Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O...

135
administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

Transcript of Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O...

Page 1: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

administraccedilatildeo

FUNCcedilOtildeES ADMINISTRATIVAS

bull Conceito de Administraccedilatildeobull Richard Daft O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente

por meio de planejamento organizaccedilatildeo lideranccedila e controle dos recursos organizacionais

bull Antonio Maximiano Eacute o processo de tomar decisotildees sobre objetivos e utilizaccedilatildeo de recursos O processo administrativo abrange cinco tipos principais de decisotildees tambeacutem chamadas de processos ou funccedilotildees

bull planejamento organizaccedilatildeo lideranccedila execuccedilatildeo e controle

bull Chiavenato Administraccedilatildeo eacute o processo de planejar organizar dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanccedilar objetivos A tarefa baacutesica da

bull Administraccedilatildeo eacute a de fazer as coisas por meio de pessoas de maneirabull eficiente e eficaz bull

bull ORGANIZACcedilAtildeObull Amitai Etzioni Unidades socialmente construiacutedas para atingir fins especiacuteficos

bull Richard Daft Organizaccedilatildeo eacute uma entidade social dirigida a metas e deliberadamente estruturada Entidade social significa ser composta de duas ou mais pessoas Dirigida a metas significa ser feita para alcanccedilar algum resultado como obter lucro ganhar aumento de salaacuterio para seus membros satisfazer as necessidades espirituais ou proporcionar satisfaccedilatildeo social Deliberadamente estruturada significa que as tarefas satildeo divididas e a responsabilidade pelo seu desempenho eacute atribuiacuteda aos membros da organizaccedilatildeo

bull Stephen Robbins A organizaccedilatildeo eacute uma unidade social coordenada conscientemente composta de uma ou mais pessoas e que funciona numa

bull base relativamente contiacutenua para atingir objetivosrdquo

bull Maximiano Eacute um sistema de recursos que procura realizar objetivos

bull 1048707 Objetivos satildeo os resultados que a organizaccedilatildeo espera alcanccedilar

bull 1048707 Recursos satildeo pessoas instalaccedilotildees fiacutesicas computadores maacutequinas enfim aquilo de que a organizaccedilatildeo dispotildee para alcanccedilar os objetivos

bull 1048707 Processos de transformaccedilatildeo satildeo sequecircncias de accedilotildees ou eventos que levam a um determinado fim resultado ou objetivo Em uma organizaccedilatildeo

bull temos processos de trabalho que satildeo ldquoconjuntos de atividades interrelacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (saiacutedas)rdquo temos processos de produccedilatildeo processos de gestatildeo de pessoas (tais como seleccedilatildeo e recrutamento desenvolvimento remuneraccedilotildees e recompensas)

bull 1048707 A divisatildeo do trabalho se relaciona com a ideia de especializaccedilatildeo Para que uma organizaccedilatildeo de grande porte alcance seus objetivos eacute necessaacuterio que sejam realizadas centenas de atividades diferentes e uma das maneiras de racionalizar esta realizaccedilatildeo eacute por meio da especializaccedilatildeo

bull Diferentes pessoas aacutereas ou grupos da organizaccedilatildeo iratildeo realizar diferentes tipos de tarefas

bull

bull EFICIEcircNCIA EFICAacuteCIA E EFETIVIDADEbull Para Maximiano

bull 1048707 Eficaacutecia eacute a palavra usada para indicar que a organizaccedilatildeo realiza seus objetivos Quanto mais alto o grau de realizaccedilatildeo dos objetivos mais a organizaccedilatildeo eacute eficaz

bull 1048707 Eficiecircncia eacute a palavra usada para indicar que a organizaccedilatildeo utiliza produtivamente ou de maneira econocircmica seus recursos Isso significa uma menor quantidade de recursos para produzir mais

bull Segundo o Ministeacuterio do Planejamento bull 1048707 Eficiecircncia uso otimizado com economia e qualidade dos bens ebull recursos empregados na implementaccedilatildeo das accedilotildees

bull 1048707 Eficaacutecia capacidade de alcance das metas previstas

bull 1048707 Efetividade correspondecircncia entre os resultados da implantaccedilatildeo de um programa e o alcance dos seus objetivos tendo como referecircncia os impactos na sociedade

bull FUNCcedilOtildeES ADMINISTRATIVASbull Henry Fayol foi um dos primeiros autores a elencar as funccedilotildees

administrativas

bull 1048707 Planejamento tentativa de se avaliar o futuro por meio de um plano e fazer provisotildees para realizar este plano

bull 1048707 Organizaccedilatildeo mobilizaccedilatildeo dos recursos humanos e materiais para transformar o plano em accedilatildeo

bull 1048707 Comando estabelecimento de orientaccedilotildees para os empregados e obtenccedilatildeo das coisas feitas

bull 1048707 Coordenaccedilatildeo obtenccedilatildeo da unificaccedilatildeo e harmonia de todas as atividadesbull e esforccedilosbull 1048707 Controle verificaccedilatildeo de que as coisas aconteccedilam em conformidade combull as regras estabelecidas e expressas pelo comando

bull Luther Gullik um dos seguidores de Fayol ampliou os elementos da administraccedilatildeo e criou o POSDCORB que eacute formado pelas palavras

bull 1048707 Planning ndash planejamentobull 1048707 Organizing ndash organizaccedilatildeobull 1048707 Staffing ndash assessoriabull 1048707 Directing ndash direccedilatildeobull 1048707 Coordinating ndash coordenaccedilatildeobull 1048707 Reporting ndash informaccedilatildeobull 1048707 Budgeting ndash orccedilamento

TRILHA NA SELVA DAS TEORIASESCOLAS OU ENFOQUES IDEIAS PRINCIPAIS

ESCOLA CLAacuteSSICAEFICIEcircNCIA DOS PROCESSOS PRODUTIVOS COMBATE AO DESPERDIacuteCIO ADMINISTRACcedilAtildeO COMO PROCESSO EFICIEcircNCIA DO MODO BUROCRAacuteTICO DE ORGANIZACcedilAtildeO

EVOLUCcedilAtildeO DA ESCOLA CLAacuteSSICA

(ESCOLA NEOCLAacuteSSICA)

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ESTRATEacuteGIA EFICAacuteCIA DA ORGANIZACcedilAtildeO ADMINISTRACcedilAtildeO DA QUALIDADE SISTEMA TOYOTA DE PRODUCcedilAOtilde

ENFOQUE COMPORTAMENTAL DIFENCcedilAS INDIVIDUAIS LIDERANCcedilA MOTICACcedilAtildeO CULTURA ORGANIZACIONAL EacuteTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

ENFOQUE SISTEcircMICO COMPLEXIDADE SISTEMAS O PENSAMENTO SISTEcircMICO ESTAacute PRESENTE NAS OUTRAS TRILHAS DA ldquoSELVA DE TEORIASrdquo

DIRECcedilAtildeO

Realizaccedilatildeo dos Planos

ORGANIZACcedilAtildeO

Disposiccedilatildeo dos Recursos

em uma Estrutura

PLANEJAMENTO

Definiccedilatildeo de Objetivos e Recursos

CONTROLE

Verificaccedilatildeodos Resultados

bull PLANEJAMENTObull Segundo o princiacutepio da precedecircncia do

planejamento esta funccedilatildeo administrativa vem antes das outras Na realidade eacute difiacutecil separar e sequenciar as funccedilotildees administrativas mas pode-se considerar que de maneira geral o planejamento aparece na ponta do processo Como consequecircncia ele assume uma situaccedilatildeo de maior importacircncia no processo administrativo Sem o planejamento natildeo haacute base para a organizaccedilatildeo e controle O planejamento eacute o alicerce sobre o qual operam as demais funccedilotildees administrativas

PLANEJAMENTO

bull eacute a funccedilatildeo administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessaacuterios para alcanccedilaacute-los adequadamente

bull Planejar significa olhar para a frente visualizar o futuro e o que deveraacute ser feito elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as accedilotildees necessaacuterias para melhor enfrentar os desafios do amanhatilde Em outros termos o planejamento constitui hoje uma responsabilidade essencial em qualquer tipo de organizaccedilatildeo ou de atividade

bull Existem trecircs tipos de planejamento Estrateacutegico Taacutetico e Operacional

bull A diferenccedila entre eles se refere ao niacutevel hieraacuterquico em que satildeo elaborados a abrangecircncia em relaccedilatildeo agraves unidades e o periacuteodo para o qual se referem como estaacute resumido na tabela a seguir

bull Jaacute o Planejamento Taacutetico seraacute uma setorizaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico

bull Se este envolvia a organizaccedilatildeo como um todo aquele vai fazer um planejamento para um setor da organizaccedilatildeo Ele trabalha com decomposiccedilotildees dos objetivos estrateacutegias e poliacuteticas estabelecidos no planejamento estrateacutegico

bull Ele eacute desenvolvido em niacuteveis organizacionais intermediaacuterios como as gerecircncias de recursos humanos de marketing financeira etc tendo como principal funccedilatildeo a utilizaccedilatildeo eficiente dos recursos disponiacuteveis para a consecuccedilatildeo de objetivos previamente fixados

bull O planejamento taacutetico tipicamente tem um horizonte de tempo mais curto do que o planejamento estrateacutegico Segundo Chiavenatto ldquoos planos taacuteticos referem-se a cada departamento ou unidade da organizaccedilatildeo e seu foco eacute no meacutedio prazo isto eacute no exerciacutecio anualrdquo

bull O Planejamento Operacional eacute o desdobramento do planejamento taacutetico Pode ser considerado como a formalizaccedilatildeo principalmente atraveacutes de documentos escritos das metodologias de desenvolvimento e implantaccedilatildeo estabelecidos Eacute neste niacutevel que satildeo estabelecidos os objetivos e estrateacutegias operacionais que definem as accedilotildees especiacuteficas que permitem realizar os objetivos dos niacuteveis anteriores

bull Satildeo planos desenvolvidos nos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo para especificar as etapas de accedilatildeo para realizaccedilatildeo das metas operacionais e para sustentar os planos taacuteticos O planejamento operacional eacute a ferramenta do gerente de departamento para as operaccedilotildees diaacuterias e semanais Seu horizonte de tempo eacute o curto prazo

bull Planejamento conservador Eacute o planejamento voltado para a estabilidade e para a manutenccedilatildeo da situaccedilatildeo existente As decisotildees satildeo tomadas no sentido de obter bons resultados mas natildeo necessariamente os melhores possiacuteveis pois dificilmente o planejamento procuraraacute fazer mudanccedilas radicais na organizaccedilatildeo Sua ecircnfase eacute conservar as praacuteticas atualmente vigentes O planejamento conservador estaacute mais preocupado em identificar e sanar deficiecircncias e problemas internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras Sua base eacute predominantemente retrospectiva no sentido de aproveitar a experiecircncia passada e projetaacute-la para o futuro

bull Planejamento otimizante Eacute o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovaccedilatildeo dentro da organizaccedilatildeo As decisotildees satildeo tomadas no sentido de obter os melhores resultados possiacuteveis para a organizaccedilatildeo seja minimizando recursos para alcanccedilar um determinado desempenho ou objetivo seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponiacuteveis O planejamento otimizante geralmente estaacute baseado em uma preocupaccedilatildeo em melhorar as praacuteticas atualmente vigentes na organizaccedilatildeo Sua base eacute predominantemente incremental no sentido de melhorar continuamente tornando as operaccedilotildees melhores a cada dia que

passa

bull Planejamento adaptativo Eacute o planejamento voltado para as contingecircncias e para o futuro da organizaccedilatildeo As decisotildees satildeo tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos elaborando uma composiccedilatildeo capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustaacute-la agraves contingecircncias que surgem no meio do caminho O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminaccedilatildeo das deficiecircncias localizadas no passado da organizaccedilatildeo Sua base eacute predominantemente aderente no sentido de ajustar-se agraves demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingecircncias

bull O Processo de Planejamentobull O planejamento eacute um processo constituiacutedo de uma seacuteria sequencial de seis

passos a saberbull bull DEFINIR OS OBJETIVOS bull VERIFICAR QUAL A SITUACcedilAtildeO ATUAL EM RELACcedilAtildeO AOS OBJETIVOSbull DESENVOLVER PREMISSAS QUANTO AgraveS CONDICcedilOtildeES FUTURAS bull ANALISAR AS ALTERNATIVAS DE ACcedilAtildeO bull ESCOLHER UM CURSO DE ACcedilAtildeO ENTRE AS VAacuteRIAS ALTERNATIVAS bull IMPLEMENTAR O PLANO E AVALIAR OS RESULTADOS

bull Nem sempre o planejamento eacute feito por administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas algumas eacutepocas determinadas Embora seja uma atividade voltada para o futuro o planejamento deve ser contiacutenuo e permanente e se possiacutevel abrangendo o maior nuacutemero de pessoas na sua elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo Em outras palavras o planejamento deve ser constante e participativo A descentralizaccedilatildeo proporciona a participaccedilatildeo e o envolvimento das pessoas em todos os aspectos do seu processo Eacute o chamado planejamento participativo

bull Para fazer o planejamento eacute vital que se conheccedila o contexto em que a organizaccedilatildeo estaacute inserida Em outras palavras qual eacute o microambiente qual a sua missatildeo e quais os seus objetivos baacutesicos Sobretudo quais os fatores-chave para o seu sucesso A partir daiacute pode-se comeccedilar a pensar em planejamento

bull Fatores criacuteticos de sucesso

bull Para que o planejamento seja bem-sucedido torna-se necessaacuterio verificar quais os fatores criacuteticos de sucesso para atingir os objetivos propostos Os fatores criacuteticos de sucesso satildeo os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organizaccedilatildeo Ou seja satildeo aspectos ligados diretamente ao sucesso da organizaccedilatildeo

bull Benchmarkingbull Benchmarking eacute o processo contiacutenuo e sistemaacutetico

de pesquisa para avaliar produtos serviccedilos e processos de trabalho de organizaccedilotildees que satildeo reconhecidas como liacutederes empresariais ou como representantes das melhores praacuteticas com o propoacutesito de aprimoramento organizacional Isso permite comparaccedilotildees de processos e praacuteticas entre empresas para identificar ldquoo melhor do melhorrdquo e alcanccedilar um niacutevel de superioridade ou vantagem competitiva

princiacutepios

Balanced Scorecard (BSC)

bull Balanced Scorecard (BSC) - Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton no princiacutepio da deacutecada de 1990 o Balanced Scorecard ou simplesmente BSC eacute uma metodologia de mediccedilatildeo e gestatildeo de desempenho baseada em indicadores

bull Esse meacutetodo que avalia o desempenho de uma organizaccedilatildeo eacute baseado em quatro perspectivas financeira clientes processos internos e aprendizado e crescimento Vejamos a figura

bull O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliaccedilatildeo e performance empresarial poreacutem a aplicaccedilatildeo em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestatildeo estrateacutegica

bull Os requisitos para definiccedilatildeo desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administraccedilatildeo de serviccedilos e busca da maximizaccedilatildeo dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visatildeo e estrateacutegia empresarial

bull Portanto a partir de uma visatildeo balanceada e integrada de uma organizaccedilatildeo o BSC permite descrever a estrateacutegia de forma muito clara por intermeacutedio das quatro perspectivas financeira clientes processos internos aprendizado e crescimento Sendo que todos se interligam entre si formando uma relaccedilatildeo de causa e efeito

bull

bull A Anaacutelise SWOT ou Anaacutelise FOFA ou PFOA (Potencialidades Fraquezas Oportunidades e Ameaccedilas) (em portuguecircs) eacute uma ferramenta utilizada para fazer anaacutelise de cenaacuterio (ou anaacutelise de ambiente) sendo usada como base para gestatildeo e planejamento estrateacutegico de uma corporaccedilatildeo ou empresa mas podendo devido a sua simplicidade ser utilizada para qualquer tipo de anaacutelise de cenaacuterio desde a criaccedilatildeo de um blog agrave gestatildeo de uma multinacional

bull A Anaacutelise SWOT eacute um sistema simples para posicionar ou verificar a posiccedilatildeo estrateacutegica da empresa no ambiente em questatildeo A teacutecnica eacute creditada a Albert Humphrey que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas deacutecadas de 1960 e 1970 usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaccedilotildees

pdcabull bull Plan (planejamento) estabelecer uma meta ou identificar o problema

analisar o fenocircmeno (analisar os dados relacionados ao problema) analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de accedilatildeo

bull bull Do (execuccedilatildeo) realizarexecutar as atividades conforme o plano de accedilatildeo

bull bull Check (verificaccedilatildeo) monitorar e avaliar periodicamente os resultados avaliar processos e resultados confrontando-os com o planejado com o estado desejado consolidando as informaccedilotildees

bull bull Action (accedilatildeo) agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatoacuterios gerados na etapa de verificaccedilatildeo eventualmente determinar e confeccionar novos planos de accedilatildeo de forma a melhorar a qualidade eficiecircncia e eficaacutecia aprimorando a execuccedilatildeo e corrigindo eventuais falhas

bull foco na melhoria continua

bull ORGANIZACcedilAtildeO

bull A segunda funccedilatildeo administrativa elencada por Fayol eacute Organizaccedilatildeo Segundo Maximiano ldquoorganizar eacute o processo de dispor de qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizaccedilatildeo dos planosrdquo Eacute praticamente a mesma definiccedilatildeo de Daft ldquodisposiccedilatildeo de recursos organizacionais para alcanccedilar as metas estrateacutegicas

bull A organizaccedilatildeo estaacute relacionada ao desenho da estrutura organizacional A disposiccedilatildeo dos recursos eacute refletida na divisatildeo de matildeo-de-obra da organizaccedilatildeo

bull em departamentos especiacuteficos e empregos linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas

bull organizaccedilatildeo formal Eacute a organizaccedilatildeo baseada em uma divisatildeo de trabalho racional que especializa oacutergatildeos e pessoas em determinadas atividades Eacute a organizaccedilatildeo planejada definida no organograma sacramentada pela direccedilatildeo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizaccedilatildeo Eacute a organizaccedilatildeo formalizada oficialmente

bull organizaccedilatildeo informal Eacute a organizaccedilatildeo que emerge espontacircnea e naturalmente entre os ocupantes de posiccedilotildees na organizaccedilatildeo formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos Forma-se a partir das relaccedilotildees de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que natildeo aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal

bull Estrutura organizacionalbull A estrutura organizacional eacute a maneira pela qual as

atividades da organizaccedilatildeo satildeo divididas organizadas e coordenadas Constitui a arquitetura ou o formato organizacional que assegura a divisatildeo e a coordenaccedilatildeo das atividades dos membros da organizaccedilatildeo Na verdade a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizaccedilatildeo o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes Nesse sentido a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estaacutetica Ela se refere agrave configuraccedilatildeo dos oacutergatildeos e das equipes da organizaccedilatildeo A organizaccedilatildeo congrega as seguintes atividades

bull Divisatildeo do trabalhobull A divisatildeo do trabalho segue a tradiccedilatildeo cartesiana sobre teacutecnicas de

soluccedilatildeo de problemas No organograma da empresa tecircxtil nota ndash se a separaccedilatildeo das tarefas organizacionais em financcedilas pessoal produccedilatildeo (industrial) tecnologia (teacutecnico) e marketing Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes agrave sua funccedilatildeo especializada Porem quando a especializaccedilatildeo do trabalho eacute exagerada os empregados acabam por realizar tarefas simples e repetitivas Os cargos tendem a ser estreitos para serem executados eficientemente A especializaccedilatildeo do trabalho eacute facilmente visiacutevel nas linhas de montagens de automoacuteveis em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo Se apenas um empregado tivesse de construir um automoacutevel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente

bull Apesar das aparentes vantagens da especializaccedilatildeo muitas organizaccedilotildees estatildeo abandonando esse principio Portanto muitas organizaccedilotildees estatildeo ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados faccedilam rotaccedilatildeo entre as vaacuterias tarefas desempenhadas pela equipe

bull Cadeia de comandobull A cadeia de comando eacute uma linha continua de

autoridade que liga todas as pessoas de uma organizaccedilatildeo e mostra quem se subordina a quem Ela eacute associada a dois princiacutepios enunciados pela Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo ldquoo principio da unidade de comando e o principio escalar O principio da unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe O principio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cuacutepula ateacute a base da organizaccedilatildeo que incluem todos os empregados Cada pessoa na organizaccedilatildeo deve saber a quem se reportar e quais satildeo os niacuteveis administrativos sucessivos que levam ao topo

bull

bull Autoridade responsabilidade e delegaccedilatildeo

bull Autoridade eacute o direito formal e legitimo de tomar decisotildees dar ordens e alocar recursos para alcanccedilar objetivos organizacionais desejados A autoridade eacute formalmente estabelecida pela organizaccedilatildeo por meio do poder legitimado A cadeia de comendo reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizaccedilatildeo

bull A responsabilidade eacute o outro lado da moeda da autoridade eacute o dever de executar a tarefa ou a atividade atribuiacuteda a um funcionaacuterio Os administradores recebem autoridade compatiacutevel com sua responsabilidade Quando eles tem responsabilidade pelos resultados mas pouca autoridade o trabalho eacute possiacutevel mas difiacutecil pois repousa na persuasatildeo e sorte Mas quando a autoridade excede a responsabilidade eles se tornam tiranos usando a autoridade para resultados friacutevolos

bull Delegaccedilatildeobull Outro conceito relacionado com autoridade eacute a

delegaccedilatildeo Delegaccedilatildeo eacute o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia Muitas organizaccedilotildees encorajam os administradores a delegar autoridade aos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo a fim de proporcionar o maacuteximo de flexibilidade para atender agraves necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutaacutevel e dinacircmico que as envolve Contudo muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade

bull A centralizaccedilatildeo significa que a autoridade para decidir estaacute localizada no topo da organizaccedilatildeo Na descentralizaccedilatildeo a autoridade para decidir estaacute dispersa nos niacuteveis organizacionais mais baixos Geralmente as organizaccedilotildees fazem vaacuterias tentativas para saber qual o niacutevel hieraacuterquico mais adequado para tomar as decisotildees sobre cada assunto

bull Atualmente haacute uma tendecircncia niacutetida para descentralizaccedilatildeo nas organizaccedilotildees Todavia algumas grandes organizaccedilotildees estatildeo tentando exatamente o oposto que eacute a centralizaccedilatildeo de funccedilotildees que antes eram descentralizadas E elas tambeacutem tem boas razotildees para fazecirc-lo Existem quatro vantagens principais que a centralizaccedilatildeo pode trazer

bull Controlebull Tudo o que ocorre em uma parte da organizaccedilatildeo pode afetar as outrasbull Custosbull Novas tecnologias

bull Descentralizaccedilatildeo ndash o foco no cliente e a agilidade no atendimento das suas necessidades tem levado muitas organizaccedilotildees a migrar resolutamente para descentralizaccedilatildeo Muitas empresas bem sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negoacutecios

bull Existem trecircs vantagens principais que a descentralizaccedilatildeo pode trazer

bull Agilidadebull Independecircnciabull Novas tecnologias

bull DIRECcedilAtildeO

bull Chiavenatto conceitua direccedilatildeo como ldquoa funccedilatildeo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados Para que o planejamento e organizaccedilatildeo possam ser eficazes eles precisam ser complementados pela orientaccedilatildeo e apoio agraves pessoas atraveacutes de uma adequada comunicaccedilatildeo lideranccedila e motivaccedilatildeordquo

bull Teorias de McGregor

bull Para McGregor ldquotoda decisatildeo administrativa tem consequecircncias sobre o comportamento dos indiviacuteduos A administraccedilatildeo bem-sucedida depende ndash natildeo soacute mas bastante ndash da capacidade para predizer e controlar o comportamento humanordquo O autor diferenciou dois estilos extremos de direccedilatildeo

bull a Teoria X e a Teoria Y

bull A Teoria X eacute uma teoria tradicional mecanicista e pragmaacutetica segundo ela

bull 1048707 O ser humano meacutedio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitaraacute se possiacutevel

bull 1048707 Por causa da caracteriacutestica humana de desgosto pelo trabalho a maioria das pessoas precisa ser coagida controlada dirigida ou ameaccedilada com puniccedilatildeo para que se esforcem para o alcance dos

bull objetivos organizacionaisbull 1048707 O ser humano meacutedio prefere ser controlado deseja evitar a

responsabilidade tem relativamente pouca ambiccedilatildeo e quer acima de tudo seguranccedila

bull McGregor propocircs a Teoria Y como uma visatildeo mais realista dos trabalhadores

bull 1048707 O desgaste de esforccedilo fiacutesico e mental eacute tatildeo natural quanto brincar ou descansar O desgosto pelo trabalho natildeo eacute uma coisa inerente do ser humano meacutedio

bull 1048707 O controle externo e a ameaccedila de puniccedilatildeo natildeo satildeo os uacutenicos meios de realizar os esforccedilos para atingir os objetivos organizacionais Uma pessoa exerceraacute autodireccedilatildeo e autocontrole a serviccedilo dos objetivos com os quais ela estaacute comprometida

bull 1048707 O ser humano meacutedio aprende sob condiccedilotildees adequadas natildeo apenas a aceitar mas a buscar responsabilidade

bull 1048707 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginaccedilatildeo engenhosidade e criatividade na soluccedilatildeo de problemas organizacionais eacute largamente natildeo estreitamente distribuiacuteda na populaccedilatildeo

bull 1048707 Sob condiccedilotildees da vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano meacutedio satildeo apenas parcialmente usadas

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 2: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull Conceito de Administraccedilatildeobull Richard Daft O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente

por meio de planejamento organizaccedilatildeo lideranccedila e controle dos recursos organizacionais

bull Antonio Maximiano Eacute o processo de tomar decisotildees sobre objetivos e utilizaccedilatildeo de recursos O processo administrativo abrange cinco tipos principais de decisotildees tambeacutem chamadas de processos ou funccedilotildees

bull planejamento organizaccedilatildeo lideranccedila execuccedilatildeo e controle

bull Chiavenato Administraccedilatildeo eacute o processo de planejar organizar dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanccedilar objetivos A tarefa baacutesica da

bull Administraccedilatildeo eacute a de fazer as coisas por meio de pessoas de maneirabull eficiente e eficaz bull

bull ORGANIZACcedilAtildeObull Amitai Etzioni Unidades socialmente construiacutedas para atingir fins especiacuteficos

bull Richard Daft Organizaccedilatildeo eacute uma entidade social dirigida a metas e deliberadamente estruturada Entidade social significa ser composta de duas ou mais pessoas Dirigida a metas significa ser feita para alcanccedilar algum resultado como obter lucro ganhar aumento de salaacuterio para seus membros satisfazer as necessidades espirituais ou proporcionar satisfaccedilatildeo social Deliberadamente estruturada significa que as tarefas satildeo divididas e a responsabilidade pelo seu desempenho eacute atribuiacuteda aos membros da organizaccedilatildeo

bull Stephen Robbins A organizaccedilatildeo eacute uma unidade social coordenada conscientemente composta de uma ou mais pessoas e que funciona numa

bull base relativamente contiacutenua para atingir objetivosrdquo

bull Maximiano Eacute um sistema de recursos que procura realizar objetivos

bull 1048707 Objetivos satildeo os resultados que a organizaccedilatildeo espera alcanccedilar

bull 1048707 Recursos satildeo pessoas instalaccedilotildees fiacutesicas computadores maacutequinas enfim aquilo de que a organizaccedilatildeo dispotildee para alcanccedilar os objetivos

bull 1048707 Processos de transformaccedilatildeo satildeo sequecircncias de accedilotildees ou eventos que levam a um determinado fim resultado ou objetivo Em uma organizaccedilatildeo

bull temos processos de trabalho que satildeo ldquoconjuntos de atividades interrelacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (saiacutedas)rdquo temos processos de produccedilatildeo processos de gestatildeo de pessoas (tais como seleccedilatildeo e recrutamento desenvolvimento remuneraccedilotildees e recompensas)

bull 1048707 A divisatildeo do trabalho se relaciona com a ideia de especializaccedilatildeo Para que uma organizaccedilatildeo de grande porte alcance seus objetivos eacute necessaacuterio que sejam realizadas centenas de atividades diferentes e uma das maneiras de racionalizar esta realizaccedilatildeo eacute por meio da especializaccedilatildeo

bull Diferentes pessoas aacutereas ou grupos da organizaccedilatildeo iratildeo realizar diferentes tipos de tarefas

bull

bull EFICIEcircNCIA EFICAacuteCIA E EFETIVIDADEbull Para Maximiano

bull 1048707 Eficaacutecia eacute a palavra usada para indicar que a organizaccedilatildeo realiza seus objetivos Quanto mais alto o grau de realizaccedilatildeo dos objetivos mais a organizaccedilatildeo eacute eficaz

bull 1048707 Eficiecircncia eacute a palavra usada para indicar que a organizaccedilatildeo utiliza produtivamente ou de maneira econocircmica seus recursos Isso significa uma menor quantidade de recursos para produzir mais

bull Segundo o Ministeacuterio do Planejamento bull 1048707 Eficiecircncia uso otimizado com economia e qualidade dos bens ebull recursos empregados na implementaccedilatildeo das accedilotildees

bull 1048707 Eficaacutecia capacidade de alcance das metas previstas

bull 1048707 Efetividade correspondecircncia entre os resultados da implantaccedilatildeo de um programa e o alcance dos seus objetivos tendo como referecircncia os impactos na sociedade

bull FUNCcedilOtildeES ADMINISTRATIVASbull Henry Fayol foi um dos primeiros autores a elencar as funccedilotildees

administrativas

bull 1048707 Planejamento tentativa de se avaliar o futuro por meio de um plano e fazer provisotildees para realizar este plano

bull 1048707 Organizaccedilatildeo mobilizaccedilatildeo dos recursos humanos e materiais para transformar o plano em accedilatildeo

bull 1048707 Comando estabelecimento de orientaccedilotildees para os empregados e obtenccedilatildeo das coisas feitas

bull 1048707 Coordenaccedilatildeo obtenccedilatildeo da unificaccedilatildeo e harmonia de todas as atividadesbull e esforccedilosbull 1048707 Controle verificaccedilatildeo de que as coisas aconteccedilam em conformidade combull as regras estabelecidas e expressas pelo comando

bull Luther Gullik um dos seguidores de Fayol ampliou os elementos da administraccedilatildeo e criou o POSDCORB que eacute formado pelas palavras

bull 1048707 Planning ndash planejamentobull 1048707 Organizing ndash organizaccedilatildeobull 1048707 Staffing ndash assessoriabull 1048707 Directing ndash direccedilatildeobull 1048707 Coordinating ndash coordenaccedilatildeobull 1048707 Reporting ndash informaccedilatildeobull 1048707 Budgeting ndash orccedilamento

TRILHA NA SELVA DAS TEORIASESCOLAS OU ENFOQUES IDEIAS PRINCIPAIS

ESCOLA CLAacuteSSICAEFICIEcircNCIA DOS PROCESSOS PRODUTIVOS COMBATE AO DESPERDIacuteCIO ADMINISTRACcedilAtildeO COMO PROCESSO EFICIEcircNCIA DO MODO BUROCRAacuteTICO DE ORGANIZACcedilAtildeO

EVOLUCcedilAtildeO DA ESCOLA CLAacuteSSICA

(ESCOLA NEOCLAacuteSSICA)

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ESTRATEacuteGIA EFICAacuteCIA DA ORGANIZACcedilAtildeO ADMINISTRACcedilAtildeO DA QUALIDADE SISTEMA TOYOTA DE PRODUCcedilAOtilde

ENFOQUE COMPORTAMENTAL DIFENCcedilAS INDIVIDUAIS LIDERANCcedilA MOTICACcedilAtildeO CULTURA ORGANIZACIONAL EacuteTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

ENFOQUE SISTEcircMICO COMPLEXIDADE SISTEMAS O PENSAMENTO SISTEcircMICO ESTAacute PRESENTE NAS OUTRAS TRILHAS DA ldquoSELVA DE TEORIASrdquo

DIRECcedilAtildeO

Realizaccedilatildeo dos Planos

ORGANIZACcedilAtildeO

Disposiccedilatildeo dos Recursos

em uma Estrutura

PLANEJAMENTO

Definiccedilatildeo de Objetivos e Recursos

CONTROLE

Verificaccedilatildeodos Resultados

bull PLANEJAMENTObull Segundo o princiacutepio da precedecircncia do

planejamento esta funccedilatildeo administrativa vem antes das outras Na realidade eacute difiacutecil separar e sequenciar as funccedilotildees administrativas mas pode-se considerar que de maneira geral o planejamento aparece na ponta do processo Como consequecircncia ele assume uma situaccedilatildeo de maior importacircncia no processo administrativo Sem o planejamento natildeo haacute base para a organizaccedilatildeo e controle O planejamento eacute o alicerce sobre o qual operam as demais funccedilotildees administrativas

PLANEJAMENTO

bull eacute a funccedilatildeo administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessaacuterios para alcanccedilaacute-los adequadamente

bull Planejar significa olhar para a frente visualizar o futuro e o que deveraacute ser feito elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as accedilotildees necessaacuterias para melhor enfrentar os desafios do amanhatilde Em outros termos o planejamento constitui hoje uma responsabilidade essencial em qualquer tipo de organizaccedilatildeo ou de atividade

bull Existem trecircs tipos de planejamento Estrateacutegico Taacutetico e Operacional

bull A diferenccedila entre eles se refere ao niacutevel hieraacuterquico em que satildeo elaborados a abrangecircncia em relaccedilatildeo agraves unidades e o periacuteodo para o qual se referem como estaacute resumido na tabela a seguir

bull Jaacute o Planejamento Taacutetico seraacute uma setorizaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico

bull Se este envolvia a organizaccedilatildeo como um todo aquele vai fazer um planejamento para um setor da organizaccedilatildeo Ele trabalha com decomposiccedilotildees dos objetivos estrateacutegias e poliacuteticas estabelecidos no planejamento estrateacutegico

bull Ele eacute desenvolvido em niacuteveis organizacionais intermediaacuterios como as gerecircncias de recursos humanos de marketing financeira etc tendo como principal funccedilatildeo a utilizaccedilatildeo eficiente dos recursos disponiacuteveis para a consecuccedilatildeo de objetivos previamente fixados

bull O planejamento taacutetico tipicamente tem um horizonte de tempo mais curto do que o planejamento estrateacutegico Segundo Chiavenatto ldquoos planos taacuteticos referem-se a cada departamento ou unidade da organizaccedilatildeo e seu foco eacute no meacutedio prazo isto eacute no exerciacutecio anualrdquo

bull O Planejamento Operacional eacute o desdobramento do planejamento taacutetico Pode ser considerado como a formalizaccedilatildeo principalmente atraveacutes de documentos escritos das metodologias de desenvolvimento e implantaccedilatildeo estabelecidos Eacute neste niacutevel que satildeo estabelecidos os objetivos e estrateacutegias operacionais que definem as accedilotildees especiacuteficas que permitem realizar os objetivos dos niacuteveis anteriores

bull Satildeo planos desenvolvidos nos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo para especificar as etapas de accedilatildeo para realizaccedilatildeo das metas operacionais e para sustentar os planos taacuteticos O planejamento operacional eacute a ferramenta do gerente de departamento para as operaccedilotildees diaacuterias e semanais Seu horizonte de tempo eacute o curto prazo

bull Planejamento conservador Eacute o planejamento voltado para a estabilidade e para a manutenccedilatildeo da situaccedilatildeo existente As decisotildees satildeo tomadas no sentido de obter bons resultados mas natildeo necessariamente os melhores possiacuteveis pois dificilmente o planejamento procuraraacute fazer mudanccedilas radicais na organizaccedilatildeo Sua ecircnfase eacute conservar as praacuteticas atualmente vigentes O planejamento conservador estaacute mais preocupado em identificar e sanar deficiecircncias e problemas internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras Sua base eacute predominantemente retrospectiva no sentido de aproveitar a experiecircncia passada e projetaacute-la para o futuro

bull Planejamento otimizante Eacute o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovaccedilatildeo dentro da organizaccedilatildeo As decisotildees satildeo tomadas no sentido de obter os melhores resultados possiacuteveis para a organizaccedilatildeo seja minimizando recursos para alcanccedilar um determinado desempenho ou objetivo seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponiacuteveis O planejamento otimizante geralmente estaacute baseado em uma preocupaccedilatildeo em melhorar as praacuteticas atualmente vigentes na organizaccedilatildeo Sua base eacute predominantemente incremental no sentido de melhorar continuamente tornando as operaccedilotildees melhores a cada dia que

passa

bull Planejamento adaptativo Eacute o planejamento voltado para as contingecircncias e para o futuro da organizaccedilatildeo As decisotildees satildeo tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos elaborando uma composiccedilatildeo capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustaacute-la agraves contingecircncias que surgem no meio do caminho O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminaccedilatildeo das deficiecircncias localizadas no passado da organizaccedilatildeo Sua base eacute predominantemente aderente no sentido de ajustar-se agraves demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingecircncias

bull O Processo de Planejamentobull O planejamento eacute um processo constituiacutedo de uma seacuteria sequencial de seis

passos a saberbull bull DEFINIR OS OBJETIVOS bull VERIFICAR QUAL A SITUACcedilAtildeO ATUAL EM RELACcedilAtildeO AOS OBJETIVOSbull DESENVOLVER PREMISSAS QUANTO AgraveS CONDICcedilOtildeES FUTURAS bull ANALISAR AS ALTERNATIVAS DE ACcedilAtildeO bull ESCOLHER UM CURSO DE ACcedilAtildeO ENTRE AS VAacuteRIAS ALTERNATIVAS bull IMPLEMENTAR O PLANO E AVALIAR OS RESULTADOS

bull Nem sempre o planejamento eacute feito por administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas algumas eacutepocas determinadas Embora seja uma atividade voltada para o futuro o planejamento deve ser contiacutenuo e permanente e se possiacutevel abrangendo o maior nuacutemero de pessoas na sua elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo Em outras palavras o planejamento deve ser constante e participativo A descentralizaccedilatildeo proporciona a participaccedilatildeo e o envolvimento das pessoas em todos os aspectos do seu processo Eacute o chamado planejamento participativo

bull Para fazer o planejamento eacute vital que se conheccedila o contexto em que a organizaccedilatildeo estaacute inserida Em outras palavras qual eacute o microambiente qual a sua missatildeo e quais os seus objetivos baacutesicos Sobretudo quais os fatores-chave para o seu sucesso A partir daiacute pode-se comeccedilar a pensar em planejamento

bull Fatores criacuteticos de sucesso

bull Para que o planejamento seja bem-sucedido torna-se necessaacuterio verificar quais os fatores criacuteticos de sucesso para atingir os objetivos propostos Os fatores criacuteticos de sucesso satildeo os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organizaccedilatildeo Ou seja satildeo aspectos ligados diretamente ao sucesso da organizaccedilatildeo

bull Benchmarkingbull Benchmarking eacute o processo contiacutenuo e sistemaacutetico

de pesquisa para avaliar produtos serviccedilos e processos de trabalho de organizaccedilotildees que satildeo reconhecidas como liacutederes empresariais ou como representantes das melhores praacuteticas com o propoacutesito de aprimoramento organizacional Isso permite comparaccedilotildees de processos e praacuteticas entre empresas para identificar ldquoo melhor do melhorrdquo e alcanccedilar um niacutevel de superioridade ou vantagem competitiva

princiacutepios

Balanced Scorecard (BSC)

bull Balanced Scorecard (BSC) - Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton no princiacutepio da deacutecada de 1990 o Balanced Scorecard ou simplesmente BSC eacute uma metodologia de mediccedilatildeo e gestatildeo de desempenho baseada em indicadores

bull Esse meacutetodo que avalia o desempenho de uma organizaccedilatildeo eacute baseado em quatro perspectivas financeira clientes processos internos e aprendizado e crescimento Vejamos a figura

bull O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliaccedilatildeo e performance empresarial poreacutem a aplicaccedilatildeo em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestatildeo estrateacutegica

bull Os requisitos para definiccedilatildeo desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administraccedilatildeo de serviccedilos e busca da maximizaccedilatildeo dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visatildeo e estrateacutegia empresarial

bull Portanto a partir de uma visatildeo balanceada e integrada de uma organizaccedilatildeo o BSC permite descrever a estrateacutegia de forma muito clara por intermeacutedio das quatro perspectivas financeira clientes processos internos aprendizado e crescimento Sendo que todos se interligam entre si formando uma relaccedilatildeo de causa e efeito

bull

bull A Anaacutelise SWOT ou Anaacutelise FOFA ou PFOA (Potencialidades Fraquezas Oportunidades e Ameaccedilas) (em portuguecircs) eacute uma ferramenta utilizada para fazer anaacutelise de cenaacuterio (ou anaacutelise de ambiente) sendo usada como base para gestatildeo e planejamento estrateacutegico de uma corporaccedilatildeo ou empresa mas podendo devido a sua simplicidade ser utilizada para qualquer tipo de anaacutelise de cenaacuterio desde a criaccedilatildeo de um blog agrave gestatildeo de uma multinacional

bull A Anaacutelise SWOT eacute um sistema simples para posicionar ou verificar a posiccedilatildeo estrateacutegica da empresa no ambiente em questatildeo A teacutecnica eacute creditada a Albert Humphrey que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas deacutecadas de 1960 e 1970 usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaccedilotildees

pdcabull bull Plan (planejamento) estabelecer uma meta ou identificar o problema

analisar o fenocircmeno (analisar os dados relacionados ao problema) analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de accedilatildeo

bull bull Do (execuccedilatildeo) realizarexecutar as atividades conforme o plano de accedilatildeo

bull bull Check (verificaccedilatildeo) monitorar e avaliar periodicamente os resultados avaliar processos e resultados confrontando-os com o planejado com o estado desejado consolidando as informaccedilotildees

bull bull Action (accedilatildeo) agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatoacuterios gerados na etapa de verificaccedilatildeo eventualmente determinar e confeccionar novos planos de accedilatildeo de forma a melhorar a qualidade eficiecircncia e eficaacutecia aprimorando a execuccedilatildeo e corrigindo eventuais falhas

bull foco na melhoria continua

bull ORGANIZACcedilAtildeO

bull A segunda funccedilatildeo administrativa elencada por Fayol eacute Organizaccedilatildeo Segundo Maximiano ldquoorganizar eacute o processo de dispor de qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizaccedilatildeo dos planosrdquo Eacute praticamente a mesma definiccedilatildeo de Daft ldquodisposiccedilatildeo de recursos organizacionais para alcanccedilar as metas estrateacutegicas

bull A organizaccedilatildeo estaacute relacionada ao desenho da estrutura organizacional A disposiccedilatildeo dos recursos eacute refletida na divisatildeo de matildeo-de-obra da organizaccedilatildeo

bull em departamentos especiacuteficos e empregos linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas

bull organizaccedilatildeo formal Eacute a organizaccedilatildeo baseada em uma divisatildeo de trabalho racional que especializa oacutergatildeos e pessoas em determinadas atividades Eacute a organizaccedilatildeo planejada definida no organograma sacramentada pela direccedilatildeo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizaccedilatildeo Eacute a organizaccedilatildeo formalizada oficialmente

bull organizaccedilatildeo informal Eacute a organizaccedilatildeo que emerge espontacircnea e naturalmente entre os ocupantes de posiccedilotildees na organizaccedilatildeo formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos Forma-se a partir das relaccedilotildees de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que natildeo aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal

bull Estrutura organizacionalbull A estrutura organizacional eacute a maneira pela qual as

atividades da organizaccedilatildeo satildeo divididas organizadas e coordenadas Constitui a arquitetura ou o formato organizacional que assegura a divisatildeo e a coordenaccedilatildeo das atividades dos membros da organizaccedilatildeo Na verdade a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizaccedilatildeo o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes Nesse sentido a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estaacutetica Ela se refere agrave configuraccedilatildeo dos oacutergatildeos e das equipes da organizaccedilatildeo A organizaccedilatildeo congrega as seguintes atividades

bull Divisatildeo do trabalhobull A divisatildeo do trabalho segue a tradiccedilatildeo cartesiana sobre teacutecnicas de

soluccedilatildeo de problemas No organograma da empresa tecircxtil nota ndash se a separaccedilatildeo das tarefas organizacionais em financcedilas pessoal produccedilatildeo (industrial) tecnologia (teacutecnico) e marketing Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes agrave sua funccedilatildeo especializada Porem quando a especializaccedilatildeo do trabalho eacute exagerada os empregados acabam por realizar tarefas simples e repetitivas Os cargos tendem a ser estreitos para serem executados eficientemente A especializaccedilatildeo do trabalho eacute facilmente visiacutevel nas linhas de montagens de automoacuteveis em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo Se apenas um empregado tivesse de construir um automoacutevel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente

bull Apesar das aparentes vantagens da especializaccedilatildeo muitas organizaccedilotildees estatildeo abandonando esse principio Portanto muitas organizaccedilotildees estatildeo ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados faccedilam rotaccedilatildeo entre as vaacuterias tarefas desempenhadas pela equipe

bull Cadeia de comandobull A cadeia de comando eacute uma linha continua de

autoridade que liga todas as pessoas de uma organizaccedilatildeo e mostra quem se subordina a quem Ela eacute associada a dois princiacutepios enunciados pela Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo ldquoo principio da unidade de comando e o principio escalar O principio da unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe O principio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cuacutepula ateacute a base da organizaccedilatildeo que incluem todos os empregados Cada pessoa na organizaccedilatildeo deve saber a quem se reportar e quais satildeo os niacuteveis administrativos sucessivos que levam ao topo

bull

bull Autoridade responsabilidade e delegaccedilatildeo

bull Autoridade eacute o direito formal e legitimo de tomar decisotildees dar ordens e alocar recursos para alcanccedilar objetivos organizacionais desejados A autoridade eacute formalmente estabelecida pela organizaccedilatildeo por meio do poder legitimado A cadeia de comendo reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizaccedilatildeo

bull A responsabilidade eacute o outro lado da moeda da autoridade eacute o dever de executar a tarefa ou a atividade atribuiacuteda a um funcionaacuterio Os administradores recebem autoridade compatiacutevel com sua responsabilidade Quando eles tem responsabilidade pelos resultados mas pouca autoridade o trabalho eacute possiacutevel mas difiacutecil pois repousa na persuasatildeo e sorte Mas quando a autoridade excede a responsabilidade eles se tornam tiranos usando a autoridade para resultados friacutevolos

bull Delegaccedilatildeobull Outro conceito relacionado com autoridade eacute a

delegaccedilatildeo Delegaccedilatildeo eacute o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia Muitas organizaccedilotildees encorajam os administradores a delegar autoridade aos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo a fim de proporcionar o maacuteximo de flexibilidade para atender agraves necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutaacutevel e dinacircmico que as envolve Contudo muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade

bull A centralizaccedilatildeo significa que a autoridade para decidir estaacute localizada no topo da organizaccedilatildeo Na descentralizaccedilatildeo a autoridade para decidir estaacute dispersa nos niacuteveis organizacionais mais baixos Geralmente as organizaccedilotildees fazem vaacuterias tentativas para saber qual o niacutevel hieraacuterquico mais adequado para tomar as decisotildees sobre cada assunto

bull Atualmente haacute uma tendecircncia niacutetida para descentralizaccedilatildeo nas organizaccedilotildees Todavia algumas grandes organizaccedilotildees estatildeo tentando exatamente o oposto que eacute a centralizaccedilatildeo de funccedilotildees que antes eram descentralizadas E elas tambeacutem tem boas razotildees para fazecirc-lo Existem quatro vantagens principais que a centralizaccedilatildeo pode trazer

bull Controlebull Tudo o que ocorre em uma parte da organizaccedilatildeo pode afetar as outrasbull Custosbull Novas tecnologias

bull Descentralizaccedilatildeo ndash o foco no cliente e a agilidade no atendimento das suas necessidades tem levado muitas organizaccedilotildees a migrar resolutamente para descentralizaccedilatildeo Muitas empresas bem sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negoacutecios

bull Existem trecircs vantagens principais que a descentralizaccedilatildeo pode trazer

bull Agilidadebull Independecircnciabull Novas tecnologias

bull DIRECcedilAtildeO

bull Chiavenatto conceitua direccedilatildeo como ldquoa funccedilatildeo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados Para que o planejamento e organizaccedilatildeo possam ser eficazes eles precisam ser complementados pela orientaccedilatildeo e apoio agraves pessoas atraveacutes de uma adequada comunicaccedilatildeo lideranccedila e motivaccedilatildeordquo

bull Teorias de McGregor

bull Para McGregor ldquotoda decisatildeo administrativa tem consequecircncias sobre o comportamento dos indiviacuteduos A administraccedilatildeo bem-sucedida depende ndash natildeo soacute mas bastante ndash da capacidade para predizer e controlar o comportamento humanordquo O autor diferenciou dois estilos extremos de direccedilatildeo

bull a Teoria X e a Teoria Y

bull A Teoria X eacute uma teoria tradicional mecanicista e pragmaacutetica segundo ela

bull 1048707 O ser humano meacutedio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitaraacute se possiacutevel

bull 1048707 Por causa da caracteriacutestica humana de desgosto pelo trabalho a maioria das pessoas precisa ser coagida controlada dirigida ou ameaccedilada com puniccedilatildeo para que se esforcem para o alcance dos

bull objetivos organizacionaisbull 1048707 O ser humano meacutedio prefere ser controlado deseja evitar a

responsabilidade tem relativamente pouca ambiccedilatildeo e quer acima de tudo seguranccedila

bull McGregor propocircs a Teoria Y como uma visatildeo mais realista dos trabalhadores

bull 1048707 O desgaste de esforccedilo fiacutesico e mental eacute tatildeo natural quanto brincar ou descansar O desgosto pelo trabalho natildeo eacute uma coisa inerente do ser humano meacutedio

bull 1048707 O controle externo e a ameaccedila de puniccedilatildeo natildeo satildeo os uacutenicos meios de realizar os esforccedilos para atingir os objetivos organizacionais Uma pessoa exerceraacute autodireccedilatildeo e autocontrole a serviccedilo dos objetivos com os quais ela estaacute comprometida

bull 1048707 O ser humano meacutedio aprende sob condiccedilotildees adequadas natildeo apenas a aceitar mas a buscar responsabilidade

bull 1048707 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginaccedilatildeo engenhosidade e criatividade na soluccedilatildeo de problemas organizacionais eacute largamente natildeo estreitamente distribuiacuteda na populaccedilatildeo

bull 1048707 Sob condiccedilotildees da vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano meacutedio satildeo apenas parcialmente usadas

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 3: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull ORGANIZACcedilAtildeObull Amitai Etzioni Unidades socialmente construiacutedas para atingir fins especiacuteficos

bull Richard Daft Organizaccedilatildeo eacute uma entidade social dirigida a metas e deliberadamente estruturada Entidade social significa ser composta de duas ou mais pessoas Dirigida a metas significa ser feita para alcanccedilar algum resultado como obter lucro ganhar aumento de salaacuterio para seus membros satisfazer as necessidades espirituais ou proporcionar satisfaccedilatildeo social Deliberadamente estruturada significa que as tarefas satildeo divididas e a responsabilidade pelo seu desempenho eacute atribuiacuteda aos membros da organizaccedilatildeo

bull Stephen Robbins A organizaccedilatildeo eacute uma unidade social coordenada conscientemente composta de uma ou mais pessoas e que funciona numa

bull base relativamente contiacutenua para atingir objetivosrdquo

bull Maximiano Eacute um sistema de recursos que procura realizar objetivos

bull 1048707 Objetivos satildeo os resultados que a organizaccedilatildeo espera alcanccedilar

bull 1048707 Recursos satildeo pessoas instalaccedilotildees fiacutesicas computadores maacutequinas enfim aquilo de que a organizaccedilatildeo dispotildee para alcanccedilar os objetivos

bull 1048707 Processos de transformaccedilatildeo satildeo sequecircncias de accedilotildees ou eventos que levam a um determinado fim resultado ou objetivo Em uma organizaccedilatildeo

bull temos processos de trabalho que satildeo ldquoconjuntos de atividades interrelacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (saiacutedas)rdquo temos processos de produccedilatildeo processos de gestatildeo de pessoas (tais como seleccedilatildeo e recrutamento desenvolvimento remuneraccedilotildees e recompensas)

bull 1048707 A divisatildeo do trabalho se relaciona com a ideia de especializaccedilatildeo Para que uma organizaccedilatildeo de grande porte alcance seus objetivos eacute necessaacuterio que sejam realizadas centenas de atividades diferentes e uma das maneiras de racionalizar esta realizaccedilatildeo eacute por meio da especializaccedilatildeo

bull Diferentes pessoas aacutereas ou grupos da organizaccedilatildeo iratildeo realizar diferentes tipos de tarefas

bull

bull EFICIEcircNCIA EFICAacuteCIA E EFETIVIDADEbull Para Maximiano

bull 1048707 Eficaacutecia eacute a palavra usada para indicar que a organizaccedilatildeo realiza seus objetivos Quanto mais alto o grau de realizaccedilatildeo dos objetivos mais a organizaccedilatildeo eacute eficaz

bull 1048707 Eficiecircncia eacute a palavra usada para indicar que a organizaccedilatildeo utiliza produtivamente ou de maneira econocircmica seus recursos Isso significa uma menor quantidade de recursos para produzir mais

bull Segundo o Ministeacuterio do Planejamento bull 1048707 Eficiecircncia uso otimizado com economia e qualidade dos bens ebull recursos empregados na implementaccedilatildeo das accedilotildees

bull 1048707 Eficaacutecia capacidade de alcance das metas previstas

bull 1048707 Efetividade correspondecircncia entre os resultados da implantaccedilatildeo de um programa e o alcance dos seus objetivos tendo como referecircncia os impactos na sociedade

bull FUNCcedilOtildeES ADMINISTRATIVASbull Henry Fayol foi um dos primeiros autores a elencar as funccedilotildees

administrativas

bull 1048707 Planejamento tentativa de se avaliar o futuro por meio de um plano e fazer provisotildees para realizar este plano

bull 1048707 Organizaccedilatildeo mobilizaccedilatildeo dos recursos humanos e materiais para transformar o plano em accedilatildeo

bull 1048707 Comando estabelecimento de orientaccedilotildees para os empregados e obtenccedilatildeo das coisas feitas

bull 1048707 Coordenaccedilatildeo obtenccedilatildeo da unificaccedilatildeo e harmonia de todas as atividadesbull e esforccedilosbull 1048707 Controle verificaccedilatildeo de que as coisas aconteccedilam em conformidade combull as regras estabelecidas e expressas pelo comando

bull Luther Gullik um dos seguidores de Fayol ampliou os elementos da administraccedilatildeo e criou o POSDCORB que eacute formado pelas palavras

bull 1048707 Planning ndash planejamentobull 1048707 Organizing ndash organizaccedilatildeobull 1048707 Staffing ndash assessoriabull 1048707 Directing ndash direccedilatildeobull 1048707 Coordinating ndash coordenaccedilatildeobull 1048707 Reporting ndash informaccedilatildeobull 1048707 Budgeting ndash orccedilamento

TRILHA NA SELVA DAS TEORIASESCOLAS OU ENFOQUES IDEIAS PRINCIPAIS

ESCOLA CLAacuteSSICAEFICIEcircNCIA DOS PROCESSOS PRODUTIVOS COMBATE AO DESPERDIacuteCIO ADMINISTRACcedilAtildeO COMO PROCESSO EFICIEcircNCIA DO MODO BUROCRAacuteTICO DE ORGANIZACcedilAtildeO

EVOLUCcedilAtildeO DA ESCOLA CLAacuteSSICA

(ESCOLA NEOCLAacuteSSICA)

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ESTRATEacuteGIA EFICAacuteCIA DA ORGANIZACcedilAtildeO ADMINISTRACcedilAtildeO DA QUALIDADE SISTEMA TOYOTA DE PRODUCcedilAOtilde

ENFOQUE COMPORTAMENTAL DIFENCcedilAS INDIVIDUAIS LIDERANCcedilA MOTICACcedilAtildeO CULTURA ORGANIZACIONAL EacuteTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

ENFOQUE SISTEcircMICO COMPLEXIDADE SISTEMAS O PENSAMENTO SISTEcircMICO ESTAacute PRESENTE NAS OUTRAS TRILHAS DA ldquoSELVA DE TEORIASrdquo

DIRECcedilAtildeO

Realizaccedilatildeo dos Planos

ORGANIZACcedilAtildeO

Disposiccedilatildeo dos Recursos

em uma Estrutura

PLANEJAMENTO

Definiccedilatildeo de Objetivos e Recursos

CONTROLE

Verificaccedilatildeodos Resultados

bull PLANEJAMENTObull Segundo o princiacutepio da precedecircncia do

planejamento esta funccedilatildeo administrativa vem antes das outras Na realidade eacute difiacutecil separar e sequenciar as funccedilotildees administrativas mas pode-se considerar que de maneira geral o planejamento aparece na ponta do processo Como consequecircncia ele assume uma situaccedilatildeo de maior importacircncia no processo administrativo Sem o planejamento natildeo haacute base para a organizaccedilatildeo e controle O planejamento eacute o alicerce sobre o qual operam as demais funccedilotildees administrativas

PLANEJAMENTO

bull eacute a funccedilatildeo administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessaacuterios para alcanccedilaacute-los adequadamente

bull Planejar significa olhar para a frente visualizar o futuro e o que deveraacute ser feito elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as accedilotildees necessaacuterias para melhor enfrentar os desafios do amanhatilde Em outros termos o planejamento constitui hoje uma responsabilidade essencial em qualquer tipo de organizaccedilatildeo ou de atividade

bull Existem trecircs tipos de planejamento Estrateacutegico Taacutetico e Operacional

bull A diferenccedila entre eles se refere ao niacutevel hieraacuterquico em que satildeo elaborados a abrangecircncia em relaccedilatildeo agraves unidades e o periacuteodo para o qual se referem como estaacute resumido na tabela a seguir

bull Jaacute o Planejamento Taacutetico seraacute uma setorizaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico

bull Se este envolvia a organizaccedilatildeo como um todo aquele vai fazer um planejamento para um setor da organizaccedilatildeo Ele trabalha com decomposiccedilotildees dos objetivos estrateacutegias e poliacuteticas estabelecidos no planejamento estrateacutegico

bull Ele eacute desenvolvido em niacuteveis organizacionais intermediaacuterios como as gerecircncias de recursos humanos de marketing financeira etc tendo como principal funccedilatildeo a utilizaccedilatildeo eficiente dos recursos disponiacuteveis para a consecuccedilatildeo de objetivos previamente fixados

bull O planejamento taacutetico tipicamente tem um horizonte de tempo mais curto do que o planejamento estrateacutegico Segundo Chiavenatto ldquoos planos taacuteticos referem-se a cada departamento ou unidade da organizaccedilatildeo e seu foco eacute no meacutedio prazo isto eacute no exerciacutecio anualrdquo

bull O Planejamento Operacional eacute o desdobramento do planejamento taacutetico Pode ser considerado como a formalizaccedilatildeo principalmente atraveacutes de documentos escritos das metodologias de desenvolvimento e implantaccedilatildeo estabelecidos Eacute neste niacutevel que satildeo estabelecidos os objetivos e estrateacutegias operacionais que definem as accedilotildees especiacuteficas que permitem realizar os objetivos dos niacuteveis anteriores

bull Satildeo planos desenvolvidos nos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo para especificar as etapas de accedilatildeo para realizaccedilatildeo das metas operacionais e para sustentar os planos taacuteticos O planejamento operacional eacute a ferramenta do gerente de departamento para as operaccedilotildees diaacuterias e semanais Seu horizonte de tempo eacute o curto prazo

bull Planejamento conservador Eacute o planejamento voltado para a estabilidade e para a manutenccedilatildeo da situaccedilatildeo existente As decisotildees satildeo tomadas no sentido de obter bons resultados mas natildeo necessariamente os melhores possiacuteveis pois dificilmente o planejamento procuraraacute fazer mudanccedilas radicais na organizaccedilatildeo Sua ecircnfase eacute conservar as praacuteticas atualmente vigentes O planejamento conservador estaacute mais preocupado em identificar e sanar deficiecircncias e problemas internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras Sua base eacute predominantemente retrospectiva no sentido de aproveitar a experiecircncia passada e projetaacute-la para o futuro

bull Planejamento otimizante Eacute o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovaccedilatildeo dentro da organizaccedilatildeo As decisotildees satildeo tomadas no sentido de obter os melhores resultados possiacuteveis para a organizaccedilatildeo seja minimizando recursos para alcanccedilar um determinado desempenho ou objetivo seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponiacuteveis O planejamento otimizante geralmente estaacute baseado em uma preocupaccedilatildeo em melhorar as praacuteticas atualmente vigentes na organizaccedilatildeo Sua base eacute predominantemente incremental no sentido de melhorar continuamente tornando as operaccedilotildees melhores a cada dia que

passa

bull Planejamento adaptativo Eacute o planejamento voltado para as contingecircncias e para o futuro da organizaccedilatildeo As decisotildees satildeo tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos elaborando uma composiccedilatildeo capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustaacute-la agraves contingecircncias que surgem no meio do caminho O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminaccedilatildeo das deficiecircncias localizadas no passado da organizaccedilatildeo Sua base eacute predominantemente aderente no sentido de ajustar-se agraves demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingecircncias

bull O Processo de Planejamentobull O planejamento eacute um processo constituiacutedo de uma seacuteria sequencial de seis

passos a saberbull bull DEFINIR OS OBJETIVOS bull VERIFICAR QUAL A SITUACcedilAtildeO ATUAL EM RELACcedilAtildeO AOS OBJETIVOSbull DESENVOLVER PREMISSAS QUANTO AgraveS CONDICcedilOtildeES FUTURAS bull ANALISAR AS ALTERNATIVAS DE ACcedilAtildeO bull ESCOLHER UM CURSO DE ACcedilAtildeO ENTRE AS VAacuteRIAS ALTERNATIVAS bull IMPLEMENTAR O PLANO E AVALIAR OS RESULTADOS

bull Nem sempre o planejamento eacute feito por administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas algumas eacutepocas determinadas Embora seja uma atividade voltada para o futuro o planejamento deve ser contiacutenuo e permanente e se possiacutevel abrangendo o maior nuacutemero de pessoas na sua elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo Em outras palavras o planejamento deve ser constante e participativo A descentralizaccedilatildeo proporciona a participaccedilatildeo e o envolvimento das pessoas em todos os aspectos do seu processo Eacute o chamado planejamento participativo

bull Para fazer o planejamento eacute vital que se conheccedila o contexto em que a organizaccedilatildeo estaacute inserida Em outras palavras qual eacute o microambiente qual a sua missatildeo e quais os seus objetivos baacutesicos Sobretudo quais os fatores-chave para o seu sucesso A partir daiacute pode-se comeccedilar a pensar em planejamento

bull Fatores criacuteticos de sucesso

bull Para que o planejamento seja bem-sucedido torna-se necessaacuterio verificar quais os fatores criacuteticos de sucesso para atingir os objetivos propostos Os fatores criacuteticos de sucesso satildeo os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organizaccedilatildeo Ou seja satildeo aspectos ligados diretamente ao sucesso da organizaccedilatildeo

bull Benchmarkingbull Benchmarking eacute o processo contiacutenuo e sistemaacutetico

de pesquisa para avaliar produtos serviccedilos e processos de trabalho de organizaccedilotildees que satildeo reconhecidas como liacutederes empresariais ou como representantes das melhores praacuteticas com o propoacutesito de aprimoramento organizacional Isso permite comparaccedilotildees de processos e praacuteticas entre empresas para identificar ldquoo melhor do melhorrdquo e alcanccedilar um niacutevel de superioridade ou vantagem competitiva

princiacutepios

Balanced Scorecard (BSC)

bull Balanced Scorecard (BSC) - Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton no princiacutepio da deacutecada de 1990 o Balanced Scorecard ou simplesmente BSC eacute uma metodologia de mediccedilatildeo e gestatildeo de desempenho baseada em indicadores

bull Esse meacutetodo que avalia o desempenho de uma organizaccedilatildeo eacute baseado em quatro perspectivas financeira clientes processos internos e aprendizado e crescimento Vejamos a figura

bull O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliaccedilatildeo e performance empresarial poreacutem a aplicaccedilatildeo em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestatildeo estrateacutegica

bull Os requisitos para definiccedilatildeo desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administraccedilatildeo de serviccedilos e busca da maximizaccedilatildeo dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visatildeo e estrateacutegia empresarial

bull Portanto a partir de uma visatildeo balanceada e integrada de uma organizaccedilatildeo o BSC permite descrever a estrateacutegia de forma muito clara por intermeacutedio das quatro perspectivas financeira clientes processos internos aprendizado e crescimento Sendo que todos se interligam entre si formando uma relaccedilatildeo de causa e efeito

bull

bull A Anaacutelise SWOT ou Anaacutelise FOFA ou PFOA (Potencialidades Fraquezas Oportunidades e Ameaccedilas) (em portuguecircs) eacute uma ferramenta utilizada para fazer anaacutelise de cenaacuterio (ou anaacutelise de ambiente) sendo usada como base para gestatildeo e planejamento estrateacutegico de uma corporaccedilatildeo ou empresa mas podendo devido a sua simplicidade ser utilizada para qualquer tipo de anaacutelise de cenaacuterio desde a criaccedilatildeo de um blog agrave gestatildeo de uma multinacional

bull A Anaacutelise SWOT eacute um sistema simples para posicionar ou verificar a posiccedilatildeo estrateacutegica da empresa no ambiente em questatildeo A teacutecnica eacute creditada a Albert Humphrey que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas deacutecadas de 1960 e 1970 usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaccedilotildees

pdcabull bull Plan (planejamento) estabelecer uma meta ou identificar o problema

analisar o fenocircmeno (analisar os dados relacionados ao problema) analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de accedilatildeo

bull bull Do (execuccedilatildeo) realizarexecutar as atividades conforme o plano de accedilatildeo

bull bull Check (verificaccedilatildeo) monitorar e avaliar periodicamente os resultados avaliar processos e resultados confrontando-os com o planejado com o estado desejado consolidando as informaccedilotildees

bull bull Action (accedilatildeo) agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatoacuterios gerados na etapa de verificaccedilatildeo eventualmente determinar e confeccionar novos planos de accedilatildeo de forma a melhorar a qualidade eficiecircncia e eficaacutecia aprimorando a execuccedilatildeo e corrigindo eventuais falhas

bull foco na melhoria continua

bull ORGANIZACcedilAtildeO

bull A segunda funccedilatildeo administrativa elencada por Fayol eacute Organizaccedilatildeo Segundo Maximiano ldquoorganizar eacute o processo de dispor de qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizaccedilatildeo dos planosrdquo Eacute praticamente a mesma definiccedilatildeo de Daft ldquodisposiccedilatildeo de recursos organizacionais para alcanccedilar as metas estrateacutegicas

bull A organizaccedilatildeo estaacute relacionada ao desenho da estrutura organizacional A disposiccedilatildeo dos recursos eacute refletida na divisatildeo de matildeo-de-obra da organizaccedilatildeo

bull em departamentos especiacuteficos e empregos linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas

bull organizaccedilatildeo formal Eacute a organizaccedilatildeo baseada em uma divisatildeo de trabalho racional que especializa oacutergatildeos e pessoas em determinadas atividades Eacute a organizaccedilatildeo planejada definida no organograma sacramentada pela direccedilatildeo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizaccedilatildeo Eacute a organizaccedilatildeo formalizada oficialmente

bull organizaccedilatildeo informal Eacute a organizaccedilatildeo que emerge espontacircnea e naturalmente entre os ocupantes de posiccedilotildees na organizaccedilatildeo formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos Forma-se a partir das relaccedilotildees de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que natildeo aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal

bull Estrutura organizacionalbull A estrutura organizacional eacute a maneira pela qual as

atividades da organizaccedilatildeo satildeo divididas organizadas e coordenadas Constitui a arquitetura ou o formato organizacional que assegura a divisatildeo e a coordenaccedilatildeo das atividades dos membros da organizaccedilatildeo Na verdade a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizaccedilatildeo o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes Nesse sentido a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estaacutetica Ela se refere agrave configuraccedilatildeo dos oacutergatildeos e das equipes da organizaccedilatildeo A organizaccedilatildeo congrega as seguintes atividades

bull Divisatildeo do trabalhobull A divisatildeo do trabalho segue a tradiccedilatildeo cartesiana sobre teacutecnicas de

soluccedilatildeo de problemas No organograma da empresa tecircxtil nota ndash se a separaccedilatildeo das tarefas organizacionais em financcedilas pessoal produccedilatildeo (industrial) tecnologia (teacutecnico) e marketing Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes agrave sua funccedilatildeo especializada Porem quando a especializaccedilatildeo do trabalho eacute exagerada os empregados acabam por realizar tarefas simples e repetitivas Os cargos tendem a ser estreitos para serem executados eficientemente A especializaccedilatildeo do trabalho eacute facilmente visiacutevel nas linhas de montagens de automoacuteveis em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo Se apenas um empregado tivesse de construir um automoacutevel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente

bull Apesar das aparentes vantagens da especializaccedilatildeo muitas organizaccedilotildees estatildeo abandonando esse principio Portanto muitas organizaccedilotildees estatildeo ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados faccedilam rotaccedilatildeo entre as vaacuterias tarefas desempenhadas pela equipe

bull Cadeia de comandobull A cadeia de comando eacute uma linha continua de

autoridade que liga todas as pessoas de uma organizaccedilatildeo e mostra quem se subordina a quem Ela eacute associada a dois princiacutepios enunciados pela Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo ldquoo principio da unidade de comando e o principio escalar O principio da unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe O principio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cuacutepula ateacute a base da organizaccedilatildeo que incluem todos os empregados Cada pessoa na organizaccedilatildeo deve saber a quem se reportar e quais satildeo os niacuteveis administrativos sucessivos que levam ao topo

bull

bull Autoridade responsabilidade e delegaccedilatildeo

bull Autoridade eacute o direito formal e legitimo de tomar decisotildees dar ordens e alocar recursos para alcanccedilar objetivos organizacionais desejados A autoridade eacute formalmente estabelecida pela organizaccedilatildeo por meio do poder legitimado A cadeia de comendo reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizaccedilatildeo

bull A responsabilidade eacute o outro lado da moeda da autoridade eacute o dever de executar a tarefa ou a atividade atribuiacuteda a um funcionaacuterio Os administradores recebem autoridade compatiacutevel com sua responsabilidade Quando eles tem responsabilidade pelos resultados mas pouca autoridade o trabalho eacute possiacutevel mas difiacutecil pois repousa na persuasatildeo e sorte Mas quando a autoridade excede a responsabilidade eles se tornam tiranos usando a autoridade para resultados friacutevolos

bull Delegaccedilatildeobull Outro conceito relacionado com autoridade eacute a

delegaccedilatildeo Delegaccedilatildeo eacute o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia Muitas organizaccedilotildees encorajam os administradores a delegar autoridade aos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo a fim de proporcionar o maacuteximo de flexibilidade para atender agraves necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutaacutevel e dinacircmico que as envolve Contudo muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade

bull A centralizaccedilatildeo significa que a autoridade para decidir estaacute localizada no topo da organizaccedilatildeo Na descentralizaccedilatildeo a autoridade para decidir estaacute dispersa nos niacuteveis organizacionais mais baixos Geralmente as organizaccedilotildees fazem vaacuterias tentativas para saber qual o niacutevel hieraacuterquico mais adequado para tomar as decisotildees sobre cada assunto

bull Atualmente haacute uma tendecircncia niacutetida para descentralizaccedilatildeo nas organizaccedilotildees Todavia algumas grandes organizaccedilotildees estatildeo tentando exatamente o oposto que eacute a centralizaccedilatildeo de funccedilotildees que antes eram descentralizadas E elas tambeacutem tem boas razotildees para fazecirc-lo Existem quatro vantagens principais que a centralizaccedilatildeo pode trazer

bull Controlebull Tudo o que ocorre em uma parte da organizaccedilatildeo pode afetar as outrasbull Custosbull Novas tecnologias

bull Descentralizaccedilatildeo ndash o foco no cliente e a agilidade no atendimento das suas necessidades tem levado muitas organizaccedilotildees a migrar resolutamente para descentralizaccedilatildeo Muitas empresas bem sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negoacutecios

bull Existem trecircs vantagens principais que a descentralizaccedilatildeo pode trazer

bull Agilidadebull Independecircnciabull Novas tecnologias

bull DIRECcedilAtildeO

bull Chiavenatto conceitua direccedilatildeo como ldquoa funccedilatildeo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados Para que o planejamento e organizaccedilatildeo possam ser eficazes eles precisam ser complementados pela orientaccedilatildeo e apoio agraves pessoas atraveacutes de uma adequada comunicaccedilatildeo lideranccedila e motivaccedilatildeordquo

bull Teorias de McGregor

bull Para McGregor ldquotoda decisatildeo administrativa tem consequecircncias sobre o comportamento dos indiviacuteduos A administraccedilatildeo bem-sucedida depende ndash natildeo soacute mas bastante ndash da capacidade para predizer e controlar o comportamento humanordquo O autor diferenciou dois estilos extremos de direccedilatildeo

bull a Teoria X e a Teoria Y

bull A Teoria X eacute uma teoria tradicional mecanicista e pragmaacutetica segundo ela

bull 1048707 O ser humano meacutedio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitaraacute se possiacutevel

bull 1048707 Por causa da caracteriacutestica humana de desgosto pelo trabalho a maioria das pessoas precisa ser coagida controlada dirigida ou ameaccedilada com puniccedilatildeo para que se esforcem para o alcance dos

bull objetivos organizacionaisbull 1048707 O ser humano meacutedio prefere ser controlado deseja evitar a

responsabilidade tem relativamente pouca ambiccedilatildeo e quer acima de tudo seguranccedila

bull McGregor propocircs a Teoria Y como uma visatildeo mais realista dos trabalhadores

bull 1048707 O desgaste de esforccedilo fiacutesico e mental eacute tatildeo natural quanto brincar ou descansar O desgosto pelo trabalho natildeo eacute uma coisa inerente do ser humano meacutedio

bull 1048707 O controle externo e a ameaccedila de puniccedilatildeo natildeo satildeo os uacutenicos meios de realizar os esforccedilos para atingir os objetivos organizacionais Uma pessoa exerceraacute autodireccedilatildeo e autocontrole a serviccedilo dos objetivos com os quais ela estaacute comprometida

bull 1048707 O ser humano meacutedio aprende sob condiccedilotildees adequadas natildeo apenas a aceitar mas a buscar responsabilidade

bull 1048707 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginaccedilatildeo engenhosidade e criatividade na soluccedilatildeo de problemas organizacionais eacute largamente natildeo estreitamente distribuiacuteda na populaccedilatildeo

bull 1048707 Sob condiccedilotildees da vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano meacutedio satildeo apenas parcialmente usadas

