento, alm de atividades de promoes de venda, para gerar novos nomes. Para pr-abordagem uma quantidade grande de informaes pode ser buscada a respeito do cliente potencial, diferenciando clientes industriais de clientes finais. Enquanto os primeiros devem se basear muito nas informaes em relao empresa e ao setor, alm da identificao dos diversos participantes do processo de compra, os segundos devem se basear na coleta de informaes pessoais, para identificar desejos e necessidades que esto por trs das necessidades mais superficiais. O uso de tcnicas como a realizao de perguntas abertas para descobrir necessidades muito discutido, principalmente na literatura de vendas de varejo.

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Para a apresentao de vendas, muito importante que o vendedor saiba relacionar os atributos dos produtos e seus benefcios com as necessidades dos clientes. A afirmao de que clientes no compram caractersticas de produtos e sim seus benefcios (a possibilidade de ter necessidades e desejos sanados de forma satisfatria) deve orientar a apresentao de vendas. Sobre apresentaes de vendas, ou seja, na hora do cara-a-cara com o cliente, algumas abordagens que os vendedores podem desenvolver no momento da venda so:

estmulo-resposta: os vendedores so treinados a dar respostas conforme as reaes dos clientes. Se por um lado isso bom porque padroniza a apresentao de vendas, por outro ruim porque no permite a flexibilidade e criatividade necessria ao processo de vendas; abordagem mental: utiliza o modelo Ateno, Interesse, Desejo e Ao CAida), considerando que o consumidor passa por essas etapas e dessa forma a apresentao de vendas deve segui-Ias no seu desenvolvimento. Ou seja, primeiro deve-se despertar a ateno do cliente, depois desenvolver o interesse no cliente, depois o desejo e finalmente a ao de compra; atendimento de necessidade: devem-se buscar necessidades no atendidas dos clientes e oferecer o produto da empresa que atenda a essas necessidades; resoluo de problemas: busca dar uma soluo mais completa para o cliente, inclusive recomendando-o a no comprar da empresa. O objetivo passa a ser gerar relacionamentos de longo prazo, que possivelmente sero muito mais lucrativos do que uma abordagem imediatista.

Ainda quanto s tcnicas de apresentao de venda, outra forma de classificao aquela que contrasta as tcnicas de venda "enlatadas" s tcnicas "adaptadas". "Venda enlatada" o comportamento e a apresentao de vendas padronizados que so ensinados por instrutores de venda e resultam em um procedimento inflexvel para apresentaes de venda, no permitindo adaptaes. No entanto, a capacidade de adaptao uma das caractersticas mais importantes da venda pessoal quando comparada a outras formas de comunicao que podem ser utilizadas pelas empresas. Uma apresentao de vendas padronizada provavelmente no ser mais eficaz (e muito menos eficiente, por se tratar de um mtodo custoso) do que o envio de mala direta ou o uso de telemarketing. A grande vantagem da venda pessoal justamente a possibilidade de ouvir atenciosamente as necessidades e desejos dos consumidores e adaptar a mensagem a um consumidor especfico. Para lidar com objees so colocadas, por exemplo, formulaes a respeito de formas diferentes de pagamento, destaque de atributos do produto, lidar com resistncias em relao empresa e mesmo ao vendedor que devem ser usadas no momento em que apaream. Para o fechamento de vendas, diversas tcnicas, como tomar a frente e solicitar o fechamento da venda, oferecer itens adicionais, considerando que o principal j foi comprado, so sugeridas. Para cada cliente atendido diversas informaes podem ser passadas empresa. O vendedor gera informaes atravs desses contatos com clientes que so muito valiosos para a tomada de deciso em marketing.

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Boxe 1.1 A fora de vendas da Tetra Pak. A Tetra Park,lder no setor de embalagens, destaca-se pela quantidade de treinamentos tcnicos fornecidos sua equipe de vendas para a adequao da maquinaria usada para embalar as bebidas dos clientes industriais. Alm disso, por tratar, em muitos casos, com grandes clientes, existe um aprofundamento sobre as caractersticas individuais de setores e mesmo clientes, permitindo uma abordagem de vendas tcnicas e customizada. A especializao se d por tipos de clientes, ou seja, lcteos, ctricos, entre outros. A pr-venda, ou o momento anterior realizao da venda, leva cerca de 50% do tempo com um cliente, j que se investe muito tempo na realizao de um projeto de investimento e conquista do cliente para implement-lo. Por se tratar de uma compra industrial de alto envolvimento, a Tetra Park procura estar sempre presente e apoiar o cliente na viabilizao do investimento feito.Fonte: Elaborado pelos autores com base em palestra institucional. .

Vista esta parte inicial, o livro est organizado da seguinte forma: no Captulo 2 o mtodo de planejamento e gesto de vendas mostrado de forma geral, permitindo ao leitor visualizar todas as etapas. Do Captulo 3 ao 10 cada uma das etapas mostrada em detalhe, sendo propostos conceitos e ferramentas de aplicao. No Captulo final, de nmero 11, tendncias, desafios e uma sntese do que foi discutido sero apresentados. Resumo Administrao de vendas no setor industrial ganha muita importncia e torna-se claramente uma quinta varivel do composto de marketing em funo de caractersticas dos clientes e do processo de compra destes. A imagem do vendedor est muito baseada nas vendas de varejo e nos mtodos hard de vendas. Ela ignora o novo e importante papel do vendedor de construir relacionamentos entre empresas com mtodos soft. Existem diferentes tipos de vendedores como os entregadores, os captadores de pedidos, consultores, missionrios, vendedores de servios entre outros. Cada um deles tem um tipo de atividade e requer habilidades diferentes. Os vendedores necessitam compreender o processo de compra de seus clientes para saber formular sua abordagem de vendas. O processo de vendas um conjunto de etapas pelas quais os vendedores passam para realizar uma venda. So elas a prospeco, qualificao, abordagem, apresentao de vendas, negociao, fechamento e ps-venda. Existem diferentes formas de realizar uma apresentao de vendas. Estas podem ser baseadas em mtodos estmulo-resposta, abordagem mental, atendimento de necessidades e resoluo de problemas. Questes para discusso 1. Discuta como a compreenso de cada etapa do processo de compra industrial pode ser til ao desenvolvimento do trabalho de uma equipe de vendas. 2. Na sua opinio, quais os verdadeiros motivos que levam um vendedor a utilizar mtodos de venda hard ao invs de soft?

