Administração Geral e Pública e Gestão de Pessoas p ... · objetivos da gestão de pessoas!...

Aula 04

Administração Geral e Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados -Técnico Legislativo

Professor: Carlos Xavier

Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/

Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios.

Prof. Carlos Xavier - Aula 04

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AULA 04: Gestão de pessoas: Evolução e as funções de RH. Estratégias de RH. Recrutamento

e seleção

Sumário

1. Palavras iniciais. .................................................................................................................................. 2

2. Gestão de pessoas: visão geral. ............................................................................................................. 3

2.1. A gestão de pessoas, seus conceitos e suas características. ................................................................ 3

2.2. Os objetivos da gestão de pessoas. .................................................................................................... 8

2.3. Os desafios da gestão de pessoas. ....................................................................................................10

3. Planejamento, estratégias e políticas de RH. ........................................................................................19

4. Equilíbrio organizacional. ...................................................................................................................28

5. Recrutamento e Seleção. .....................................................................................................................32

5.1. Recrutamento ..................................................................................................................................33

5.2. Seleção............................................................................................................................................39

5.2.1. Seleção por competências. ...........................................................................................................52

6. Questões Comentadas. ........................................................................................................................54

7. Lista de Questões. ...............................................................................................................................81

8. Gabarito. .............................................................................................................................................95

9. Bibliografia principal. .........................................................................................................................96

Observação importante:

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Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislação sobre

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1. Palavras iniciais.

Oi de novo!

Mais uma aula adiantada!

A aula de hoje vai abordar os assuntos iniciais de gestão de pessoas.

Trata-se de assunto amplo e de abordagem muito difusa nos livros e em

provas.

Além disso, estudaremos o recrutamento e seleção de pessoas!

Um abraço e bons estudos!

Prof. Carlos Xavier

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2. Gestão de pessoas: visão geral.

Vamos começar entendendo o que é a gestão de pessoas e quais as

suas características.

Vamos lá!

2.1. A gestão de pessoas, seus conceitos e suas

características.

A Gestão de Pessoas se insere em um contexto formado por pessoas

e por organizações. O seu foco é a atuação das pessoas nas organizações, mas

ela vai além por apoiar o desenho de estruturas modernas de organização e a

melhor utilização dos canais de comunicação e da organização informal.

Se, por um lado, as pessoas dependem das organizações para atingir

seus objetivos pessoais, pois é nela que exercem suas profissões e de onde

tiram o seu sustento, as organizações dependem das pessoas, pois é o

trabalho destas que faz com que as organizações possam produzir bens e

serviços, atender às necessidades do cliente e obter sucesso no mercado

competitivo.

Por envolver fundamentalmente as pessoas e os relacionamentos

interpessoais, a gestão de pessoas se mostra uma área muito sensível à

mentalidade vigente na organização. Nesse sentido, várias situações podem

influenciar o seu bom funcionamento, como a cultura organizacional, o clima

organizacional, a tecnologia e estruturas empregadas pela organização, etc.

É preciso entender também que existem diferentes conceitos ligados à

área de pessoas nas organizações. Chiavenato (2010) fez um levantamento de

vários conceitos diferentes de gestão de pessoas e recursos humanos,





demonstrando a existência de diferentes percepções a esse respeito. Segundo

ele, diferentes autores têm diferentes conceitos sobre Gestão de Pessoas:

Administração de Recursos Humanos (ARH) é o

conjunto de políticas e práticas necessárias para

conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados

com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo

recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e

avaliação do desempenho.

ARH é a função administrativa devotada à aquisição,

treinamento, avaliação e remuneração dos

empregados. Todos os gerentes são, em certo sentido,

gerentes de pessoas, porque todos eles estão

envolvidos em atividades como recrutamento,

entrevistas, seleção e treinamento.

ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as

relações de emprego que influenciam a eficácia dos

funcionários e das organizações.

ARH é a função na organização que está relacionada

com a provisão, treinamento, desenvolvimento,

motivação e manutenção dos empregados.

Gestão de Pessoas é o conjunto integrado de atividades

de especialistas e de gestores - como agregar, aplicar,

recompensar, desenvolver, manter e monitorar

pessoas - no sentido de proporcionar competências e

competitividade à organização.

Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por

meio de um conjunto integrado de processos e cuida





do capital humano das organizações, o elemento

fundamental do seu capital intelectual e a base do seu

sucesso.

Percebeu como existem varias definições diferentes para esta área da

organização? No fundo, elas são muito parecidas! Tente entender esses

conceitos, ao invés de decorá-los, pois isso pode ajudar muito na prova!

O que se observa, de forma geral, é que o foco central da gestão de

pessoas é permitir a colaboração eficaz das pessoas para que os objetivos

organizacionais e individuais sejam alcançados. Isso é possível a partir dos seis

processos típicos de gestão de pessoas, que são:

1. Processos de agregar pessoas. Trata-se dos processos que

servem para incluir novas pessoas na empresa, que são o

recrutamento e a seleção.

2. Processos de aplicar pessoas. Refere-se a todos os

processos referentes à determinação dos trabalhos que serão

desempenhados pelas pessoas na organização. Inclui processos

como o desenho de cargos, desenho organizacional, análise e

descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do

desempenho.

3. Processos de recompensar pessoas. São os processos que

servem para recompensar as pessoas por seu trabalho realizado

na organização, incluindo salário e benefícios.

4. Processos de desenvolver pessoas. Esses processos são

utilizados pela organização para desenvolver as competências

das pessoas para que elas possam oferecer melhor desempenho

para a organização. Incluem treinamento e desenvolvimento do





pessoal, gestão da aprendizagem e crescimento,

desenvolvimento de carreiras, etc.