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 4: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull 1048707 Objetivos satildeo os resultados que a organizaccedilatildeo espera alcanccedilar

bull 1048707 Recursos satildeo pessoas instalaccedilotildees fiacutesicas computadores maacutequinas enfim aquilo de que a organizaccedilatildeo dispotildee para alcanccedilar os objetivos

bull 1048707 Processos de transformaccedilatildeo satildeo sequecircncias de accedilotildees ou eventos que levam a um determinado fim resultado ou objetivo Em uma organizaccedilatildeo

bull temos processos de trabalho que satildeo ldquoconjuntos de atividades interrelacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (saiacutedas)rdquo temos processos de produccedilatildeo processos de gestatildeo de pessoas (tais como seleccedilatildeo e recrutamento desenvolvimento remuneraccedilotildees e recompensas)

bull 1048707 A divisatildeo do trabalho se relaciona com a ideia de especializaccedilatildeo Para que uma organizaccedilatildeo de grande porte alcance seus objetivos eacute necessaacuterio que sejam realizadas centenas de atividades diferentes e uma das maneiras de racionalizar esta realizaccedilatildeo eacute por meio da especializaccedilatildeo

bull Diferentes pessoas aacutereas ou grupos da organizaccedilatildeo iratildeo realizar diferentes tipos de tarefas

bull

bull EFICIEcircNCIA EFICAacuteCIA E EFETIVIDADEbull Para Maximiano

bull 1048707 Eficaacutecia eacute a palavra usada para indicar que a organizaccedilatildeo realiza seus objetivos Quanto mais alto o grau de realizaccedilatildeo dos objetivos mais a organizaccedilatildeo eacute eficaz

bull 1048707 Eficiecircncia eacute a palavra usada para indicar que a organizaccedilatildeo utiliza produtivamente ou de maneira econocircmica seus recursos Isso significa uma menor quantidade de recursos para produzir mais

bull Segundo o Ministeacuterio do Planejamento bull 1048707 Eficiecircncia uso otimizado com economia e qualidade dos bens ebull recursos empregados na implementaccedilatildeo das accedilotildees

bull 1048707 Eficaacutecia capacidade de alcance das metas previstas

bull 1048707 Efetividade correspondecircncia entre os resultados da implantaccedilatildeo de um programa e o alcance dos seus objetivos tendo como referecircncia os impactos na sociedade

bull FUNCcedilOtildeES ADMINISTRATIVASbull Henry Fayol foi um dos primeiros autores a elencar as funccedilotildees

administrativas

bull 1048707 Planejamento tentativa de se avaliar o futuro por meio de um plano e fazer provisotildees para realizar este plano

bull 1048707 Organizaccedilatildeo mobilizaccedilatildeo dos recursos humanos e materiais para transformar o plano em accedilatildeo

bull 1048707 Comando estabelecimento de orientaccedilotildees para os empregados e obtenccedilatildeo das coisas feitas

bull 1048707 Coordenaccedilatildeo obtenccedilatildeo da unificaccedilatildeo e harmonia de todas as atividadesbull e esforccedilosbull 1048707 Controle verificaccedilatildeo de que as coisas aconteccedilam em conformidade combull as regras estabelecidas e expressas pelo comando

bull Luther Gullik um dos seguidores de Fayol ampliou os elementos da administraccedilatildeo e criou o POSDCORB que eacute formado pelas palavras

bull 1048707 Planning ndash planejamentobull 1048707 Organizing ndash organizaccedilatildeobull 1048707 Staffing ndash assessoriabull 1048707 Directing ndash direccedilatildeobull 1048707 Coordinating ndash coordenaccedilatildeobull 1048707 Reporting ndash informaccedilatildeobull 1048707 Budgeting ndash orccedilamento

TRILHA NA SELVA DAS TEORIASESCOLAS OU ENFOQUES IDEIAS PRINCIPAIS

ESCOLA CLAacuteSSICAEFICIEcircNCIA DOS PROCESSOS PRODUTIVOS COMBATE AO DESPERDIacuteCIO ADMINISTRACcedilAtildeO COMO PROCESSO EFICIEcircNCIA DO MODO BUROCRAacuteTICO DE ORGANIZACcedilAtildeO

EVOLUCcedilAtildeO DA ESCOLA CLAacuteSSICA

(ESCOLA NEOCLAacuteSSICA)

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ESTRATEacuteGIA EFICAacuteCIA DA ORGANIZACcedilAtildeO ADMINISTRACcedilAtildeO DA QUALIDADE SISTEMA TOYOTA DE PRODUCcedilAOtilde

ENFOQUE COMPORTAMENTAL DIFENCcedilAS INDIVIDUAIS LIDERANCcedilA MOTICACcedilAtildeO CULTURA ORGANIZACIONAL EacuteTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

ENFOQUE SISTEcircMICO COMPLEXIDADE SISTEMAS O PENSAMENTO SISTEcircMICO ESTAacute PRESENTE NAS OUTRAS TRILHAS DA ldquoSELVA DE TEORIASrdquo

DIRECcedilAtildeO

Realizaccedilatildeo dos Planos

ORGANIZACcedilAtildeO

Disposiccedilatildeo dos Recursos

em uma Estrutura

PLANEJAMENTO

Definiccedilatildeo de Objetivos e Recursos

CONTROLE

Verificaccedilatildeodos Resultados

bull PLANEJAMENTObull Segundo o princiacutepio da precedecircncia do

planejamento esta funccedilatildeo administrativa vem antes das outras Na realidade eacute difiacutecil separar e sequenciar as funccedilotildees administrativas mas pode-se considerar que de maneira geral o planejamento aparece na ponta do processo Como consequecircncia ele assume uma situaccedilatildeo de maior importacircncia no processo administrativo Sem o planejamento natildeo haacute base para a organizaccedilatildeo e controle O planejamento eacute o alicerce sobre o qual operam as demais funccedilotildees administrativas

PLANEJAMENTO

bull eacute a funccedilatildeo administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessaacuterios para alcanccedilaacute-los adequadamente

bull Planejar significa olhar para a frente visualizar o futuro e o que deveraacute ser feito elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as accedilotildees necessaacuterias para melhor enfrentar os desafios do amanhatilde Em outros termos o planejamento constitui hoje uma responsabilidade essencial em qualquer tipo de organizaccedilatildeo ou de atividade

bull Existem trecircs tipos de planejamento Estrateacutegico Taacutetico e Operacional

bull A diferenccedila entre eles se refere ao niacutevel hieraacuterquico em que satildeo elaborados a abrangecircncia em relaccedilatildeo agraves unidades e o periacuteodo para o qual se referem como estaacute resumido na tabela a seguir

bull Jaacute o Planejamento Taacutetico seraacute uma setorizaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico

bull Se este envolvia a organizaccedilatildeo como um todo aquele vai fazer um planejamento para um setor da organizaccedilatildeo Ele trabalha com decomposiccedilotildees dos objetivos estrateacutegias e poliacuteticas estabelecidos no planejamento estrateacutegico

bull Ele eacute desenvolvido em niacuteveis organizacionais intermediaacuterios como as gerecircncias de recursos humanos de marketing financeira etc tendo como principal funccedilatildeo a utilizaccedilatildeo eficiente dos recursos disponiacuteveis para a consecuccedilatildeo de objetivos previamente fixados

bull O planejamento taacutetico tipicamente tem um horizonte de tempo mais curto do que o planejamento estrateacutegico Segundo Chiavenatto ldquoos planos taacuteticos referem-se a cada departamento ou unidade da organizaccedilatildeo e seu foco eacute no meacutedio prazo isto eacute no exerciacutecio anualrdquo

bull O Planejamento Operacional eacute o desdobramento do planejamento taacutetico Pode ser considerado como a formalizaccedilatildeo principalmente atraveacutes de documentos escritos das metodologias de desenvolvimento e implantaccedilatildeo estabelecidos Eacute neste niacutevel que satildeo estabelecidos os objetivos e estrateacutegias operacionais que definem as accedilotildees especiacuteficas que permitem realizar os objetivos dos niacuteveis anteriores

bull Satildeo planos desenvolvidos nos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo para especificar as etapas de accedilatildeo para realizaccedilatildeo das metas operacionais e para sustentar os planos taacuteticos O planejamento operacional eacute a ferramenta do gerente de departamento para as operaccedilotildees diaacuterias e semanais Seu horizonte de tempo eacute o curto prazo

bull Planejamento conservador Eacute o planejamento voltado para a estabilidade e para a manutenccedilatildeo da situaccedilatildeo existente As decisotildees satildeo tomadas no sentido de obter bons resultados mas natildeo necessariamente os melhores possiacuteveis pois dificilmente o planejamento procuraraacute fazer mudanccedilas radicais na organizaccedilatildeo Sua ecircnfase eacute conservar as praacuteticas atualmente vigentes O planejamento conservador estaacute mais preocupado em identificar e sanar deficiecircncias e problemas internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras Sua base eacute predominantemente retrospectiva no sentido de aproveitar a experiecircncia passada e projetaacute-la para o futuro

bull Planejamento otimizante Eacute o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovaccedilatildeo dentro da organizaccedilatildeo As decisotildees satildeo tomadas no sentido de obter os melhores resultados possiacuteveis para a organizaccedilatildeo seja minimizando recursos para alcanccedilar um determinado desempenho ou objetivo seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponiacuteveis O planejamento otimizante geralmente estaacute baseado em uma preocupaccedilatildeo em melhorar as praacuteticas atualmente vigentes na organizaccedilatildeo Sua base eacute predominantemente incremental no sentido de melhorar continuamente tornando as operaccedilotildees melhores a cada dia que

passa

bull Planejamento adaptativo Eacute o planejamento voltado para as contingecircncias e para o futuro da organizaccedilatildeo As decisotildees satildeo tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos elaborando uma composiccedilatildeo capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustaacute-la agraves contingecircncias que surgem no meio do caminho O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminaccedilatildeo das deficiecircncias localizadas no passado da organizaccedilatildeo Sua base eacute predominantemente aderente no sentido de ajustar-se agraves demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingecircncias

bull O Processo de Planejamentobull O planejamento eacute um processo constituiacutedo de uma seacuteria sequencial de seis

passos a saberbull bull DEFINIR OS OBJETIVOS bull VERIFICAR QUAL A SITUACcedilAtildeO ATUAL EM RELACcedilAtildeO AOS OBJETIVOSbull DESENVOLVER PREMISSAS QUANTO AgraveS CONDICcedilOtildeES FUTURAS bull ANALISAR AS ALTERNATIVAS DE ACcedilAtildeO bull ESCOLHER UM CURSO DE ACcedilAtildeO ENTRE AS VAacuteRIAS ALTERNATIVAS bull IMPLEMENTAR O PLANO E AVALIAR OS RESULTADOS

bull Nem sempre o planejamento eacute feito por administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas algumas eacutepocas determinadas Embora seja uma atividade voltada para o futuro o planejamento deve ser contiacutenuo e permanente e se possiacutevel abrangendo o maior nuacutemero de pessoas na sua elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo Em outras palavras o planejamento deve ser constante e participativo A descentralizaccedilatildeo proporciona a participaccedilatildeo e o envolvimento das pessoas em todos os aspectos do seu processo Eacute o chamado planejamento participativo

bull Para fazer o planejamento eacute vital que se conheccedila o contexto em que a organizaccedilatildeo estaacute inserida Em outras palavras qual eacute o microambiente qual a sua missatildeo e quais os seus objetivos baacutesicos Sobretudo quais os fatores-chave para o seu sucesso A partir daiacute pode-se comeccedilar a pensar em planejamento

bull Fatores criacuteticos de sucesso

bull Para que o planejamento seja bem-sucedido torna-se necessaacuterio verificar quais os fatores criacuteticos de sucesso para atingir os objetivos propostos Os fatores criacuteticos de sucesso satildeo os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organizaccedilatildeo Ou seja satildeo aspectos ligados diretamente ao sucesso da organizaccedilatildeo

bull Benchmarkingbull Benchmarking eacute o processo contiacutenuo e sistemaacutetico

de pesquisa para avaliar produtos serviccedilos e processos de trabalho de organizaccedilotildees que satildeo reconhecidas como liacutederes empresariais ou como representantes das melhores praacuteticas com o propoacutesito de aprimoramento organizacional Isso permite comparaccedilotildees de processos e praacuteticas entre empresas para identificar ldquoo melhor do melhorrdquo e alcanccedilar um niacutevel de superioridade ou vantagem competitiva

princiacutepios

Balanced Scorecard (BSC)

bull Balanced Scorecard (BSC) - Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton no princiacutepio da deacutecada de 1990 o Balanced Scorecard ou simplesmente BSC eacute uma metodologia de mediccedilatildeo e gestatildeo de desempenho baseada em indicadores

bull Esse meacutetodo que avalia o desempenho de uma organizaccedilatildeo eacute baseado em quatro perspectivas financeira clientes processos internos e aprendizado e crescimento Vejamos a figura

bull O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliaccedilatildeo e performance empresarial poreacutem a aplicaccedilatildeo em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestatildeo estrateacutegica

bull Os requisitos para definiccedilatildeo desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administraccedilatildeo de serviccedilos e busca da maximizaccedilatildeo dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visatildeo e estrateacutegia empresarial

bull Portanto a partir de uma visatildeo balanceada e integrada de uma organizaccedilatildeo o BSC permite descrever a estrateacutegia de forma muito clara por intermeacutedio das quatro perspectivas financeira clientes processos internos aprendizado e crescimento Sendo que todos se interligam entre si formando uma relaccedilatildeo de causa e efeito

bull

bull A Anaacutelise SWOT ou Anaacutelise FOFA ou PFOA (Potencialidades Fraquezas Oportunidades e Ameaccedilas) (em portuguecircs) eacute uma ferramenta utilizada para fazer anaacutelise de cenaacuterio (ou anaacutelise de ambiente) sendo usada como base para gestatildeo e planejamento estrateacutegico de uma corporaccedilatildeo ou empresa mas podendo devido a sua simplicidade ser utilizada para qualquer tipo de anaacutelise de cenaacuterio desde a criaccedilatildeo de um blog agrave gestatildeo de uma multinacional

bull A Anaacutelise SWOT eacute um sistema simples para posicionar ou verificar a posiccedilatildeo estrateacutegica da empresa no ambiente em questatildeo A teacutecnica eacute creditada a Albert Humphrey que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas deacutecadas de 1960 e 1970 usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaccedilotildees

pdcabull bull Plan (planejamento) estabelecer uma meta ou identificar o problema

analisar o fenocircmeno (analisar os dados relacionados ao problema) analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de accedilatildeo

bull bull Do (execuccedilatildeo) realizarexecutar as atividades conforme o plano de accedilatildeo

bull bull Check (verificaccedilatildeo) monitorar e avaliar periodicamente os resultados avaliar processos e resultados confrontando-os com o planejado com o estado desejado consolidando as informaccedilotildees

bull bull Action (accedilatildeo) agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatoacuterios gerados na etapa de verificaccedilatildeo eventualmente determinar e confeccionar novos planos de accedilatildeo de forma a melhorar a qualidade eficiecircncia e eficaacutecia aprimorando a execuccedilatildeo e corrigindo eventuais falhas

bull foco na melhoria continua

bull ORGANIZACcedilAtildeO

bull A segunda funccedilatildeo administrativa elencada por Fayol eacute Organizaccedilatildeo Segundo Maximiano ldquoorganizar eacute o processo de dispor de qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizaccedilatildeo dos planosrdquo Eacute praticamente a mesma definiccedilatildeo de Daft ldquodisposiccedilatildeo de recursos organizacionais para alcanccedilar as metas estrateacutegicas

bull A organizaccedilatildeo estaacute relacionada ao desenho da estrutura organizacional A disposiccedilatildeo dos recursos eacute refletida na divisatildeo de matildeo-de-obra da organizaccedilatildeo

bull em departamentos especiacuteficos e empregos linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas

bull organizaccedilatildeo formal Eacute a organizaccedilatildeo baseada em uma divisatildeo de trabalho racional que especializa oacutergatildeos e pessoas em determinadas atividades Eacute a organizaccedilatildeo planejada definida no organograma sacramentada pela direccedilatildeo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizaccedilatildeo Eacute a organizaccedilatildeo formalizada oficialmente

bull organizaccedilatildeo informal Eacute a organizaccedilatildeo que emerge espontacircnea e naturalmente entre os ocupantes de posiccedilotildees na organizaccedilatildeo formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos Forma-se a partir das relaccedilotildees de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que natildeo aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal

bull Estrutura organizacionalbull A estrutura organizacional eacute a maneira pela qual as

atividades da organizaccedilatildeo satildeo divididas organizadas e coordenadas Constitui a arquitetura ou o formato organizacional que assegura a divisatildeo e a coordenaccedilatildeo das atividades dos membros da organizaccedilatildeo Na verdade a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizaccedilatildeo o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes Nesse sentido a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estaacutetica Ela se refere agrave configuraccedilatildeo dos oacutergatildeos e das equipes da organizaccedilatildeo A organizaccedilatildeo congrega as seguintes atividades

bull Divisatildeo do trabalhobull A divisatildeo do trabalho segue a tradiccedilatildeo cartesiana sobre teacutecnicas de

soluccedilatildeo de problemas No organograma da empresa tecircxtil nota ndash se a separaccedilatildeo das tarefas organizacionais em financcedilas pessoal produccedilatildeo (industrial) tecnologia (teacutecnico) e marketing Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes agrave sua funccedilatildeo especializada Porem quando a especializaccedilatildeo do trabalho eacute exagerada os empregados acabam por realizar tarefas simples e repetitivas Os cargos tendem a ser estreitos para serem executados eficientemente A especializaccedilatildeo do trabalho eacute facilmente visiacutevel nas linhas de montagens de automoacuteveis em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo Se apenas um empregado tivesse de construir um automoacutevel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente

bull Apesar das aparentes vantagens da especializaccedilatildeo muitas organizaccedilotildees estatildeo abandonando esse principio Portanto muitas organizaccedilotildees estatildeo ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados faccedilam rotaccedilatildeo entre as vaacuterias tarefas desempenhadas pela equipe

bull Cadeia de comandobull A cadeia de comando eacute uma linha continua de

autoridade que liga todas as pessoas de uma organizaccedilatildeo e mostra quem se subordina a quem Ela eacute associada a dois princiacutepios enunciados pela Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo ldquoo principio da unidade de comando e o principio escalar O principio da unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe O principio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cuacutepula ateacute a base da organizaccedilatildeo que incluem todos os empregados Cada pessoa na organizaccedilatildeo deve saber a quem se reportar e quais satildeo os niacuteveis administrativos sucessivos que levam ao topo

bull

bull Autoridade responsabilidade e delegaccedilatildeo

bull Autoridade eacute o direito formal e legitimo de tomar decisotildees dar ordens e alocar recursos para alcanccedilar objetivos organizacionais desejados A autoridade eacute formalmente estabelecida pela organizaccedilatildeo por meio do poder legitimado A cadeia de comendo reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizaccedilatildeo

bull A responsabilidade eacute o outro lado da moeda da autoridade eacute o dever de executar a tarefa ou a atividade atribuiacuteda a um funcionaacuterio Os administradores recebem autoridade compatiacutevel com sua responsabilidade Quando eles tem responsabilidade pelos resultados mas pouca autoridade o trabalho eacute possiacutevel mas difiacutecil pois repousa na persuasatildeo e sorte Mas quando a autoridade excede a responsabilidade eles se tornam tiranos usando a autoridade para resultados friacutevolos

bull Delegaccedilatildeobull Outro conceito relacionado com autoridade eacute a

delegaccedilatildeo Delegaccedilatildeo eacute o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia Muitas organizaccedilotildees encorajam os administradores a delegar autoridade aos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo a fim de proporcionar o maacuteximo de flexibilidade para atender agraves necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutaacutevel e dinacircmico que as envolve Contudo muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade

bull A centralizaccedilatildeo significa que a autoridade para decidir estaacute localizada no topo da organizaccedilatildeo Na descentralizaccedilatildeo a autoridade para decidir estaacute dispersa nos niacuteveis organizacionais mais baixos Geralmente as organizaccedilotildees fazem vaacuterias tentativas para saber qual o niacutevel hieraacuterquico mais adequado para tomar as decisotildees sobre cada assunto

bull Atualmente haacute uma tendecircncia niacutetida para descentralizaccedilatildeo nas organizaccedilotildees Todavia algumas grandes organizaccedilotildees estatildeo tentando exatamente o oposto que eacute a centralizaccedilatildeo de funccedilotildees que antes eram descentralizadas E elas tambeacutem tem boas razotildees para fazecirc-lo Existem quatro vantagens principais que a centralizaccedilatildeo pode trazer

bull Controlebull Tudo o que ocorre em uma parte da organizaccedilatildeo pode afetar as outrasbull Custosbull Novas tecnologias

bull Descentralizaccedilatildeo ndash o foco no cliente e a agilidade no atendimento das suas necessidades tem levado muitas organizaccedilotildees a migrar resolutamente para descentralizaccedilatildeo Muitas empresas bem sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negoacutecios

bull Existem trecircs vantagens principais que a descentralizaccedilatildeo pode trazer

bull Agilidadebull Independecircnciabull Novas tecnologias

bull DIRECcedilAtildeO

bull Chiavenatto conceitua direccedilatildeo como ldquoa funccedilatildeo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados Para que o planejamento e organizaccedilatildeo possam ser eficazes eles precisam ser complementados pela orientaccedilatildeo e apoio agraves pessoas atraveacutes de uma adequada comunicaccedilatildeo lideranccedila e motivaccedilatildeordquo

bull Teorias de McGregor

bull Para McGregor ldquotoda decisatildeo administrativa tem consequecircncias sobre o comportamento dos indiviacuteduos A administraccedilatildeo bem-sucedida depende ndash natildeo soacute mas bastante ndash da capacidade para predizer e controlar o comportamento humanordquo O autor diferenciou dois estilos extremos de direccedilatildeo

bull a Teoria X e a Teoria Y

bull A Teoria X eacute uma teoria tradicional mecanicista e pragmaacutetica segundo ela

bull 1048707 O ser humano meacutedio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitaraacute se possiacutevel

bull 1048707 Por causa da caracteriacutestica humana de desgosto pelo trabalho a maioria das pessoas precisa ser coagida controlada dirigida ou ameaccedilada com puniccedilatildeo para que se esforcem para o alcance dos

bull objetivos organizacionaisbull 1048707 O ser humano meacutedio prefere ser controlado deseja evitar a

responsabilidade tem relativamente pouca ambiccedilatildeo e quer acima de tudo seguranccedila

bull McGregor propocircs a Teoria Y como uma visatildeo mais realista dos trabalhadores

bull 1048707 O desgaste de esforccedilo fiacutesico e mental eacute tatildeo natural quanto brincar ou descansar O desgosto pelo trabalho natildeo eacute uma coisa inerente do ser humano meacutedio

bull 1048707 O controle externo e a ameaccedila de puniccedilatildeo natildeo satildeo os uacutenicos meios de realizar os esforccedilos para atingir os objetivos organizacionais Uma pessoa exerceraacute autodireccedilatildeo e autocontrole a serviccedilo dos objetivos com os quais ela estaacute comprometida

bull 1048707 O ser humano meacutedio aprende sob condiccedilotildees adequadas natildeo apenas a aceitar mas a buscar responsabilidade

bull 1048707 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginaccedilatildeo engenhosidade e criatividade na soluccedilatildeo de problemas organizacionais eacute largamente natildeo estreitamente distribuiacuteda na populaccedilatildeo

bull 1048707 Sob condiccedilotildees da vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano meacutedio satildeo apenas parcialmente usadas

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 5: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull 1048707 A divisatildeo do trabalho se relaciona com a ideia de especializaccedilatildeo Para que uma organizaccedilatildeo de grande porte alcance seus objetivos eacute necessaacuterio que sejam realizadas centenas de atividades diferentes e uma das maneiras de racionalizar esta realizaccedilatildeo eacute por meio da especializaccedilatildeo

bull Diferentes pessoas aacutereas ou grupos da organizaccedilatildeo iratildeo realizar diferentes tipos de tarefas

bull

bull EFICIEcircNCIA EFICAacuteCIA E EFETIVIDADEbull Para Maximiano

bull 1048707 Eficaacutecia eacute a palavra usada para indicar que a organizaccedilatildeo realiza seus objetivos Quanto mais alto o grau de realizaccedilatildeo dos objetivos mais a organizaccedilatildeo eacute eficaz

bull 1048707 Eficiecircncia eacute a palavra usada para indicar que a organizaccedilatildeo utiliza produtivamente ou de maneira econocircmica seus recursos Isso significa uma menor quantidade de recursos para produzir mais

bull Segundo o Ministeacuterio do Planejamento bull 1048707 Eficiecircncia uso otimizado com economia e qualidade dos bens ebull recursos empregados na implementaccedilatildeo das accedilotildees

bull 1048707 Eficaacutecia capacidade de alcance das metas previstas

bull 1048707 Efetividade correspondecircncia entre os resultados da implantaccedilatildeo de um programa e o alcance dos seus objetivos tendo como referecircncia os impactos na sociedade

bull FUNCcedilOtildeES ADMINISTRATIVASbull Henry Fayol foi um dos primeiros autores a elencar as funccedilotildees

administrativas

bull 1048707 Planejamento tentativa de se avaliar o futuro por meio de um plano e fazer provisotildees para realizar este plano

bull 1048707 Organizaccedilatildeo mobilizaccedilatildeo dos recursos humanos e materiais para transformar o plano em accedilatildeo

bull 1048707 Comando estabelecimento de orientaccedilotildees para os empregados e obtenccedilatildeo das coisas feitas

bull 1048707 Coordenaccedilatildeo obtenccedilatildeo da unificaccedilatildeo e harmonia de todas as atividadesbull e esforccedilosbull 1048707 Controle verificaccedilatildeo de que as coisas aconteccedilam em conformidade combull as regras estabelecidas e expressas pelo comando

bull Luther Gullik um dos seguidores de Fayol ampliou os elementos da administraccedilatildeo e criou o POSDCORB que eacute formado pelas palavras

bull 1048707 Planning ndash planejamentobull 1048707 Organizing ndash organizaccedilatildeobull 1048707 Staffing ndash assessoriabull 1048707 Directing ndash direccedilatildeobull 1048707 Coordinating ndash coordenaccedilatildeobull 1048707 Reporting ndash informaccedilatildeobull 1048707 Budgeting ndash orccedilamento

TRILHA NA SELVA DAS TEORIASESCOLAS OU ENFOQUES IDEIAS PRINCIPAIS

ESCOLA CLAacuteSSICAEFICIEcircNCIA DOS PROCESSOS PRODUTIVOS COMBATE AO DESPERDIacuteCIO ADMINISTRACcedilAtildeO COMO PROCESSO EFICIEcircNCIA DO MODO BUROCRAacuteTICO DE ORGANIZACcedilAtildeO

EVOLUCcedilAtildeO DA ESCOLA CLAacuteSSICA

(ESCOLA NEOCLAacuteSSICA)

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ESTRATEacuteGIA EFICAacuteCIA DA ORGANIZACcedilAtildeO ADMINISTRACcedilAtildeO DA QUALIDADE SISTEMA TOYOTA DE PRODUCcedilAOtilde

ENFOQUE COMPORTAMENTAL DIFENCcedilAS INDIVIDUAIS LIDERANCcedilA MOTICACcedilAtildeO CULTURA ORGANIZACIONAL EacuteTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

ENFOQUE SISTEcircMICO COMPLEXIDADE SISTEMAS O PENSAMENTO SISTEcircMICO ESTAacute PRESENTE NAS OUTRAS TRILHAS DA ldquoSELVA DE TEORIASrdquo

DIRECcedilAtildeO

Realizaccedilatildeo dos Planos

ORGANIZACcedilAtildeO

Disposiccedilatildeo dos Recursos

em uma Estrutura

PLANEJAMENTO

Definiccedilatildeo de Objetivos e Recursos

CONTROLE

Verificaccedilatildeodos Resultados

bull PLANEJAMENTObull Segundo o princiacutepio da precedecircncia do

planejamento esta funccedilatildeo administrativa vem antes das outras Na realidade eacute difiacutecil separar e sequenciar as funccedilotildees administrativas mas pode-se considerar que de maneira geral o planejamento aparece na ponta do processo Como consequecircncia ele assume uma situaccedilatildeo de maior importacircncia no processo administrativo Sem o planejamento natildeo haacute base para a organizaccedilatildeo e controle O planejamento eacute o alicerce sobre o qual operam as demais funccedilotildees administrativas

PLANEJAMENTO

bull eacute a funccedilatildeo administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessaacuterios para alcanccedilaacute-los adequadamente

bull Planejar significa olhar para a frente visualizar o futuro e o que deveraacute ser feito elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as accedilotildees necessaacuterias para melhor enfrentar os desafios do amanhatilde Em outros termos o planejamento constitui hoje uma responsabilidade essencial em qualquer tipo de organizaccedilatildeo ou de atividade

bull Existem trecircs tipos de planejamento Estrateacutegico Taacutetico e Operacional

bull A diferenccedila entre eles se refere ao niacutevel hieraacuterquico em que satildeo elaborados a abrangecircncia em relaccedilatildeo agraves unidades e o periacuteodo para o qual se referem como estaacute resumido na tabela a seguir

bull Jaacute o Planejamento Taacutetico seraacute uma setorizaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico

bull Se este envolvia a organizaccedilatildeo como um todo aquele vai fazer um planejamento para um setor da organizaccedilatildeo Ele trabalha com decomposiccedilotildees dos objetivos estrateacutegias e poliacuteticas estabelecidos no planejamento estrateacutegico

bull Ele eacute desenvolvido em niacuteveis organizacionais intermediaacuterios como as gerecircncias de recursos humanos de marketing financeira etc tendo como principal funccedilatildeo a utilizaccedilatildeo eficiente dos recursos disponiacuteveis para a consecuccedilatildeo de objetivos previamente fixados

bull O planejamento taacutetico tipicamente tem um horizonte de tempo mais curto do que o planejamento estrateacutegico Segundo Chiavenatto ldquoos planos taacuteticos referem-se a cada departamento ou unidade da organizaccedilatildeo e seu foco eacute no meacutedio prazo isto eacute no exerciacutecio anualrdquo

bull O Planejamento Operacional eacute o desdobramento do planejamento taacutetico Pode ser considerado como a formalizaccedilatildeo principalmente atraveacutes de documentos escritos das metodologias de desenvolvimento e implantaccedilatildeo estabelecidos Eacute neste niacutevel que satildeo estabelecidos os objetivos e estrateacutegias operacionais que definem as accedilotildees especiacuteficas que permitem realizar os objetivos dos niacuteveis anteriores

bull Satildeo planos desenvolvidos nos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo para especificar as etapas de accedilatildeo para realizaccedilatildeo das metas operacionais e para sustentar os planos taacuteticos O planejamento operacional eacute a ferramenta do gerente de departamento para as operaccedilotildees diaacuterias e semanais Seu horizonte de tempo eacute o curto prazo

bull Planejamento conservador Eacute o planejamento voltado para a estabilidade e para a manutenccedilatildeo da situaccedilatildeo existente As decisotildees satildeo tomadas no sentido de obter bons resultados mas natildeo necessariamente os melhores possiacuteveis pois dificilmente o planejamento procuraraacute fazer mudanccedilas radicais na organizaccedilatildeo Sua ecircnfase eacute conservar as praacuteticas atualmente vigentes O planejamento conservador estaacute mais preocupado em identificar e sanar deficiecircncias e problemas internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras Sua base eacute predominantemente retrospectiva no sentido de aproveitar a experiecircncia passada e projetaacute-la para o futuro

bull Planejamento otimizante Eacute o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovaccedilatildeo dentro da organizaccedilatildeo As decisotildees satildeo tomadas no sentido de obter os melhores resultados possiacuteveis para a organizaccedilatildeo seja minimizando recursos para alcanccedilar um determinado desempenho ou objetivo seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponiacuteveis O planejamento otimizante geralmente estaacute baseado em uma preocupaccedilatildeo em melhorar as praacuteticas atualmente vigentes na organizaccedilatildeo Sua base eacute predominantemente incremental no sentido de melhorar continuamente tornando as operaccedilotildees melhores a cada dia que

passa

bull Planejamento adaptativo Eacute o planejamento voltado para as contingecircncias e para o futuro da organizaccedilatildeo As decisotildees satildeo tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos elaborando uma composiccedilatildeo capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustaacute-la agraves contingecircncias que surgem no meio do caminho O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminaccedilatildeo das deficiecircncias localizadas no passado da organizaccedilatildeo Sua base eacute predominantemente aderente no sentido de ajustar-se agraves demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingecircncias

bull O Processo de Planejamentobull O planejamento eacute um processo constituiacutedo de uma seacuteria sequencial de seis

passos a saberbull bull DEFINIR OS OBJETIVOS bull VERIFICAR QUAL A SITUACcedilAtildeO ATUAL EM RELACcedilAtildeO AOS OBJETIVOSbull DESENVOLVER PREMISSAS QUANTO AgraveS CONDICcedilOtildeES FUTURAS bull ANALISAR AS ALTERNATIVAS DE ACcedilAtildeO bull ESCOLHER UM CURSO DE ACcedilAtildeO ENTRE AS VAacuteRIAS ALTERNATIVAS bull IMPLEMENTAR O PLANO E AVALIAR OS RESULTADOS

bull Nem sempre o planejamento eacute feito por administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas algumas eacutepocas determinadas Embora seja uma atividade voltada para o futuro o planejamento deve ser contiacutenuo e permanente e se possiacutevel abrangendo o maior nuacutemero de pessoas na sua elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo Em outras palavras o planejamento deve ser constante e participativo A descentralizaccedilatildeo proporciona a participaccedilatildeo e o envolvimento das pessoas em todos os aspectos do seu processo Eacute o chamado planejamento participativo

bull Para fazer o planejamento eacute vital que se conheccedila o contexto em que a organizaccedilatildeo estaacute inserida Em outras palavras qual eacute o microambiente qual a sua missatildeo e quais os seus objetivos baacutesicos Sobretudo quais os fatores-chave para o seu sucesso A partir daiacute pode-se comeccedilar a pensar em planejamento

bull Fatores criacuteticos de sucesso

bull Para que o planejamento seja bem-sucedido torna-se necessaacuterio verificar quais os fatores criacuteticos de sucesso para atingir os objetivos propostos Os fatores criacuteticos de sucesso satildeo os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organizaccedilatildeo Ou seja satildeo aspectos ligados diretamente ao sucesso da organizaccedilatildeo

bull Benchmarkingbull Benchmarking eacute o processo contiacutenuo e sistemaacutetico

de pesquisa para avaliar produtos serviccedilos e processos de trabalho de organizaccedilotildees que satildeo reconhecidas como liacutederes empresariais ou como representantes das melhores praacuteticas com o propoacutesito de aprimoramento organizacional Isso permite comparaccedilotildees de processos e praacuteticas entre empresas para identificar ldquoo melhor do melhorrdquo e alcanccedilar um niacutevel de superioridade ou vantagem competitiva

princiacutepios

Balanced Scorecard (BSC)

bull Balanced Scorecard (BSC) - Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton no princiacutepio da deacutecada de 1990 o Balanced Scorecard ou simplesmente BSC eacute uma metodologia de mediccedilatildeo e gestatildeo de desempenho baseada em indicadores

bull Esse meacutetodo que avalia o desempenho de uma organizaccedilatildeo eacute baseado em quatro perspectivas financeira clientes processos internos e aprendizado e crescimento Vejamos a figura

bull O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliaccedilatildeo e performance empresarial poreacutem a aplicaccedilatildeo em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestatildeo estrateacutegica

bull Os requisitos para definiccedilatildeo desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administraccedilatildeo de serviccedilos e busca da maximizaccedilatildeo dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visatildeo e estrateacutegia empresarial

bull Portanto a partir de uma visatildeo balanceada e integrada de uma organizaccedilatildeo o BSC permite descrever a estrateacutegia de forma muito clara por intermeacutedio das quatro perspectivas financeira clientes processos internos aprendizado e crescimento Sendo que todos se interligam entre si formando uma relaccedilatildeo de causa e efeito

bull

bull A Anaacutelise SWOT ou Anaacutelise FOFA ou PFOA (Potencialidades Fraquezas Oportunidades e Ameaccedilas) (em portuguecircs) eacute uma ferramenta utilizada para fazer anaacutelise de cenaacuterio (ou anaacutelise de ambiente) sendo usada como base para gestatildeo e planejamento estrateacutegico de uma corporaccedilatildeo ou empresa mas podendo devido a sua simplicidade ser utilizada para qualquer tipo de anaacutelise de cenaacuterio desde a criaccedilatildeo de um blog agrave gestatildeo de uma multinacional

bull A Anaacutelise SWOT eacute um sistema simples para posicionar ou verificar a posiccedilatildeo estrateacutegica da empresa no ambiente em questatildeo A teacutecnica eacute creditada a Albert Humphrey que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas deacutecadas de 1960 e 1970 usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaccedilotildees

pdcabull bull Plan (planejamento) estabelecer uma meta ou identificar o problema

analisar o fenocircmeno (analisar os dados relacionados ao problema) analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de accedilatildeo

bull bull Do (execuccedilatildeo) realizarexecutar as atividades conforme o plano de accedilatildeo

bull bull Check (verificaccedilatildeo) monitorar e avaliar periodicamente os resultados avaliar processos e resultados confrontando-os com o planejado com o estado desejado consolidando as informaccedilotildees

bull bull Action (accedilatildeo) agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatoacuterios gerados na etapa de verificaccedilatildeo eventualmente determinar e confeccionar novos planos de accedilatildeo de forma a melhorar a qualidade eficiecircncia e eficaacutecia aprimorando a execuccedilatildeo e corrigindo eventuais falhas

bull foco na melhoria continua

bull ORGANIZACcedilAtildeO

bull A segunda funccedilatildeo administrativa elencada por Fayol eacute Organizaccedilatildeo Segundo Maximiano ldquoorganizar eacute o processo de dispor de qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizaccedilatildeo dos planosrdquo Eacute praticamente a mesma definiccedilatildeo de Daft ldquodisposiccedilatildeo de recursos organizacionais para alcanccedilar as metas estrateacutegicas

bull A organizaccedilatildeo estaacute relacionada ao desenho da estrutura organizacional A disposiccedilatildeo dos recursos eacute refletida na divisatildeo de matildeo-de-obra da organizaccedilatildeo

bull em departamentos especiacuteficos e empregos linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas

bull organizaccedilatildeo formal Eacute a organizaccedilatildeo baseada em uma divisatildeo de trabalho racional que especializa oacutergatildeos e pessoas em determinadas atividades Eacute a organizaccedilatildeo planejada definida no organograma sacramentada pela direccedilatildeo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizaccedilatildeo Eacute a organizaccedilatildeo formalizada oficialmente

bull organizaccedilatildeo informal Eacute a organizaccedilatildeo que emerge espontacircnea e naturalmente entre os ocupantes de posiccedilotildees na organizaccedilatildeo formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos Forma-se a partir das relaccedilotildees de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que natildeo aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal

bull Estrutura organizacionalbull A estrutura organizacional eacute a maneira pela qual as

atividades da organizaccedilatildeo satildeo divididas organizadas e coordenadas Constitui a arquitetura ou o formato organizacional que assegura a divisatildeo e a coordenaccedilatildeo das atividades dos membros da organizaccedilatildeo Na verdade a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizaccedilatildeo o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes Nesse sentido a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estaacutetica Ela se refere agrave configuraccedilatildeo dos oacutergatildeos e das equipes da organizaccedilatildeo A organizaccedilatildeo congrega as seguintes atividades

bull Divisatildeo do trabalhobull A divisatildeo do trabalho segue a tradiccedilatildeo cartesiana sobre teacutecnicas de

soluccedilatildeo de problemas No organograma da empresa tecircxtil nota ndash se a separaccedilatildeo das tarefas organizacionais em financcedilas pessoal produccedilatildeo (industrial) tecnologia (teacutecnico) e marketing Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes agrave sua funccedilatildeo especializada Porem quando a especializaccedilatildeo do trabalho eacute exagerada os empregados acabam por realizar tarefas simples e repetitivas Os cargos tendem a ser estreitos para serem executados eficientemente A especializaccedilatildeo do trabalho eacute facilmente visiacutevel nas linhas de montagens de automoacuteveis em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo Se apenas um empregado tivesse de construir um automoacutevel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente

bull Apesar das aparentes vantagens da especializaccedilatildeo muitas organizaccedilotildees estatildeo abandonando esse principio Portanto muitas organizaccedilotildees estatildeo ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados faccedilam rotaccedilatildeo entre as vaacuterias tarefas desempenhadas pela equipe

bull Cadeia de comandobull A cadeia de comando eacute uma linha continua de

autoridade que liga todas as pessoas de uma organizaccedilatildeo e mostra quem se subordina a quem Ela eacute associada a dois princiacutepios enunciados pela Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo ldquoo principio da unidade de comando e o principio escalar O principio da unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe O principio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cuacutepula ateacute a base da organizaccedilatildeo que incluem todos os empregados Cada pessoa na organizaccedilatildeo deve saber a quem se reportar e quais satildeo os niacuteveis administrativos sucessivos que levam ao topo

bull

bull Autoridade responsabilidade e delegaccedilatildeo

bull Autoridade eacute o direito formal e legitimo de tomar decisotildees dar ordens e alocar recursos para alcanccedilar objetivos organizacionais desejados A autoridade eacute formalmente estabelecida pela organizaccedilatildeo por meio do poder legitimado A cadeia de comendo reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizaccedilatildeo

bull A responsabilidade eacute o outro lado da moeda da autoridade eacute o dever de executar a tarefa ou a atividade atribuiacuteda a um funcionaacuterio Os administradores recebem autoridade compatiacutevel com sua responsabilidade Quando eles tem responsabilidade pelos resultados mas pouca autoridade o trabalho eacute possiacutevel mas difiacutecil pois repousa na persuasatildeo e sorte Mas quando a autoridade excede a responsabilidade eles se tornam tiranos usando a autoridade para resultados friacutevolos

bull Delegaccedilatildeobull Outro conceito relacionado com autoridade eacute a

delegaccedilatildeo Delegaccedilatildeo eacute o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia Muitas organizaccedilotildees encorajam os administradores a delegar autoridade aos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo a fim de proporcionar o maacuteximo de flexibilidade para atender agraves necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutaacutevel e dinacircmico que as envolve Contudo muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade

bull A centralizaccedilatildeo significa que a autoridade para decidir estaacute localizada no topo da organizaccedilatildeo Na descentralizaccedilatildeo a autoridade para decidir estaacute dispersa nos niacuteveis organizacionais mais baixos Geralmente as organizaccedilotildees fazem vaacuterias tentativas para saber qual o niacutevel hieraacuterquico mais adequado para tomar as decisotildees sobre cada assunto

bull Atualmente haacute uma tendecircncia niacutetida para descentralizaccedilatildeo nas organizaccedilotildees Todavia algumas grandes organizaccedilotildees estatildeo tentando exatamente o oposto que eacute a centralizaccedilatildeo de funccedilotildees que antes eram descentralizadas E elas tambeacutem tem boas razotildees para fazecirc-lo Existem quatro vantagens principais que a centralizaccedilatildeo pode trazer

bull Controlebull Tudo o que ocorre em uma parte da organizaccedilatildeo pode afetar as outrasbull Custosbull Novas tecnologias

bull Descentralizaccedilatildeo ndash o foco no cliente e a agilidade no atendimento das suas necessidades tem levado muitas organizaccedilotildees a migrar resolutamente para descentralizaccedilatildeo Muitas empresas bem sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negoacutecios

bull Existem trecircs vantagens principais que a descentralizaccedilatildeo pode trazer

bull Agilidadebull Independecircnciabull Novas tecnologias

bull DIRECcedilAtildeO

bull Chiavenatto conceitua direccedilatildeo como ldquoa funccedilatildeo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados Para que o planejamento e organizaccedilatildeo possam ser eficazes eles precisam ser complementados pela orientaccedilatildeo e apoio agraves pessoas atraveacutes de uma adequada comunicaccedilatildeo lideranccedila e motivaccedilatildeordquo

bull Teorias de McGregor

bull Para McGregor ldquotoda decisatildeo administrativa tem consequecircncias sobre o comportamento dos indiviacuteduos A administraccedilatildeo bem-sucedida depende ndash natildeo soacute mas bastante ndash da capacidade para predizer e controlar o comportamento humanordquo O autor diferenciou dois estilos extremos de direccedilatildeo

bull a Teoria X e a Teoria Y

bull A Teoria X eacute uma teoria tradicional mecanicista e pragmaacutetica segundo ela

bull 1048707 O ser humano meacutedio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitaraacute se possiacutevel

bull 1048707 Por causa da caracteriacutestica humana de desgosto pelo trabalho a maioria das pessoas precisa ser coagida controlada dirigida ou ameaccedilada com puniccedilatildeo para que se esforcem para o alcance dos

bull objetivos organizacionaisbull 1048707 O ser humano meacutedio prefere ser controlado deseja evitar a

responsabilidade tem relativamente pouca ambiccedilatildeo e quer acima de tudo seguranccedila

bull McGregor propocircs a Teoria Y como uma visatildeo mais realista dos trabalhadores

bull 1048707 O desgaste de esforccedilo fiacutesico e mental eacute tatildeo natural quanto brincar ou descansar O desgosto pelo trabalho natildeo eacute uma coisa inerente do ser humano meacutedio

bull 1048707 O controle externo e a ameaccedila de puniccedilatildeo natildeo satildeo os uacutenicos meios de realizar os esforccedilos para atingir os objetivos organizacionais Uma pessoa exerceraacute autodireccedilatildeo e autocontrole a serviccedilo dos objetivos com os quais ela estaacute comprometida

bull 1048707 O ser humano meacutedio aprende sob condiccedilotildees adequadas natildeo apenas a aceitar mas a buscar responsabilidade

bull 1048707 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginaccedilatildeo engenhosidade e criatividade na soluccedilatildeo de problemas organizacionais eacute largamente natildeo estreitamente distribuiacuteda na populaccedilatildeo

bull 1048707 Sob condiccedilotildees da vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano meacutedio satildeo apenas parcialmente usadas

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 6: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull EFICIEcircNCIA EFICAacuteCIA E EFETIVIDADEbull Para Maximiano

bull 1048707 Eficaacutecia eacute a palavra usada para indicar que a organizaccedilatildeo realiza seus objetivos Quanto mais alto o grau de realizaccedilatildeo dos objetivos mais a organizaccedilatildeo eacute eficaz

bull 1048707 Eficiecircncia eacute a palavra usada para indicar que a organizaccedilatildeo utiliza produtivamente ou de maneira econocircmica seus recursos Isso significa uma menor quantidade de recursos para produzir mais

bull Segundo o Ministeacuterio do Planejamento bull 1048707 Eficiecircncia uso otimizado com economia e qualidade dos bens ebull recursos empregados na implementaccedilatildeo das accedilotildees

bull 1048707 Eficaacutecia capacidade de alcance das metas previstas

bull 1048707 Efetividade correspondecircncia entre os resultados da implantaccedilatildeo de um programa e o alcance dos seus objetivos tendo como referecircncia os impactos na sociedade

bull FUNCcedilOtildeES ADMINISTRATIVASbull Henry Fayol foi um dos primeiros autores a elencar as funccedilotildees

administrativas

bull 1048707 Planejamento tentativa de se avaliar o futuro por meio de um plano e fazer provisotildees para realizar este plano

bull 1048707 Organizaccedilatildeo mobilizaccedilatildeo dos recursos humanos e materiais para transformar o plano em accedilatildeo

bull 1048707 Comando estabelecimento de orientaccedilotildees para os empregados e obtenccedilatildeo das coisas feitas

bull 1048707 Coordenaccedilatildeo obtenccedilatildeo da unificaccedilatildeo e harmonia de todas as atividadesbull e esforccedilosbull 1048707 Controle verificaccedilatildeo de que as coisas aconteccedilam em conformidade combull as regras estabelecidas e expressas pelo comando

bull Luther Gullik um dos seguidores de Fayol ampliou os elementos da administraccedilatildeo e criou o POSDCORB que eacute formado pelas palavras

bull 1048707 Planning ndash planejamentobull 1048707 Organizing ndash organizaccedilatildeobull 1048707 Staffing ndash assessoriabull 1048707 Directing ndash direccedilatildeobull 1048707 Coordinating ndash coordenaccedilatildeobull 1048707 Reporting ndash informaccedilatildeobull 1048707 Budgeting ndash orccedilamento

TRILHA NA SELVA DAS TEORIASESCOLAS OU ENFOQUES IDEIAS PRINCIPAIS

ESCOLA CLAacuteSSICAEFICIEcircNCIA DOS PROCESSOS PRODUTIVOS COMBATE AO DESPERDIacuteCIO ADMINISTRACcedilAtildeO COMO PROCESSO EFICIEcircNCIA DO MODO BUROCRAacuteTICO DE ORGANIZACcedilAtildeO

EVOLUCcedilAtildeO DA ESCOLA CLAacuteSSICA

(ESCOLA NEOCLAacuteSSICA)

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ESTRATEacuteGIA EFICAacuteCIA DA ORGANIZACcedilAtildeO ADMINISTRACcedilAtildeO DA QUALIDADE SISTEMA TOYOTA DE PRODUCcedilAOtilde

ENFOQUE COMPORTAMENTAL DIFENCcedilAS INDIVIDUAIS LIDERANCcedilA MOTICACcedilAtildeO CULTURA ORGANIZACIONAL EacuteTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

ENFOQUE SISTEcircMICO COMPLEXIDADE SISTEMAS O PENSAMENTO SISTEcircMICO ESTAacute PRESENTE NAS OUTRAS TRILHAS DA ldquoSELVA DE TEORIASrdquo

DIRECcedilAtildeO

Realizaccedilatildeo dos Planos

ORGANIZACcedilAtildeO

Disposiccedilatildeo dos Recursos

em uma Estrutura

PLANEJAMENTO

Definiccedilatildeo de Objetivos e Recursos

CONTROLE

Verificaccedilatildeodos Resultados

bull PLANEJAMENTObull Segundo o princiacutepio da precedecircncia do

planejamento esta funccedilatildeo administrativa vem antes das outras Na realidade eacute difiacutecil separar e sequenciar as funccedilotildees administrativas mas pode-se considerar que de maneira geral o planejamento aparece na ponta do processo Como consequecircncia ele assume uma situaccedilatildeo de maior importacircncia no processo administrativo Sem o planejamento natildeo haacute base para a organizaccedilatildeo e controle O planejamento eacute o alicerce sobre o qual operam as demais funccedilotildees administrativas

PLANEJAMENTO

bull eacute a funccedilatildeo administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessaacuterios para alcanccedilaacute-los adequadamente

bull Planejar significa olhar para a frente visualizar o futuro e o que deveraacute ser feito elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as accedilotildees necessaacuterias para melhor enfrentar os desafios do amanhatilde Em outros termos o planejamento constitui hoje uma responsabilidade essencial em qualquer tipo de organizaccedilatildeo ou de atividade

bull Existem trecircs tipos de planejamento Estrateacutegico Taacutetico e Operacional

bull A diferenccedila entre eles se refere ao niacutevel hieraacuterquico em que satildeo elaborados a abrangecircncia em relaccedilatildeo agraves unidades e o periacuteodo para o qual se referem como estaacute resumido na tabela a seguir

bull Jaacute o Planejamento Taacutetico seraacute uma setorizaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico

bull Se este envolvia a organizaccedilatildeo como um todo aquele vai fazer um planejamento para um setor da organizaccedilatildeo Ele trabalha com decomposiccedilotildees dos objetivos estrateacutegias e poliacuteticas estabelecidos no planejamento estrateacutegico

bull Ele eacute desenvolvido em niacuteveis organizacionais intermediaacuterios como as gerecircncias de recursos humanos de marketing financeira etc tendo como principal funccedilatildeo a utilizaccedilatildeo eficiente dos recursos disponiacuteveis para a consecuccedilatildeo de objetivos previamente fixados

bull O planejamento taacutetico tipicamente tem um horizonte de tempo mais curto do que o planejamento estrateacutegico Segundo Chiavenatto ldquoos planos taacuteticos referem-se a cada departamento ou unidade da organizaccedilatildeo e seu foco eacute no meacutedio prazo isto eacute no exerciacutecio anualrdquo

bull O Planejamento Operacional eacute o desdobramento do planejamento taacutetico Pode ser considerado como a formalizaccedilatildeo principalmente atraveacutes de documentos escritos das metodologias de desenvolvimento e implantaccedilatildeo estabelecidos Eacute neste niacutevel que satildeo estabelecidos os objetivos e estrateacutegias operacionais que definem as accedilotildees especiacuteficas que permitem realizar os objetivos dos niacuteveis anteriores

bull Satildeo planos desenvolvidos nos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo para especificar as etapas de accedilatildeo para realizaccedilatildeo das metas operacionais e para sustentar os planos taacuteticos O planejamento operacional eacute a ferramenta do gerente de departamento para as operaccedilotildees diaacuterias e semanais Seu horizonte de tempo eacute o curto prazo

bull Planejamento conservador Eacute o planejamento voltado para a estabilidade e para a manutenccedilatildeo da situaccedilatildeo existente As decisotildees satildeo tomadas no sentido de obter bons resultados mas natildeo necessariamente os melhores possiacuteveis pois dificilmente o planejamento procuraraacute fazer mudanccedilas radicais na organizaccedilatildeo Sua ecircnfase eacute conservar as praacuteticas atualmente vigentes O planejamento conservador estaacute mais preocupado em identificar e sanar deficiecircncias e problemas internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras Sua base eacute predominantemente retrospectiva no sentido de aproveitar a experiecircncia passada e projetaacute-la para o futuro

bull Planejamento otimizante Eacute o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovaccedilatildeo dentro da organizaccedilatildeo As decisotildees satildeo tomadas no sentido de obter os melhores resultados possiacuteveis para a organizaccedilatildeo seja minimizando recursos para alcanccedilar um determinado desempenho ou objetivo seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponiacuteveis O planejamento otimizante geralmente estaacute baseado em uma preocupaccedilatildeo em melhorar as praacuteticas atualmente vigentes na organizaccedilatildeo Sua base eacute predominantemente incremental no sentido de melhorar continuamente tornando as operaccedilotildees melhores a cada dia que

passa

bull Planejamento adaptativo Eacute o planejamento voltado para as contingecircncias e para o futuro da organizaccedilatildeo As decisotildees satildeo tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos elaborando uma composiccedilatildeo capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustaacute-la agraves contingecircncias que surgem no meio do caminho O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminaccedilatildeo das deficiecircncias localizadas no passado da organizaccedilatildeo Sua base eacute predominantemente aderente no sentido de ajustar-se agraves demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingecircncias

bull O Processo de Planejamentobull O planejamento eacute um processo constituiacutedo de uma seacuteria sequencial de seis

passos a saberbull bull DEFINIR OS OBJETIVOS bull VERIFICAR QUAL A SITUACcedilAtildeO ATUAL EM RELACcedilAtildeO AOS OBJETIVOSbull DESENVOLVER PREMISSAS QUANTO AgraveS CONDICcedilOtildeES FUTURAS bull ANALISAR AS ALTERNATIVAS DE ACcedilAtildeO bull ESCOLHER UM CURSO DE ACcedilAtildeO ENTRE AS VAacuteRIAS ALTERNATIVAS bull IMPLEMENTAR O PLANO E AVALIAR OS RESULTADOS

bull Nem sempre o planejamento eacute feito por administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas algumas eacutepocas determinadas Embora seja uma atividade voltada para o futuro o planejamento deve ser contiacutenuo e permanente e se possiacutevel abrangendo o maior nuacutemero de pessoas na sua elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo Em outras palavras o planejamento deve ser constante e participativo A descentralizaccedilatildeo proporciona a participaccedilatildeo e o envolvimento das pessoas em todos os aspectos do seu processo Eacute o chamado planejamento participativo

bull Para fazer o planejamento eacute vital que se conheccedila o contexto em que a organizaccedilatildeo estaacute inserida Em outras palavras qual eacute o microambiente qual a sua missatildeo e quais os seus objetivos baacutesicos Sobretudo quais os fatores-chave para o seu sucesso A partir daiacute pode-se comeccedilar a pensar em planejamento

bull Fatores criacuteticos de sucesso

bull Para que o planejamento seja bem-sucedido torna-se necessaacuterio verificar quais os fatores criacuteticos de sucesso para atingir os objetivos propostos Os fatores criacuteticos de sucesso satildeo os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organizaccedilatildeo Ou seja satildeo aspectos ligados diretamente ao sucesso da organizaccedilatildeo

bull Benchmarkingbull Benchmarking eacute o processo contiacutenuo e sistemaacutetico

de pesquisa para avaliar produtos serviccedilos e processos de trabalho de organizaccedilotildees que satildeo reconhecidas como liacutederes empresariais ou como representantes das melhores praacuteticas com o propoacutesito de aprimoramento organizacional Isso permite comparaccedilotildees de processos e praacuteticas entre empresas para identificar ldquoo melhor do melhorrdquo e alcanccedilar um niacutevel de superioridade ou vantagem competitiva

princiacutepios

Balanced Scorecard (BSC)

bull Balanced Scorecard (BSC) - Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton no princiacutepio da deacutecada de 1990 o Balanced Scorecard ou simplesmente BSC eacute uma metodologia de mediccedilatildeo e gestatildeo de desempenho baseada em indicadores

bull Esse meacutetodo que avalia o desempenho de uma organizaccedilatildeo eacute baseado em quatro perspectivas financeira clientes processos internos e aprendizado e crescimento Vejamos a figura

bull O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliaccedilatildeo e performance empresarial poreacutem a aplicaccedilatildeo em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestatildeo estrateacutegica

bull Os requisitos para definiccedilatildeo desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administraccedilatildeo de serviccedilos e busca da maximizaccedilatildeo dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visatildeo e estrateacutegia empresarial

bull Portanto a partir de uma visatildeo balanceada e integrada de uma organizaccedilatildeo o BSC permite descrever a estrateacutegia de forma muito clara por intermeacutedio das quatro perspectivas financeira clientes processos internos aprendizado e crescimento Sendo que todos se interligam entre si formando uma relaccedilatildeo de causa e efeito

bull

bull A Anaacutelise SWOT ou Anaacutelise FOFA ou PFOA (Potencialidades Fraquezas Oportunidades e Ameaccedilas) (em portuguecircs) eacute uma ferramenta utilizada para fazer anaacutelise de cenaacuterio (ou anaacutelise de ambiente) sendo usada como base para gestatildeo e planejamento estrateacutegico de uma corporaccedilatildeo ou empresa mas podendo devido a sua simplicidade ser utilizada para qualquer tipo de anaacutelise de cenaacuterio desde a criaccedilatildeo de um blog agrave gestatildeo de uma multinacional

bull A Anaacutelise SWOT eacute um sistema simples para posicionar ou verificar a posiccedilatildeo estrateacutegica da empresa no ambiente em questatildeo A teacutecnica eacute creditada a Albert Humphrey que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas deacutecadas de 1960 e 1970 usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaccedilotildees

pdcabull bull Plan (planejamento) estabelecer uma meta ou identificar o problema

analisar o fenocircmeno (analisar os dados relacionados ao problema) analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de accedilatildeo

bull bull Do (execuccedilatildeo) realizarexecutar as atividades conforme o plano de accedilatildeo

bull bull Check (verificaccedilatildeo) monitorar e avaliar periodicamente os resultados avaliar processos e resultados confrontando-os com o planejado com o estado desejado consolidando as informaccedilotildees

bull bull Action (accedilatildeo) agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatoacuterios gerados na etapa de verificaccedilatildeo eventualmente determinar e confeccionar novos planos de accedilatildeo de forma a melhorar a qualidade eficiecircncia e eficaacutecia aprimorando a execuccedilatildeo e corrigindo eventuais falhas

bull foco na melhoria continua

bull ORGANIZACcedilAtildeO

bull A segunda funccedilatildeo administrativa elencada por Fayol eacute Organizaccedilatildeo Segundo Maximiano ldquoorganizar eacute o processo de dispor de qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizaccedilatildeo dos planosrdquo Eacute praticamente a mesma definiccedilatildeo de Daft ldquodisposiccedilatildeo de recursos organizacionais para alcanccedilar as metas estrateacutegicas

bull A organizaccedilatildeo estaacute relacionada ao desenho da estrutura organizacional A disposiccedilatildeo dos recursos eacute refletida na divisatildeo de matildeo-de-obra da organizaccedilatildeo

bull em departamentos especiacuteficos e empregos linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas

bull organizaccedilatildeo formal Eacute a organizaccedilatildeo baseada em uma divisatildeo de trabalho racional que especializa oacutergatildeos e pessoas em determinadas atividades Eacute a organizaccedilatildeo planejada definida no organograma sacramentada pela direccedilatildeo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizaccedilatildeo Eacute a organizaccedilatildeo formalizada oficialmente

bull organizaccedilatildeo informal Eacute a organizaccedilatildeo que emerge espontacircnea e naturalmente entre os ocupantes de posiccedilotildees na organizaccedilatildeo formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos Forma-se a partir das relaccedilotildees de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que natildeo aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal

bull Estrutura organizacionalbull A estrutura organizacional eacute a maneira pela qual as

atividades da organizaccedilatildeo satildeo divididas organizadas e coordenadas Constitui a arquitetura ou o formato organizacional que assegura a divisatildeo e a coordenaccedilatildeo das atividades dos membros da organizaccedilatildeo Na verdade a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizaccedilatildeo o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes Nesse sentido a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estaacutetica Ela se refere agrave configuraccedilatildeo dos oacutergatildeos e das equipes da organizaccedilatildeo A organizaccedilatildeo congrega as seguintes atividades

bull Divisatildeo do trabalhobull A divisatildeo do trabalho segue a tradiccedilatildeo cartesiana sobre teacutecnicas de

soluccedilatildeo de problemas No organograma da empresa tecircxtil nota ndash se a separaccedilatildeo das tarefas organizacionais em financcedilas pessoal produccedilatildeo (industrial) tecnologia (teacutecnico) e marketing Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes agrave sua funccedilatildeo especializada Porem quando a especializaccedilatildeo do trabalho eacute exagerada os empregados acabam por realizar tarefas simples e repetitivas Os cargos tendem a ser estreitos para serem executados eficientemente A especializaccedilatildeo do trabalho eacute facilmente visiacutevel nas linhas de montagens de automoacuteveis em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo Se apenas um empregado tivesse de construir um automoacutevel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente

bull Apesar das aparentes vantagens da especializaccedilatildeo muitas organizaccedilotildees estatildeo abandonando esse principio Portanto muitas organizaccedilotildees estatildeo ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados faccedilam rotaccedilatildeo entre as vaacuterias tarefas desempenhadas pela equipe

bull Cadeia de comandobull A cadeia de comando eacute uma linha continua de

autoridade que liga todas as pessoas de uma organizaccedilatildeo e mostra quem se subordina a quem Ela eacute associada a dois princiacutepios enunciados pela Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo ldquoo principio da unidade de comando e o principio escalar O principio da unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe O principio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cuacutepula ateacute a base da organizaccedilatildeo que incluem todos os empregados Cada pessoa na organizaccedilatildeo deve saber a quem se reportar e quais satildeo os niacuteveis administrativos sucessivos que levam ao topo

bull

bull Autoridade responsabilidade e delegaccedilatildeo

bull Autoridade eacute o direito formal e legitimo de tomar decisotildees dar ordens e alocar recursos para alcanccedilar objetivos organizacionais desejados A autoridade eacute formalmente estabelecida pela organizaccedilatildeo por meio do poder legitimado A cadeia de comendo reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizaccedilatildeo

bull A responsabilidade eacute o outro lado da moeda da autoridade eacute o dever de executar a tarefa ou a atividade atribuiacuteda a um funcionaacuterio Os administradores recebem autoridade compatiacutevel com sua responsabilidade Quando eles tem responsabilidade pelos resultados mas pouca autoridade o trabalho eacute possiacutevel mas difiacutecil pois repousa na persuasatildeo e sorte Mas quando a autoridade excede a responsabilidade eles se tornam tiranos usando a autoridade para resultados friacutevolos

bull Delegaccedilatildeobull Outro conceito relacionado com autoridade eacute a

delegaccedilatildeo Delegaccedilatildeo eacute o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia Muitas organizaccedilotildees encorajam os administradores a delegar autoridade aos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo a fim de proporcionar o maacuteximo de flexibilidade para atender agraves necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutaacutevel e dinacircmico que as envolve Contudo muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade

bull A centralizaccedilatildeo significa que a autoridade para decidir estaacute localizada no topo da organizaccedilatildeo Na descentralizaccedilatildeo a autoridade para decidir estaacute dispersa nos niacuteveis organizacionais mais baixos Geralmente as organizaccedilotildees fazem vaacuterias tentativas para saber qual o niacutevel hieraacuterquico mais adequado para tomar as decisotildees sobre cada assunto

bull Atualmente haacute uma tendecircncia niacutetida para descentralizaccedilatildeo nas organizaccedilotildees Todavia algumas grandes organizaccedilotildees estatildeo tentando exatamente o oposto que eacute a centralizaccedilatildeo de funccedilotildees que antes eram descentralizadas E elas tambeacutem tem boas razotildees para fazecirc-lo Existem quatro vantagens principais que a centralizaccedilatildeo pode trazer

bull Controlebull Tudo o que ocorre em uma parte da organizaccedilatildeo pode afetar as outrasbull Custosbull Novas tecnologias

bull Descentralizaccedilatildeo ndash o foco no cliente e a agilidade no atendimento das suas necessidades tem levado muitas organizaccedilotildees a migrar resolutamente para descentralizaccedilatildeo Muitas empresas bem sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negoacutecios

bull Existem trecircs vantagens principais que a descentralizaccedilatildeo pode trazer

bull Agilidadebull Independecircnciabull Novas tecnologias

bull DIRECcedilAtildeO

bull Chiavenatto conceitua direccedilatildeo como ldquoa funccedilatildeo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados Para que o planejamento e organizaccedilatildeo possam ser eficazes eles precisam ser complementados pela orientaccedilatildeo e apoio agraves pessoas atraveacutes de uma adequada comunicaccedilatildeo lideranccedila e motivaccedilatildeordquo

bull Teorias de McGregor

bull Para McGregor ldquotoda decisatildeo administrativa tem consequecircncias sobre o comportamento dos indiviacuteduos A administraccedilatildeo bem-sucedida depende ndash natildeo soacute mas bastante ndash da capacidade para predizer e controlar o comportamento humanordquo O autor diferenciou dois estilos extremos de direccedilatildeo

bull a Teoria X e a Teoria Y

bull A Teoria X eacute uma teoria tradicional mecanicista e pragmaacutetica segundo ela

bull 1048707 O ser humano meacutedio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitaraacute se possiacutevel

bull 1048707 Por causa da caracteriacutestica humana de desgosto pelo trabalho a maioria das pessoas precisa ser coagida controlada dirigida ou ameaccedilada com puniccedilatildeo para que se esforcem para o alcance dos

bull objetivos organizacionaisbull 1048707 O ser humano meacutedio prefere ser controlado deseja evitar a

responsabilidade tem relativamente pouca ambiccedilatildeo e quer acima de tudo seguranccedila

bull McGregor propocircs a Teoria Y como uma visatildeo mais realista dos trabalhadores

bull 1048707 O desgaste de esforccedilo fiacutesico e mental eacute tatildeo natural quanto brincar ou descansar O desgosto pelo trabalho natildeo eacute uma coisa inerente do ser humano meacutedio

bull 1048707 O controle externo e a ameaccedila de puniccedilatildeo natildeo satildeo os uacutenicos meios de realizar os esforccedilos para atingir os objetivos organizacionais Uma pessoa exerceraacute autodireccedilatildeo e autocontrole a serviccedilo dos objetivos com os quais ela estaacute comprometida

bull 1048707 O ser humano meacutedio aprende sob condiccedilotildees adequadas natildeo apenas a aceitar mas a buscar responsabilidade

bull 1048707 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginaccedilatildeo engenhosidade e criatividade na soluccedilatildeo de problemas organizacionais eacute largamente natildeo estreitamente distribuiacuteda na populaccedilatildeo

bull 1048707 Sob condiccedilotildees da vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano meacutedio satildeo apenas parcialmente usadas

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 7: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull Segundo o Ministeacuterio do Planejamento bull 1048707 Eficiecircncia uso otimizado com economia e qualidade dos bens ebull recursos empregados na implementaccedilatildeo das accedilotildees

bull 1048707 Eficaacutecia capacidade de alcance das metas previstas

bull 1048707 Efetividade correspondecircncia entre os resultados da implantaccedilatildeo de um programa e o alcance dos seus objetivos tendo como referecircncia os impactos na sociedade

bull FUNCcedilOtildeES ADMINISTRATIVASbull Henry Fayol foi um dos primeiros autores a elencar as funccedilotildees

administrativas

bull 1048707 Planejamento tentativa de se avaliar o futuro por meio de um plano e fazer provisotildees para realizar este plano

bull 1048707 Organizaccedilatildeo mobilizaccedilatildeo dos recursos humanos e materiais para transformar o plano em accedilatildeo

bull 1048707 Comando estabelecimento de orientaccedilotildees para os empregados e obtenccedilatildeo das coisas feitas

bull 1048707 Coordenaccedilatildeo obtenccedilatildeo da unificaccedilatildeo e harmonia de todas as atividadesbull e esforccedilosbull 1048707 Controle verificaccedilatildeo de que as coisas aconteccedilam em conformidade combull as regras estabelecidas e expressas pelo comando

bull Luther Gullik um dos seguidores de Fayol ampliou os elementos da administraccedilatildeo e criou o POSDCORB que eacute formado pelas palavras

bull 1048707 Planning ndash planejamentobull 1048707 Organizing ndash organizaccedilatildeobull 1048707 Staffing ndash assessoriabull 1048707 Directing ndash direccedilatildeobull 1048707 Coordinating ndash coordenaccedilatildeobull 1048707 Reporting ndash informaccedilatildeobull 1048707 Budgeting ndash orccedilamento

TRILHA NA SELVA DAS TEORIASESCOLAS OU ENFOQUES IDEIAS PRINCIPAIS

ESCOLA CLAacuteSSICAEFICIEcircNCIA DOS PROCESSOS PRODUTIVOS COMBATE AO DESPERDIacuteCIO ADMINISTRACcedilAtildeO COMO PROCESSO EFICIEcircNCIA DO MODO BUROCRAacuteTICO DE ORGANIZACcedilAtildeO

EVOLUCcedilAtildeO DA ESCOLA CLAacuteSSICA

(ESCOLA NEOCLAacuteSSICA)

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ESTRATEacuteGIA EFICAacuteCIA DA ORGANIZACcedilAtildeO ADMINISTRACcedilAtildeO DA QUALIDADE SISTEMA TOYOTA DE PRODUCcedilAOtilde

ENFOQUE COMPORTAMENTAL DIFENCcedilAS INDIVIDUAIS LIDERANCcedilA MOTICACcedilAtildeO CULTURA ORGANIZACIONAL EacuteTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

ENFOQUE SISTEcircMICO COMPLEXIDADE SISTEMAS O PENSAMENTO SISTEcircMICO ESTAacute PRESENTE NAS OUTRAS TRILHAS DA ldquoSELVA DE TEORIASrdquo

DIRECcedilAtildeO

Realizaccedilatildeo dos Planos

ORGANIZACcedilAtildeO

Disposiccedilatildeo dos Recursos

em uma Estrutura

PLANEJAMENTO

Definiccedilatildeo de Objetivos e Recursos

CONTROLE

Verificaccedilatildeodos Resultados

bull PLANEJAMENTObull Segundo o princiacutepio da precedecircncia do

planejamento esta funccedilatildeo administrativa vem antes das outras Na realidade eacute difiacutecil separar e sequenciar as funccedilotildees administrativas mas pode-se considerar que de maneira geral o planejamento aparece na ponta do processo Como consequecircncia ele assume uma situaccedilatildeo de maior importacircncia no processo administrativo Sem o planejamento natildeo haacute base para a organizaccedilatildeo e controle O planejamento eacute o alicerce sobre o qual operam as demais funccedilotildees administrativas