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3. Considerando a diferena entre um vendedor que atua em uma loja de roupas (vendas de varejo) e o que atua em uma indstria de embalagens (vendas industriais), quais as diferenas mais relevantes levando em conta o conceito do processo de vendas e mesmo as caractersticas dos clientes? 4. Relate uma experincia positiva e uma negativa em vendas pelas quais tenha passado e reflita como poderiam ter sido melhores. Sites para visita e reflexo Minicaso para discusso MODELO NATURA DE VENDAS1 "A VENDA DA QUALIDADE DE VIDA! FOCO NO RELACIONAMENTO" O modelo porta-a-porta tem crescido no Brasil de forma impressionante. Alguns elementos da gesto de vendas da Natura permitem entender de melhor forma como o trabalho feito na rotina de administrao de vendas na empresa. A fora de vendas composta por consultoras Natura. No existe exclusividade de atendimento de clientes ou territrio. Os profissionais autnomos devem iniciar e ampliar uma carteira prpria de clientes atravs da sua rede de contatos imediata (amiga, irm, vizinha, colega de trabalho, me, noivo etc.) e essa rede ajuda indicando pessoas de suas redes de contato consultora, e assim por diante. A divulgao se d em todos os lugares que a consultora freqenta (academia, escolas, sales de beleza, trabalho etc.) e para isso existem materiais especficos de divulgao. Cada consultora responsvel por montar um cadastro prprio de clientes destacando dados e caractersticas pessoais e histricos de compras. Existe um ciclo estabelecido de atividades de 21 dias. Ao final de cada ciclo a consultora vai a campo e marca a validade de um "composto promocional Natura"; no restante do ms ocorrem o Encontro Natura, Lanamento de Produtos, Descontinuao de Produtos, Promoes para os Consultores, campanhas de incentivos e cursos. As consultoras so treinadas a planejar o que iro fazer no ciclo - listando atividades dirias, como visitas, ligaes, transmisso de pedidos, datas dos cursos, entre outras atividades. Cada consultora tem um crdito de pontos para que possa transmitir seus pedidos - esse valor vai aumentando conforme evolui seu relacionamento com a Natura e so observados a pontualidade no pagamento do boleto bancrio (enviado pela Natura ao consultor), tempo de

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cadastro e utilizao. A Natura oferece 30% de comisso (j inclusos no preo do produto) e o consultor livre para praticar o desconto que quiser, de 0 a 30%. Dessa forma, a Natura incentiva o consultor a planejar o seu ganho. H um trabalho de motivao destacando as vantagens de ser um consultor Natura (ter horrio livre, participar de cursos, ter material de apoio, ter disponibilidade de produtos etc.). Existe tambm um forte trabalho de descrio dos produtos Natura, das necessidades que eles atendem nos consumidores, dos segmentos de consumidores para os quais so indicados os produtos e dos argumentos de venda que devem ser usados para cada um dos produtos e consumidores. Com base no minicaso sobre o modelo de vendas da Natura, por que a consultora Natura foge do famoso estilo "vendedor de enciclopdias", esteretipo do modelo de vendas porta-a-porta praticado no passado? Qual o papel da empresa em formar este perfil?

O modelo porta-a-porta, apesar de crescente, muito provavelmente encontrar em breve o seu ponto de saturao, tanto pelo alto nmero de consultoras como pelo crescente nmero de empresas que podem vir a adotar o modelo. Quais estratgias a Natura pode adotar para permanecer com xito neste mercado?

1 Texto elaborado pelos autores com base em palestra institucional feita em abril de 2003.

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2 Um Mtodo de Planejamento e Gesto da Fora de Vendas

Este captulo traz a proposta de uma seqncia de etapas para planejamento e administrao de vendas. Um mtodo de planejamento e gesto contm, em uma seqncia ordenada, as etapas necessrias ao planejamento, organizao, implementao e controle de vendas. Os captulos seguintes deste livro detalham cada uma das etapas em que o mtodo dividido. A viso geral importante para que o leitor entenda a relao entre as diversas decises e tambm para que entenda a estrutura do livro. Aps a leitura deste captulo, o leitor poder:

ter uma viso ampla do processo de planejamento e gesto de vendas; entender as questes de planejamento e organizao de vendas em um nvel

estratgico; visualizar como questes gerenciais em vendas, relacionadas ao gerenciamento de territrio e desenvolvimento de pessoal, so posicionadas em um mtodo amplo de gesto de vendas;

identificar a relao do controle em vendas com as outras etapas do

planejamento. 2.1 INTRODUO AO MTODO A rea de vendas de uma empresa, que pode tambm ser chamada de organizao de vendas (como se fosse uma organizao parte), congrega um conjunto de complexas decises. O caso ilustrativo apresentado no Boxe 2.1 fornece uma noo desse conjunto de decises que uma empresa com excelncia em vendas, tal como a Ceras Johnson, enfrenta. Boxe 2.1 Elementos da Administrao de Venda da Ceras Johnson no Brasil .

Clientes so agrupados por tipos de contas, sendo elas Distribuidores, Atacadistas e Grandes Varejistas. Existem vendedores especializados em varejo, atacado e distribuidores. Existe uma rea de Tecnologia de Venda que processa dados de vendas, dados do mercado e faz anlises de desenvolvimento de canais, desempenho de vendas, resultados de aes de comunicao, entre outras coisas, que embasam a equipe de vendas. A medio de desempenho da equipe de vendas feita no somente pelos resultados das vendas alcanadas (60%), mas tambm por fatores crticos de sucesso (40%), sendo estes o alinhamento com a estratgia da empresa, valorizao dos outros, capitalizao de conhecimento, trabalho em equipe, capacidade de tomada de deciso, entre outros.

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A promoo de vendedor para o cargo de supervisor, gerente ou diretor se d atravs da presena de fatores de potencial alinhados com a estratgia e a medio de resultados. Existe um planejamento feito conta a conta. Isso significa estabelecer, para cada cliente individual, a estratgia e metas a serem alcanadas. Para isso so identificados a evoluo das compras, o estoque do cliente por produto de Ceras Johnson, seus principais problemas, entre diversas outras informaes. Essas informaes so alimentadas pelo prprio vendedor que, no momento da venda, trata de buscar estas informaes, inseri-las em seu laptop e transferi-la para uma central de dados atravs da internet. O supervisor de vendas administra verbas de promoo e incentivos por cliente mediante o alcance de metas. Aps estabelecer as metas, ele define os recursos necessrios pra chegar ao desempenho esperado. Existem metas de vendas por produto e planejamento de atividades dirias. Todos os argumentos de vendas usados pelo vendedor nas suas abordagens devem ser baseados em fatos. Para isso uma extensa coleta de dados feita para que, por exemplo, o vendedor possa mostrar a evoluo histrica de vendas do produto do cliente, sua posio de estoque, as vendas histricas do setor (mostrando picos), os preos dos concorrentes (se ele no estiver vendendo em funo de praticar margens altas). O vendedor de procurar manter equilbrio de preo entre seus clientes, para que no permitir grandes disparidades na venda para frente no canal de distribuio. Existe integrao da rea de promoo e propaganda com a rea de vendas. Com os estudos de resultados de campanhas, antecipa-se para a rea de vendas uma campanha que ser lanada e para isso suas contas comeam a ser motivadas a comprar o produto para que ele esteja disponvel no ponto-de-venda para o consumidor final. Para cada visita o vendedor deve mostrar um minirrelatrio sobre o cliente (enriquecido de fatos para que consiga argumentos fortes).