5. Processos de manter pessoas. Com esses processos, as

organizações buscam assegurar que as pessoas que lá exercem

sua profissão tenham condições psicológicas e ambientais

satisfatórias para continuar trabalhando, evitando as saídas de

pessoas que representam ativos para a organização. Os

processos incluem a gestão da cultura e do clima

organizacional, programas de higiene e qualidade de vida,

ergonomia, etc.

6. Processos de monitorar pessoas. Trata-se dos processos que

servem para acompanhar as atividades e os resultados obtidos

pelas pessoas na organização.

Para facilitar a memorização, perceba que “gestão de pessoas é um

DRAMMA”:

1. Desenvolvimento de pessoas;

2. Recompensar pessoas;

3. Agregação de novas pessoas;

4. Monitorar pessoas;

5. Manter pessoas;

6. Aplicação de pessoas ao trabalho.





De forma diferente pensa Dutra (2002), que afirma que os processos

de gestão de pessoas podem ser classificados em três, da seguinte forma:

Processo Conceito Práticas relacionadas

Movimentação

Busca oferecer suporte a toda

ação de movimentação de

pessoas na organização,

independente do vínculo

empregatício.

Captação,

internalização,

transferências,

promoções, expatriação,

recolocação.

Desenvolvimento

Inclui processos cujo objetivo é

estimular e criar condições para

o desenvolvimento das pessoas

e organizações.

Capacitação, carreira,

desempenho.

Valorização.

Busca estabelecer parâmetros

e procedimentos para distinção

e valorização das pessoas que

estabelecem alguma relação

com a empresa.

Remuneração,

premiação, serviços e

facilidades.

Além de compreender seus processos típicos, temos que ter em

mente um princípio básico na gestão de pessoas contemporânea: o de que

gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Mas o

que isso quer dizer? Isso significa que a responsabilidade pela gestão das

pessoas é de cada um dos gerentes da organização em relação aos

funcionários diretamente ligados a eles. Quem coordena o trabalho do pessoal

é o seu gerente imediato (linha). Para isso, eles precisam de assessoria

especializada em gestão de pessoas dentro da organização, que os ajude no

recrutamento e seleção, no treinamento, na avaliação de desempenho, etc. Na





verdade, o órgão de gestão de pessoas propriamente dito deve ser uma função

de assessoria a todos os gestores da organização.

- E como a gestão de pessoas se dá na prática?

- R.: Através dos processos de administração de recursos

humanos!

Estes são os processos práticos de administração utilizados pela

gestão de pessoas para operacionalizar seus propósitos de construir

competências, capital intelectual, capacidade estratégica para a organização,

etc. Em outras palavras: é possível entender que a gestão de pessoas se aplica

por meio da administração de recursos humanos!

Atenção: a banca pode dizer que os próprios processos de

recrutamento, seleção, avaliação de desempenho, etc., estão dentro da

gestão de pessoas, ou da administração de recursos humanos. Das

duas formas é possível considerar o item correto!!! Os dois conceitos

só são diferentes (em geral), quando se estiver tratando de suas

definições específicas!!!

Com essa visão geral em mente, vamos partir para o estudo dos

objetivos da gestão de pessoas!

2.2. Os objetivos da gestão de pessoas.

No inicio do estudo da administração, as pessoas eram tidas como

apêndice da máquina, e o grande foco repousava sobre a eficiência da





produção. Naquela época, administrar pessoas estava muito relacionado a

obter o máximo de eficiência produtiva.

Hoje em dia a gestão de pessoas vai muito além disso. Ela busca

maximizar o retorno que tanto a organização quanto suas pessoas recebem

uns dos outros. Busca gerir competências para o sucesso da estratégia

organizacional. Mantido um bom grau de eficiência (fazer mais com menos), o

foco passa para a eficácia (foco no resultado).

A gestão de pessoas atua como meio para que a organização possa

ser eficaz. Neste sentido, ela busca:

1. Proporcionar maior competitividade à organização;

2. Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais;

3. Servir como base para que a organização possa atuar conforme

sua missão e realizar a sua visão de futuro;

4. Disponibilizar pessoas preparadas para um funcionamento

organizacional adequado;

5. Possibilitar que as pessoas estejam satisfeitas com o trabalho;

6. Possibilitar a auto-atualização dos funcionários;

7. Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho;

8. Ser uma força propulsora para as mudanças organizacionais;

9. Atuar de maneira ética e com responsabilidade socioambiental;

10. Construir equipes e organizações de excelência.





E quais os desafios da gestão de pessoas? Você entenderá ao

perceber que ela tem que lidar com a evolução do ambiente. Isto será

abordado no próximo tópico.

2.3. Os desafios da gestão de pessoas.

Para que se possam entender os desafios vividos pela área de gestão

de pessoas hoje em dia, é fundamental que se entenda também a evolução da

função de recursos humanos/gestão de pessoas.

A administração surge enquanto ciência no início do Século XX. Desde

então, o ambiente tem se mostrado em constante evolução e as mudanças

têm se tornado cada vez mais comuns. São mudanças tecnológicas, mudanças

de paradigmas, mudanças sociopolíticas, entre outras, que geram mudanças

na forma de pensar e administrar. Nesse sentido, pode-se dizer que as

organizações passaram por três grandes eras:

A era da Industrialização Clássica: trata-se do período

compreendido entre a Revolução Industrial, no início do Século

XX, e meados do da década de 1950. Durante este período a

industrialização foi intensificada, o que gerou o surgimento e a

consolidação da administração enquanto ciência. A estrutura

organizacional era composta por muitos níveis hierárquicos e ela

era bastante centralizada. O desenho organizacional mecanicista

era o típico para esta época. É uma época marcada pela

estabilidade do ambiente.