PLANEJAMENTO

bull eacute a funccedilatildeo administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessaacuterios para alcanccedilaacute-los adequadamente

bull Planejar significa olhar para a frente visualizar o futuro e o que deveraacute ser feito elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as accedilotildees necessaacuterias para melhor enfrentar os desafios do amanhatilde Em outros termos o planejamento constitui hoje uma responsabilidade essencial em qualquer tipo de organizaccedilatildeo ou de atividade

bull Existem trecircs tipos de planejamento Estrateacutegico Taacutetico e Operacional

bull A diferenccedila entre eles se refere ao niacutevel hieraacuterquico em que satildeo elaborados a abrangecircncia em relaccedilatildeo agraves unidades e o periacuteodo para o qual se referem como estaacute resumido na tabela a seguir

bull Jaacute o Planejamento Taacutetico seraacute uma setorizaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico

bull Se este envolvia a organizaccedilatildeo como um todo aquele vai fazer um planejamento para um setor da organizaccedilatildeo Ele trabalha com decomposiccedilotildees dos objetivos estrateacutegias e poliacuteticas estabelecidos no planejamento estrateacutegico

bull Ele eacute desenvolvido em niacuteveis organizacionais intermediaacuterios como as gerecircncias de recursos humanos de marketing financeira etc tendo como principal funccedilatildeo a utilizaccedilatildeo eficiente dos recursos disponiacuteveis para a consecuccedilatildeo de objetivos previamente fixados

bull O planejamento taacutetico tipicamente tem um horizonte de tempo mais curto do que o planejamento estrateacutegico Segundo Chiavenatto ldquoos planos taacuteticos referem-se a cada departamento ou unidade da organizaccedilatildeo e seu foco eacute no meacutedio prazo isto eacute no exerciacutecio anualrdquo

bull O Planejamento Operacional eacute o desdobramento do planejamento taacutetico Pode ser considerado como a formalizaccedilatildeo principalmente atraveacutes de documentos escritos das metodologias de desenvolvimento e implantaccedilatildeo estabelecidos Eacute neste niacutevel que satildeo estabelecidos os objetivos e estrateacutegias operacionais que definem as accedilotildees especiacuteficas que permitem realizar os objetivos dos niacuteveis anteriores

bull Satildeo planos desenvolvidos nos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo para especificar as etapas de accedilatildeo para realizaccedilatildeo das metas operacionais e para sustentar os planos taacuteticos O planejamento operacional eacute a ferramenta do gerente de departamento para as operaccedilotildees diaacuterias e semanais Seu horizonte de tempo eacute o curto prazo

bull Planejamento conservador Eacute o planejamento voltado para a estabilidade e para a manutenccedilatildeo da situaccedilatildeo existente As decisotildees satildeo tomadas no sentido de obter bons resultados mas natildeo necessariamente os melhores possiacuteveis pois dificilmente o planejamento procuraraacute fazer mudanccedilas radicais na organizaccedilatildeo Sua ecircnfase eacute conservar as praacuteticas atualmente vigentes O planejamento conservador estaacute mais preocupado em identificar e sanar deficiecircncias e problemas internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras Sua base eacute predominantemente retrospectiva no sentido de aproveitar a experiecircncia passada e projetaacute-la para o futuro

bull Planejamento otimizante Eacute o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovaccedilatildeo dentro da organizaccedilatildeo As decisotildees satildeo tomadas no sentido de obter os melhores resultados possiacuteveis para a organizaccedilatildeo seja minimizando recursos para alcanccedilar um determinado desempenho ou objetivo seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponiacuteveis O planejamento otimizante geralmente estaacute baseado em uma preocupaccedilatildeo em melhorar as praacuteticas atualmente vigentes na organizaccedilatildeo Sua base eacute predominantemente incremental no sentido de melhorar continuamente tornando as operaccedilotildees melhores a cada dia que

passa

bull Planejamento adaptativo Eacute o planejamento voltado para as contingecircncias e para o futuro da organizaccedilatildeo As decisotildees satildeo tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos elaborando uma composiccedilatildeo capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustaacute-la agraves contingecircncias que surgem no meio do caminho O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminaccedilatildeo das deficiecircncias localizadas no passado da organizaccedilatildeo Sua base eacute predominantemente aderente no sentido de ajustar-se agraves demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingecircncias

bull O Processo de Planejamentobull O planejamento eacute um processo constituiacutedo de uma seacuteria sequencial de seis

passos a saberbull bull DEFINIR OS OBJETIVOS bull VERIFICAR QUAL A SITUACcedilAtildeO ATUAL EM RELACcedilAtildeO AOS OBJETIVOSbull DESENVOLVER PREMISSAS QUANTO AgraveS CONDICcedilOtildeES FUTURAS bull ANALISAR AS ALTERNATIVAS DE ACcedilAtildeO bull ESCOLHER UM CURSO DE ACcedilAtildeO ENTRE AS VAacuteRIAS ALTERNATIVAS bull IMPLEMENTAR O PLANO E AVALIAR OS RESULTADOS

bull Nem sempre o planejamento eacute feito por administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas algumas eacutepocas determinadas Embora seja uma atividade voltada para o futuro o planejamento deve ser contiacutenuo e permanente e se possiacutevel abrangendo o maior nuacutemero de pessoas na sua elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo Em outras palavras o planejamento deve ser constante e participativo A descentralizaccedilatildeo proporciona a participaccedilatildeo e o envolvimento das pessoas em todos os aspectos do seu processo Eacute o chamado planejamento participativo

bull Para fazer o planejamento eacute vital que se conheccedila o contexto em que a organizaccedilatildeo estaacute inserida Em outras palavras qual eacute o microambiente qual a sua missatildeo e quais os seus objetivos baacutesicos Sobretudo quais os fatores-chave para o seu sucesso A partir daiacute pode-se comeccedilar a pensar em planejamento

bull Fatores criacuteticos de sucesso

bull Para que o planejamento seja bem-sucedido torna-se necessaacuterio verificar quais os fatores criacuteticos de sucesso para atingir os objetivos propostos Os fatores criacuteticos de sucesso satildeo os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organizaccedilatildeo Ou seja satildeo aspectos ligados diretamente ao sucesso da organizaccedilatildeo

bull Benchmarkingbull Benchmarking eacute o processo contiacutenuo e sistemaacutetico

de pesquisa para avaliar produtos serviccedilos e processos de trabalho de organizaccedilotildees que satildeo reconhecidas como liacutederes empresariais ou como representantes das melhores praacuteticas com o propoacutesito de aprimoramento organizacional Isso permite comparaccedilotildees de processos e praacuteticas entre empresas para identificar ldquoo melhor do melhorrdquo e alcanccedilar um niacutevel de superioridade ou vantagem competitiva

princiacutepios

Balanced Scorecard (BSC)

bull Balanced Scorecard (BSC) - Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton no princiacutepio da deacutecada de 1990 o Balanced Scorecard ou simplesmente BSC eacute uma metodologia de mediccedilatildeo e gestatildeo de desempenho baseada em indicadores

bull Esse meacutetodo que avalia o desempenho de uma organizaccedilatildeo eacute baseado em quatro perspectivas financeira clientes processos internos e aprendizado e crescimento Vejamos a figura

bull O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliaccedilatildeo e performance empresarial poreacutem a aplicaccedilatildeo em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestatildeo estrateacutegica

bull Os requisitos para definiccedilatildeo desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administraccedilatildeo de serviccedilos e busca da maximizaccedilatildeo dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visatildeo e estrateacutegia empresarial

bull Portanto a partir de uma visatildeo balanceada e integrada de uma organizaccedilatildeo o BSC permite descrever a estrateacutegia de forma muito clara por intermeacutedio das quatro perspectivas financeira clientes processos internos aprendizado e crescimento Sendo que todos se interligam entre si formando uma relaccedilatildeo de causa e efeito

bull

bull A Anaacutelise SWOT ou Anaacutelise FOFA ou PFOA (Potencialidades Fraquezas Oportunidades e Ameaccedilas) (em portuguecircs) eacute uma ferramenta utilizada para fazer anaacutelise de cenaacuterio (ou anaacutelise de ambiente) sendo usada como base para gestatildeo e planejamento estrateacutegico de uma corporaccedilatildeo ou empresa mas podendo devido a sua simplicidade ser utilizada para qualquer tipo de anaacutelise de cenaacuterio desde a criaccedilatildeo de um blog agrave gestatildeo de uma multinacional

bull A Anaacutelise SWOT eacute um sistema simples para posicionar ou verificar a posiccedilatildeo estrateacutegica da empresa no ambiente em questatildeo A teacutecnica eacute creditada a Albert Humphrey que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas deacutecadas de 1960 e 1970 usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaccedilotildees

pdcabull bull Plan (planejamento) estabelecer uma meta ou identificar o problema

analisar o fenocircmeno (analisar os dados relacionados ao problema) analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de accedilatildeo

bull bull Do (execuccedilatildeo) realizarexecutar as atividades conforme o plano de accedilatildeo

bull bull Check (verificaccedilatildeo) monitorar e avaliar periodicamente os resultados avaliar processos e resultados confrontando-os com o planejado com o estado desejado consolidando as informaccedilotildees

bull bull Action (accedilatildeo) agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatoacuterios gerados na etapa de verificaccedilatildeo eventualmente determinar e confeccionar novos planos de accedilatildeo de forma a melhorar a qualidade eficiecircncia e eficaacutecia aprimorando a execuccedilatildeo e corrigindo eventuais falhas

bull foco na melhoria continua

bull ORGANIZACcedilAtildeO

bull A segunda funccedilatildeo administrativa elencada por Fayol eacute Organizaccedilatildeo Segundo Maximiano ldquoorganizar eacute o processo de dispor de qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizaccedilatildeo dos planosrdquo Eacute praticamente a mesma definiccedilatildeo de Daft ldquodisposiccedilatildeo de recursos organizacionais para alcanccedilar as metas estrateacutegicas

bull A organizaccedilatildeo estaacute relacionada ao desenho da estrutura organizacional A disposiccedilatildeo dos recursos eacute refletida na divisatildeo de matildeo-de-obra da organizaccedilatildeo

bull em departamentos especiacuteficos e empregos linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas

bull organizaccedilatildeo formal Eacute a organizaccedilatildeo baseada em uma divisatildeo de trabalho racional que especializa oacutergatildeos e pessoas em determinadas atividades Eacute a organizaccedilatildeo planejada definida no organograma sacramentada pela direccedilatildeo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizaccedilatildeo Eacute a organizaccedilatildeo formalizada oficialmente

bull organizaccedilatildeo informal Eacute a organizaccedilatildeo que emerge espontacircnea e naturalmente entre os ocupantes de posiccedilotildees na organizaccedilatildeo formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos Forma-se a partir das relaccedilotildees de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que natildeo aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal

bull Estrutura organizacionalbull A estrutura organizacional eacute a maneira pela qual as

atividades da organizaccedilatildeo satildeo divididas organizadas e coordenadas Constitui a arquitetura ou o formato organizacional que assegura a divisatildeo e a coordenaccedilatildeo das atividades dos membros da organizaccedilatildeo Na verdade a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizaccedilatildeo o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes Nesse sentido a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estaacutetica Ela se refere agrave configuraccedilatildeo dos oacutergatildeos e das equipes da organizaccedilatildeo A organizaccedilatildeo congrega as seguintes atividades

bull Divisatildeo do trabalhobull A divisatildeo do trabalho segue a tradiccedilatildeo cartesiana sobre teacutecnicas de

soluccedilatildeo de problemas No organograma da empresa tecircxtil nota ndash se a separaccedilatildeo das tarefas organizacionais em financcedilas pessoal produccedilatildeo (industrial) tecnologia (teacutecnico) e marketing Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes agrave sua funccedilatildeo especializada Porem quando a especializaccedilatildeo do trabalho eacute exagerada os empregados acabam por realizar tarefas simples e repetitivas Os cargos tendem a ser estreitos para serem executados eficientemente A especializaccedilatildeo do trabalho eacute facilmente visiacutevel nas linhas de montagens de automoacuteveis em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo Se apenas um empregado tivesse de construir um automoacutevel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente

bull Apesar das aparentes vantagens da especializaccedilatildeo muitas organizaccedilotildees estatildeo abandonando esse principio Portanto muitas organizaccedilotildees estatildeo ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados faccedilam rotaccedilatildeo entre as vaacuterias tarefas desempenhadas pela equipe

bull Cadeia de comandobull A cadeia de comando eacute uma linha continua de

autoridade que liga todas as pessoas de uma organizaccedilatildeo e mostra quem se subordina a quem Ela eacute associada a dois princiacutepios enunciados pela Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo ldquoo principio da unidade de comando e o principio escalar O principio da unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe O principio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cuacutepula ateacute a base da organizaccedilatildeo que incluem todos os empregados Cada pessoa na organizaccedilatildeo deve saber a quem se reportar e quais satildeo os niacuteveis administrativos sucessivos que levam ao topo

bull

bull Autoridade responsabilidade e delegaccedilatildeo

bull Autoridade eacute o direito formal e legitimo de tomar decisotildees dar ordens e alocar recursos para alcanccedilar objetivos organizacionais desejados A autoridade eacute formalmente estabelecida pela organizaccedilatildeo por meio do poder legitimado A cadeia de comendo reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizaccedilatildeo

bull A responsabilidade eacute o outro lado da moeda da autoridade eacute o dever de executar a tarefa ou a atividade atribuiacuteda a um funcionaacuterio Os administradores recebem autoridade compatiacutevel com sua responsabilidade Quando eles tem responsabilidade pelos resultados mas pouca autoridade o trabalho eacute possiacutevel mas difiacutecil pois repousa na persuasatildeo e sorte Mas quando a autoridade excede a responsabilidade eles se tornam tiranos usando a autoridade para resultados friacutevolos

bull Delegaccedilatildeobull Outro conceito relacionado com autoridade eacute a

delegaccedilatildeo Delegaccedilatildeo eacute o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia Muitas organizaccedilotildees encorajam os administradores a delegar autoridade aos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo a fim de proporcionar o maacuteximo de flexibilidade para atender agraves necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutaacutevel e dinacircmico que as envolve Contudo muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade

bull A centralizaccedilatildeo significa que a autoridade para decidir estaacute localizada no topo da organizaccedilatildeo Na descentralizaccedilatildeo a autoridade para decidir estaacute dispersa nos niacuteveis organizacionais mais baixos Geralmente as organizaccedilotildees fazem vaacuterias tentativas para saber qual o niacutevel hieraacuterquico mais adequado para tomar as decisotildees sobre cada assunto

bull Atualmente haacute uma tendecircncia niacutetida para descentralizaccedilatildeo nas organizaccedilotildees Todavia algumas grandes organizaccedilotildees estatildeo tentando exatamente o oposto que eacute a centralizaccedilatildeo de funccedilotildees que antes eram descentralizadas E elas tambeacutem tem boas razotildees para fazecirc-lo Existem quatro vantagens principais que a centralizaccedilatildeo pode trazer

bull Controlebull Tudo o que ocorre em uma parte da organizaccedilatildeo pode afetar as outrasbull Custosbull Novas tecnologias

bull Descentralizaccedilatildeo ndash o foco no cliente e a agilidade no atendimento das suas necessidades tem levado muitas organizaccedilotildees a migrar resolutamente para descentralizaccedilatildeo Muitas empresas bem sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negoacutecios

bull Existem trecircs vantagens principais que a descentralizaccedilatildeo pode trazer

bull Agilidadebull Independecircnciabull Novas tecnologias

bull DIRECcedilAtildeO

bull Chiavenatto conceitua direccedilatildeo como ldquoa funccedilatildeo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados Para que o planejamento e organizaccedilatildeo possam ser eficazes eles precisam ser complementados pela orientaccedilatildeo e apoio agraves pessoas atraveacutes de uma adequada comunicaccedilatildeo lideranccedila e motivaccedilatildeordquo

bull Teorias de McGregor

bull Para McGregor ldquotoda decisatildeo administrativa tem consequecircncias sobre o comportamento dos indiviacuteduos A administraccedilatildeo bem-sucedida depende ndash natildeo soacute mas bastante ndash da capacidade para predizer e controlar o comportamento humanordquo O autor diferenciou dois estilos extremos de direccedilatildeo

bull a Teoria X e a Teoria Y

bull A Teoria X eacute uma teoria tradicional mecanicista e pragmaacutetica segundo ela

bull 1048707 O ser humano meacutedio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitaraacute se possiacutevel

bull 1048707 Por causa da caracteriacutestica humana de desgosto pelo trabalho a maioria das pessoas precisa ser coagida controlada dirigida ou ameaccedilada com puniccedilatildeo para que se esforcem para o alcance dos

bull objetivos organizacionaisbull 1048707 O ser humano meacutedio prefere ser controlado deseja evitar a

responsabilidade tem relativamente pouca ambiccedilatildeo e quer acima de tudo seguranccedila

bull McGregor propocircs a Teoria Y como uma visatildeo mais realista dos trabalhadores

bull 1048707 O desgaste de esforccedilo fiacutesico e mental eacute tatildeo natural quanto brincar ou descansar O desgosto pelo trabalho natildeo eacute uma coisa inerente do ser humano meacutedio

bull 1048707 O controle externo e a ameaccedila de puniccedilatildeo natildeo satildeo os uacutenicos meios de realizar os esforccedilos para atingir os objetivos organizacionais Uma pessoa exerceraacute autodireccedilatildeo e autocontrole a serviccedilo dos objetivos com os quais ela estaacute comprometida

bull 1048707 O ser humano meacutedio aprende sob condiccedilotildees adequadas natildeo apenas a aceitar mas a buscar responsabilidade

bull 1048707 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginaccedilatildeo engenhosidade e criatividade na soluccedilatildeo de problemas organizacionais eacute largamente natildeo estreitamente distribuiacuteda na populaccedilatildeo

bull 1048707 Sob condiccedilotildees da vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano meacutedio satildeo apenas parcialmente usadas

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 8: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull FUNCcedilOtildeES ADMINISTRATIVASbull Henry Fayol foi um dos primeiros autores a elencar as funccedilotildees

administrativas

bull 1048707 Planejamento tentativa de se avaliar o futuro por meio de um plano e fazer provisotildees para realizar este plano

bull 1048707 Organizaccedilatildeo mobilizaccedilatildeo dos recursos humanos e materiais para transformar o plano em accedilatildeo

bull 1048707 Comando estabelecimento de orientaccedilotildees para os empregados e obtenccedilatildeo das coisas feitas

bull 1048707 Coordenaccedilatildeo obtenccedilatildeo da unificaccedilatildeo e harmonia de todas as atividadesbull e esforccedilosbull 1048707 Controle verificaccedilatildeo de que as coisas aconteccedilam em conformidade combull as regras estabelecidas e expressas pelo comando

bull Luther Gullik um dos seguidores de Fayol ampliou os elementos da administraccedilatildeo e criou o POSDCORB que eacute formado pelas palavras

bull 1048707 Planning ndash planejamentobull 1048707 Organizing ndash organizaccedilatildeobull 1048707 Staffing ndash assessoriabull 1048707 Directing ndash direccedilatildeobull 1048707 Coordinating ndash coordenaccedilatildeobull 1048707 Reporting ndash informaccedilatildeobull 1048707 Budgeting ndash orccedilamento

TRILHA NA SELVA DAS TEORIASESCOLAS OU ENFOQUES IDEIAS PRINCIPAIS

ESCOLA CLAacuteSSICAEFICIEcircNCIA DOS PROCESSOS PRODUTIVOS COMBATE AO DESPERDIacuteCIO ADMINISTRACcedilAtildeO COMO PROCESSO EFICIEcircNCIA DO MODO BUROCRAacuteTICO DE ORGANIZACcedilAtildeO

EVOLUCcedilAtildeO DA ESCOLA CLAacuteSSICA

(ESCOLA NEOCLAacuteSSICA)

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ESTRATEacuteGIA EFICAacuteCIA DA ORGANIZACcedilAtildeO ADMINISTRACcedilAtildeO DA QUALIDADE SISTEMA TOYOTA DE PRODUCcedilAOtilde

ENFOQUE COMPORTAMENTAL DIFENCcedilAS INDIVIDUAIS LIDERANCcedilA MOTICACcedilAtildeO CULTURA ORGANIZACIONAL EacuteTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

ENFOQUE SISTEcircMICO COMPLEXIDADE SISTEMAS O PENSAMENTO SISTEcircMICO ESTAacute PRESENTE NAS OUTRAS TRILHAS DA ldquoSELVA DE TEORIASrdquo

DIRECcedilAtildeO

Realizaccedilatildeo dos Planos

ORGANIZACcedilAtildeO

Disposiccedilatildeo dos Recursos

em uma Estrutura

PLANEJAMENTO

Definiccedilatildeo de Objetivos e Recursos

CONTROLE

Verificaccedilatildeodos Resultados

bull PLANEJAMENTObull Segundo o princiacutepio da precedecircncia do

planejamento esta funccedilatildeo administrativa vem antes das outras Na realidade eacute difiacutecil separar e sequenciar as funccedilotildees administrativas mas pode-se considerar que de maneira geral o planejamento aparece na ponta do processo Como consequecircncia ele assume uma situaccedilatildeo de maior importacircncia no processo administrativo Sem o planejamento natildeo haacute base para a organizaccedilatildeo e controle O planejamento eacute o alicerce sobre o qual operam as demais funccedilotildees administrativas

PLANEJAMENTO

bull eacute a funccedilatildeo administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessaacuterios para alcanccedilaacute-los adequadamente

bull Planejar significa olhar para a frente visualizar o futuro e o que deveraacute ser feito elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as accedilotildees necessaacuterias para melhor enfrentar os desafios do amanhatilde Em outros termos o planejamento constitui hoje uma responsabilidade essencial em qualquer tipo de organizaccedilatildeo ou de atividade

bull Existem trecircs tipos de planejamento Estrateacutegico Taacutetico e Operacional

bull A diferenccedila entre eles se refere ao niacutevel hieraacuterquico em que satildeo elaborados a abrangecircncia em relaccedilatildeo agraves unidades e o periacuteodo para o qual se referem como estaacute resumido na tabela a seguir

bull Jaacute o Planejamento Taacutetico seraacute uma setorizaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico

bull Se este envolvia a organizaccedilatildeo como um todo aquele vai fazer um planejamento para um setor da organizaccedilatildeo Ele trabalha com decomposiccedilotildees dos objetivos estrateacutegias e poliacuteticas estabelecidos no planejamento estrateacutegico

bull Ele eacute desenvolvido em niacuteveis organizacionais intermediaacuterios como as gerecircncias de recursos humanos de marketing financeira etc tendo como principal funccedilatildeo a utilizaccedilatildeo eficiente dos recursos disponiacuteveis para a consecuccedilatildeo de objetivos previamente fixados

bull O planejamento taacutetico tipicamente tem um horizonte de tempo mais curto do que o planejamento estrateacutegico Segundo Chiavenatto ldquoos planos taacuteticos referem-se a cada departamento ou unidade da organizaccedilatildeo e seu foco eacute no meacutedio prazo isto eacute no exerciacutecio anualrdquo

bull O Planejamento Operacional eacute o desdobramento do planejamento taacutetico Pode ser considerado como a formalizaccedilatildeo principalmente atraveacutes de documentos escritos das metodologias de desenvolvimento e implantaccedilatildeo estabelecidos Eacute neste niacutevel que satildeo estabelecidos os objetivos e estrateacutegias operacionais que definem as accedilotildees especiacuteficas que permitem realizar os objetivos dos niacuteveis anteriores

bull Satildeo planos desenvolvidos nos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo para especificar as etapas de accedilatildeo para realizaccedilatildeo das metas operacionais e para sustentar os planos taacuteticos O planejamento operacional eacute a ferramenta do gerente de departamento para as operaccedilotildees diaacuterias e semanais Seu horizonte de tempo eacute o curto prazo

bull Planejamento conservador Eacute o planejamento voltado para a estabilidade e para a manutenccedilatildeo da situaccedilatildeo existente As decisotildees satildeo tomadas no sentido de obter bons resultados mas natildeo necessariamente os melhores possiacuteveis pois dificilmente o planejamento procuraraacute fazer mudanccedilas radicais na organizaccedilatildeo Sua ecircnfase eacute conservar as praacuteticas atualmente vigentes O planejamento conservador estaacute mais preocupado em identificar e sanar deficiecircncias e problemas internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras Sua base eacute predominantemente retrospectiva no sentido de aproveitar a experiecircncia passada e projetaacute-la para o futuro

bull Planejamento otimizante Eacute o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovaccedilatildeo dentro da organizaccedilatildeo As decisotildees satildeo tomadas no sentido de obter os melhores resultados possiacuteveis para a organizaccedilatildeo seja minimizando recursos para alcanccedilar um determinado desempenho ou objetivo seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponiacuteveis O planejamento otimizante geralmente estaacute baseado em uma preocupaccedilatildeo em melhorar as praacuteticas atualmente vigentes na organizaccedilatildeo Sua base eacute predominantemente incremental no sentido de melhorar continuamente tornando as operaccedilotildees melhores a cada dia que

passa

bull Planejamento adaptativo Eacute o planejamento voltado para as contingecircncias e para o futuro da organizaccedilatildeo As decisotildees satildeo tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos elaborando uma composiccedilatildeo capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustaacute-la agraves contingecircncias que surgem no meio do caminho O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminaccedilatildeo das deficiecircncias localizadas no passado da organizaccedilatildeo Sua base eacute predominantemente aderente no sentido de ajustar-se agraves demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingecircncias

bull O Processo de Planejamentobull O planejamento eacute um processo constituiacutedo de uma seacuteria sequencial de seis

passos a saberbull bull DEFINIR OS OBJETIVOS bull VERIFICAR QUAL A SITUACcedilAtildeO ATUAL EM RELACcedilAtildeO AOS OBJETIVOSbull DESENVOLVER PREMISSAS QUANTO AgraveS CONDICcedilOtildeES FUTURAS bull ANALISAR AS ALTERNATIVAS DE ACcedilAtildeO bull ESCOLHER UM CURSO DE ACcedilAtildeO ENTRE AS VAacuteRIAS ALTERNATIVAS bull IMPLEMENTAR O PLANO E AVALIAR OS RESULTADOS

bull Nem sempre o planejamento eacute feito por administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas algumas eacutepocas determinadas Embora seja uma atividade voltada para o futuro o planejamento deve ser contiacutenuo e permanente e se possiacutevel abrangendo o maior nuacutemero de pessoas na sua elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo Em outras palavras o planejamento deve ser constante e participativo A descentralizaccedilatildeo proporciona a participaccedilatildeo e o envolvimento das pessoas em todos os aspectos do seu processo Eacute o chamado planejamento participativo

bull Para fazer o planejamento eacute vital que se conheccedila o contexto em que a organizaccedilatildeo estaacute inserida Em outras palavras qual eacute o microambiente qual a sua missatildeo e quais os seus objetivos baacutesicos Sobretudo quais os fatores-chave para o seu sucesso A partir daiacute pode-se comeccedilar a pensar em planejamento

bull Fatores criacuteticos de sucesso

bull Para que o planejamento seja bem-sucedido torna-se necessaacuterio verificar quais os fatores criacuteticos de sucesso para atingir os objetivos propostos Os fatores criacuteticos de sucesso satildeo os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organizaccedilatildeo Ou seja satildeo aspectos ligados diretamente ao sucesso da organizaccedilatildeo

bull Benchmarkingbull Benchmarking eacute o processo contiacutenuo e sistemaacutetico

de pesquisa para avaliar produtos serviccedilos e processos de trabalho de organizaccedilotildees que satildeo reconhecidas como liacutederes empresariais ou como representantes das melhores praacuteticas com o propoacutesito de aprimoramento organizacional Isso permite comparaccedilotildees de processos e praacuteticas entre empresas para identificar ldquoo melhor do melhorrdquo e alcanccedilar um niacutevel de superioridade ou vantagem competitiva

princiacutepios

Balanced Scorecard (BSC)

bull Balanced Scorecard (BSC) - Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton no princiacutepio da deacutecada de 1990 o Balanced Scorecard ou simplesmente BSC eacute uma metodologia de mediccedilatildeo e gestatildeo de desempenho baseada em indicadores

bull Esse meacutetodo que avalia o desempenho de uma organizaccedilatildeo eacute baseado em quatro perspectivas financeira clientes processos internos e aprendizado e crescimento Vejamos a figura

bull O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliaccedilatildeo e performance empresarial poreacutem a aplicaccedilatildeo em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestatildeo estrateacutegica

bull Os requisitos para definiccedilatildeo desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administraccedilatildeo de serviccedilos e busca da maximizaccedilatildeo dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visatildeo e estrateacutegia empresarial

bull Portanto a partir de uma visatildeo balanceada e integrada de uma organizaccedilatildeo o BSC permite descrever a estrateacutegia de forma muito clara por intermeacutedio das quatro perspectivas financeira clientes processos internos aprendizado e crescimento Sendo que todos se interligam entre si formando uma relaccedilatildeo de causa e efeito

bull

bull A Anaacutelise SWOT ou Anaacutelise FOFA ou PFOA (Potencialidades Fraquezas Oportunidades e Ameaccedilas) (em portuguecircs) eacute uma ferramenta utilizada para fazer anaacutelise de cenaacuterio (ou anaacutelise de ambiente) sendo usada como base para gestatildeo e planejamento estrateacutegico de uma corporaccedilatildeo ou empresa mas podendo devido a sua simplicidade ser utilizada para qualquer tipo de anaacutelise de cenaacuterio desde a criaccedilatildeo de um blog agrave gestatildeo de uma multinacional

bull A Anaacutelise SWOT eacute um sistema simples para posicionar ou verificar a posiccedilatildeo estrateacutegica da empresa no ambiente em questatildeo A teacutecnica eacute creditada a Albert Humphrey que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas deacutecadas de 1960 e 1970 usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaccedilotildees

pdcabull bull Plan (planejamento) estabelecer uma meta ou identificar o problema

analisar o fenocircmeno (analisar os dados relacionados ao problema) analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de accedilatildeo

bull bull Do (execuccedilatildeo) realizarexecutar as atividades conforme o plano de accedilatildeo

bull bull Check (verificaccedilatildeo) monitorar e avaliar periodicamente os resultados avaliar processos e resultados confrontando-os com o planejado com o estado desejado consolidando as informaccedilotildees

bull bull Action (accedilatildeo) agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatoacuterios gerados na etapa de verificaccedilatildeo eventualmente determinar e confeccionar novos planos de accedilatildeo de forma a melhorar a qualidade eficiecircncia e eficaacutecia aprimorando a execuccedilatildeo e corrigindo eventuais falhas

bull foco na melhoria continua

bull ORGANIZACcedilAtildeO

bull A segunda funccedilatildeo administrativa elencada por Fayol eacute Organizaccedilatildeo Segundo Maximiano ldquoorganizar eacute o processo de dispor de qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizaccedilatildeo dos planosrdquo Eacute praticamente a mesma definiccedilatildeo de Daft ldquodisposiccedilatildeo de recursos organizacionais para alcanccedilar as metas estrateacutegicas

bull A organizaccedilatildeo estaacute relacionada ao desenho da estrutura organizacional A disposiccedilatildeo dos recursos eacute refletida na divisatildeo de matildeo-de-obra da organizaccedilatildeo

bull em departamentos especiacuteficos e empregos linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas

bull organizaccedilatildeo formal Eacute a organizaccedilatildeo baseada em uma divisatildeo de trabalho racional que especializa oacutergatildeos e pessoas em determinadas atividades Eacute a organizaccedilatildeo planejada definida no organograma sacramentada pela direccedilatildeo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizaccedilatildeo Eacute a organizaccedilatildeo formalizada oficialmente

bull organizaccedilatildeo informal Eacute a organizaccedilatildeo que emerge espontacircnea e naturalmente entre os ocupantes de posiccedilotildees na organizaccedilatildeo formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos Forma-se a partir das relaccedilotildees de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que natildeo aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal

bull Estrutura organizacionalbull A estrutura organizacional eacute a maneira pela qual as

atividades da organizaccedilatildeo satildeo divididas organizadas e coordenadas Constitui a arquitetura ou o formato organizacional que assegura a divisatildeo e a coordenaccedilatildeo das atividades dos membros da organizaccedilatildeo Na verdade a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizaccedilatildeo o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes Nesse sentido a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estaacutetica Ela se refere agrave configuraccedilatildeo dos oacutergatildeos e das equipes da organizaccedilatildeo A organizaccedilatildeo congrega as seguintes atividades

bull Divisatildeo do trabalhobull A divisatildeo do trabalho segue a tradiccedilatildeo cartesiana sobre teacutecnicas de

soluccedilatildeo de problemas No organograma da empresa tecircxtil nota ndash se a separaccedilatildeo das tarefas organizacionais em financcedilas pessoal produccedilatildeo (industrial) tecnologia (teacutecnico) e marketing Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes agrave sua funccedilatildeo especializada Porem quando a especializaccedilatildeo do trabalho eacute exagerada os empregados acabam por realizar tarefas simples e repetitivas Os cargos tendem a ser estreitos para serem executados eficientemente A especializaccedilatildeo do trabalho eacute facilmente visiacutevel nas linhas de montagens de automoacuteveis em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo Se apenas um empregado tivesse de construir um automoacutevel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente

bull Apesar das aparentes vantagens da especializaccedilatildeo muitas organizaccedilotildees estatildeo abandonando esse principio Portanto muitas organizaccedilotildees estatildeo ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados faccedilam rotaccedilatildeo entre as vaacuterias tarefas desempenhadas pela equipe

bull Cadeia de comandobull A cadeia de comando eacute uma linha continua de

autoridade que liga todas as pessoas de uma organizaccedilatildeo e mostra quem se subordina a quem Ela eacute associada a dois princiacutepios enunciados pela Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo ldquoo principio da unidade de comando e o principio escalar O principio da unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe O principio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cuacutepula ateacute a base da organizaccedilatildeo que incluem todos os empregados Cada pessoa na organizaccedilatildeo deve saber a quem se reportar e quais satildeo os niacuteveis administrativos sucessivos que levam ao topo

bull

bull Autoridade responsabilidade e delegaccedilatildeo

bull Autoridade eacute o direito formal e legitimo de tomar decisotildees dar ordens e alocar recursos para alcanccedilar objetivos organizacionais desejados A autoridade eacute formalmente estabelecida pela organizaccedilatildeo por meio do poder legitimado A cadeia de comendo reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizaccedilatildeo

bull A responsabilidade eacute o outro lado da moeda da autoridade eacute o dever de executar a tarefa ou a atividade atribuiacuteda a um funcionaacuterio Os administradores recebem autoridade compatiacutevel com sua responsabilidade Quando eles tem responsabilidade pelos resultados mas pouca autoridade o trabalho eacute possiacutevel mas difiacutecil pois repousa na persuasatildeo e sorte Mas quando a autoridade excede a responsabilidade eles se tornam tiranos usando a autoridade para resultados friacutevolos

bull Delegaccedilatildeobull Outro conceito relacionado com autoridade eacute a

delegaccedilatildeo Delegaccedilatildeo eacute o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia Muitas organizaccedilotildees encorajam os administradores a delegar autoridade aos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo a fim de proporcionar o maacuteximo de flexibilidade para atender agraves necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutaacutevel e dinacircmico que as envolve Contudo muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade

bull A centralizaccedilatildeo significa que a autoridade para decidir estaacute localizada no topo da organizaccedilatildeo Na descentralizaccedilatildeo a autoridade para decidir estaacute dispersa nos niacuteveis organizacionais mais baixos Geralmente as organizaccedilotildees fazem vaacuterias tentativas para saber qual o niacutevel hieraacuterquico mais adequado para tomar as decisotildees sobre cada assunto

bull Atualmente haacute uma tendecircncia niacutetida para descentralizaccedilatildeo nas organizaccedilotildees Todavia algumas grandes organizaccedilotildees estatildeo tentando exatamente o oposto que eacute a centralizaccedilatildeo de funccedilotildees que antes eram descentralizadas E elas tambeacutem tem boas razotildees para fazecirc-lo Existem quatro vantagens principais que a centralizaccedilatildeo pode trazer

bull Controlebull Tudo o que ocorre em uma parte da organizaccedilatildeo pode afetar as outrasbull Custosbull Novas tecnologias

bull Descentralizaccedilatildeo ndash o foco no cliente e a agilidade no atendimento das suas necessidades tem levado muitas organizaccedilotildees a migrar resolutamente para descentralizaccedilatildeo Muitas empresas bem sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negoacutecios

bull Existem trecircs vantagens principais que a descentralizaccedilatildeo pode trazer

bull Agilidadebull Independecircnciabull Novas tecnologias

bull DIRECcedilAtildeO

bull Chiavenatto conceitua direccedilatildeo como ldquoa funccedilatildeo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados Para que o planejamento e organizaccedilatildeo possam ser eficazes eles precisam ser complementados pela orientaccedilatildeo e apoio agraves pessoas atraveacutes de uma adequada comunicaccedilatildeo lideranccedila e motivaccedilatildeordquo

bull Teorias de McGregor

bull Para McGregor ldquotoda decisatildeo administrativa tem consequecircncias sobre o comportamento dos indiviacuteduos A administraccedilatildeo bem-sucedida depende ndash natildeo soacute mas bastante ndash da capacidade para predizer e controlar o comportamento humanordquo O autor diferenciou dois estilos extremos de direccedilatildeo

bull a Teoria X e a Teoria Y

bull A Teoria X eacute uma teoria tradicional mecanicista e pragmaacutetica segundo ela

bull 1048707 O ser humano meacutedio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitaraacute se possiacutevel

bull 1048707 Por causa da caracteriacutestica humana de desgosto pelo trabalho a maioria das pessoas precisa ser coagida controlada dirigida ou ameaccedilada com puniccedilatildeo para que se esforcem para o alcance dos

bull objetivos organizacionaisbull 1048707 O ser humano meacutedio prefere ser controlado deseja evitar a

responsabilidade tem relativamente pouca ambiccedilatildeo e quer acima de tudo seguranccedila

bull McGregor propocircs a Teoria Y como uma visatildeo mais realista dos trabalhadores

bull 1048707 O desgaste de esforccedilo fiacutesico e mental eacute tatildeo natural quanto brincar ou descansar O desgosto pelo trabalho natildeo eacute uma coisa inerente do ser humano meacutedio

bull 1048707 O controle externo e a ameaccedila de puniccedilatildeo natildeo satildeo os uacutenicos meios de realizar os esforccedilos para atingir os objetivos organizacionais Uma pessoa exerceraacute autodireccedilatildeo e autocontrole a serviccedilo dos objetivos com os quais ela estaacute comprometida

bull 1048707 O ser humano meacutedio aprende sob condiccedilotildees adequadas natildeo apenas a aceitar mas a buscar responsabilidade

bull 1048707 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginaccedilatildeo engenhosidade e criatividade na soluccedilatildeo de problemas organizacionais eacute largamente natildeo estreitamente distribuiacuteda na populaccedilatildeo

bull 1048707 Sob condiccedilotildees da vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano meacutedio satildeo apenas parcialmente usadas

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 9: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull Luther Gullik um dos seguidores de Fayol ampliou os elementos da administraccedilatildeo e criou o POSDCORB que eacute formado pelas palavras

bull 1048707 Planning ndash planejamentobull 1048707 Organizing ndash organizaccedilatildeobull 1048707 Staffing ndash assessoriabull 1048707 Directing ndash direccedilatildeobull 1048707 Coordinating ndash coordenaccedilatildeobull 1048707 Reporting ndash informaccedilatildeobull 1048707 Budgeting ndash orccedilamento

TRILHA NA SELVA DAS TEORIASESCOLAS OU ENFOQUES IDEIAS PRINCIPAIS

ESCOLA CLAacuteSSICAEFICIEcircNCIA DOS PROCESSOS PRODUTIVOS COMBATE AO DESPERDIacuteCIO ADMINISTRACcedilAtildeO COMO PROCESSO EFICIEcircNCIA DO MODO BUROCRAacuteTICO DE ORGANIZACcedilAtildeO

EVOLUCcedilAtildeO DA ESCOLA CLAacuteSSICA

(ESCOLA NEOCLAacuteSSICA)

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ESTRATEacuteGIA EFICAacuteCIA DA ORGANIZACcedilAtildeO ADMINISTRACcedilAtildeO DA QUALIDADE SISTEMA TOYOTA DE PRODUCcedilAOtilde

ENFOQUE COMPORTAMENTAL DIFENCcedilAS INDIVIDUAIS LIDERANCcedilA MOTICACcedilAtildeO CULTURA ORGANIZACIONAL EacuteTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

ENFOQUE SISTEcircMICO COMPLEXIDADE SISTEMAS O PENSAMENTO SISTEcircMICO ESTAacute PRESENTE NAS OUTRAS TRILHAS DA ldquoSELVA DE TEORIASrdquo

DIRECcedilAtildeO

Realizaccedilatildeo dos Planos

ORGANIZACcedilAtildeO

Disposiccedilatildeo dos Recursos

em uma Estrutura

PLANEJAMENTO

Definiccedilatildeo de Objetivos e Recursos

CONTROLE

Verificaccedilatildeodos Resultados

bull PLANEJAMENTObull Segundo o princiacutepio da precedecircncia do

planejamento esta funccedilatildeo administrativa vem antes das outras Na realidade eacute difiacutecil separar e sequenciar as funccedilotildees administrativas mas pode-se considerar que de maneira geral o planejamento aparece na ponta do processo Como consequecircncia ele assume uma situaccedilatildeo de maior importacircncia no processo administrativo Sem o planejamento natildeo haacute base para a organizaccedilatildeo e controle O planejamento eacute o alicerce sobre o qual operam as demais funccedilotildees administrativas

PLANEJAMENTO

bull eacute a funccedilatildeo administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessaacuterios para alcanccedilaacute-los adequadamente

bull Planejar significa olhar para a frente visualizar o futuro e o que deveraacute ser feito elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as accedilotildees necessaacuterias para melhor enfrentar os desafios do amanhatilde Em outros termos o planejamento constitui hoje uma responsabilidade essencial em qualquer tipo de organizaccedilatildeo ou de atividade

bull Existem trecircs tipos de planejamento Estrateacutegico Taacutetico e Operacional

bull A diferenccedila entre eles se refere ao niacutevel hieraacuterquico em que satildeo elaborados a abrangecircncia em relaccedilatildeo agraves unidades e o periacuteodo para o qual se referem como estaacute resumido na tabela a seguir

bull Jaacute o Planejamento Taacutetico seraacute uma setorizaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico

bull Se este envolvia a organizaccedilatildeo como um todo aquele vai fazer um planejamento para um setor da organizaccedilatildeo Ele trabalha com decomposiccedilotildees dos objetivos estrateacutegias e poliacuteticas estabelecidos no planejamento estrateacutegico

bull Ele eacute desenvolvido em niacuteveis organizacionais intermediaacuterios como as gerecircncias de recursos humanos de marketing financeira etc tendo como principal funccedilatildeo a utilizaccedilatildeo eficiente dos recursos disponiacuteveis para a consecuccedilatildeo de objetivos previamente fixados

bull O planejamento taacutetico tipicamente tem um horizonte de tempo mais curto do que o planejamento estrateacutegico Segundo Chiavenatto ldquoos planos taacuteticos referem-se a cada departamento ou unidade da organizaccedilatildeo e seu foco eacute no meacutedio prazo isto eacute no exerciacutecio anualrdquo

bull O Planejamento Operacional eacute o desdobramento do planejamento taacutetico Pode ser considerado como a formalizaccedilatildeo principalmente atraveacutes de documentos escritos das metodologias de desenvolvimento e implantaccedilatildeo estabelecidos Eacute neste niacutevel que satildeo estabelecidos os objetivos e estrateacutegias operacionais que definem as accedilotildees especiacuteficas que permitem realizar os objetivos dos niacuteveis anteriores

bull Satildeo planos desenvolvidos nos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo para especificar as etapas de accedilatildeo para realizaccedilatildeo das metas operacionais e para sustentar os planos taacuteticos O planejamento operacional eacute a ferramenta do gerente de departamento para as operaccedilotildees diaacuterias e semanais Seu horizonte de tempo eacute o curto prazo

bull Planejamento conservador Eacute o planejamento voltado para a estabilidade e para a manutenccedilatildeo da situaccedilatildeo existente As decisotildees satildeo tomadas no sentido de obter bons resultados mas natildeo necessariamente os melhores possiacuteveis pois dificilmente o planejamento procuraraacute fazer mudanccedilas radicais na organizaccedilatildeo Sua ecircnfase eacute conservar as praacuteticas atualmente vigentes O planejamento conservador estaacute mais preocupado em identificar e sanar deficiecircncias e problemas internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras Sua base eacute predominantemente retrospectiva no sentido de aproveitar a experiecircncia passada e projetaacute-la para o futuro

bull Planejamento otimizante Eacute o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovaccedilatildeo dentro da organizaccedilatildeo As decisotildees satildeo tomadas no sentido de obter os melhores resultados possiacuteveis para a organizaccedilatildeo seja minimizando recursos para alcanccedilar um determinado desempenho ou objetivo seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponiacuteveis O planejamento otimizante geralmente estaacute baseado em uma preocupaccedilatildeo em melhorar as praacuteticas atualmente vigentes na organizaccedilatildeo Sua base eacute predominantemente incremental no sentido de melhorar continuamente tornando as operaccedilotildees melhores a cada dia que

passa

bull Planejamento adaptativo Eacute o planejamento voltado para as contingecircncias e para o futuro da organizaccedilatildeo As decisotildees satildeo tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos elaborando uma composiccedilatildeo capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustaacute-la agraves contingecircncias que surgem no meio do caminho O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminaccedilatildeo das deficiecircncias localizadas no passado da organizaccedilatildeo Sua base eacute predominantemente aderente no sentido de ajustar-se agraves demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingecircncias

bull O Processo de Planejamentobull O planejamento eacute um processo constituiacutedo de uma seacuteria sequencial de seis

passos a saberbull bull DEFINIR OS OBJETIVOS bull VERIFICAR QUAL A SITUACcedilAtildeO ATUAL EM RELACcedilAtildeO AOS OBJETIVOSbull DESENVOLVER PREMISSAS QUANTO AgraveS CONDICcedilOtildeES FUTURAS bull ANALISAR AS ALTERNATIVAS DE ACcedilAtildeO bull ESCOLHER UM CURSO DE ACcedilAtildeO ENTRE AS VAacuteRIAS ALTERNATIVAS bull IMPLEMENTAR O PLANO E AVALIAR OS RESULTADOS

bull Nem sempre o planejamento eacute feito por administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas algumas eacutepocas determinadas Embora seja uma atividade voltada para o futuro o planejamento deve ser contiacutenuo e permanente e se possiacutevel abrangendo o maior nuacutemero de pessoas na sua elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo Em outras palavras o planejamento deve ser constante e participativo A descentralizaccedilatildeo proporciona a participaccedilatildeo e o envolvimento das pessoas em todos os aspectos do seu processo Eacute o chamado planejamento participativo

bull Para fazer o planejamento eacute vital que se conheccedila o contexto em que a organizaccedilatildeo estaacute inserida Em outras palavras qual eacute o microambiente qual a sua missatildeo e quais os seus objetivos baacutesicos Sobretudo quais os fatores-chave para o seu sucesso A partir daiacute pode-se comeccedilar a pensar em planejamento

bull Fatores criacuteticos de sucesso

bull Para que o planejamento seja bem-sucedido torna-se necessaacuterio verificar quais os fatores criacuteticos de sucesso para atingir os objetivos propostos Os fatores criacuteticos de sucesso satildeo os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organizaccedilatildeo Ou seja satildeo aspectos ligados diretamente ao sucesso da organizaccedilatildeo

bull Benchmarkingbull Benchmarking eacute o processo contiacutenuo e sistemaacutetico

de pesquisa para avaliar produtos serviccedilos e processos de trabalho de organizaccedilotildees que satildeo reconhecidas como liacutederes empresariais ou como representantes das melhores praacuteticas com o propoacutesito de aprimoramento organizacional Isso permite comparaccedilotildees de processos e praacuteticas entre empresas para identificar ldquoo melhor do melhorrdquo e alcanccedilar um niacutevel de superioridade ou vantagem competitiva

princiacutepios

Balanced Scorecard (BSC)

bull Balanced Scorecard (BSC) - Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton no princiacutepio da deacutecada de 1990 o Balanced Scorecard ou simplesmente BSC eacute uma metodologia de mediccedilatildeo e gestatildeo de desempenho baseada em indicadores

bull Esse meacutetodo que avalia o desempenho de uma organizaccedilatildeo eacute baseado em quatro perspectivas financeira clientes processos internos e aprendizado e crescimento Vejamos a figura

bull O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliaccedilatildeo e performance empresarial poreacutem a aplicaccedilatildeo em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestatildeo estrateacutegica

bull Os requisitos para definiccedilatildeo desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administraccedilatildeo de serviccedilos e busca da maximizaccedilatildeo dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visatildeo e estrateacutegia empresarial

bull Portanto a partir de uma visatildeo balanceada e integrada de uma organizaccedilatildeo o BSC permite descrever a estrateacutegia de forma muito clara por intermeacutedio das quatro perspectivas financeira clientes processos internos aprendizado e crescimento Sendo que todos se interligam entre si formando uma relaccedilatildeo de causa e efeito

bull

bull A Anaacutelise SWOT ou Anaacutelise FOFA ou PFOA (Potencialidades Fraquezas Oportunidades e Ameaccedilas) (em portuguecircs) eacute uma ferramenta utilizada para fazer anaacutelise de cenaacuterio (ou anaacutelise de ambiente) sendo usada como base para gestatildeo e planejamento estrateacutegico de uma corporaccedilatildeo ou empresa mas podendo devido a sua simplicidade ser utilizada para qualquer tipo de anaacutelise de cenaacuterio desde a criaccedilatildeo de um blog agrave gestatildeo de uma multinacional

bull A Anaacutelise SWOT eacute um sistema simples para posicionar ou verificar a posiccedilatildeo estrateacutegica da empresa no ambiente em questatildeo A teacutecnica eacute creditada a Albert Humphrey que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas deacutecadas de 1960 e 1970 usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaccedilotildees

pdcabull bull Plan (planejamento) estabelecer uma meta ou identificar o problema

analisar o fenocircmeno (analisar os dados relacionados ao problema) analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de accedilatildeo

bull bull Do (execuccedilatildeo) realizarexecutar as atividades conforme o plano de accedilatildeo

bull bull Check (verificaccedilatildeo) monitorar e avaliar periodicamente os resultados avaliar processos e resultados confrontando-os com o planejado com o estado desejado consolidando as informaccedilotildees

bull bull Action (accedilatildeo) agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatoacuterios gerados na etapa de verificaccedilatildeo eventualmente determinar e confeccionar novos planos de accedilatildeo de forma a melhorar a qualidade eficiecircncia e eficaacutecia aprimorando a execuccedilatildeo e corrigindo eventuais falhas

bull foco na melhoria continua

bull ORGANIZACcedilAtildeO

bull A segunda funccedilatildeo administrativa elencada por Fayol eacute Organizaccedilatildeo Segundo Maximiano ldquoorganizar eacute o processo de dispor de qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizaccedilatildeo dos planosrdquo Eacute praticamente a mesma definiccedilatildeo de Daft ldquodisposiccedilatildeo de recursos organizacionais para alcanccedilar as metas estrateacutegicas

bull A organizaccedilatildeo estaacute relacionada ao desenho da estrutura organizacional A disposiccedilatildeo dos recursos eacute refletida na divisatildeo de matildeo-de-obra da organizaccedilatildeo

bull em departamentos especiacuteficos e empregos linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas

bull organizaccedilatildeo formal Eacute a organizaccedilatildeo baseada em uma divisatildeo de trabalho racional que especializa oacutergatildeos e pessoas em determinadas atividades Eacute a organizaccedilatildeo planejada definida no organograma sacramentada pela direccedilatildeo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizaccedilatildeo Eacute a organizaccedilatildeo formalizada oficialmente

bull organizaccedilatildeo informal Eacute a organizaccedilatildeo que emerge espontacircnea e naturalmente entre os ocupantes de posiccedilotildees na organizaccedilatildeo formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos Forma-se a partir das relaccedilotildees de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que natildeo aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal

bull Estrutura organizacionalbull A estrutura organizacional eacute a maneira pela qual as

atividades da organizaccedilatildeo satildeo divididas organizadas e coordenadas Constitui a arquitetura ou o formato organizacional que assegura a divisatildeo e a coordenaccedilatildeo das atividades dos membros da organizaccedilatildeo Na verdade a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizaccedilatildeo o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes Nesse sentido a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estaacutetica Ela se refere agrave configuraccedilatildeo dos oacutergatildeos e das equipes da organizaccedilatildeo A organizaccedilatildeo congrega as seguintes atividades

bull Divisatildeo do trabalhobull A divisatildeo do trabalho segue a tradiccedilatildeo cartesiana sobre teacutecnicas de

soluccedilatildeo de problemas No organograma da empresa tecircxtil nota ndash se a separaccedilatildeo das tarefas organizacionais em financcedilas pessoal produccedilatildeo (industrial) tecnologia (teacutecnico) e marketing Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes agrave sua funccedilatildeo especializada Porem quando a especializaccedilatildeo do trabalho eacute exagerada os empregados acabam por realizar tarefas simples e repetitivas Os cargos tendem a ser estreitos para serem executados eficientemente A especializaccedilatildeo do trabalho eacute facilmente visiacutevel nas linhas de montagens de automoacuteveis em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo Se apenas um empregado tivesse de construir um automoacutevel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente

bull Apesar das aparentes vantagens da especializaccedilatildeo muitas organizaccedilotildees estatildeo abandonando esse principio Portanto muitas organizaccedilotildees estatildeo ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados faccedilam rotaccedilatildeo entre as vaacuterias tarefas desempenhadas pela equipe

bull Cadeia de comandobull A cadeia de comando eacute uma linha continua de

autoridade que liga todas as pessoas de uma organizaccedilatildeo e mostra quem se subordina a quem Ela eacute associada a dois princiacutepios enunciados pela Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo ldquoo principio da unidade de comando e o principio escalar O principio da unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe O principio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cuacutepula ateacute a base da organizaccedilatildeo que incluem todos os empregados Cada pessoa na organizaccedilatildeo deve saber a quem se reportar e quais satildeo os niacuteveis administrativos sucessivos que levam ao topo

bull

bull Autoridade responsabilidade e delegaccedilatildeo

bull Autoridade eacute o direito formal e legitimo de tomar decisotildees dar ordens e alocar recursos para alcanccedilar objetivos organizacionais desejados A autoridade eacute formalmente estabelecida pela organizaccedilatildeo por meio do poder legitimado A cadeia de comendo reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizaccedilatildeo

bull A responsabilidade eacute o outro lado da moeda da autoridade eacute o dever de executar a tarefa ou a atividade atribuiacuteda a um funcionaacuterio Os administradores recebem autoridade compatiacutevel com sua responsabilidade Quando eles tem responsabilidade pelos resultados mas pouca autoridade o trabalho eacute possiacutevel mas difiacutecil pois repousa na persuasatildeo e sorte Mas quando a autoridade excede a responsabilidade eles se tornam tiranos usando a autoridade para resultados friacutevolos

bull Delegaccedilatildeobull Outro conceito relacionado com autoridade eacute a

delegaccedilatildeo Delegaccedilatildeo eacute o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia Muitas organizaccedilotildees encorajam os administradores a delegar autoridade aos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo a fim de proporcionar o maacuteximo de flexibilidade para atender agraves necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutaacutevel e dinacircmico que as envolve Contudo muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade

bull A centralizaccedilatildeo significa que a autoridade para decidir estaacute localizada no topo da organizaccedilatildeo Na descentralizaccedilatildeo a autoridade para decidir estaacute dispersa nos niacuteveis organizacionais mais baixos Geralmente as organizaccedilotildees fazem vaacuterias tentativas para saber qual o niacutevel hieraacuterquico mais adequado para tomar as decisotildees sobre cada assunto

bull Atualmente haacute uma tendecircncia niacutetida para descentralizaccedilatildeo nas organizaccedilotildees Todavia algumas grandes organizaccedilotildees estatildeo tentando exatamente o oposto que eacute a centralizaccedilatildeo de funccedilotildees que antes eram descentralizadas E elas tambeacutem tem boas razotildees para fazecirc-lo Existem quatro vantagens principais que a centralizaccedilatildeo pode trazer

bull Controlebull Tudo o que ocorre em uma parte da organizaccedilatildeo pode afetar as outrasbull Custosbull Novas tecnologias

bull Descentralizaccedilatildeo ndash o foco no cliente e a agilidade no atendimento das suas necessidades tem levado muitas organizaccedilotildees a migrar resolutamente para descentralizaccedilatildeo Muitas empresas bem sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negoacutecios

bull Existem trecircs vantagens principais que a descentralizaccedilatildeo pode trazer

bull Agilidadebull Independecircnciabull Novas tecnologias

bull DIRECcedilAtildeO

bull Chiavenatto conceitua direccedilatildeo como ldquoa funccedilatildeo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados Para que o planejamento e organizaccedilatildeo possam ser eficazes eles precisam ser complementados pela orientaccedilatildeo e apoio agraves pessoas atraveacutes de uma adequada comunicaccedilatildeo lideranccedila e motivaccedilatildeordquo

bull Teorias de McGregor

bull Para McGregor ldquotoda decisatildeo administrativa tem consequecircncias sobre o comportamento dos indiviacuteduos A administraccedilatildeo bem-sucedida depende ndash natildeo soacute mas bastante ndash da capacidade para predizer e controlar o comportamento humanordquo O autor diferenciou dois estilos extremos de direccedilatildeo

bull a Teoria X e a Teoria Y

bull A Teoria X eacute uma teoria tradicional mecanicista e pragmaacutetica segundo ela

bull 1048707 O ser humano meacutedio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitaraacute se possiacutevel

bull 1048707 Por causa da caracteriacutestica humana de desgosto pelo trabalho a maioria das pessoas precisa ser coagida controlada dirigida ou ameaccedilada com puniccedilatildeo para que se esforcem para o alcance dos

bull objetivos organizacionaisbull 1048707 O ser humano meacutedio prefere ser controlado deseja evitar a

responsabilidade tem relativamente pouca ambiccedilatildeo e quer acima de tudo seguranccedila

bull McGregor propocircs a Teoria Y como uma visatildeo mais realista dos trabalhadores

bull 1048707 O desgaste de esforccedilo fiacutesico e mental eacute tatildeo natural quanto brincar ou descansar O desgosto pelo trabalho natildeo eacute uma coisa inerente do ser humano meacutedio

bull 1048707 O controle externo e a ameaccedila de puniccedilatildeo natildeo satildeo os uacutenicos meios de realizar os esforccedilos para atingir os objetivos organizacionais Uma pessoa exerceraacute autodireccedilatildeo e autocontrole a serviccedilo dos objetivos com os quais ela estaacute comprometida

bull 1048707 O ser humano meacutedio aprende sob condiccedilotildees adequadas natildeo apenas a aceitar mas a buscar responsabilidade

bull 1048707 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginaccedilatildeo engenhosidade e criatividade na soluccedilatildeo de problemas organizacionais eacute largamente natildeo estreitamente distribuiacuteda na populaccedilatildeo

bull 1048707 Sob condiccedilotildees da vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano meacutedio satildeo apenas parcialmente usadas

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 10: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

TRILHA NA SELVA DAS TEORIASESCOLAS OU ENFOQUES IDEIAS PRINCIPAIS

ESCOLA CLAacuteSSICAEFICIEcircNCIA DOS PROCESSOS PRODUTIVOS COMBATE AO DESPERDIacuteCIO ADMINISTRACcedilAtildeO COMO PROCESSO EFICIEcircNCIA DO MODO BUROCRAacuteTICO DE ORGANIZACcedilAtildeO

EVOLUCcedilAtildeO DA ESCOLA CLAacuteSSICA

(ESCOLA NEOCLAacuteSSICA)

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ESTRATEacuteGIA EFICAacuteCIA DA ORGANIZACcedilAtildeO ADMINISTRACcedilAtildeO DA QUALIDADE SISTEMA TOYOTA DE PRODUCcedilAOtilde

ENFOQUE COMPORTAMENTAL DIFENCcedilAS INDIVIDUAIS LIDERANCcedilA MOTICACcedilAtildeO CULTURA ORGANIZACIONAL EacuteTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

ENFOQUE SISTEcircMICO COMPLEXIDADE SISTEMAS O PENSAMENTO SISTEcircMICO ESTAacute PRESENTE NAS OUTRAS TRILHAS DA ldquoSELVA DE TEORIASrdquo

DIRECcedilAtildeO

Realizaccedilatildeo dos Planos

ORGANIZACcedilAtildeO

Disposiccedilatildeo dos Recursos

em uma Estrutura

PLANEJAMENTO

Definiccedilatildeo de Objetivos e Recursos

CONTROLE

Verificaccedilatildeodos Resultados

bull PLANEJAMENTObull Segundo o princiacutepio da precedecircncia do

planejamento esta funccedilatildeo administrativa vem antes das outras Na realidade eacute difiacutecil separar e sequenciar as funccedilotildees administrativas mas pode-se considerar que de maneira geral o planejamento aparece na ponta do processo Como consequecircncia ele assume uma situaccedilatildeo de maior importacircncia no processo administrativo Sem o planejamento natildeo haacute base para a organizaccedilatildeo e controle O planejamento eacute o alicerce sobre o qual operam as demais funccedilotildees administrativas

PLANEJAMENTO

bull eacute a funccedilatildeo administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessaacuterios para alcanccedilaacute-los adequadamente

bull Planejar significa olhar para a frente visualizar o futuro e o que deveraacute ser feito elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as accedilotildees necessaacuterias para melhor enfrentar os desafios do amanhatilde Em outros termos o planejamento constitui hoje uma responsabilidade essencial em qualquer tipo de organizaccedilatildeo ou de atividade

bull Existem trecircs tipos de planejamento Estrateacutegico Taacutetico e Operacional

bull A diferenccedila entre eles se refere ao niacutevel hieraacuterquico em que satildeo elaborados a abrangecircncia em relaccedilatildeo agraves unidades e o periacuteodo para o qual se referem como estaacute resumido na tabela a seguir

bull Jaacute o Planejamento Taacutetico seraacute uma setorizaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico

bull Se este envolvia a organizaccedilatildeo como um todo aquele vai fazer um planejamento para um setor da organizaccedilatildeo Ele trabalha com decomposiccedilotildees dos objetivos estrateacutegias e poliacuteticas estabelecidos no planejamento estrateacutegico

bull Ele eacute desenvolvido em niacuteveis organizacionais intermediaacuterios como as gerecircncias de recursos humanos de marketing financeira etc tendo como principal funccedilatildeo a utilizaccedilatildeo eficiente dos recursos disponiacuteveis para a consecuccedilatildeo de objetivos previamente fixados

bull O planejamento taacutetico tipicamente tem um horizonte de tempo mais curto do que o planejamento estrateacutegico Segundo Chiavenatto ldquoos planos taacuteticos referem-se a cada departamento ou unidade da organizaccedilatildeo e seu foco eacute no meacutedio prazo isto eacute no exerciacutecio anualrdquo

bull O Planejamento Operacional eacute o desdobramento do planejamento taacutetico Pode ser considerado como a formalizaccedilatildeo principalmente atraveacutes de documentos escritos das metodologias de desenvolvimento e implantaccedilatildeo estabelecidos Eacute neste niacutevel que satildeo estabelecidos os objetivos e estrateacutegias operacionais que definem as accedilotildees especiacuteficas que permitem realizar os objetivos dos niacuteveis anteriores

bull Satildeo planos desenvolvidos nos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo para especificar as etapas de accedilatildeo para realizaccedilatildeo das metas operacionais e para sustentar os planos taacuteticos O planejamento operacional eacute a ferramenta do gerente de departamento para as operaccedilotildees diaacuterias e semanais Seu horizonte de tempo eacute o curto prazo

bull Planejamento conservador Eacute o planejamento voltado para a estabilidade e para a manutenccedilatildeo da situaccedilatildeo existente As decisotildees satildeo tomadas no sentido de obter bons resultados mas natildeo necessariamente os melhores possiacuteveis pois dificilmente o planejamento procuraraacute fazer mudanccedilas radicais na organizaccedilatildeo Sua ecircnfase eacute conservar as praacuteticas atualmente vigentes O planejamento conservador estaacute mais preocupado em identificar e sanar deficiecircncias e problemas internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras Sua base eacute predominantemente retrospectiva no sentido de aproveitar a experiecircncia passada e projetaacute-la para o futuro

bull Planejamento otimizante Eacute o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovaccedilatildeo dentro da organizaccedilatildeo As decisotildees satildeo tomadas no sentido de obter os melhores resultados possiacuteveis para a organizaccedilatildeo seja minimizando recursos para alcanccedilar um determinado desempenho ou objetivo seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponiacuteveis O planejamento otimizante geralmente estaacute baseado em uma preocupaccedilatildeo em melhorar as praacuteticas atualmente vigentes na organizaccedilatildeo Sua base eacute predominantemente incremental no sentido de melhorar continuamente tornando as operaccedilotildees melhores a cada dia que

passa

bull Planejamento adaptativo Eacute o planejamento voltado para as contingecircncias e para o futuro da organizaccedilatildeo As decisotildees satildeo tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos elaborando uma composiccedilatildeo capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustaacute-la agraves contingecircncias que surgem no meio do caminho O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminaccedilatildeo das deficiecircncias localizadas no passado da organizaccedilatildeo Sua base eacute predominantemente aderente no sentido de ajustar-se agraves demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingecircncias

bull O Processo de Planejamentobull O planejamento eacute um processo constituiacutedo de uma seacuteria sequencial de seis

passos a saberbull bull DEFINIR OS OBJETIVOS bull VERIFICAR QUAL A SITUACcedilAtildeO ATUAL EM RELACcedilAtildeO AOS OBJETIVOSbull DESENVOLVER PREMISSAS QUANTO AgraveS CONDICcedilOtildeES FUTURAS bull ANALISAR AS ALTERNATIVAS DE ACcedilAtildeO bull ESCOLHER UM CURSO DE ACcedilAtildeO ENTRE AS VAacuteRIAS ALTERNATIVAS bull IMPLEMENTAR O PLANO E AVALIAR OS RESULTADOS

bull Nem sempre o planejamento eacute feito por administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas algumas eacutepocas determinadas Embora seja uma atividade voltada para o futuro o planejamento deve ser contiacutenuo e permanente e se possiacutevel abrangendo o maior nuacutemero de pessoas na sua elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo Em outras palavras o planejamento deve ser constante e participativo A descentralizaccedilatildeo proporciona a participaccedilatildeo e o envolvimento das pessoas em todos os aspectos do seu processo Eacute o chamado planejamento participativo

bull Para fazer o planejamento eacute vital que se conheccedila o contexto em que a organizaccedilatildeo estaacute inserida Em outras palavras qual eacute o microambiente qual a sua missatildeo e quais os seus objetivos baacutesicos Sobretudo quais os fatores-chave para o seu sucesso A partir daiacute pode-se comeccedilar a pensar em planejamento

bull Fatores criacuteticos de sucesso

bull Para que o planejamento seja bem-sucedido torna-se necessaacuterio verificar quais os fatores criacuteticos de sucesso para atingir os objetivos propostos Os fatores criacuteticos de sucesso satildeo os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organizaccedilatildeo Ou seja satildeo aspectos ligados diretamente ao sucesso da organizaccedilatildeo

bull Benchmarkingbull Benchmarking eacute o processo contiacutenuo e sistemaacutetico

de pesquisa para avaliar produtos serviccedilos e processos de trabalho de organizaccedilotildees que satildeo reconhecidas como liacutederes empresariais ou como representantes das melhores praacuteticas com o propoacutesito de aprimoramento organizacional Isso permite comparaccedilotildees de processos e praacuteticas entre empresas para identificar ldquoo melhor do melhorrdquo e alcanccedilar um niacutevel de superioridade ou vantagem competitiva

princiacutepios

Balanced Scorecard (BSC)

bull Balanced Scorecard (BSC) - Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton no princiacutepio da deacutecada de 1990 o Balanced Scorecard ou simplesmente BSC eacute uma metodologia de mediccedilatildeo e gestatildeo de desempenho baseada em indicadores

bull Esse meacutetodo que avalia o desempenho de uma organizaccedilatildeo eacute baseado em quatro perspectivas financeira clientes processos internos e aprendizado e crescimento Vejamos a figura

bull O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliaccedilatildeo e performance empresarial poreacutem a aplicaccedilatildeo em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestatildeo estrateacutegica

bull Os requisitos para definiccedilatildeo desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administraccedilatildeo de serviccedilos e busca da maximizaccedilatildeo dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visatildeo e estrateacutegia empresarial

bull Portanto a partir de uma visatildeo balanceada e integrada de uma organizaccedilatildeo o BSC permite descrever a estrateacutegia de forma muito clara por intermeacutedio das quatro perspectivas financeira clientes processos internos aprendizado e crescimento Sendo que todos se interligam entre si formando uma relaccedilatildeo de causa e efeito

bull

bull A Anaacutelise SWOT ou Anaacutelise FOFA ou PFOA (Potencialidades Fraquezas Oportunidades e Ameaccedilas) (em portuguecircs) eacute uma ferramenta utilizada para fazer anaacutelise de cenaacuterio (ou anaacutelise de ambiente) sendo usada como base para gestatildeo e planejamento estrateacutegico de uma corporaccedilatildeo ou empresa mas podendo devido a sua simplicidade ser utilizada para qualquer tipo de anaacutelise de cenaacuterio desde a criaccedilatildeo de um blog agrave gestatildeo de uma multinacional

bull A Anaacutelise SWOT eacute um sistema simples para posicionar ou verificar a posiccedilatildeo estrateacutegica da empresa no ambiente em questatildeo A teacutecnica eacute creditada a Albert Humphrey que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas deacutecadas de 1960 e 1970 usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaccedilotildees

pdcabull bull Plan (planejamento) estabelecer uma meta ou identificar o problema

analisar o fenocircmeno (analisar os dados relacionados ao problema) analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de accedilatildeo

bull bull Do (execuccedilatildeo) realizarexecutar as atividades conforme o plano de accedilatildeo

bull bull Check (verificaccedilatildeo) monitorar e avaliar periodicamente os resultados avaliar processos e resultados confrontando-os com o planejado com o estado desejado consolidando as informaccedilotildees

bull bull Action (accedilatildeo) agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatoacuterios gerados na etapa de verificaccedilatildeo eventualmente determinar e confeccionar novos planos de accedilatildeo de forma a melhorar a qualidade eficiecircncia e eficaacutecia aprimorando a execuccedilatildeo e corrigindo eventuais falhas

bull foco na melhoria continua

bull ORGANIZACcedilAtildeO

bull A segunda funccedilatildeo administrativa elencada por Fayol eacute Organizaccedilatildeo Segundo Maximiano ldquoorganizar eacute o processo de dispor de qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizaccedilatildeo dos planosrdquo Eacute praticamente a mesma definiccedilatildeo de Daft ldquodisposiccedilatildeo de recursos organizacionais para alcanccedilar as metas estrateacutegicas

bull A organizaccedilatildeo estaacute relacionada ao desenho da estrutura organizacional A disposiccedilatildeo dos recursos eacute refletida na divisatildeo de matildeo-de-obra da organizaccedilatildeo

bull em departamentos especiacuteficos e empregos linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas

bull organizaccedilatildeo formal Eacute a organizaccedilatildeo baseada em uma divisatildeo de trabalho racional que especializa oacutergatildeos e pessoas em determinadas atividades Eacute a organizaccedilatildeo planejada definida no organograma sacramentada pela direccedilatildeo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizaccedilatildeo Eacute a organizaccedilatildeo formalizada oficialmente

bull organizaccedilatildeo informal Eacute a organizaccedilatildeo que emerge espontacircnea e naturalmente entre os ocupantes de posiccedilotildees na organizaccedilatildeo formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos Forma-se a partir das relaccedilotildees de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que natildeo aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal

bull Estrutura organizacionalbull A estrutura organizacional eacute a maneira pela qual as

atividades da organizaccedilatildeo satildeo divididas organizadas e coordenadas Constitui a arquitetura ou o formato organizacional que assegura a divisatildeo e a coordenaccedilatildeo das atividades dos membros da organizaccedilatildeo Na verdade a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizaccedilatildeo o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes Nesse sentido a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estaacutetica Ela se refere agrave configuraccedilatildeo dos oacutergatildeos e das equipes da organizaccedilatildeo A organizaccedilatildeo congrega as seguintes atividades

bull Divisatildeo do trabalhobull A divisatildeo do trabalho segue a tradiccedilatildeo cartesiana sobre teacutecnicas de

soluccedilatildeo de problemas No organograma da empresa tecircxtil nota ndash se a separaccedilatildeo das tarefas organizacionais em financcedilas pessoal produccedilatildeo (industrial) tecnologia (teacutecnico) e marketing Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes agrave sua funccedilatildeo especializada Porem quando a especializaccedilatildeo do trabalho eacute exagerada os empregados acabam por realizar tarefas simples e repetitivas Os cargos tendem a ser estreitos para serem executados eficientemente A especializaccedilatildeo do trabalho eacute facilmente visiacutevel nas linhas de montagens de automoacuteveis em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo Se apenas um empregado tivesse de construir um automoacutevel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente

bull Apesar das aparentes vantagens da especializaccedilatildeo muitas organizaccedilotildees estatildeo abandonando esse principio Portanto muitas organizaccedilotildees estatildeo ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados faccedilam rotaccedilatildeo entre as vaacuterias tarefas desempenhadas pela equipe

bull Cadeia de comandobull A cadeia de comando eacute uma linha continua de

autoridade que liga todas as pessoas de uma organizaccedilatildeo e mostra quem se subordina a quem Ela eacute associada a dois princiacutepios enunciados pela Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo ldquoo principio da unidade de comando e o principio escalar O principio da unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe O principio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cuacutepula ateacute a base da organizaccedilatildeo que incluem todos os empregados Cada pessoa na organizaccedilatildeo deve saber a quem se reportar e quais satildeo os niacuteveis administrativos sucessivos que levam ao topo

bull

bull Autoridade responsabilidade e delegaccedilatildeo

bull Autoridade eacute o direito formal e legitimo de tomar decisotildees dar ordens e alocar recursos para alcanccedilar objetivos organizacionais desejados A autoridade eacute formalmente estabelecida pela organizaccedilatildeo por meio do poder legitimado A cadeia de comendo reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizaccedilatildeo

bull A responsabilidade eacute o outro lado da moeda da autoridade eacute o dever de executar a tarefa ou a atividade atribuiacuteda a um funcionaacuterio Os administradores recebem autoridade compatiacutevel com sua responsabilidade Quando eles tem responsabilidade pelos resultados mas pouca autoridade o trabalho eacute possiacutevel mas difiacutecil pois repousa na persuasatildeo e sorte Mas quando a autoridade excede a responsabilidade eles se tornam tiranos usando a autoridade para resultados friacutevolos

bull Delegaccedilatildeobull Outro conceito relacionado com autoridade eacute a

delegaccedilatildeo Delegaccedilatildeo eacute o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia Muitas organizaccedilotildees encorajam os administradores a delegar autoridade aos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo a fim de proporcionar o maacuteximo de flexibilidade para atender agraves necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutaacutevel e dinacircmico que as envolve Contudo muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade

bull A centralizaccedilatildeo significa que a autoridade para decidir estaacute localizada no topo da organizaccedilatildeo Na descentralizaccedilatildeo a autoridade para decidir estaacute dispersa nos niacuteveis organizacionais mais baixos Geralmente as organizaccedilotildees fazem vaacuterias tentativas para saber qual o niacutevel hieraacuterquico mais adequado para tomar as decisotildees sobre cada assunto

bull Atualmente haacute uma tendecircncia niacutetida para descentralizaccedilatildeo nas organizaccedilotildees Todavia algumas grandes organizaccedilotildees estatildeo tentando exatamente o oposto que eacute a centralizaccedilatildeo de funccedilotildees que antes eram descentralizadas E elas tambeacutem tem boas razotildees para fazecirc-lo Existem quatro vantagens principais que a centralizaccedilatildeo pode trazer

bull Controlebull Tudo o que ocorre em uma parte da organizaccedilatildeo pode afetar as outrasbull Custosbull Novas tecnologias

bull Descentralizaccedilatildeo ndash o foco no cliente e a agilidade no atendimento das suas necessidades tem levado muitas organizaccedilotildees a migrar resolutamente para descentralizaccedilatildeo Muitas empresas bem sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negoacutecios

bull Existem trecircs vantagens principais que a descentralizaccedilatildeo pode trazer

bull Agilidadebull Independecircnciabull Novas tecnologias

bull DIRECcedilAtildeO

bull Chiavenatto conceitua direccedilatildeo como ldquoa funccedilatildeo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados Para que o planejamento e organizaccedilatildeo possam ser eficazes eles precisam ser complementados pela orientaccedilatildeo e apoio agraves pessoas atraveacutes de uma adequada comunicaccedilatildeo lideranccedila e motivaccedilatildeordquo

bull Teorias de McGregor

bull Para McGregor ldquotoda decisatildeo administrativa tem consequecircncias sobre o comportamento dos indiviacuteduos A administraccedilatildeo bem-sucedida depende ndash natildeo soacute mas bastante ndash da capacidade para predizer e controlar o comportamento humanordquo O autor diferenciou dois estilos extremos de direccedilatildeo

bull a Teoria X e a Teoria Y

bull A Teoria X eacute uma teoria tradicional mecanicista e pragmaacutetica segundo ela

bull 1048707 O ser humano meacutedio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitaraacute se possiacutevel

bull 1048707 Por causa da caracteriacutestica humana de desgosto pelo trabalho a maioria das pessoas precisa ser coagida controlada dirigida ou ameaccedilada com puniccedilatildeo para que se esforcem para o alcance dos

bull objetivos organizacionaisbull 1048707 O ser humano meacutedio prefere ser controlado deseja evitar a

responsabilidade tem relativamente pouca ambiccedilatildeo e quer acima de tudo seguranccedila

bull McGregor propocircs a Teoria Y como uma visatildeo mais realista dos trabalhadores

bull 1048707 O desgaste de esforccedilo fiacutesico e mental eacute tatildeo natural quanto brincar ou descansar O desgosto pelo trabalho natildeo eacute uma coisa inerente do ser humano meacutedio

bull 1048707 O controle externo e a ameaccedila de puniccedilatildeo natildeo satildeo os uacutenicos meios de realizar os esforccedilos para atingir os objetivos organizacionais Uma pessoa exerceraacute autodireccedilatildeo e autocontrole a serviccedilo dos objetivos com os quais ela estaacute comprometida

bull 1048707 O ser humano meacutedio aprende sob condiccedilotildees adequadas natildeo apenas a aceitar mas a buscar responsabilidade

bull 1048707 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginaccedilatildeo engenhosidade e criatividade na soluccedilatildeo de problemas organizacionais eacute largamente natildeo estreitamente distribuiacuteda na populaccedilatildeo

bull 1048707 Sob condiccedilotildees da vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano meacutedio satildeo apenas parcialmente usadas