Fonte: Elaborado pelos autores com base em entrevista com membros da Administrao de Vendas da Empresa e Palestra Institucional.

Como chegar a um conjunto de prticas e normas em vendas como os da Ceras Johnson no Brasil? Para isso, este livro prope uma seqncia composta de trs grupos de atividades relacionados s atividades lgicas da administrao de empresas - "planejar, organizar, implementar e coordenar ou controlar" - aplicadas funo de vendas. Estas so (1) planejamento e organizao estratgica da fora de vendas, (2) implementao da fora de vendas e (3) controle da fora de vendas. Essa seqncia importante para organizar em uma direo clara as aes dos gestores da rea de vendas. As etapas dentro de cada uma das fases foram organizadas de forma seqencial e relacionadas e tenta-se fornecer ao gestor de vendas um conjunto de aes que ao final permite cobrir os aspectos das decises de vendas fundamentais s empresas. A Figura 2.1 mostra as etapas.

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A seguir, cada uma das fases do mtodo ser abordada, permitindo ao leitor entender e conseguir visualizar todo o mtodo, alm das etapas dentro de cada uma das fases. 2.2 PLANEJAMENTO E ORGANIZAO DE VENDAS O objetivo desta fase conseguir entender de forma ampla e estratgica a funo de vendas e determinar suas direes gerais. Busca-se evitar a miopia natural da rea de vendas, extremamente voltada na maioria das vezes para problemas imediatos e de extrema importncia na empresa, mas que no mdio e longo prazo podem trazer ineficincia pela falta de uma viso mais ampla. So cinco grupos de atividades que formam a primeira fase: (1) anlise de necessidades do comprador e compreenso do papel de vendas em marketing; (2) anlise ambiental, da concorrncia e benchmarking; (3) potencial de vendas e definio das quotas/objetivos quantitativos de vendas; (4) organizao de vendas: desenho de territrios, especializao de vendas e nmero de vendedores; (5) definio do "formato de entrada" da fora de vendas - anlise do modo de governana (interno, externo) e remunerao. Anlise de necessidades do comprador e compreenso do papel de vendas em marketing

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preciso compreender o papel de vendas dentro da transao entre a empresa e o cliente e dentro do esforo de marketing como um todo. Sabe-se que compradores desempenham diversas atividades para realizar uma compra. De fato, no simplesmente o preo pago pela compra que representa o valor entregue para aquisio de determinado produto ou servio. Existe o desgaste psicolgico e fsico, o investimento de tempo, entre outros aspectos. Os custos dessas atividades variam e esto inseridos no processo de compra e venda. O objetivo deste primeiro passo compreender o papel do vendedor como redutor desses custos de compra de um cliente durante a transao. Entender quais so as atividades realizadas pelos consumidores e como elas variam, dependendo de ocasies e do tipo de consumidor, pode dar a dimenso mais precisa do papel que se espera do vendedor. Adicionalmente, usa-se a teoria de comportamento de compra industrial para entender com mais detalhe as atividades necessrias ao processo de compra. O papel de um vendedor em uma transao pode ser decomposto antes de o cliente efetuar a compra em um trabalho de fornecimento de informaes e auxlio, durante a compra pela negociao e aps a venda por atividades de acompanhamento do cliente e manuteno da sua satisfao. Cada empresa pode refletir sobre o papel de um vendedor no tipo de venda que ela pratica. Uma vez compreendido este papel, o presente tpico busca uma integrao maior entre os esforos de vendas e marketing. Isto se d atravs da coordenao dos esforos dos vendedores com outras iniciativas de marketing nas reas de comunicaes, canais de distribuio, concepo de produtos e precificao. Acredita-se que a tarefa de reduo de custos para o cliente (ou facilitado r e promotor da venda) ser muito mais eficiente e eficazmente realizada se a empresa como um todo produzir estmulos coordenados e coerentes para realizao da venda. Aes como aumentar convenincia, expandir servios, melhorar atributos de produtos reduzem custos de transao para os clientes (altera-se a margem). No entanto, para a sua implementao necessria a correta integrao dos esforos de marketing e vendas, como ser detalhado no Captulo 3. O presente item pretende contribuir com a sugesto de interfaces entre a rea de vendas e as outras reas de marketing como os aspectos crticos de coordenao e onde maior ganho pode ser obtido pela potencializao das aes de marketing. Anlise ambiental, da concorrncia e benchmarking A anlise ambiental, discutida no Captulo 4, tem relao com a necessidade de situar as aes administrativas dentro do ambiente institucional, econmico, natural e tambm tecnolgico, alm de considerar o nvel de incerteza, que um fator importante na definio das relaes contratuais entre vendedores e a empresa contratante. Anlise ambiental em planejamento de marketing tem sido amplamente discutida. De forma geral o objetivo dessas anlises conseguir compreender o ambiente externo, ou as variveis incontrolveis do ambiente, e traduzir as mensagens desse ambiente atravs de tendncias que tragam oportunidades e ameaas para a organizao. Uma vez compreendido o conjunto de foras que pressiona ou pressionar a empresa, ela poder alterar o conjunto de polticas de suas variveis controlveis de marketing para explorar potenciais oportunidades ou para evitar potenciais ameaas que podero enfraquecer sua posio competitiva. Em administrao de vendas, o raciocnio tem sido o mesmo. No entanto, os impactos so refletidos com a perspectiva da organizao de vendas. Tendncias dos ambientes polticolegal, econmico-natural, sociodemogrfico e tecnolgico devem ser compreendidas e os