A era da industrialização neoclássica: nesse período, o

mundo começou a mudar e houve forte desenvolvimento

industrial. Os negócios tomaram amplitude cada vez maior,

chegando ao nível de atuação mundial, característica da





globalização. Com isso, as organizações buscaram novos

modelos estruturais para fazer face ao aumento da

complexidade no ambiente, sendo a estrutura matricial a típica

estrutura organizacional dessa era. As antigas teorias

administrativas são questionadas e novas teorias tomam o seu

lugar, dando prioridade ao enfoque sistêmico e à relativização

das coisas na organização com foco na entrega de resultados.

A era da Informação: trata-se de uma época que começou na

década de 1990, sendo a que vivemos atualmente. A tecnologia

da informação e comunicação evoluiu rapidamente e trouxe

diversos desdobramentos para o mundo organizacional. As

mudanças se tornaram ainda mais rápidas, imprevistas,

turbulentas e radicais. A complexidade do ambiente se tornou

muito maior, demandando maior agilidade da organização na

resposta aos imperativos ambientais. O desenho orgânico da

estrutura é tido como símbolo dessa era, pois possibilita maior

flexibilidade estrutural, melhor comunicação e interação interna

e externa, além de maior capacidade de adaptação, entre

outras melhorias.

Como consequência das mudanças vividas em cada uma dessas eras,

a função de recursos humanos/gestão de pessoas também sofreu grandes

modificações. Na verdade, quando surgiu, nem se chamava “recursos

humanos”. Vamos ver como essa função evoluiu ao longo do tempo e quais as

características dos modelos típicos de cada era:

Perspectiva de Pessoal/Relações Industriais: O

Departamento de Pessoal é um dos órgãos típicos da

organização da era industrial clássica. É nessa época que eles

foram criados, com o objetivo de acompanhar o cumprimento

das leis e regras relativas ao empregado, desde a sua admissão,

passando pelo gerenciamento da folha de pagamento e controle





das horas trabalhadas, até o processo de aposentadoria ou

demissão. Ele busca eficiência na administração das pessoas

(baixo custo operacional). Em um segundo momento, surge o

“Departamento de Relações Industriais”, com o objetivo de

integrar as funções do Departamento de Pessoal com o trabalho

de realizar o relacionamento da organização e dos

departamentos com os sindicatos, visando enfrentar eventuais

reivindicações dos funcionários. Esses departamentos são meros

executores de rotinas administrativas relativas ao pessoal, não

possuindo verdadeiro poder de decisão, que ficava centralizado

na cúpula da organização. Nesse contexto, o ser humano era

visto como “mão de obra”, ou seja, fornecedor de força de

trabalho que servia como apêndice da máquina.

Perspectiva de Recursos Humanos. Na era neoclássica da

administração, com a complexidade crescente dos negócios, a

organização despertou para o fato de que as pessoas não eram

meras fornecedoras de força para o trabalho manual (mão de

obra). Muitas delas desempenhavam trabalhos especializados

de alta complexidade, que requeriam bastante estudo, e

agregavam valor ao negócio da organização. Nesse contexto, o

ser humano passa a ser visto como um recurso a ser utilizado

pela organização (como os materiais e financeiros) para que ela

pudesse atingir seu fim, passando a serem compreendidos como

“recursos humanos”. O Departamento de Recursos Humanos,

que surge como decorrência dessa visão, passa a administrar

não só as atividades rotineiras da organização como também

funções táticas na organização, prestando serviços

especializados de recrutamento, seleção, treinamento, avaliação

de desempenho, definição de cargos e salários, trabalhos de

higiene e segurança do trabalho e relações trabalhistas e





sindicais, tudo isso dentro da própria organização. As atividades

desempenhadas já possuíam mais autonomia em casos

específicos. É comum associar a visão de recursos humanos à

eficácia do pessoal, já que eles devem realizar as tarefas como

a organização deseja e entregar os produtos dessas tarefas.

Perspectiva de Gestão de Pessoas: entre o final da era

neoclássica e a chegada da era da informação, quando a única

constante é a mudança, as pessoas passaram a ser tidas como

elementos-chave para o sucesso da organização. Elas seriam a

solução que permite uma maior flexibilidade organizacional e

que diferenciam a organização no mercado. Surge o conceito de

pessoas como parceiras da organização para representar a

contribuição humana para a organização. Nesse sentido, os

gerentes de linha passam a ser responsáveis por gerir

estrategicamente o seu capital humano, buscando alinhar a

gestão do dia-a-dia aos objetivos organizacionais que devem ser

alcançados por meio da colaboração entre as pessoas no

trabalho – o que é uma importante contribuição da teoria

contingencial para a gestão de pessoas. Os Departamentos de

Recursos Humanos começam a ser substituídos por

departamentos de gestão de pessoas (na era neoclássica) e

equipes de gestão com/de pessoas (na era da informação), que

passam a desempenhar um papel de assessoria especializada

em toda a organização, ajudando os gerentes de linha a gerir

sua estrutura com o seu pessoal. As funções burocráticas típicas

do Departamento de Pessoal/Departamento de Relações

Industriais são transferidas para empresas terceirizadas através

de um processo de outsourcing. Na gestão de pessoas, o

importante é a efetividade das pessoas, ou seja, que o trabalho





desempenhado por elas tenha impacto real no sucesso da

organização e na realização dos clientes.

Juntando os aspectos mais importantes de cada uma das visões de

recursos humanos que vimos acima, Chiavenato (2010) preparou um quadro

que resume muito bem as mudanças e transformações ocorridas na área de

RH. Reproduzo o quadro a seguir:

Fonte: Chiavenato (2010)

A visão de pessoas a serem geridas por equipes - condizente com a

era da informação - traz dentro de si a necessidade da organização lidar cada





vez mais com mudanças rápidas e intensas em diversas questões como a

globalização, a tecnologia, o conhecimento, a competitividade, etc.