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 11: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

DIRECcedilAtildeO

Realizaccedilatildeo dos Planos

ORGANIZACcedilAtildeO

Disposiccedilatildeo dos Recursos

em uma Estrutura

PLANEJAMENTO

Definiccedilatildeo de Objetivos e Recursos

CONTROLE

Verificaccedilatildeodos Resultados

bull PLANEJAMENTObull Segundo o princiacutepio da precedecircncia do

planejamento esta funccedilatildeo administrativa vem antes das outras Na realidade eacute difiacutecil separar e sequenciar as funccedilotildees administrativas mas pode-se considerar que de maneira geral o planejamento aparece na ponta do processo Como consequecircncia ele assume uma situaccedilatildeo de maior importacircncia no processo administrativo Sem o planejamento natildeo haacute base para a organizaccedilatildeo e controle O planejamento eacute o alicerce sobre o qual operam as demais funccedilotildees administrativas

PLANEJAMENTO

bull eacute a funccedilatildeo administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessaacuterios para alcanccedilaacute-los adequadamente

bull Planejar significa olhar para a frente visualizar o futuro e o que deveraacute ser feito elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as accedilotildees necessaacuterias para melhor enfrentar os desafios do amanhatilde Em outros termos o planejamento constitui hoje uma responsabilidade essencial em qualquer tipo de organizaccedilatildeo ou de atividade

bull Existem trecircs tipos de planejamento Estrateacutegico Taacutetico e Operacional

bull A diferenccedila entre eles se refere ao niacutevel hieraacuterquico em que satildeo elaborados a abrangecircncia em relaccedilatildeo agraves unidades e o periacuteodo para o qual se referem como estaacute resumido na tabela a seguir

bull Jaacute o Planejamento Taacutetico seraacute uma setorizaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico

bull Se este envolvia a organizaccedilatildeo como um todo aquele vai fazer um planejamento para um setor da organizaccedilatildeo Ele trabalha com decomposiccedilotildees dos objetivos estrateacutegias e poliacuteticas estabelecidos no planejamento estrateacutegico

bull Ele eacute desenvolvido em niacuteveis organizacionais intermediaacuterios como as gerecircncias de recursos humanos de marketing financeira etc tendo como principal funccedilatildeo a utilizaccedilatildeo eficiente dos recursos disponiacuteveis para a consecuccedilatildeo de objetivos previamente fixados

bull O planejamento taacutetico tipicamente tem um horizonte de tempo mais curto do que o planejamento estrateacutegico Segundo Chiavenatto ldquoos planos taacuteticos referem-se a cada departamento ou unidade da organizaccedilatildeo e seu foco eacute no meacutedio prazo isto eacute no exerciacutecio anualrdquo

bull O Planejamento Operacional eacute o desdobramento do planejamento taacutetico Pode ser considerado como a formalizaccedilatildeo principalmente atraveacutes de documentos escritos das metodologias de desenvolvimento e implantaccedilatildeo estabelecidos Eacute neste niacutevel que satildeo estabelecidos os objetivos e estrateacutegias operacionais que definem as accedilotildees especiacuteficas que permitem realizar os objetivos dos niacuteveis anteriores

bull Satildeo planos desenvolvidos nos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo para especificar as etapas de accedilatildeo para realizaccedilatildeo das metas operacionais e para sustentar os planos taacuteticos O planejamento operacional eacute a ferramenta do gerente de departamento para as operaccedilotildees diaacuterias e semanais Seu horizonte de tempo eacute o curto prazo

bull Planejamento conservador Eacute o planejamento voltado para a estabilidade e para a manutenccedilatildeo da situaccedilatildeo existente As decisotildees satildeo tomadas no sentido de obter bons resultados mas natildeo necessariamente os melhores possiacuteveis pois dificilmente o planejamento procuraraacute fazer mudanccedilas radicais na organizaccedilatildeo Sua ecircnfase eacute conservar as praacuteticas atualmente vigentes O planejamento conservador estaacute mais preocupado em identificar e sanar deficiecircncias e problemas internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras Sua base eacute predominantemente retrospectiva no sentido de aproveitar a experiecircncia passada e projetaacute-la para o futuro

bull Planejamento otimizante Eacute o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovaccedilatildeo dentro da organizaccedilatildeo As decisotildees satildeo tomadas no sentido de obter os melhores resultados possiacuteveis para a organizaccedilatildeo seja minimizando recursos para alcanccedilar um determinado desempenho ou objetivo seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponiacuteveis O planejamento otimizante geralmente estaacute baseado em uma preocupaccedilatildeo em melhorar as praacuteticas atualmente vigentes na organizaccedilatildeo Sua base eacute predominantemente incremental no sentido de melhorar continuamente tornando as operaccedilotildees melhores a cada dia que

passa

bull Planejamento adaptativo Eacute o planejamento voltado para as contingecircncias e para o futuro da organizaccedilatildeo As decisotildees satildeo tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos elaborando uma composiccedilatildeo capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustaacute-la agraves contingecircncias que surgem no meio do caminho O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminaccedilatildeo das deficiecircncias localizadas no passado da organizaccedilatildeo Sua base eacute predominantemente aderente no sentido de ajustar-se agraves demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingecircncias

bull O Processo de Planejamentobull O planejamento eacute um processo constituiacutedo de uma seacuteria sequencial de seis

passos a saberbull bull DEFINIR OS OBJETIVOS bull VERIFICAR QUAL A SITUACcedilAtildeO ATUAL EM RELACcedilAtildeO AOS OBJETIVOSbull DESENVOLVER PREMISSAS QUANTO AgraveS CONDICcedilOtildeES FUTURAS bull ANALISAR AS ALTERNATIVAS DE ACcedilAtildeO bull ESCOLHER UM CURSO DE ACcedilAtildeO ENTRE AS VAacuteRIAS ALTERNATIVAS bull IMPLEMENTAR O PLANO E AVALIAR OS RESULTADOS

bull Nem sempre o planejamento eacute feito por administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas algumas eacutepocas determinadas Embora seja uma atividade voltada para o futuro o planejamento deve ser contiacutenuo e permanente e se possiacutevel abrangendo o maior nuacutemero de pessoas na sua elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo Em outras palavras o planejamento deve ser constante e participativo A descentralizaccedilatildeo proporciona a participaccedilatildeo e o envolvimento das pessoas em todos os aspectos do seu processo Eacute o chamado planejamento participativo

bull Para fazer o planejamento eacute vital que se conheccedila o contexto em que a organizaccedilatildeo estaacute inserida Em outras palavras qual eacute o microambiente qual a sua missatildeo e quais os seus objetivos baacutesicos Sobretudo quais os fatores-chave para o seu sucesso A partir daiacute pode-se comeccedilar a pensar em planejamento

bull Fatores criacuteticos de sucesso

bull Para que o planejamento seja bem-sucedido torna-se necessaacuterio verificar quais os fatores criacuteticos de sucesso para atingir os objetivos propostos Os fatores criacuteticos de sucesso satildeo os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organizaccedilatildeo Ou seja satildeo aspectos ligados diretamente ao sucesso da organizaccedilatildeo

bull Benchmarkingbull Benchmarking eacute o processo contiacutenuo e sistemaacutetico

de pesquisa para avaliar produtos serviccedilos e processos de trabalho de organizaccedilotildees que satildeo reconhecidas como liacutederes empresariais ou como representantes das melhores praacuteticas com o propoacutesito de aprimoramento organizacional Isso permite comparaccedilotildees de processos e praacuteticas entre empresas para identificar ldquoo melhor do melhorrdquo e alcanccedilar um niacutevel de superioridade ou vantagem competitiva

princiacutepios

Balanced Scorecard (BSC)

bull Balanced Scorecard (BSC) - Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton no princiacutepio da deacutecada de 1990 o Balanced Scorecard ou simplesmente BSC eacute uma metodologia de mediccedilatildeo e gestatildeo de desempenho baseada em indicadores

bull Esse meacutetodo que avalia o desempenho de uma organizaccedilatildeo eacute baseado em quatro perspectivas financeira clientes processos internos e aprendizado e crescimento Vejamos a figura

bull O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliaccedilatildeo e performance empresarial poreacutem a aplicaccedilatildeo em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestatildeo estrateacutegica

bull Os requisitos para definiccedilatildeo desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administraccedilatildeo de serviccedilos e busca da maximizaccedilatildeo dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visatildeo e estrateacutegia empresarial

bull Portanto a partir de uma visatildeo balanceada e integrada de uma organizaccedilatildeo o BSC permite descrever a estrateacutegia de forma muito clara por intermeacutedio das quatro perspectivas financeira clientes processos internos aprendizado e crescimento Sendo que todos se interligam entre si formando uma relaccedilatildeo de causa e efeito

bull

bull A Anaacutelise SWOT ou Anaacutelise FOFA ou PFOA (Potencialidades Fraquezas Oportunidades e Ameaccedilas) (em portuguecircs) eacute uma ferramenta utilizada para fazer anaacutelise de cenaacuterio (ou anaacutelise de ambiente) sendo usada como base para gestatildeo e planejamento estrateacutegico de uma corporaccedilatildeo ou empresa mas podendo devido a sua simplicidade ser utilizada para qualquer tipo de anaacutelise de cenaacuterio desde a criaccedilatildeo de um blog agrave gestatildeo de uma multinacional

bull A Anaacutelise SWOT eacute um sistema simples para posicionar ou verificar a posiccedilatildeo estrateacutegica da empresa no ambiente em questatildeo A teacutecnica eacute creditada a Albert Humphrey que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas deacutecadas de 1960 e 1970 usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaccedilotildees

pdcabull bull Plan (planejamento) estabelecer uma meta ou identificar o problema

analisar o fenocircmeno (analisar os dados relacionados ao problema) analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de accedilatildeo

bull bull Do (execuccedilatildeo) realizarexecutar as atividades conforme o plano de accedilatildeo

bull bull Check (verificaccedilatildeo) monitorar e avaliar periodicamente os resultados avaliar processos e resultados confrontando-os com o planejado com o estado desejado consolidando as informaccedilotildees

bull bull Action (accedilatildeo) agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatoacuterios gerados na etapa de verificaccedilatildeo eventualmente determinar e confeccionar novos planos de accedilatildeo de forma a melhorar a qualidade eficiecircncia e eficaacutecia aprimorando a execuccedilatildeo e corrigindo eventuais falhas

bull foco na melhoria continua

bull ORGANIZACcedilAtildeO

bull A segunda funccedilatildeo administrativa elencada por Fayol eacute Organizaccedilatildeo Segundo Maximiano ldquoorganizar eacute o processo de dispor de qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizaccedilatildeo dos planosrdquo Eacute praticamente a mesma definiccedilatildeo de Daft ldquodisposiccedilatildeo de recursos organizacionais para alcanccedilar as metas estrateacutegicas

bull A organizaccedilatildeo estaacute relacionada ao desenho da estrutura organizacional A disposiccedilatildeo dos recursos eacute refletida na divisatildeo de matildeo-de-obra da organizaccedilatildeo

bull em departamentos especiacuteficos e empregos linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas

bull organizaccedilatildeo formal Eacute a organizaccedilatildeo baseada em uma divisatildeo de trabalho racional que especializa oacutergatildeos e pessoas em determinadas atividades Eacute a organizaccedilatildeo planejada definida no organograma sacramentada pela direccedilatildeo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizaccedilatildeo Eacute a organizaccedilatildeo formalizada oficialmente

bull organizaccedilatildeo informal Eacute a organizaccedilatildeo que emerge espontacircnea e naturalmente entre os ocupantes de posiccedilotildees na organizaccedilatildeo formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos Forma-se a partir das relaccedilotildees de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que natildeo aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal

bull Estrutura organizacionalbull A estrutura organizacional eacute a maneira pela qual as

atividades da organizaccedilatildeo satildeo divididas organizadas e coordenadas Constitui a arquitetura ou o formato organizacional que assegura a divisatildeo e a coordenaccedilatildeo das atividades dos membros da organizaccedilatildeo Na verdade a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizaccedilatildeo o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes Nesse sentido a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estaacutetica Ela se refere agrave configuraccedilatildeo dos oacutergatildeos e das equipes da organizaccedilatildeo A organizaccedilatildeo congrega as seguintes atividades

bull Divisatildeo do trabalhobull A divisatildeo do trabalho segue a tradiccedilatildeo cartesiana sobre teacutecnicas de

soluccedilatildeo de problemas No organograma da empresa tecircxtil nota ndash se a separaccedilatildeo das tarefas organizacionais em financcedilas pessoal produccedilatildeo (industrial) tecnologia (teacutecnico) e marketing Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes agrave sua funccedilatildeo especializada Porem quando a especializaccedilatildeo do trabalho eacute exagerada os empregados acabam por realizar tarefas simples e repetitivas Os cargos tendem a ser estreitos para serem executados eficientemente A especializaccedilatildeo do trabalho eacute facilmente visiacutevel nas linhas de montagens de automoacuteveis em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo Se apenas um empregado tivesse de construir um automoacutevel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente

bull Apesar das aparentes vantagens da especializaccedilatildeo muitas organizaccedilotildees estatildeo abandonando esse principio Portanto muitas organizaccedilotildees estatildeo ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados faccedilam rotaccedilatildeo entre as vaacuterias tarefas desempenhadas pela equipe

bull Cadeia de comandobull A cadeia de comando eacute uma linha continua de

autoridade que liga todas as pessoas de uma organizaccedilatildeo e mostra quem se subordina a quem Ela eacute associada a dois princiacutepios enunciados pela Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo ldquoo principio da unidade de comando e o principio escalar O principio da unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe O principio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cuacutepula ateacute a base da organizaccedilatildeo que incluem todos os empregados Cada pessoa na organizaccedilatildeo deve saber a quem se reportar e quais satildeo os niacuteveis administrativos sucessivos que levam ao topo

bull

bull Autoridade responsabilidade e delegaccedilatildeo

bull Autoridade eacute o direito formal e legitimo de tomar decisotildees dar ordens e alocar recursos para alcanccedilar objetivos organizacionais desejados A autoridade eacute formalmente estabelecida pela organizaccedilatildeo por meio do poder legitimado A cadeia de comendo reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizaccedilatildeo

bull A responsabilidade eacute o outro lado da moeda da autoridade eacute o dever de executar a tarefa ou a atividade atribuiacuteda a um funcionaacuterio Os administradores recebem autoridade compatiacutevel com sua responsabilidade Quando eles tem responsabilidade pelos resultados mas pouca autoridade o trabalho eacute possiacutevel mas difiacutecil pois repousa na persuasatildeo e sorte Mas quando a autoridade excede a responsabilidade eles se tornam tiranos usando a autoridade para resultados friacutevolos

bull Delegaccedilatildeobull Outro conceito relacionado com autoridade eacute a

delegaccedilatildeo Delegaccedilatildeo eacute o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia Muitas organizaccedilotildees encorajam os administradores a delegar autoridade aos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo a fim de proporcionar o maacuteximo de flexibilidade para atender agraves necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutaacutevel e dinacircmico que as envolve Contudo muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade

bull A centralizaccedilatildeo significa que a autoridade para decidir estaacute localizada no topo da organizaccedilatildeo Na descentralizaccedilatildeo a autoridade para decidir estaacute dispersa nos niacuteveis organizacionais mais baixos Geralmente as organizaccedilotildees fazem vaacuterias tentativas para saber qual o niacutevel hieraacuterquico mais adequado para tomar as decisotildees sobre cada assunto

bull Atualmente haacute uma tendecircncia niacutetida para descentralizaccedilatildeo nas organizaccedilotildees Todavia algumas grandes organizaccedilotildees estatildeo tentando exatamente o oposto que eacute a centralizaccedilatildeo de funccedilotildees que antes eram descentralizadas E elas tambeacutem tem boas razotildees para fazecirc-lo Existem quatro vantagens principais que a centralizaccedilatildeo pode trazer

bull Controlebull Tudo o que ocorre em uma parte da organizaccedilatildeo pode afetar as outrasbull Custosbull Novas tecnologias

bull Descentralizaccedilatildeo ndash o foco no cliente e a agilidade no atendimento das suas necessidades tem levado muitas organizaccedilotildees a migrar resolutamente para descentralizaccedilatildeo Muitas empresas bem sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negoacutecios

bull Existem trecircs vantagens principais que a descentralizaccedilatildeo pode trazer

bull Agilidadebull Independecircnciabull Novas tecnologias

bull DIRECcedilAtildeO

bull Chiavenatto conceitua direccedilatildeo como ldquoa funccedilatildeo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados Para que o planejamento e organizaccedilatildeo possam ser eficazes eles precisam ser complementados pela orientaccedilatildeo e apoio agraves pessoas atraveacutes de uma adequada comunicaccedilatildeo lideranccedila e motivaccedilatildeordquo

bull Teorias de McGregor

bull Para McGregor ldquotoda decisatildeo administrativa tem consequecircncias sobre o comportamento dos indiviacuteduos A administraccedilatildeo bem-sucedida depende ndash natildeo soacute mas bastante ndash da capacidade para predizer e controlar o comportamento humanordquo O autor diferenciou dois estilos extremos de direccedilatildeo

bull a Teoria X e a Teoria Y

bull A Teoria X eacute uma teoria tradicional mecanicista e pragmaacutetica segundo ela

bull 1048707 O ser humano meacutedio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitaraacute se possiacutevel

bull 1048707 Por causa da caracteriacutestica humana de desgosto pelo trabalho a maioria das pessoas precisa ser coagida controlada dirigida ou ameaccedilada com puniccedilatildeo para que se esforcem para o alcance dos

bull objetivos organizacionaisbull 1048707 O ser humano meacutedio prefere ser controlado deseja evitar a

responsabilidade tem relativamente pouca ambiccedilatildeo e quer acima de tudo seguranccedila

bull McGregor propocircs a Teoria Y como uma visatildeo mais realista dos trabalhadores

bull 1048707 O desgaste de esforccedilo fiacutesico e mental eacute tatildeo natural quanto brincar ou descansar O desgosto pelo trabalho natildeo eacute uma coisa inerente do ser humano meacutedio

bull 1048707 O controle externo e a ameaccedila de puniccedilatildeo natildeo satildeo os uacutenicos meios de realizar os esforccedilos para atingir os objetivos organizacionais Uma pessoa exerceraacute autodireccedilatildeo e autocontrole a serviccedilo dos objetivos com os quais ela estaacute comprometida

bull 1048707 O ser humano meacutedio aprende sob condiccedilotildees adequadas natildeo apenas a aceitar mas a buscar responsabilidade

bull 1048707 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginaccedilatildeo engenhosidade e criatividade na soluccedilatildeo de problemas organizacionais eacute largamente natildeo estreitamente distribuiacuteda na populaccedilatildeo

bull 1048707 Sob condiccedilotildees da vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano meacutedio satildeo apenas parcialmente usadas

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 12: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull PLANEJAMENTObull Segundo o princiacutepio da precedecircncia do

planejamento esta funccedilatildeo administrativa vem antes das outras Na realidade eacute difiacutecil separar e sequenciar as funccedilotildees administrativas mas pode-se considerar que de maneira geral o planejamento aparece na ponta do processo Como consequecircncia ele assume uma situaccedilatildeo de maior importacircncia no processo administrativo Sem o planejamento natildeo haacute base para a organizaccedilatildeo e controle O planejamento eacute o alicerce sobre o qual operam as demais funccedilotildees administrativas

PLANEJAMENTO

bull eacute a funccedilatildeo administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessaacuterios para alcanccedilaacute-los adequadamente

bull Planejar significa olhar para a frente visualizar o futuro e o que deveraacute ser feito elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as accedilotildees necessaacuterias para melhor enfrentar os desafios do amanhatilde Em outros termos o planejamento constitui hoje uma responsabilidade essencial em qualquer tipo de organizaccedilatildeo ou de atividade

bull Existem trecircs tipos de planejamento Estrateacutegico Taacutetico e Operacional

bull A diferenccedila entre eles se refere ao niacutevel hieraacuterquico em que satildeo elaborados a abrangecircncia em relaccedilatildeo agraves unidades e o periacuteodo para o qual se referem como estaacute resumido na tabela a seguir

bull Jaacute o Planejamento Taacutetico seraacute uma setorizaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico

bull Se este envolvia a organizaccedilatildeo como um todo aquele vai fazer um planejamento para um setor da organizaccedilatildeo Ele trabalha com decomposiccedilotildees dos objetivos estrateacutegias e poliacuteticas estabelecidos no planejamento estrateacutegico

bull Ele eacute desenvolvido em niacuteveis organizacionais intermediaacuterios como as gerecircncias de recursos humanos de marketing financeira etc tendo como principal funccedilatildeo a utilizaccedilatildeo eficiente dos recursos disponiacuteveis para a consecuccedilatildeo de objetivos previamente fixados

bull O planejamento taacutetico tipicamente tem um horizonte de tempo mais curto do que o planejamento estrateacutegico Segundo Chiavenatto ldquoos planos taacuteticos referem-se a cada departamento ou unidade da organizaccedilatildeo e seu foco eacute no meacutedio prazo isto eacute no exerciacutecio anualrdquo

bull O Planejamento Operacional eacute o desdobramento do planejamento taacutetico Pode ser considerado como a formalizaccedilatildeo principalmente atraveacutes de documentos escritos das metodologias de desenvolvimento e implantaccedilatildeo estabelecidos Eacute neste niacutevel que satildeo estabelecidos os objetivos e estrateacutegias operacionais que definem as accedilotildees especiacuteficas que permitem realizar os objetivos dos niacuteveis anteriores

bull Satildeo planos desenvolvidos nos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo para especificar as etapas de accedilatildeo para realizaccedilatildeo das metas operacionais e para sustentar os planos taacuteticos O planejamento operacional eacute a ferramenta do gerente de departamento para as operaccedilotildees diaacuterias e semanais Seu horizonte de tempo eacute o curto prazo

bull Planejamento conservador Eacute o planejamento voltado para a estabilidade e para a manutenccedilatildeo da situaccedilatildeo existente As decisotildees satildeo tomadas no sentido de obter bons resultados mas natildeo necessariamente os melhores possiacuteveis pois dificilmente o planejamento procuraraacute fazer mudanccedilas radicais na organizaccedilatildeo Sua ecircnfase eacute conservar as praacuteticas atualmente vigentes O planejamento conservador estaacute mais preocupado em identificar e sanar deficiecircncias e problemas internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras Sua base eacute predominantemente retrospectiva no sentido de aproveitar a experiecircncia passada e projetaacute-la para o futuro

bull Planejamento otimizante Eacute o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovaccedilatildeo dentro da organizaccedilatildeo As decisotildees satildeo tomadas no sentido de obter os melhores resultados possiacuteveis para a organizaccedilatildeo seja minimizando recursos para alcanccedilar um determinado desempenho ou objetivo seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponiacuteveis O planejamento otimizante geralmente estaacute baseado em uma preocupaccedilatildeo em melhorar as praacuteticas atualmente vigentes na organizaccedilatildeo Sua base eacute predominantemente incremental no sentido de melhorar continuamente tornando as operaccedilotildees melhores a cada dia que

passa

bull Planejamento adaptativo Eacute o planejamento voltado para as contingecircncias e para o futuro da organizaccedilatildeo As decisotildees satildeo tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos elaborando uma composiccedilatildeo capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustaacute-la agraves contingecircncias que surgem no meio do caminho O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminaccedilatildeo das deficiecircncias localizadas no passado da organizaccedilatildeo Sua base eacute predominantemente aderente no sentido de ajustar-se agraves demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingecircncias

bull O Processo de Planejamentobull O planejamento eacute um processo constituiacutedo de uma seacuteria sequencial de seis

passos a saberbull bull DEFINIR OS OBJETIVOS bull VERIFICAR QUAL A SITUACcedilAtildeO ATUAL EM RELACcedilAtildeO AOS OBJETIVOSbull DESENVOLVER PREMISSAS QUANTO AgraveS CONDICcedilOtildeES FUTURAS bull ANALISAR AS ALTERNATIVAS DE ACcedilAtildeO bull ESCOLHER UM CURSO DE ACcedilAtildeO ENTRE AS VAacuteRIAS ALTERNATIVAS bull IMPLEMENTAR O PLANO E AVALIAR OS RESULTADOS

bull Nem sempre o planejamento eacute feito por administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas algumas eacutepocas determinadas Embora seja uma atividade voltada para o futuro o planejamento deve ser contiacutenuo e permanente e se possiacutevel abrangendo o maior nuacutemero de pessoas na sua elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo Em outras palavras o planejamento deve ser constante e participativo A descentralizaccedilatildeo proporciona a participaccedilatildeo e o envolvimento das pessoas em todos os aspectos do seu processo Eacute o chamado planejamento participativo

bull Para fazer o planejamento eacute vital que se conheccedila o contexto em que a organizaccedilatildeo estaacute inserida Em outras palavras qual eacute o microambiente qual a sua missatildeo e quais os seus objetivos baacutesicos Sobretudo quais os fatores-chave para o seu sucesso A partir daiacute pode-se comeccedilar a pensar em planejamento

bull Fatores criacuteticos de sucesso

bull Para que o planejamento seja bem-sucedido torna-se necessaacuterio verificar quais os fatores criacuteticos de sucesso para atingir os objetivos propostos Os fatores criacuteticos de sucesso satildeo os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organizaccedilatildeo Ou seja satildeo aspectos ligados diretamente ao sucesso da organizaccedilatildeo

bull Benchmarkingbull Benchmarking eacute o processo contiacutenuo e sistemaacutetico

de pesquisa para avaliar produtos serviccedilos e processos de trabalho de organizaccedilotildees que satildeo reconhecidas como liacutederes empresariais ou como representantes das melhores praacuteticas com o propoacutesito de aprimoramento organizacional Isso permite comparaccedilotildees de processos e praacuteticas entre empresas para identificar ldquoo melhor do melhorrdquo e alcanccedilar um niacutevel de superioridade ou vantagem competitiva

princiacutepios

Balanced Scorecard (BSC)

bull Balanced Scorecard (BSC) - Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton no princiacutepio da deacutecada de 1990 o Balanced Scorecard ou simplesmente BSC eacute uma metodologia de mediccedilatildeo e gestatildeo de desempenho baseada em indicadores

bull Esse meacutetodo que avalia o desempenho de uma organizaccedilatildeo eacute baseado em quatro perspectivas financeira clientes processos internos e aprendizado e crescimento Vejamos a figura

bull O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliaccedilatildeo e performance empresarial poreacutem a aplicaccedilatildeo em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestatildeo estrateacutegica

bull Os requisitos para definiccedilatildeo desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administraccedilatildeo de serviccedilos e busca da maximizaccedilatildeo dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visatildeo e estrateacutegia empresarial

bull Portanto a partir de uma visatildeo balanceada e integrada de uma organizaccedilatildeo o BSC permite descrever a estrateacutegia de forma muito clara por intermeacutedio das quatro perspectivas financeira clientes processos internos aprendizado e crescimento Sendo que todos se interligam entre si formando uma relaccedilatildeo de causa e efeito

bull

bull A Anaacutelise SWOT ou Anaacutelise FOFA ou PFOA (Potencialidades Fraquezas Oportunidades e Ameaccedilas) (em portuguecircs) eacute uma ferramenta utilizada para fazer anaacutelise de cenaacuterio (ou anaacutelise de ambiente) sendo usada como base para gestatildeo e planejamento estrateacutegico de uma corporaccedilatildeo ou empresa mas podendo devido a sua simplicidade ser utilizada para qualquer tipo de anaacutelise de cenaacuterio desde a criaccedilatildeo de um blog agrave gestatildeo de uma multinacional

bull A Anaacutelise SWOT eacute um sistema simples para posicionar ou verificar a posiccedilatildeo estrateacutegica da empresa no ambiente em questatildeo A teacutecnica eacute creditada a Albert Humphrey que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas deacutecadas de 1960 e 1970 usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaccedilotildees

pdcabull bull Plan (planejamento) estabelecer uma meta ou identificar o problema

analisar o fenocircmeno (analisar os dados relacionados ao problema) analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de accedilatildeo

bull bull Do (execuccedilatildeo) realizarexecutar as atividades conforme o plano de accedilatildeo

bull bull Check (verificaccedilatildeo) monitorar e avaliar periodicamente os resultados avaliar processos e resultados confrontando-os com o planejado com o estado desejado consolidando as informaccedilotildees

bull bull Action (accedilatildeo) agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatoacuterios gerados na etapa de verificaccedilatildeo eventualmente determinar e confeccionar novos planos de accedilatildeo de forma a melhorar a qualidade eficiecircncia e eficaacutecia aprimorando a execuccedilatildeo e corrigindo eventuais falhas

bull foco na melhoria continua

bull ORGANIZACcedilAtildeO

bull A segunda funccedilatildeo administrativa elencada por Fayol eacute Organizaccedilatildeo Segundo Maximiano ldquoorganizar eacute o processo de dispor de qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizaccedilatildeo dos planosrdquo Eacute praticamente a mesma definiccedilatildeo de Daft ldquodisposiccedilatildeo de recursos organizacionais para alcanccedilar as metas estrateacutegicas

bull A organizaccedilatildeo estaacute relacionada ao desenho da estrutura organizacional A disposiccedilatildeo dos recursos eacute refletida na divisatildeo de matildeo-de-obra da organizaccedilatildeo

bull em departamentos especiacuteficos e empregos linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas

bull organizaccedilatildeo formal Eacute a organizaccedilatildeo baseada em uma divisatildeo de trabalho racional que especializa oacutergatildeos e pessoas em determinadas atividades Eacute a organizaccedilatildeo planejada definida no organograma sacramentada pela direccedilatildeo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizaccedilatildeo Eacute a organizaccedilatildeo formalizada oficialmente

bull organizaccedilatildeo informal Eacute a organizaccedilatildeo que emerge espontacircnea e naturalmente entre os ocupantes de posiccedilotildees na organizaccedilatildeo formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos Forma-se a partir das relaccedilotildees de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que natildeo aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal

bull Estrutura organizacionalbull A estrutura organizacional eacute a maneira pela qual as

atividades da organizaccedilatildeo satildeo divididas organizadas e coordenadas Constitui a arquitetura ou o formato organizacional que assegura a divisatildeo e a coordenaccedilatildeo das atividades dos membros da organizaccedilatildeo Na verdade a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizaccedilatildeo o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes Nesse sentido a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estaacutetica Ela se refere agrave configuraccedilatildeo dos oacutergatildeos e das equipes da organizaccedilatildeo A organizaccedilatildeo congrega as seguintes atividades

bull Divisatildeo do trabalhobull A divisatildeo do trabalho segue a tradiccedilatildeo cartesiana sobre teacutecnicas de

soluccedilatildeo de problemas No organograma da empresa tecircxtil nota ndash se a separaccedilatildeo das tarefas organizacionais em financcedilas pessoal produccedilatildeo (industrial) tecnologia (teacutecnico) e marketing Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes agrave sua funccedilatildeo especializada Porem quando a especializaccedilatildeo do trabalho eacute exagerada os empregados acabam por realizar tarefas simples e repetitivas Os cargos tendem a ser estreitos para serem executados eficientemente A especializaccedilatildeo do trabalho eacute facilmente visiacutevel nas linhas de montagens de automoacuteveis em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo Se apenas um empregado tivesse de construir um automoacutevel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente

bull Apesar das aparentes vantagens da especializaccedilatildeo muitas organizaccedilotildees estatildeo abandonando esse principio Portanto muitas organizaccedilotildees estatildeo ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados faccedilam rotaccedilatildeo entre as vaacuterias tarefas desempenhadas pela equipe

bull Cadeia de comandobull A cadeia de comando eacute uma linha continua de

autoridade que liga todas as pessoas de uma organizaccedilatildeo e mostra quem se subordina a quem Ela eacute associada a dois princiacutepios enunciados pela Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo ldquoo principio da unidade de comando e o principio escalar O principio da unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe O principio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cuacutepula ateacute a base da organizaccedilatildeo que incluem todos os empregados Cada pessoa na organizaccedilatildeo deve saber a quem se reportar e quais satildeo os niacuteveis administrativos sucessivos que levam ao topo

bull

bull Autoridade responsabilidade e delegaccedilatildeo

bull Autoridade eacute o direito formal e legitimo de tomar decisotildees dar ordens e alocar recursos para alcanccedilar objetivos organizacionais desejados A autoridade eacute formalmente estabelecida pela organizaccedilatildeo por meio do poder legitimado A cadeia de comendo reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizaccedilatildeo

bull A responsabilidade eacute o outro lado da moeda da autoridade eacute o dever de executar a tarefa ou a atividade atribuiacuteda a um funcionaacuterio Os administradores recebem autoridade compatiacutevel com sua responsabilidade Quando eles tem responsabilidade pelos resultados mas pouca autoridade o trabalho eacute possiacutevel mas difiacutecil pois repousa na persuasatildeo e sorte Mas quando a autoridade excede a responsabilidade eles se tornam tiranos usando a autoridade para resultados friacutevolos

bull Delegaccedilatildeobull Outro conceito relacionado com autoridade eacute a

delegaccedilatildeo Delegaccedilatildeo eacute o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia Muitas organizaccedilotildees encorajam os administradores a delegar autoridade aos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo a fim de proporcionar o maacuteximo de flexibilidade para atender agraves necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutaacutevel e dinacircmico que as envolve Contudo muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade

bull A centralizaccedilatildeo significa que a autoridade para decidir estaacute localizada no topo da organizaccedilatildeo Na descentralizaccedilatildeo a autoridade para decidir estaacute dispersa nos niacuteveis organizacionais mais baixos Geralmente as organizaccedilotildees fazem vaacuterias tentativas para saber qual o niacutevel hieraacuterquico mais adequado para tomar as decisotildees sobre cada assunto

bull Atualmente haacute uma tendecircncia niacutetida para descentralizaccedilatildeo nas organizaccedilotildees Todavia algumas grandes organizaccedilotildees estatildeo tentando exatamente o oposto que eacute a centralizaccedilatildeo de funccedilotildees que antes eram descentralizadas E elas tambeacutem tem boas razotildees para fazecirc-lo Existem quatro vantagens principais que a centralizaccedilatildeo pode trazer

bull Controlebull Tudo o que ocorre em uma parte da organizaccedilatildeo pode afetar as outrasbull Custosbull Novas tecnologias

bull Descentralizaccedilatildeo ndash o foco no cliente e a agilidade no atendimento das suas necessidades tem levado muitas organizaccedilotildees a migrar resolutamente para descentralizaccedilatildeo Muitas empresas bem sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negoacutecios

bull Existem trecircs vantagens principais que a descentralizaccedilatildeo pode trazer

bull Agilidadebull Independecircnciabull Novas tecnologias

bull DIRECcedilAtildeO

bull Chiavenatto conceitua direccedilatildeo como ldquoa funccedilatildeo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados Para que o planejamento e organizaccedilatildeo possam ser eficazes eles precisam ser complementados pela orientaccedilatildeo e apoio agraves pessoas atraveacutes de uma adequada comunicaccedilatildeo lideranccedila e motivaccedilatildeordquo

bull Teorias de McGregor

bull Para McGregor ldquotoda decisatildeo administrativa tem consequecircncias sobre o comportamento dos indiviacuteduos A administraccedilatildeo bem-sucedida depende ndash natildeo soacute mas bastante ndash da capacidade para predizer e controlar o comportamento humanordquo O autor diferenciou dois estilos extremos de direccedilatildeo

bull a Teoria X e a Teoria Y

bull A Teoria X eacute uma teoria tradicional mecanicista e pragmaacutetica segundo ela

bull 1048707 O ser humano meacutedio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitaraacute se possiacutevel

bull 1048707 Por causa da caracteriacutestica humana de desgosto pelo trabalho a maioria das pessoas precisa ser coagida controlada dirigida ou ameaccedilada com puniccedilatildeo para que se esforcem para o alcance dos

bull objetivos organizacionaisbull 1048707 O ser humano meacutedio prefere ser controlado deseja evitar a

responsabilidade tem relativamente pouca ambiccedilatildeo e quer acima de tudo seguranccedila

bull McGregor propocircs a Teoria Y como uma visatildeo mais realista dos trabalhadores

bull 1048707 O desgaste de esforccedilo fiacutesico e mental eacute tatildeo natural quanto brincar ou descansar O desgosto pelo trabalho natildeo eacute uma coisa inerente do ser humano meacutedio

bull 1048707 O controle externo e a ameaccedila de puniccedilatildeo natildeo satildeo os uacutenicos meios de realizar os esforccedilos para atingir os objetivos organizacionais Uma pessoa exerceraacute autodireccedilatildeo e autocontrole a serviccedilo dos objetivos com os quais ela estaacute comprometida

bull 1048707 O ser humano meacutedio aprende sob condiccedilotildees adequadas natildeo apenas a aceitar mas a buscar responsabilidade

bull 1048707 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginaccedilatildeo engenhosidade e criatividade na soluccedilatildeo de problemas organizacionais eacute largamente natildeo estreitamente distribuiacuteda na populaccedilatildeo

bull 1048707 Sob condiccedilotildees da vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano meacutedio satildeo apenas parcialmente usadas

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 13: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

PLANEJAMENTO

bull eacute a funccedilatildeo administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessaacuterios para alcanccedilaacute-los adequadamente

bull Planejar significa olhar para a frente visualizar o futuro e o que deveraacute ser feito elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as accedilotildees necessaacuterias para melhor enfrentar os desafios do amanhatilde Em outros termos o planejamento constitui hoje uma responsabilidade essencial em qualquer tipo de organizaccedilatildeo ou de atividade

bull Existem trecircs tipos de planejamento Estrateacutegico Taacutetico e Operacional

bull A diferenccedila entre eles se refere ao niacutevel hieraacuterquico em que satildeo elaborados a abrangecircncia em relaccedilatildeo agraves unidades e o periacuteodo para o qual se referem como estaacute resumido na tabela a seguir

bull Jaacute o Planejamento Taacutetico seraacute uma setorizaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico

bull Se este envolvia a organizaccedilatildeo como um todo aquele vai fazer um planejamento para um setor da organizaccedilatildeo Ele trabalha com decomposiccedilotildees dos objetivos estrateacutegias e poliacuteticas estabelecidos no planejamento estrateacutegico

bull Ele eacute desenvolvido em niacuteveis organizacionais intermediaacuterios como as gerecircncias de recursos humanos de marketing financeira etc tendo como principal funccedilatildeo a utilizaccedilatildeo eficiente dos recursos disponiacuteveis para a consecuccedilatildeo de objetivos previamente fixados

bull O planejamento taacutetico tipicamente tem um horizonte de tempo mais curto do que o planejamento estrateacutegico Segundo Chiavenatto ldquoos planos taacuteticos referem-se a cada departamento ou unidade da organizaccedilatildeo e seu foco eacute no meacutedio prazo isto eacute no exerciacutecio anualrdquo

bull O Planejamento Operacional eacute o desdobramento do planejamento taacutetico Pode ser considerado como a formalizaccedilatildeo principalmente atraveacutes de documentos escritos das metodologias de desenvolvimento e implantaccedilatildeo estabelecidos Eacute neste niacutevel que satildeo estabelecidos os objetivos e estrateacutegias operacionais que definem as accedilotildees especiacuteficas que permitem realizar os objetivos dos niacuteveis anteriores

bull Satildeo planos desenvolvidos nos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo para especificar as etapas de accedilatildeo para realizaccedilatildeo das metas operacionais e para sustentar os planos taacuteticos O planejamento operacional eacute a ferramenta do gerente de departamento para as operaccedilotildees diaacuterias e semanais Seu horizonte de tempo eacute o curto prazo

bull Planejamento conservador Eacute o planejamento voltado para a estabilidade e para a manutenccedilatildeo da situaccedilatildeo existente As decisotildees satildeo tomadas no sentido de obter bons resultados mas natildeo necessariamente os melhores possiacuteveis pois dificilmente o planejamento procuraraacute fazer mudanccedilas radicais na organizaccedilatildeo Sua ecircnfase eacute conservar as praacuteticas atualmente vigentes O planejamento conservador estaacute mais preocupado em identificar e sanar deficiecircncias e problemas internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras Sua base eacute predominantemente retrospectiva no sentido de aproveitar a experiecircncia passada e projetaacute-la para o futuro

bull Planejamento otimizante Eacute o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovaccedilatildeo dentro da organizaccedilatildeo As decisotildees satildeo tomadas no sentido de obter os melhores resultados possiacuteveis para a organizaccedilatildeo seja minimizando recursos para alcanccedilar um determinado desempenho ou objetivo seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponiacuteveis O planejamento otimizante geralmente estaacute baseado em uma preocupaccedilatildeo em melhorar as praacuteticas atualmente vigentes na organizaccedilatildeo Sua base eacute predominantemente incremental no sentido de melhorar continuamente tornando as operaccedilotildees melhores a cada dia que

passa

bull Planejamento adaptativo Eacute o planejamento voltado para as contingecircncias e para o futuro da organizaccedilatildeo As decisotildees satildeo tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos elaborando uma composiccedilatildeo capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustaacute-la agraves contingecircncias que surgem no meio do caminho O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminaccedilatildeo das deficiecircncias localizadas no passado da organizaccedilatildeo Sua base eacute predominantemente aderente no sentido de ajustar-se agraves demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingecircncias

bull O Processo de Planejamentobull O planejamento eacute um processo constituiacutedo de uma seacuteria sequencial de seis

passos a saberbull bull DEFINIR OS OBJETIVOS bull VERIFICAR QUAL A SITUACcedilAtildeO ATUAL EM RELACcedilAtildeO AOS OBJETIVOSbull DESENVOLVER PREMISSAS QUANTO AgraveS CONDICcedilOtildeES FUTURAS bull ANALISAR AS ALTERNATIVAS DE ACcedilAtildeO bull ESCOLHER UM CURSO DE ACcedilAtildeO ENTRE AS VAacuteRIAS ALTERNATIVAS bull IMPLEMENTAR O PLANO E AVALIAR OS RESULTADOS

bull Nem sempre o planejamento eacute feito por administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas algumas eacutepocas determinadas Embora seja uma atividade voltada para o futuro o planejamento deve ser contiacutenuo e permanente e se possiacutevel abrangendo o maior nuacutemero de pessoas na sua elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo Em outras palavras o planejamento deve ser constante e participativo A descentralizaccedilatildeo proporciona a participaccedilatildeo e o envolvimento das pessoas em todos os aspectos do seu processo Eacute o chamado planejamento participativo

bull Para fazer o planejamento eacute vital que se conheccedila o contexto em que a organizaccedilatildeo estaacute inserida Em outras palavras qual eacute o microambiente qual a sua missatildeo e quais os seus objetivos baacutesicos Sobretudo quais os fatores-chave para o seu sucesso A partir daiacute pode-se comeccedilar a pensar em planejamento

bull Fatores criacuteticos de sucesso

bull Para que o planejamento seja bem-sucedido torna-se necessaacuterio verificar quais os fatores criacuteticos de sucesso para atingir os objetivos propostos Os fatores criacuteticos de sucesso satildeo os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organizaccedilatildeo Ou seja satildeo aspectos ligados diretamente ao sucesso da organizaccedilatildeo

bull Benchmarkingbull Benchmarking eacute o processo contiacutenuo e sistemaacutetico

de pesquisa para avaliar produtos serviccedilos e processos de trabalho de organizaccedilotildees que satildeo reconhecidas como liacutederes empresariais ou como representantes das melhores praacuteticas com o propoacutesito de aprimoramento organizacional Isso permite comparaccedilotildees de processos e praacuteticas entre empresas para identificar ldquoo melhor do melhorrdquo e alcanccedilar um niacutevel de superioridade ou vantagem competitiva

princiacutepios

Balanced Scorecard (BSC)

bull Balanced Scorecard (BSC) - Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton no princiacutepio da deacutecada de 1990 o Balanced Scorecard ou simplesmente BSC eacute uma metodologia de mediccedilatildeo e gestatildeo de desempenho baseada em indicadores

bull Esse meacutetodo que avalia o desempenho de uma organizaccedilatildeo eacute baseado em quatro perspectivas financeira clientes processos internos e aprendizado e crescimento Vejamos a figura

bull O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliaccedilatildeo e performance empresarial poreacutem a aplicaccedilatildeo em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestatildeo estrateacutegica

bull Os requisitos para definiccedilatildeo desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administraccedilatildeo de serviccedilos e busca da maximizaccedilatildeo dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visatildeo e estrateacutegia empresarial

bull Portanto a partir de uma visatildeo balanceada e integrada de uma organizaccedilatildeo o BSC permite descrever a estrateacutegia de forma muito clara por intermeacutedio das quatro perspectivas financeira clientes processos internos aprendizado e crescimento Sendo que todos se interligam entre si formando uma relaccedilatildeo de causa e efeito

bull

bull A Anaacutelise SWOT ou Anaacutelise FOFA ou PFOA (Potencialidades Fraquezas Oportunidades e Ameaccedilas) (em portuguecircs) eacute uma ferramenta utilizada para fazer anaacutelise de cenaacuterio (ou anaacutelise de ambiente) sendo usada como base para gestatildeo e planejamento estrateacutegico de uma corporaccedilatildeo ou empresa mas podendo devido a sua simplicidade ser utilizada para qualquer tipo de anaacutelise de cenaacuterio desde a criaccedilatildeo de um blog agrave gestatildeo de uma multinacional

bull A Anaacutelise SWOT eacute um sistema simples para posicionar ou verificar a posiccedilatildeo estrateacutegica da empresa no ambiente em questatildeo A teacutecnica eacute creditada a Albert Humphrey que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas deacutecadas de 1960 e 1970 usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaccedilotildees

pdcabull bull Plan (planejamento) estabelecer uma meta ou identificar o problema

analisar o fenocircmeno (analisar os dados relacionados ao problema) analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de accedilatildeo

bull bull Do (execuccedilatildeo) realizarexecutar as atividades conforme o plano de accedilatildeo

bull bull Check (verificaccedilatildeo) monitorar e avaliar periodicamente os resultados avaliar processos e resultados confrontando-os com o planejado com o estado desejado consolidando as informaccedilotildees

bull bull Action (accedilatildeo) agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatoacuterios gerados na etapa de verificaccedilatildeo eventualmente determinar e confeccionar novos planos de accedilatildeo de forma a melhorar a qualidade eficiecircncia e eficaacutecia aprimorando a execuccedilatildeo e corrigindo eventuais falhas

bull foco na melhoria continua

bull ORGANIZACcedilAtildeO

bull A segunda funccedilatildeo administrativa elencada por Fayol eacute Organizaccedilatildeo Segundo Maximiano ldquoorganizar eacute o processo de dispor de qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizaccedilatildeo dos planosrdquo Eacute praticamente a mesma definiccedilatildeo de Daft ldquodisposiccedilatildeo de recursos organizacionais para alcanccedilar as metas estrateacutegicas

bull A organizaccedilatildeo estaacute relacionada ao desenho da estrutura organizacional A disposiccedilatildeo dos recursos eacute refletida na divisatildeo de matildeo-de-obra da organizaccedilatildeo

bull em departamentos especiacuteficos e empregos linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas

bull organizaccedilatildeo formal Eacute a organizaccedilatildeo baseada em uma divisatildeo de trabalho racional que especializa oacutergatildeos e pessoas em determinadas atividades Eacute a organizaccedilatildeo planejada definida no organograma sacramentada pela direccedilatildeo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizaccedilatildeo Eacute a organizaccedilatildeo formalizada oficialmente

bull organizaccedilatildeo informal Eacute a organizaccedilatildeo que emerge espontacircnea e naturalmente entre os ocupantes de posiccedilotildees na organizaccedilatildeo formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos Forma-se a partir das relaccedilotildees de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que natildeo aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal

bull Estrutura organizacionalbull A estrutura organizacional eacute a maneira pela qual as

atividades da organizaccedilatildeo satildeo divididas organizadas e coordenadas Constitui a arquitetura ou o formato organizacional que assegura a divisatildeo e a coordenaccedilatildeo das atividades dos membros da organizaccedilatildeo Na verdade a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizaccedilatildeo o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes Nesse sentido a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estaacutetica Ela se refere agrave configuraccedilatildeo dos oacutergatildeos e das equipes da organizaccedilatildeo A organizaccedilatildeo congrega as seguintes atividades

bull Divisatildeo do trabalhobull A divisatildeo do trabalho segue a tradiccedilatildeo cartesiana sobre teacutecnicas de

soluccedilatildeo de problemas No organograma da empresa tecircxtil nota ndash se a separaccedilatildeo das tarefas organizacionais em financcedilas pessoal produccedilatildeo (industrial) tecnologia (teacutecnico) e marketing Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes agrave sua funccedilatildeo especializada Porem quando a especializaccedilatildeo do trabalho eacute exagerada os empregados acabam por realizar tarefas simples e repetitivas Os cargos tendem a ser estreitos para serem executados eficientemente A especializaccedilatildeo do trabalho eacute facilmente visiacutevel nas linhas de montagens de automoacuteveis em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo Se apenas um empregado tivesse de construir um automoacutevel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente

bull Apesar das aparentes vantagens da especializaccedilatildeo muitas organizaccedilotildees estatildeo abandonando esse principio Portanto muitas organizaccedilotildees estatildeo ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados faccedilam rotaccedilatildeo entre as vaacuterias tarefas desempenhadas pela equipe

bull Cadeia de comandobull A cadeia de comando eacute uma linha continua de

autoridade que liga todas as pessoas de uma organizaccedilatildeo e mostra quem se subordina a quem Ela eacute associada a dois princiacutepios enunciados pela Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo ldquoo principio da unidade de comando e o principio escalar O principio da unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe O principio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cuacutepula ateacute a base da organizaccedilatildeo que incluem todos os empregados Cada pessoa na organizaccedilatildeo deve saber a quem se reportar e quais satildeo os niacuteveis administrativos sucessivos que levam ao topo

bull

bull Autoridade responsabilidade e delegaccedilatildeo

bull Autoridade eacute o direito formal e legitimo de tomar decisotildees dar ordens e alocar recursos para alcanccedilar objetivos organizacionais desejados A autoridade eacute formalmente estabelecida pela organizaccedilatildeo por meio do poder legitimado A cadeia de comendo reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizaccedilatildeo

bull A responsabilidade eacute o outro lado da moeda da autoridade eacute o dever de executar a tarefa ou a atividade atribuiacuteda a um funcionaacuterio Os administradores recebem autoridade compatiacutevel com sua responsabilidade Quando eles tem responsabilidade pelos resultados mas pouca autoridade o trabalho eacute possiacutevel mas difiacutecil pois repousa na persuasatildeo e sorte Mas quando a autoridade excede a responsabilidade eles se tornam tiranos usando a autoridade para resultados friacutevolos

bull Delegaccedilatildeobull Outro conceito relacionado com autoridade eacute a

delegaccedilatildeo Delegaccedilatildeo eacute o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia Muitas organizaccedilotildees encorajam os administradores a delegar autoridade aos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo a fim de proporcionar o maacuteximo de flexibilidade para atender agraves necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutaacutevel e dinacircmico que as envolve Contudo muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade

bull A centralizaccedilatildeo significa que a autoridade para decidir estaacute localizada no topo da organizaccedilatildeo Na descentralizaccedilatildeo a autoridade para decidir estaacute dispersa nos niacuteveis organizacionais mais baixos Geralmente as organizaccedilotildees fazem vaacuterias tentativas para saber qual o niacutevel hieraacuterquico mais adequado para tomar as decisotildees sobre cada assunto

bull Atualmente haacute uma tendecircncia niacutetida para descentralizaccedilatildeo nas organizaccedilotildees Todavia algumas grandes organizaccedilotildees estatildeo tentando exatamente o oposto que eacute a centralizaccedilatildeo de funccedilotildees que antes eram descentralizadas E elas tambeacutem tem boas razotildees para fazecirc-lo Existem quatro vantagens principais que a centralizaccedilatildeo pode trazer

bull Controlebull Tudo o que ocorre em uma parte da organizaccedilatildeo pode afetar as outrasbull Custosbull Novas tecnologias

bull Descentralizaccedilatildeo ndash o foco no cliente e a agilidade no atendimento das suas necessidades tem levado muitas organizaccedilotildees a migrar resolutamente para descentralizaccedilatildeo Muitas empresas bem sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negoacutecios

bull Existem trecircs vantagens principais que a descentralizaccedilatildeo pode trazer

bull Agilidadebull Independecircnciabull Novas tecnologias

bull DIRECcedilAtildeO

bull Chiavenatto conceitua direccedilatildeo como ldquoa funccedilatildeo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados Para que o planejamento e organizaccedilatildeo possam ser eficazes eles precisam ser complementados pela orientaccedilatildeo e apoio agraves pessoas atraveacutes de uma adequada comunicaccedilatildeo lideranccedila e motivaccedilatildeordquo

bull Teorias de McGregor

bull Para McGregor ldquotoda decisatildeo administrativa tem consequecircncias sobre o comportamento dos indiviacuteduos A administraccedilatildeo bem-sucedida depende ndash natildeo soacute mas bastante ndash da capacidade para predizer e controlar o comportamento humanordquo O autor diferenciou dois estilos extremos de direccedilatildeo

bull a Teoria X e a Teoria Y

bull A Teoria X eacute uma teoria tradicional mecanicista e pragmaacutetica segundo ela

bull 1048707 O ser humano meacutedio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitaraacute se possiacutevel

bull 1048707 Por causa da caracteriacutestica humana de desgosto pelo trabalho a maioria das pessoas precisa ser coagida controlada dirigida ou ameaccedilada com puniccedilatildeo para que se esforcem para o alcance dos

bull objetivos organizacionaisbull 1048707 O ser humano meacutedio prefere ser controlado deseja evitar a

responsabilidade tem relativamente pouca ambiccedilatildeo e quer acima de tudo seguranccedila

bull McGregor propocircs a Teoria Y como uma visatildeo mais realista dos trabalhadores

bull 1048707 O desgaste de esforccedilo fiacutesico e mental eacute tatildeo natural quanto brincar ou descansar O desgosto pelo trabalho natildeo eacute uma coisa inerente do ser humano meacutedio

bull 1048707 O controle externo e a ameaccedila de puniccedilatildeo natildeo satildeo os uacutenicos meios de realizar os esforccedilos para atingir os objetivos organizacionais Uma pessoa exerceraacute autodireccedilatildeo e autocontrole a serviccedilo dos objetivos com os quais ela estaacute comprometida

bull 1048707 O ser humano meacutedio aprende sob condiccedilotildees adequadas natildeo apenas a aceitar mas a buscar responsabilidade

bull 1048707 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginaccedilatildeo engenhosidade e criatividade na soluccedilatildeo de problemas organizacionais eacute largamente natildeo estreitamente distribuiacuteda na populaccedilatildeo

bull 1048707 Sob condiccedilotildees da vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano meacutedio satildeo apenas parcialmente usadas

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 14: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull Planejar significa olhar para a frente visualizar o futuro e o que deveraacute ser feito elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as accedilotildees necessaacuterias para melhor enfrentar os desafios do amanhatilde Em outros termos o planejamento constitui hoje uma responsabilidade essencial em qualquer tipo de organizaccedilatildeo ou de atividade

bull Existem trecircs tipos de planejamento Estrateacutegico Taacutetico e Operacional

bull A diferenccedila entre eles se refere ao niacutevel hieraacuterquico em que satildeo elaborados a abrangecircncia em relaccedilatildeo agraves unidades e o periacuteodo para o qual se referem como estaacute resumido na tabela a seguir

bull Jaacute o Planejamento Taacutetico seraacute uma setorizaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico

bull Se este envolvia a organizaccedilatildeo como um todo aquele vai fazer um planejamento para um setor da organizaccedilatildeo Ele trabalha com decomposiccedilotildees dos objetivos estrateacutegias e poliacuteticas estabelecidos no planejamento estrateacutegico

bull Ele eacute desenvolvido em niacuteveis organizacionais intermediaacuterios como as gerecircncias de recursos humanos de marketing financeira etc tendo como principal funccedilatildeo a utilizaccedilatildeo eficiente dos recursos disponiacuteveis para a consecuccedilatildeo de objetivos previamente fixados

bull O planejamento taacutetico tipicamente tem um horizonte de tempo mais curto do que o planejamento estrateacutegico Segundo Chiavenatto ldquoos planos taacuteticos referem-se a cada departamento ou unidade da organizaccedilatildeo e seu foco eacute no meacutedio prazo isto eacute no exerciacutecio anualrdquo

bull O Planejamento Operacional eacute o desdobramento do planejamento taacutetico Pode ser considerado como a formalizaccedilatildeo principalmente atraveacutes de documentos escritos das metodologias de desenvolvimento e implantaccedilatildeo estabelecidos Eacute neste niacutevel que satildeo estabelecidos os objetivos e estrateacutegias operacionais que definem as accedilotildees especiacuteficas que permitem realizar os objetivos dos niacuteveis anteriores

bull Satildeo planos desenvolvidos nos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo para especificar as etapas de accedilatildeo para realizaccedilatildeo das metas operacionais e para sustentar os planos taacuteticos O planejamento operacional eacute a ferramenta do gerente de departamento para as operaccedilotildees diaacuterias e semanais Seu horizonte de tempo eacute o curto prazo

bull Planejamento conservador Eacute o planejamento voltado para a estabilidade e para a manutenccedilatildeo da situaccedilatildeo existente As decisotildees satildeo tomadas no sentido de obter bons resultados mas natildeo necessariamente os melhores possiacuteveis pois dificilmente o planejamento procuraraacute fazer mudanccedilas radicais na organizaccedilatildeo Sua ecircnfase eacute conservar as praacuteticas atualmente vigentes O planejamento conservador estaacute mais preocupado em identificar e sanar deficiecircncias e problemas internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras Sua base eacute predominantemente retrospectiva no sentido de aproveitar a experiecircncia passada e projetaacute-la para o futuro

bull Planejamento otimizante Eacute o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovaccedilatildeo dentro da organizaccedilatildeo As decisotildees satildeo tomadas no sentido de obter os melhores resultados possiacuteveis para a organizaccedilatildeo seja minimizando recursos para alcanccedilar um determinado desempenho ou objetivo seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponiacuteveis O planejamento otimizante geralmente estaacute baseado em uma preocupaccedilatildeo em melhorar as praacuteticas atualmente vigentes na organizaccedilatildeo Sua base eacute predominantemente incremental no sentido de melhorar continuamente tornando as operaccedilotildees melhores a cada dia que

passa

bull Planejamento adaptativo Eacute o planejamento voltado para as contingecircncias e para o futuro da organizaccedilatildeo As decisotildees satildeo tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos elaborando uma composiccedilatildeo capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustaacute-la agraves contingecircncias que surgem no meio do caminho O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminaccedilatildeo das deficiecircncias localizadas no passado da organizaccedilatildeo Sua base eacute predominantemente aderente no sentido de ajustar-se agraves demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingecircncias

bull O Processo de Planejamentobull O planejamento eacute um processo constituiacutedo de uma seacuteria sequencial de seis

passos a saberbull bull DEFINIR OS OBJETIVOS bull VERIFICAR QUAL A SITUACcedilAtildeO ATUAL EM RELACcedilAtildeO AOS OBJETIVOSbull DESENVOLVER PREMISSAS QUANTO AgraveS CONDICcedilOtildeES FUTURAS bull ANALISAR AS ALTERNATIVAS DE ACcedilAtildeO bull ESCOLHER UM CURSO DE ACcedilAtildeO ENTRE AS VAacuteRIAS ALTERNATIVAS bull IMPLEMENTAR O PLANO E AVALIAR OS RESULTADOS

bull Nem sempre o planejamento eacute feito por administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas algumas eacutepocas determinadas Embora seja uma atividade voltada para o futuro o planejamento deve ser contiacutenuo e permanente e se possiacutevel abrangendo o maior nuacutemero de pessoas na sua elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo Em outras palavras o planejamento deve ser constante e participativo A descentralizaccedilatildeo proporciona a participaccedilatildeo e o envolvimento das pessoas em todos os aspectos do seu processo Eacute o chamado planejamento participativo

bull Para fazer o planejamento eacute vital que se conheccedila o contexto em que a organizaccedilatildeo estaacute inserida Em outras palavras qual eacute o microambiente qual a sua missatildeo e quais os seus objetivos baacutesicos Sobretudo quais os fatores-chave para o seu sucesso A partir daiacute pode-se comeccedilar a pensar em planejamento

bull Fatores criacuteticos de sucesso

bull Para que o planejamento seja bem-sucedido torna-se necessaacuterio verificar quais os fatores criacuteticos de sucesso para atingir os objetivos propostos Os fatores criacuteticos de sucesso satildeo os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organizaccedilatildeo Ou seja satildeo aspectos ligados diretamente ao sucesso da organizaccedilatildeo

bull Benchmarkingbull Benchmarking eacute o processo contiacutenuo e sistemaacutetico

de pesquisa para avaliar produtos serviccedilos e processos de trabalho de organizaccedilotildees que satildeo reconhecidas como liacutederes empresariais ou como representantes das melhores praacuteticas com o propoacutesito de aprimoramento organizacional Isso permite comparaccedilotildees de processos e praacuteticas entre empresas para identificar ldquoo melhor do melhorrdquo e alcanccedilar um niacutevel de superioridade ou vantagem competitiva

princiacutepios

Balanced Scorecard (BSC)

bull Balanced Scorecard (BSC) - Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton no princiacutepio da deacutecada de 1990 o Balanced Scorecard ou simplesmente BSC eacute uma metodologia de mediccedilatildeo e gestatildeo de desempenho baseada em indicadores

bull Esse meacutetodo que avalia o desempenho de uma organizaccedilatildeo eacute baseado em quatro perspectivas financeira clientes processos internos e aprendizado e crescimento Vejamos a figura

bull O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliaccedilatildeo e performance empresarial poreacutem a aplicaccedilatildeo em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestatildeo estrateacutegica

bull Os requisitos para definiccedilatildeo desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administraccedilatildeo de serviccedilos e busca da maximizaccedilatildeo dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visatildeo e estrateacutegia empresarial

bull Portanto a partir de uma visatildeo balanceada e integrada de uma organizaccedilatildeo o BSC permite descrever a estrateacutegia de forma muito clara por intermeacutedio das quatro perspectivas financeira clientes processos internos aprendizado e crescimento Sendo que todos se interligam entre si formando uma relaccedilatildeo de causa e efeito

bull

bull A Anaacutelise SWOT ou Anaacutelise FOFA ou PFOA (Potencialidades Fraquezas Oportunidades e Ameaccedilas) (em portuguecircs) eacute uma ferramenta utilizada para fazer anaacutelise de cenaacuterio (ou anaacutelise de ambiente) sendo usada como base para gestatildeo e planejamento estrateacutegico de uma corporaccedilatildeo ou empresa mas podendo devido a sua simplicidade ser utilizada para qualquer tipo de anaacutelise de cenaacuterio desde a criaccedilatildeo de um blog agrave gestatildeo de uma multinacional

bull A Anaacutelise SWOT eacute um sistema simples para posicionar ou verificar a posiccedilatildeo estrateacutegica da empresa no ambiente em questatildeo A teacutecnica eacute creditada a Albert Humphrey que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas deacutecadas de 1960 e 1970 usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaccedilotildees

pdcabull bull Plan (planejamento) estabelecer uma meta ou identificar o problema

analisar o fenocircmeno (analisar os dados relacionados ao problema) analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de accedilatildeo

bull bull Do (execuccedilatildeo) realizarexecutar as atividades conforme o plano de accedilatildeo

bull bull Check (verificaccedilatildeo) monitorar e avaliar periodicamente os resultados avaliar processos e resultados confrontando-os com o planejado com o estado desejado consolidando as informaccedilotildees

bull bull Action (accedilatildeo) agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatoacuterios gerados na etapa de verificaccedilatildeo eventualmente determinar e confeccionar novos planos de accedilatildeo de forma a melhorar a qualidade eficiecircncia e eficaacutecia aprimorando a execuccedilatildeo e corrigindo eventuais falhas

bull foco na melhoria continua

bull ORGANIZACcedilAtildeO

bull A segunda funccedilatildeo administrativa elencada por Fayol eacute Organizaccedilatildeo Segundo Maximiano ldquoorganizar eacute o processo de dispor de qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizaccedilatildeo dos planosrdquo Eacute praticamente a mesma definiccedilatildeo de Daft ldquodisposiccedilatildeo de recursos organizacionais para alcanccedilar as metas estrateacutegicas

bull A organizaccedilatildeo estaacute relacionada ao desenho da estrutura organizacional A disposiccedilatildeo dos recursos eacute refletida na divisatildeo de matildeo-de-obra da organizaccedilatildeo

bull em departamentos especiacuteficos e empregos linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas

bull organizaccedilatildeo formal Eacute a organizaccedilatildeo baseada em uma divisatildeo de trabalho racional que especializa oacutergatildeos e pessoas em determinadas atividades Eacute a organizaccedilatildeo planejada definida no organograma sacramentada pela direccedilatildeo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizaccedilatildeo Eacute a organizaccedilatildeo formalizada oficialmente

bull organizaccedilatildeo informal Eacute a organizaccedilatildeo que emerge espontacircnea e naturalmente entre os ocupantes de posiccedilotildees na organizaccedilatildeo formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos Forma-se a partir das relaccedilotildees de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que natildeo aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal

bull Estrutura organizacionalbull A estrutura organizacional eacute a maneira pela qual as

atividades da organizaccedilatildeo satildeo divididas organizadas e coordenadas Constitui a arquitetura ou o formato organizacional que assegura a divisatildeo e a coordenaccedilatildeo das atividades dos membros da organizaccedilatildeo Na verdade a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizaccedilatildeo o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes Nesse sentido a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estaacutetica Ela se refere agrave configuraccedilatildeo dos oacutergatildeos e das equipes da organizaccedilatildeo A organizaccedilatildeo congrega as seguintes atividades

bull Divisatildeo do trabalhobull A divisatildeo do trabalho segue a tradiccedilatildeo cartesiana sobre teacutecnicas de

soluccedilatildeo de problemas No organograma da empresa tecircxtil nota ndash se a separaccedilatildeo das tarefas organizacionais em financcedilas pessoal produccedilatildeo (industrial) tecnologia (teacutecnico) e marketing Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes agrave sua funccedilatildeo especializada Porem quando a especializaccedilatildeo do trabalho eacute exagerada os empregados acabam por realizar tarefas simples e repetitivas Os cargos tendem a ser estreitos para serem executados eficientemente A especializaccedilatildeo do trabalho eacute facilmente visiacutevel nas linhas de montagens de automoacuteveis em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo Se apenas um empregado tivesse de construir um automoacutevel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente

bull Apesar das aparentes vantagens da especializaccedilatildeo muitas organizaccedilotildees estatildeo abandonando esse principio Portanto muitas organizaccedilotildees estatildeo ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados faccedilam rotaccedilatildeo entre as vaacuterias tarefas desempenhadas pela equipe

bull Cadeia de comandobull A cadeia de comando eacute uma linha continua de

autoridade que liga todas as pessoas de uma organizaccedilatildeo e mostra quem se subordina a quem Ela eacute associada a dois princiacutepios enunciados pela Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo ldquoo principio da unidade de comando e o principio escalar O principio da unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe O principio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cuacutepula ateacute a base da organizaccedilatildeo que incluem todos os empregados Cada pessoa na organizaccedilatildeo deve saber a quem se reportar e quais satildeo os niacuteveis administrativos sucessivos que levam ao topo

bull

bull Autoridade responsabilidade e delegaccedilatildeo

bull Autoridade eacute o direito formal e legitimo de tomar decisotildees dar ordens e alocar recursos para alcanccedilar objetivos organizacionais desejados A autoridade eacute formalmente estabelecida pela organizaccedilatildeo por meio do poder legitimado A cadeia de comendo reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizaccedilatildeo

bull A responsabilidade eacute o outro lado da moeda da autoridade eacute o dever de executar a tarefa ou a atividade atribuiacuteda a um funcionaacuterio Os administradores recebem autoridade compatiacutevel com sua responsabilidade Quando eles tem responsabilidade pelos resultados mas pouca autoridade o trabalho eacute possiacutevel mas difiacutecil pois repousa na persuasatildeo e sorte Mas quando a autoridade excede a responsabilidade eles se tornam tiranos usando a autoridade para resultados friacutevolos

bull Delegaccedilatildeobull Outro conceito relacionado com autoridade eacute a

delegaccedilatildeo Delegaccedilatildeo eacute o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia Muitas organizaccedilotildees encorajam os administradores a delegar autoridade aos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo a fim de proporcionar o maacuteximo de flexibilidade para atender agraves necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutaacutevel e dinacircmico que as envolve Contudo muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade

bull A centralizaccedilatildeo significa que a autoridade para decidir estaacute localizada no topo da organizaccedilatildeo Na descentralizaccedilatildeo a autoridade para decidir estaacute dispersa nos niacuteveis organizacionais mais baixos Geralmente as organizaccedilotildees fazem vaacuterias tentativas para saber qual o niacutevel hieraacuterquico mais adequado para tomar as decisotildees sobre cada assunto

bull Atualmente haacute uma tendecircncia niacutetida para descentralizaccedilatildeo nas organizaccedilotildees Todavia algumas grandes organizaccedilotildees estatildeo tentando exatamente o oposto que eacute a centralizaccedilatildeo de funccedilotildees que antes eram descentralizadas E elas tambeacutem tem boas razotildees para fazecirc-lo Existem quatro vantagens principais que a centralizaccedilatildeo pode trazer

bull Controlebull Tudo o que ocorre em uma parte da organizaccedilatildeo pode afetar as outrasbull Custosbull Novas tecnologias

bull Descentralizaccedilatildeo ndash o foco no cliente e a agilidade no atendimento das suas necessidades tem levado muitas organizaccedilotildees a migrar resolutamente para descentralizaccedilatildeo Muitas empresas bem sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negoacutecios

bull Existem trecircs vantagens principais que a descentralizaccedilatildeo pode trazer

bull Agilidadebull Independecircnciabull Novas tecnologias

bull DIRECcedilAtildeO

bull Chiavenatto conceitua direccedilatildeo como ldquoa funccedilatildeo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados Para que o planejamento e organizaccedilatildeo possam ser eficazes eles precisam ser complementados pela orientaccedilatildeo e apoio agraves pessoas atraveacutes de uma adequada comunicaccedilatildeo lideranccedila e motivaccedilatildeordquo

bull Teorias de McGregor

bull Para McGregor ldquotoda decisatildeo administrativa tem consequecircncias sobre o comportamento dos indiviacuteduos A administraccedilatildeo bem-sucedida depende ndash natildeo soacute mas bastante ndash da capacidade para predizer e controlar o comportamento humanordquo O autor diferenciou dois estilos extremos de direccedilatildeo

bull a Teoria X e a Teoria Y

bull A Teoria X eacute uma teoria tradicional mecanicista e pragmaacutetica segundo ela

bull 1048707 O ser humano meacutedio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitaraacute se possiacutevel

bull 1048707 Por causa da caracteriacutestica humana de desgosto pelo trabalho a maioria das pessoas precisa ser coagida controlada dirigida ou ameaccedilada com puniccedilatildeo para que se esforcem para o alcance dos

bull objetivos organizacionaisbull 1048707 O ser humano meacutedio prefere ser controlado deseja evitar a

responsabilidade tem relativamente pouca ambiccedilatildeo e quer acima de tudo seguranccedila

bull McGregor propocircs a Teoria Y como uma visatildeo mais realista dos trabalhadores

bull 1048707 O desgaste de esforccedilo fiacutesico e mental eacute tatildeo natural quanto brincar ou descansar O desgosto pelo trabalho natildeo eacute uma coisa inerente do ser humano meacutedio

bull 1048707 O controle externo e a ameaccedila de puniccedilatildeo natildeo satildeo os uacutenicos meios de realizar os esforccedilos para atingir os objetivos organizacionais Uma pessoa exerceraacute autodireccedilatildeo e autocontrole a serviccedilo dos objetivos com os quais ela estaacute comprometida

bull 1048707 O ser humano meacutedio aprende sob condiccedilotildees adequadas natildeo apenas a aceitar mas a buscar responsabilidade

bull 1048707 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginaccedilatildeo engenhosidade e criatividade na soluccedilatildeo de problemas organizacionais eacute largamente natildeo estreitamente distribuiacuteda na populaccedilatildeo

bull 1048707 Sob condiccedilotildees da vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano meacutedio satildeo apenas parcialmente usadas