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impactos para os objetivos estratgicos de vendas, a organizao de vendas, implementao e controle devem ser pensados ao invs da organizao como um todo. Quanto anlise da concorrncia, os elementos da administrao de vendas das principais empresas concorrentes sero mapeados e comparados com a empresa, trazendo os pontos fortes e fracos relativos a este grupo de concorrentes selecionados. Potencial de vendas e definio das quotas/objetivos quantitativos de vendas Aps a compreenso do papel de vendas em marketing e anlise ambiental e da concorrncia, as definies de quotas e objetivos quantitativos de vendas, presentes no Captulo 5, podem ser feitas de forma mais precisa e abrangente. Essa fase apoiada por exerccios de previso de demanda, para conseguir estimar o tamanho dos mercados disputados e qual participao (market share) ser buscada dentro de cada um deles, ou seja, o potencial de vendas buscado. Para a determinao de quotas e objetivos de vendas a empresa ir definir que tipos de quotas so apropriados para a sua equipe de vendas, as quotas de volume de vendas (baseadas apenas em resultados alcanados de volume financeiro e fsico vendidos), as quotas de atividades (baseadas em atividades no relacionadas diretamente a vendas no curto prazo como realizao de visitas, treinamentos de clientes, encontros organizados etc.) e finalmente as quotas financeiras, baseadas em metas de resultados financeiros alcanados pelos vendedores (como despesas de venda, margem bruta ou mesmo lquida). Organizao de vendas: desenho de territrios, especializao de vendas e nmero de vendedores As decises de territrios de vendas, especializao e nmero de vendedores so tratadas no Captulo 6. Formar territrios de venda significa dividir as reas de atuao em reas de controle de vendas onde sero alocados vendedores e definidos esforos gerenciais. A empresa deve decidir qual critrio dever seguir para elaborar os seus territrios, podendo ser quantidade de horas ou nmero de visitas necessrias, entre outros critrios. A deciso de especializao tratada tambm neste captulo define se os vendedores sero especialistas em diferentes tipos de clientes, especialistas em linhas especficas de produto ou somente especialistas no territrio que atendem ou ainda outros possveis arranjos sugeridos no captulo. Essa questo tem relao com o ganho da especializao relacionado perfeita definio dessas questes, contrastado com a necessidade de maior coordenao, incorrendo em maiores custos de coordenao para a empresa. Diversos mtodos para determinar um nmero timo de vendedores tm sido sugeridos por diversos autores em vendas e sero revisados no Captulo 5. Um mtodo deve ser escolhido levando em considerao os objetivos da empresa e os dados disponveis para o clculo. Aps a definio dos territrios, a quantidade de vendedores dentro de cada um dos territrios, a definio de territrios pode ser refeita tentando ajustar desequilbrios muito grandes de tamanhos de equipes, levando em considerao a capacidade de um gerente territorial. A questo de especializao tambm est diretamente relacionada s definies de nmero de

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vendedores e territrios, porque, quanto mais especialista uma equipe de vendas, provavelmente maior ser o nmero de vendedores e o desenho de territrios (caso usado) dever ser diretamente influenciado por essa escolha. Definio do "formato de entrada" da fora de vendas - anlise do modo de governana (interno, externo) e remunerao A anlise do formato de entrada ou modo de governana, mostrada no Captulo 7, est relacionada com a anlise de "fazer ou comprar" a funo vendas. Ou seja, a empresa deve empregar seus vendedores (fazer) ou estabelecer com eles contratos de representao comercial (comprar os servios). Com base no papel do vendedor em reduzir a complexidade e custos de transao com o cliente, nessa fase analisada a relao entre o vendedor e a empresa, considerando as especificidades de ativos envolvidas e necessidade de controle sobre o processo de vendas, e tambm agregada a questo dos efeitos colaterais da impossibilidade de uma escolha de forma contratual perfeita. Sempre existiro imperfeies e a empresa precisa saber como lidar com estas imperfeies. Depois desta deciso crucial, o mtodo apresenta aspectos especiais sobre a gesto de representantes autnomos de vendas, j que se trata de um arranjo diferente que merece consideraes especficas. A lgica para a insero desta etapa no mtodo tem relao com a necessidade de desenvolver algumas tarefas especficas com relao a representantes de vendas, se acaso eles forem um (ou mesmo o nico) formato de venda utilizado. O que se far nessa parte do Captulo 7 apresentar consideraes sobre o gerenciamento de uma funo terceirizada em marketing, que a funo de vendas. Um dos principais pontos aqui ser a construo e reviso de contratos de representao comercial. Como remunerar empregados de uma empresa diferente de remunerar representantes comerciais, o mtodo coloca nesta fase a formao de um plano de remunerao de vendas. A remunerao (financeira e no financeira) em grande parte responsvel pela motivao do vendedor. O que ser buscado a definio do plano de remunerao financeiro e no financeiro que melhor motivar o vendedor para a realizao das atividades necessrias de venda, que so as atividades esperadas pela empresa. O plano de remunerao deve alinhar o que a empresa espera de um vendedor com o esforo feito por ele nas diversas atividades de venda. 2.3 IMPLEMENTAO DE VENDAS Uma vez definidos todos os aspectos de planejamento e organizao de vendas at este ponto, ser preciso determinar padres ou direes gerais atuao dos vendedores e gerentes territoriais. Por mais que a empresa escolha trabalhar com vendedores autogerenciveis, ela tem que refletir sobre os critrios de trabalho de um vendedor dentro de um territrio. Esses critrios sero em grande parte implementados por um gerente territorial de vendas. Por isso, nos tpicos de implementao esto as funes esperadas de um gerente de vendas. As atividades do mtodo que fazem parte da implementao so: (6) administrao de clientes e informaes; (7) gerenciamento do territrio: recrutamento e seleo; (8) gerenciamento do territrio: treinamento e motivao.

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Administrao de clientes e informaes A etapa administrao de clientes e informaes, presente no Captulo 8, busca contribuir com a elaborao de um quadro no qual constem os tpicos importantes de atuao de um vendedor no seu territrio. Esse dever ser o Manual do vendedor. Esse manual mostra o relacionamento entre os diferentes nveis de atividades na rea de vendas, falando sobre a discusso estratgica, o gerenciamento dos territrios e, enfim, o trabalho individual do vendedor no campo. Seria simplesmente a formalizao do que a empresa espera do trabalho de um vendedor e mais um esforo para que o que foi estabelecido em nveis estratgicos seja feito em nvel operacional. No basta a empresa elaborar todas as etapas anteriores e simplesmente colocar os vendedores nos seus respectivos territrios. Esses manuais devero ser a base do processo de treinamento. O gerente regional dever ser responsvel por algumas aes do plano de vendas em nvel regional, como mapear o territrio no sentido de identificar os potenciais de mercado (para isso torna-se importante desenvolver ndices de participao/penetrao de mercado por vendedores, as ameaas e oportunidades em nvel regional, planos de ao, controle de resultados e ajustes na sua rea, entre outras atividades). Enfim, ele deve servir como uma ponte entre a empresa e a equipe de vendas, tendo um papel-chave no retorno das informaes para a mesma, bem como a caracterizao da mensagem que a empresa leva ao mercado, j que ela fundamental na definio da abordagem de vendas da sua equipe. Lidando com representantes e distribuidores independentes, o gerente tem na criao do vnculo entre vendedores e a empresa uma funo fundamental. Por isso, neste captulo tambm proposto um Manual de gerenciamento de territrio, ainda dentro do tpico administrao de clientes. Quanto s informaes, crtica em vendas a dificuldade de troca de informaes e comunicao entre os vendedores da empresa, seus gerentes e at mesmo a empresa. Este mtodo prope uma sistematizao do processo de criao de fluxos de informao e comunicao com o objetivo de aproximar esses diferentes agentes e explorar os diferentes benefcios dessa proximidade. Deve-se mencionar que essa dificuldade ampliada quando se trata de setores nos quais a estrutura de canais de distribuio longa e complexa. A obteno de informaes da equipe de vendas e do mercado diminui a as simetria de informaes da empresa em relao aos vendedores e gerentes de venda, reduzindo assim o poder relativo dos vendedores com relao a clientes e mercados e facilitando o alinhamento de objetivos entre empresa e vendedores. Gerenciamento do territrio: recrutamento, seleo, treinamento e motivao Uma das principais tarefas de que participam gerentes de territrio, com departamentos de recursos humanos, o recrutamento, seleo, treinamento e motivao de vendedores para as suas reas. Estes tpicos so apresentados no Captulo 9. Em recrutamento e seleo, busca-se aumentar os esforos da escolha dos vendedores no sentido de reduzir os custos de superviso e rompimento (como, por exemplo, os custos de alta rotatividade). O objetivo discutir como adquirir uma equipe de vendas com alta qualidade e/ou com bom potencial. Quanto a treinamento e motivao, o objetivo capacitar e motivar a equipe de vendas. necessria uma reflexo sobre a necessidade de conhecimentos especficos envolvidos nos processos de vendas da empresa, com relao a clientes, produtos e processos, e assim definir