Essas mudanças geram desafios que impõem novos papéis para a

função de gestão de pessoas nas organizações. Segundo Chiavenato (2010),

os quatro principais são:

1. Administração de estratégias de recursos humanos.

Como RH pode ajudar a impulsionar a estratégia

organizacional.

2. Administração da infraestrutura da empresa. Como RH

pode oferecer uma base de serviços à organização para

ajudá-la a ser eficiente e eficaz.

3. Administração da contribuição dos funcionários. Como

RH pode ajudar no envolvimento e comprometimento

dos funcionários, transformando-os em agentes

empreendedores, parceiros e fornecedores para a

organização.

4. Administração da transformação e da mudança. Como

RH pode ajudar na criação de uma organização

criativa, renovadora e inovadora.

Neste sentido, fica claro que a função de recursos humanos tem que

assumir, cada vez mais, um caráter estratégico na organização - com foco no

negócio e no longo prazo-, ao contrário da antiga visão burocrática ligada ao

departamento de pessoal. Para isso, devem ser incentivadas as práticas de

parceria e compromisso entre o funcionário e a organização, que passam a

interagir em busca de uma satisfação mútua.





Temos que conhecer ainda outra visão sobre a evolução dos modelos

de administração de pessoas nas organizações, trata-se daquela apresentada

por Fischer (1998), que afirma a existência dos seguintes modelos:

Departamento de pessoal: trata-se do modelo com nível zero

de humanização. A principal função do setor de recursos

humanos é o registro de pessoas, remontando o seu surgimento

à 1890, com a formação das grandes fábricas. Além disso, o

setor de pessoal seria responsável pelo planejamento da

alocação das pessoas no trabalho, a comunicação com os

empregados, os sentimentos dos funcionários (ouvir os

funcionários e suas reclamações - já que os gestores não os

ouvem), a gestão dos empregados, a gestão de custos e

benefícios, e a gestão do desenvolvimento. Apesar dessas

preocupações, o departamento de pessoal trata as pessoas com

impessoalidade e distanciamento, pois os funcionários são

meros componentes da organização e nada mais.

Gestão do comportamento humano: a análise e o trabalho

sobre o comportamento humano passam a ser o foco, mas o

setor de RH não despreza as tarefas, custos e resultados. Trata-

se da essência dos setores de recursos humanos, que incorpora

conceitos da psicologia surgidos a partir da década de 1930,

incluindo aspectos da motivação e liderança. Tendo novos

conhecimentos, as organizações passaram a buscar o

desenvolvimento de recursos humanos como forma de gerar o

sucesso nas organizações.

Gestão estratégica de pessoas: trata-se de um conceito

introduzido a partir da década de 1970 com o objetivo de

demonstrar que o importante é a capacidade dos funcionários se

adaptarem às situações e às necessidades para implementação





das estratégias organizacionais. A motivação do funcionário não

é o foco, mas apenas instrumento para deixá-lo pronto para

atuar na direção dos objetivos estratégicos da empresa.

Modelo de gestão de pessoas articulado por

competências: o que se busca aqui é que as pessoas

desenvolvam as competências necessárias para que as

competências organizacionais possam ser desenvolvidas -

gerando competitividade organizacional e sucesso de longo

prazo. As pessoas deixam de ser instrumento para a estratégia

e passam a ser agentes estratégicos da organização,

trabalhando de forma mais orgânica, por isso é importante a

criação de significado nas tarefas a serem desenvolvidas e o

respeito à opinião das pessoas.

É possível perceber ainda que, com o tempo, a função de gestão de

pessoas assume o desafio de melhorar a organização - com foco no cliente-,

agindo como uma consultoria interna, de forma proativa e preventiva nas

práticas relacionadas às pessoas. O foco de sua atividade deve estar nos

resultados organizacionais buscados e nos fins a serem atingidos, não nos

meios a serem utilizados.

Cabe conhecer ainda a flexibilidade organizacional necessária na

gestão de pessoas para o sucesso no mercado competitivo do Século XXI. O

modelo de empresa flexível de Atkinson (1984) é uma importante referência,

que afirma que há quatro tipos de flexibilidade associadas às pessoas da

organização. Vejamos como o assunto é retratado por Casaca (2005, p. 8-9):

Numérica: compreende a diversificação da duração do tempo de

trabalho por via do recurso ao tempo parcial, a horários

flexíveis, a horas extraordinárias; e também a variabilidade do





número de efectivos da empresa, através das contratações a

prazo e da dispensa de trabalhadores (despedimentos).

Funcional : diz respeito à variação das tarefas realizadas e ao

alargamento das competências e das qualificações de cada

trabalhador (vulgo polivalência), constituindo um vector

fundamental da dinâmica dos mercados internos das empresas.

Distanciação : trata-se de uma estratégia que inclui a

subcontratação de mão-de-obra a outras empresas (por

exemplo, a empresas de trabalho temporário) e a

externalização de tarefas que não sejam centrais à actividade

da empresa em questão.

Remuneratória : refere-se à variação do montante

remuneratório em função do desempenho individual, do

departamento ou do volume de vendas e lucros da empresa.

Um dos principais desafios da gestão de pessoas está em equacionar

todas esses elementos que repousam sobre si e realizar seu trabalho com

eficácia, para que a organização atinja níveis elevados de sucesso no mercado

onde atua.

Vamos ao próximo tópico de hoje!