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 15: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull Existem trecircs tipos de planejamento Estrateacutegico Taacutetico e Operacional

bull A diferenccedila entre eles se refere ao niacutevel hieraacuterquico em que satildeo elaborados a abrangecircncia em relaccedilatildeo agraves unidades e o periacuteodo para o qual se referem como estaacute resumido na tabela a seguir

bull Jaacute o Planejamento Taacutetico seraacute uma setorizaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico

bull Se este envolvia a organizaccedilatildeo como um todo aquele vai fazer um planejamento para um setor da organizaccedilatildeo Ele trabalha com decomposiccedilotildees dos objetivos estrateacutegias e poliacuteticas estabelecidos no planejamento estrateacutegico

bull Ele eacute desenvolvido em niacuteveis organizacionais intermediaacuterios como as gerecircncias de recursos humanos de marketing financeira etc tendo como principal funccedilatildeo a utilizaccedilatildeo eficiente dos recursos disponiacuteveis para a consecuccedilatildeo de objetivos previamente fixados

bull O planejamento taacutetico tipicamente tem um horizonte de tempo mais curto do que o planejamento estrateacutegico Segundo Chiavenatto ldquoos planos taacuteticos referem-se a cada departamento ou unidade da organizaccedilatildeo e seu foco eacute no meacutedio prazo isto eacute no exerciacutecio anualrdquo

bull O Planejamento Operacional eacute o desdobramento do planejamento taacutetico Pode ser considerado como a formalizaccedilatildeo principalmente atraveacutes de documentos escritos das metodologias de desenvolvimento e implantaccedilatildeo estabelecidos Eacute neste niacutevel que satildeo estabelecidos os objetivos e estrateacutegias operacionais que definem as accedilotildees especiacuteficas que permitem realizar os objetivos dos niacuteveis anteriores

bull Satildeo planos desenvolvidos nos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo para especificar as etapas de accedilatildeo para realizaccedilatildeo das metas operacionais e para sustentar os planos taacuteticos O planejamento operacional eacute a ferramenta do gerente de departamento para as operaccedilotildees diaacuterias e semanais Seu horizonte de tempo eacute o curto prazo

bull Planejamento conservador Eacute o planejamento voltado para a estabilidade e para a manutenccedilatildeo da situaccedilatildeo existente As decisotildees satildeo tomadas no sentido de obter bons resultados mas natildeo necessariamente os melhores possiacuteveis pois dificilmente o planejamento procuraraacute fazer mudanccedilas radicais na organizaccedilatildeo Sua ecircnfase eacute conservar as praacuteticas atualmente vigentes O planejamento conservador estaacute mais preocupado em identificar e sanar deficiecircncias e problemas internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras Sua base eacute predominantemente retrospectiva no sentido de aproveitar a experiecircncia passada e projetaacute-la para o futuro

bull Planejamento otimizante Eacute o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovaccedilatildeo dentro da organizaccedilatildeo As decisotildees satildeo tomadas no sentido de obter os melhores resultados possiacuteveis para a organizaccedilatildeo seja minimizando recursos para alcanccedilar um determinado desempenho ou objetivo seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponiacuteveis O planejamento otimizante geralmente estaacute baseado em uma preocupaccedilatildeo em melhorar as praacuteticas atualmente vigentes na organizaccedilatildeo Sua base eacute predominantemente incremental no sentido de melhorar continuamente tornando as operaccedilotildees melhores a cada dia que

passa

bull Planejamento adaptativo Eacute o planejamento voltado para as contingecircncias e para o futuro da organizaccedilatildeo As decisotildees satildeo tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos elaborando uma composiccedilatildeo capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustaacute-la agraves contingecircncias que surgem no meio do caminho O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminaccedilatildeo das deficiecircncias localizadas no passado da organizaccedilatildeo Sua base eacute predominantemente aderente no sentido de ajustar-se agraves demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingecircncias

bull O Processo de Planejamentobull O planejamento eacute um processo constituiacutedo de uma seacuteria sequencial de seis

passos a saberbull bull DEFINIR OS OBJETIVOS bull VERIFICAR QUAL A SITUACcedilAtildeO ATUAL EM RELACcedilAtildeO AOS OBJETIVOSbull DESENVOLVER PREMISSAS QUANTO AgraveS CONDICcedilOtildeES FUTURAS bull ANALISAR AS ALTERNATIVAS DE ACcedilAtildeO bull ESCOLHER UM CURSO DE ACcedilAtildeO ENTRE AS VAacuteRIAS ALTERNATIVAS bull IMPLEMENTAR O PLANO E AVALIAR OS RESULTADOS

bull Nem sempre o planejamento eacute feito por administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas algumas eacutepocas determinadas Embora seja uma atividade voltada para o futuro o planejamento deve ser contiacutenuo e permanente e se possiacutevel abrangendo o maior nuacutemero de pessoas na sua elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo Em outras palavras o planejamento deve ser constante e participativo A descentralizaccedilatildeo proporciona a participaccedilatildeo e o envolvimento das pessoas em todos os aspectos do seu processo Eacute o chamado planejamento participativo

bull Para fazer o planejamento eacute vital que se conheccedila o contexto em que a organizaccedilatildeo estaacute inserida Em outras palavras qual eacute o microambiente qual a sua missatildeo e quais os seus objetivos baacutesicos Sobretudo quais os fatores-chave para o seu sucesso A partir daiacute pode-se comeccedilar a pensar em planejamento

bull Fatores criacuteticos de sucesso

bull Para que o planejamento seja bem-sucedido torna-se necessaacuterio verificar quais os fatores criacuteticos de sucesso para atingir os objetivos propostos Os fatores criacuteticos de sucesso satildeo os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organizaccedilatildeo Ou seja satildeo aspectos ligados diretamente ao sucesso da organizaccedilatildeo

bull Benchmarkingbull Benchmarking eacute o processo contiacutenuo e sistemaacutetico

de pesquisa para avaliar produtos serviccedilos e processos de trabalho de organizaccedilotildees que satildeo reconhecidas como liacutederes empresariais ou como representantes das melhores praacuteticas com o propoacutesito de aprimoramento organizacional Isso permite comparaccedilotildees de processos e praacuteticas entre empresas para identificar ldquoo melhor do melhorrdquo e alcanccedilar um niacutevel de superioridade ou vantagem competitiva

princiacutepios

Balanced Scorecard (BSC)

bull Balanced Scorecard (BSC) - Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton no princiacutepio da deacutecada de 1990 o Balanced Scorecard ou simplesmente BSC eacute uma metodologia de mediccedilatildeo e gestatildeo de desempenho baseada em indicadores

bull Esse meacutetodo que avalia o desempenho de uma organizaccedilatildeo eacute baseado em quatro perspectivas financeira clientes processos internos e aprendizado e crescimento Vejamos a figura

bull O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliaccedilatildeo e performance empresarial poreacutem a aplicaccedilatildeo em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestatildeo estrateacutegica

bull Os requisitos para definiccedilatildeo desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administraccedilatildeo de serviccedilos e busca da maximizaccedilatildeo dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visatildeo e estrateacutegia empresarial

bull Portanto a partir de uma visatildeo balanceada e integrada de uma organizaccedilatildeo o BSC permite descrever a estrateacutegia de forma muito clara por intermeacutedio das quatro perspectivas financeira clientes processos internos aprendizado e crescimento Sendo que todos se interligam entre si formando uma relaccedilatildeo de causa e efeito

bull

bull A Anaacutelise SWOT ou Anaacutelise FOFA ou PFOA (Potencialidades Fraquezas Oportunidades e Ameaccedilas) (em portuguecircs) eacute uma ferramenta utilizada para fazer anaacutelise de cenaacuterio (ou anaacutelise de ambiente) sendo usada como base para gestatildeo e planejamento estrateacutegico de uma corporaccedilatildeo ou empresa mas podendo devido a sua simplicidade ser utilizada para qualquer tipo de anaacutelise de cenaacuterio desde a criaccedilatildeo de um blog agrave gestatildeo de uma multinacional

bull A Anaacutelise SWOT eacute um sistema simples para posicionar ou verificar a posiccedilatildeo estrateacutegica da empresa no ambiente em questatildeo A teacutecnica eacute creditada a Albert Humphrey que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas deacutecadas de 1960 e 1970 usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaccedilotildees

pdcabull bull Plan (planejamento) estabelecer uma meta ou identificar o problema

analisar o fenocircmeno (analisar os dados relacionados ao problema) analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de accedilatildeo

bull bull Do (execuccedilatildeo) realizarexecutar as atividades conforme o plano de accedilatildeo

bull bull Check (verificaccedilatildeo) monitorar e avaliar periodicamente os resultados avaliar processos e resultados confrontando-os com o planejado com o estado desejado consolidando as informaccedilotildees

bull bull Action (accedilatildeo) agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatoacuterios gerados na etapa de verificaccedilatildeo eventualmente determinar e confeccionar novos planos de accedilatildeo de forma a melhorar a qualidade eficiecircncia e eficaacutecia aprimorando a execuccedilatildeo e corrigindo eventuais falhas

bull foco na melhoria continua

bull ORGANIZACcedilAtildeO

bull A segunda funccedilatildeo administrativa elencada por Fayol eacute Organizaccedilatildeo Segundo Maximiano ldquoorganizar eacute o processo de dispor de qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizaccedilatildeo dos planosrdquo Eacute praticamente a mesma definiccedilatildeo de Daft ldquodisposiccedilatildeo de recursos organizacionais para alcanccedilar as metas estrateacutegicas

bull A organizaccedilatildeo estaacute relacionada ao desenho da estrutura organizacional A disposiccedilatildeo dos recursos eacute refletida na divisatildeo de matildeo-de-obra da organizaccedilatildeo

bull em departamentos especiacuteficos e empregos linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas

bull organizaccedilatildeo formal Eacute a organizaccedilatildeo baseada em uma divisatildeo de trabalho racional que especializa oacutergatildeos e pessoas em determinadas atividades Eacute a organizaccedilatildeo planejada definida no organograma sacramentada pela direccedilatildeo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizaccedilatildeo Eacute a organizaccedilatildeo formalizada oficialmente

bull organizaccedilatildeo informal Eacute a organizaccedilatildeo que emerge espontacircnea e naturalmente entre os ocupantes de posiccedilotildees na organizaccedilatildeo formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos Forma-se a partir das relaccedilotildees de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que natildeo aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal

bull Estrutura organizacionalbull A estrutura organizacional eacute a maneira pela qual as

atividades da organizaccedilatildeo satildeo divididas organizadas e coordenadas Constitui a arquitetura ou o formato organizacional que assegura a divisatildeo e a coordenaccedilatildeo das atividades dos membros da organizaccedilatildeo Na verdade a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizaccedilatildeo o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes Nesse sentido a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estaacutetica Ela se refere agrave configuraccedilatildeo dos oacutergatildeos e das equipes da organizaccedilatildeo A organizaccedilatildeo congrega as seguintes atividades

bull Divisatildeo do trabalhobull A divisatildeo do trabalho segue a tradiccedilatildeo cartesiana sobre teacutecnicas de

soluccedilatildeo de problemas No organograma da empresa tecircxtil nota ndash se a separaccedilatildeo das tarefas organizacionais em financcedilas pessoal produccedilatildeo (industrial) tecnologia (teacutecnico) e marketing Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes agrave sua funccedilatildeo especializada Porem quando a especializaccedilatildeo do trabalho eacute exagerada os empregados acabam por realizar tarefas simples e repetitivas Os cargos tendem a ser estreitos para serem executados eficientemente A especializaccedilatildeo do trabalho eacute facilmente visiacutevel nas linhas de montagens de automoacuteveis em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo Se apenas um empregado tivesse de construir um automoacutevel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente

bull Apesar das aparentes vantagens da especializaccedilatildeo muitas organizaccedilotildees estatildeo abandonando esse principio Portanto muitas organizaccedilotildees estatildeo ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados faccedilam rotaccedilatildeo entre as vaacuterias tarefas desempenhadas pela equipe

bull Cadeia de comandobull A cadeia de comando eacute uma linha continua de

autoridade que liga todas as pessoas de uma organizaccedilatildeo e mostra quem se subordina a quem Ela eacute associada a dois princiacutepios enunciados pela Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo ldquoo principio da unidade de comando e o principio escalar O principio da unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe O principio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cuacutepula ateacute a base da organizaccedilatildeo que incluem todos os empregados Cada pessoa na organizaccedilatildeo deve saber a quem se reportar e quais satildeo os niacuteveis administrativos sucessivos que levam ao topo

bull

bull Autoridade responsabilidade e delegaccedilatildeo

bull Autoridade eacute o direito formal e legitimo de tomar decisotildees dar ordens e alocar recursos para alcanccedilar objetivos organizacionais desejados A autoridade eacute formalmente estabelecida pela organizaccedilatildeo por meio do poder legitimado A cadeia de comendo reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizaccedilatildeo

bull A responsabilidade eacute o outro lado da moeda da autoridade eacute o dever de executar a tarefa ou a atividade atribuiacuteda a um funcionaacuterio Os administradores recebem autoridade compatiacutevel com sua responsabilidade Quando eles tem responsabilidade pelos resultados mas pouca autoridade o trabalho eacute possiacutevel mas difiacutecil pois repousa na persuasatildeo e sorte Mas quando a autoridade excede a responsabilidade eles se tornam tiranos usando a autoridade para resultados friacutevolos

bull Delegaccedilatildeobull Outro conceito relacionado com autoridade eacute a

delegaccedilatildeo Delegaccedilatildeo eacute o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia Muitas organizaccedilotildees encorajam os administradores a delegar autoridade aos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo a fim de proporcionar o maacuteximo de flexibilidade para atender agraves necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutaacutevel e dinacircmico que as envolve Contudo muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade

bull A centralizaccedilatildeo significa que a autoridade para decidir estaacute localizada no topo da organizaccedilatildeo Na descentralizaccedilatildeo a autoridade para decidir estaacute dispersa nos niacuteveis organizacionais mais baixos Geralmente as organizaccedilotildees fazem vaacuterias tentativas para saber qual o niacutevel hieraacuterquico mais adequado para tomar as decisotildees sobre cada assunto

bull Atualmente haacute uma tendecircncia niacutetida para descentralizaccedilatildeo nas organizaccedilotildees Todavia algumas grandes organizaccedilotildees estatildeo tentando exatamente o oposto que eacute a centralizaccedilatildeo de funccedilotildees que antes eram descentralizadas E elas tambeacutem tem boas razotildees para fazecirc-lo Existem quatro vantagens principais que a centralizaccedilatildeo pode trazer

bull Controlebull Tudo o que ocorre em uma parte da organizaccedilatildeo pode afetar as outrasbull Custosbull Novas tecnologias

bull Descentralizaccedilatildeo ndash o foco no cliente e a agilidade no atendimento das suas necessidades tem levado muitas organizaccedilotildees a migrar resolutamente para descentralizaccedilatildeo Muitas empresas bem sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negoacutecios

bull Existem trecircs vantagens principais que a descentralizaccedilatildeo pode trazer

bull Agilidadebull Independecircnciabull Novas tecnologias

bull DIRECcedilAtildeO

bull Chiavenatto conceitua direccedilatildeo como ldquoa funccedilatildeo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados Para que o planejamento e organizaccedilatildeo possam ser eficazes eles precisam ser complementados pela orientaccedilatildeo e apoio agraves pessoas atraveacutes de uma adequada comunicaccedilatildeo lideranccedila e motivaccedilatildeordquo

bull Teorias de McGregor

bull Para McGregor ldquotoda decisatildeo administrativa tem consequecircncias sobre o comportamento dos indiviacuteduos A administraccedilatildeo bem-sucedida depende ndash natildeo soacute mas bastante ndash da capacidade para predizer e controlar o comportamento humanordquo O autor diferenciou dois estilos extremos de direccedilatildeo

bull a Teoria X e a Teoria Y

bull A Teoria X eacute uma teoria tradicional mecanicista e pragmaacutetica segundo ela

bull 1048707 O ser humano meacutedio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitaraacute se possiacutevel

bull 1048707 Por causa da caracteriacutestica humana de desgosto pelo trabalho a maioria das pessoas precisa ser coagida controlada dirigida ou ameaccedilada com puniccedilatildeo para que se esforcem para o alcance dos

bull objetivos organizacionaisbull 1048707 O ser humano meacutedio prefere ser controlado deseja evitar a

responsabilidade tem relativamente pouca ambiccedilatildeo e quer acima de tudo seguranccedila

bull McGregor propocircs a Teoria Y como uma visatildeo mais realista dos trabalhadores

bull 1048707 O desgaste de esforccedilo fiacutesico e mental eacute tatildeo natural quanto brincar ou descansar O desgosto pelo trabalho natildeo eacute uma coisa inerente do ser humano meacutedio

bull 1048707 O controle externo e a ameaccedila de puniccedilatildeo natildeo satildeo os uacutenicos meios de realizar os esforccedilos para atingir os objetivos organizacionais Uma pessoa exerceraacute autodireccedilatildeo e autocontrole a serviccedilo dos objetivos com os quais ela estaacute comprometida

bull 1048707 O ser humano meacutedio aprende sob condiccedilotildees adequadas natildeo apenas a aceitar mas a buscar responsabilidade

bull 1048707 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginaccedilatildeo engenhosidade e criatividade na soluccedilatildeo de problemas organizacionais eacute largamente natildeo estreitamente distribuiacuteda na populaccedilatildeo

bull 1048707 Sob condiccedilotildees da vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano meacutedio satildeo apenas parcialmente usadas

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 16: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull Jaacute o Planejamento Taacutetico seraacute uma setorizaccedilatildeo do planejamento estrateacutegico

bull Se este envolvia a organizaccedilatildeo como um todo aquele vai fazer um planejamento para um setor da organizaccedilatildeo Ele trabalha com decomposiccedilotildees dos objetivos estrateacutegias e poliacuteticas estabelecidos no planejamento estrateacutegico

bull Ele eacute desenvolvido em niacuteveis organizacionais intermediaacuterios como as gerecircncias de recursos humanos de marketing financeira etc tendo como principal funccedilatildeo a utilizaccedilatildeo eficiente dos recursos disponiacuteveis para a consecuccedilatildeo de objetivos previamente fixados

bull O planejamento taacutetico tipicamente tem um horizonte de tempo mais curto do que o planejamento estrateacutegico Segundo Chiavenatto ldquoos planos taacuteticos referem-se a cada departamento ou unidade da organizaccedilatildeo e seu foco eacute no meacutedio prazo isto eacute no exerciacutecio anualrdquo

bull O Planejamento Operacional eacute o desdobramento do planejamento taacutetico Pode ser considerado como a formalizaccedilatildeo principalmente atraveacutes de documentos escritos das metodologias de desenvolvimento e implantaccedilatildeo estabelecidos Eacute neste niacutevel que satildeo estabelecidos os objetivos e estrateacutegias operacionais que definem as accedilotildees especiacuteficas que permitem realizar os objetivos dos niacuteveis anteriores

bull Satildeo planos desenvolvidos nos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo para especificar as etapas de accedilatildeo para realizaccedilatildeo das metas operacionais e para sustentar os planos taacuteticos O planejamento operacional eacute a ferramenta do gerente de departamento para as operaccedilotildees diaacuterias e semanais Seu horizonte de tempo eacute o curto prazo

bull Planejamento conservador Eacute o planejamento voltado para a estabilidade e para a manutenccedilatildeo da situaccedilatildeo existente As decisotildees satildeo tomadas no sentido de obter bons resultados mas natildeo necessariamente os melhores possiacuteveis pois dificilmente o planejamento procuraraacute fazer mudanccedilas radicais na organizaccedilatildeo Sua ecircnfase eacute conservar as praacuteticas atualmente vigentes O planejamento conservador estaacute mais preocupado em identificar e sanar deficiecircncias e problemas internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras Sua base eacute predominantemente retrospectiva no sentido de aproveitar a experiecircncia passada e projetaacute-la para o futuro

bull Planejamento otimizante Eacute o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovaccedilatildeo dentro da organizaccedilatildeo As decisotildees satildeo tomadas no sentido de obter os melhores resultados possiacuteveis para a organizaccedilatildeo seja minimizando recursos para alcanccedilar um determinado desempenho ou objetivo seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponiacuteveis O planejamento otimizante geralmente estaacute baseado em uma preocupaccedilatildeo em melhorar as praacuteticas atualmente vigentes na organizaccedilatildeo Sua base eacute predominantemente incremental no sentido de melhorar continuamente tornando as operaccedilotildees melhores a cada dia que

passa

bull Planejamento adaptativo Eacute o planejamento voltado para as contingecircncias e para o futuro da organizaccedilatildeo As decisotildees satildeo tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos elaborando uma composiccedilatildeo capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustaacute-la agraves contingecircncias que surgem no meio do caminho O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminaccedilatildeo das deficiecircncias localizadas no passado da organizaccedilatildeo Sua base eacute predominantemente aderente no sentido de ajustar-se agraves demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingecircncias

bull O Processo de Planejamentobull O planejamento eacute um processo constituiacutedo de uma seacuteria sequencial de seis

passos a saberbull bull DEFINIR OS OBJETIVOS bull VERIFICAR QUAL A SITUACcedilAtildeO ATUAL EM RELACcedilAtildeO AOS OBJETIVOSbull DESENVOLVER PREMISSAS QUANTO AgraveS CONDICcedilOtildeES FUTURAS bull ANALISAR AS ALTERNATIVAS DE ACcedilAtildeO bull ESCOLHER UM CURSO DE ACcedilAtildeO ENTRE AS VAacuteRIAS ALTERNATIVAS bull IMPLEMENTAR O PLANO E AVALIAR OS RESULTADOS

bull Nem sempre o planejamento eacute feito por administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas algumas eacutepocas determinadas Embora seja uma atividade voltada para o futuro o planejamento deve ser contiacutenuo e permanente e se possiacutevel abrangendo o maior nuacutemero de pessoas na sua elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo Em outras palavras o planejamento deve ser constante e participativo A descentralizaccedilatildeo proporciona a participaccedilatildeo e o envolvimento das pessoas em todos os aspectos do seu processo Eacute o chamado planejamento participativo

bull Para fazer o planejamento eacute vital que se conheccedila o contexto em que a organizaccedilatildeo estaacute inserida Em outras palavras qual eacute o microambiente qual a sua missatildeo e quais os seus objetivos baacutesicos Sobretudo quais os fatores-chave para o seu sucesso A partir daiacute pode-se comeccedilar a pensar em planejamento

bull Fatores criacuteticos de sucesso

bull Para que o planejamento seja bem-sucedido torna-se necessaacuterio verificar quais os fatores criacuteticos de sucesso para atingir os objetivos propostos Os fatores criacuteticos de sucesso satildeo os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organizaccedilatildeo Ou seja satildeo aspectos ligados diretamente ao sucesso da organizaccedilatildeo

bull Benchmarkingbull Benchmarking eacute o processo contiacutenuo e sistemaacutetico

de pesquisa para avaliar produtos serviccedilos e processos de trabalho de organizaccedilotildees que satildeo reconhecidas como liacutederes empresariais ou como representantes das melhores praacuteticas com o propoacutesito de aprimoramento organizacional Isso permite comparaccedilotildees de processos e praacuteticas entre empresas para identificar ldquoo melhor do melhorrdquo e alcanccedilar um niacutevel de superioridade ou vantagem competitiva

princiacutepios

Balanced Scorecard (BSC)

bull Balanced Scorecard (BSC) - Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton no princiacutepio da deacutecada de 1990 o Balanced Scorecard ou simplesmente BSC eacute uma metodologia de mediccedilatildeo e gestatildeo de desempenho baseada em indicadores

bull Esse meacutetodo que avalia o desempenho de uma organizaccedilatildeo eacute baseado em quatro perspectivas financeira clientes processos internos e aprendizado e crescimento Vejamos a figura

bull O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliaccedilatildeo e performance empresarial poreacutem a aplicaccedilatildeo em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestatildeo estrateacutegica

bull Os requisitos para definiccedilatildeo desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administraccedilatildeo de serviccedilos e busca da maximizaccedilatildeo dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visatildeo e estrateacutegia empresarial

bull Portanto a partir de uma visatildeo balanceada e integrada de uma organizaccedilatildeo o BSC permite descrever a estrateacutegia de forma muito clara por intermeacutedio das quatro perspectivas financeira clientes processos internos aprendizado e crescimento Sendo que todos se interligam entre si formando uma relaccedilatildeo de causa e efeito

bull

bull A Anaacutelise SWOT ou Anaacutelise FOFA ou PFOA (Potencialidades Fraquezas Oportunidades e Ameaccedilas) (em portuguecircs) eacute uma ferramenta utilizada para fazer anaacutelise de cenaacuterio (ou anaacutelise de ambiente) sendo usada como base para gestatildeo e planejamento estrateacutegico de uma corporaccedilatildeo ou empresa mas podendo devido a sua simplicidade ser utilizada para qualquer tipo de anaacutelise de cenaacuterio desde a criaccedilatildeo de um blog agrave gestatildeo de uma multinacional

bull A Anaacutelise SWOT eacute um sistema simples para posicionar ou verificar a posiccedilatildeo estrateacutegica da empresa no ambiente em questatildeo A teacutecnica eacute creditada a Albert Humphrey que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas deacutecadas de 1960 e 1970 usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaccedilotildees

pdcabull bull Plan (planejamento) estabelecer uma meta ou identificar o problema

analisar o fenocircmeno (analisar os dados relacionados ao problema) analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de accedilatildeo

bull bull Do (execuccedilatildeo) realizarexecutar as atividades conforme o plano de accedilatildeo

bull bull Check (verificaccedilatildeo) monitorar e avaliar periodicamente os resultados avaliar processos e resultados confrontando-os com o planejado com o estado desejado consolidando as informaccedilotildees

bull bull Action (accedilatildeo) agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatoacuterios gerados na etapa de verificaccedilatildeo eventualmente determinar e confeccionar novos planos de accedilatildeo de forma a melhorar a qualidade eficiecircncia e eficaacutecia aprimorando a execuccedilatildeo e corrigindo eventuais falhas

bull foco na melhoria continua

bull ORGANIZACcedilAtildeO

bull A segunda funccedilatildeo administrativa elencada por Fayol eacute Organizaccedilatildeo Segundo Maximiano ldquoorganizar eacute o processo de dispor de qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizaccedilatildeo dos planosrdquo Eacute praticamente a mesma definiccedilatildeo de Daft ldquodisposiccedilatildeo de recursos organizacionais para alcanccedilar as metas estrateacutegicas

bull A organizaccedilatildeo estaacute relacionada ao desenho da estrutura organizacional A disposiccedilatildeo dos recursos eacute refletida na divisatildeo de matildeo-de-obra da organizaccedilatildeo

bull em departamentos especiacuteficos e empregos linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas

bull organizaccedilatildeo formal Eacute a organizaccedilatildeo baseada em uma divisatildeo de trabalho racional que especializa oacutergatildeos e pessoas em determinadas atividades Eacute a organizaccedilatildeo planejada definida no organograma sacramentada pela direccedilatildeo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizaccedilatildeo Eacute a organizaccedilatildeo formalizada oficialmente

bull organizaccedilatildeo informal Eacute a organizaccedilatildeo que emerge espontacircnea e naturalmente entre os ocupantes de posiccedilotildees na organizaccedilatildeo formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos Forma-se a partir das relaccedilotildees de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que natildeo aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal

bull Estrutura organizacionalbull A estrutura organizacional eacute a maneira pela qual as

atividades da organizaccedilatildeo satildeo divididas organizadas e coordenadas Constitui a arquitetura ou o formato organizacional que assegura a divisatildeo e a coordenaccedilatildeo das atividades dos membros da organizaccedilatildeo Na verdade a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizaccedilatildeo o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes Nesse sentido a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estaacutetica Ela se refere agrave configuraccedilatildeo dos oacutergatildeos e das equipes da organizaccedilatildeo A organizaccedilatildeo congrega as seguintes atividades

bull Divisatildeo do trabalhobull A divisatildeo do trabalho segue a tradiccedilatildeo cartesiana sobre teacutecnicas de

soluccedilatildeo de problemas No organograma da empresa tecircxtil nota ndash se a separaccedilatildeo das tarefas organizacionais em financcedilas pessoal produccedilatildeo (industrial) tecnologia (teacutecnico) e marketing Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes agrave sua funccedilatildeo especializada Porem quando a especializaccedilatildeo do trabalho eacute exagerada os empregados acabam por realizar tarefas simples e repetitivas Os cargos tendem a ser estreitos para serem executados eficientemente A especializaccedilatildeo do trabalho eacute facilmente visiacutevel nas linhas de montagens de automoacuteveis em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo Se apenas um empregado tivesse de construir um automoacutevel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente

bull Apesar das aparentes vantagens da especializaccedilatildeo muitas organizaccedilotildees estatildeo abandonando esse principio Portanto muitas organizaccedilotildees estatildeo ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados faccedilam rotaccedilatildeo entre as vaacuterias tarefas desempenhadas pela equipe

bull Cadeia de comandobull A cadeia de comando eacute uma linha continua de

autoridade que liga todas as pessoas de uma organizaccedilatildeo e mostra quem se subordina a quem Ela eacute associada a dois princiacutepios enunciados pela Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo ldquoo principio da unidade de comando e o principio escalar O principio da unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe O principio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cuacutepula ateacute a base da organizaccedilatildeo que incluem todos os empregados Cada pessoa na organizaccedilatildeo deve saber a quem se reportar e quais satildeo os niacuteveis administrativos sucessivos que levam ao topo

bull

bull Autoridade responsabilidade e delegaccedilatildeo

bull Autoridade eacute o direito formal e legitimo de tomar decisotildees dar ordens e alocar recursos para alcanccedilar objetivos organizacionais desejados A autoridade eacute formalmente estabelecida pela organizaccedilatildeo por meio do poder legitimado A cadeia de comendo reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizaccedilatildeo

bull A responsabilidade eacute o outro lado da moeda da autoridade eacute o dever de executar a tarefa ou a atividade atribuiacuteda a um funcionaacuterio Os administradores recebem autoridade compatiacutevel com sua responsabilidade Quando eles tem responsabilidade pelos resultados mas pouca autoridade o trabalho eacute possiacutevel mas difiacutecil pois repousa na persuasatildeo e sorte Mas quando a autoridade excede a responsabilidade eles se tornam tiranos usando a autoridade para resultados friacutevolos

bull Delegaccedilatildeobull Outro conceito relacionado com autoridade eacute a

delegaccedilatildeo Delegaccedilatildeo eacute o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia Muitas organizaccedilotildees encorajam os administradores a delegar autoridade aos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo a fim de proporcionar o maacuteximo de flexibilidade para atender agraves necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutaacutevel e dinacircmico que as envolve Contudo muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade

bull A centralizaccedilatildeo significa que a autoridade para decidir estaacute localizada no topo da organizaccedilatildeo Na descentralizaccedilatildeo a autoridade para decidir estaacute dispersa nos niacuteveis organizacionais mais baixos Geralmente as organizaccedilotildees fazem vaacuterias tentativas para saber qual o niacutevel hieraacuterquico mais adequado para tomar as decisotildees sobre cada assunto

bull Atualmente haacute uma tendecircncia niacutetida para descentralizaccedilatildeo nas organizaccedilotildees Todavia algumas grandes organizaccedilotildees estatildeo tentando exatamente o oposto que eacute a centralizaccedilatildeo de funccedilotildees que antes eram descentralizadas E elas tambeacutem tem boas razotildees para fazecirc-lo Existem quatro vantagens principais que a centralizaccedilatildeo pode trazer

bull Controlebull Tudo o que ocorre em uma parte da organizaccedilatildeo pode afetar as outrasbull Custosbull Novas tecnologias

bull Descentralizaccedilatildeo ndash o foco no cliente e a agilidade no atendimento das suas necessidades tem levado muitas organizaccedilotildees a migrar resolutamente para descentralizaccedilatildeo Muitas empresas bem sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negoacutecios

bull Existem trecircs vantagens principais que a descentralizaccedilatildeo pode trazer

bull Agilidadebull Independecircnciabull Novas tecnologias

bull DIRECcedilAtildeO

bull Chiavenatto conceitua direccedilatildeo como ldquoa funccedilatildeo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados Para que o planejamento e organizaccedilatildeo possam ser eficazes eles precisam ser complementados pela orientaccedilatildeo e apoio agraves pessoas atraveacutes de uma adequada comunicaccedilatildeo lideranccedila e motivaccedilatildeordquo

bull Teorias de McGregor

bull Para McGregor ldquotoda decisatildeo administrativa tem consequecircncias sobre o comportamento dos indiviacuteduos A administraccedilatildeo bem-sucedida depende ndash natildeo soacute mas bastante ndash da capacidade para predizer e controlar o comportamento humanordquo O autor diferenciou dois estilos extremos de direccedilatildeo

bull a Teoria X e a Teoria Y

bull A Teoria X eacute uma teoria tradicional mecanicista e pragmaacutetica segundo ela

bull 1048707 O ser humano meacutedio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitaraacute se possiacutevel

bull 1048707 Por causa da caracteriacutestica humana de desgosto pelo trabalho a maioria das pessoas precisa ser coagida controlada dirigida ou ameaccedilada com puniccedilatildeo para que se esforcem para o alcance dos

bull objetivos organizacionaisbull 1048707 O ser humano meacutedio prefere ser controlado deseja evitar a

responsabilidade tem relativamente pouca ambiccedilatildeo e quer acima de tudo seguranccedila

bull McGregor propocircs a Teoria Y como uma visatildeo mais realista dos trabalhadores

bull 1048707 O desgaste de esforccedilo fiacutesico e mental eacute tatildeo natural quanto brincar ou descansar O desgosto pelo trabalho natildeo eacute uma coisa inerente do ser humano meacutedio

bull 1048707 O controle externo e a ameaccedila de puniccedilatildeo natildeo satildeo os uacutenicos meios de realizar os esforccedilos para atingir os objetivos organizacionais Uma pessoa exerceraacute autodireccedilatildeo e autocontrole a serviccedilo dos objetivos com os quais ela estaacute comprometida

bull 1048707 O ser humano meacutedio aprende sob condiccedilotildees adequadas natildeo apenas a aceitar mas a buscar responsabilidade

bull 1048707 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginaccedilatildeo engenhosidade e criatividade na soluccedilatildeo de problemas organizacionais eacute largamente natildeo estreitamente distribuiacuteda na populaccedilatildeo

bull 1048707 Sob condiccedilotildees da vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano meacutedio satildeo apenas parcialmente usadas

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 17: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull O Planejamento Operacional eacute o desdobramento do planejamento taacutetico Pode ser considerado como a formalizaccedilatildeo principalmente atraveacutes de documentos escritos das metodologias de desenvolvimento e implantaccedilatildeo estabelecidos Eacute neste niacutevel que satildeo estabelecidos os objetivos e estrateacutegias operacionais que definem as accedilotildees especiacuteficas que permitem realizar os objetivos dos niacuteveis anteriores

bull Satildeo planos desenvolvidos nos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo para especificar as etapas de accedilatildeo para realizaccedilatildeo das metas operacionais e para sustentar os planos taacuteticos O planejamento operacional eacute a ferramenta do gerente de departamento para as operaccedilotildees diaacuterias e semanais Seu horizonte de tempo eacute o curto prazo

bull Planejamento conservador Eacute o planejamento voltado para a estabilidade e para a manutenccedilatildeo da situaccedilatildeo existente As decisotildees satildeo tomadas no sentido de obter bons resultados mas natildeo necessariamente os melhores possiacuteveis pois dificilmente o planejamento procuraraacute fazer mudanccedilas radicais na organizaccedilatildeo Sua ecircnfase eacute conservar as praacuteticas atualmente vigentes O planejamento conservador estaacute mais preocupado em identificar e sanar deficiecircncias e problemas internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras Sua base eacute predominantemente retrospectiva no sentido de aproveitar a experiecircncia passada e projetaacute-la para o futuro

bull Planejamento otimizante Eacute o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovaccedilatildeo dentro da organizaccedilatildeo As decisotildees satildeo tomadas no sentido de obter os melhores resultados possiacuteveis para a organizaccedilatildeo seja minimizando recursos para alcanccedilar um determinado desempenho ou objetivo seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponiacuteveis O planejamento otimizante geralmente estaacute baseado em uma preocupaccedilatildeo em melhorar as praacuteticas atualmente vigentes na organizaccedilatildeo Sua base eacute predominantemente incremental no sentido de melhorar continuamente tornando as operaccedilotildees melhores a cada dia que

passa

bull Planejamento adaptativo Eacute o planejamento voltado para as contingecircncias e para o futuro da organizaccedilatildeo As decisotildees satildeo tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos elaborando uma composiccedilatildeo capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustaacute-la agraves contingecircncias que surgem no meio do caminho O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminaccedilatildeo das deficiecircncias localizadas no passado da organizaccedilatildeo Sua base eacute predominantemente aderente no sentido de ajustar-se agraves demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingecircncias

bull O Processo de Planejamentobull O planejamento eacute um processo constituiacutedo de uma seacuteria sequencial de seis

passos a saberbull bull DEFINIR OS OBJETIVOS bull VERIFICAR QUAL A SITUACcedilAtildeO ATUAL EM RELACcedilAtildeO AOS OBJETIVOSbull DESENVOLVER PREMISSAS QUANTO AgraveS CONDICcedilOtildeES FUTURAS bull ANALISAR AS ALTERNATIVAS DE ACcedilAtildeO bull ESCOLHER UM CURSO DE ACcedilAtildeO ENTRE AS VAacuteRIAS ALTERNATIVAS bull IMPLEMENTAR O PLANO E AVALIAR OS RESULTADOS

bull Nem sempre o planejamento eacute feito por administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas algumas eacutepocas determinadas Embora seja uma atividade voltada para o futuro o planejamento deve ser contiacutenuo e permanente e se possiacutevel abrangendo o maior nuacutemero de pessoas na sua elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo Em outras palavras o planejamento deve ser constante e participativo A descentralizaccedilatildeo proporciona a participaccedilatildeo e o envolvimento das pessoas em todos os aspectos do seu processo Eacute o chamado planejamento participativo

bull Para fazer o planejamento eacute vital que se conheccedila o contexto em que a organizaccedilatildeo estaacute inserida Em outras palavras qual eacute o microambiente qual a sua missatildeo e quais os seus objetivos baacutesicos Sobretudo quais os fatores-chave para o seu sucesso A partir daiacute pode-se comeccedilar a pensar em planejamento

bull Fatores criacuteticos de sucesso

bull Para que o planejamento seja bem-sucedido torna-se necessaacuterio verificar quais os fatores criacuteticos de sucesso para atingir os objetivos propostos Os fatores criacuteticos de sucesso satildeo os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organizaccedilatildeo Ou seja satildeo aspectos ligados diretamente ao sucesso da organizaccedilatildeo

bull Benchmarkingbull Benchmarking eacute o processo contiacutenuo e sistemaacutetico

de pesquisa para avaliar produtos serviccedilos e processos de trabalho de organizaccedilotildees que satildeo reconhecidas como liacutederes empresariais ou como representantes das melhores praacuteticas com o propoacutesito de aprimoramento organizacional Isso permite comparaccedilotildees de processos e praacuteticas entre empresas para identificar ldquoo melhor do melhorrdquo e alcanccedilar um niacutevel de superioridade ou vantagem competitiva

princiacutepios

Balanced Scorecard (BSC)

bull Balanced Scorecard (BSC) - Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton no princiacutepio da deacutecada de 1990 o Balanced Scorecard ou simplesmente BSC eacute uma metodologia de mediccedilatildeo e gestatildeo de desempenho baseada em indicadores

bull Esse meacutetodo que avalia o desempenho de uma organizaccedilatildeo eacute baseado em quatro perspectivas financeira clientes processos internos e aprendizado e crescimento Vejamos a figura

bull O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliaccedilatildeo e performance empresarial poreacutem a aplicaccedilatildeo em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestatildeo estrateacutegica

bull Os requisitos para definiccedilatildeo desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administraccedilatildeo de serviccedilos e busca da maximizaccedilatildeo dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visatildeo e estrateacutegia empresarial

bull Portanto a partir de uma visatildeo balanceada e integrada de uma organizaccedilatildeo o BSC permite descrever a estrateacutegia de forma muito clara por intermeacutedio das quatro perspectivas financeira clientes processos internos aprendizado e crescimento Sendo que todos se interligam entre si formando uma relaccedilatildeo de causa e efeito

bull

bull A Anaacutelise SWOT ou Anaacutelise FOFA ou PFOA (Potencialidades Fraquezas Oportunidades e Ameaccedilas) (em portuguecircs) eacute uma ferramenta utilizada para fazer anaacutelise de cenaacuterio (ou anaacutelise de ambiente) sendo usada como base para gestatildeo e planejamento estrateacutegico de uma corporaccedilatildeo ou empresa mas podendo devido a sua simplicidade ser utilizada para qualquer tipo de anaacutelise de cenaacuterio desde a criaccedilatildeo de um blog agrave gestatildeo de uma multinacional

bull A Anaacutelise SWOT eacute um sistema simples para posicionar ou verificar a posiccedilatildeo estrateacutegica da empresa no ambiente em questatildeo A teacutecnica eacute creditada a Albert Humphrey que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas deacutecadas de 1960 e 1970 usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaccedilotildees

pdcabull bull Plan (planejamento) estabelecer uma meta ou identificar o problema

analisar o fenocircmeno (analisar os dados relacionados ao problema) analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de accedilatildeo

bull bull Do (execuccedilatildeo) realizarexecutar as atividades conforme o plano de accedilatildeo

bull bull Check (verificaccedilatildeo) monitorar e avaliar periodicamente os resultados avaliar processos e resultados confrontando-os com o planejado com o estado desejado consolidando as informaccedilotildees

bull bull Action (accedilatildeo) agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatoacuterios gerados na etapa de verificaccedilatildeo eventualmente determinar e confeccionar novos planos de accedilatildeo de forma a melhorar a qualidade eficiecircncia e eficaacutecia aprimorando a execuccedilatildeo e corrigindo eventuais falhas

bull foco na melhoria continua

bull ORGANIZACcedilAtildeO

bull A segunda funccedilatildeo administrativa elencada por Fayol eacute Organizaccedilatildeo Segundo Maximiano ldquoorganizar eacute o processo de dispor de qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizaccedilatildeo dos planosrdquo Eacute praticamente a mesma definiccedilatildeo de Daft ldquodisposiccedilatildeo de recursos organizacionais para alcanccedilar as metas estrateacutegicas

bull A organizaccedilatildeo estaacute relacionada ao desenho da estrutura organizacional A disposiccedilatildeo dos recursos eacute refletida na divisatildeo de matildeo-de-obra da organizaccedilatildeo

bull em departamentos especiacuteficos e empregos linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas

bull organizaccedilatildeo formal Eacute a organizaccedilatildeo baseada em uma divisatildeo de trabalho racional que especializa oacutergatildeos e pessoas em determinadas atividades Eacute a organizaccedilatildeo planejada definida no organograma sacramentada pela direccedilatildeo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizaccedilatildeo Eacute a organizaccedilatildeo formalizada oficialmente

bull organizaccedilatildeo informal Eacute a organizaccedilatildeo que emerge espontacircnea e naturalmente entre os ocupantes de posiccedilotildees na organizaccedilatildeo formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos Forma-se a partir das relaccedilotildees de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que natildeo aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal

bull Estrutura organizacionalbull A estrutura organizacional eacute a maneira pela qual as

atividades da organizaccedilatildeo satildeo divididas organizadas e coordenadas Constitui a arquitetura ou o formato organizacional que assegura a divisatildeo e a coordenaccedilatildeo das atividades dos membros da organizaccedilatildeo Na verdade a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizaccedilatildeo o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes Nesse sentido a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estaacutetica Ela se refere agrave configuraccedilatildeo dos oacutergatildeos e das equipes da organizaccedilatildeo A organizaccedilatildeo congrega as seguintes atividades

bull Divisatildeo do trabalhobull A divisatildeo do trabalho segue a tradiccedilatildeo cartesiana sobre teacutecnicas de

soluccedilatildeo de problemas No organograma da empresa tecircxtil nota ndash se a separaccedilatildeo das tarefas organizacionais em financcedilas pessoal produccedilatildeo (industrial) tecnologia (teacutecnico) e marketing Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes agrave sua funccedilatildeo especializada Porem quando a especializaccedilatildeo do trabalho eacute exagerada os empregados acabam por realizar tarefas simples e repetitivas Os cargos tendem a ser estreitos para serem executados eficientemente A especializaccedilatildeo do trabalho eacute facilmente visiacutevel nas linhas de montagens de automoacuteveis em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo Se apenas um empregado tivesse de construir um automoacutevel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente

bull Apesar das aparentes vantagens da especializaccedilatildeo muitas organizaccedilotildees estatildeo abandonando esse principio Portanto muitas organizaccedilotildees estatildeo ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados faccedilam rotaccedilatildeo entre as vaacuterias tarefas desempenhadas pela equipe

bull Cadeia de comandobull A cadeia de comando eacute uma linha continua de

autoridade que liga todas as pessoas de uma organizaccedilatildeo e mostra quem se subordina a quem Ela eacute associada a dois princiacutepios enunciados pela Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo ldquoo principio da unidade de comando e o principio escalar O principio da unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe O principio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cuacutepula ateacute a base da organizaccedilatildeo que incluem todos os empregados Cada pessoa na organizaccedilatildeo deve saber a quem se reportar e quais satildeo os niacuteveis administrativos sucessivos que levam ao topo

bull

bull Autoridade responsabilidade e delegaccedilatildeo

bull Autoridade eacute o direito formal e legitimo de tomar decisotildees dar ordens e alocar recursos para alcanccedilar objetivos organizacionais desejados A autoridade eacute formalmente estabelecida pela organizaccedilatildeo por meio do poder legitimado A cadeia de comendo reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizaccedilatildeo

bull A responsabilidade eacute o outro lado da moeda da autoridade eacute o dever de executar a tarefa ou a atividade atribuiacuteda a um funcionaacuterio Os administradores recebem autoridade compatiacutevel com sua responsabilidade Quando eles tem responsabilidade pelos resultados mas pouca autoridade o trabalho eacute possiacutevel mas difiacutecil pois repousa na persuasatildeo e sorte Mas quando a autoridade excede a responsabilidade eles se tornam tiranos usando a autoridade para resultados friacutevolos

bull Delegaccedilatildeobull Outro conceito relacionado com autoridade eacute a

delegaccedilatildeo Delegaccedilatildeo eacute o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia Muitas organizaccedilotildees encorajam os administradores a delegar autoridade aos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo a fim de proporcionar o maacuteximo de flexibilidade para atender agraves necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutaacutevel e dinacircmico que as envolve Contudo muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade

bull A centralizaccedilatildeo significa que a autoridade para decidir estaacute localizada no topo da organizaccedilatildeo Na descentralizaccedilatildeo a autoridade para decidir estaacute dispersa nos niacuteveis organizacionais mais baixos Geralmente as organizaccedilotildees fazem vaacuterias tentativas para saber qual o niacutevel hieraacuterquico mais adequado para tomar as decisotildees sobre cada assunto

bull Atualmente haacute uma tendecircncia niacutetida para descentralizaccedilatildeo nas organizaccedilotildees Todavia algumas grandes organizaccedilotildees estatildeo tentando exatamente o oposto que eacute a centralizaccedilatildeo de funccedilotildees que antes eram descentralizadas E elas tambeacutem tem boas razotildees para fazecirc-lo Existem quatro vantagens principais que a centralizaccedilatildeo pode trazer

bull Controlebull Tudo o que ocorre em uma parte da organizaccedilatildeo pode afetar as outrasbull Custosbull Novas tecnologias

bull Descentralizaccedilatildeo ndash o foco no cliente e a agilidade no atendimento das suas necessidades tem levado muitas organizaccedilotildees a migrar resolutamente para descentralizaccedilatildeo Muitas empresas bem sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negoacutecios

bull Existem trecircs vantagens principais que a descentralizaccedilatildeo pode trazer

bull Agilidadebull Independecircnciabull Novas tecnologias

bull DIRECcedilAtildeO

bull Chiavenatto conceitua direccedilatildeo como ldquoa funccedilatildeo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados Para que o planejamento e organizaccedilatildeo possam ser eficazes eles precisam ser complementados pela orientaccedilatildeo e apoio agraves pessoas atraveacutes de uma adequada comunicaccedilatildeo lideranccedila e motivaccedilatildeordquo

bull Teorias de McGregor

bull Para McGregor ldquotoda decisatildeo administrativa tem consequecircncias sobre o comportamento dos indiviacuteduos A administraccedilatildeo bem-sucedida depende ndash natildeo soacute mas bastante ndash da capacidade para predizer e controlar o comportamento humanordquo O autor diferenciou dois estilos extremos de direccedilatildeo

bull a Teoria X e a Teoria Y

bull A Teoria X eacute uma teoria tradicional mecanicista e pragmaacutetica segundo ela

bull 1048707 O ser humano meacutedio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitaraacute se possiacutevel

bull 1048707 Por causa da caracteriacutestica humana de desgosto pelo trabalho a maioria das pessoas precisa ser coagida controlada dirigida ou ameaccedilada com puniccedilatildeo para que se esforcem para o alcance dos

bull objetivos organizacionaisbull 1048707 O ser humano meacutedio prefere ser controlado deseja evitar a

responsabilidade tem relativamente pouca ambiccedilatildeo e quer acima de tudo seguranccedila

bull McGregor propocircs a Teoria Y como uma visatildeo mais realista dos trabalhadores

bull 1048707 O desgaste de esforccedilo fiacutesico e mental eacute tatildeo natural quanto brincar ou descansar O desgosto pelo trabalho natildeo eacute uma coisa inerente do ser humano meacutedio

bull 1048707 O controle externo e a ameaccedila de puniccedilatildeo natildeo satildeo os uacutenicos meios de realizar os esforccedilos para atingir os objetivos organizacionais Uma pessoa exerceraacute autodireccedilatildeo e autocontrole a serviccedilo dos objetivos com os quais ela estaacute comprometida

bull 1048707 O ser humano meacutedio aprende sob condiccedilotildees adequadas natildeo apenas a aceitar mas a buscar responsabilidade

bull 1048707 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginaccedilatildeo engenhosidade e criatividade na soluccedilatildeo de problemas organizacionais eacute largamente natildeo estreitamente distribuiacuteda na populaccedilatildeo

bull 1048707 Sob condiccedilotildees da vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano meacutedio satildeo apenas parcialmente usadas

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 18: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull Planejamento conservador Eacute o planejamento voltado para a estabilidade e para a manutenccedilatildeo da situaccedilatildeo existente As decisotildees satildeo tomadas no sentido de obter bons resultados mas natildeo necessariamente os melhores possiacuteveis pois dificilmente o planejamento procuraraacute fazer mudanccedilas radicais na organizaccedilatildeo Sua ecircnfase eacute conservar as praacuteticas atualmente vigentes O planejamento conservador estaacute mais preocupado em identificar e sanar deficiecircncias e problemas internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras Sua base eacute predominantemente retrospectiva no sentido de aproveitar a experiecircncia passada e projetaacute-la para o futuro

bull Planejamento otimizante Eacute o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovaccedilatildeo dentro da organizaccedilatildeo As decisotildees satildeo tomadas no sentido de obter os melhores resultados possiacuteveis para a organizaccedilatildeo seja minimizando recursos para alcanccedilar um determinado desempenho ou objetivo seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponiacuteveis O planejamento otimizante geralmente estaacute baseado em uma preocupaccedilatildeo em melhorar as praacuteticas atualmente vigentes na organizaccedilatildeo Sua base eacute predominantemente incremental no sentido de melhorar continuamente tornando as operaccedilotildees melhores a cada dia que

passa

bull Planejamento adaptativo Eacute o planejamento voltado para as contingecircncias e para o futuro da organizaccedilatildeo As decisotildees satildeo tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos elaborando uma composiccedilatildeo capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustaacute-la agraves contingecircncias que surgem no meio do caminho O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminaccedilatildeo das deficiecircncias localizadas no passado da organizaccedilatildeo Sua base eacute predominantemente aderente no sentido de ajustar-se agraves demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingecircncias

bull O Processo de Planejamentobull O planejamento eacute um processo constituiacutedo de uma seacuteria sequencial de seis

passos a saberbull bull DEFINIR OS OBJETIVOS bull VERIFICAR QUAL A SITUACcedilAtildeO ATUAL EM RELACcedilAtildeO AOS OBJETIVOSbull DESENVOLVER PREMISSAS QUANTO AgraveS CONDICcedilOtildeES FUTURAS bull ANALISAR AS ALTERNATIVAS DE ACcedilAtildeO bull ESCOLHER UM CURSO DE ACcedilAtildeO ENTRE AS VAacuteRIAS ALTERNATIVAS bull IMPLEMENTAR O PLANO E AVALIAR OS RESULTADOS

bull Nem sempre o planejamento eacute feito por administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas algumas eacutepocas determinadas Embora seja uma atividade voltada para o futuro o planejamento deve ser contiacutenuo e permanente e se possiacutevel abrangendo o maior nuacutemero de pessoas na sua elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo Em outras palavras o planejamento deve ser constante e participativo A descentralizaccedilatildeo proporciona a participaccedilatildeo e o envolvimento das pessoas em todos os aspectos do seu processo Eacute o chamado planejamento participativo

bull Para fazer o planejamento eacute vital que se conheccedila o contexto em que a organizaccedilatildeo estaacute inserida Em outras palavras qual eacute o microambiente qual a sua missatildeo e quais os seus objetivos baacutesicos Sobretudo quais os fatores-chave para o seu sucesso A partir daiacute pode-se comeccedilar a pensar em planejamento

bull Fatores criacuteticos de sucesso

bull Para que o planejamento seja bem-sucedido torna-se necessaacuterio verificar quais os fatores criacuteticos de sucesso para atingir os objetivos propostos Os fatores criacuteticos de sucesso satildeo os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organizaccedilatildeo Ou seja satildeo aspectos ligados diretamente ao sucesso da organizaccedilatildeo

bull Benchmarkingbull Benchmarking eacute o processo contiacutenuo e sistemaacutetico

de pesquisa para avaliar produtos serviccedilos e processos de trabalho de organizaccedilotildees que satildeo reconhecidas como liacutederes empresariais ou como representantes das melhores praacuteticas com o propoacutesito de aprimoramento organizacional Isso permite comparaccedilotildees de processos e praacuteticas entre empresas para identificar ldquoo melhor do melhorrdquo e alcanccedilar um niacutevel de superioridade ou vantagem competitiva

princiacutepios

Balanced Scorecard (BSC)

bull Balanced Scorecard (BSC) - Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton no princiacutepio da deacutecada de 1990 o Balanced Scorecard ou simplesmente BSC eacute uma metodologia de mediccedilatildeo e gestatildeo de desempenho baseada em indicadores

bull Esse meacutetodo que avalia o desempenho de uma organizaccedilatildeo eacute baseado em quatro perspectivas financeira clientes processos internos e aprendizado e crescimento Vejamos a figura

bull O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliaccedilatildeo e performance empresarial poreacutem a aplicaccedilatildeo em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestatildeo estrateacutegica

bull Os requisitos para definiccedilatildeo desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administraccedilatildeo de serviccedilos e busca da maximizaccedilatildeo dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visatildeo e estrateacutegia empresarial

bull Portanto a partir de uma visatildeo balanceada e integrada de uma organizaccedilatildeo o BSC permite descrever a estrateacutegia de forma muito clara por intermeacutedio das quatro perspectivas financeira clientes processos internos aprendizado e crescimento Sendo que todos se interligam entre si formando uma relaccedilatildeo de causa e efeito

bull

bull A Anaacutelise SWOT ou Anaacutelise FOFA ou PFOA (Potencialidades Fraquezas Oportunidades e Ameaccedilas) (em portuguecircs) eacute uma ferramenta utilizada para fazer anaacutelise de cenaacuterio (ou anaacutelise de ambiente) sendo usada como base para gestatildeo e planejamento estrateacutegico de uma corporaccedilatildeo ou empresa mas podendo devido a sua simplicidade ser utilizada para qualquer tipo de anaacutelise de cenaacuterio desde a criaccedilatildeo de um blog agrave gestatildeo de uma multinacional

bull A Anaacutelise SWOT eacute um sistema simples para posicionar ou verificar a posiccedilatildeo estrateacutegica da empresa no ambiente em questatildeo A teacutecnica eacute creditada a Albert Humphrey que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas deacutecadas de 1960 e 1970 usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaccedilotildees

pdcabull bull Plan (planejamento) estabelecer uma meta ou identificar o problema

analisar o fenocircmeno (analisar os dados relacionados ao problema) analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de accedilatildeo

bull bull Do (execuccedilatildeo) realizarexecutar as atividades conforme o plano de accedilatildeo

bull bull Check (verificaccedilatildeo) monitorar e avaliar periodicamente os resultados avaliar processos e resultados confrontando-os com o planejado com o estado desejado consolidando as informaccedilotildees

bull bull Action (accedilatildeo) agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatoacuterios gerados na etapa de verificaccedilatildeo eventualmente determinar e confeccionar novos planos de accedilatildeo de forma a melhorar a qualidade eficiecircncia e eficaacutecia aprimorando a execuccedilatildeo e corrigindo eventuais falhas

bull foco na melhoria continua

bull ORGANIZACcedilAtildeO

bull A segunda funccedilatildeo administrativa elencada por Fayol eacute Organizaccedilatildeo Segundo Maximiano ldquoorganizar eacute o processo de dispor de qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizaccedilatildeo dos planosrdquo Eacute praticamente a mesma definiccedilatildeo de Daft ldquodisposiccedilatildeo de recursos organizacionais para alcanccedilar as metas estrateacutegicas

bull A organizaccedilatildeo estaacute relacionada ao desenho da estrutura organizacional A disposiccedilatildeo dos recursos eacute refletida na divisatildeo de matildeo-de-obra da organizaccedilatildeo

bull em departamentos especiacuteficos e empregos linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas

bull organizaccedilatildeo formal Eacute a organizaccedilatildeo baseada em uma divisatildeo de trabalho racional que especializa oacutergatildeos e pessoas em determinadas atividades Eacute a organizaccedilatildeo planejada definida no organograma sacramentada pela direccedilatildeo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizaccedilatildeo Eacute a organizaccedilatildeo formalizada oficialmente

bull organizaccedilatildeo informal Eacute a organizaccedilatildeo que emerge espontacircnea e naturalmente entre os ocupantes de posiccedilotildees na organizaccedilatildeo formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos Forma-se a partir das relaccedilotildees de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que natildeo aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal

bull Estrutura organizacionalbull A estrutura organizacional eacute a maneira pela qual as

atividades da organizaccedilatildeo satildeo divididas organizadas e coordenadas Constitui a arquitetura ou o formato organizacional que assegura a divisatildeo e a coordenaccedilatildeo das atividades dos membros da organizaccedilatildeo Na verdade a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizaccedilatildeo o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes Nesse sentido a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estaacutetica Ela se refere agrave configuraccedilatildeo dos oacutergatildeos e das equipes da organizaccedilatildeo A organizaccedilatildeo congrega as seguintes atividades

bull Divisatildeo do trabalhobull A divisatildeo do trabalho segue a tradiccedilatildeo cartesiana sobre teacutecnicas de

soluccedilatildeo de problemas No organograma da empresa tecircxtil nota ndash se a separaccedilatildeo das tarefas organizacionais em financcedilas pessoal produccedilatildeo (industrial) tecnologia (teacutecnico) e marketing Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes agrave sua funccedilatildeo especializada Porem quando a especializaccedilatildeo do trabalho eacute exagerada os empregados acabam por realizar tarefas simples e repetitivas Os cargos tendem a ser estreitos para serem executados eficientemente A especializaccedilatildeo do trabalho eacute facilmente visiacutevel nas linhas de montagens de automoacuteveis em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo Se apenas um empregado tivesse de construir um automoacutevel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente

bull Apesar das aparentes vantagens da especializaccedilatildeo muitas organizaccedilotildees estatildeo abandonando esse principio Portanto muitas organizaccedilotildees estatildeo ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados faccedilam rotaccedilatildeo entre as vaacuterias tarefas desempenhadas pela equipe

bull Cadeia de comandobull A cadeia de comando eacute uma linha continua de

autoridade que liga todas as pessoas de uma organizaccedilatildeo e mostra quem se subordina a quem Ela eacute associada a dois princiacutepios enunciados pela Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo ldquoo principio da unidade de comando e o principio escalar O principio da unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe O principio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cuacutepula ateacute a base da organizaccedilatildeo que incluem todos os empregados Cada pessoa na organizaccedilatildeo deve saber a quem se reportar e quais satildeo os niacuteveis administrativos sucessivos que levam ao topo

bull

bull Autoridade responsabilidade e delegaccedilatildeo

bull Autoridade eacute o direito formal e legitimo de tomar decisotildees dar ordens e alocar recursos para alcanccedilar objetivos organizacionais desejados A autoridade eacute formalmente estabelecida pela organizaccedilatildeo por meio do poder legitimado A cadeia de comendo reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizaccedilatildeo

bull A responsabilidade eacute o outro lado da moeda da autoridade eacute o dever de executar a tarefa ou a atividade atribuiacuteda a um funcionaacuterio Os administradores recebem autoridade compatiacutevel com sua responsabilidade Quando eles tem responsabilidade pelos resultados mas pouca autoridade o trabalho eacute possiacutevel mas difiacutecil pois repousa na persuasatildeo e sorte Mas quando a autoridade excede a responsabilidade eles se tornam tiranos usando a autoridade para resultados friacutevolos

bull Delegaccedilatildeobull Outro conceito relacionado com autoridade eacute a

delegaccedilatildeo Delegaccedilatildeo eacute o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia Muitas organizaccedilotildees encorajam os administradores a delegar autoridade aos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo a fim de proporcionar o maacuteximo de flexibilidade para atender agraves necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutaacutevel e dinacircmico que as envolve Contudo muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade

bull A centralizaccedilatildeo significa que a autoridade para decidir estaacute localizada no topo da organizaccedilatildeo Na descentralizaccedilatildeo a autoridade para decidir estaacute dispersa nos niacuteveis organizacionais mais baixos Geralmente as organizaccedilotildees fazem vaacuterias tentativas para saber qual o niacutevel hieraacuterquico mais adequado para tomar as decisotildees sobre cada assunto

bull Atualmente haacute uma tendecircncia niacutetida para descentralizaccedilatildeo nas organizaccedilotildees Todavia algumas grandes organizaccedilotildees estatildeo tentando exatamente o oposto que eacute a centralizaccedilatildeo de funccedilotildees que antes eram descentralizadas E elas tambeacutem tem boas razotildees para fazecirc-lo Existem quatro vantagens principais que a centralizaccedilatildeo pode trazer

bull Controlebull Tudo o que ocorre em uma parte da organizaccedilatildeo pode afetar as outrasbull Custosbull Novas tecnologias

bull Descentralizaccedilatildeo ndash o foco no cliente e a agilidade no atendimento das suas necessidades tem levado muitas organizaccedilotildees a migrar resolutamente para descentralizaccedilatildeo Muitas empresas bem sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negoacutecios

bull Existem trecircs vantagens principais que a descentralizaccedilatildeo pode trazer

bull Agilidadebull Independecircnciabull Novas tecnologias

bull DIRECcedilAtildeO

bull Chiavenatto conceitua direccedilatildeo como ldquoa funccedilatildeo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados Para que o planejamento e organizaccedilatildeo possam ser eficazes eles precisam ser complementados pela orientaccedilatildeo e apoio agraves pessoas atraveacutes de uma adequada comunicaccedilatildeo lideranccedila e motivaccedilatildeordquo

bull Teorias de McGregor

bull Para McGregor ldquotoda decisatildeo administrativa tem consequecircncias sobre o comportamento dos indiviacuteduos A administraccedilatildeo bem-sucedida depende ndash natildeo soacute mas bastante ndash da capacidade para predizer e controlar o comportamento humanordquo O autor diferenciou dois estilos extremos de direccedilatildeo

bull a Teoria X e a Teoria Y

bull A Teoria X eacute uma teoria tradicional mecanicista e pragmaacutetica segundo ela

bull 1048707 O ser humano meacutedio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitaraacute se possiacutevel

bull 1048707 Por causa da caracteriacutestica humana de desgosto pelo trabalho a maioria das pessoas precisa ser coagida controlada dirigida ou ameaccedilada com puniccedilatildeo para que se esforcem para o alcance dos

bull objetivos organizacionaisbull 1048707 O ser humano meacutedio prefere ser controlado deseja evitar a

responsabilidade tem relativamente pouca ambiccedilatildeo e quer acima de tudo seguranccedila

bull McGregor propocircs a Teoria Y como uma visatildeo mais realista dos trabalhadores

bull 1048707 O desgaste de esforccedilo fiacutesico e mental eacute tatildeo natural quanto brincar ou descansar O desgosto pelo trabalho natildeo eacute uma coisa inerente do ser humano meacutedio

bull 1048707 O controle externo e a ameaccedila de puniccedilatildeo natildeo satildeo os uacutenicos meios de realizar os esforccedilos para atingir os objetivos organizacionais Uma pessoa exerceraacute autodireccedilatildeo e autocontrole a serviccedilo dos objetivos com os quais ela estaacute comprometida

bull 1048707 O ser humano meacutedio aprende sob condiccedilotildees adequadas natildeo apenas a aceitar mas a buscar responsabilidade

bull 1048707 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginaccedilatildeo engenhosidade e criatividade na soluccedilatildeo de problemas organizacionais eacute largamente natildeo estreitamente distribuiacuteda na populaccedilatildeo

bull 1048707 Sob condiccedilotildees da vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano meacutedio satildeo apenas parcialmente usadas

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 19: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull Planejamento otimizante Eacute o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovaccedilatildeo dentro da organizaccedilatildeo As decisotildees satildeo tomadas no sentido de obter os melhores resultados possiacuteveis para a organizaccedilatildeo seja minimizando recursos para alcanccedilar um determinado desempenho ou objetivo seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponiacuteveis O planejamento otimizante geralmente estaacute baseado em uma preocupaccedilatildeo em melhorar as praacuteticas atualmente vigentes na organizaccedilatildeo Sua base eacute predominantemente incremental no sentido de melhorar continuamente tornando as operaccedilotildees melhores a cada dia que

passa

bull Planejamento adaptativo Eacute o planejamento voltado para as contingecircncias e para o futuro da organizaccedilatildeo As decisotildees satildeo tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos elaborando uma composiccedilatildeo capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustaacute-la agraves contingecircncias que surgem no meio do caminho O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminaccedilatildeo das deficiecircncias localizadas no passado da organizaccedilatildeo Sua base eacute predominantemente aderente no sentido de ajustar-se agraves demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingecircncias

bull O Processo de Planejamentobull O planejamento eacute um processo constituiacutedo de uma seacuteria sequencial de seis

passos a saberbull bull DEFINIR OS OBJETIVOS bull VERIFICAR QUAL A SITUACcedilAtildeO ATUAL EM RELACcedilAtildeO AOS OBJETIVOSbull DESENVOLVER PREMISSAS QUANTO AgraveS CONDICcedilOtildeES FUTURAS bull ANALISAR AS ALTERNATIVAS DE ACcedilAtildeO bull ESCOLHER UM CURSO DE ACcedilAtildeO ENTRE AS VAacuteRIAS ALTERNATIVAS bull IMPLEMENTAR O PLANO E AVALIAR OS RESULTADOS

bull Nem sempre o planejamento eacute feito por administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas algumas eacutepocas determinadas Embora seja uma atividade voltada para o futuro o planejamento deve ser contiacutenuo e permanente e se possiacutevel abrangendo o maior nuacutemero de pessoas na sua elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo Em outras palavras o planejamento deve ser constante e participativo A descentralizaccedilatildeo proporciona a participaccedilatildeo e o envolvimento das pessoas em todos os aspectos do seu processo Eacute o chamado planejamento participativo

bull Para fazer o planejamento eacute vital que se conheccedila o contexto em que a organizaccedilatildeo estaacute inserida Em outras palavras qual eacute o microambiente qual a sua missatildeo e quais os seus objetivos baacutesicos Sobretudo quais os fatores-chave para o seu sucesso A partir daiacute pode-se comeccedilar a pensar em planejamento

bull Fatores criacuteticos de sucesso

bull Para que o planejamento seja bem-sucedido torna-se necessaacuterio verificar quais os fatores criacuteticos de sucesso para atingir os objetivos propostos Os fatores criacuteticos de sucesso satildeo os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organizaccedilatildeo Ou seja satildeo aspectos ligados diretamente ao sucesso da organizaccedilatildeo

bull Benchmarkingbull Benchmarking eacute o processo contiacutenuo e sistemaacutetico

de pesquisa para avaliar produtos serviccedilos e processos de trabalho de organizaccedilotildees que satildeo reconhecidas como liacutederes empresariais ou como representantes das melhores praacuteticas com o propoacutesito de aprimoramento organizacional Isso permite comparaccedilotildees de processos e praacuteticas entre empresas para identificar ldquoo melhor do melhorrdquo e alcanccedilar um niacutevel de superioridade ou vantagem competitiva

princiacutepios

Balanced Scorecard (BSC)

bull Balanced Scorecard (BSC) - Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton no princiacutepio da deacutecada de 1990 o Balanced Scorecard ou simplesmente BSC eacute uma metodologia de mediccedilatildeo e gestatildeo de desempenho baseada em indicadores

bull Esse meacutetodo que avalia o desempenho de uma organizaccedilatildeo eacute baseado em quatro perspectivas financeira clientes processos internos e aprendizado e crescimento Vejamos a figura

bull O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliaccedilatildeo e performance empresarial poreacutem a aplicaccedilatildeo em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestatildeo estrateacutegica

bull Os requisitos para definiccedilatildeo desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administraccedilatildeo de serviccedilos e busca da maximizaccedilatildeo dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visatildeo e estrateacutegia empresarial

bull Portanto a partir de uma visatildeo balanceada e integrada de uma organizaccedilatildeo o BSC permite descrever a estrateacutegia de forma muito clara por intermeacutedio das quatro perspectivas financeira clientes processos internos aprendizado e crescimento Sendo que todos se interligam entre si formando uma relaccedilatildeo de causa e efeito

bull

bull A Anaacutelise SWOT ou Anaacutelise FOFA ou PFOA (Potencialidades Fraquezas Oportunidades e Ameaccedilas) (em portuguecircs) eacute uma ferramenta utilizada para fazer anaacutelise de cenaacuterio (ou anaacutelise de ambiente) sendo usada como base para gestatildeo e planejamento estrateacutegico de uma corporaccedilatildeo ou empresa mas podendo devido a sua simplicidade ser utilizada para qualquer tipo de anaacutelise de cenaacuterio desde a criaccedilatildeo de um blog agrave gestatildeo de uma multinacional

bull A Anaacutelise SWOT eacute um sistema simples para posicionar ou verificar a posiccedilatildeo estrateacutegica da empresa no ambiente em questatildeo A teacutecnica eacute creditada a Albert Humphrey que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas deacutecadas de 1960 e 1970 usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaccedilotildees

pdcabull bull Plan (planejamento) estabelecer uma meta ou identificar o problema

analisar o fenocircmeno (analisar os dados relacionados ao problema) analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de accedilatildeo

bull bull Do (execuccedilatildeo) realizarexecutar as atividades conforme o plano de accedilatildeo

bull bull Check (verificaccedilatildeo) monitorar e avaliar periodicamente os resultados avaliar processos e resultados confrontando-os com o planejado com o estado desejado consolidando as informaccedilotildees

bull bull Action (accedilatildeo) agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatoacuterios gerados na etapa de verificaccedilatildeo eventualmente determinar e confeccionar novos planos de accedilatildeo de forma a melhorar a qualidade eficiecircncia e eficaacutecia aprimorando a execuccedilatildeo e corrigindo eventuais falhas

bull foco na melhoria continua

bull ORGANIZACcedilAtildeO

bull A segunda funccedilatildeo administrativa elencada por Fayol eacute Organizaccedilatildeo Segundo Maximiano ldquoorganizar eacute o processo de dispor de qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizaccedilatildeo dos planosrdquo Eacute praticamente a mesma definiccedilatildeo de Daft ldquodisposiccedilatildeo de recursos organizacionais para alcanccedilar as metas estrateacutegicas

bull A organizaccedilatildeo estaacute relacionada ao desenho da estrutura organizacional A disposiccedilatildeo dos recursos eacute refletida na divisatildeo de matildeo-de-obra da organizaccedilatildeo

bull em departamentos especiacuteficos e empregos linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas

bull organizaccedilatildeo formal Eacute a organizaccedilatildeo baseada em uma divisatildeo de trabalho racional que especializa oacutergatildeos e pessoas em determinadas atividades Eacute a organizaccedilatildeo planejada definida no organograma sacramentada pela direccedilatildeo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizaccedilatildeo Eacute a organizaccedilatildeo formalizada oficialmente

bull organizaccedilatildeo informal Eacute a organizaccedilatildeo que emerge espontacircnea e naturalmente entre os ocupantes de posiccedilotildees na organizaccedilatildeo formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos Forma-se a partir das relaccedilotildees de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que natildeo aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal

bull Estrutura organizacionalbull A estrutura organizacional eacute a maneira pela qual as

atividades da organizaccedilatildeo satildeo divididas organizadas e coordenadas Constitui a arquitetura ou o formato organizacional que assegura a divisatildeo e a coordenaccedilatildeo das atividades dos membros da organizaccedilatildeo Na verdade a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizaccedilatildeo o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes Nesse sentido a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estaacutetica Ela se refere agrave configuraccedilatildeo dos oacutergatildeos e das equipes da organizaccedilatildeo A organizaccedilatildeo congrega as seguintes atividades

bull Divisatildeo do trabalhobull A divisatildeo do trabalho segue a tradiccedilatildeo cartesiana sobre teacutecnicas de

soluccedilatildeo de problemas No organograma da empresa tecircxtil nota ndash se a separaccedilatildeo das tarefas organizacionais em financcedilas pessoal produccedilatildeo (industrial) tecnologia (teacutecnico) e marketing Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes agrave sua funccedilatildeo especializada Porem quando a especializaccedilatildeo do trabalho eacute exagerada os empregados acabam por realizar tarefas simples e repetitivas Os cargos tendem a ser estreitos para serem executados eficientemente A especializaccedilatildeo do trabalho eacute facilmente visiacutevel nas linhas de montagens de automoacuteveis em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo Se apenas um empregado tivesse de construir um automoacutevel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente

bull Apesar das aparentes vantagens da especializaccedilatildeo muitas organizaccedilotildees estatildeo abandonando esse principio Portanto muitas organizaccedilotildees estatildeo ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados faccedilam rotaccedilatildeo entre as vaacuterias tarefas desempenhadas pela equipe

bull Cadeia de comandobull A cadeia de comando eacute uma linha continua de

autoridade que liga todas as pessoas de uma organizaccedilatildeo e mostra quem se subordina a quem Ela eacute associada a dois princiacutepios enunciados pela Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo ldquoo principio da unidade de comando e o principio escalar O principio da unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe O principio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cuacutepula ateacute a base da organizaccedilatildeo que incluem todos os empregados Cada pessoa na organizaccedilatildeo deve saber a quem se reportar e quais satildeo os niacuteveis administrativos sucessivos que levam ao topo

bull

bull Autoridade responsabilidade e delegaccedilatildeo

bull Autoridade eacute o direito formal e legitimo de tomar decisotildees dar ordens e alocar recursos para alcanccedilar objetivos organizacionais desejados A autoridade eacute formalmente estabelecida pela organizaccedilatildeo por meio do poder legitimado A cadeia de comendo reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizaccedilatildeo

bull A responsabilidade eacute o outro lado da moeda da autoridade eacute o dever de executar a tarefa ou a atividade atribuiacuteda a um funcionaacuterio Os administradores recebem autoridade compatiacutevel com sua responsabilidade Quando eles tem responsabilidade pelos resultados mas pouca autoridade o trabalho eacute possiacutevel mas difiacutecil pois repousa na persuasatildeo e sorte Mas quando a autoridade excede a responsabilidade eles se tornam tiranos usando a autoridade para resultados friacutevolos

bull Delegaccedilatildeobull Outro conceito relacionado com autoridade eacute a

delegaccedilatildeo Delegaccedilatildeo eacute o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia Muitas organizaccedilotildees encorajam os administradores a delegar autoridade aos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo a fim de proporcionar o maacuteximo de flexibilidade para atender agraves necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutaacutevel e dinacircmico que as envolve Contudo muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade

bull A centralizaccedilatildeo significa que a autoridade para decidir estaacute localizada no topo da organizaccedilatildeo Na descentralizaccedilatildeo a autoridade para decidir estaacute dispersa nos niacuteveis organizacionais mais baixos Geralmente as organizaccedilotildees fazem vaacuterias tentativas para saber qual o niacutevel hieraacuterquico mais adequado para tomar as decisotildees sobre cada assunto

bull Atualmente haacute uma tendecircncia niacutetida para descentralizaccedilatildeo nas organizaccedilotildees Todavia algumas grandes organizaccedilotildees estatildeo tentando exatamente o oposto que eacute a centralizaccedilatildeo de funccedilotildees que antes eram descentralizadas E elas tambeacutem tem boas razotildees para fazecirc-lo Existem quatro vantagens principais que a centralizaccedilatildeo pode trazer

bull Controlebull Tudo o que ocorre em uma parte da organizaccedilatildeo pode afetar as outrasbull Custosbull Novas tecnologias

bull Descentralizaccedilatildeo ndash o foco no cliente e a agilidade no atendimento das suas necessidades tem levado muitas organizaccedilotildees a migrar resolutamente para descentralizaccedilatildeo Muitas empresas bem sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negoacutecios

bull Existem trecircs vantagens principais que a descentralizaccedilatildeo pode trazer

bull Agilidadebull Independecircnciabull Novas tecnologias

bull DIRECcedilAtildeO

bull Chiavenatto conceitua direccedilatildeo como ldquoa funccedilatildeo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados Para que o planejamento e organizaccedilatildeo possam ser eficazes eles precisam ser complementados pela orientaccedilatildeo e apoio agraves pessoas atraveacutes de uma adequada comunicaccedilatildeo lideranccedila e motivaccedilatildeordquo

bull Teorias de McGregor

bull Para McGregor ldquotoda decisatildeo administrativa tem consequecircncias sobre o comportamento dos indiviacuteduos A administraccedilatildeo bem-sucedida depende ndash natildeo soacute mas bastante ndash da capacidade para predizer e controlar o comportamento humanordquo O autor diferenciou dois estilos extremos de direccedilatildeo

bull a Teoria X e a Teoria Y

bull A Teoria X eacute uma teoria tradicional mecanicista e pragmaacutetica segundo ela

bull 1048707 O ser humano meacutedio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitaraacute se possiacutevel

bull 1048707 Por causa da caracteriacutestica humana de desgosto pelo trabalho a maioria das pessoas precisa ser coagida controlada dirigida ou ameaccedilada com puniccedilatildeo para que se esforcem para o alcance dos

bull objetivos organizacionaisbull 1048707 O ser humano meacutedio prefere ser controlado deseja evitar a

responsabilidade tem relativamente pouca ambiccedilatildeo e quer acima de tudo seguranccedila

bull McGregor propocircs a Teoria Y como uma visatildeo mais realista dos trabalhadores

bull 1048707 O desgaste de esforccedilo fiacutesico e mental eacute tatildeo natural quanto brincar ou descansar O desgosto pelo trabalho natildeo eacute uma coisa inerente do ser humano meacutedio

bull 1048707 O controle externo e a ameaccedila de puniccedilatildeo natildeo satildeo os uacutenicos meios de realizar os esforccedilos para atingir os objetivos organizacionais Uma pessoa exerceraacute autodireccedilatildeo e autocontrole a serviccedilo dos objetivos com os quais ela estaacute comprometida

bull 1048707 O ser humano meacutedio aprende sob condiccedilotildees adequadas natildeo apenas a aceitar mas a buscar responsabilidade

bull 1048707 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginaccedilatildeo engenhosidade e criatividade na soluccedilatildeo de problemas organizacionais eacute largamente natildeo estreitamente distribuiacuteda na populaccedilatildeo

bull 1048707 Sob condiccedilotildees da vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano meacutedio satildeo apenas parcialmente usadas