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um plano de treinamento. Para motivao, rediscutida a remunerao, para que ela possa alinhar os interesses do vendedor com os interesses da empresa e motivar os vendedores na direo esperada pela empresa. 2.4 CONTROLE DE VENDAS A ltima fase da seqncia proposta tem relao com o controle das atividades que as fases anteriores definiram. O conceito central est na capacidade ou tentativa da empresa de monitorar os resultados dos esforos de venda, selecionando os itens que melhor permitam (dentro dos limites de avaliao) verificar o sucesso do que est sendo estabelecido. So sugeridos dois mecanismos de controle contnuos, ambos mostrados no Captulo 10(10.1) administrao de conflitos e (10.2) formas de controle e auditoria de vendas. Administrao de conflitos Para a administrao de conflitos buscou-se a referncia em canais de distribuio para conseguir inserir nessa seqncia um passo onde os conflitos pudessem ser identificados, minimizados a um nvel saudvel e critrios pudessem ser criados para que eles pudessem ser bem encaminhados. pertinente a busca de referncia em canais de distribuio, pois essa literatura muitas vezes trata os vendedores como um canal de vendas direto e analisa os conflitos entre eles e outros formatos de distribuio. Muito da identificao dos potenciais conflitos j ser feita no momento da integrao entre os canais de distribuio e vendas, como discutido na primeira fase da seqncia. O objetivo desta fase entender os conflitos de forma mais ampla e depois, como dito acima, criar critrios para sua resoluo a fim de que sejam encaminhados seguindo as orientaes desta literatura. O desenho das etapas busca at este ponto reduzir os conflitos; no entanto, sempre existiro conflitos e estes necessitam ser administrados. Formas de controle e auditoria de vendas O estabelecimento de mecanismos de controle levar em considerao a necessidade de medidas de atividades e resultados em relao rea de vendas. Vale ressaltar que o uso de uma medida ou outra tem relao, primeiro, com o nvel de controle permitido da empresa sobre o vendedor. A grande limitao das medidas de resultado conseguir com sucesso isolar o desempenho de um vendedor de variveis ambientais como o marketing mix da empresa, variaes no territrio, que fizeram vendas variar, mas sem relao com o seu grau de esforo. Finalmente, como ltima etapa, sugerido que periodicamente a empresa faa uma auditoria completa em vendas. O roteiro para uma auditoria dessa natureza tambm fornecido no Captulo 10. Resumo

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Neste captulo, foi apresentado o Mtodo de Planejamento e Gesto de Vendas. Os captulos seguintes do livro so referentes a cada uma dessas etapas. O Mtodo composto por trs fases, Planejamento e Organizao, Implementao e Controle, e possui dez etapas, que so: (1) Anlise de Necessidades do Comprador e Compreenso do Papel de Vendas em Marketing; (2) Anlise Ambiental, da Concorrncia e Benchmarking; (3) Definio de Quotas/Objetivos Quantitativos de Vendas; (4) Organizao de Vendas: Desenho de Territrios, Especializao de Vendas e Nmero de Vendedores; (5) Definio do "Formato de Entrada" da Fora de Vendas - Anlise do Modo de Governana (internos, externos) e Remunerao; (6) Administrao de Clientes e Informaes; (7) Gerenciamento do Territrio: Recrutamento e Seleo; (8) Gerenciamento do Territrio: Treinamento e Motivao; (9) Administrao de Conflitos; e (10) Formas de Controle e Auditoria de Vendas. Questes para discusso 1. Aps a leitura deste captulo, qual diferena voc v entre o trabalho de um vendedor, de um gerente de territrio de vendas e de um diretor de vendas? 2. "Muitas empresas no planejam estrategicamente a rea de vendas e sim a orientam para resultados e atividades de curto prazo." Voc concorda com essa afirmao no contexto brasileiro? Por qu? 3. Como a dificuldade de acesso a informaes de mercado (dados externos) e mesmo informaes sobre a prpria empresa (dados internos) pode atrapalhar o desenvolvimento de um plano de fora de vendas? Caso sobre o mtodo desenvolvido Para chegar a este mtodo, diversos outros na literatura foram estudados. O Quadro 2.1 mostra alguns e suas etapas.Churchill et aI., 2000 Etapa (surgimento em 1981) Ingram e LaForge, 1992 (surgimento em 1989) Compreenso completa da funo vendas Definio do papel e estratgia Dalrymple e Cron, 1995 (surgimento em 1982) Ryans e Weinberg,1981 (surgimento em 1981) Chonko et aI., 1992 (surgimento em 1992) Anlise do ambiente de vendas Planejamento de marketing

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Anlise ambiental Definio da estratgia de marketing Definio das atividades de administrao de vendas

Anlise situacional: Plano de negcio ambiente interno e externo Plano de marketing Estratgia de marketing e planos de ao Definio do papel desejado em vendas pessoais

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Desenho da organizao de vendas

Plano de vendas

Planejamento de vendas

30Compreenso dos Desenvolvimento determinantes do da fora de desempenho do vendas vendedor Direcionamento da fora de vendas Resultados alcanados em lucros e satisfao do consumidor Avaliao de vendas

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Organizao, polticas e procedimentos de venda Implementao do gerente territorial de vendas Interao compradorvendedor Resultados

Recursos humanos em vendas

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Resultados

Implementao das atividades de venda Controle das atividades de venda

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Controle

Determinao da eficcia e Retorno sobre os desempenho da desempenhos fora de vendas

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Fonte: Elaborado pelos autores com base em Churchill et aI. (2000), Ingram e LaForge (1992), Dalrymple e Cron (1995), Ryans e Weinberg (1981) e Chonko et aI. (1992).