3. Planejamento, estratégias e políticas de RH.

Antes apresentar os diferentes tipos de estratégia de RH que podem

ser utilizadas, é importante que eu lhes apresente de forma ampla os três

níveis de estrutura organizacional onde as pessoas são enquadradas na

organização:

1. Nível estratégico/institucional: é o nível mais elevado da

organização, que busca agir voltado para o longo prazo e

considerando as necessidades da organização como um todo

(de forma sistêmica) e dos seus stakeholders (participantes =

funcionários, fornecedores, clientes, concorrentes, etc.). Aqui se

encontram o presidente da organização, os eventuais vice

presidentes e, muitas vezes, diretores, sendo todos profissionais

que tentam dar uma dimensão integrada e de longo prazo à

organização como um todo. A gestão de pessoas conduzida

neste nível é a visão moderna de gestão de pessoas, com uma

visão de como as pessoas podem contribuir para o sucesso

organizacional.

2. Nível tático/gerencial: é o nível intermediário, onde se

encontram os gerentes e coordenadores da organização. Aqui, o

que se busca é entender a estratégia e aplicá-la a uma área

específica, processo ou projeto organizacional. Os profissionais

que atuam nesse nível geralmente são os gerentes,

coordenadores, etc. Neste nível encontram-se as funções típicas

de um departamento de RH, tais como: recrutamento, seleção,

treinamento, desenvolvimento, etc.

3. Nível operacional: é o nível mais básico da estrutura

organizacional. Aqui é que o dia-a-dia acontece. É onde

encontram-se os técnicos e operadores de forma geral,





implementando ideias que foram validadas por seus chefes.

Nesse nível, a autonomia profissional é muito limitada, pois se

está apenas colocando em prática aquilo que foi decidido nos

níveis mais elevados. É aqui que se encontram as funções de

departamento de pessoal, a parte burocrática da administração

de pessoas, relativa a processos como: folha de pagamento,

contratos de trabalho, etc.

Tendo isto em mente, você deve entender que, num planejamento

organizacional, primeiro é realizado o planejamento estratégico, que é

desdobrado em tático e operacional posteriormente. Assim, um planejamento

estratégico é conduzido e implementado a partir do nível mais alto da

organização, mas gerando repercussão por toda ela.

É a partir do planejamento estratégico que o planejamento de RH é

estabelecido, tendo em conta as diferentes estratégias que podem ser

utilizadas, e se constituindo em uma importante ferramenta para o sucesso

organizacional. Ulrich (1998) argumenta que para que os recursos humanos

(RH) possam atuar de forma estratégica, a área de RH deve atuar em quatro

papéis: o de parceiro estratégico, especialista administrativo, defensor dos

funcionários e agente de mudanças. Como parceiro estratégico, deve conseguir

o ajuste da estratégia de RH aos planos estratégicos da própria organização

(falarei mais a seguir). Como especialista administrativo, deve identificar

claramente os processos que irão contribuir para a credibilidade e o bom

funcionamento da função de recursos humanos. Como defensor dos

funcionários, deve buscar melhorar constantemente a competência, o

desempenho e o compromisso dos funcionários, ouvindo suas demandas e

oferecendo respostas apropriadas, além de oferecer recursos para que os

funcionários possam trabalhar adequadamente. Por fim, como agente de

mudanças, o RH deve buscar melhorar a capacidade organizacional de se

engajar na promoção de mudanças que propiciem a manutenção da

organização no ambiente competitivo.





Na elaboração da estratégia de recursos humanos (RH), de forma

mais específica, busca-se realizar um alinhamento da estratégia organizacional

com o "como" as pessoas serão geridas na organização para que suas

competências possam estar alinhadas às necessárias para a própria

organização. Assim, as pessoas são recrutadas, selecionadas, treinadas,

desenvolvidas, avaliadas e etc. sempre tendo como grande norte o sucesso da

organização como um todo. Trata-se de uma visão bastante contemporânea,

alinhada à gestão por competências, que busca criar maior organicidade da

gestão de pessoas nas organizações, em vez de manter organizações que

funcionam de forma mecânica.

Na prática, é o planejamento de RH que prevê as necessidades de

recursos humanos para a organização no futuro, estabelecendo os processos

que terão que ser colocados em prática para que esse contingente esteja

disponível com as competências necessárias, quando necessário.

É uma forma de aumentar a proatividade da organização, que deixa

de simplesmente reagir às necessidades conforme elas aparecem, e passa a

pensar estrategicamente sobre as formas de alinhamento dos recursos

humanos disponíveis às necessidades organizacionais. Neste processo, um

importante insumo são as próprias pessoas da organização, que podem estar

vivenciando suas realidades de trabalho de maneira diferente de como os

"estrategistas" estão percebendo a organização.

É importante também que você entenda que a estratégia de recursos

humanos a ser utilizada deverá estar alinhada à estratégia organizacional

como um todo. Na verdade, é necessário que se traduza os objetivos e

estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de gestão de

pessoas/recursos humanos.

A organização define, com base na sua estratégia geral, as suas

políticas de recursos humanos. Políticas de RH são as formas gerais de





interação da organização com os seus funcionários, esclarecendo quais os

padrões remuneratórios, forma de crescimento na carreira, avaliação de

desempenho, etc. É através da definição de políticas específicas que as

estratégias de RH são definidas.

Para que tenham sucesso, as políticas de RH devem possuir:

Estabilidade: ser suficientemente permanentes para evitar

mudanças drásticas de direcionamento;

Consistência: ser coerentes em sua aplicação em todos os

níveis e áreas da organização;

Flexibilidade: ser capaz de aceitar correções, mudanças e

exceções que vierem a ser necessárias;

Generalidade: poder ser aplicada de forma global e

compreensiva por toda a organização;

Clareza/Simplicidade: facilidade de ser definida e entendida.