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 20: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull Planejamento adaptativo Eacute o planejamento voltado para as contingecircncias e para o futuro da organizaccedilatildeo As decisotildees satildeo tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos elaborando uma composiccedilatildeo capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustaacute-la agraves contingecircncias que surgem no meio do caminho O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminaccedilatildeo das deficiecircncias localizadas no passado da organizaccedilatildeo Sua base eacute predominantemente aderente no sentido de ajustar-se agraves demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingecircncias

bull O Processo de Planejamentobull O planejamento eacute um processo constituiacutedo de uma seacuteria sequencial de seis

passos a saberbull bull DEFINIR OS OBJETIVOS bull VERIFICAR QUAL A SITUACcedilAtildeO ATUAL EM RELACcedilAtildeO AOS OBJETIVOSbull DESENVOLVER PREMISSAS QUANTO AgraveS CONDICcedilOtildeES FUTURAS bull ANALISAR AS ALTERNATIVAS DE ACcedilAtildeO bull ESCOLHER UM CURSO DE ACcedilAtildeO ENTRE AS VAacuteRIAS ALTERNATIVAS bull IMPLEMENTAR O PLANO E AVALIAR OS RESULTADOS

bull Nem sempre o planejamento eacute feito por administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas algumas eacutepocas determinadas Embora seja uma atividade voltada para o futuro o planejamento deve ser contiacutenuo e permanente e se possiacutevel abrangendo o maior nuacutemero de pessoas na sua elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo Em outras palavras o planejamento deve ser constante e participativo A descentralizaccedilatildeo proporciona a participaccedilatildeo e o envolvimento das pessoas em todos os aspectos do seu processo Eacute o chamado planejamento participativo

bull Para fazer o planejamento eacute vital que se conheccedila o contexto em que a organizaccedilatildeo estaacute inserida Em outras palavras qual eacute o microambiente qual a sua missatildeo e quais os seus objetivos baacutesicos Sobretudo quais os fatores-chave para o seu sucesso A partir daiacute pode-se comeccedilar a pensar em planejamento

bull Fatores criacuteticos de sucesso

bull Para que o planejamento seja bem-sucedido torna-se necessaacuterio verificar quais os fatores criacuteticos de sucesso para atingir os objetivos propostos Os fatores criacuteticos de sucesso satildeo os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organizaccedilatildeo Ou seja satildeo aspectos ligados diretamente ao sucesso da organizaccedilatildeo

bull Benchmarkingbull Benchmarking eacute o processo contiacutenuo e sistemaacutetico

de pesquisa para avaliar produtos serviccedilos e processos de trabalho de organizaccedilotildees que satildeo reconhecidas como liacutederes empresariais ou como representantes das melhores praacuteticas com o propoacutesito de aprimoramento organizacional Isso permite comparaccedilotildees de processos e praacuteticas entre empresas para identificar ldquoo melhor do melhorrdquo e alcanccedilar um niacutevel de superioridade ou vantagem competitiva

princiacutepios

Balanced Scorecard (BSC)

bull Balanced Scorecard (BSC) - Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton no princiacutepio da deacutecada de 1990 o Balanced Scorecard ou simplesmente BSC eacute uma metodologia de mediccedilatildeo e gestatildeo de desempenho baseada em indicadores

bull Esse meacutetodo que avalia o desempenho de uma organizaccedilatildeo eacute baseado em quatro perspectivas financeira clientes processos internos e aprendizado e crescimento Vejamos a figura

bull O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliaccedilatildeo e performance empresarial poreacutem a aplicaccedilatildeo em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestatildeo estrateacutegica

bull Os requisitos para definiccedilatildeo desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administraccedilatildeo de serviccedilos e busca da maximizaccedilatildeo dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visatildeo e estrateacutegia empresarial

bull Portanto a partir de uma visatildeo balanceada e integrada de uma organizaccedilatildeo o BSC permite descrever a estrateacutegia de forma muito clara por intermeacutedio das quatro perspectivas financeira clientes processos internos aprendizado e crescimento Sendo que todos se interligam entre si formando uma relaccedilatildeo de causa e efeito

bull

bull A Anaacutelise SWOT ou Anaacutelise FOFA ou PFOA (Potencialidades Fraquezas Oportunidades e Ameaccedilas) (em portuguecircs) eacute uma ferramenta utilizada para fazer anaacutelise de cenaacuterio (ou anaacutelise de ambiente) sendo usada como base para gestatildeo e planejamento estrateacutegico de uma corporaccedilatildeo ou empresa mas podendo devido a sua simplicidade ser utilizada para qualquer tipo de anaacutelise de cenaacuterio desde a criaccedilatildeo de um blog agrave gestatildeo de uma multinacional

bull A Anaacutelise SWOT eacute um sistema simples para posicionar ou verificar a posiccedilatildeo estrateacutegica da empresa no ambiente em questatildeo A teacutecnica eacute creditada a Albert Humphrey que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas deacutecadas de 1960 e 1970 usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaccedilotildees

pdcabull bull Plan (planejamento) estabelecer uma meta ou identificar o problema

analisar o fenocircmeno (analisar os dados relacionados ao problema) analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de accedilatildeo

bull bull Do (execuccedilatildeo) realizarexecutar as atividades conforme o plano de accedilatildeo

bull bull Check (verificaccedilatildeo) monitorar e avaliar periodicamente os resultados avaliar processos e resultados confrontando-os com o planejado com o estado desejado consolidando as informaccedilotildees

bull bull Action (accedilatildeo) agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatoacuterios gerados na etapa de verificaccedilatildeo eventualmente determinar e confeccionar novos planos de accedilatildeo de forma a melhorar a qualidade eficiecircncia e eficaacutecia aprimorando a execuccedilatildeo e corrigindo eventuais falhas

bull foco na melhoria continua

bull ORGANIZACcedilAtildeO

bull A segunda funccedilatildeo administrativa elencada por Fayol eacute Organizaccedilatildeo Segundo Maximiano ldquoorganizar eacute o processo de dispor de qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizaccedilatildeo dos planosrdquo Eacute praticamente a mesma definiccedilatildeo de Daft ldquodisposiccedilatildeo de recursos organizacionais para alcanccedilar as metas estrateacutegicas

bull A organizaccedilatildeo estaacute relacionada ao desenho da estrutura organizacional A disposiccedilatildeo dos recursos eacute refletida na divisatildeo de matildeo-de-obra da organizaccedilatildeo

bull em departamentos especiacuteficos e empregos linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas

bull organizaccedilatildeo formal Eacute a organizaccedilatildeo baseada em uma divisatildeo de trabalho racional que especializa oacutergatildeos e pessoas em determinadas atividades Eacute a organizaccedilatildeo planejada definida no organograma sacramentada pela direccedilatildeo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizaccedilatildeo Eacute a organizaccedilatildeo formalizada oficialmente

bull organizaccedilatildeo informal Eacute a organizaccedilatildeo que emerge espontacircnea e naturalmente entre os ocupantes de posiccedilotildees na organizaccedilatildeo formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos Forma-se a partir das relaccedilotildees de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que natildeo aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal

bull Estrutura organizacionalbull A estrutura organizacional eacute a maneira pela qual as

atividades da organizaccedilatildeo satildeo divididas organizadas e coordenadas Constitui a arquitetura ou o formato organizacional que assegura a divisatildeo e a coordenaccedilatildeo das atividades dos membros da organizaccedilatildeo Na verdade a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizaccedilatildeo o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes Nesse sentido a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estaacutetica Ela se refere agrave configuraccedilatildeo dos oacutergatildeos e das equipes da organizaccedilatildeo A organizaccedilatildeo congrega as seguintes atividades

bull Divisatildeo do trabalhobull A divisatildeo do trabalho segue a tradiccedilatildeo cartesiana sobre teacutecnicas de

soluccedilatildeo de problemas No organograma da empresa tecircxtil nota ndash se a separaccedilatildeo das tarefas organizacionais em financcedilas pessoal produccedilatildeo (industrial) tecnologia (teacutecnico) e marketing Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes agrave sua funccedilatildeo especializada Porem quando a especializaccedilatildeo do trabalho eacute exagerada os empregados acabam por realizar tarefas simples e repetitivas Os cargos tendem a ser estreitos para serem executados eficientemente A especializaccedilatildeo do trabalho eacute facilmente visiacutevel nas linhas de montagens de automoacuteveis em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo Se apenas um empregado tivesse de construir um automoacutevel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente

bull Apesar das aparentes vantagens da especializaccedilatildeo muitas organizaccedilotildees estatildeo abandonando esse principio Portanto muitas organizaccedilotildees estatildeo ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados faccedilam rotaccedilatildeo entre as vaacuterias tarefas desempenhadas pela equipe

bull Cadeia de comandobull A cadeia de comando eacute uma linha continua de

autoridade que liga todas as pessoas de uma organizaccedilatildeo e mostra quem se subordina a quem Ela eacute associada a dois princiacutepios enunciados pela Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo ldquoo principio da unidade de comando e o principio escalar O principio da unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe O principio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cuacutepula ateacute a base da organizaccedilatildeo que incluem todos os empregados Cada pessoa na organizaccedilatildeo deve saber a quem se reportar e quais satildeo os niacuteveis administrativos sucessivos que levam ao topo

bull

bull Autoridade responsabilidade e delegaccedilatildeo

bull Autoridade eacute o direito formal e legitimo de tomar decisotildees dar ordens e alocar recursos para alcanccedilar objetivos organizacionais desejados A autoridade eacute formalmente estabelecida pela organizaccedilatildeo por meio do poder legitimado A cadeia de comendo reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizaccedilatildeo

bull A responsabilidade eacute o outro lado da moeda da autoridade eacute o dever de executar a tarefa ou a atividade atribuiacuteda a um funcionaacuterio Os administradores recebem autoridade compatiacutevel com sua responsabilidade Quando eles tem responsabilidade pelos resultados mas pouca autoridade o trabalho eacute possiacutevel mas difiacutecil pois repousa na persuasatildeo e sorte Mas quando a autoridade excede a responsabilidade eles se tornam tiranos usando a autoridade para resultados friacutevolos

bull Delegaccedilatildeobull Outro conceito relacionado com autoridade eacute a

delegaccedilatildeo Delegaccedilatildeo eacute o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia Muitas organizaccedilotildees encorajam os administradores a delegar autoridade aos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo a fim de proporcionar o maacuteximo de flexibilidade para atender agraves necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutaacutevel e dinacircmico que as envolve Contudo muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade

bull A centralizaccedilatildeo significa que a autoridade para decidir estaacute localizada no topo da organizaccedilatildeo Na descentralizaccedilatildeo a autoridade para decidir estaacute dispersa nos niacuteveis organizacionais mais baixos Geralmente as organizaccedilotildees fazem vaacuterias tentativas para saber qual o niacutevel hieraacuterquico mais adequado para tomar as decisotildees sobre cada assunto

bull Atualmente haacute uma tendecircncia niacutetida para descentralizaccedilatildeo nas organizaccedilotildees Todavia algumas grandes organizaccedilotildees estatildeo tentando exatamente o oposto que eacute a centralizaccedilatildeo de funccedilotildees que antes eram descentralizadas E elas tambeacutem tem boas razotildees para fazecirc-lo Existem quatro vantagens principais que a centralizaccedilatildeo pode trazer

bull Controlebull Tudo o que ocorre em uma parte da organizaccedilatildeo pode afetar as outrasbull Custosbull Novas tecnologias

bull Descentralizaccedilatildeo ndash o foco no cliente e a agilidade no atendimento das suas necessidades tem levado muitas organizaccedilotildees a migrar resolutamente para descentralizaccedilatildeo Muitas empresas bem sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negoacutecios

bull Existem trecircs vantagens principais que a descentralizaccedilatildeo pode trazer

bull Agilidadebull Independecircnciabull Novas tecnologias

bull DIRECcedilAtildeO

bull Chiavenatto conceitua direccedilatildeo como ldquoa funccedilatildeo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados Para que o planejamento e organizaccedilatildeo possam ser eficazes eles precisam ser complementados pela orientaccedilatildeo e apoio agraves pessoas atraveacutes de uma adequada comunicaccedilatildeo lideranccedila e motivaccedilatildeordquo

bull Teorias de McGregor

bull Para McGregor ldquotoda decisatildeo administrativa tem consequecircncias sobre o comportamento dos indiviacuteduos A administraccedilatildeo bem-sucedida depende ndash natildeo soacute mas bastante ndash da capacidade para predizer e controlar o comportamento humanordquo O autor diferenciou dois estilos extremos de direccedilatildeo

bull a Teoria X e a Teoria Y

bull A Teoria X eacute uma teoria tradicional mecanicista e pragmaacutetica segundo ela

bull 1048707 O ser humano meacutedio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitaraacute se possiacutevel

bull 1048707 Por causa da caracteriacutestica humana de desgosto pelo trabalho a maioria das pessoas precisa ser coagida controlada dirigida ou ameaccedilada com puniccedilatildeo para que se esforcem para o alcance dos

bull objetivos organizacionaisbull 1048707 O ser humano meacutedio prefere ser controlado deseja evitar a

responsabilidade tem relativamente pouca ambiccedilatildeo e quer acima de tudo seguranccedila

bull McGregor propocircs a Teoria Y como uma visatildeo mais realista dos trabalhadores

bull 1048707 O desgaste de esforccedilo fiacutesico e mental eacute tatildeo natural quanto brincar ou descansar O desgosto pelo trabalho natildeo eacute uma coisa inerente do ser humano meacutedio

bull 1048707 O controle externo e a ameaccedila de puniccedilatildeo natildeo satildeo os uacutenicos meios de realizar os esforccedilos para atingir os objetivos organizacionais Uma pessoa exerceraacute autodireccedilatildeo e autocontrole a serviccedilo dos objetivos com os quais ela estaacute comprometida

bull 1048707 O ser humano meacutedio aprende sob condiccedilotildees adequadas natildeo apenas a aceitar mas a buscar responsabilidade

bull 1048707 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginaccedilatildeo engenhosidade e criatividade na soluccedilatildeo de problemas organizacionais eacute largamente natildeo estreitamente distribuiacuteda na populaccedilatildeo

bull 1048707 Sob condiccedilotildees da vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano meacutedio satildeo apenas parcialmente usadas

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 21: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull O Processo de Planejamentobull O planejamento eacute um processo constituiacutedo de uma seacuteria sequencial de seis

passos a saberbull bull DEFINIR OS OBJETIVOS bull VERIFICAR QUAL A SITUACcedilAtildeO ATUAL EM RELACcedilAtildeO AOS OBJETIVOSbull DESENVOLVER PREMISSAS QUANTO AgraveS CONDICcedilOtildeES FUTURAS bull ANALISAR AS ALTERNATIVAS DE ACcedilAtildeO bull ESCOLHER UM CURSO DE ACcedilAtildeO ENTRE AS VAacuteRIAS ALTERNATIVAS bull IMPLEMENTAR O PLANO E AVALIAR OS RESULTADOS

bull Nem sempre o planejamento eacute feito por administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas algumas eacutepocas determinadas Embora seja uma atividade voltada para o futuro o planejamento deve ser contiacutenuo e permanente e se possiacutevel abrangendo o maior nuacutemero de pessoas na sua elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo Em outras palavras o planejamento deve ser constante e participativo A descentralizaccedilatildeo proporciona a participaccedilatildeo e o envolvimento das pessoas em todos os aspectos do seu processo Eacute o chamado planejamento participativo

bull Para fazer o planejamento eacute vital que se conheccedila o contexto em que a organizaccedilatildeo estaacute inserida Em outras palavras qual eacute o microambiente qual a sua missatildeo e quais os seus objetivos baacutesicos Sobretudo quais os fatores-chave para o seu sucesso A partir daiacute pode-se comeccedilar a pensar em planejamento

bull Fatores criacuteticos de sucesso

bull Para que o planejamento seja bem-sucedido torna-se necessaacuterio verificar quais os fatores criacuteticos de sucesso para atingir os objetivos propostos Os fatores criacuteticos de sucesso satildeo os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organizaccedilatildeo Ou seja satildeo aspectos ligados diretamente ao sucesso da organizaccedilatildeo

bull Benchmarkingbull Benchmarking eacute o processo contiacutenuo e sistemaacutetico

de pesquisa para avaliar produtos serviccedilos e processos de trabalho de organizaccedilotildees que satildeo reconhecidas como liacutederes empresariais ou como representantes das melhores praacuteticas com o propoacutesito de aprimoramento organizacional Isso permite comparaccedilotildees de processos e praacuteticas entre empresas para identificar ldquoo melhor do melhorrdquo e alcanccedilar um niacutevel de superioridade ou vantagem competitiva

princiacutepios

Balanced Scorecard (BSC)

bull Balanced Scorecard (BSC) - Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton no princiacutepio da deacutecada de 1990 o Balanced Scorecard ou simplesmente BSC eacute uma metodologia de mediccedilatildeo e gestatildeo de desempenho baseada em indicadores

bull Esse meacutetodo que avalia o desempenho de uma organizaccedilatildeo eacute baseado em quatro perspectivas financeira clientes processos internos e aprendizado e crescimento Vejamos a figura

bull O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliaccedilatildeo e performance empresarial poreacutem a aplicaccedilatildeo em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestatildeo estrateacutegica

bull Os requisitos para definiccedilatildeo desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administraccedilatildeo de serviccedilos e busca da maximizaccedilatildeo dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visatildeo e estrateacutegia empresarial

bull Portanto a partir de uma visatildeo balanceada e integrada de uma organizaccedilatildeo o BSC permite descrever a estrateacutegia de forma muito clara por intermeacutedio das quatro perspectivas financeira clientes processos internos aprendizado e crescimento Sendo que todos se interligam entre si formando uma relaccedilatildeo de causa e efeito

bull

bull A Anaacutelise SWOT ou Anaacutelise FOFA ou PFOA (Potencialidades Fraquezas Oportunidades e Ameaccedilas) (em portuguecircs) eacute uma ferramenta utilizada para fazer anaacutelise de cenaacuterio (ou anaacutelise de ambiente) sendo usada como base para gestatildeo e planejamento estrateacutegico de uma corporaccedilatildeo ou empresa mas podendo devido a sua simplicidade ser utilizada para qualquer tipo de anaacutelise de cenaacuterio desde a criaccedilatildeo de um blog agrave gestatildeo de uma multinacional

bull A Anaacutelise SWOT eacute um sistema simples para posicionar ou verificar a posiccedilatildeo estrateacutegica da empresa no ambiente em questatildeo A teacutecnica eacute creditada a Albert Humphrey que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas deacutecadas de 1960 e 1970 usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaccedilotildees

pdcabull bull Plan (planejamento) estabelecer uma meta ou identificar o problema

analisar o fenocircmeno (analisar os dados relacionados ao problema) analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de accedilatildeo

bull bull Do (execuccedilatildeo) realizarexecutar as atividades conforme o plano de accedilatildeo

bull bull Check (verificaccedilatildeo) monitorar e avaliar periodicamente os resultados avaliar processos e resultados confrontando-os com o planejado com o estado desejado consolidando as informaccedilotildees

bull bull Action (accedilatildeo) agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatoacuterios gerados na etapa de verificaccedilatildeo eventualmente determinar e confeccionar novos planos de accedilatildeo de forma a melhorar a qualidade eficiecircncia e eficaacutecia aprimorando a execuccedilatildeo e corrigindo eventuais falhas

bull foco na melhoria continua

bull ORGANIZACcedilAtildeO

bull A segunda funccedilatildeo administrativa elencada por Fayol eacute Organizaccedilatildeo Segundo Maximiano ldquoorganizar eacute o processo de dispor de qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizaccedilatildeo dos planosrdquo Eacute praticamente a mesma definiccedilatildeo de Daft ldquodisposiccedilatildeo de recursos organizacionais para alcanccedilar as metas estrateacutegicas

bull A organizaccedilatildeo estaacute relacionada ao desenho da estrutura organizacional A disposiccedilatildeo dos recursos eacute refletida na divisatildeo de matildeo-de-obra da organizaccedilatildeo

bull em departamentos especiacuteficos e empregos linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas

bull organizaccedilatildeo formal Eacute a organizaccedilatildeo baseada em uma divisatildeo de trabalho racional que especializa oacutergatildeos e pessoas em determinadas atividades Eacute a organizaccedilatildeo planejada definida no organograma sacramentada pela direccedilatildeo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizaccedilatildeo Eacute a organizaccedilatildeo formalizada oficialmente

bull organizaccedilatildeo informal Eacute a organizaccedilatildeo que emerge espontacircnea e naturalmente entre os ocupantes de posiccedilotildees na organizaccedilatildeo formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos Forma-se a partir das relaccedilotildees de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que natildeo aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal

bull Estrutura organizacionalbull A estrutura organizacional eacute a maneira pela qual as

atividades da organizaccedilatildeo satildeo divididas organizadas e coordenadas Constitui a arquitetura ou o formato organizacional que assegura a divisatildeo e a coordenaccedilatildeo das atividades dos membros da organizaccedilatildeo Na verdade a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizaccedilatildeo o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes Nesse sentido a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estaacutetica Ela se refere agrave configuraccedilatildeo dos oacutergatildeos e das equipes da organizaccedilatildeo A organizaccedilatildeo congrega as seguintes atividades

bull Divisatildeo do trabalhobull A divisatildeo do trabalho segue a tradiccedilatildeo cartesiana sobre teacutecnicas de

soluccedilatildeo de problemas No organograma da empresa tecircxtil nota ndash se a separaccedilatildeo das tarefas organizacionais em financcedilas pessoal produccedilatildeo (industrial) tecnologia (teacutecnico) e marketing Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes agrave sua funccedilatildeo especializada Porem quando a especializaccedilatildeo do trabalho eacute exagerada os empregados acabam por realizar tarefas simples e repetitivas Os cargos tendem a ser estreitos para serem executados eficientemente A especializaccedilatildeo do trabalho eacute facilmente visiacutevel nas linhas de montagens de automoacuteveis em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo Se apenas um empregado tivesse de construir um automoacutevel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente

bull Apesar das aparentes vantagens da especializaccedilatildeo muitas organizaccedilotildees estatildeo abandonando esse principio Portanto muitas organizaccedilotildees estatildeo ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados faccedilam rotaccedilatildeo entre as vaacuterias tarefas desempenhadas pela equipe

bull Cadeia de comandobull A cadeia de comando eacute uma linha continua de

autoridade que liga todas as pessoas de uma organizaccedilatildeo e mostra quem se subordina a quem Ela eacute associada a dois princiacutepios enunciados pela Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo ldquoo principio da unidade de comando e o principio escalar O principio da unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe O principio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cuacutepula ateacute a base da organizaccedilatildeo que incluem todos os empregados Cada pessoa na organizaccedilatildeo deve saber a quem se reportar e quais satildeo os niacuteveis administrativos sucessivos que levam ao topo

bull

bull Autoridade responsabilidade e delegaccedilatildeo

bull Autoridade eacute o direito formal e legitimo de tomar decisotildees dar ordens e alocar recursos para alcanccedilar objetivos organizacionais desejados A autoridade eacute formalmente estabelecida pela organizaccedilatildeo por meio do poder legitimado A cadeia de comendo reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizaccedilatildeo

bull A responsabilidade eacute o outro lado da moeda da autoridade eacute o dever de executar a tarefa ou a atividade atribuiacuteda a um funcionaacuterio Os administradores recebem autoridade compatiacutevel com sua responsabilidade Quando eles tem responsabilidade pelos resultados mas pouca autoridade o trabalho eacute possiacutevel mas difiacutecil pois repousa na persuasatildeo e sorte Mas quando a autoridade excede a responsabilidade eles se tornam tiranos usando a autoridade para resultados friacutevolos

bull Delegaccedilatildeobull Outro conceito relacionado com autoridade eacute a

delegaccedilatildeo Delegaccedilatildeo eacute o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia Muitas organizaccedilotildees encorajam os administradores a delegar autoridade aos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo a fim de proporcionar o maacuteximo de flexibilidade para atender agraves necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutaacutevel e dinacircmico que as envolve Contudo muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade

bull A centralizaccedilatildeo significa que a autoridade para decidir estaacute localizada no topo da organizaccedilatildeo Na descentralizaccedilatildeo a autoridade para decidir estaacute dispersa nos niacuteveis organizacionais mais baixos Geralmente as organizaccedilotildees fazem vaacuterias tentativas para saber qual o niacutevel hieraacuterquico mais adequado para tomar as decisotildees sobre cada assunto

bull Atualmente haacute uma tendecircncia niacutetida para descentralizaccedilatildeo nas organizaccedilotildees Todavia algumas grandes organizaccedilotildees estatildeo tentando exatamente o oposto que eacute a centralizaccedilatildeo de funccedilotildees que antes eram descentralizadas E elas tambeacutem tem boas razotildees para fazecirc-lo Existem quatro vantagens principais que a centralizaccedilatildeo pode trazer

bull Controlebull Tudo o que ocorre em uma parte da organizaccedilatildeo pode afetar as outrasbull Custosbull Novas tecnologias

bull Descentralizaccedilatildeo ndash o foco no cliente e a agilidade no atendimento das suas necessidades tem levado muitas organizaccedilotildees a migrar resolutamente para descentralizaccedilatildeo Muitas empresas bem sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negoacutecios

bull Existem trecircs vantagens principais que a descentralizaccedilatildeo pode trazer

bull Agilidadebull Independecircnciabull Novas tecnologias

bull DIRECcedilAtildeO

bull Chiavenatto conceitua direccedilatildeo como ldquoa funccedilatildeo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados Para que o planejamento e organizaccedilatildeo possam ser eficazes eles precisam ser complementados pela orientaccedilatildeo e apoio agraves pessoas atraveacutes de uma adequada comunicaccedilatildeo lideranccedila e motivaccedilatildeordquo

bull Teorias de McGregor

bull Para McGregor ldquotoda decisatildeo administrativa tem consequecircncias sobre o comportamento dos indiviacuteduos A administraccedilatildeo bem-sucedida depende ndash natildeo soacute mas bastante ndash da capacidade para predizer e controlar o comportamento humanordquo O autor diferenciou dois estilos extremos de direccedilatildeo

bull a Teoria X e a Teoria Y

bull A Teoria X eacute uma teoria tradicional mecanicista e pragmaacutetica segundo ela

bull 1048707 O ser humano meacutedio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitaraacute se possiacutevel

bull 1048707 Por causa da caracteriacutestica humana de desgosto pelo trabalho a maioria das pessoas precisa ser coagida controlada dirigida ou ameaccedilada com puniccedilatildeo para que se esforcem para o alcance dos

bull objetivos organizacionaisbull 1048707 O ser humano meacutedio prefere ser controlado deseja evitar a

responsabilidade tem relativamente pouca ambiccedilatildeo e quer acima de tudo seguranccedila

bull McGregor propocircs a Teoria Y como uma visatildeo mais realista dos trabalhadores

bull 1048707 O desgaste de esforccedilo fiacutesico e mental eacute tatildeo natural quanto brincar ou descansar O desgosto pelo trabalho natildeo eacute uma coisa inerente do ser humano meacutedio

bull 1048707 O controle externo e a ameaccedila de puniccedilatildeo natildeo satildeo os uacutenicos meios de realizar os esforccedilos para atingir os objetivos organizacionais Uma pessoa exerceraacute autodireccedilatildeo e autocontrole a serviccedilo dos objetivos com os quais ela estaacute comprometida

bull 1048707 O ser humano meacutedio aprende sob condiccedilotildees adequadas natildeo apenas a aceitar mas a buscar responsabilidade

bull 1048707 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginaccedilatildeo engenhosidade e criatividade na soluccedilatildeo de problemas organizacionais eacute largamente natildeo estreitamente distribuiacuteda na populaccedilatildeo

bull 1048707 Sob condiccedilotildees da vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano meacutedio satildeo apenas parcialmente usadas

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 22: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull Nem sempre o planejamento eacute feito por administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas algumas eacutepocas determinadas Embora seja uma atividade voltada para o futuro o planejamento deve ser contiacutenuo e permanente e se possiacutevel abrangendo o maior nuacutemero de pessoas na sua elaboraccedilatildeo e implementaccedilatildeo Em outras palavras o planejamento deve ser constante e participativo A descentralizaccedilatildeo proporciona a participaccedilatildeo e o envolvimento das pessoas em todos os aspectos do seu processo Eacute o chamado planejamento participativo

bull Para fazer o planejamento eacute vital que se conheccedila o contexto em que a organizaccedilatildeo estaacute inserida Em outras palavras qual eacute o microambiente qual a sua missatildeo e quais os seus objetivos baacutesicos Sobretudo quais os fatores-chave para o seu sucesso A partir daiacute pode-se comeccedilar a pensar em planejamento

bull Fatores criacuteticos de sucesso

bull Para que o planejamento seja bem-sucedido torna-se necessaacuterio verificar quais os fatores criacuteticos de sucesso para atingir os objetivos propostos Os fatores criacuteticos de sucesso satildeo os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organizaccedilatildeo Ou seja satildeo aspectos ligados diretamente ao sucesso da organizaccedilatildeo

bull Benchmarkingbull Benchmarking eacute o processo contiacutenuo e sistemaacutetico

de pesquisa para avaliar produtos serviccedilos e processos de trabalho de organizaccedilotildees que satildeo reconhecidas como liacutederes empresariais ou como representantes das melhores praacuteticas com o propoacutesito de aprimoramento organizacional Isso permite comparaccedilotildees de processos e praacuteticas entre empresas para identificar ldquoo melhor do melhorrdquo e alcanccedilar um niacutevel de superioridade ou vantagem competitiva

princiacutepios

Balanced Scorecard (BSC)

bull Balanced Scorecard (BSC) - Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton no princiacutepio da deacutecada de 1990 o Balanced Scorecard ou simplesmente BSC eacute uma metodologia de mediccedilatildeo e gestatildeo de desempenho baseada em indicadores

bull Esse meacutetodo que avalia o desempenho de uma organizaccedilatildeo eacute baseado em quatro perspectivas financeira clientes processos internos e aprendizado e crescimento Vejamos a figura

bull O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliaccedilatildeo e performance empresarial poreacutem a aplicaccedilatildeo em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestatildeo estrateacutegica

bull Os requisitos para definiccedilatildeo desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administraccedilatildeo de serviccedilos e busca da maximizaccedilatildeo dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visatildeo e estrateacutegia empresarial

bull Portanto a partir de uma visatildeo balanceada e integrada de uma organizaccedilatildeo o BSC permite descrever a estrateacutegia de forma muito clara por intermeacutedio das quatro perspectivas financeira clientes processos internos aprendizado e crescimento Sendo que todos se interligam entre si formando uma relaccedilatildeo de causa e efeito

bull

bull A Anaacutelise SWOT ou Anaacutelise FOFA ou PFOA (Potencialidades Fraquezas Oportunidades e Ameaccedilas) (em portuguecircs) eacute uma ferramenta utilizada para fazer anaacutelise de cenaacuterio (ou anaacutelise de ambiente) sendo usada como base para gestatildeo e planejamento estrateacutegico de uma corporaccedilatildeo ou empresa mas podendo devido a sua simplicidade ser utilizada para qualquer tipo de anaacutelise de cenaacuterio desde a criaccedilatildeo de um blog agrave gestatildeo de uma multinacional

bull A Anaacutelise SWOT eacute um sistema simples para posicionar ou verificar a posiccedilatildeo estrateacutegica da empresa no ambiente em questatildeo A teacutecnica eacute creditada a Albert Humphrey que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas deacutecadas de 1960 e 1970 usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaccedilotildees

pdcabull bull Plan (planejamento) estabelecer uma meta ou identificar o problema

analisar o fenocircmeno (analisar os dados relacionados ao problema) analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de accedilatildeo

bull bull Do (execuccedilatildeo) realizarexecutar as atividades conforme o plano de accedilatildeo

bull bull Check (verificaccedilatildeo) monitorar e avaliar periodicamente os resultados avaliar processos e resultados confrontando-os com o planejado com o estado desejado consolidando as informaccedilotildees

bull bull Action (accedilatildeo) agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatoacuterios gerados na etapa de verificaccedilatildeo eventualmente determinar e confeccionar novos planos de accedilatildeo de forma a melhorar a qualidade eficiecircncia e eficaacutecia aprimorando a execuccedilatildeo e corrigindo eventuais falhas

bull foco na melhoria continua

bull ORGANIZACcedilAtildeO

bull A segunda funccedilatildeo administrativa elencada por Fayol eacute Organizaccedilatildeo Segundo Maximiano ldquoorganizar eacute o processo de dispor de qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizaccedilatildeo dos planosrdquo Eacute praticamente a mesma definiccedilatildeo de Daft ldquodisposiccedilatildeo de recursos organizacionais para alcanccedilar as metas estrateacutegicas

bull A organizaccedilatildeo estaacute relacionada ao desenho da estrutura organizacional A disposiccedilatildeo dos recursos eacute refletida na divisatildeo de matildeo-de-obra da organizaccedilatildeo

bull em departamentos especiacuteficos e empregos linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas

bull organizaccedilatildeo formal Eacute a organizaccedilatildeo baseada em uma divisatildeo de trabalho racional que especializa oacutergatildeos e pessoas em determinadas atividades Eacute a organizaccedilatildeo planejada definida no organograma sacramentada pela direccedilatildeo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizaccedilatildeo Eacute a organizaccedilatildeo formalizada oficialmente

bull organizaccedilatildeo informal Eacute a organizaccedilatildeo que emerge espontacircnea e naturalmente entre os ocupantes de posiccedilotildees na organizaccedilatildeo formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos Forma-se a partir das relaccedilotildees de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que natildeo aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal

bull Estrutura organizacionalbull A estrutura organizacional eacute a maneira pela qual as

atividades da organizaccedilatildeo satildeo divididas organizadas e coordenadas Constitui a arquitetura ou o formato organizacional que assegura a divisatildeo e a coordenaccedilatildeo das atividades dos membros da organizaccedilatildeo Na verdade a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizaccedilatildeo o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes Nesse sentido a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estaacutetica Ela se refere agrave configuraccedilatildeo dos oacutergatildeos e das equipes da organizaccedilatildeo A organizaccedilatildeo congrega as seguintes atividades

bull Divisatildeo do trabalhobull A divisatildeo do trabalho segue a tradiccedilatildeo cartesiana sobre teacutecnicas de

soluccedilatildeo de problemas No organograma da empresa tecircxtil nota ndash se a separaccedilatildeo das tarefas organizacionais em financcedilas pessoal produccedilatildeo (industrial) tecnologia (teacutecnico) e marketing Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes agrave sua funccedilatildeo especializada Porem quando a especializaccedilatildeo do trabalho eacute exagerada os empregados acabam por realizar tarefas simples e repetitivas Os cargos tendem a ser estreitos para serem executados eficientemente A especializaccedilatildeo do trabalho eacute facilmente visiacutevel nas linhas de montagens de automoacuteveis em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo Se apenas um empregado tivesse de construir um automoacutevel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente

bull Apesar das aparentes vantagens da especializaccedilatildeo muitas organizaccedilotildees estatildeo abandonando esse principio Portanto muitas organizaccedilotildees estatildeo ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados faccedilam rotaccedilatildeo entre as vaacuterias tarefas desempenhadas pela equipe

bull Cadeia de comandobull A cadeia de comando eacute uma linha continua de

autoridade que liga todas as pessoas de uma organizaccedilatildeo e mostra quem se subordina a quem Ela eacute associada a dois princiacutepios enunciados pela Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo ldquoo principio da unidade de comando e o principio escalar O principio da unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe O principio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cuacutepula ateacute a base da organizaccedilatildeo que incluem todos os empregados Cada pessoa na organizaccedilatildeo deve saber a quem se reportar e quais satildeo os niacuteveis administrativos sucessivos que levam ao topo

bull

bull Autoridade responsabilidade e delegaccedilatildeo

bull Autoridade eacute o direito formal e legitimo de tomar decisotildees dar ordens e alocar recursos para alcanccedilar objetivos organizacionais desejados A autoridade eacute formalmente estabelecida pela organizaccedilatildeo por meio do poder legitimado A cadeia de comendo reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizaccedilatildeo

bull A responsabilidade eacute o outro lado da moeda da autoridade eacute o dever de executar a tarefa ou a atividade atribuiacuteda a um funcionaacuterio Os administradores recebem autoridade compatiacutevel com sua responsabilidade Quando eles tem responsabilidade pelos resultados mas pouca autoridade o trabalho eacute possiacutevel mas difiacutecil pois repousa na persuasatildeo e sorte Mas quando a autoridade excede a responsabilidade eles se tornam tiranos usando a autoridade para resultados friacutevolos

bull Delegaccedilatildeobull Outro conceito relacionado com autoridade eacute a

delegaccedilatildeo Delegaccedilatildeo eacute o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia Muitas organizaccedilotildees encorajam os administradores a delegar autoridade aos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo a fim de proporcionar o maacuteximo de flexibilidade para atender agraves necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutaacutevel e dinacircmico que as envolve Contudo muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade

bull A centralizaccedilatildeo significa que a autoridade para decidir estaacute localizada no topo da organizaccedilatildeo Na descentralizaccedilatildeo a autoridade para decidir estaacute dispersa nos niacuteveis organizacionais mais baixos Geralmente as organizaccedilotildees fazem vaacuterias tentativas para saber qual o niacutevel hieraacuterquico mais adequado para tomar as decisotildees sobre cada assunto

bull Atualmente haacute uma tendecircncia niacutetida para descentralizaccedilatildeo nas organizaccedilotildees Todavia algumas grandes organizaccedilotildees estatildeo tentando exatamente o oposto que eacute a centralizaccedilatildeo de funccedilotildees que antes eram descentralizadas E elas tambeacutem tem boas razotildees para fazecirc-lo Existem quatro vantagens principais que a centralizaccedilatildeo pode trazer

bull Controlebull Tudo o que ocorre em uma parte da organizaccedilatildeo pode afetar as outrasbull Custosbull Novas tecnologias

bull Descentralizaccedilatildeo ndash o foco no cliente e a agilidade no atendimento das suas necessidades tem levado muitas organizaccedilotildees a migrar resolutamente para descentralizaccedilatildeo Muitas empresas bem sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negoacutecios

bull Existem trecircs vantagens principais que a descentralizaccedilatildeo pode trazer

bull Agilidadebull Independecircnciabull Novas tecnologias

bull DIRECcedilAtildeO

bull Chiavenatto conceitua direccedilatildeo como ldquoa funccedilatildeo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados Para que o planejamento e organizaccedilatildeo possam ser eficazes eles precisam ser complementados pela orientaccedilatildeo e apoio agraves pessoas atraveacutes de uma adequada comunicaccedilatildeo lideranccedila e motivaccedilatildeordquo

bull Teorias de McGregor

bull Para McGregor ldquotoda decisatildeo administrativa tem consequecircncias sobre o comportamento dos indiviacuteduos A administraccedilatildeo bem-sucedida depende ndash natildeo soacute mas bastante ndash da capacidade para predizer e controlar o comportamento humanordquo O autor diferenciou dois estilos extremos de direccedilatildeo

bull a Teoria X e a Teoria Y

bull A Teoria X eacute uma teoria tradicional mecanicista e pragmaacutetica segundo ela

bull 1048707 O ser humano meacutedio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitaraacute se possiacutevel

bull 1048707 Por causa da caracteriacutestica humana de desgosto pelo trabalho a maioria das pessoas precisa ser coagida controlada dirigida ou ameaccedilada com puniccedilatildeo para que se esforcem para o alcance dos

bull objetivos organizacionaisbull 1048707 O ser humano meacutedio prefere ser controlado deseja evitar a

responsabilidade tem relativamente pouca ambiccedilatildeo e quer acima de tudo seguranccedila

bull McGregor propocircs a Teoria Y como uma visatildeo mais realista dos trabalhadores

bull 1048707 O desgaste de esforccedilo fiacutesico e mental eacute tatildeo natural quanto brincar ou descansar O desgosto pelo trabalho natildeo eacute uma coisa inerente do ser humano meacutedio

bull 1048707 O controle externo e a ameaccedila de puniccedilatildeo natildeo satildeo os uacutenicos meios de realizar os esforccedilos para atingir os objetivos organizacionais Uma pessoa exerceraacute autodireccedilatildeo e autocontrole a serviccedilo dos objetivos com os quais ela estaacute comprometida

bull 1048707 O ser humano meacutedio aprende sob condiccedilotildees adequadas natildeo apenas a aceitar mas a buscar responsabilidade

bull 1048707 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginaccedilatildeo engenhosidade e criatividade na soluccedilatildeo de problemas organizacionais eacute largamente natildeo estreitamente distribuiacuteda na populaccedilatildeo

bull 1048707 Sob condiccedilotildees da vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano meacutedio satildeo apenas parcialmente usadas

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 23: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull Fatores criacuteticos de sucesso

bull Para que o planejamento seja bem-sucedido torna-se necessaacuterio verificar quais os fatores criacuteticos de sucesso para atingir os objetivos propostos Os fatores criacuteticos de sucesso satildeo os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organizaccedilatildeo Ou seja satildeo aspectos ligados diretamente ao sucesso da organizaccedilatildeo

bull Benchmarkingbull Benchmarking eacute o processo contiacutenuo e sistemaacutetico

de pesquisa para avaliar produtos serviccedilos e processos de trabalho de organizaccedilotildees que satildeo reconhecidas como liacutederes empresariais ou como representantes das melhores praacuteticas com o propoacutesito de aprimoramento organizacional Isso permite comparaccedilotildees de processos e praacuteticas entre empresas para identificar ldquoo melhor do melhorrdquo e alcanccedilar um niacutevel de superioridade ou vantagem competitiva

princiacutepios

Balanced Scorecard (BSC)

bull Balanced Scorecard (BSC) - Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton no princiacutepio da deacutecada de 1990 o Balanced Scorecard ou simplesmente BSC eacute uma metodologia de mediccedilatildeo e gestatildeo de desempenho baseada em indicadores

bull Esse meacutetodo que avalia o desempenho de uma organizaccedilatildeo eacute baseado em quatro perspectivas financeira clientes processos internos e aprendizado e crescimento Vejamos a figura

bull O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliaccedilatildeo e performance empresarial poreacutem a aplicaccedilatildeo em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestatildeo estrateacutegica

bull Os requisitos para definiccedilatildeo desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administraccedilatildeo de serviccedilos e busca da maximizaccedilatildeo dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visatildeo e estrateacutegia empresarial

bull Portanto a partir de uma visatildeo balanceada e integrada de uma organizaccedilatildeo o BSC permite descrever a estrateacutegia de forma muito clara por intermeacutedio das quatro perspectivas financeira clientes processos internos aprendizado e crescimento Sendo que todos se interligam entre si formando uma relaccedilatildeo de causa e efeito

bull

bull A Anaacutelise SWOT ou Anaacutelise FOFA ou PFOA (Potencialidades Fraquezas Oportunidades e Ameaccedilas) (em portuguecircs) eacute uma ferramenta utilizada para fazer anaacutelise de cenaacuterio (ou anaacutelise de ambiente) sendo usada como base para gestatildeo e planejamento estrateacutegico de uma corporaccedilatildeo ou empresa mas podendo devido a sua simplicidade ser utilizada para qualquer tipo de anaacutelise de cenaacuterio desde a criaccedilatildeo de um blog agrave gestatildeo de uma multinacional

bull A Anaacutelise SWOT eacute um sistema simples para posicionar ou verificar a posiccedilatildeo estrateacutegica da empresa no ambiente em questatildeo A teacutecnica eacute creditada a Albert Humphrey que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas deacutecadas de 1960 e 1970 usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaccedilotildees

pdcabull bull Plan (planejamento) estabelecer uma meta ou identificar o problema

analisar o fenocircmeno (analisar os dados relacionados ao problema) analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de accedilatildeo

bull bull Do (execuccedilatildeo) realizarexecutar as atividades conforme o plano de accedilatildeo

bull bull Check (verificaccedilatildeo) monitorar e avaliar periodicamente os resultados avaliar processos e resultados confrontando-os com o planejado com o estado desejado consolidando as informaccedilotildees

bull bull Action (accedilatildeo) agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatoacuterios gerados na etapa de verificaccedilatildeo eventualmente determinar e confeccionar novos planos de accedilatildeo de forma a melhorar a qualidade eficiecircncia e eficaacutecia aprimorando a execuccedilatildeo e corrigindo eventuais falhas

bull foco na melhoria continua

bull ORGANIZACcedilAtildeO

bull A segunda funccedilatildeo administrativa elencada por Fayol eacute Organizaccedilatildeo Segundo Maximiano ldquoorganizar eacute o processo de dispor de qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizaccedilatildeo dos planosrdquo Eacute praticamente a mesma definiccedilatildeo de Daft ldquodisposiccedilatildeo de recursos organizacionais para alcanccedilar as metas estrateacutegicas

bull A organizaccedilatildeo estaacute relacionada ao desenho da estrutura organizacional A disposiccedilatildeo dos recursos eacute refletida na divisatildeo de matildeo-de-obra da organizaccedilatildeo

bull em departamentos especiacuteficos e empregos linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas

bull organizaccedilatildeo formal Eacute a organizaccedilatildeo baseada em uma divisatildeo de trabalho racional que especializa oacutergatildeos e pessoas em determinadas atividades Eacute a organizaccedilatildeo planejada definida no organograma sacramentada pela direccedilatildeo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizaccedilatildeo Eacute a organizaccedilatildeo formalizada oficialmente

bull organizaccedilatildeo informal Eacute a organizaccedilatildeo que emerge espontacircnea e naturalmente entre os ocupantes de posiccedilotildees na organizaccedilatildeo formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos Forma-se a partir das relaccedilotildees de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que natildeo aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal

bull Estrutura organizacionalbull A estrutura organizacional eacute a maneira pela qual as

atividades da organizaccedilatildeo satildeo divididas organizadas e coordenadas Constitui a arquitetura ou o formato organizacional que assegura a divisatildeo e a coordenaccedilatildeo das atividades dos membros da organizaccedilatildeo Na verdade a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizaccedilatildeo o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes Nesse sentido a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estaacutetica Ela se refere agrave configuraccedilatildeo dos oacutergatildeos e das equipes da organizaccedilatildeo A organizaccedilatildeo congrega as seguintes atividades

bull Divisatildeo do trabalhobull A divisatildeo do trabalho segue a tradiccedilatildeo cartesiana sobre teacutecnicas de

soluccedilatildeo de problemas No organograma da empresa tecircxtil nota ndash se a separaccedilatildeo das tarefas organizacionais em financcedilas pessoal produccedilatildeo (industrial) tecnologia (teacutecnico) e marketing Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes agrave sua funccedilatildeo especializada Porem quando a especializaccedilatildeo do trabalho eacute exagerada os empregados acabam por realizar tarefas simples e repetitivas Os cargos tendem a ser estreitos para serem executados eficientemente A especializaccedilatildeo do trabalho eacute facilmente visiacutevel nas linhas de montagens de automoacuteveis em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo Se apenas um empregado tivesse de construir um automoacutevel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente

bull Apesar das aparentes vantagens da especializaccedilatildeo muitas organizaccedilotildees estatildeo abandonando esse principio Portanto muitas organizaccedilotildees estatildeo ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados faccedilam rotaccedilatildeo entre as vaacuterias tarefas desempenhadas pela equipe

bull Cadeia de comandobull A cadeia de comando eacute uma linha continua de

autoridade que liga todas as pessoas de uma organizaccedilatildeo e mostra quem se subordina a quem Ela eacute associada a dois princiacutepios enunciados pela Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo ldquoo principio da unidade de comando e o principio escalar O principio da unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe O principio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cuacutepula ateacute a base da organizaccedilatildeo que incluem todos os empregados Cada pessoa na organizaccedilatildeo deve saber a quem se reportar e quais satildeo os niacuteveis administrativos sucessivos que levam ao topo

bull

bull Autoridade responsabilidade e delegaccedilatildeo

bull Autoridade eacute o direito formal e legitimo de tomar decisotildees dar ordens e alocar recursos para alcanccedilar objetivos organizacionais desejados A autoridade eacute formalmente estabelecida pela organizaccedilatildeo por meio do poder legitimado A cadeia de comendo reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizaccedilatildeo

bull A responsabilidade eacute o outro lado da moeda da autoridade eacute o dever de executar a tarefa ou a atividade atribuiacuteda a um funcionaacuterio Os administradores recebem autoridade compatiacutevel com sua responsabilidade Quando eles tem responsabilidade pelos resultados mas pouca autoridade o trabalho eacute possiacutevel mas difiacutecil pois repousa na persuasatildeo e sorte Mas quando a autoridade excede a responsabilidade eles se tornam tiranos usando a autoridade para resultados friacutevolos

bull Delegaccedilatildeobull Outro conceito relacionado com autoridade eacute a

delegaccedilatildeo Delegaccedilatildeo eacute o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia Muitas organizaccedilotildees encorajam os administradores a delegar autoridade aos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo a fim de proporcionar o maacuteximo de flexibilidade para atender agraves necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutaacutevel e dinacircmico que as envolve Contudo muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade

bull A centralizaccedilatildeo significa que a autoridade para decidir estaacute localizada no topo da organizaccedilatildeo Na descentralizaccedilatildeo a autoridade para decidir estaacute dispersa nos niacuteveis organizacionais mais baixos Geralmente as organizaccedilotildees fazem vaacuterias tentativas para saber qual o niacutevel hieraacuterquico mais adequado para tomar as decisotildees sobre cada assunto

bull Atualmente haacute uma tendecircncia niacutetida para descentralizaccedilatildeo nas organizaccedilotildees Todavia algumas grandes organizaccedilotildees estatildeo tentando exatamente o oposto que eacute a centralizaccedilatildeo de funccedilotildees que antes eram descentralizadas E elas tambeacutem tem boas razotildees para fazecirc-lo Existem quatro vantagens principais que a centralizaccedilatildeo pode trazer

bull Controlebull Tudo o que ocorre em uma parte da organizaccedilatildeo pode afetar as outrasbull Custosbull Novas tecnologias

bull Descentralizaccedilatildeo ndash o foco no cliente e a agilidade no atendimento das suas necessidades tem levado muitas organizaccedilotildees a migrar resolutamente para descentralizaccedilatildeo Muitas empresas bem sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negoacutecios

bull Existem trecircs vantagens principais que a descentralizaccedilatildeo pode trazer

bull Agilidadebull Independecircnciabull Novas tecnologias

bull DIRECcedilAtildeO

bull Chiavenatto conceitua direccedilatildeo como ldquoa funccedilatildeo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados Para que o planejamento e organizaccedilatildeo possam ser eficazes eles precisam ser complementados pela orientaccedilatildeo e apoio agraves pessoas atraveacutes de uma adequada comunicaccedilatildeo lideranccedila e motivaccedilatildeordquo

bull Teorias de McGregor

bull Para McGregor ldquotoda decisatildeo administrativa tem consequecircncias sobre o comportamento dos indiviacuteduos A administraccedilatildeo bem-sucedida depende ndash natildeo soacute mas bastante ndash da capacidade para predizer e controlar o comportamento humanordquo O autor diferenciou dois estilos extremos de direccedilatildeo

bull a Teoria X e a Teoria Y

bull A Teoria X eacute uma teoria tradicional mecanicista e pragmaacutetica segundo ela

bull 1048707 O ser humano meacutedio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitaraacute se possiacutevel

bull 1048707 Por causa da caracteriacutestica humana de desgosto pelo trabalho a maioria das pessoas precisa ser coagida controlada dirigida ou ameaccedilada com puniccedilatildeo para que se esforcem para o alcance dos

bull objetivos organizacionaisbull 1048707 O ser humano meacutedio prefere ser controlado deseja evitar a

responsabilidade tem relativamente pouca ambiccedilatildeo e quer acima de tudo seguranccedila

bull McGregor propocircs a Teoria Y como uma visatildeo mais realista dos trabalhadores

bull 1048707 O desgaste de esforccedilo fiacutesico e mental eacute tatildeo natural quanto brincar ou descansar O desgosto pelo trabalho natildeo eacute uma coisa inerente do ser humano meacutedio

bull 1048707 O controle externo e a ameaccedila de puniccedilatildeo natildeo satildeo os uacutenicos meios de realizar os esforccedilos para atingir os objetivos organizacionais Uma pessoa exerceraacute autodireccedilatildeo e autocontrole a serviccedilo dos objetivos com os quais ela estaacute comprometida

bull 1048707 O ser humano meacutedio aprende sob condiccedilotildees adequadas natildeo apenas a aceitar mas a buscar responsabilidade

bull 1048707 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginaccedilatildeo engenhosidade e criatividade na soluccedilatildeo de problemas organizacionais eacute largamente natildeo estreitamente distribuiacuteda na populaccedilatildeo

bull 1048707 Sob condiccedilotildees da vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano meacutedio satildeo apenas parcialmente usadas

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 24: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull Benchmarkingbull Benchmarking eacute o processo contiacutenuo e sistemaacutetico

de pesquisa para avaliar produtos serviccedilos e processos de trabalho de organizaccedilotildees que satildeo reconhecidas como liacutederes empresariais ou como representantes das melhores praacuteticas com o propoacutesito de aprimoramento organizacional Isso permite comparaccedilotildees de processos e praacuteticas entre empresas para identificar ldquoo melhor do melhorrdquo e alcanccedilar um niacutevel de superioridade ou vantagem competitiva

princiacutepios

Balanced Scorecard (BSC)

bull Balanced Scorecard (BSC) - Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton no princiacutepio da deacutecada de 1990 o Balanced Scorecard ou simplesmente BSC eacute uma metodologia de mediccedilatildeo e gestatildeo de desempenho baseada em indicadores

bull Esse meacutetodo que avalia o desempenho de uma organizaccedilatildeo eacute baseado em quatro perspectivas financeira clientes processos internos e aprendizado e crescimento Vejamos a figura

bull O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliaccedilatildeo e performance empresarial poreacutem a aplicaccedilatildeo em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestatildeo estrateacutegica

bull Os requisitos para definiccedilatildeo desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administraccedilatildeo de serviccedilos e busca da maximizaccedilatildeo dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visatildeo e estrateacutegia empresarial

bull Portanto a partir de uma visatildeo balanceada e integrada de uma organizaccedilatildeo o BSC permite descrever a estrateacutegia de forma muito clara por intermeacutedio das quatro perspectivas financeira clientes processos internos aprendizado e crescimento Sendo que todos se interligam entre si formando uma relaccedilatildeo de causa e efeito

bull

bull A Anaacutelise SWOT ou Anaacutelise FOFA ou PFOA (Potencialidades Fraquezas Oportunidades e Ameaccedilas) (em portuguecircs) eacute uma ferramenta utilizada para fazer anaacutelise de cenaacuterio (ou anaacutelise de ambiente) sendo usada como base para gestatildeo e planejamento estrateacutegico de uma corporaccedilatildeo ou empresa mas podendo devido a sua simplicidade ser utilizada para qualquer tipo de anaacutelise de cenaacuterio desde a criaccedilatildeo de um blog agrave gestatildeo de uma multinacional

bull A Anaacutelise SWOT eacute um sistema simples para posicionar ou verificar a posiccedilatildeo estrateacutegica da empresa no ambiente em questatildeo A teacutecnica eacute creditada a Albert Humphrey que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas deacutecadas de 1960 e 1970 usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaccedilotildees

pdcabull bull Plan (planejamento) estabelecer uma meta ou identificar o problema

analisar o fenocircmeno (analisar os dados relacionados ao problema) analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de accedilatildeo

bull bull Do (execuccedilatildeo) realizarexecutar as atividades conforme o plano de accedilatildeo

bull bull Check (verificaccedilatildeo) monitorar e avaliar periodicamente os resultados avaliar processos e resultados confrontando-os com o planejado com o estado desejado consolidando as informaccedilotildees

bull bull Action (accedilatildeo) agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatoacuterios gerados na etapa de verificaccedilatildeo eventualmente determinar e confeccionar novos planos de accedilatildeo de forma a melhorar a qualidade eficiecircncia e eficaacutecia aprimorando a execuccedilatildeo e corrigindo eventuais falhas

bull foco na melhoria continua

bull ORGANIZACcedilAtildeO

bull A segunda funccedilatildeo administrativa elencada por Fayol eacute Organizaccedilatildeo Segundo Maximiano ldquoorganizar eacute o processo de dispor de qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizaccedilatildeo dos planosrdquo Eacute praticamente a mesma definiccedilatildeo de Daft ldquodisposiccedilatildeo de recursos organizacionais para alcanccedilar as metas estrateacutegicas

bull A organizaccedilatildeo estaacute relacionada ao desenho da estrutura organizacional A disposiccedilatildeo dos recursos eacute refletida na divisatildeo de matildeo-de-obra da organizaccedilatildeo

bull em departamentos especiacuteficos e empregos linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas

bull organizaccedilatildeo formal Eacute a organizaccedilatildeo baseada em uma divisatildeo de trabalho racional que especializa oacutergatildeos e pessoas em determinadas atividades Eacute a organizaccedilatildeo planejada definida no organograma sacramentada pela direccedilatildeo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizaccedilatildeo Eacute a organizaccedilatildeo formalizada oficialmente

bull organizaccedilatildeo informal Eacute a organizaccedilatildeo que emerge espontacircnea e naturalmente entre os ocupantes de posiccedilotildees na organizaccedilatildeo formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos Forma-se a partir das relaccedilotildees de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que natildeo aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal

bull Estrutura organizacionalbull A estrutura organizacional eacute a maneira pela qual as

atividades da organizaccedilatildeo satildeo divididas organizadas e coordenadas Constitui a arquitetura ou o formato organizacional que assegura a divisatildeo e a coordenaccedilatildeo das atividades dos membros da organizaccedilatildeo Na verdade a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizaccedilatildeo o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes Nesse sentido a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estaacutetica Ela se refere agrave configuraccedilatildeo dos oacutergatildeos e das equipes da organizaccedilatildeo A organizaccedilatildeo congrega as seguintes atividades

bull Divisatildeo do trabalhobull A divisatildeo do trabalho segue a tradiccedilatildeo cartesiana sobre teacutecnicas de

soluccedilatildeo de problemas No organograma da empresa tecircxtil nota ndash se a separaccedilatildeo das tarefas organizacionais em financcedilas pessoal produccedilatildeo (industrial) tecnologia (teacutecnico) e marketing Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes agrave sua funccedilatildeo especializada Porem quando a especializaccedilatildeo do trabalho eacute exagerada os empregados acabam por realizar tarefas simples e repetitivas Os cargos tendem a ser estreitos para serem executados eficientemente A especializaccedilatildeo do trabalho eacute facilmente visiacutevel nas linhas de montagens de automoacuteveis em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo Se apenas um empregado tivesse de construir um automoacutevel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente

bull Apesar das aparentes vantagens da especializaccedilatildeo muitas organizaccedilotildees estatildeo abandonando esse principio Portanto muitas organizaccedilotildees estatildeo ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados faccedilam rotaccedilatildeo entre as vaacuterias tarefas desempenhadas pela equipe

bull Cadeia de comandobull A cadeia de comando eacute uma linha continua de

autoridade que liga todas as pessoas de uma organizaccedilatildeo e mostra quem se subordina a quem Ela eacute associada a dois princiacutepios enunciados pela Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo ldquoo principio da unidade de comando e o principio escalar O principio da unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe O principio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cuacutepula ateacute a base da organizaccedilatildeo que incluem todos os empregados Cada pessoa na organizaccedilatildeo deve saber a quem se reportar e quais satildeo os niacuteveis administrativos sucessivos que levam ao topo

bull

bull Autoridade responsabilidade e delegaccedilatildeo

bull Autoridade eacute o direito formal e legitimo de tomar decisotildees dar ordens e alocar recursos para alcanccedilar objetivos organizacionais desejados A autoridade eacute formalmente estabelecida pela organizaccedilatildeo por meio do poder legitimado A cadeia de comendo reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizaccedilatildeo

bull A responsabilidade eacute o outro lado da moeda da autoridade eacute o dever de executar a tarefa ou a atividade atribuiacuteda a um funcionaacuterio Os administradores recebem autoridade compatiacutevel com sua responsabilidade Quando eles tem responsabilidade pelos resultados mas pouca autoridade o trabalho eacute possiacutevel mas difiacutecil pois repousa na persuasatildeo e sorte Mas quando a autoridade excede a responsabilidade eles se tornam tiranos usando a autoridade para resultados friacutevolos

bull Delegaccedilatildeobull Outro conceito relacionado com autoridade eacute a

delegaccedilatildeo Delegaccedilatildeo eacute o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia Muitas organizaccedilotildees encorajam os administradores a delegar autoridade aos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo a fim de proporcionar o maacuteximo de flexibilidade para atender agraves necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutaacutevel e dinacircmico que as envolve Contudo muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade

bull A centralizaccedilatildeo significa que a autoridade para decidir estaacute localizada no topo da organizaccedilatildeo Na descentralizaccedilatildeo a autoridade para decidir estaacute dispersa nos niacuteveis organizacionais mais baixos Geralmente as organizaccedilotildees fazem vaacuterias tentativas para saber qual o niacutevel hieraacuterquico mais adequado para tomar as decisotildees sobre cada assunto

bull Atualmente haacute uma tendecircncia niacutetida para descentralizaccedilatildeo nas organizaccedilotildees Todavia algumas grandes organizaccedilotildees estatildeo tentando exatamente o oposto que eacute a centralizaccedilatildeo de funccedilotildees que antes eram descentralizadas E elas tambeacutem tem boas razotildees para fazecirc-lo Existem quatro vantagens principais que a centralizaccedilatildeo pode trazer

bull Controlebull Tudo o que ocorre em uma parte da organizaccedilatildeo pode afetar as outrasbull Custosbull Novas tecnologias

bull Descentralizaccedilatildeo ndash o foco no cliente e a agilidade no atendimento das suas necessidades tem levado muitas organizaccedilotildees a migrar resolutamente para descentralizaccedilatildeo Muitas empresas bem sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negoacutecios

bull Existem trecircs vantagens principais que a descentralizaccedilatildeo pode trazer

bull Agilidadebull Independecircnciabull Novas tecnologias

bull DIRECcedilAtildeO

bull Chiavenatto conceitua direccedilatildeo como ldquoa funccedilatildeo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados Para que o planejamento e organizaccedilatildeo possam ser eficazes eles precisam ser complementados pela orientaccedilatildeo e apoio agraves pessoas atraveacutes de uma adequada comunicaccedilatildeo lideranccedila e motivaccedilatildeordquo

bull Teorias de McGregor

bull Para McGregor ldquotoda decisatildeo administrativa tem consequecircncias sobre o comportamento dos indiviacuteduos A administraccedilatildeo bem-sucedida depende ndash natildeo soacute mas bastante ndash da capacidade para predizer e controlar o comportamento humanordquo O autor diferenciou dois estilos extremos de direccedilatildeo

bull a Teoria X e a Teoria Y

bull A Teoria X eacute uma teoria tradicional mecanicista e pragmaacutetica segundo ela

bull 1048707 O ser humano meacutedio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitaraacute se possiacutevel

bull 1048707 Por causa da caracteriacutestica humana de desgosto pelo trabalho a maioria das pessoas precisa ser coagida controlada dirigida ou ameaccedilada com puniccedilatildeo para que se esforcem para o alcance dos

bull objetivos organizacionaisbull 1048707 O ser humano meacutedio prefere ser controlado deseja evitar a

responsabilidade tem relativamente pouca ambiccedilatildeo e quer acima de tudo seguranccedila

bull McGregor propocircs a Teoria Y como uma visatildeo mais realista dos trabalhadores

bull 1048707 O desgaste de esforccedilo fiacutesico e mental eacute tatildeo natural quanto brincar ou descansar O desgosto pelo trabalho natildeo eacute uma coisa inerente do ser humano meacutedio

bull 1048707 O controle externo e a ameaccedila de puniccedilatildeo natildeo satildeo os uacutenicos meios de realizar os esforccedilos para atingir os objetivos organizacionais Uma pessoa exerceraacute autodireccedilatildeo e autocontrole a serviccedilo dos objetivos com os quais ela estaacute comprometida

bull 1048707 O ser humano meacutedio aprende sob condiccedilotildees adequadas natildeo apenas a aceitar mas a buscar responsabilidade

bull 1048707 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginaccedilatildeo engenhosidade e criatividade na soluccedilatildeo de problemas organizacionais eacute largamente natildeo estreitamente distribuiacuteda na populaccedilatildeo

bull 1048707 Sob condiccedilotildees da vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano meacutedio satildeo apenas parcialmente usadas