Cada um desses mtodos apresenta aspectos favorveis e desfavorveis; o Quadro 2.2 os resume. Quadro 2.2 Anlise de mtodos selecionados. Mtodo Aspectos favorveis Mais citado e tradicional em administrao de vendas. Abrangente.

Mtodo de Churchill et aI.

Mtodo de Ingram e LaForge

Insere o papel estratgico no incio, relacionado a canais mltiplos. Fase final une previso, resultados e quotas. Fase inicial coloca a deciso sobre nvel de relacionamento e plano de distribuio. Insere variveis de desempenho e detalha controle. Destaca hierarquia de estratgias. Diferentes nveis de ao: estratgico, ttico e operacional. Destaca o papel do gerente de vendas, traduzindo aes estratgicas em aes tticas e operacionais. Insere o "papel desejado do vendedor".

Possibilidades de melhoria Foi desenvolvido com enfoque sobre determinantes do desempenho de um vendedor. Abordagem comportamental. Agrupa as decises de organizao de vendas em uma deciso. Muito simples. Agrupa as decises de organizao de vendas em uma deciso. Primeira etapa est desconectada do modelo. Enfoque em recursos humanos. Agrupa as decises de organizao de vendas em uma deciso. Modelo confuso em termos gerenciais. No aparece explicitamente o ambiente externo. No lida com itens como comunicao e informao. Agrupa as decises de organizao de vendas em um fator e no v a questo de comprar ou fazer.

Mtodo de Dalrymple e Cron

Mtodo de Ryans e Weinberg

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Mtodo de Chonko et ai.

Completo Bem organizado gerencialmente. Insere questes de suporte a vendas, informaes e comunicaes e relacionamentos.

Agrupa as decises de organizao de vendas em um fator.

Fonte: Elaborado pelos autores.

Escreva o processo de Planejamento e Gesto de Vendas de sua empresa e reflita sobre possibilidades de melhoria. Sites para visita e reflexo

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3 Anlise de Necessidades do Comprador e Compreenso do Papel de Vendas em Marketing

Nesta primeira fase do planejamento de marketing, o gestor de vendas deve refletir sobre qual o verdadeiro papel da fora de vendas em marketing na sua organizao. Ele deve entender tambm qual a relao entre a estratgia da empresa de marketing com a rea de vendas, j que ela responsvel pela implementao de decises fundamentais em termos de segmentao, diferenciao e posicionamento da empresa e de produtos. Esta primeira etapa ainda sugere uma criteriosa anlise do comportamento de compra do consumidor, com o objetivo de desenvolver aes de venda que vo ao encontro das necessidades do consumidor. Por fim, esta fase sugere potenciais reas de integrao de vendas com a gesto de produto, comunicaes, canais de distribuio e preos, com o objetivo de potencializar toda a rea de vendas e marketing. Aps a leitura deste captulo, o leitor poder: entender quando vendas passa a ser uma varivel fundamental no esforo de marketing como um todo;

entender a relao entre estratgia de marketing e estratgia de vendas;

entender como a anlise do cliente pode ajudar a rea de vendas a definir suas atividades-chave; tomar conhecimento das diversas aes potenciais de integrao entre as quatro variveis de marketing (produto, comunicao, distribuio e preo).

3.1 IMPORTNCIA DA FORCA DE VENDAS EM MARKETING O lanamento de uma diviso de produtos na rea de fermentos e condimentos direcionados para outras indstrias de alimentos, feito por uma empresa tradicionalmente vendedora de biscoitos para o varejo, fez com que o gerente de marketing levantasse algumas questes bsicas sobre o melhor composto de marketing da empresa para essa nova diviso. Uma das questes mais fundamentais era sobre o uso ou no de vendedores e por que motivo, j que no formato atual ele vendia somente atravs do telefone, recebendo pedidos dos varejistas e fazendo entregas. Minha empresa precisa de vendedores para vender essa nova linha? Se sim, quais as atividades fundamentais, alm de vender, que eles devem realizar? Este captulo busca tratar dessas questes, trazendo ferramentas para que o gestor possa tomar melhor essa deciso. O papel que vendas tem no marketing mix, que o conjunto de atividades que a empresa emprega para motivar a venda de um produto, depende do prprio programa de marketing, dos recursos disponveis da empresa e das caractersticas do mercado consumidor. Quanto ao produto, quanto mais complexo e mais servios de apoio forem necessrios, maior ser a importncia de vendas dentro das ferramentas de marketing, j que se torna fundamental a explicao adicional sobre os atributos do produto e a prestao de servios, que

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feita por um vendedor. Tambm, quanto menos recursos disponveis para promoo, maior a importncia de vendas, j que a empresa buscar aes focadas nos clientes-chave, ao invs de custosas exposies na mdia, com efeitos muitas vezes difceis de serem mensurados. Quando o fabricante usa uma estratgia de distribuio "empurrada" (o esforo de vendas se d sobre os distribuidores), maior a importncia de fora de vendas, diferente de quando se usa uma estratgia "puxada" (esforo de vendas se d atravs do fortalecimento da marca e estmulo ao consumo de consumidores finais).1 Para lidar com distribuidores, usam-se geralmente vendedores. Para a construo de marca em estratgias puxadas, torna-se fundamental o direcionamento dos recursos para propagandas de massa. Logicamente, ambas as estratgias podem ser usadas; no entanto, a regra pode ser aplicada nos extremos e ajudar o gestor a tomar essa deciso. 1 Os termos empurrada e puxada vm da traduo do ingls push e pull, respectivamente. Na estratgia puxada, os investimentos das empresas ocorrem para que os consumidores procurem os produtos nos pontos-de-venda e, conseqentemente, estes iro demandar os produtos da indstria. Isso se faz atravs de uma estratgia de propaganda forte com o desenvolvimento de uma marca reconhecida. No outro caminho, a estratgia empurrada, ao invs de investir na criao de demanda do consumidor final, trabalham-se agressivamente a fora de vendas e o suporte promocional aos distribuidores para que eles disponibilizem os produtos aos consumidores e estes comprem as mercadorias, conseqentemente (Couglan et aI. 2002). Quanto s caractersticas dos consumidores, quanto maior o nmero de consumidores, menor a importncia da fora de vendas. Fica claro que com a base de consumidores muito grande, com exceo de vendas porta a porta, torna-se difcil alocar muitos vendedores em funo de altas despesas de vendas e dificuldade de monitoramento. Tambm, quanto mais informaes so necessrias ao processo de compra, mais necessrios so os vendedores, j que esto na melhor posio para fornecer informaes ajustadas ao perfil de cada cliente. Finalmente, quanto maiores as compras e a importncia delas para os consumidores, mais importantes sero vendedores no composto de marketing, novamente porque, como o consumidor ir se envolver com a compra, torna-se interessante o auxlio de um profissional para facilitar e motivar a venda. Fica evidente, dessa forma, que o estudo do consumidor, do mercado atuante e das prprias caractersticas da empresa em termos de recursos disponveis e o composto de marketing j utilizado guiam a deciso sobre a importncia que a fora de vendas deve ter.