Chiavenato (2010) distingue dois tipos de alinhamento estratégico do

RH da empresa com a organização: uma estratégia conservadora/defensiva e

uma estratégia prospectiva/ofensiva, conforme apresentado no quadro a

seguir:





Fonte: Chavenato (2010)

De forma parecida pensa Almeida (2002). Para ele, a preocupação

com a estratégia tem dominado o debate sobre administração e permeia

também a compreensão da função de gestão de pessoas. Repetindo outro

autor (Anthony et al, 1996), ele se preocupa em distinguir as seguintes

características da administração de recursos humanos quando considerada de

forma estratégica:

Explicitamente reconhece os impactos do ambiente

organizacional externo;

Reconhece o impacto da competição e da dinâmica do mercado

de trabalho;

Apresenta foco no longo prazo;





Enfatiza a escolha e a tomada de decisão;

Considera todas as pessoas da empresa, e não apenas o grupo

de executivos ou o de empregados operacionais;

Está integrada com a estratégia corporativa e com as demais

estratégias funcionais.

Perceba como, em essência, se está tratando de um modelo que

enfatiza uma visão global da função de recursos humanos, no longo prazo, e

alinhada com a estratégia organizacional.

Além disso, com a evolução do conceito de recursos humanos que nós

já abordamos, a tendência é que a estratégia de recursos humanos da

organização também mude, saindo de uma estratégia que se concentra em

controlar as pessoas e as suas rotinas de trabalho para uma estratégia de

recursos humanos que se debruce mais sobre a necessidade de gerar

comprometimento das pessoas com a organização e sua estratégia.

Nesse sentido, Albuquerque (2002) apresenta duas estratégias de

Recursos Humanos que as organizações podem adotar: a estratégia de

controle e a estratégia de comprometimento.

O mesmo autor apresenta um quadro-resumo com as características

de cada modelo, destacando que há uma tendência para que a estratégia de

comprometimento seja cada vez mais adotada. Para você, concurseiro, a

melhor forma de entender essas estratégias é por meio do referido quadro,

apresentado a seguir:





Fonte: Albuquerque (2002)

Apenas para efeito de memorização, no note que as características da

Estratégia de controle estão mais ligados à Teoria X da motivação (que afirma

que as pessoas não gostam de trabalhar), enquanto as características da

Estratégia de Comprometimento estão mais ligadas à Teoria Y (que afirma que

as pessoas gostam de trabalhar).





Quanto ao planejamento de RH propriamente dito, os principais

modelos são:

Modelo baseado na procura estimada por

produto/serviço: considera que as necessidades de pessoal

dependem da procura pelo produto/serviço que eles

produzem/desempenham. Há influência da produtividade,

tecnologia e disponibilidade de recursos em geral. É um modelo

de planejamento voltado sobretudo para o nível operacional,

não considerando situações de mercado, de concorrentes, etc.,

o que o torna bastante limitado à indicação do número de

pessoas necessárias para produzir determinada quantidade de

produtos ou serviços oferecidos na organização.

Modelo baseado em segmentos de cargos: é um modelo

bastante operacional e utilizado por grandes empresas,

consistindo na escolha de um fator estratégico, no

estabelecimento de níveis históricos passados e desejados no

futuro para cada fator, os níveis históricos de força de trabalho,

e com isso, projeção dos níveis futuros de força de trabalho

para cada unidade.

Modelo de substituição de postos-chave: é um modelo que

apresenta o desempenho dos funcionários e a sua capacidade

de substituir outros funcionários através de promoções. É

voltado para a construção de uma rede de substituições de

funcionários na organização.

Modelo baseado no fluxo de pessoal: mapeia as entradas,

saídas, promoções e transferência de pessoas na organização

com o objetivo de compreender a necessidade histórica de

pessoal, caso o contexto atual não se modifique. É um modelo





vegetativo e conservador, adequado às organizações estáveis e

sem planos de expansão.

Modelo de planejamento integrado: considera quatro

variáveis intervenientes: o volume de produção da organização;

as mudanças tecnológicas internas que alterem a produtividade;

as condições de oferta e procura no mercado / comportamento

dos clientes; e o planejamento das carreiras na organização. É

um modelo sistêmico e mais abrangente que permite uma visão

mais ampla para a tomada de decisões sobre o planejamento de

pessoal.





4. Equilíbrio organizacional.

O equilíbrio organizacional é uma importante teoria advinda das

teorias comportamentais que afirma que a organização é um sistema no qual

os participantes oferecem trabalho e dedicação para a organização em troca de

incentivos. Afirma-se que as organizações fazem investimentos nos

participantes (através de incentivos/alicientes) enquanto esperam retorno

(contribuições). Os participantes, por sua vez, também fazem investimentos na

organização (contribuições), buscando retorno para sí (incentivos/alicientes).

Essa troca é que gera a relação de reciprocidade entre organizações e seus

participantes.

Neste sentido, o equilíbrio organizacional diz que os participantes da

organização manterão sua participação à medida que percebam que essa

participação vale a pena para eles, pois eles devem receber recompensas que

estejam de acordo com o esforço empreendido em prol da organização.

Recomendo que você memorize para o seu concurso os conceitos

utilizados na teoria e a essência da mesma. Os conceitos básicos utilizados

nessa teoria são:

1. Incentivos ou alicientes. São as recompensas

(“pagamentos”) oferecidas pela organização aos seus

participantes, como salários, prêmios de produção, elogios,

reconhecimento, status, possibilidade de crescimento, etc.;

2. Utilidade dos incentivos. Os incentivos oferecidos para a

organização possuem maior ou menor utilidade para diferentes

indivíduos. Trata-se da função utilidade de cada incentivo para

cada indivíduo. Isto quer dizer que algumas pessoas valorizam

muito o reconhecimento, enquanto outras dão pouco valor ao

mesmo incentivo.





3. Contribuições. São os “pagamentos” realizados pelos

participantes à organização em troca dos incentivos. Incluem-se

aqui o trabalho, dedicação, pontualidade, lealdade,

reconhecimento, etc.