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 25: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

princiacutepios

Balanced Scorecard (BSC)

bull Balanced Scorecard (BSC) - Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton no princiacutepio da deacutecada de 1990 o Balanced Scorecard ou simplesmente BSC eacute uma metodologia de mediccedilatildeo e gestatildeo de desempenho baseada em indicadores

bull Esse meacutetodo que avalia o desempenho de uma organizaccedilatildeo eacute baseado em quatro perspectivas financeira clientes processos internos e aprendizado e crescimento Vejamos a figura

bull O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliaccedilatildeo e performance empresarial poreacutem a aplicaccedilatildeo em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestatildeo estrateacutegica

bull Os requisitos para definiccedilatildeo desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administraccedilatildeo de serviccedilos e busca da maximizaccedilatildeo dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visatildeo e estrateacutegia empresarial

bull Portanto a partir de uma visatildeo balanceada e integrada de uma organizaccedilatildeo o BSC permite descrever a estrateacutegia de forma muito clara por intermeacutedio das quatro perspectivas financeira clientes processos internos aprendizado e crescimento Sendo que todos se interligam entre si formando uma relaccedilatildeo de causa e efeito

bull

bull A Anaacutelise SWOT ou Anaacutelise FOFA ou PFOA (Potencialidades Fraquezas Oportunidades e Ameaccedilas) (em portuguecircs) eacute uma ferramenta utilizada para fazer anaacutelise de cenaacuterio (ou anaacutelise de ambiente) sendo usada como base para gestatildeo e planejamento estrateacutegico de uma corporaccedilatildeo ou empresa mas podendo devido a sua simplicidade ser utilizada para qualquer tipo de anaacutelise de cenaacuterio desde a criaccedilatildeo de um blog agrave gestatildeo de uma multinacional

bull A Anaacutelise SWOT eacute um sistema simples para posicionar ou verificar a posiccedilatildeo estrateacutegica da empresa no ambiente em questatildeo A teacutecnica eacute creditada a Albert Humphrey que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas deacutecadas de 1960 e 1970 usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaccedilotildees

pdcabull bull Plan (planejamento) estabelecer uma meta ou identificar o problema

analisar o fenocircmeno (analisar os dados relacionados ao problema) analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de accedilatildeo

bull bull Do (execuccedilatildeo) realizarexecutar as atividades conforme o plano de accedilatildeo

bull bull Check (verificaccedilatildeo) monitorar e avaliar periodicamente os resultados avaliar processos e resultados confrontando-os com o planejado com o estado desejado consolidando as informaccedilotildees

bull bull Action (accedilatildeo) agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatoacuterios gerados na etapa de verificaccedilatildeo eventualmente determinar e confeccionar novos planos de accedilatildeo de forma a melhorar a qualidade eficiecircncia e eficaacutecia aprimorando a execuccedilatildeo e corrigindo eventuais falhas

bull foco na melhoria continua

bull ORGANIZACcedilAtildeO

bull A segunda funccedilatildeo administrativa elencada por Fayol eacute Organizaccedilatildeo Segundo Maximiano ldquoorganizar eacute o processo de dispor de qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizaccedilatildeo dos planosrdquo Eacute praticamente a mesma definiccedilatildeo de Daft ldquodisposiccedilatildeo de recursos organizacionais para alcanccedilar as metas estrateacutegicas

bull A organizaccedilatildeo estaacute relacionada ao desenho da estrutura organizacional A disposiccedilatildeo dos recursos eacute refletida na divisatildeo de matildeo-de-obra da organizaccedilatildeo

bull em departamentos especiacuteficos e empregos linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas

bull organizaccedilatildeo formal Eacute a organizaccedilatildeo baseada em uma divisatildeo de trabalho racional que especializa oacutergatildeos e pessoas em determinadas atividades Eacute a organizaccedilatildeo planejada definida no organograma sacramentada pela direccedilatildeo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizaccedilatildeo Eacute a organizaccedilatildeo formalizada oficialmente

bull organizaccedilatildeo informal Eacute a organizaccedilatildeo que emerge espontacircnea e naturalmente entre os ocupantes de posiccedilotildees na organizaccedilatildeo formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos Forma-se a partir das relaccedilotildees de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que natildeo aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal

bull Estrutura organizacionalbull A estrutura organizacional eacute a maneira pela qual as

atividades da organizaccedilatildeo satildeo divididas organizadas e coordenadas Constitui a arquitetura ou o formato organizacional que assegura a divisatildeo e a coordenaccedilatildeo das atividades dos membros da organizaccedilatildeo Na verdade a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizaccedilatildeo o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes Nesse sentido a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estaacutetica Ela se refere agrave configuraccedilatildeo dos oacutergatildeos e das equipes da organizaccedilatildeo A organizaccedilatildeo congrega as seguintes atividades

bull Divisatildeo do trabalhobull A divisatildeo do trabalho segue a tradiccedilatildeo cartesiana sobre teacutecnicas de

soluccedilatildeo de problemas No organograma da empresa tecircxtil nota ndash se a separaccedilatildeo das tarefas organizacionais em financcedilas pessoal produccedilatildeo (industrial) tecnologia (teacutecnico) e marketing Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes agrave sua funccedilatildeo especializada Porem quando a especializaccedilatildeo do trabalho eacute exagerada os empregados acabam por realizar tarefas simples e repetitivas Os cargos tendem a ser estreitos para serem executados eficientemente A especializaccedilatildeo do trabalho eacute facilmente visiacutevel nas linhas de montagens de automoacuteveis em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo Se apenas um empregado tivesse de construir um automoacutevel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente

bull Apesar das aparentes vantagens da especializaccedilatildeo muitas organizaccedilotildees estatildeo abandonando esse principio Portanto muitas organizaccedilotildees estatildeo ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados faccedilam rotaccedilatildeo entre as vaacuterias tarefas desempenhadas pela equipe

bull Cadeia de comandobull A cadeia de comando eacute uma linha continua de

autoridade que liga todas as pessoas de uma organizaccedilatildeo e mostra quem se subordina a quem Ela eacute associada a dois princiacutepios enunciados pela Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo ldquoo principio da unidade de comando e o principio escalar O principio da unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe O principio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cuacutepula ateacute a base da organizaccedilatildeo que incluem todos os empregados Cada pessoa na organizaccedilatildeo deve saber a quem se reportar e quais satildeo os niacuteveis administrativos sucessivos que levam ao topo

bull

bull Autoridade responsabilidade e delegaccedilatildeo

bull Autoridade eacute o direito formal e legitimo de tomar decisotildees dar ordens e alocar recursos para alcanccedilar objetivos organizacionais desejados A autoridade eacute formalmente estabelecida pela organizaccedilatildeo por meio do poder legitimado A cadeia de comendo reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizaccedilatildeo

bull A responsabilidade eacute o outro lado da moeda da autoridade eacute o dever de executar a tarefa ou a atividade atribuiacuteda a um funcionaacuterio Os administradores recebem autoridade compatiacutevel com sua responsabilidade Quando eles tem responsabilidade pelos resultados mas pouca autoridade o trabalho eacute possiacutevel mas difiacutecil pois repousa na persuasatildeo e sorte Mas quando a autoridade excede a responsabilidade eles se tornam tiranos usando a autoridade para resultados friacutevolos

bull Delegaccedilatildeobull Outro conceito relacionado com autoridade eacute a

delegaccedilatildeo Delegaccedilatildeo eacute o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia Muitas organizaccedilotildees encorajam os administradores a delegar autoridade aos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo a fim de proporcionar o maacuteximo de flexibilidade para atender agraves necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutaacutevel e dinacircmico que as envolve Contudo muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade

bull A centralizaccedilatildeo significa que a autoridade para decidir estaacute localizada no topo da organizaccedilatildeo Na descentralizaccedilatildeo a autoridade para decidir estaacute dispersa nos niacuteveis organizacionais mais baixos Geralmente as organizaccedilotildees fazem vaacuterias tentativas para saber qual o niacutevel hieraacuterquico mais adequado para tomar as decisotildees sobre cada assunto

bull Atualmente haacute uma tendecircncia niacutetida para descentralizaccedilatildeo nas organizaccedilotildees Todavia algumas grandes organizaccedilotildees estatildeo tentando exatamente o oposto que eacute a centralizaccedilatildeo de funccedilotildees que antes eram descentralizadas E elas tambeacutem tem boas razotildees para fazecirc-lo Existem quatro vantagens principais que a centralizaccedilatildeo pode trazer

bull Controlebull Tudo o que ocorre em uma parte da organizaccedilatildeo pode afetar as outrasbull Custosbull Novas tecnologias

bull Descentralizaccedilatildeo ndash o foco no cliente e a agilidade no atendimento das suas necessidades tem levado muitas organizaccedilotildees a migrar resolutamente para descentralizaccedilatildeo Muitas empresas bem sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negoacutecios

bull Existem trecircs vantagens principais que a descentralizaccedilatildeo pode trazer

bull Agilidadebull Independecircnciabull Novas tecnologias

bull DIRECcedilAtildeO

bull Chiavenatto conceitua direccedilatildeo como ldquoa funccedilatildeo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados Para que o planejamento e organizaccedilatildeo possam ser eficazes eles precisam ser complementados pela orientaccedilatildeo e apoio agraves pessoas atraveacutes de uma adequada comunicaccedilatildeo lideranccedila e motivaccedilatildeordquo

bull Teorias de McGregor

bull Para McGregor ldquotoda decisatildeo administrativa tem consequecircncias sobre o comportamento dos indiviacuteduos A administraccedilatildeo bem-sucedida depende ndash natildeo soacute mas bastante ndash da capacidade para predizer e controlar o comportamento humanordquo O autor diferenciou dois estilos extremos de direccedilatildeo

bull a Teoria X e a Teoria Y

bull A Teoria X eacute uma teoria tradicional mecanicista e pragmaacutetica segundo ela

bull 1048707 O ser humano meacutedio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitaraacute se possiacutevel

bull 1048707 Por causa da caracteriacutestica humana de desgosto pelo trabalho a maioria das pessoas precisa ser coagida controlada dirigida ou ameaccedilada com puniccedilatildeo para que se esforcem para o alcance dos

bull objetivos organizacionaisbull 1048707 O ser humano meacutedio prefere ser controlado deseja evitar a

responsabilidade tem relativamente pouca ambiccedilatildeo e quer acima de tudo seguranccedila

bull McGregor propocircs a Teoria Y como uma visatildeo mais realista dos trabalhadores

bull 1048707 O desgaste de esforccedilo fiacutesico e mental eacute tatildeo natural quanto brincar ou descansar O desgosto pelo trabalho natildeo eacute uma coisa inerente do ser humano meacutedio

bull 1048707 O controle externo e a ameaccedila de puniccedilatildeo natildeo satildeo os uacutenicos meios de realizar os esforccedilos para atingir os objetivos organizacionais Uma pessoa exerceraacute autodireccedilatildeo e autocontrole a serviccedilo dos objetivos com os quais ela estaacute comprometida

bull 1048707 O ser humano meacutedio aprende sob condiccedilotildees adequadas natildeo apenas a aceitar mas a buscar responsabilidade

bull 1048707 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginaccedilatildeo engenhosidade e criatividade na soluccedilatildeo de problemas organizacionais eacute largamente natildeo estreitamente distribuiacuteda na populaccedilatildeo

bull 1048707 Sob condiccedilotildees da vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano meacutedio satildeo apenas parcialmente usadas

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 26: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

Balanced Scorecard (BSC)

bull Balanced Scorecard (BSC) - Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton no princiacutepio da deacutecada de 1990 o Balanced Scorecard ou simplesmente BSC eacute uma metodologia de mediccedilatildeo e gestatildeo de desempenho baseada em indicadores

bull Esse meacutetodo que avalia o desempenho de uma organizaccedilatildeo eacute baseado em quatro perspectivas financeira clientes processos internos e aprendizado e crescimento Vejamos a figura

bull O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliaccedilatildeo e performance empresarial poreacutem a aplicaccedilatildeo em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestatildeo estrateacutegica

bull Os requisitos para definiccedilatildeo desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administraccedilatildeo de serviccedilos e busca da maximizaccedilatildeo dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visatildeo e estrateacutegia empresarial

bull Portanto a partir de uma visatildeo balanceada e integrada de uma organizaccedilatildeo o BSC permite descrever a estrateacutegia de forma muito clara por intermeacutedio das quatro perspectivas financeira clientes processos internos aprendizado e crescimento Sendo que todos se interligam entre si formando uma relaccedilatildeo de causa e efeito

bull

bull A Anaacutelise SWOT ou Anaacutelise FOFA ou PFOA (Potencialidades Fraquezas Oportunidades e Ameaccedilas) (em portuguecircs) eacute uma ferramenta utilizada para fazer anaacutelise de cenaacuterio (ou anaacutelise de ambiente) sendo usada como base para gestatildeo e planejamento estrateacutegico de uma corporaccedilatildeo ou empresa mas podendo devido a sua simplicidade ser utilizada para qualquer tipo de anaacutelise de cenaacuterio desde a criaccedilatildeo de um blog agrave gestatildeo de uma multinacional

bull A Anaacutelise SWOT eacute um sistema simples para posicionar ou verificar a posiccedilatildeo estrateacutegica da empresa no ambiente em questatildeo A teacutecnica eacute creditada a Albert Humphrey que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas deacutecadas de 1960 e 1970 usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaccedilotildees

pdcabull bull Plan (planejamento) estabelecer uma meta ou identificar o problema

analisar o fenocircmeno (analisar os dados relacionados ao problema) analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de accedilatildeo

bull bull Do (execuccedilatildeo) realizarexecutar as atividades conforme o plano de accedilatildeo

bull bull Check (verificaccedilatildeo) monitorar e avaliar periodicamente os resultados avaliar processos e resultados confrontando-os com o planejado com o estado desejado consolidando as informaccedilotildees

bull bull Action (accedilatildeo) agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatoacuterios gerados na etapa de verificaccedilatildeo eventualmente determinar e confeccionar novos planos de accedilatildeo de forma a melhorar a qualidade eficiecircncia e eficaacutecia aprimorando a execuccedilatildeo e corrigindo eventuais falhas

bull foco na melhoria continua

bull ORGANIZACcedilAtildeO

bull A segunda funccedilatildeo administrativa elencada por Fayol eacute Organizaccedilatildeo Segundo Maximiano ldquoorganizar eacute o processo de dispor de qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizaccedilatildeo dos planosrdquo Eacute praticamente a mesma definiccedilatildeo de Daft ldquodisposiccedilatildeo de recursos organizacionais para alcanccedilar as metas estrateacutegicas

bull A organizaccedilatildeo estaacute relacionada ao desenho da estrutura organizacional A disposiccedilatildeo dos recursos eacute refletida na divisatildeo de matildeo-de-obra da organizaccedilatildeo

bull em departamentos especiacuteficos e empregos linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas

bull organizaccedilatildeo formal Eacute a organizaccedilatildeo baseada em uma divisatildeo de trabalho racional que especializa oacutergatildeos e pessoas em determinadas atividades Eacute a organizaccedilatildeo planejada definida no organograma sacramentada pela direccedilatildeo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizaccedilatildeo Eacute a organizaccedilatildeo formalizada oficialmente

bull organizaccedilatildeo informal Eacute a organizaccedilatildeo que emerge espontacircnea e naturalmente entre os ocupantes de posiccedilotildees na organizaccedilatildeo formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos Forma-se a partir das relaccedilotildees de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que natildeo aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal

bull Estrutura organizacionalbull A estrutura organizacional eacute a maneira pela qual as

atividades da organizaccedilatildeo satildeo divididas organizadas e coordenadas Constitui a arquitetura ou o formato organizacional que assegura a divisatildeo e a coordenaccedilatildeo das atividades dos membros da organizaccedilatildeo Na verdade a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizaccedilatildeo o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes Nesse sentido a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estaacutetica Ela se refere agrave configuraccedilatildeo dos oacutergatildeos e das equipes da organizaccedilatildeo A organizaccedilatildeo congrega as seguintes atividades

bull Divisatildeo do trabalhobull A divisatildeo do trabalho segue a tradiccedilatildeo cartesiana sobre teacutecnicas de

soluccedilatildeo de problemas No organograma da empresa tecircxtil nota ndash se a separaccedilatildeo das tarefas organizacionais em financcedilas pessoal produccedilatildeo (industrial) tecnologia (teacutecnico) e marketing Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes agrave sua funccedilatildeo especializada Porem quando a especializaccedilatildeo do trabalho eacute exagerada os empregados acabam por realizar tarefas simples e repetitivas Os cargos tendem a ser estreitos para serem executados eficientemente A especializaccedilatildeo do trabalho eacute facilmente visiacutevel nas linhas de montagens de automoacuteveis em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo Se apenas um empregado tivesse de construir um automoacutevel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente

bull Apesar das aparentes vantagens da especializaccedilatildeo muitas organizaccedilotildees estatildeo abandonando esse principio Portanto muitas organizaccedilotildees estatildeo ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados faccedilam rotaccedilatildeo entre as vaacuterias tarefas desempenhadas pela equipe

bull Cadeia de comandobull A cadeia de comando eacute uma linha continua de

autoridade que liga todas as pessoas de uma organizaccedilatildeo e mostra quem se subordina a quem Ela eacute associada a dois princiacutepios enunciados pela Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo ldquoo principio da unidade de comando e o principio escalar O principio da unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe O principio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cuacutepula ateacute a base da organizaccedilatildeo que incluem todos os empregados Cada pessoa na organizaccedilatildeo deve saber a quem se reportar e quais satildeo os niacuteveis administrativos sucessivos que levam ao topo

bull

bull Autoridade responsabilidade e delegaccedilatildeo

bull Autoridade eacute o direito formal e legitimo de tomar decisotildees dar ordens e alocar recursos para alcanccedilar objetivos organizacionais desejados A autoridade eacute formalmente estabelecida pela organizaccedilatildeo por meio do poder legitimado A cadeia de comendo reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizaccedilatildeo

bull A responsabilidade eacute o outro lado da moeda da autoridade eacute o dever de executar a tarefa ou a atividade atribuiacuteda a um funcionaacuterio Os administradores recebem autoridade compatiacutevel com sua responsabilidade Quando eles tem responsabilidade pelos resultados mas pouca autoridade o trabalho eacute possiacutevel mas difiacutecil pois repousa na persuasatildeo e sorte Mas quando a autoridade excede a responsabilidade eles se tornam tiranos usando a autoridade para resultados friacutevolos

bull Delegaccedilatildeobull Outro conceito relacionado com autoridade eacute a

delegaccedilatildeo Delegaccedilatildeo eacute o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia Muitas organizaccedilotildees encorajam os administradores a delegar autoridade aos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo a fim de proporcionar o maacuteximo de flexibilidade para atender agraves necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutaacutevel e dinacircmico que as envolve Contudo muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade

bull A centralizaccedilatildeo significa que a autoridade para decidir estaacute localizada no topo da organizaccedilatildeo Na descentralizaccedilatildeo a autoridade para decidir estaacute dispersa nos niacuteveis organizacionais mais baixos Geralmente as organizaccedilotildees fazem vaacuterias tentativas para saber qual o niacutevel hieraacuterquico mais adequado para tomar as decisotildees sobre cada assunto

bull Atualmente haacute uma tendecircncia niacutetida para descentralizaccedilatildeo nas organizaccedilotildees Todavia algumas grandes organizaccedilotildees estatildeo tentando exatamente o oposto que eacute a centralizaccedilatildeo de funccedilotildees que antes eram descentralizadas E elas tambeacutem tem boas razotildees para fazecirc-lo Existem quatro vantagens principais que a centralizaccedilatildeo pode trazer

bull Controlebull Tudo o que ocorre em uma parte da organizaccedilatildeo pode afetar as outrasbull Custosbull Novas tecnologias

bull Descentralizaccedilatildeo ndash o foco no cliente e a agilidade no atendimento das suas necessidades tem levado muitas organizaccedilotildees a migrar resolutamente para descentralizaccedilatildeo Muitas empresas bem sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negoacutecios

bull Existem trecircs vantagens principais que a descentralizaccedilatildeo pode trazer

bull Agilidadebull Independecircnciabull Novas tecnologias

bull DIRECcedilAtildeO

bull Chiavenatto conceitua direccedilatildeo como ldquoa funccedilatildeo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados Para que o planejamento e organizaccedilatildeo possam ser eficazes eles precisam ser complementados pela orientaccedilatildeo e apoio agraves pessoas atraveacutes de uma adequada comunicaccedilatildeo lideranccedila e motivaccedilatildeordquo

bull Teorias de McGregor

bull Para McGregor ldquotoda decisatildeo administrativa tem consequecircncias sobre o comportamento dos indiviacuteduos A administraccedilatildeo bem-sucedida depende ndash natildeo soacute mas bastante ndash da capacidade para predizer e controlar o comportamento humanordquo O autor diferenciou dois estilos extremos de direccedilatildeo

bull a Teoria X e a Teoria Y

bull A Teoria X eacute uma teoria tradicional mecanicista e pragmaacutetica segundo ela

bull 1048707 O ser humano meacutedio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitaraacute se possiacutevel

bull 1048707 Por causa da caracteriacutestica humana de desgosto pelo trabalho a maioria das pessoas precisa ser coagida controlada dirigida ou ameaccedilada com puniccedilatildeo para que se esforcem para o alcance dos

bull objetivos organizacionaisbull 1048707 O ser humano meacutedio prefere ser controlado deseja evitar a

responsabilidade tem relativamente pouca ambiccedilatildeo e quer acima de tudo seguranccedila

bull McGregor propocircs a Teoria Y como uma visatildeo mais realista dos trabalhadores

bull 1048707 O desgaste de esforccedilo fiacutesico e mental eacute tatildeo natural quanto brincar ou descansar O desgosto pelo trabalho natildeo eacute uma coisa inerente do ser humano meacutedio

bull 1048707 O controle externo e a ameaccedila de puniccedilatildeo natildeo satildeo os uacutenicos meios de realizar os esforccedilos para atingir os objetivos organizacionais Uma pessoa exerceraacute autodireccedilatildeo e autocontrole a serviccedilo dos objetivos com os quais ela estaacute comprometida

bull 1048707 O ser humano meacutedio aprende sob condiccedilotildees adequadas natildeo apenas a aceitar mas a buscar responsabilidade

bull 1048707 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginaccedilatildeo engenhosidade e criatividade na soluccedilatildeo de problemas organizacionais eacute largamente natildeo estreitamente distribuiacuteda na populaccedilatildeo

bull 1048707 Sob condiccedilotildees da vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano meacutedio satildeo apenas parcialmente usadas

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 27: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliaccedilatildeo e performance empresarial poreacutem a aplicaccedilatildeo em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestatildeo estrateacutegica

bull Os requisitos para definiccedilatildeo desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administraccedilatildeo de serviccedilos e busca da maximizaccedilatildeo dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visatildeo e estrateacutegia empresarial

bull Portanto a partir de uma visatildeo balanceada e integrada de uma organizaccedilatildeo o BSC permite descrever a estrateacutegia de forma muito clara por intermeacutedio das quatro perspectivas financeira clientes processos internos aprendizado e crescimento Sendo que todos se interligam entre si formando uma relaccedilatildeo de causa e efeito

bull

bull A Anaacutelise SWOT ou Anaacutelise FOFA ou PFOA (Potencialidades Fraquezas Oportunidades e Ameaccedilas) (em portuguecircs) eacute uma ferramenta utilizada para fazer anaacutelise de cenaacuterio (ou anaacutelise de ambiente) sendo usada como base para gestatildeo e planejamento estrateacutegico de uma corporaccedilatildeo ou empresa mas podendo devido a sua simplicidade ser utilizada para qualquer tipo de anaacutelise de cenaacuterio desde a criaccedilatildeo de um blog agrave gestatildeo de uma multinacional

bull A Anaacutelise SWOT eacute um sistema simples para posicionar ou verificar a posiccedilatildeo estrateacutegica da empresa no ambiente em questatildeo A teacutecnica eacute creditada a Albert Humphrey que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas deacutecadas de 1960 e 1970 usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaccedilotildees

pdcabull bull Plan (planejamento) estabelecer uma meta ou identificar o problema

analisar o fenocircmeno (analisar os dados relacionados ao problema) analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de accedilatildeo

bull bull Do (execuccedilatildeo) realizarexecutar as atividades conforme o plano de accedilatildeo

bull bull Check (verificaccedilatildeo) monitorar e avaliar periodicamente os resultados avaliar processos e resultados confrontando-os com o planejado com o estado desejado consolidando as informaccedilotildees

bull bull Action (accedilatildeo) agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatoacuterios gerados na etapa de verificaccedilatildeo eventualmente determinar e confeccionar novos planos de accedilatildeo de forma a melhorar a qualidade eficiecircncia e eficaacutecia aprimorando a execuccedilatildeo e corrigindo eventuais falhas

bull foco na melhoria continua

bull ORGANIZACcedilAtildeO

bull A segunda funccedilatildeo administrativa elencada por Fayol eacute Organizaccedilatildeo Segundo Maximiano ldquoorganizar eacute o processo de dispor de qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizaccedilatildeo dos planosrdquo Eacute praticamente a mesma definiccedilatildeo de Daft ldquodisposiccedilatildeo de recursos organizacionais para alcanccedilar as metas estrateacutegicas

bull A organizaccedilatildeo estaacute relacionada ao desenho da estrutura organizacional A disposiccedilatildeo dos recursos eacute refletida na divisatildeo de matildeo-de-obra da organizaccedilatildeo

bull em departamentos especiacuteficos e empregos linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas

bull organizaccedilatildeo formal Eacute a organizaccedilatildeo baseada em uma divisatildeo de trabalho racional que especializa oacutergatildeos e pessoas em determinadas atividades Eacute a organizaccedilatildeo planejada definida no organograma sacramentada pela direccedilatildeo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizaccedilatildeo Eacute a organizaccedilatildeo formalizada oficialmente

bull organizaccedilatildeo informal Eacute a organizaccedilatildeo que emerge espontacircnea e naturalmente entre os ocupantes de posiccedilotildees na organizaccedilatildeo formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos Forma-se a partir das relaccedilotildees de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que natildeo aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal

bull Estrutura organizacionalbull A estrutura organizacional eacute a maneira pela qual as

atividades da organizaccedilatildeo satildeo divididas organizadas e coordenadas Constitui a arquitetura ou o formato organizacional que assegura a divisatildeo e a coordenaccedilatildeo das atividades dos membros da organizaccedilatildeo Na verdade a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizaccedilatildeo o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes Nesse sentido a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estaacutetica Ela se refere agrave configuraccedilatildeo dos oacutergatildeos e das equipes da organizaccedilatildeo A organizaccedilatildeo congrega as seguintes atividades

bull Divisatildeo do trabalhobull A divisatildeo do trabalho segue a tradiccedilatildeo cartesiana sobre teacutecnicas de

soluccedilatildeo de problemas No organograma da empresa tecircxtil nota ndash se a separaccedilatildeo das tarefas organizacionais em financcedilas pessoal produccedilatildeo (industrial) tecnologia (teacutecnico) e marketing Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes agrave sua funccedilatildeo especializada Porem quando a especializaccedilatildeo do trabalho eacute exagerada os empregados acabam por realizar tarefas simples e repetitivas Os cargos tendem a ser estreitos para serem executados eficientemente A especializaccedilatildeo do trabalho eacute facilmente visiacutevel nas linhas de montagens de automoacuteveis em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo Se apenas um empregado tivesse de construir um automoacutevel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente

bull Apesar das aparentes vantagens da especializaccedilatildeo muitas organizaccedilotildees estatildeo abandonando esse principio Portanto muitas organizaccedilotildees estatildeo ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados faccedilam rotaccedilatildeo entre as vaacuterias tarefas desempenhadas pela equipe

bull Cadeia de comandobull A cadeia de comando eacute uma linha continua de

autoridade que liga todas as pessoas de uma organizaccedilatildeo e mostra quem se subordina a quem Ela eacute associada a dois princiacutepios enunciados pela Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo ldquoo principio da unidade de comando e o principio escalar O principio da unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe O principio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cuacutepula ateacute a base da organizaccedilatildeo que incluem todos os empregados Cada pessoa na organizaccedilatildeo deve saber a quem se reportar e quais satildeo os niacuteveis administrativos sucessivos que levam ao topo

bull

bull Autoridade responsabilidade e delegaccedilatildeo

bull Autoridade eacute o direito formal e legitimo de tomar decisotildees dar ordens e alocar recursos para alcanccedilar objetivos organizacionais desejados A autoridade eacute formalmente estabelecida pela organizaccedilatildeo por meio do poder legitimado A cadeia de comendo reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizaccedilatildeo

bull A responsabilidade eacute o outro lado da moeda da autoridade eacute o dever de executar a tarefa ou a atividade atribuiacuteda a um funcionaacuterio Os administradores recebem autoridade compatiacutevel com sua responsabilidade Quando eles tem responsabilidade pelos resultados mas pouca autoridade o trabalho eacute possiacutevel mas difiacutecil pois repousa na persuasatildeo e sorte Mas quando a autoridade excede a responsabilidade eles se tornam tiranos usando a autoridade para resultados friacutevolos

bull Delegaccedilatildeobull Outro conceito relacionado com autoridade eacute a

delegaccedilatildeo Delegaccedilatildeo eacute o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia Muitas organizaccedilotildees encorajam os administradores a delegar autoridade aos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo a fim de proporcionar o maacuteximo de flexibilidade para atender agraves necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutaacutevel e dinacircmico que as envolve Contudo muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade

bull A centralizaccedilatildeo significa que a autoridade para decidir estaacute localizada no topo da organizaccedilatildeo Na descentralizaccedilatildeo a autoridade para decidir estaacute dispersa nos niacuteveis organizacionais mais baixos Geralmente as organizaccedilotildees fazem vaacuterias tentativas para saber qual o niacutevel hieraacuterquico mais adequado para tomar as decisotildees sobre cada assunto

bull Atualmente haacute uma tendecircncia niacutetida para descentralizaccedilatildeo nas organizaccedilotildees Todavia algumas grandes organizaccedilotildees estatildeo tentando exatamente o oposto que eacute a centralizaccedilatildeo de funccedilotildees que antes eram descentralizadas E elas tambeacutem tem boas razotildees para fazecirc-lo Existem quatro vantagens principais que a centralizaccedilatildeo pode trazer

bull Controlebull Tudo o que ocorre em uma parte da organizaccedilatildeo pode afetar as outrasbull Custosbull Novas tecnologias

bull Descentralizaccedilatildeo ndash o foco no cliente e a agilidade no atendimento das suas necessidades tem levado muitas organizaccedilotildees a migrar resolutamente para descentralizaccedilatildeo Muitas empresas bem sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negoacutecios

bull Existem trecircs vantagens principais que a descentralizaccedilatildeo pode trazer

bull Agilidadebull Independecircnciabull Novas tecnologias

bull DIRECcedilAtildeO

bull Chiavenatto conceitua direccedilatildeo como ldquoa funccedilatildeo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados Para que o planejamento e organizaccedilatildeo possam ser eficazes eles precisam ser complementados pela orientaccedilatildeo e apoio agraves pessoas atraveacutes de uma adequada comunicaccedilatildeo lideranccedila e motivaccedilatildeordquo

bull Teorias de McGregor

bull Para McGregor ldquotoda decisatildeo administrativa tem consequecircncias sobre o comportamento dos indiviacuteduos A administraccedilatildeo bem-sucedida depende ndash natildeo soacute mas bastante ndash da capacidade para predizer e controlar o comportamento humanordquo O autor diferenciou dois estilos extremos de direccedilatildeo

bull a Teoria X e a Teoria Y

bull A Teoria X eacute uma teoria tradicional mecanicista e pragmaacutetica segundo ela

bull 1048707 O ser humano meacutedio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitaraacute se possiacutevel

bull 1048707 Por causa da caracteriacutestica humana de desgosto pelo trabalho a maioria das pessoas precisa ser coagida controlada dirigida ou ameaccedilada com puniccedilatildeo para que se esforcem para o alcance dos

bull objetivos organizacionaisbull 1048707 O ser humano meacutedio prefere ser controlado deseja evitar a

responsabilidade tem relativamente pouca ambiccedilatildeo e quer acima de tudo seguranccedila

bull McGregor propocircs a Teoria Y como uma visatildeo mais realista dos trabalhadores

bull 1048707 O desgaste de esforccedilo fiacutesico e mental eacute tatildeo natural quanto brincar ou descansar O desgosto pelo trabalho natildeo eacute uma coisa inerente do ser humano meacutedio

bull 1048707 O controle externo e a ameaccedila de puniccedilatildeo natildeo satildeo os uacutenicos meios de realizar os esforccedilos para atingir os objetivos organizacionais Uma pessoa exerceraacute autodireccedilatildeo e autocontrole a serviccedilo dos objetivos com os quais ela estaacute comprometida

bull 1048707 O ser humano meacutedio aprende sob condiccedilotildees adequadas natildeo apenas a aceitar mas a buscar responsabilidade

bull 1048707 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginaccedilatildeo engenhosidade e criatividade na soluccedilatildeo de problemas organizacionais eacute largamente natildeo estreitamente distribuiacuteda na populaccedilatildeo

bull 1048707 Sob condiccedilotildees da vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano meacutedio satildeo apenas parcialmente usadas

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 28: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull Portanto a partir de uma visatildeo balanceada e integrada de uma organizaccedilatildeo o BSC permite descrever a estrateacutegia de forma muito clara por intermeacutedio das quatro perspectivas financeira clientes processos internos aprendizado e crescimento Sendo que todos se interligam entre si formando uma relaccedilatildeo de causa e efeito

bull

bull A Anaacutelise SWOT ou Anaacutelise FOFA ou PFOA (Potencialidades Fraquezas Oportunidades e Ameaccedilas) (em portuguecircs) eacute uma ferramenta utilizada para fazer anaacutelise de cenaacuterio (ou anaacutelise de ambiente) sendo usada como base para gestatildeo e planejamento estrateacutegico de uma corporaccedilatildeo ou empresa mas podendo devido a sua simplicidade ser utilizada para qualquer tipo de anaacutelise de cenaacuterio desde a criaccedilatildeo de um blog agrave gestatildeo de uma multinacional

bull A Anaacutelise SWOT eacute um sistema simples para posicionar ou verificar a posiccedilatildeo estrateacutegica da empresa no ambiente em questatildeo A teacutecnica eacute creditada a Albert Humphrey que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas deacutecadas de 1960 e 1970 usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaccedilotildees

pdcabull bull Plan (planejamento) estabelecer uma meta ou identificar o problema

analisar o fenocircmeno (analisar os dados relacionados ao problema) analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de accedilatildeo

bull bull Do (execuccedilatildeo) realizarexecutar as atividades conforme o plano de accedilatildeo

bull bull Check (verificaccedilatildeo) monitorar e avaliar periodicamente os resultados avaliar processos e resultados confrontando-os com o planejado com o estado desejado consolidando as informaccedilotildees

bull bull Action (accedilatildeo) agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatoacuterios gerados na etapa de verificaccedilatildeo eventualmente determinar e confeccionar novos planos de accedilatildeo de forma a melhorar a qualidade eficiecircncia e eficaacutecia aprimorando a execuccedilatildeo e corrigindo eventuais falhas

bull foco na melhoria continua

bull ORGANIZACcedilAtildeO

bull A segunda funccedilatildeo administrativa elencada por Fayol eacute Organizaccedilatildeo Segundo Maximiano ldquoorganizar eacute o processo de dispor de qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizaccedilatildeo dos planosrdquo Eacute praticamente a mesma definiccedilatildeo de Daft ldquodisposiccedilatildeo de recursos organizacionais para alcanccedilar as metas estrateacutegicas

bull A organizaccedilatildeo estaacute relacionada ao desenho da estrutura organizacional A disposiccedilatildeo dos recursos eacute refletida na divisatildeo de matildeo-de-obra da organizaccedilatildeo

bull em departamentos especiacuteficos e empregos linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas

bull organizaccedilatildeo formal Eacute a organizaccedilatildeo baseada em uma divisatildeo de trabalho racional que especializa oacutergatildeos e pessoas em determinadas atividades Eacute a organizaccedilatildeo planejada definida no organograma sacramentada pela direccedilatildeo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizaccedilatildeo Eacute a organizaccedilatildeo formalizada oficialmente

bull organizaccedilatildeo informal Eacute a organizaccedilatildeo que emerge espontacircnea e naturalmente entre os ocupantes de posiccedilotildees na organizaccedilatildeo formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos Forma-se a partir das relaccedilotildees de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que natildeo aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal

bull Estrutura organizacionalbull A estrutura organizacional eacute a maneira pela qual as

atividades da organizaccedilatildeo satildeo divididas organizadas e coordenadas Constitui a arquitetura ou o formato organizacional que assegura a divisatildeo e a coordenaccedilatildeo das atividades dos membros da organizaccedilatildeo Na verdade a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizaccedilatildeo o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes Nesse sentido a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estaacutetica Ela se refere agrave configuraccedilatildeo dos oacutergatildeos e das equipes da organizaccedilatildeo A organizaccedilatildeo congrega as seguintes atividades

bull Divisatildeo do trabalhobull A divisatildeo do trabalho segue a tradiccedilatildeo cartesiana sobre teacutecnicas de

soluccedilatildeo de problemas No organograma da empresa tecircxtil nota ndash se a separaccedilatildeo das tarefas organizacionais em financcedilas pessoal produccedilatildeo (industrial) tecnologia (teacutecnico) e marketing Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes agrave sua funccedilatildeo especializada Porem quando a especializaccedilatildeo do trabalho eacute exagerada os empregados acabam por realizar tarefas simples e repetitivas Os cargos tendem a ser estreitos para serem executados eficientemente A especializaccedilatildeo do trabalho eacute facilmente visiacutevel nas linhas de montagens de automoacuteveis em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo Se apenas um empregado tivesse de construir um automoacutevel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente

bull Apesar das aparentes vantagens da especializaccedilatildeo muitas organizaccedilotildees estatildeo abandonando esse principio Portanto muitas organizaccedilotildees estatildeo ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados faccedilam rotaccedilatildeo entre as vaacuterias tarefas desempenhadas pela equipe

bull Cadeia de comandobull A cadeia de comando eacute uma linha continua de

autoridade que liga todas as pessoas de uma organizaccedilatildeo e mostra quem se subordina a quem Ela eacute associada a dois princiacutepios enunciados pela Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo ldquoo principio da unidade de comando e o principio escalar O principio da unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe O principio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cuacutepula ateacute a base da organizaccedilatildeo que incluem todos os empregados Cada pessoa na organizaccedilatildeo deve saber a quem se reportar e quais satildeo os niacuteveis administrativos sucessivos que levam ao topo

bull

bull Autoridade responsabilidade e delegaccedilatildeo

bull Autoridade eacute o direito formal e legitimo de tomar decisotildees dar ordens e alocar recursos para alcanccedilar objetivos organizacionais desejados A autoridade eacute formalmente estabelecida pela organizaccedilatildeo por meio do poder legitimado A cadeia de comendo reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizaccedilatildeo

bull A responsabilidade eacute o outro lado da moeda da autoridade eacute o dever de executar a tarefa ou a atividade atribuiacuteda a um funcionaacuterio Os administradores recebem autoridade compatiacutevel com sua responsabilidade Quando eles tem responsabilidade pelos resultados mas pouca autoridade o trabalho eacute possiacutevel mas difiacutecil pois repousa na persuasatildeo e sorte Mas quando a autoridade excede a responsabilidade eles se tornam tiranos usando a autoridade para resultados friacutevolos

bull Delegaccedilatildeobull Outro conceito relacionado com autoridade eacute a

delegaccedilatildeo Delegaccedilatildeo eacute o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia Muitas organizaccedilotildees encorajam os administradores a delegar autoridade aos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo a fim de proporcionar o maacuteximo de flexibilidade para atender agraves necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutaacutevel e dinacircmico que as envolve Contudo muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade

bull A centralizaccedilatildeo significa que a autoridade para decidir estaacute localizada no topo da organizaccedilatildeo Na descentralizaccedilatildeo a autoridade para decidir estaacute dispersa nos niacuteveis organizacionais mais baixos Geralmente as organizaccedilotildees fazem vaacuterias tentativas para saber qual o niacutevel hieraacuterquico mais adequado para tomar as decisotildees sobre cada assunto

bull Atualmente haacute uma tendecircncia niacutetida para descentralizaccedilatildeo nas organizaccedilotildees Todavia algumas grandes organizaccedilotildees estatildeo tentando exatamente o oposto que eacute a centralizaccedilatildeo de funccedilotildees que antes eram descentralizadas E elas tambeacutem tem boas razotildees para fazecirc-lo Existem quatro vantagens principais que a centralizaccedilatildeo pode trazer

bull Controlebull Tudo o que ocorre em uma parte da organizaccedilatildeo pode afetar as outrasbull Custosbull Novas tecnologias

bull Descentralizaccedilatildeo ndash o foco no cliente e a agilidade no atendimento das suas necessidades tem levado muitas organizaccedilotildees a migrar resolutamente para descentralizaccedilatildeo Muitas empresas bem sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negoacutecios

bull Existem trecircs vantagens principais que a descentralizaccedilatildeo pode trazer

bull Agilidadebull Independecircnciabull Novas tecnologias

bull DIRECcedilAtildeO

bull Chiavenatto conceitua direccedilatildeo como ldquoa funccedilatildeo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados Para que o planejamento e organizaccedilatildeo possam ser eficazes eles precisam ser complementados pela orientaccedilatildeo e apoio agraves pessoas atraveacutes de uma adequada comunicaccedilatildeo lideranccedila e motivaccedilatildeordquo

bull Teorias de McGregor

bull Para McGregor ldquotoda decisatildeo administrativa tem consequecircncias sobre o comportamento dos indiviacuteduos A administraccedilatildeo bem-sucedida depende ndash natildeo soacute mas bastante ndash da capacidade para predizer e controlar o comportamento humanordquo O autor diferenciou dois estilos extremos de direccedilatildeo

bull a Teoria X e a Teoria Y

bull A Teoria X eacute uma teoria tradicional mecanicista e pragmaacutetica segundo ela

bull 1048707 O ser humano meacutedio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitaraacute se possiacutevel

bull 1048707 Por causa da caracteriacutestica humana de desgosto pelo trabalho a maioria das pessoas precisa ser coagida controlada dirigida ou ameaccedilada com puniccedilatildeo para que se esforcem para o alcance dos

bull objetivos organizacionaisbull 1048707 O ser humano meacutedio prefere ser controlado deseja evitar a

responsabilidade tem relativamente pouca ambiccedilatildeo e quer acima de tudo seguranccedila

bull McGregor propocircs a Teoria Y como uma visatildeo mais realista dos trabalhadores

bull 1048707 O desgaste de esforccedilo fiacutesico e mental eacute tatildeo natural quanto brincar ou descansar O desgosto pelo trabalho natildeo eacute uma coisa inerente do ser humano meacutedio

bull 1048707 O controle externo e a ameaccedila de puniccedilatildeo natildeo satildeo os uacutenicos meios de realizar os esforccedilos para atingir os objetivos organizacionais Uma pessoa exerceraacute autodireccedilatildeo e autocontrole a serviccedilo dos objetivos com os quais ela estaacute comprometida

bull 1048707 O ser humano meacutedio aprende sob condiccedilotildees adequadas natildeo apenas a aceitar mas a buscar responsabilidade

bull 1048707 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginaccedilatildeo engenhosidade e criatividade na soluccedilatildeo de problemas organizacionais eacute largamente natildeo estreitamente distribuiacuteda na populaccedilatildeo

bull 1048707 Sob condiccedilotildees da vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano meacutedio satildeo apenas parcialmente usadas

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 29: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull A Anaacutelise SWOT ou Anaacutelise FOFA ou PFOA (Potencialidades Fraquezas Oportunidades e Ameaccedilas) (em portuguecircs) eacute uma ferramenta utilizada para fazer anaacutelise de cenaacuterio (ou anaacutelise de ambiente) sendo usada como base para gestatildeo e planejamento estrateacutegico de uma corporaccedilatildeo ou empresa mas podendo devido a sua simplicidade ser utilizada para qualquer tipo de anaacutelise de cenaacuterio desde a criaccedilatildeo de um blog agrave gestatildeo de uma multinacional

bull A Anaacutelise SWOT eacute um sistema simples para posicionar ou verificar a posiccedilatildeo estrateacutegica da empresa no ambiente em questatildeo A teacutecnica eacute creditada a Albert Humphrey que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas deacutecadas de 1960 e 1970 usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaccedilotildees

pdcabull bull Plan (planejamento) estabelecer uma meta ou identificar o problema

analisar o fenocircmeno (analisar os dados relacionados ao problema) analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de accedilatildeo

bull bull Do (execuccedilatildeo) realizarexecutar as atividades conforme o plano de accedilatildeo

bull bull Check (verificaccedilatildeo) monitorar e avaliar periodicamente os resultados avaliar processos e resultados confrontando-os com o planejado com o estado desejado consolidando as informaccedilotildees

bull bull Action (accedilatildeo) agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatoacuterios gerados na etapa de verificaccedilatildeo eventualmente determinar e confeccionar novos planos de accedilatildeo de forma a melhorar a qualidade eficiecircncia e eficaacutecia aprimorando a execuccedilatildeo e corrigindo eventuais falhas

bull foco na melhoria continua

bull ORGANIZACcedilAtildeO

bull A segunda funccedilatildeo administrativa elencada por Fayol eacute Organizaccedilatildeo Segundo Maximiano ldquoorganizar eacute o processo de dispor de qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizaccedilatildeo dos planosrdquo Eacute praticamente a mesma definiccedilatildeo de Daft ldquodisposiccedilatildeo de recursos organizacionais para alcanccedilar as metas estrateacutegicas

bull A organizaccedilatildeo estaacute relacionada ao desenho da estrutura organizacional A disposiccedilatildeo dos recursos eacute refletida na divisatildeo de matildeo-de-obra da organizaccedilatildeo

bull em departamentos especiacuteficos e empregos linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas

bull organizaccedilatildeo formal Eacute a organizaccedilatildeo baseada em uma divisatildeo de trabalho racional que especializa oacutergatildeos e pessoas em determinadas atividades Eacute a organizaccedilatildeo planejada definida no organograma sacramentada pela direccedilatildeo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizaccedilatildeo Eacute a organizaccedilatildeo formalizada oficialmente

bull organizaccedilatildeo informal Eacute a organizaccedilatildeo que emerge espontacircnea e naturalmente entre os ocupantes de posiccedilotildees na organizaccedilatildeo formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos Forma-se a partir das relaccedilotildees de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que natildeo aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal

bull Estrutura organizacionalbull A estrutura organizacional eacute a maneira pela qual as

atividades da organizaccedilatildeo satildeo divididas organizadas e coordenadas Constitui a arquitetura ou o formato organizacional que assegura a divisatildeo e a coordenaccedilatildeo das atividades dos membros da organizaccedilatildeo Na verdade a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizaccedilatildeo o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes Nesse sentido a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estaacutetica Ela se refere agrave configuraccedilatildeo dos oacutergatildeos e das equipes da organizaccedilatildeo A organizaccedilatildeo congrega as seguintes atividades

bull Divisatildeo do trabalhobull A divisatildeo do trabalho segue a tradiccedilatildeo cartesiana sobre teacutecnicas de

soluccedilatildeo de problemas No organograma da empresa tecircxtil nota ndash se a separaccedilatildeo das tarefas organizacionais em financcedilas pessoal produccedilatildeo (industrial) tecnologia (teacutecnico) e marketing Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes agrave sua funccedilatildeo especializada Porem quando a especializaccedilatildeo do trabalho eacute exagerada os empregados acabam por realizar tarefas simples e repetitivas Os cargos tendem a ser estreitos para serem executados eficientemente A especializaccedilatildeo do trabalho eacute facilmente visiacutevel nas linhas de montagens de automoacuteveis em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo Se apenas um empregado tivesse de construir um automoacutevel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente

bull Apesar das aparentes vantagens da especializaccedilatildeo muitas organizaccedilotildees estatildeo abandonando esse principio Portanto muitas organizaccedilotildees estatildeo ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados faccedilam rotaccedilatildeo entre as vaacuterias tarefas desempenhadas pela equipe

bull Cadeia de comandobull A cadeia de comando eacute uma linha continua de

autoridade que liga todas as pessoas de uma organizaccedilatildeo e mostra quem se subordina a quem Ela eacute associada a dois princiacutepios enunciados pela Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo ldquoo principio da unidade de comando e o principio escalar O principio da unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe O principio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cuacutepula ateacute a base da organizaccedilatildeo que incluem todos os empregados Cada pessoa na organizaccedilatildeo deve saber a quem se reportar e quais satildeo os niacuteveis administrativos sucessivos que levam ao topo

bull

bull Autoridade responsabilidade e delegaccedilatildeo

bull Autoridade eacute o direito formal e legitimo de tomar decisotildees dar ordens e alocar recursos para alcanccedilar objetivos organizacionais desejados A autoridade eacute formalmente estabelecida pela organizaccedilatildeo por meio do poder legitimado A cadeia de comendo reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizaccedilatildeo

bull A responsabilidade eacute o outro lado da moeda da autoridade eacute o dever de executar a tarefa ou a atividade atribuiacuteda a um funcionaacuterio Os administradores recebem autoridade compatiacutevel com sua responsabilidade Quando eles tem responsabilidade pelos resultados mas pouca autoridade o trabalho eacute possiacutevel mas difiacutecil pois repousa na persuasatildeo e sorte Mas quando a autoridade excede a responsabilidade eles se tornam tiranos usando a autoridade para resultados friacutevolos

bull Delegaccedilatildeobull Outro conceito relacionado com autoridade eacute a

delegaccedilatildeo Delegaccedilatildeo eacute o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia Muitas organizaccedilotildees encorajam os administradores a delegar autoridade aos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo a fim de proporcionar o maacuteximo de flexibilidade para atender agraves necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutaacutevel e dinacircmico que as envolve Contudo muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade

bull A centralizaccedilatildeo significa que a autoridade para decidir estaacute localizada no topo da organizaccedilatildeo Na descentralizaccedilatildeo a autoridade para decidir estaacute dispersa nos niacuteveis organizacionais mais baixos Geralmente as organizaccedilotildees fazem vaacuterias tentativas para saber qual o niacutevel hieraacuterquico mais adequado para tomar as decisotildees sobre cada assunto

bull Atualmente haacute uma tendecircncia niacutetida para descentralizaccedilatildeo nas organizaccedilotildees Todavia algumas grandes organizaccedilotildees estatildeo tentando exatamente o oposto que eacute a centralizaccedilatildeo de funccedilotildees que antes eram descentralizadas E elas tambeacutem tem boas razotildees para fazecirc-lo Existem quatro vantagens principais que a centralizaccedilatildeo pode trazer

bull Controlebull Tudo o que ocorre em uma parte da organizaccedilatildeo pode afetar as outrasbull Custosbull Novas tecnologias

bull Descentralizaccedilatildeo ndash o foco no cliente e a agilidade no atendimento das suas necessidades tem levado muitas organizaccedilotildees a migrar resolutamente para descentralizaccedilatildeo Muitas empresas bem sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negoacutecios

bull Existem trecircs vantagens principais que a descentralizaccedilatildeo pode trazer

bull Agilidadebull Independecircnciabull Novas tecnologias

bull DIRECcedilAtildeO

bull Chiavenatto conceitua direccedilatildeo como ldquoa funccedilatildeo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados Para que o planejamento e organizaccedilatildeo possam ser eficazes eles precisam ser complementados pela orientaccedilatildeo e apoio agraves pessoas atraveacutes de uma adequada comunicaccedilatildeo lideranccedila e motivaccedilatildeordquo

bull Teorias de McGregor

bull Para McGregor ldquotoda decisatildeo administrativa tem consequecircncias sobre o comportamento dos indiviacuteduos A administraccedilatildeo bem-sucedida depende ndash natildeo soacute mas bastante ndash da capacidade para predizer e controlar o comportamento humanordquo O autor diferenciou dois estilos extremos de direccedilatildeo

bull a Teoria X e a Teoria Y

bull A Teoria X eacute uma teoria tradicional mecanicista e pragmaacutetica segundo ela

bull 1048707 O ser humano meacutedio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitaraacute se possiacutevel

bull 1048707 Por causa da caracteriacutestica humana de desgosto pelo trabalho a maioria das pessoas precisa ser coagida controlada dirigida ou ameaccedilada com puniccedilatildeo para que se esforcem para o alcance dos

bull objetivos organizacionaisbull 1048707 O ser humano meacutedio prefere ser controlado deseja evitar a

responsabilidade tem relativamente pouca ambiccedilatildeo e quer acima de tudo seguranccedila

bull McGregor propocircs a Teoria Y como uma visatildeo mais realista dos trabalhadores

bull 1048707 O desgaste de esforccedilo fiacutesico e mental eacute tatildeo natural quanto brincar ou descansar O desgosto pelo trabalho natildeo eacute uma coisa inerente do ser humano meacutedio

bull 1048707 O controle externo e a ameaccedila de puniccedilatildeo natildeo satildeo os uacutenicos meios de realizar os esforccedilos para atingir os objetivos organizacionais Uma pessoa exerceraacute autodireccedilatildeo e autocontrole a serviccedilo dos objetivos com os quais ela estaacute comprometida

bull 1048707 O ser humano meacutedio aprende sob condiccedilotildees adequadas natildeo apenas a aceitar mas a buscar responsabilidade

bull 1048707 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginaccedilatildeo engenhosidade e criatividade na soluccedilatildeo de problemas organizacionais eacute largamente natildeo estreitamente distribuiacuteda na populaccedilatildeo

bull 1048707 Sob condiccedilotildees da vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano meacutedio satildeo apenas parcialmente usadas

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 30: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

pdcabull bull Plan (planejamento) estabelecer uma meta ou identificar o problema

analisar o fenocircmeno (analisar os dados relacionados ao problema) analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de accedilatildeo

bull bull Do (execuccedilatildeo) realizarexecutar as atividades conforme o plano de accedilatildeo

bull bull Check (verificaccedilatildeo) monitorar e avaliar periodicamente os resultados avaliar processos e resultados confrontando-os com o planejado com o estado desejado consolidando as informaccedilotildees

bull bull Action (accedilatildeo) agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatoacuterios gerados na etapa de verificaccedilatildeo eventualmente determinar e confeccionar novos planos de accedilatildeo de forma a melhorar a qualidade eficiecircncia e eficaacutecia aprimorando a execuccedilatildeo e corrigindo eventuais falhas

bull foco na melhoria continua

bull ORGANIZACcedilAtildeO

bull A segunda funccedilatildeo administrativa elencada por Fayol eacute Organizaccedilatildeo Segundo Maximiano ldquoorganizar eacute o processo de dispor de qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizaccedilatildeo dos planosrdquo Eacute praticamente a mesma definiccedilatildeo de Daft ldquodisposiccedilatildeo de recursos organizacionais para alcanccedilar as metas estrateacutegicas

bull A organizaccedilatildeo estaacute relacionada ao desenho da estrutura organizacional A disposiccedilatildeo dos recursos eacute refletida na divisatildeo de matildeo-de-obra da organizaccedilatildeo

bull em departamentos especiacuteficos e empregos linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas

bull organizaccedilatildeo formal Eacute a organizaccedilatildeo baseada em uma divisatildeo de trabalho racional que especializa oacutergatildeos e pessoas em determinadas atividades Eacute a organizaccedilatildeo planejada definida no organograma sacramentada pela direccedilatildeo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizaccedilatildeo Eacute a organizaccedilatildeo formalizada oficialmente

bull organizaccedilatildeo informal Eacute a organizaccedilatildeo que emerge espontacircnea e naturalmente entre os ocupantes de posiccedilotildees na organizaccedilatildeo formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos Forma-se a partir das relaccedilotildees de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que natildeo aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal

bull Estrutura organizacionalbull A estrutura organizacional eacute a maneira pela qual as

atividades da organizaccedilatildeo satildeo divididas organizadas e coordenadas Constitui a arquitetura ou o formato organizacional que assegura a divisatildeo e a coordenaccedilatildeo das atividades dos membros da organizaccedilatildeo Na verdade a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizaccedilatildeo o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes Nesse sentido a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estaacutetica Ela se refere agrave configuraccedilatildeo dos oacutergatildeos e das equipes da organizaccedilatildeo A organizaccedilatildeo congrega as seguintes atividades

bull Divisatildeo do trabalhobull A divisatildeo do trabalho segue a tradiccedilatildeo cartesiana sobre teacutecnicas de

soluccedilatildeo de problemas No organograma da empresa tecircxtil nota ndash se a separaccedilatildeo das tarefas organizacionais em financcedilas pessoal produccedilatildeo (industrial) tecnologia (teacutecnico) e marketing Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes agrave sua funccedilatildeo especializada Porem quando a especializaccedilatildeo do trabalho eacute exagerada os empregados acabam por realizar tarefas simples e repetitivas Os cargos tendem a ser estreitos para serem executados eficientemente A especializaccedilatildeo do trabalho eacute facilmente visiacutevel nas linhas de montagens de automoacuteveis em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo Se apenas um empregado tivesse de construir um automoacutevel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente

bull Apesar das aparentes vantagens da especializaccedilatildeo muitas organizaccedilotildees estatildeo abandonando esse principio Portanto muitas organizaccedilotildees estatildeo ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados faccedilam rotaccedilatildeo entre as vaacuterias tarefas desempenhadas pela equipe

bull Cadeia de comandobull A cadeia de comando eacute uma linha continua de

autoridade que liga todas as pessoas de uma organizaccedilatildeo e mostra quem se subordina a quem Ela eacute associada a dois princiacutepios enunciados pela Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo ldquoo principio da unidade de comando e o principio escalar O principio da unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe O principio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cuacutepula ateacute a base da organizaccedilatildeo que incluem todos os empregados Cada pessoa na organizaccedilatildeo deve saber a quem se reportar e quais satildeo os niacuteveis administrativos sucessivos que levam ao topo

bull

bull Autoridade responsabilidade e delegaccedilatildeo

bull Autoridade eacute o direito formal e legitimo de tomar decisotildees dar ordens e alocar recursos para alcanccedilar objetivos organizacionais desejados A autoridade eacute formalmente estabelecida pela organizaccedilatildeo por meio do poder legitimado A cadeia de comendo reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizaccedilatildeo

bull A responsabilidade eacute o outro lado da moeda da autoridade eacute o dever de executar a tarefa ou a atividade atribuiacuteda a um funcionaacuterio Os administradores recebem autoridade compatiacutevel com sua responsabilidade Quando eles tem responsabilidade pelos resultados mas pouca autoridade o trabalho eacute possiacutevel mas difiacutecil pois repousa na persuasatildeo e sorte Mas quando a autoridade excede a responsabilidade eles se tornam tiranos usando a autoridade para resultados friacutevolos

bull Delegaccedilatildeobull Outro conceito relacionado com autoridade eacute a

delegaccedilatildeo Delegaccedilatildeo eacute o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia Muitas organizaccedilotildees encorajam os administradores a delegar autoridade aos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo a fim de proporcionar o maacuteximo de flexibilidade para atender agraves necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutaacutevel e dinacircmico que as envolve Contudo muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade

bull A centralizaccedilatildeo significa que a autoridade para decidir estaacute localizada no topo da organizaccedilatildeo Na descentralizaccedilatildeo a autoridade para decidir estaacute dispersa nos niacuteveis organizacionais mais baixos Geralmente as organizaccedilotildees fazem vaacuterias tentativas para saber qual o niacutevel hieraacuterquico mais adequado para tomar as decisotildees sobre cada assunto

bull Atualmente haacute uma tendecircncia niacutetida para descentralizaccedilatildeo nas organizaccedilotildees Todavia algumas grandes organizaccedilotildees estatildeo tentando exatamente o oposto que eacute a centralizaccedilatildeo de funccedilotildees que antes eram descentralizadas E elas tambeacutem tem boas razotildees para fazecirc-lo Existem quatro vantagens principais que a centralizaccedilatildeo pode trazer

bull Controlebull Tudo o que ocorre em uma parte da organizaccedilatildeo pode afetar as outrasbull Custosbull Novas tecnologias

bull Descentralizaccedilatildeo ndash o foco no cliente e a agilidade no atendimento das suas necessidades tem levado muitas organizaccedilotildees a migrar resolutamente para descentralizaccedilatildeo Muitas empresas bem sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negoacutecios

bull Existem trecircs vantagens principais que a descentralizaccedilatildeo pode trazer

bull Agilidadebull Independecircnciabull Novas tecnologias

bull DIRECcedilAtildeO

bull Chiavenatto conceitua direccedilatildeo como ldquoa funccedilatildeo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados Para que o planejamento e organizaccedilatildeo possam ser eficazes eles precisam ser complementados pela orientaccedilatildeo e apoio agraves pessoas atraveacutes de uma adequada comunicaccedilatildeo lideranccedila e motivaccedilatildeordquo

bull Teorias de McGregor

bull Para McGregor ldquotoda decisatildeo administrativa tem consequecircncias sobre o comportamento dos indiviacuteduos A administraccedilatildeo bem-sucedida depende ndash natildeo soacute mas bastante ndash da capacidade para predizer e controlar o comportamento humanordquo O autor diferenciou dois estilos extremos de direccedilatildeo

bull a Teoria X e a Teoria Y

bull A Teoria X eacute uma teoria tradicional mecanicista e pragmaacutetica segundo ela

bull 1048707 O ser humano meacutedio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitaraacute se possiacutevel

bull 1048707 Por causa da caracteriacutestica humana de desgosto pelo trabalho a maioria das pessoas precisa ser coagida controlada dirigida ou ameaccedilada com puniccedilatildeo para que se esforcem para o alcance dos

bull objetivos organizacionaisbull 1048707 O ser humano meacutedio prefere ser controlado deseja evitar a

responsabilidade tem relativamente pouca ambiccedilatildeo e quer acima de tudo seguranccedila

bull McGregor propocircs a Teoria Y como uma visatildeo mais realista dos trabalhadores

bull 1048707 O desgaste de esforccedilo fiacutesico e mental eacute tatildeo natural quanto brincar ou descansar O desgosto pelo trabalho natildeo eacute uma coisa inerente do ser humano meacutedio

bull 1048707 O controle externo e a ameaccedila de puniccedilatildeo natildeo satildeo os uacutenicos meios de realizar os esforccedilos para atingir os objetivos organizacionais Uma pessoa exerceraacute autodireccedilatildeo e autocontrole a serviccedilo dos objetivos com os quais ela estaacute comprometida

bull 1048707 O ser humano meacutedio aprende sob condiccedilotildees adequadas natildeo apenas a aceitar mas a buscar responsabilidade

bull 1048707 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginaccedilatildeo engenhosidade e criatividade na soluccedilatildeo de problemas organizacionais eacute largamente natildeo estreitamente distribuiacuteda na populaccedilatildeo

bull 1048707 Sob condiccedilotildees da vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano meacutedio satildeo apenas parcialmente usadas

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 31: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull ORGANIZACcedilAtildeO

bull A segunda funccedilatildeo administrativa elencada por Fayol eacute Organizaccedilatildeo Segundo Maximiano ldquoorganizar eacute o processo de dispor de qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizaccedilatildeo dos planosrdquo Eacute praticamente a mesma definiccedilatildeo de Daft ldquodisposiccedilatildeo de recursos organizacionais para alcanccedilar as metas estrateacutegicas

bull A organizaccedilatildeo estaacute relacionada ao desenho da estrutura organizacional A disposiccedilatildeo dos recursos eacute refletida na divisatildeo de matildeo-de-obra da organizaccedilatildeo

bull em departamentos especiacuteficos e empregos linhas formais de autoridade e mecanismos para coordenar as tarefas organizacionais diversas

bull organizaccedilatildeo formal Eacute a organizaccedilatildeo baseada em uma divisatildeo de trabalho racional que especializa oacutergatildeos e pessoas em determinadas atividades Eacute a organizaccedilatildeo planejada definida no organograma sacramentada pela direccedilatildeo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizaccedilatildeo Eacute a organizaccedilatildeo formalizada oficialmente

bull organizaccedilatildeo informal Eacute a organizaccedilatildeo que emerge espontacircnea e naturalmente entre os ocupantes de posiccedilotildees na organizaccedilatildeo formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos Forma-se a partir das relaccedilotildees de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que natildeo aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal

bull Estrutura organizacionalbull A estrutura organizacional eacute a maneira pela qual as

atividades da organizaccedilatildeo satildeo divididas organizadas e coordenadas Constitui a arquitetura ou o formato organizacional que assegura a divisatildeo e a coordenaccedilatildeo das atividades dos membros da organizaccedilatildeo Na verdade a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizaccedilatildeo o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes Nesse sentido a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estaacutetica Ela se refere agrave configuraccedilatildeo dos oacutergatildeos e das equipes da organizaccedilatildeo A organizaccedilatildeo congrega as seguintes atividades

bull Divisatildeo do trabalhobull A divisatildeo do trabalho segue a tradiccedilatildeo cartesiana sobre teacutecnicas de

soluccedilatildeo de problemas No organograma da empresa tecircxtil nota ndash se a separaccedilatildeo das tarefas organizacionais em financcedilas pessoal produccedilatildeo (industrial) tecnologia (teacutecnico) e marketing Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes agrave sua funccedilatildeo especializada Porem quando a especializaccedilatildeo do trabalho eacute exagerada os empregados acabam por realizar tarefas simples e repetitivas Os cargos tendem a ser estreitos para serem executados eficientemente A especializaccedilatildeo do trabalho eacute facilmente visiacutevel nas linhas de montagens de automoacuteveis em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo Se apenas um empregado tivesse de construir um automoacutevel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente

bull Apesar das aparentes vantagens da especializaccedilatildeo muitas organizaccedilotildees estatildeo abandonando esse principio Portanto muitas organizaccedilotildees estatildeo ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados faccedilam rotaccedilatildeo entre as vaacuterias tarefas desempenhadas pela equipe

bull Cadeia de comandobull A cadeia de comando eacute uma linha continua de

autoridade que liga todas as pessoas de uma organizaccedilatildeo e mostra quem se subordina a quem Ela eacute associada a dois princiacutepios enunciados pela Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo ldquoo principio da unidade de comando e o principio escalar O principio da unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe O principio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cuacutepula ateacute a base da organizaccedilatildeo que incluem todos os empregados Cada pessoa na organizaccedilatildeo deve saber a quem se reportar e quais satildeo os niacuteveis administrativos sucessivos que levam ao topo

bull

bull Autoridade responsabilidade e delegaccedilatildeo

bull Autoridade eacute o direito formal e legitimo de tomar decisotildees dar ordens e alocar recursos para alcanccedilar objetivos organizacionais desejados A autoridade eacute formalmente estabelecida pela organizaccedilatildeo por meio do poder legitimado A cadeia de comendo reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizaccedilatildeo

bull A responsabilidade eacute o outro lado da moeda da autoridade eacute o dever de executar a tarefa ou a atividade atribuiacuteda a um funcionaacuterio Os administradores recebem autoridade compatiacutevel com sua responsabilidade Quando eles tem responsabilidade pelos resultados mas pouca autoridade o trabalho eacute possiacutevel mas difiacutecil pois repousa na persuasatildeo e sorte Mas quando a autoridade excede a responsabilidade eles se tornam tiranos usando a autoridade para resultados friacutevolos

bull Delegaccedilatildeobull Outro conceito relacionado com autoridade eacute a

delegaccedilatildeo Delegaccedilatildeo eacute o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia Muitas organizaccedilotildees encorajam os administradores a delegar autoridade aos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo a fim de proporcionar o maacuteximo de flexibilidade para atender agraves necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutaacutevel e dinacircmico que as envolve Contudo muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade

bull A centralizaccedilatildeo significa que a autoridade para decidir estaacute localizada no topo da organizaccedilatildeo Na descentralizaccedilatildeo a autoridade para decidir estaacute dispersa nos niacuteveis organizacionais mais baixos Geralmente as organizaccedilotildees fazem vaacuterias tentativas para saber qual o niacutevel hieraacuterquico mais adequado para tomar as decisotildees sobre cada assunto

bull Atualmente haacute uma tendecircncia niacutetida para descentralizaccedilatildeo nas organizaccedilotildees Todavia algumas grandes organizaccedilotildees estatildeo tentando exatamente o oposto que eacute a centralizaccedilatildeo de funccedilotildees que antes eram descentralizadas E elas tambeacutem tem boas razotildees para fazecirc-lo Existem quatro vantagens principais que a centralizaccedilatildeo pode trazer

bull Controlebull Tudo o que ocorre em uma parte da organizaccedilatildeo pode afetar as outrasbull Custosbull Novas tecnologias

bull Descentralizaccedilatildeo ndash o foco no cliente e a agilidade no atendimento das suas necessidades tem levado muitas organizaccedilotildees a migrar resolutamente para descentralizaccedilatildeo Muitas empresas bem sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negoacutecios

bull Existem trecircs vantagens principais que a descentralizaccedilatildeo pode trazer

bull Agilidadebull Independecircnciabull Novas tecnologias

bull DIRECcedilAtildeO

bull Chiavenatto conceitua direccedilatildeo como ldquoa funccedilatildeo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados Para que o planejamento e organizaccedilatildeo possam ser eficazes eles precisam ser complementados pela orientaccedilatildeo e apoio agraves pessoas atraveacutes de uma adequada comunicaccedilatildeo lideranccedila e motivaccedilatildeordquo

bull Teorias de McGregor

bull Para McGregor ldquotoda decisatildeo administrativa tem consequecircncias sobre o comportamento dos indiviacuteduos A administraccedilatildeo bem-sucedida depende ndash natildeo soacute mas bastante ndash da capacidade para predizer e controlar o comportamento humanordquo O autor diferenciou dois estilos extremos de direccedilatildeo

bull a Teoria X e a Teoria Y

bull A Teoria X eacute uma teoria tradicional mecanicista e pragmaacutetica segundo ela

bull 1048707 O ser humano meacutedio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitaraacute se possiacutevel

bull 1048707 Por causa da caracteriacutestica humana de desgosto pelo trabalho a maioria das pessoas precisa ser coagida controlada dirigida ou ameaccedilada com puniccedilatildeo para que se esforcem para o alcance dos

bull objetivos organizacionaisbull 1048707 O ser humano meacutedio prefere ser controlado deseja evitar a

responsabilidade tem relativamente pouca ambiccedilatildeo e quer acima de tudo seguranccedila

bull McGregor propocircs a Teoria Y como uma visatildeo mais realista dos trabalhadores

bull 1048707 O desgaste de esforccedilo fiacutesico e mental eacute tatildeo natural quanto brincar ou descansar O desgosto pelo trabalho natildeo eacute uma coisa inerente do ser humano meacutedio

bull 1048707 O controle externo e a ameaccedila de puniccedilatildeo natildeo satildeo os uacutenicos meios de realizar os esforccedilos para atingir os objetivos organizacionais Uma pessoa exerceraacute autodireccedilatildeo e autocontrole a serviccedilo dos objetivos com os quais ela estaacute comprometida

bull 1048707 O ser humano meacutedio aprende sob condiccedilotildees adequadas natildeo apenas a aceitar mas a buscar responsabilidade

bull 1048707 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginaccedilatildeo engenhosidade e criatividade na soluccedilatildeo de problemas organizacionais eacute largamente natildeo estreitamente distribuiacuteda na populaccedilatildeo

bull 1048707 Sob condiccedilotildees da vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano meacutedio satildeo apenas parcialmente usadas

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 32: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull organizaccedilatildeo formal Eacute a organizaccedilatildeo baseada em uma divisatildeo de trabalho racional que especializa oacutergatildeos e pessoas em determinadas atividades Eacute a organizaccedilatildeo planejada definida no organograma sacramentada pela direccedilatildeo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizaccedilatildeo Eacute a organizaccedilatildeo formalizada oficialmente

bull organizaccedilatildeo informal Eacute a organizaccedilatildeo que emerge espontacircnea e naturalmente entre os ocupantes de posiccedilotildees na organizaccedilatildeo formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos Forma-se a partir das relaccedilotildees de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que natildeo aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal

bull Estrutura organizacionalbull A estrutura organizacional eacute a maneira pela qual as

atividades da organizaccedilatildeo satildeo divididas organizadas e coordenadas Constitui a arquitetura ou o formato organizacional que assegura a divisatildeo e a coordenaccedilatildeo das atividades dos membros da organizaccedilatildeo Na verdade a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizaccedilatildeo o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes Nesse sentido a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estaacutetica Ela se refere agrave configuraccedilatildeo dos oacutergatildeos e das equipes da organizaccedilatildeo A organizaccedilatildeo congrega as seguintes atividades

bull Divisatildeo do trabalhobull A divisatildeo do trabalho segue a tradiccedilatildeo cartesiana sobre teacutecnicas de

soluccedilatildeo de problemas No organograma da empresa tecircxtil nota ndash se a separaccedilatildeo das tarefas organizacionais em financcedilas pessoal produccedilatildeo (industrial) tecnologia (teacutecnico) e marketing Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes agrave sua funccedilatildeo especializada Porem quando a especializaccedilatildeo do trabalho eacute exagerada os empregados acabam por realizar tarefas simples e repetitivas Os cargos tendem a ser estreitos para serem executados eficientemente A especializaccedilatildeo do trabalho eacute facilmente visiacutevel nas linhas de montagens de automoacuteveis em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo Se apenas um empregado tivesse de construir um automoacutevel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente

bull Apesar das aparentes vantagens da especializaccedilatildeo muitas organizaccedilotildees estatildeo abandonando esse principio Portanto muitas organizaccedilotildees estatildeo ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados faccedilam rotaccedilatildeo entre as vaacuterias tarefas desempenhadas pela equipe

bull Cadeia de comandobull A cadeia de comando eacute uma linha continua de

autoridade que liga todas as pessoas de uma organizaccedilatildeo e mostra quem se subordina a quem Ela eacute associada a dois princiacutepios enunciados pela Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo ldquoo principio da unidade de comando e o principio escalar O principio da unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe O principio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cuacutepula ateacute a base da organizaccedilatildeo que incluem todos os empregados Cada pessoa na organizaccedilatildeo deve saber a quem se reportar e quais satildeo os niacuteveis administrativos sucessivos que levam ao topo

bull

bull Autoridade responsabilidade e delegaccedilatildeo

bull Autoridade eacute o direito formal e legitimo de tomar decisotildees dar ordens e alocar recursos para alcanccedilar objetivos organizacionais desejados A autoridade eacute formalmente estabelecida pela organizaccedilatildeo por meio do poder legitimado A cadeia de comendo reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizaccedilatildeo

bull A responsabilidade eacute o outro lado da moeda da autoridade eacute o dever de executar a tarefa ou a atividade atribuiacuteda a um funcionaacuterio Os administradores recebem autoridade compatiacutevel com sua responsabilidade Quando eles tem responsabilidade pelos resultados mas pouca autoridade o trabalho eacute possiacutevel mas difiacutecil pois repousa na persuasatildeo e sorte Mas quando a autoridade excede a responsabilidade eles se tornam tiranos usando a autoridade para resultados friacutevolos

bull Delegaccedilatildeobull Outro conceito relacionado com autoridade eacute a

delegaccedilatildeo Delegaccedilatildeo eacute o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia Muitas organizaccedilotildees encorajam os administradores a delegar autoridade aos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo a fim de proporcionar o maacuteximo de flexibilidade para atender agraves necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutaacutevel e dinacircmico que as envolve Contudo muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade

bull A centralizaccedilatildeo significa que a autoridade para decidir estaacute localizada no topo da organizaccedilatildeo Na descentralizaccedilatildeo a autoridade para decidir estaacute dispersa nos niacuteveis organizacionais mais baixos Geralmente as organizaccedilotildees fazem vaacuterias tentativas para saber qual o niacutevel hieraacuterquico mais adequado para tomar as decisotildees sobre cada assunto

bull Atualmente haacute uma tendecircncia niacutetida para descentralizaccedilatildeo nas organizaccedilotildees Todavia algumas grandes organizaccedilotildees estatildeo tentando exatamente o oposto que eacute a centralizaccedilatildeo de funccedilotildees que antes eram descentralizadas E elas tambeacutem tem boas razotildees para fazecirc-lo Existem quatro vantagens principais que a centralizaccedilatildeo pode trazer

bull Controlebull Tudo o que ocorre em uma parte da organizaccedilatildeo pode afetar as outrasbull Custosbull Novas tecnologias

bull Descentralizaccedilatildeo ndash o foco no cliente e a agilidade no atendimento das suas necessidades tem levado muitas organizaccedilotildees a migrar resolutamente para descentralizaccedilatildeo Muitas empresas bem sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negoacutecios

bull Existem trecircs vantagens principais que a descentralizaccedilatildeo pode trazer

bull Agilidadebull Independecircnciabull Novas tecnologias

bull DIRECcedilAtildeO

bull Chiavenatto conceitua direccedilatildeo como ldquoa funccedilatildeo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados Para que o planejamento e organizaccedilatildeo possam ser eficazes eles precisam ser complementados pela orientaccedilatildeo e apoio agraves pessoas atraveacutes de uma adequada comunicaccedilatildeo lideranccedila e motivaccedilatildeordquo

bull Teorias de McGregor

bull Para McGregor ldquotoda decisatildeo administrativa tem consequecircncias sobre o comportamento dos indiviacuteduos A administraccedilatildeo bem-sucedida depende ndash natildeo soacute mas bastante ndash da capacidade para predizer e controlar o comportamento humanordquo O autor diferenciou dois estilos extremos de direccedilatildeo

bull a Teoria X e a Teoria Y

bull A Teoria X eacute uma teoria tradicional mecanicista e pragmaacutetica segundo ela

bull 1048707 O ser humano meacutedio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitaraacute se possiacutevel

bull 1048707 Por causa da caracteriacutestica humana de desgosto pelo trabalho a maioria das pessoas precisa ser coagida controlada dirigida ou ameaccedilada com puniccedilatildeo para que se esforcem para o alcance dos

bull objetivos organizacionaisbull 1048707 O ser humano meacutedio prefere ser controlado deseja evitar a

responsabilidade tem relativamente pouca ambiccedilatildeo e quer acima de tudo seguranccedila

bull McGregor propocircs a Teoria Y como uma visatildeo mais realista dos trabalhadores

bull 1048707 O desgaste de esforccedilo fiacutesico e mental eacute tatildeo natural quanto brincar ou descansar O desgosto pelo trabalho natildeo eacute uma coisa inerente do ser humano meacutedio

bull 1048707 O controle externo e a ameaccedila de puniccedilatildeo natildeo satildeo os uacutenicos meios de realizar os esforccedilos para atingir os objetivos organizacionais Uma pessoa exerceraacute autodireccedilatildeo e autocontrole a serviccedilo dos objetivos com os quais ela estaacute comprometida

bull 1048707 O ser humano meacutedio aprende sob condiccedilotildees adequadas natildeo apenas a aceitar mas a buscar responsabilidade

bull 1048707 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginaccedilatildeo engenhosidade e criatividade na soluccedilatildeo de problemas organizacionais eacute largamente natildeo estreitamente distribuiacuteda na populaccedilatildeo

bull 1048707 Sob condiccedilotildees da vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano meacutedio satildeo apenas parcialmente usadas