34Fonte: Churchill et aI. (2000). Figura 3.1 Fatores determinantes da importncia de vendas pessoais versus propaganda.

Entre as diferentes alternativas de canais de comunicao e distribuio, pode ser feita tambm uma anlise sobre eficincia e eficcia, sendo esse outro ponto importante. Eficincia o nmero de consumidores atingido (exposies por consumidor) e eficcia o nmero de vendas gerado por esses contatos. Existe uma relao de compensao entre estas duas variveis, quando se consideram as diferentes opes. A deciso entre estas formas, levando em considerao os conceitos de eficincia e eficcia, tambm determinar a maior importncia da fora de vendas enquanto varivel de marketing.

Fonte: Zoltners et aI. (2001). Figura 3.2 Eficincia e eficcia de mtodos alternativos de comunicao.

Na Figura 3.2 pode ser percebido que apesar de a eficincia de uma propaganda ser elevada (baixo custo por exposio por cliente), a eficcia (vendas por exposio por cliente) relativamente mais baixa que outras formas, ao passo que uma fora de vendas especializada em um tipo de produto, por exemplo, representa um custo por exposio por cliente alto, mas pelo seu poder de especializao possui uma eficcia elevada, j que por exposies (que neste caso so abordagens de venda) consegue realizar mais vendas. Esse tipo de anlise deve ser feito na empresa levando em considerao essas opes e percebendo qual delas se adapta mais ao tipo de negcio e cliente em que a empresa atua. Essa anlise completa a primeira sugerida pela Figura 3.1, j que insere a questo de eficincia e eficcia na deciso. 3.2 RELACIONAMENTO ENTRE A ESTRATGIA EMPRESARIAL E VENDAS As atividades de administrao de vendas tendem a sofrer certa miopia, concentrandose excessivamente no curto prazo e ignorando planejamento estratgico. A prtica tem mostrado isso. Esta uma tendncia natural de uma rea ligada diretamente sobrevivncia da empresa e que tem seus resultados facilmente checados e pressionados pelos acionistas. A

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necessidade de sobrevivncia faz com que administrao de vendas trate principalmente de assuntos urgentes e consiga gerar caixa para honrar compromissos. No entanto, relacionar a estratgia de administrao de vendas estratgia competitiva fundamental para o desempenho da empresa. A fora de vendas implementa a estratgia de negcios desenvolvida para a corporao, comunicando importantes componentes da estratgia empresarial e tambm provendo a administrao de informaes sobre o sucesso da estratgia. O hiato entre estratgia corporativa e estratgia de vendas grave, pois na hora da venda tudo o que foi construdo em termos de esforos produtivos e mercadolgicos pode ruir. Por exemplo, um representante de vendas pode no entender a necessidade de atributos de uma linha de produto que estrategicamente foi inserida no seu portflio para competir em uma diferente faixa de segmento de mercado. Percebe-se que todo o pensamento e trabalho estratgico da empresa no se implementam pela no-integrao com a fora de vendas, j que o representante no transfere nem valoriza esta estratgia. Diversas recomendaes de seleo, treinamento, quotas e remunerao, alm de gerenciamento, devem estar alinhadas com estas escolhas estratgicas. Conforme os textos clssicos de estratgia empresarial e marketing colocam, o plano estratgico comea por uma definio da misso e dos objetivos, seguida de uma definio de estratgia por unidade estratgica de negcio, definio de objetivos de marketing, anlise ambiental para identificar oportunidades de ao, seleo da estratgia mais apropriada e desenho do marketing mix e integrar as aes para, por fim, ocorrer a reviso, auditoria e ajuste. Estes textos mostram a hierarquia de estratgias comeando pela empresa, marketing, comunicao e, finalmente, fora de vendas. O Quadro 3.1 mostra um esquema relacionando as estratgias genricas de Porter (1980) e a implicao para a fora de vendas, mostrando o relacionamento entre estratgia e administrao de vendas.Quadro 3.1 Estratgias de Porter e implicaes para a fora de vendas. Estratgias de Objetivos da estratgia Implicao em fora de vendas Porter ganhos de escala; reduo de custos; controle de overhead; participao de mercado geralmente alta. atender a grandes clientes que querem custo baixo; minimizao das despesas de vendas; venda com base em preo oferecido e disputas intensas com outros fornecedores. venda de benefcios aos clientes; gerar pedidos; servios e resposta eficientes; prospeco significativa; pessoal de vendas de alta qualidade tcnica e mercadolgica. expert nas operaes e oportunidades associadas com um mercado-alvo; alocao de tempo considervel para o mercadoalvo.

Custo

criao de algo percebido como nico; fidelidade marca; menor sensibilidade a preo. servios a um mercado-alvo selecionado; polticas so desenvolvidas para o nicho em mente; participao pode ser baixa, mas dominante no segmento.

Diferenciao

Nicho

Fonte: Adaptado de Churchill et alo (2000).