4. Utilidade das contribuições. Trata-se da utilidade do esforço

do indivíduo para com a organização. É o quanto este esforço

contribui para que a organização consiga alcançar seus

objetivos.

Segundo levantado por Chiavenato (2011), os postulados básicos da

teoria do equilíbrio organizacional são:

a. A organização é um sistema de comportamentos

sociais inter-relacionados de várias pessoas, que são os

participantes da organização.

b. Cada participante e cada grupo de participantes recebe

incentivos (recompensas) em troca dos quais faz

contribuições à organização.

c. O participante somente manterá sua participação na

organização enquanto os incentivos (recompensas) que

lhe são oferecidos forem iguais ou maiores (em termos

dos valores que representam para o participante) do

que as contribuições que lhe são exigidas.

d. As contribuições trazidas pelos vários participantes

constituem a fonte na qual a organização se alimenta

dos incentivos que oferece aos participantes.





e. Donde: a organização será solvente - e continuará

existindo somente enquanto as contribuições forem

suficientes para proporcionar incentivos em quantidade

suficiente para induzir os participantes à prestação de

suas contribuições.

Perceba que o que é dito no item E é que haverá equilíbrio quando as

contribuições dadas pelos participantes forem suficientes para que a

organização ofereça os incentivos adequados aos próprios participantes!

Imagine uma situação em uma empresa: o funcionário deve trabalhar

para que a empresa tenha lucros. Esse lucro deverá ser suficiente para pagar

os incentivos que os funcionários precisam e julgam suficientes em relação aos

esforços que realizam e ainda gerar lucro! Só nessa condição a empresa será

solvente!

- Carlos... e existem outros tipos de participantes além dos

funcionários?!

- R.: SIM! Os participantes, internos e externos, são: empregados,

investidores, fornecedores, clientes. Eles atuam no sistema social da

organização em busca de reciprocidade: eles proporcionam contribuições em

troca de incentivos que lhes sejam úteis, enquanto a organização proporciona

incentivos em troca de contribuições que lhe sejam úteis.

As principais contribuições e incentivos dos diferentes participantes

são (Chiavenato, 2011):





Participantes

(parceiros)

Contribuições

(investimentos pessoais)

Incentivos (retorno

esperado)

Empregados Trabalho, dedicação, esforço

pessoal, desempenho,

lealdade, assiduidade.

Salário, benefícios, prêmios,

elogios, oportunidades,

reconhecimento, segurança

no trabalho.

Investidores Dinheiro, na forma de ações,

empréstimos,

financiamentos.

Rentabilidade, lucratividade,

liquidez, dividendos, retorno

do investimento.

Fornecedores Materiais, matérias-primas,

tecnologia, serviços

especializados.

Preço, condições de

pagamento, faturamento,

garantia de novos negócios.

Clientes Dinheiro, por meio da compra

de produtos/serviços, seu

consumo ou utilização.

Preço, qualidade, condições

de pagamento e satisfação de

necessidades.

Fonte: adaptado de Chiavenato (2011).





5. Recrutamento e Seleção.

O recrutamento e a seleção de pessoas são duas atividades que

pertencem ao processo de agregar pessoas às organizações.

Numa abordagem moderna, esses dois processos são dotados de um

enfoque estratégico, orientado para a organização como um todo, e não de

forma operacional e orientada a uma parte específica da organização, como

era na abordagem tradicional.

Neste sentido, devemos lembrar que a visão moderna da gestão de

pessoas considera que ela é uma responsabilidade de linha e função de staff.

Da mesma forma acontece com os processos de recrutamento e seleção: os

gerentes e suas equipes devem absorver a responsabilidade por agregar

pessoas às suas equipes, assessorados por um órgão específico de RH que

exerce uma função de consultoria/assessoria (staff) para toda a organização.

Mas recrutamento e seleção não são a mesma coisa:

O recrutamento está ligado à divulgação das vagas disponíveis

na organização e, principalmente, à obtenção de candidatos

interessados nessas vagas;

A seleção está ligada à escolha do candidato mais apropriado

para a organização. É o processo que acontece após a

realização do recrutamento.

Com isso, percebe-se que recrutamento e seleção merecem ser

estudados em separado. O que faremos nas próximas páginas.





5.1. Recrutamento

Antes de entender mais profundamente o conceito de recrutamento e

suas técnicas, você deve conhecer os conceitos de mercado de trabalho e de

mercado de recursos humanos:

O Mercado de Trabalho possui uma definição bastante clara, e

que se for cobrada no seu concurso, pode pegar muito

candidato despreparado. Esse é o mercado das vagas de

trabalho ofertadas pelas organizações. Dependendo de diversos

fatores, como a economia, a produtividade, etc., o mercado de

trabalho pode assumir duas situações:

o Mercado de Trabalho em oferta: ocorre quando há

muitas vagas de empregos disponíveis no mercado. Nesta

situação, as empresas costumam competir mais por novos

funcionários, o que aumenta os custos, além de reduzir

exigências, aumentar investimentos em treinamento e

fixação de pessoal, reforçar o recrutamento interno (já

que o externo se torna muito caro), aumentar

investimentos em benefícios, reduzir o recrutamento

externo e buscar não substituir o pessoal.

o Mercado de Trabalho em procura: é a situação do

mercado de trabalho na qual há poucas vagas de emprego

disponíveis. Nessa situação, as empresas não precisam se

esforçar tanto no seu processo de procurar candidatos

(recrutar), já que os candidatos passam a se tornar mais

ativos na procura de vagas. O recrutamento externo se

torna mais barato e a empresa não se preocupa tanto com

a fixação dos funcionários atuais ou seu desenvolvimento.