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 33: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull Estrutura organizacionalbull A estrutura organizacional eacute a maneira pela qual as

atividades da organizaccedilatildeo satildeo divididas organizadas e coordenadas Constitui a arquitetura ou o formato organizacional que assegura a divisatildeo e a coordenaccedilatildeo das atividades dos membros da organizaccedilatildeo Na verdade a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organizaccedilatildeo o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes Nesse sentido a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estaacutetica Ela se refere agrave configuraccedilatildeo dos oacutergatildeos e das equipes da organizaccedilatildeo A organizaccedilatildeo congrega as seguintes atividades

bull Divisatildeo do trabalhobull A divisatildeo do trabalho segue a tradiccedilatildeo cartesiana sobre teacutecnicas de

soluccedilatildeo de problemas No organograma da empresa tecircxtil nota ndash se a separaccedilatildeo das tarefas organizacionais em financcedilas pessoal produccedilatildeo (industrial) tecnologia (teacutecnico) e marketing Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes agrave sua funccedilatildeo especializada Porem quando a especializaccedilatildeo do trabalho eacute exagerada os empregados acabam por realizar tarefas simples e repetitivas Os cargos tendem a ser estreitos para serem executados eficientemente A especializaccedilatildeo do trabalho eacute facilmente visiacutevel nas linhas de montagens de automoacuteveis em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo Se apenas um empregado tivesse de construir um automoacutevel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente

bull Apesar das aparentes vantagens da especializaccedilatildeo muitas organizaccedilotildees estatildeo abandonando esse principio Portanto muitas organizaccedilotildees estatildeo ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados faccedilam rotaccedilatildeo entre as vaacuterias tarefas desempenhadas pela equipe

bull Cadeia de comandobull A cadeia de comando eacute uma linha continua de

autoridade que liga todas as pessoas de uma organizaccedilatildeo e mostra quem se subordina a quem Ela eacute associada a dois princiacutepios enunciados pela Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo ldquoo principio da unidade de comando e o principio escalar O principio da unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe O principio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cuacutepula ateacute a base da organizaccedilatildeo que incluem todos os empregados Cada pessoa na organizaccedilatildeo deve saber a quem se reportar e quais satildeo os niacuteveis administrativos sucessivos que levam ao topo

bull

bull Autoridade responsabilidade e delegaccedilatildeo

bull Autoridade eacute o direito formal e legitimo de tomar decisotildees dar ordens e alocar recursos para alcanccedilar objetivos organizacionais desejados A autoridade eacute formalmente estabelecida pela organizaccedilatildeo por meio do poder legitimado A cadeia de comendo reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizaccedilatildeo

bull A responsabilidade eacute o outro lado da moeda da autoridade eacute o dever de executar a tarefa ou a atividade atribuiacuteda a um funcionaacuterio Os administradores recebem autoridade compatiacutevel com sua responsabilidade Quando eles tem responsabilidade pelos resultados mas pouca autoridade o trabalho eacute possiacutevel mas difiacutecil pois repousa na persuasatildeo e sorte Mas quando a autoridade excede a responsabilidade eles se tornam tiranos usando a autoridade para resultados friacutevolos

bull Delegaccedilatildeobull Outro conceito relacionado com autoridade eacute a

delegaccedilatildeo Delegaccedilatildeo eacute o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia Muitas organizaccedilotildees encorajam os administradores a delegar autoridade aos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo a fim de proporcionar o maacuteximo de flexibilidade para atender agraves necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutaacutevel e dinacircmico que as envolve Contudo muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade

bull A centralizaccedilatildeo significa que a autoridade para decidir estaacute localizada no topo da organizaccedilatildeo Na descentralizaccedilatildeo a autoridade para decidir estaacute dispersa nos niacuteveis organizacionais mais baixos Geralmente as organizaccedilotildees fazem vaacuterias tentativas para saber qual o niacutevel hieraacuterquico mais adequado para tomar as decisotildees sobre cada assunto

bull Atualmente haacute uma tendecircncia niacutetida para descentralizaccedilatildeo nas organizaccedilotildees Todavia algumas grandes organizaccedilotildees estatildeo tentando exatamente o oposto que eacute a centralizaccedilatildeo de funccedilotildees que antes eram descentralizadas E elas tambeacutem tem boas razotildees para fazecirc-lo Existem quatro vantagens principais que a centralizaccedilatildeo pode trazer

bull Controlebull Tudo o que ocorre em uma parte da organizaccedilatildeo pode afetar as outrasbull Custosbull Novas tecnologias

bull Descentralizaccedilatildeo ndash o foco no cliente e a agilidade no atendimento das suas necessidades tem levado muitas organizaccedilotildees a migrar resolutamente para descentralizaccedilatildeo Muitas empresas bem sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negoacutecios

bull Existem trecircs vantagens principais que a descentralizaccedilatildeo pode trazer

bull Agilidadebull Independecircnciabull Novas tecnologias

bull DIRECcedilAtildeO

bull Chiavenatto conceitua direccedilatildeo como ldquoa funccedilatildeo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados Para que o planejamento e organizaccedilatildeo possam ser eficazes eles precisam ser complementados pela orientaccedilatildeo e apoio agraves pessoas atraveacutes de uma adequada comunicaccedilatildeo lideranccedila e motivaccedilatildeordquo

bull Teorias de McGregor

bull Para McGregor ldquotoda decisatildeo administrativa tem consequecircncias sobre o comportamento dos indiviacuteduos A administraccedilatildeo bem-sucedida depende ndash natildeo soacute mas bastante ndash da capacidade para predizer e controlar o comportamento humanordquo O autor diferenciou dois estilos extremos de direccedilatildeo

bull a Teoria X e a Teoria Y

bull A Teoria X eacute uma teoria tradicional mecanicista e pragmaacutetica segundo ela

bull 1048707 O ser humano meacutedio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitaraacute se possiacutevel

bull 1048707 Por causa da caracteriacutestica humana de desgosto pelo trabalho a maioria das pessoas precisa ser coagida controlada dirigida ou ameaccedilada com puniccedilatildeo para que se esforcem para o alcance dos

bull objetivos organizacionaisbull 1048707 O ser humano meacutedio prefere ser controlado deseja evitar a

responsabilidade tem relativamente pouca ambiccedilatildeo e quer acima de tudo seguranccedila

bull McGregor propocircs a Teoria Y como uma visatildeo mais realista dos trabalhadores

bull 1048707 O desgaste de esforccedilo fiacutesico e mental eacute tatildeo natural quanto brincar ou descansar O desgosto pelo trabalho natildeo eacute uma coisa inerente do ser humano meacutedio

bull 1048707 O controle externo e a ameaccedila de puniccedilatildeo natildeo satildeo os uacutenicos meios de realizar os esforccedilos para atingir os objetivos organizacionais Uma pessoa exerceraacute autodireccedilatildeo e autocontrole a serviccedilo dos objetivos com os quais ela estaacute comprometida

bull 1048707 O ser humano meacutedio aprende sob condiccedilotildees adequadas natildeo apenas a aceitar mas a buscar responsabilidade

bull 1048707 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginaccedilatildeo engenhosidade e criatividade na soluccedilatildeo de problemas organizacionais eacute largamente natildeo estreitamente distribuiacuteda na populaccedilatildeo

bull 1048707 Sob condiccedilotildees da vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano meacutedio satildeo apenas parcialmente usadas

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 34: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull Divisatildeo do trabalhobull A divisatildeo do trabalho segue a tradiccedilatildeo cartesiana sobre teacutecnicas de

soluccedilatildeo de problemas No organograma da empresa tecircxtil nota ndash se a separaccedilatildeo das tarefas organizacionais em financcedilas pessoal produccedilatildeo (industrial) tecnologia (teacutecnico) e marketing Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes agrave sua funccedilatildeo especializada Porem quando a especializaccedilatildeo do trabalho eacute exagerada os empregados acabam por realizar tarefas simples e repetitivas Os cargos tendem a ser estreitos para serem executados eficientemente A especializaccedilatildeo do trabalho eacute facilmente visiacutevel nas linhas de montagens de automoacuteveis em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo Se apenas um empregado tivesse de construir um automoacutevel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente

bull Apesar das aparentes vantagens da especializaccedilatildeo muitas organizaccedilotildees estatildeo abandonando esse principio Portanto muitas organizaccedilotildees estatildeo ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados faccedilam rotaccedilatildeo entre as vaacuterias tarefas desempenhadas pela equipe

bull Cadeia de comandobull A cadeia de comando eacute uma linha continua de

autoridade que liga todas as pessoas de uma organizaccedilatildeo e mostra quem se subordina a quem Ela eacute associada a dois princiacutepios enunciados pela Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo ldquoo principio da unidade de comando e o principio escalar O principio da unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe O principio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cuacutepula ateacute a base da organizaccedilatildeo que incluem todos os empregados Cada pessoa na organizaccedilatildeo deve saber a quem se reportar e quais satildeo os niacuteveis administrativos sucessivos que levam ao topo

bull

bull Autoridade responsabilidade e delegaccedilatildeo

bull Autoridade eacute o direito formal e legitimo de tomar decisotildees dar ordens e alocar recursos para alcanccedilar objetivos organizacionais desejados A autoridade eacute formalmente estabelecida pela organizaccedilatildeo por meio do poder legitimado A cadeia de comendo reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizaccedilatildeo

bull A responsabilidade eacute o outro lado da moeda da autoridade eacute o dever de executar a tarefa ou a atividade atribuiacuteda a um funcionaacuterio Os administradores recebem autoridade compatiacutevel com sua responsabilidade Quando eles tem responsabilidade pelos resultados mas pouca autoridade o trabalho eacute possiacutevel mas difiacutecil pois repousa na persuasatildeo e sorte Mas quando a autoridade excede a responsabilidade eles se tornam tiranos usando a autoridade para resultados friacutevolos

bull Delegaccedilatildeobull Outro conceito relacionado com autoridade eacute a

delegaccedilatildeo Delegaccedilatildeo eacute o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia Muitas organizaccedilotildees encorajam os administradores a delegar autoridade aos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo a fim de proporcionar o maacuteximo de flexibilidade para atender agraves necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutaacutevel e dinacircmico que as envolve Contudo muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade

bull A centralizaccedilatildeo significa que a autoridade para decidir estaacute localizada no topo da organizaccedilatildeo Na descentralizaccedilatildeo a autoridade para decidir estaacute dispersa nos niacuteveis organizacionais mais baixos Geralmente as organizaccedilotildees fazem vaacuterias tentativas para saber qual o niacutevel hieraacuterquico mais adequado para tomar as decisotildees sobre cada assunto

bull Atualmente haacute uma tendecircncia niacutetida para descentralizaccedilatildeo nas organizaccedilotildees Todavia algumas grandes organizaccedilotildees estatildeo tentando exatamente o oposto que eacute a centralizaccedilatildeo de funccedilotildees que antes eram descentralizadas E elas tambeacutem tem boas razotildees para fazecirc-lo Existem quatro vantagens principais que a centralizaccedilatildeo pode trazer

bull Controlebull Tudo o que ocorre em uma parte da organizaccedilatildeo pode afetar as outrasbull Custosbull Novas tecnologias

bull Descentralizaccedilatildeo ndash o foco no cliente e a agilidade no atendimento das suas necessidades tem levado muitas organizaccedilotildees a migrar resolutamente para descentralizaccedilatildeo Muitas empresas bem sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negoacutecios

bull Existem trecircs vantagens principais que a descentralizaccedilatildeo pode trazer

bull Agilidadebull Independecircnciabull Novas tecnologias

bull DIRECcedilAtildeO

bull Chiavenatto conceitua direccedilatildeo como ldquoa funccedilatildeo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados Para que o planejamento e organizaccedilatildeo possam ser eficazes eles precisam ser complementados pela orientaccedilatildeo e apoio agraves pessoas atraveacutes de uma adequada comunicaccedilatildeo lideranccedila e motivaccedilatildeordquo

bull Teorias de McGregor

bull Para McGregor ldquotoda decisatildeo administrativa tem consequecircncias sobre o comportamento dos indiviacuteduos A administraccedilatildeo bem-sucedida depende ndash natildeo soacute mas bastante ndash da capacidade para predizer e controlar o comportamento humanordquo O autor diferenciou dois estilos extremos de direccedilatildeo

bull a Teoria X e a Teoria Y

bull A Teoria X eacute uma teoria tradicional mecanicista e pragmaacutetica segundo ela

bull 1048707 O ser humano meacutedio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitaraacute se possiacutevel

bull 1048707 Por causa da caracteriacutestica humana de desgosto pelo trabalho a maioria das pessoas precisa ser coagida controlada dirigida ou ameaccedilada com puniccedilatildeo para que se esforcem para o alcance dos

bull objetivos organizacionaisbull 1048707 O ser humano meacutedio prefere ser controlado deseja evitar a

responsabilidade tem relativamente pouca ambiccedilatildeo e quer acima de tudo seguranccedila

bull McGregor propocircs a Teoria Y como uma visatildeo mais realista dos trabalhadores

bull 1048707 O desgaste de esforccedilo fiacutesico e mental eacute tatildeo natural quanto brincar ou descansar O desgosto pelo trabalho natildeo eacute uma coisa inerente do ser humano meacutedio

bull 1048707 O controle externo e a ameaccedila de puniccedilatildeo natildeo satildeo os uacutenicos meios de realizar os esforccedilos para atingir os objetivos organizacionais Uma pessoa exerceraacute autodireccedilatildeo e autocontrole a serviccedilo dos objetivos com os quais ela estaacute comprometida

bull 1048707 O ser humano meacutedio aprende sob condiccedilotildees adequadas natildeo apenas a aceitar mas a buscar responsabilidade

bull 1048707 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginaccedilatildeo engenhosidade e criatividade na soluccedilatildeo de problemas organizacionais eacute largamente natildeo estreitamente distribuiacuteda na populaccedilatildeo

bull 1048707 Sob condiccedilotildees da vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano meacutedio satildeo apenas parcialmente usadas

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 35: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull Cadeia de comandobull A cadeia de comando eacute uma linha continua de

autoridade que liga todas as pessoas de uma organizaccedilatildeo e mostra quem se subordina a quem Ela eacute associada a dois princiacutepios enunciados pela Teoria Claacutessica da Administraccedilatildeo ldquoo principio da unidade de comando e o principio escalar O principio da unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe O principio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cuacutepula ateacute a base da organizaccedilatildeo que incluem todos os empregados Cada pessoa na organizaccedilatildeo deve saber a quem se reportar e quais satildeo os niacuteveis administrativos sucessivos que levam ao topo

bull

bull Autoridade responsabilidade e delegaccedilatildeo

bull Autoridade eacute o direito formal e legitimo de tomar decisotildees dar ordens e alocar recursos para alcanccedilar objetivos organizacionais desejados A autoridade eacute formalmente estabelecida pela organizaccedilatildeo por meio do poder legitimado A cadeia de comendo reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizaccedilatildeo

bull A responsabilidade eacute o outro lado da moeda da autoridade eacute o dever de executar a tarefa ou a atividade atribuiacuteda a um funcionaacuterio Os administradores recebem autoridade compatiacutevel com sua responsabilidade Quando eles tem responsabilidade pelos resultados mas pouca autoridade o trabalho eacute possiacutevel mas difiacutecil pois repousa na persuasatildeo e sorte Mas quando a autoridade excede a responsabilidade eles se tornam tiranos usando a autoridade para resultados friacutevolos

bull Delegaccedilatildeobull Outro conceito relacionado com autoridade eacute a

delegaccedilatildeo Delegaccedilatildeo eacute o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia Muitas organizaccedilotildees encorajam os administradores a delegar autoridade aos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo a fim de proporcionar o maacuteximo de flexibilidade para atender agraves necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutaacutevel e dinacircmico que as envolve Contudo muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade

bull A centralizaccedilatildeo significa que a autoridade para decidir estaacute localizada no topo da organizaccedilatildeo Na descentralizaccedilatildeo a autoridade para decidir estaacute dispersa nos niacuteveis organizacionais mais baixos Geralmente as organizaccedilotildees fazem vaacuterias tentativas para saber qual o niacutevel hieraacuterquico mais adequado para tomar as decisotildees sobre cada assunto

bull Atualmente haacute uma tendecircncia niacutetida para descentralizaccedilatildeo nas organizaccedilotildees Todavia algumas grandes organizaccedilotildees estatildeo tentando exatamente o oposto que eacute a centralizaccedilatildeo de funccedilotildees que antes eram descentralizadas E elas tambeacutem tem boas razotildees para fazecirc-lo Existem quatro vantagens principais que a centralizaccedilatildeo pode trazer

bull Controlebull Tudo o que ocorre em uma parte da organizaccedilatildeo pode afetar as outrasbull Custosbull Novas tecnologias

bull Descentralizaccedilatildeo ndash o foco no cliente e a agilidade no atendimento das suas necessidades tem levado muitas organizaccedilotildees a migrar resolutamente para descentralizaccedilatildeo Muitas empresas bem sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negoacutecios

bull Existem trecircs vantagens principais que a descentralizaccedilatildeo pode trazer

bull Agilidadebull Independecircnciabull Novas tecnologias

bull DIRECcedilAtildeO

bull Chiavenatto conceitua direccedilatildeo como ldquoa funccedilatildeo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados Para que o planejamento e organizaccedilatildeo possam ser eficazes eles precisam ser complementados pela orientaccedilatildeo e apoio agraves pessoas atraveacutes de uma adequada comunicaccedilatildeo lideranccedila e motivaccedilatildeordquo

bull Teorias de McGregor

bull Para McGregor ldquotoda decisatildeo administrativa tem consequecircncias sobre o comportamento dos indiviacuteduos A administraccedilatildeo bem-sucedida depende ndash natildeo soacute mas bastante ndash da capacidade para predizer e controlar o comportamento humanordquo O autor diferenciou dois estilos extremos de direccedilatildeo

bull a Teoria X e a Teoria Y

bull A Teoria X eacute uma teoria tradicional mecanicista e pragmaacutetica segundo ela

bull 1048707 O ser humano meacutedio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitaraacute se possiacutevel

bull 1048707 Por causa da caracteriacutestica humana de desgosto pelo trabalho a maioria das pessoas precisa ser coagida controlada dirigida ou ameaccedilada com puniccedilatildeo para que se esforcem para o alcance dos

bull objetivos organizacionaisbull 1048707 O ser humano meacutedio prefere ser controlado deseja evitar a

responsabilidade tem relativamente pouca ambiccedilatildeo e quer acima de tudo seguranccedila

bull McGregor propocircs a Teoria Y como uma visatildeo mais realista dos trabalhadores

bull 1048707 O desgaste de esforccedilo fiacutesico e mental eacute tatildeo natural quanto brincar ou descansar O desgosto pelo trabalho natildeo eacute uma coisa inerente do ser humano meacutedio

bull 1048707 O controle externo e a ameaccedila de puniccedilatildeo natildeo satildeo os uacutenicos meios de realizar os esforccedilos para atingir os objetivos organizacionais Uma pessoa exerceraacute autodireccedilatildeo e autocontrole a serviccedilo dos objetivos com os quais ela estaacute comprometida

bull 1048707 O ser humano meacutedio aprende sob condiccedilotildees adequadas natildeo apenas a aceitar mas a buscar responsabilidade

bull 1048707 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginaccedilatildeo engenhosidade e criatividade na soluccedilatildeo de problemas organizacionais eacute largamente natildeo estreitamente distribuiacuteda na populaccedilatildeo

bull 1048707 Sob condiccedilotildees da vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano meacutedio satildeo apenas parcialmente usadas

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 36: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull Autoridade responsabilidade e delegaccedilatildeo

bull Autoridade eacute o direito formal e legitimo de tomar decisotildees dar ordens e alocar recursos para alcanccedilar objetivos organizacionais desejados A autoridade eacute formalmente estabelecida pela organizaccedilatildeo por meio do poder legitimado A cadeia de comendo reflete a hierarquia de autoridade que existe na organizaccedilatildeo

bull A responsabilidade eacute o outro lado da moeda da autoridade eacute o dever de executar a tarefa ou a atividade atribuiacuteda a um funcionaacuterio Os administradores recebem autoridade compatiacutevel com sua responsabilidade Quando eles tem responsabilidade pelos resultados mas pouca autoridade o trabalho eacute possiacutevel mas difiacutecil pois repousa na persuasatildeo e sorte Mas quando a autoridade excede a responsabilidade eles se tornam tiranos usando a autoridade para resultados friacutevolos

bull Delegaccedilatildeobull Outro conceito relacionado com autoridade eacute a

delegaccedilatildeo Delegaccedilatildeo eacute o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia Muitas organizaccedilotildees encorajam os administradores a delegar autoridade aos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo a fim de proporcionar o maacuteximo de flexibilidade para atender agraves necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutaacutevel e dinacircmico que as envolve Contudo muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade

bull A centralizaccedilatildeo significa que a autoridade para decidir estaacute localizada no topo da organizaccedilatildeo Na descentralizaccedilatildeo a autoridade para decidir estaacute dispersa nos niacuteveis organizacionais mais baixos Geralmente as organizaccedilotildees fazem vaacuterias tentativas para saber qual o niacutevel hieraacuterquico mais adequado para tomar as decisotildees sobre cada assunto

bull Atualmente haacute uma tendecircncia niacutetida para descentralizaccedilatildeo nas organizaccedilotildees Todavia algumas grandes organizaccedilotildees estatildeo tentando exatamente o oposto que eacute a centralizaccedilatildeo de funccedilotildees que antes eram descentralizadas E elas tambeacutem tem boas razotildees para fazecirc-lo Existem quatro vantagens principais que a centralizaccedilatildeo pode trazer

bull Controlebull Tudo o que ocorre em uma parte da organizaccedilatildeo pode afetar as outrasbull Custosbull Novas tecnologias

bull Descentralizaccedilatildeo ndash o foco no cliente e a agilidade no atendimento das suas necessidades tem levado muitas organizaccedilotildees a migrar resolutamente para descentralizaccedilatildeo Muitas empresas bem sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negoacutecios

bull Existem trecircs vantagens principais que a descentralizaccedilatildeo pode trazer

bull Agilidadebull Independecircnciabull Novas tecnologias

bull DIRECcedilAtildeO

bull Chiavenatto conceitua direccedilatildeo como ldquoa funccedilatildeo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados Para que o planejamento e organizaccedilatildeo possam ser eficazes eles precisam ser complementados pela orientaccedilatildeo e apoio agraves pessoas atraveacutes de uma adequada comunicaccedilatildeo lideranccedila e motivaccedilatildeordquo

bull Teorias de McGregor

bull Para McGregor ldquotoda decisatildeo administrativa tem consequecircncias sobre o comportamento dos indiviacuteduos A administraccedilatildeo bem-sucedida depende ndash natildeo soacute mas bastante ndash da capacidade para predizer e controlar o comportamento humanordquo O autor diferenciou dois estilos extremos de direccedilatildeo

bull a Teoria X e a Teoria Y

bull A Teoria X eacute uma teoria tradicional mecanicista e pragmaacutetica segundo ela

bull 1048707 O ser humano meacutedio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitaraacute se possiacutevel

bull 1048707 Por causa da caracteriacutestica humana de desgosto pelo trabalho a maioria das pessoas precisa ser coagida controlada dirigida ou ameaccedilada com puniccedilatildeo para que se esforcem para o alcance dos

bull objetivos organizacionaisbull 1048707 O ser humano meacutedio prefere ser controlado deseja evitar a

responsabilidade tem relativamente pouca ambiccedilatildeo e quer acima de tudo seguranccedila

bull McGregor propocircs a Teoria Y como uma visatildeo mais realista dos trabalhadores

bull 1048707 O desgaste de esforccedilo fiacutesico e mental eacute tatildeo natural quanto brincar ou descansar O desgosto pelo trabalho natildeo eacute uma coisa inerente do ser humano meacutedio

bull 1048707 O controle externo e a ameaccedila de puniccedilatildeo natildeo satildeo os uacutenicos meios de realizar os esforccedilos para atingir os objetivos organizacionais Uma pessoa exerceraacute autodireccedilatildeo e autocontrole a serviccedilo dos objetivos com os quais ela estaacute comprometida

bull 1048707 O ser humano meacutedio aprende sob condiccedilotildees adequadas natildeo apenas a aceitar mas a buscar responsabilidade

bull 1048707 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginaccedilatildeo engenhosidade e criatividade na soluccedilatildeo de problemas organizacionais eacute largamente natildeo estreitamente distribuiacuteda na populaccedilatildeo

bull 1048707 Sob condiccedilotildees da vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano meacutedio satildeo apenas parcialmente usadas

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 37: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull Delegaccedilatildeobull Outro conceito relacionado com autoridade eacute a

delegaccedilatildeo Delegaccedilatildeo eacute o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia Muitas organizaccedilotildees encorajam os administradores a delegar autoridade aos niacuteveis mais baixos da organizaccedilatildeo a fim de proporcionar o maacuteximo de flexibilidade para atender agraves necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutaacutevel e dinacircmico que as envolve Contudo muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade

bull A centralizaccedilatildeo significa que a autoridade para decidir estaacute localizada no topo da organizaccedilatildeo Na descentralizaccedilatildeo a autoridade para decidir estaacute dispersa nos niacuteveis organizacionais mais baixos Geralmente as organizaccedilotildees fazem vaacuterias tentativas para saber qual o niacutevel hieraacuterquico mais adequado para tomar as decisotildees sobre cada assunto

bull Atualmente haacute uma tendecircncia niacutetida para descentralizaccedilatildeo nas organizaccedilotildees Todavia algumas grandes organizaccedilotildees estatildeo tentando exatamente o oposto que eacute a centralizaccedilatildeo de funccedilotildees que antes eram descentralizadas E elas tambeacutem tem boas razotildees para fazecirc-lo Existem quatro vantagens principais que a centralizaccedilatildeo pode trazer

bull Controlebull Tudo o que ocorre em uma parte da organizaccedilatildeo pode afetar as outrasbull Custosbull Novas tecnologias

bull Descentralizaccedilatildeo ndash o foco no cliente e a agilidade no atendimento das suas necessidades tem levado muitas organizaccedilotildees a migrar resolutamente para descentralizaccedilatildeo Muitas empresas bem sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negoacutecios

bull Existem trecircs vantagens principais que a descentralizaccedilatildeo pode trazer

bull Agilidadebull Independecircnciabull Novas tecnologias

bull DIRECcedilAtildeO

bull Chiavenatto conceitua direccedilatildeo como ldquoa funccedilatildeo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados Para que o planejamento e organizaccedilatildeo possam ser eficazes eles precisam ser complementados pela orientaccedilatildeo e apoio agraves pessoas atraveacutes de uma adequada comunicaccedilatildeo lideranccedila e motivaccedilatildeordquo

bull Teorias de McGregor

bull Para McGregor ldquotoda decisatildeo administrativa tem consequecircncias sobre o comportamento dos indiviacuteduos A administraccedilatildeo bem-sucedida depende ndash natildeo soacute mas bastante ndash da capacidade para predizer e controlar o comportamento humanordquo O autor diferenciou dois estilos extremos de direccedilatildeo

bull a Teoria X e a Teoria Y

bull A Teoria X eacute uma teoria tradicional mecanicista e pragmaacutetica segundo ela

bull 1048707 O ser humano meacutedio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitaraacute se possiacutevel

bull 1048707 Por causa da caracteriacutestica humana de desgosto pelo trabalho a maioria das pessoas precisa ser coagida controlada dirigida ou ameaccedilada com puniccedilatildeo para que se esforcem para o alcance dos

bull objetivos organizacionaisbull 1048707 O ser humano meacutedio prefere ser controlado deseja evitar a

responsabilidade tem relativamente pouca ambiccedilatildeo e quer acima de tudo seguranccedila

bull McGregor propocircs a Teoria Y como uma visatildeo mais realista dos trabalhadores

bull 1048707 O desgaste de esforccedilo fiacutesico e mental eacute tatildeo natural quanto brincar ou descansar O desgosto pelo trabalho natildeo eacute uma coisa inerente do ser humano meacutedio

bull 1048707 O controle externo e a ameaccedila de puniccedilatildeo natildeo satildeo os uacutenicos meios de realizar os esforccedilos para atingir os objetivos organizacionais Uma pessoa exerceraacute autodireccedilatildeo e autocontrole a serviccedilo dos objetivos com os quais ela estaacute comprometida

bull 1048707 O ser humano meacutedio aprende sob condiccedilotildees adequadas natildeo apenas a aceitar mas a buscar responsabilidade

bull 1048707 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginaccedilatildeo engenhosidade e criatividade na soluccedilatildeo de problemas organizacionais eacute largamente natildeo estreitamente distribuiacuteda na populaccedilatildeo

bull 1048707 Sob condiccedilotildees da vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano meacutedio satildeo apenas parcialmente usadas

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 38: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull A centralizaccedilatildeo significa que a autoridade para decidir estaacute localizada no topo da organizaccedilatildeo Na descentralizaccedilatildeo a autoridade para decidir estaacute dispersa nos niacuteveis organizacionais mais baixos Geralmente as organizaccedilotildees fazem vaacuterias tentativas para saber qual o niacutevel hieraacuterquico mais adequado para tomar as decisotildees sobre cada assunto

bull Atualmente haacute uma tendecircncia niacutetida para descentralizaccedilatildeo nas organizaccedilotildees Todavia algumas grandes organizaccedilotildees estatildeo tentando exatamente o oposto que eacute a centralizaccedilatildeo de funccedilotildees que antes eram descentralizadas E elas tambeacutem tem boas razotildees para fazecirc-lo Existem quatro vantagens principais que a centralizaccedilatildeo pode trazer

bull Controlebull Tudo o que ocorre em uma parte da organizaccedilatildeo pode afetar as outrasbull Custosbull Novas tecnologias

bull Descentralizaccedilatildeo ndash o foco no cliente e a agilidade no atendimento das suas necessidades tem levado muitas organizaccedilotildees a migrar resolutamente para descentralizaccedilatildeo Muitas empresas bem sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negoacutecios

bull Existem trecircs vantagens principais que a descentralizaccedilatildeo pode trazer

bull Agilidadebull Independecircnciabull Novas tecnologias

bull DIRECcedilAtildeO

bull Chiavenatto conceitua direccedilatildeo como ldquoa funccedilatildeo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados Para que o planejamento e organizaccedilatildeo possam ser eficazes eles precisam ser complementados pela orientaccedilatildeo e apoio agraves pessoas atraveacutes de uma adequada comunicaccedilatildeo lideranccedila e motivaccedilatildeordquo

bull Teorias de McGregor

bull Para McGregor ldquotoda decisatildeo administrativa tem consequecircncias sobre o comportamento dos indiviacuteduos A administraccedilatildeo bem-sucedida depende ndash natildeo soacute mas bastante ndash da capacidade para predizer e controlar o comportamento humanordquo O autor diferenciou dois estilos extremos de direccedilatildeo

bull a Teoria X e a Teoria Y

bull A Teoria X eacute uma teoria tradicional mecanicista e pragmaacutetica segundo ela

bull 1048707 O ser humano meacutedio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitaraacute se possiacutevel

bull 1048707 Por causa da caracteriacutestica humana de desgosto pelo trabalho a maioria das pessoas precisa ser coagida controlada dirigida ou ameaccedilada com puniccedilatildeo para que se esforcem para o alcance dos

bull objetivos organizacionaisbull 1048707 O ser humano meacutedio prefere ser controlado deseja evitar a

responsabilidade tem relativamente pouca ambiccedilatildeo e quer acima de tudo seguranccedila

bull McGregor propocircs a Teoria Y como uma visatildeo mais realista dos trabalhadores

bull 1048707 O desgaste de esforccedilo fiacutesico e mental eacute tatildeo natural quanto brincar ou descansar O desgosto pelo trabalho natildeo eacute uma coisa inerente do ser humano meacutedio

bull 1048707 O controle externo e a ameaccedila de puniccedilatildeo natildeo satildeo os uacutenicos meios de realizar os esforccedilos para atingir os objetivos organizacionais Uma pessoa exerceraacute autodireccedilatildeo e autocontrole a serviccedilo dos objetivos com os quais ela estaacute comprometida

bull 1048707 O ser humano meacutedio aprende sob condiccedilotildees adequadas natildeo apenas a aceitar mas a buscar responsabilidade

bull 1048707 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginaccedilatildeo engenhosidade e criatividade na soluccedilatildeo de problemas organizacionais eacute largamente natildeo estreitamente distribuiacuteda na populaccedilatildeo

bull 1048707 Sob condiccedilotildees da vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano meacutedio satildeo apenas parcialmente usadas

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 39: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull Descentralizaccedilatildeo ndash o foco no cliente e a agilidade no atendimento das suas necessidades tem levado muitas organizaccedilotildees a migrar resolutamente para descentralizaccedilatildeo Muitas empresas bem sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negoacutecios

bull Existem trecircs vantagens principais que a descentralizaccedilatildeo pode trazer

bull Agilidadebull Independecircnciabull Novas tecnologias

bull DIRECcedilAtildeO

bull Chiavenatto conceitua direccedilatildeo como ldquoa funccedilatildeo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados Para que o planejamento e organizaccedilatildeo possam ser eficazes eles precisam ser complementados pela orientaccedilatildeo e apoio agraves pessoas atraveacutes de uma adequada comunicaccedilatildeo lideranccedila e motivaccedilatildeordquo

bull Teorias de McGregor

bull Para McGregor ldquotoda decisatildeo administrativa tem consequecircncias sobre o comportamento dos indiviacuteduos A administraccedilatildeo bem-sucedida depende ndash natildeo soacute mas bastante ndash da capacidade para predizer e controlar o comportamento humanordquo O autor diferenciou dois estilos extremos de direccedilatildeo

bull a Teoria X e a Teoria Y

bull A Teoria X eacute uma teoria tradicional mecanicista e pragmaacutetica segundo ela

bull 1048707 O ser humano meacutedio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitaraacute se possiacutevel

bull 1048707 Por causa da caracteriacutestica humana de desgosto pelo trabalho a maioria das pessoas precisa ser coagida controlada dirigida ou ameaccedilada com puniccedilatildeo para que se esforcem para o alcance dos

bull objetivos organizacionaisbull 1048707 O ser humano meacutedio prefere ser controlado deseja evitar a

responsabilidade tem relativamente pouca ambiccedilatildeo e quer acima de tudo seguranccedila

bull McGregor propocircs a Teoria Y como uma visatildeo mais realista dos trabalhadores

bull 1048707 O desgaste de esforccedilo fiacutesico e mental eacute tatildeo natural quanto brincar ou descansar O desgosto pelo trabalho natildeo eacute uma coisa inerente do ser humano meacutedio

bull 1048707 O controle externo e a ameaccedila de puniccedilatildeo natildeo satildeo os uacutenicos meios de realizar os esforccedilos para atingir os objetivos organizacionais Uma pessoa exerceraacute autodireccedilatildeo e autocontrole a serviccedilo dos objetivos com os quais ela estaacute comprometida

bull 1048707 O ser humano meacutedio aprende sob condiccedilotildees adequadas natildeo apenas a aceitar mas a buscar responsabilidade

bull 1048707 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginaccedilatildeo engenhosidade e criatividade na soluccedilatildeo de problemas organizacionais eacute largamente natildeo estreitamente distribuiacuteda na populaccedilatildeo

bull 1048707 Sob condiccedilotildees da vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano meacutedio satildeo apenas parcialmente usadas

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 40: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull DIRECcedilAtildeO

bull Chiavenatto conceitua direccedilatildeo como ldquoa funccedilatildeo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados Para que o planejamento e organizaccedilatildeo possam ser eficazes eles precisam ser complementados pela orientaccedilatildeo e apoio agraves pessoas atraveacutes de uma adequada comunicaccedilatildeo lideranccedila e motivaccedilatildeordquo

bull Teorias de McGregor

bull Para McGregor ldquotoda decisatildeo administrativa tem consequecircncias sobre o comportamento dos indiviacuteduos A administraccedilatildeo bem-sucedida depende ndash natildeo soacute mas bastante ndash da capacidade para predizer e controlar o comportamento humanordquo O autor diferenciou dois estilos extremos de direccedilatildeo

bull a Teoria X e a Teoria Y

bull A Teoria X eacute uma teoria tradicional mecanicista e pragmaacutetica segundo ela

bull 1048707 O ser humano meacutedio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitaraacute se possiacutevel

bull 1048707 Por causa da caracteriacutestica humana de desgosto pelo trabalho a maioria das pessoas precisa ser coagida controlada dirigida ou ameaccedilada com puniccedilatildeo para que se esforcem para o alcance dos

bull objetivos organizacionaisbull 1048707 O ser humano meacutedio prefere ser controlado deseja evitar a

responsabilidade tem relativamente pouca ambiccedilatildeo e quer acima de tudo seguranccedila

bull McGregor propocircs a Teoria Y como uma visatildeo mais realista dos trabalhadores

bull 1048707 O desgaste de esforccedilo fiacutesico e mental eacute tatildeo natural quanto brincar ou descansar O desgosto pelo trabalho natildeo eacute uma coisa inerente do ser humano meacutedio

bull 1048707 O controle externo e a ameaccedila de puniccedilatildeo natildeo satildeo os uacutenicos meios de realizar os esforccedilos para atingir os objetivos organizacionais Uma pessoa exerceraacute autodireccedilatildeo e autocontrole a serviccedilo dos objetivos com os quais ela estaacute comprometida

bull 1048707 O ser humano meacutedio aprende sob condiccedilotildees adequadas natildeo apenas a aceitar mas a buscar responsabilidade

bull 1048707 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginaccedilatildeo engenhosidade e criatividade na soluccedilatildeo de problemas organizacionais eacute largamente natildeo estreitamente distribuiacuteda na populaccedilatildeo

bull 1048707 Sob condiccedilotildees da vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano meacutedio satildeo apenas parcialmente usadas

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 41: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull Teorias de McGregor

bull Para McGregor ldquotoda decisatildeo administrativa tem consequecircncias sobre o comportamento dos indiviacuteduos A administraccedilatildeo bem-sucedida depende ndash natildeo soacute mas bastante ndash da capacidade para predizer e controlar o comportamento humanordquo O autor diferenciou dois estilos extremos de direccedilatildeo

bull a Teoria X e a Teoria Y

bull A Teoria X eacute uma teoria tradicional mecanicista e pragmaacutetica segundo ela

bull 1048707 O ser humano meacutedio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitaraacute se possiacutevel

bull 1048707 Por causa da caracteriacutestica humana de desgosto pelo trabalho a maioria das pessoas precisa ser coagida controlada dirigida ou ameaccedilada com puniccedilatildeo para que se esforcem para o alcance dos

bull objetivos organizacionaisbull 1048707 O ser humano meacutedio prefere ser controlado deseja evitar a

responsabilidade tem relativamente pouca ambiccedilatildeo e quer acima de tudo seguranccedila

bull McGregor propocircs a Teoria Y como uma visatildeo mais realista dos trabalhadores

bull 1048707 O desgaste de esforccedilo fiacutesico e mental eacute tatildeo natural quanto brincar ou descansar O desgosto pelo trabalho natildeo eacute uma coisa inerente do ser humano meacutedio

bull 1048707 O controle externo e a ameaccedila de puniccedilatildeo natildeo satildeo os uacutenicos meios de realizar os esforccedilos para atingir os objetivos organizacionais Uma pessoa exerceraacute autodireccedilatildeo e autocontrole a serviccedilo dos objetivos com os quais ela estaacute comprometida

bull 1048707 O ser humano meacutedio aprende sob condiccedilotildees adequadas natildeo apenas a aceitar mas a buscar responsabilidade

bull 1048707 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginaccedilatildeo engenhosidade e criatividade na soluccedilatildeo de problemas organizacionais eacute largamente natildeo estreitamente distribuiacuteda na populaccedilatildeo

bull 1048707 Sob condiccedilotildees da vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano meacutedio satildeo apenas parcialmente usadas

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 42: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull A Teoria X eacute uma teoria tradicional mecanicista e pragmaacutetica segundo ela

bull 1048707 O ser humano meacutedio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitaraacute se possiacutevel

bull 1048707 Por causa da caracteriacutestica humana de desgosto pelo trabalho a maioria das pessoas precisa ser coagida controlada dirigida ou ameaccedilada com puniccedilatildeo para que se esforcem para o alcance dos

bull objetivos organizacionaisbull 1048707 O ser humano meacutedio prefere ser controlado deseja evitar a

responsabilidade tem relativamente pouca ambiccedilatildeo e quer acima de tudo seguranccedila

bull McGregor propocircs a Teoria Y como uma visatildeo mais realista dos trabalhadores

bull 1048707 O desgaste de esforccedilo fiacutesico e mental eacute tatildeo natural quanto brincar ou descansar O desgosto pelo trabalho natildeo eacute uma coisa inerente do ser humano meacutedio

bull 1048707 O controle externo e a ameaccedila de puniccedilatildeo natildeo satildeo os uacutenicos meios de realizar os esforccedilos para atingir os objetivos organizacionais Uma pessoa exerceraacute autodireccedilatildeo e autocontrole a serviccedilo dos objetivos com os quais ela estaacute comprometida

bull 1048707 O ser humano meacutedio aprende sob condiccedilotildees adequadas natildeo apenas a aceitar mas a buscar responsabilidade

bull 1048707 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginaccedilatildeo engenhosidade e criatividade na soluccedilatildeo de problemas organizacionais eacute largamente natildeo estreitamente distribuiacuteda na populaccedilatildeo

bull 1048707 Sob condiccedilotildees da vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano meacutedio satildeo apenas parcialmente usadas

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 43: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull McGregor propocircs a Teoria Y como uma visatildeo mais realista dos trabalhadores

bull 1048707 O desgaste de esforccedilo fiacutesico e mental eacute tatildeo natural quanto brincar ou descansar O desgosto pelo trabalho natildeo eacute uma coisa inerente do ser humano meacutedio

bull 1048707 O controle externo e a ameaccedila de puniccedilatildeo natildeo satildeo os uacutenicos meios de realizar os esforccedilos para atingir os objetivos organizacionais Uma pessoa exerceraacute autodireccedilatildeo e autocontrole a serviccedilo dos objetivos com os quais ela estaacute comprometida

bull 1048707 O ser humano meacutedio aprende sob condiccedilotildees adequadas natildeo apenas a aceitar mas a buscar responsabilidade

bull 1048707 A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginaccedilatildeo engenhosidade e criatividade na soluccedilatildeo de problemas organizacionais eacute largamente natildeo estreitamente distribuiacuteda na populaccedilatildeo

bull 1048707 Sob condiccedilotildees da vida industrial moderna as potencialidades intelectuais do ser humano meacutedio satildeo apenas parcialmente usadas

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 44: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull COMUNICACcedilAtildeObull Richard Daft define comunicaccedilatildeo comobull Processo pelo qual as informaccedilotildees satildeo transmitidas

ou entendidas por duas ou mais pessoas geralmente com a intenccedilatildeo de motivar ou influenciar o comportamento

bull O CESPE jaacute apresentou a seguinte definiccedilatildeobull ldquoO processo de comunicaccedilatildeo eacute a base do atendimento A

comunicaccedilatildeo pode ser definida como o processo de passar informaccedilatildeo e compreensatildeo de uma pessoa para outra Toda comunicaccedilatildeo envolve pelo menos duas pessoas a que envia e a que recebe

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 45: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull Para que haja comunicaccedilatildeo utiliza-se um processo que conteacutem no miacutenimo quatro elementos

bull 1048707 emissor ou fonte de comunicaccedilatildeo ndash pessoa que elabora abull mensagem tendo como objetivo atingir o receptor

bull 1048707 mensagem ndash o que se quer transmitir

bull 1048707 canal ndash meio utilizado para transmitir a mensagem

bull 1048707 receptor ou destino da mensagem ndash pessoa para quem eacutebull enviada a mensagemrdquobull

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 46: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull O processo de Comunicaccedilatildeo ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador) atraveacutes de um canal (ou meio) O receptor interpretaraacute a mensagem que pode ter chegado ateacute ele com algum tipo de barreira (ruiacutedo bloqueio filtragem) e a partir daiacute daraacute o feedback ou resposta completando o processo de comunicaccedilatildeo

bull

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 47: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull CONTROLEbull Controlar eacute um processo de tomar decisotildees que tem por finalidade

manter um sistema na direccedilatildeo de um objetivo bull Para Chiavenatto ldquorepresenta o acompanhamento a monitoraccedilatildeo e

a avaliaccedilatildeo do desempenho organizacional para verificar se tudo estaacute acontecendo de acordo com o planejadordquo

bull Podemos resumir como ldquoMonitorar as atividades e corrigir os desviosrdquo

bull

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 48: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull Assim o processo de controle informabull 1048707 Quais os objetivos devem ser atingidosbull 1048707 O desempenho da organizaccedilatildeo em comparaccedilatildeo com os

objetivosbull 1048707 O que deve ser feito para assegurar a realizaccedilatildeo dos

objetivosbull Djalma de Oliveira afirma que ldquocontrolar eacute comparar o

resultado das accedilotildees com padrotildees previamente estabelecidos com a finalidade de corrigi-las se necessaacuteriordquo

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 49: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull Questotildees cespe1) Os tipos de controle satildeo o preliminar que ocorre antes das operaccedilotildees iniciarem o simultacircneo que ocorre enquanto os

planos estatildeo sendo implementados e o de feedback que enfoca o uso da informaccedilatildeo sobre os resultados no intuito de corrigir desvios em relaccedilatildeo aos paracircmetros aceitaacuteveis

bull 2) As funccedilotildees claacutessicas do administrador incluem

bull a) planejamento produccedilatildeo venda e controle bull b) lideranccedila planejamento captaccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull c) planejamento organizaccedilatildeo comando e controle bull d) planejamento execuccedilatildeo distribuiccedilatildeo e organizaccedilatildeo bull e) organizaccedilatildeo comando produccedilatildeo e anaacutelise

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 50: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull 3) O monitoramento do progresso de uma atividade e a implementaccedilatildeo das mudanccedilas necessaacuterias agrave sua efetivaccedilatildeo relacionam-se agrave funccedilatildeo denominada

bull a) controlar bull b) planejar bull c) liderar bull d) inovar bull e) organizar

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 51: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull Em relaccedilatildeo a organizaccedilatildeo para a administraccedilatildeo julgue os itens a seguir4) As funccedilotildees devem ser distribuiacutedas de forma a assegurar equiliacutebrio na organizaccedilatildeo e evitar duplicidade omissatildeo de funccedilotildees essenciais e supervalorizaccedilatildeo de funccedilotildees secundaacuterias

bull Julgue os itens que se seguem relativos a funccedilotildees administrativas e ambiente organizacional5) Uma das funccedilotildees baacutesicas da administraccedilatildeo eacute a organizaccedilatildeo ou estruturaccedilatildeo que consiste na reuniatildeo e coordenaccedilatildeo de atividades e de recursos necessaacuterios para o alcance dos objetivos organizacionais

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 52: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull Julgue os itens subsequentes relativos agrave motivaccedilatildeo e agrave lideranccedila

6) A adoccedilatildeo de um controle rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores por entender que estes satildeo desmotivados e dependem de uma lideranccedila forte identifica-se com os pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor

bull 7) A avaliaccedilatildeo da eficaacutecia visa aferir os custos e recursos empregados em uma poliacutetica ou programa e os resultados alcanccedilados

bull Com relaccedilatildeo ao processo organizacional julgue os seguintes itensbull 8) O processo de planejamento contempla a definiccedilatildeo dos meios de acompanhamento e

avaliaccedilatildeo dos resultadosbull 9) A distribuiccedilatildeo do trabalho entre os departamentos faz parte do processo de controle

bull

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 53: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull Acerca do planejamento no processo organizacional julgue os itens a seguir

bull 10 Previsatildeo resoluccedilatildeo de problemas e plano satildeo sinocircnimos de planejamento

bull 9 Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organizaccedilatildeo deve-se restringir ao maacuteximo a participaccedilatildeo de unidades organizacionais de niacuteveis hieraacuterquicos inferiores

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 54: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

ORGANIZACcedilAtildeO

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 55: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

ESTRUTURA FORMALbull A estrutura formal eacute a estrutura oficial de uma instituiccedilatildeo Assim sendo eacute a estrutura representada no organograma em que existe a identificaccedilatildeo dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicaccedilatildeo entre eles De acordo com Schermerhorn1 lendo um organograma vocecirc pode entender vaacuterios aspectos de uma organizaccedilatildeo como

bull Divisatildeo de trabalho - cargos e tiacutetulos mostram quem faz o que dentro da empresabull Relaccedilatildeo de supervisatildeo - linhas mostram quem se reporta a quembull Canais de comunicaccedilatildeo - linhas mostram os canais de comunicaccedilatildeobull Subdivisotildees principais - divisotildees que se reportam a um mesmo gerente satildeo mostradasbull Niacuteveis hieraacuterquicos - os diversos niacuteveis hieraacuterquicos satildeo evidenciados

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 56: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

ESTRUTURA INFORMALbull A estrutura informal estaacute presente em todas as organizaccedilotildees Eacute

uma rede de relacionamentos natildeo oficiais mas muito importantes que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizaccedilatildeo

bull Portanto se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem quem tem amizade ou inimizade com quem etc Assim sendo indicaria entatildeo todos os relacionamentos espontacircneos dentro da organizaccedilatildeo natildeo dependentes do cargo oficial

Atenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevelAtenccedilatildeo natildeo podemos eliminar a estrutura informal nem isso seria desejaacutevel

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 57: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHObull A divisatildeo de trabalho eacute um aspecto central de

cada organizaccedilatildeo Com a divisatildeo de trabalho um funcionaacuterio pode se especializar em uma determinada tarefa aumentando sua eficiecircncia

bull De acordo com Sobral2 a especializaccedilatildeo do trabalho eacute o grau em que as tarefas satildeo divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas deforma relativamente raacutepida por um uacutenico indiviacuteduo em dada organizaccedilatildeo

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 58: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO

bull O job enrichment ou enriquecimento de cargos prega a agregaccedilatildeo de valor agraves atividades desempenhadas pelo funcionaacuterio de modo que a motivaccedilatildeo floresccedila atraveacutes da satisfaccedilatildeo pessoal com a natureza do trabalho desempenho em consonacircncia inclusive com a teoria dos fatores satisfacientes proposta por Herzberg que propotildee como verdadeira motivaccedilatildeo agravequela advinda da natureza e importacircncia do trabalho executado

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 59: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

EMPOWERMENT bull Com efeito o conceito de empowerment consoante ao enriquecimento

dos cargos prega a transferecircncia do poder de decisatildeo aos funcionaacuterios para que as accedilotildees sejam realizadas de maneira mais aacutegil e sejam mais eficazes

bull A descentralizaccedilatildeo das decisotildees eacute uma tendecircncia na administraccedilatildeo e estrutura da empresa de modo que a organizaccedilatildeo possa reagir e responder positivamente frente agraves constantes mudanccedilas de um mercado cada vez mais volaacutetil

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 60: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

CADEIA DE COMANDO bull A divisatildeo de trabalho tambeacutem traz a necessidade de haver uma

divisatildeo do comando dentro da organizaccedilatildeo Essa divisatildeo tem como objetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos

bull Isso gera o que se chama de estrutura hieraacuterquica dentro da instituiccedilatildeo separando os cargos de acordo com a autoridade de cada um Essa hierarquia eacute chamada de cadeia de comando3

bull A cadeia de comando seria entatildeo uma linha que passa do topo da hierarquia ateacute o cargo mais baixo mostrando quem manda em quem dentro da organizaccedilatildeo e quem deve responder a quem

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 61: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

AMPLITUDE DE CONTROLE

bull A amplitude de controle relaciona-se ao nuacutemero de subordinados que os superiores comandam em uma organizaccedilatildeo4 Dessa forma quanto maior o numero de subordinados por chefe maior eacute a amplitude de controle Assim sendo se existem poucos subordinados por chefe a amplitude de controle eacute menor

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 62: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

CENTRALIZACcedilAtildeO bull As vantagens da centralizaccedilatildeo de acordo com Chiavenato6 satildeo

bull Controle - facilita o controle de problemas complexos ou que podem ter consequecircncias para toda a organizaccedilatildeo

bull Custos - devido a uma escala maior algumas decisotildees satildeo mais eficientes quando satildeo centralizadas em um setor Isso pode ocorrer em centrais de compras por exemplo que podem conseguir preccedilos melhores do que diversos setores comprando o mesmo produto separadamente

bull Novas tecnologias - com as novas tecnologias de TI possibilitam uma descentralizaccedilatildeo de decisotildees para as camadas mais baixas na hierarquia sem que a cuacutepula perca o controle dos resultados dessas decisotildees

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 63: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF

bull Uma maneira de identificar e diferenciar essas posiccedilotildees refere-se ao poder de comando As posiccedilotildees de linha teriam o comando sobre seus subordinados e as posiccedilotildees de staff apenas poderiam sugerir aconselhar ou recomendar aos funcionaacuterios7

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 64: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

ESTRUTURA ORGANIZACIONALbull ITEM 8 (CESPECPC2007) A estrutura organizacional pode ser definida como

o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilotildees e decisotildees das unidades organizacionais de uma empresa

bull (CERTA)bull bull 1048707 Sistema de Autoridadebull 1048707 Sistema de Responsabilidadebull 1048707 Sistema de Comunicaccedilatildeobull 1048707 Sistema de Decisatildeo

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 65: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull O Sistema de Autoridade constitui a distribuiccedilatildeo do poder dentro da organizaccedilatildeo A autoridade eacute conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 66: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull O Sistema de Comunicaccedilatildeo estabelece a forma como seraacute feita a integraccedilatildeo entre as diversas unidades da organizaccedilatildeo Eacute a rede por meio da qual fluem as informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 67: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull O Sistema de Decisatildeo eacute o esquema que delineia a natureza das decisotildees os responsaacuteveis por elas e a metodologia para tomaacute-las Eacute definido tambeacutem como o resultado da accedilatildeo sobre as informaccedilotildees

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 68: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull O Sistema de Responsabilidade faz a distribuiccedilatildeo das atividades na organizaccedilatildeo Define que unidades vatildeo ser responsaacuteveis por que tarefas

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 69: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

Tipos de Estrutura Organizacional

ITEM 9 (CESPEANCINE2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais satildeo claacutessica ou linear funcional linha e assessoria comissional ou colegiada matricial(CERTA)

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 70: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

Estrutura Linearbull Na estrutura linear a autoridade estaacute centralizada em apenas um cargo

Dessa forma o superior tem autoridade uacutenica sobre seus funcionaacuterios e natildeo a reparte Essas estruturas adaptam-se melhor a ambientes mais estaacuteveis

bull bull Vamos ver como isso jaacute foi cobrado em concursosbull 1 Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade

uacutenica e absoluta sobre seus subordinados e que natildeo a reparte com ningueacutem

bull a) gerencial d) linearbull b) funcional e) operacional cl staff

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 71: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

Estrutura Funcionalbull A estrutura funcional eacute a mais comum na administraccedilatildeo Quase todas as

organizaccedilotildees iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional Eacute tambeacutem a estrutura mais intuitiva pois eacute dividida de acordo com as tarefas e funccedilotildees organizacionais como financcedilas marketing recursos humanos etc

bull bull Essa estrutura eacute mais adequada a empresas menores organizaccedilotildees em

ambientes estiveis que tenham poucos produtos eou serviccedilos ou que operem em uma regido pequena Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 72: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)

bull

bull Representa a combinaccedilatildeo da linear com a funcional Eacute o tipo mais empregado atualmente Na organizaccedilatildeo linha-staff existem oacutergatildeos de linha (execuccedilatildeo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaccedilotildees entre si Os oacutergatildeos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princiacutepio escalar jaacute os de staff prestam assessoria e serviccedilos especializados

bull As unidades e posiccedilotildees de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posiccedilotildees da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff) cabendo-lhes a prestaccedilatildeo de serviccedilos especializados e de consultoria teacutecnica influenciando indiretamente o trabalho dos oacutergatildeos de linha por meio de sugestotildees recomendaccedilotildees consultoria prestaccedilatildeo de serviccedilos como planejamento controle levantamentos relatoacuterios etc

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 73: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

Estrutura Divisionalbull Quando as empresas ficam maiores com

produtos e serviccedilos diversificados e presenccedila em vaacuterios mercados setores eou paiacuteses diferentes acabam migrando para uma estrutura divisional

bull bull Nessa estrutura a organizaccedilatildeo agrega as tarefas e

recursos em divisotildees de acordo com os produtos clientes eou mercados importantes para ela

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 74: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

Estrutura Matricialbull A estrutura matricial eacute um modelo misto que comporta ao mesmo tempo

uma estrutura funcional com uma estrutura horizontal que normalmente se refere a um projeto uma divisatildeo especifica ou um produto

bull bull Nesse modelo tenta-se juntar as vantagens das duas estruturas (funcional

e por projeto) de forma a juntar os especialistas em cada aacuterea nos projetos com produtos que sejam necessaacuterios no momento

bull bull A loacutegica desse modelo eacute o que se chama autoridade dual ou seja o

funcionaacuterio responde a dois chefes ao mesmo tempo Lembrem-se sempre desta informaccedilatildeo que as bancas adoram cobrar natildeo ha unidade de comando na estrutura matricial

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 75: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull Vamos imaginar que vocecirc trabalhe em uma empresa como o exemplo a seguir Vocecirc pode estar subordinado ao diretor da filial do Brasil por exemplo mas tambeacutem responder ao gerente do produto seguros da empresa

bull Este pode estar lanccedilando um produto no mercado e necessitar de uma equipe multidisciplinar composta de funcionaacuterios de vaacuterias filiais ao redor do mundo por exemplo

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 76: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull Como vocecircs podem imaginar responder a dois chefes ao mesmo tempo natildeo eacute faacutecil Da mesma forma controlar algueacutem que natildeo responde soacute a vocecirc tambeacutem traz seus inconvenientes (como saber se o funcionaacuterio X estaacute realmente fazendo um trabalho para o outro chefe) Assim essa coordenaccedilatildeo pode realmente gerar conflitos internos e confusatildeo

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 77: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

Estrutura em Redebull Uma estrutura em rede atrai recursos em qualquer lugar do

mundo para alcanccedilar uma qualidade e um preccedilo que possibilitem agrave empresa vender seus produtos e serviccedilos em seu mercado A maior vantagem desse tipo de organizaccedilatildeo eacute sua flexibilidade e competitividade em escala global

bull bull Portanto a flexibilidade adveacutem da possibilidade de a organizaccedilatildeo

contratar qualquer serviccedilo ou produto necessaacuterio no momento e pouco tempo depois poder trocar de fornecedor sem ter os custos de possuir maquinaacuterio instalaccedilotildees fabris ou ter de demitir pessoal

bull bull Dessa forma a organizaccedilatildeo pode se adaptar a mudanccedilas no

ambiente externo muito mais rapidamente e aproveitar as oportunidades de mercado que apareccedilam

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 78: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

bull A organizaccedilatildeo em rede veio ao encontro da necessidade de as empresas enfrentarem os desafios do mundo contemporacircneo Nessa estrutura a tendecircncia eacute ter uma maior descentralizaccedilatildeo e maior busca de parcerias entre empresas distintas para atender agraves

exigecircncias cada vez maiores do mercado

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 79: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

Estruturas de Mintzbergbull Estruturas de Mintzbergbull Uma das mais importantes classificaccedilotildees de designs estruturais foi criada por Mintzberg O

autor definiu as cinco partes baacutesicas de cada organizaccedilatildeo e as principais configuraccedilotildees Vejamos as partes baacutesicas segundo o autor

bull bull O Nuacutecleo Operacional (Operating Core) - eacute composto pelos funcionaacuterios que executam o

trabalho de produzir os produtos e prestar os serviccedilosbull bull A Cuacutepula Estrateacutegica (StrategicApex) - satildeo os administradores do topo hieraacuterquico

responsaacuteveis por supervisionar todo o trabalho na organizaccedilatildeo A Linha Intermediaacuteria (Middie Line) - satildeo os gerentes que fazem a ligaccedilatildeo entre a cuacutepula estrateacutegica e o nuacutecleo operacional

bull bull A Tecnoestrutura (Technostructure) - satildeo analistas que executam tarefas administrativas

como o planejamento e controle do trabalho dos outros bull bull O Staff de Suporte (Support Staff) - satildeo os profissionais que prestam serviccedilos indiretos para a

organizaccedilatildeo como entregas de malotes alimentaccedilatildeo relaccedilotildees-puacuteblicas etc

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 80: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

Eacute a Razatildeo da empresa hoje Eacute um compromisso e uma orientaccedilatildeo objetiva

de como a organizaccedilatildeo deve atuar para cumprir o que estaacute contido na

definiccedilatildeo do negoacutecio e na visatildeo da organizaccedilatildeo

A missatildeo da organizaccedilatildeo liga-se diretamente aos seus objetivos

institucionais e aos motivos pelos quais foi criada a medida que

representa a sua razatildeo se ser

MISSAtildeO

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 81: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

Sugere-se que a missatildeo deve ser ampla o suficiente para permitir o

desenvolvimento criativo dos negoacutecios da empresa

MISSAtildeO

Ideacuteia Restrita Ideacuteia Ampla

Produzir fertilizantes Melhorar a produtividade agriacutecola

Fabricar cosmeacuteticos Oferecer esperanccedilas

Vender enciclopeacutedias Distribuir informaccedilotildees

Abrir um parque de diversotildees Proporcionar felicidade

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 82: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

Algumas perguntas facilitadoras que orientam na identificaccedilatildeo da Missatildeo

1O que a empresa deve fazer

2Para quem deve fazer

3Para que deve fazer

4Como deve fazer

5Onde deve fazer

6Qual responsabilidade social deve ter

MISSAtildeO

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 83: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

BRADESCO

ldquoNossa missatildeo eacute atender as necessidades dos clientes desenvolvendo

relacionamento de longo prazo de forma eacutetica criativa e em equiliacutebrio com

os interesses dos acionistasrdquo

EMBRATEL

ldquoPrestar serviccedilos de telecomunicaccedilotildees globais destinados a atender agraves

necessidades de seus clientes no Brasil e no exterior com qualidade

confiabilidade e custos adequados a seus negoacuteciosrdquo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 84: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

Eacute a posiccedilatildeo que queremos ocupar num cenaacuterio futuro seja em negoacutecios

existentes seja em uma nova composiccedilatildeo de negoacutecio Deve ser uma

imagem ambiciosa de um estado que deseja alcanccedilar a logo prazo Eacute um

marco para um ponto de chegada para a jornada que a empresa vai

enfrentar nos proacuteximos cinco a dez anos

VISAtildeO

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 85: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

Uma visatildeo pode fornecer um mapa da direccedilatildeo futura e gerar entusiasmo

por essa direccedilatildeo Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um

criteacuterio para mediccedilatildeo do ecircxito

A visatildeo deve ser

bull Iniciada e desenvolvida por liacutederes

bull Compartilhada pela equipe

bull Abrangente e detalhada

bull Positiva e inspiradora deve ser desafiadora deve valer a pena

VISAtildeO

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 86: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

Eacute o conjunto de aspiraccedilotildees futuras (sem especificar como seratildeo atingidas)

A visatildeo de futuro define o que a organizaccedilatildeo pretende ser no futuro Ela

incorpora as ambiccedilotildees da organizaccedilatildeo e descreve o quadro futuro que a

organizaccedilatildeo quer atingir

VISAtildeO

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 87: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

Eis algumas perguntas que podem ajudar a saber quem somos eou quem

desejamos ser

1Qual eacute nosso objetivo

2Qual eacute a forccedila que nos impulsiona

3Quais satildeo nosso valores baacutesicos

4O que fazemos melhor

5O que desejamos realizar

6O que gostariacuteamos de mudar

VISAtildeO

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 88: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

ITAUacute

ldquoSer o banco liacuteder em performance reconhecidamente soacutelido e confiaacutevel

destacando-se pelo uso agressivo de marketing tecnologia avanccedilada e

por equipes capacitadas comprometidas com a qualidade total e a

satisfaccedilatildeo dos clientesrdquo

SANTISTA TEXTIL

ldquoSer uma empresa tecircxtil liacuteder nas Ameacutericas com presenccedila global e

estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear

Workwear Varejo e detentoras das principais marcas ldquo

EXEMPLOS DE VISAtildeO

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 89: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

DIFERENCcedilAS

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 90: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

Satildeo o alicerce da visatildeo

Satildeo os princiacutepios ou crenccedilas que servem de guia ou criteacuterio para os

comportamentos atitudes e decisotildees de todas e quaisquer pessoas que

no exerciacutecio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos

estejam executando a Missatildeo na direccedilatildeo da Visatildeo Satildeo as limitaccedilotildees

eacuteticas das accedilotildees da organizaccedilatildeo (expliacutecitas)

VALORES

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 91: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

Para serem viaacuteveis os valores precisam atender a determinados

pressupostos

bullSerem puacuteblicos permitindo acesso amplo

bullSerem claros para permitir a compreensatildeo de todos

bullSerem obrigatoacuterio orientando todas as situaccedilotildees

VALORES

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 92: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

Feacute

Lealdade

Amor

Famiacutelia

Humildade

Seguranccedila

Dinheiro

Alegria

Honestidade

Liberdade

EXEMPLOS DE VALORES

Classe Social

Financeiros

Integridade

Beleza

Fraternidade

Status

Solidariedade

Solidatildeo

Corrupccedilatildeo

Eacutetica

Reconhecimento

Sabedoria

Crescimento

Divertimento

Sonegaccedilatildeo

Aprendizado

Poder

Desprezo

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 93: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

O Grupo Gerdau eacute uma empresa com foco em siderurgia que busca satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas comprometida com a realizaccedilatildeo das pessoas e com o desenvolvimento sustentado da sociedade

VISAtildeO

Ser uma empresa sideruacutergica global entre as mais rentaacuteveis do setor

VALORES CORPORATIVOS

- Cliente satisfeito- Seguranccedila total no ambiente de trabalho- Pessoas comprometidas e realizadas - Qualidade em tudo que faz - Empreendedorismo responsaacutevel - Integridade - Crescimento e rentabilidade

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 94: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Garantir a excelecircncia na entrega de produtos e serviccedilos financeiros maximizando valor para clientes e acionistas

VISAtildeO

Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geraccedilatildeo de valor para clientes acionistas e colaboradores

VALORES

Nossa conduta deve refletir os mais altos padrotildees de eacutetica

Nossa comunicaccedilatildeo deve ser clara e precisa

Nosso gerenciamento deve ser em equipe consistente e focado

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confianccedila entre as partes

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 95: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Desenvolver fabricar e comercializar mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees de excelecircncia para construccedilatildeo civil garantindo competitividade rentabilidade e perenidade do negoacutecio com responsabilidade social e respeito ao meio ambiente

VISAtildeO

Ser uma empresa diversificada e rentaacutevel no fornecimento de mateacuterias-primas produtos e soluccedilotildees para construccedilatildeo civil Manter sua lideranccedila no setor de coberturas e ter participaccedilatildeo relevante em outros segmentos posicionada entre as cinco marcas mais reconhecidas do setor de materiais de construccedilatildeo

VALORESAgilidade Respeito ao Meio AmbienteCompromisso com Resultados TransparecircnciaEacutetica Valorizaccedilatildeo do ColaboradorExcelecircncia

Foco no Cliente

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 96: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

EXEMPLOS DE MISSAtildeO VISAtildeO E VALORES

MISSAtildeO

Exercer a administraccedilatildeo tributaacuteria e o controle aduaneiro com justiccedila fiscal e respeito ao cidadatildeo em benefiacutecio da sociedade

VISAtildeO

Ser uma instituiccedilatildeo de excelecircncia em administraccedilatildeo tributaacuteria e aduaneira referecircncia nacional e internacional

VALORES

Respeito ao cidadatildeo

Integridade

Lealdade com a Instituiccedilatildeo

Legalidade

Profissionalismo

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 97: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

PRATICA

VALORES

Considere uma padaria cujo dono Sr Joatildeo estaacute sempre conversando com

os clientes

Sabe o nome de cada um chega as 4h da manhatilde e soacute vai para casa depois

das 22h os empregados trabalham com ele haacute muitos anos e satildeo como se

fossem da famiacutelia Seu Joatildeo cuida das compras pessoalmente e manteacutem haacute

muito tempo os mesmos fornecedores

Identifique trecircs crenccedilasconvicccedilotildees que na sua opiniatildeo poderiam existir na

cultura desta organizaccedilatildeo e que sejam valores isto eacute que vocecirc acredita que

sejam certas

Seja sinteacutetico de preferecircncia utilize uma uacutenica palavra

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 98: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

VALORES

Valores possiacuteveis de serem os valores da padaria do Sr Joatildeo

Humanidade

Informalidade

Qualidade

Comunicaccedilatildeo

Lucratividade

Amizade

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 99: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

PRATICA

MISSAtildeO

Descreva sucintamente na sua opiniatildeo qual poderia ser a missatildeo da

padaria do Sr Joatildeo

Deve constar qual eacute

O negoacutecio (o que a padaria eacute hoje o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 100: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

PRATICA

Missatildeo possiacutevel da padaria do Sr Joatildeo

Nosso negoacutecio eacute fornecer sempre patildeo quentinho e servir refeiccedilotildees

de todos os tipos e para todas as ocasiotildees atendendo nossos

clientes como se fossem a nossa famiacutelia

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 101: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

PRATICA

VISAtildeO

Crie uma possiacutevel visatildeo de futuro para a padaria do Sr Joatildeo algo que

ele poderia querer que a sua padaria se tornasse

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135
Page 102: Administração FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS. •. Conceito de Administração • Richard Daft: O alcance das metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente.

PRATICA

Possiacutevel visatildeo de futuro da padaria do Sr Joatildeo

Vamos sempre servir refeiccedilotildees gostosas e quentinhas seja cafeacute da

manhatilde almoccedilo ou jantar Teremos comida caseira e saborosa para

satisfaccedilatildeo de nossos clientes e amigos

  • administraccedilatildeo
  • Slide 2
  • Slide 3
  • Slide 4
  • Slide 5
  • Slide 6
  • Slide 7
  • Slide 8
  • Slide 9
  • Slide 10
  • Slide 11
  • Slide 12
  • Slide 13
  • TRILHA NA SELVA DAS TEORIAS
  • Slide 15
  • Slide 16
  • Slide 17
  • PLANEJAMENTO
  • Slide 19
  • Slide 20
  • Slide 21
  • Slide 22
  • Slide 23
  • Slide 24
  • Slide 25
  • Slide 26
  • Slide 27
  • Slide 28
  • Slide 29
  • Slide 30
  • princiacutepios
  • Balanced Scorecard (BSC)
  • Slide 33
  • Slide 34
  • Slide 35
  • Slide 36
  • Slide 37
  • pdca
  • Slide 39
  • Slide 40
  • Slide 41
  • Slide 42
  • Slide 43
  • Slide 44
  • Slide 45
  • Slide 46
  • Slide 47
  • Slide 48
  • Slide 49
  • Slide 50
  • Slide 51
  • Slide 52
  • Slide 53
  • Slide 54
  • Slide 55
  • Slide 56
  • Slide 57
  • Slide 58
  • Slide 59
  • Slide 60
  • Slide 61
  • Slide 62
  • Slide 63
  • Slide 64
  • ORGANIZACcedilAtildeO
  • Slide 66
  • Slide 67
  • ESTRUTURA FORMAL
  • ESTRUTURA INFORMAL
  • ESPECIALIZACcedilAtildeO DO TRABALHO
  • Slide 71
  • Slide 72
  • ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO
  • EMPOWERMENT
  • CADEIA DE COMANDO
  • Slide 76
  • Slide 77
  • AMPLITUDE DE CONTROLE
  • Slide 79
  • Slide 80
  • Slide 81
  • CENTRALIZACcedilAtildeO
  • Slide 83
  • Slide 84
  • POSICcedilAtildeO DE LINHA OU STAFF
  • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
  • Slide 87
  • Slide 88
  • Slide 89
  • Slide 90
  • Slide 91
  • Slide 92
  • Estrutura Linear
  • Estrutura Funcional
  • Slide 95
  • Estrutura Linha-staff (linha e assessoria)
  • Estrutura Divisional
  • Slide 98
  • Slide 99
  • Estrutura Matricial
  • Slide 101
  • Slide 102
  • Slide 103
  • Slide 104
  • Slide 105
  • Estrutura em Rede
  • Slide 107
  • Slide 108
  • Slide 109
  • Estruturas de Mintzberg
  • Slide 111
  • Slide 112
  • Slide 113
  • Slide 114
  • Slide 115
  • Slide 116
  • Slide 117
  • Slide 118
  • Slide 119
  • Slide 120
  • Slide 121
  • Slide 122
  • Slide 123
  • Slide 124
  • Slide 125
  • Slide 126
  • Slide 127
  • Slide 128
  • Slide 129
  • Slide 130
  • Slide 131
  • Slide 132
  • Slide 133
  • Slide 134
  • Slide 135

Richard Bach - Uno

Richard Bach - Uno

Richard Harper.qxd (Page 26)

Richard Harper.qxd (Page 26)

Caderno Educativo - Richard Serra

Caderno Educativo - Richard Serra

Portifólio Richard

Portifólio Richard

Richard Dutzmann MIBA 935

Richard Dutzmann MIBA 935

Richard Geere

Richard Geere

Ferramentas de Gestãoprofessor.pucgoias.edu.br/SiteDocente/admin/arquivosUpload/3843... · modismos e teorias de administração. Estratégia. ... Richard Daft) 7 Painel de Controle

Ferramentas de Gestãoprofessor.pucgoias.edu.br/SiteDocente/admin/arquivosUpload/3843... · modismos e teorias de administração. Estratégia. ... Richard Daft) 7 Painel de Controle

Richard Sennet

Richard Sennet

Adan Richard Moreira Martins.pdf

Adan Richard Moreira Martins.pdf

Richard Wagner Biografia

Richard Wagner Biografia

MA_03_Departamentalização-2a_Parte1 DISCIPLINA: Macroanálise das Organizações FONTE: Richard L. Daft. Organizações – Teoria e Projetos. Editora Thomson.

MA_03_Departamentalização-2a_Parte1 DISCIPLINA: Macroanálise das Organizações FONTE: Richard L. Daft. Organizações – Teoria e Projetos. Editora Thomson.

Richard avedo nn

Richard avedo nn

Hermenêutica - Richard E. Palmer

Hermenêutica - Richard E. Palmer

Epigenetica - Richard C. Francis

Epigenetica - Richard C. Francis

Richard avedon

Richard avedon

Richard Meier

Richard Meier

1 INTRODUÇÃO E JUSTIFICATIVA - Biblioteca Digital de ... · Richard Daft (1999, p.88) define a responsabilidade social como sendo " ... obrigação da administração de tomar decisões

1 INTRODUÇÃO E JUSTIFICATIVA - Biblioteca Digital de ... · Richard Daft (1999, p.88) define a responsabilidade social como sendo " ... obrigação da administração de tomar decisões

U_ILU - Richard Avedon

U_ILU - Richard Avedon

UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC …repositorio.unesc.net/bitstream/1/2923/1/JULIANA PERRARO.pdf · Richard Quadros Magnus, ... Monografia do Curso de Administração

UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC …repositorio.unesc.net/bitstream/1/2923/1/JULIANA PERRARO.pdf · Richard Quadros Magnus, ... Monografia do Curso de Administração

O artificie richard sennett

O artificie richard sennett