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Fica claro que, dependendo da orientao estratgica da empresa, a fora de vendas dever estar alinhada com ela. O desafio sempre ser como implementar de fato esta estratgia em vendas, e ser discutido adiante neste livro, na fase de implementao do plano de vendas. Uma viso mais recente, que de certa forma questiona este modelo tradicional, trazida por Ingran et aI. (2002). A viso de que a estratgia da corporao define a estratgia do negcio e esta por sua vez define a estratgia de marketing, como segmentao, escolha de mercado-alvo, definio do composto de marketing, o plano de comunicao e o papel de vendas dentro do esforo de comunicao, uma viso que talvez ignore a crescente importncia que vendas vm assumindo. Em uma poca em que a criao de relacionamento com clientes, os chamados programas de Customer Relationship Marketing (CRM), vem recebendo crescente importncia, estes autores sugerem que as prticas de relacionamento com os clientes e vendas devem assumir um papel mais extenso e mais estratgico. Este debate existiu no encontro da Academia Europia de Marketing (Emac), em Mrcia, Espanha (2004). Recomenda-se ao leitor consultar o site da Emac, no qual sempre novidades so colocadas. O papel de vendas tambm discutido no Industrial Marketing and Purchasing Group (IMP). A estratgia de vendas deve estar preocupada em traduzir a estratgia de marketing para um nvel individual. Se marketing seleciona segmentos para serem trabalhados, vendas deve trabalhar dentro desses segmentos, selecionando consumidores e definindo como deve ser a interao com esse cliente, indo desde uma orientao transacional, preocupada com o curto prazo em um extremo, at uma orientao de parceria de longo prazo em outro, sendo dois procedimentos diferentes que requerem tipos diferentes de abordagem de vendas e recursos. 3.3 ANLISE DO COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR E ATMDADES DE VENDAS Um dos passos iniciais em qualquer atividade de marketing a compreenso do processo de deciso de compra dos mercados-alvo selecionados. Com base nas etapas de compra do consumidor, pode-se identificar quais seriam as atividades necessrias de marketing e qual o papel do vendedor ou da funo de vendas em cada uma delas. Pode-se chegar concluso de qual o papel do vendedor mnimo a ponto de ser substitudo por outro formato como uma central de telemarketing ou vendas eletrnicas, ou ainda que ele fundamental na etapa de ps-compra, assegurando a satisfao do cliente, atravs de assistncia tcnica, entre outros possveis formatos. Para desenvolver esta anlise sugerida uma matriz (Quadro 3.2), em que as etapas do processo de compra industrial so colocadas na primeira coluna, a descrio de como se d esta etapa na segunda coluna e em seguida trs perguntas so feitas para cada uma das etapas: "Que tipo de atividade a empresa pode desenvolver para trabalhar sobre esta etapa?"; depois: "Que tipo de funo de marketing poderia ser til para acessar esta etapa, fazendo o que foi sugerido na resposta primeira pergunta?"; e, por ltimo, "Como os vendedores podem auxiliar nesta etapa a facilitao do processo de compra?"

37Quadro 3.2 Estudo do processo de compra e implicaes para a funo de vendas.Que tipo de atividade a empresa pode desenvolver para acessar esta etapa? Que tipo de funo de marketing mais eficaz e eficiente para trabalhar nesta atividade?

Etapas do processo de compra industrial

Descrio da etapa

Se vendedores forem necessrios, como eles podem ajudar?

Antecipao ou reconhecimento de um problema: Determinao e descrio das caractersticas e quantidade do item a ser comprado: Procura e qualificao de fornecedores:

Quando algum na organizao compradora identifica uma necessidade por um produto ou servio Especificao detalhada do que ser comprado e sua quantidade Potenciais fornecedores so listados e feita uma pr-seleo de acordo com os critrios estabelecidos So solicitadas propostas para um grupo selecionado de fornecedores As propostas so avaliadas pelos departamentos de compra e todos os participantes no processo de compra Recebimento, inspeo, pagamento feita a avaliao do produto e do fornecedor. Se a experincia de compra for positiva, existe grande chance de a compra se repetir

Requisio de propostas: Avaliao de propostas e seleo de fornecedores:

Rotina de compra: Avaliao de desempenho e retorno:

Fonte: Elaborado pelos autores. As etapas do processo de compra so de Robinson et al. (1967), e a anlise sobre eficincia e eficcia considerada de Zoltners et al. (2001).

Como resultado do preenchimento da matriz, espera-se uma compreenso detalhada sobre as funes que so esperadas dos vendedores da empresa e suas habilidades (j tendo uma grande dica a respeito do perfil a ser contratado), a importncia dos vendedores dentro das outras atividades de marketing e uma primeira idia de integrao dos esforos de vendas e marketing que ser discutido mais adiante. Uma matriz dessa pode ser desenvolvida para cada segmento de mercado se as transaes forem diferentes o suficiente.

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Objetivos de marketing geralmente esto relacionados obteno de participao de mercado, reposicionamento de produtos, melhora da satisfao de clientes, aumento de volume de vendas, abertura de novos clientes, entre outros. Os objetivos de venda so construdos em decorrncia disso. Por exemplo, a necessidade de identificao de novos clientes levar a um maior trabalho de prospeco como objetivo de venda e na coluna funes de venda essa atividade deve ser detalhada. A terceira coluna deve possuir funes semelhantes s funes levantadas no quadro de anlise do processo do consumidor, no entanto, ele no possui todas as funes e sim algumas delas, justamente aquelas que a administrao de vendas deve enfatizar no perodo de realizao do plano. 3.4 INTEGRAO DOS ESFOROS DE VENDAS E MARKETING Nesta seo, buscada maior integrao entre os esforos de vendas e marketing. A necessidade de integrao e coordenao dos esforos de marketing freqentemente discutida pelos livros-textos de marketing. Este item pretende contribuir com a sugesto de interfaces entre a rea de vendas e as outras reas de marketing como os aspectos crticos de coordenao e onde maior ganho pode ser obtido pela potencializao das aes de marketing. Gesto de produto e fora de vendas Uma breve reviso da literatura de produtos, como em Mattar (1999), permite sugerir as seguintes reas como crticas para a integrao da gesto de produtos e vendas: auxlio no processo de lanamento de novos produtos, auxlio na obteno de informaes para novos produtos atravs de pesquisas (realizao da pesquisa por parte dos vendedores com consumidores e mesmo respondendo a pesquisas), ampliao do valor do produto atravs do oferecimento de servios atravs do vendedor, ou mesmo a facilitao do processo de compra que este representa e, finalmente, a necessidade de o vendedor conhecer os atributos e os benefcios que os produtos da empresa oferecem a seus clientes. Dessa forma, o Quadro 3.3 sugerido para que os gestores de vendas e de produtos trabalhem sobre os pontos crticos, integrando seus esforos.Quadro 3.3 Aspectos crticos na gesto da interface de vendas e produtos Aspectos crticos na integrao das Como vendas pode influenciar este processo? gestes de produtos e vendas Auxlio no lanamento de produtos Direcionando atividades dos vendedores ao lanamento do produto; Contatando clientes inovadores que podem adotar os produtos; Alocando parte da apresentao de vendas aos lanamentos; ajudando a divulgar os produtos. levantando os motivos do declnio;

Aes decorrentes na sua empresa

Auxlio na recuperao de produtos

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Retirada / Substituio de produtos do mercado Idias para inovaes

identificando clientes que podem recomprar produtos. recolhendo produtos dos pontos-de-venda; substituindo produtos nos pontos-de-venda. trazendo idias sobre novos produtos a partir das percepes de campo; fazendo pesquisas com clientes para identificar oportunidades. oferecendo servios de apoio ao produtos; fazendo com que a oferta da empresa fique mais competitiva, j que conta com a orientao do vendedor em todo o processo. certificando-se de que os benefcios que os produtos oferecem aos mercado-alvo esto claros e so reconhecidos.

Ampliao do conceito de produto atravs do oferecimento de servios

Conhecimento sobre os atributos e os benefcios dos produtos aos mercados-alvo

Outros Fonte: elaborado pelos autores

Gesto de comunicaes e fora de vendas A rea de gesto de comunicao a de maior potencial de aes integradas de vendas, em funo de