O Mercado de Recursos Humanos é composto pela massa de

pessoas que buscam ser contratadas, seja porque estão

desempregadas e querem um emprego, seja porque já estão

empregadas, mas desejam trocar de trabalho. Assim como no

mercado de trabalho, esse mercado também pode assumir duas

situações:

o Mercado de Recursos Humanos em oferta: é a

situação na qual há muitos candidatos em busca de

ofertas de trabalho.

o Mercado de Recursos Humanos em demanda:

acontece quando há poucos candidatos disponíveis no

mercado, exigindo que a empresa realize uma busca mais

ativa para encontrá-los.

Na verdade, os conceitos de mercado de trabalho e mercado de

recursos humanos são bastante interligados. A intercessão de uma oferta de

trabalho do mercado de trabalho com uma pessoa do mercado de recursos

humanos é que vai constituir uma vaga preenchida!

Com esses conceitos em mente, já começamos a perceber a

importância do recrutamento de pessoal, que consiste no processo de

atração de candidatos do mercado de recursos humanos para que a

organização possa utilizar como insumo no processo de seleção de

pessoal.

Você deve saber, desde já, que o conceito de recrutamento inclui dois

aspectos principais: 1) a comunicação da existência de vagas na organização;

2) a atração dos candidatos do MRH para se submeterem ao processo seletivo

da organização, que constitui sua função principal. Ele se inicia quando a

organização detecta a necessidade de pessoal, emitindo um documento

chamado de “requisição de pessoal”, e é finalizado quando uma relação de





candidatos que cumprem os requisitos é entregue para a realização de um

processo seletivo.

O recrutamento pode ter duas fontes de candidatos, a externa e a

interna.

O recrutamento interno é aquele que acontece dentro da própria

organização, com as pessoas que já são colaboradoras. Ele busca divulgar as

vagas disponíveis internamente e encontrar interessados em preenchê-las,

seja através de uma promoção (quando o colaborador passa para cargos mais

elevados e complexos, geralmente na mesma área de atuação) ou através de

uma transferência (quando o colaborador passa a ocupar outro cargo no

mesmo nível que o anterior, mas que geralmente envolve novos desafios).

Algumas vantagens desse tipo de recrutamento são o melhor aproveitamento

da capacidade humana da organização e a maior motivação dos funcionários

para o desenvolvimento profissional. Ele é mais rápido e econômico do que o

externo, já que acontece dentro da própria organização. Além disso, ele reduz

o hiato funcional (tempo decorrente entre o surgimento de uma vaga e o seu

efetivo preenchimento). Algumas desvantagens desse tipo de recrutamento

são que ele favorece a rotina atual e dificulta a entrada de novas ideias na

organização. Ele termina sendo responsável pela eventual ocorrência do

chamado “princípio de Peter” (ou da incompetência prograssiva), segundo o

qual as pessoas tendem a crescer dentro da hierarquia organizacional até

atingir o seu nível de incompetência. Assim, o recrutamento interno poderia

ser responsável por fazer com que um bom funcionário se torne um gerente

ruim! Apesar disso, o recrutamento interno pode ser considerado mais

adequado para empresas burocráticas e mecanicistas, que não necessitam de

grande adaptabilidade ao ambiente.

O recrutamento externo, por outro lado, acontece quando a

organização busca por candidatos em potencial no mercado de recursos

humanos externo à sua própria estrutura. O uso do recrutamento externo traz





novas ideias e capacidades para a organização, oxigenando as práticas

organizacionais, renovando a cultura organizacional, e facilitando sua

adaptação ao ambiente. Ele evita o chamado “princípio de Peter”, segundo o

qual as pessoas que crescem dentro da organização tendem a progredir até

atingir um cargo no qual se tornem incompetentes. Apesar disso, é mais caro

que o recrutamento interno e pode afetar negativamente a motivação dos

funcionários da organização, que deixam de acreditar na possibilidade de

desenvolvimento e passam a buscar oportunidades em outras empresas do

mercado de trabalho. Ele peca ainda por não aproveitar os investimentos feitos

no treinamento e desenvolvimento dos funcionários.

O recrutamento misto, por sua vez, é aquele que busca candidatos

de dentro e de fora da organização ao mesmo tempo. Ele favorece a motivação

dos funcionários atuais e possibilita a oxigenação da organização com

candidatos do mercado. Apesar disso, termina sendo demorado e

apresentando um custo mais elevado para a organização.

Como consiste em divulgar as vagas da organização e encontrar

pessoas interessadas em preenchê-las, o recrutamento exige o uso de

diferentes técnicas para chegar ao seu objetivo, especialmente o recrutamento

externo, que acontece em um ambiente muito mais amplo do que o interno.

Assim, várias técnicas podem ser utilizadas no recrutamento externo. O

mais importante é que se escolha a técnica mais apropriada a cada caso.

Relaciono, a seguir, algumas delas:

1. Anúncios em jornais e revistas: o foco deve estar em

encontrar o tipo de jornal/revista adequado para o perfil de

empregado que se está buscando, criando um anúncio

apropriado;

2. Agências de recrutamento: ao invés de ir diretamente ao

mercado de recursos humanos, as organizações podem buscar





agências especializadas para intermediar a busca por

candidatos. Essas agências podem ser particulares,

governamentais ou organizações sem fins lucrativos;

3. Contatos com escolas, universidades, agremiações, etc.:

a organização pode desenvolver uma ligação direta com escolas

e centros de formação para divulgar suas oportunidades e até

mesmo “vendê-las” a candidatos qualificados em inicio de

carreira.

4. Afixação de anúncios e cartazes: trata-se de um método de

baixo custo, que consiste em preparar anúncios ou cartazes e

coloca-los em locais de grande circulação de pessoal.

5. Indicação: é um método que consiste em estimular os

funcionários da organização a divulgarem as vagas da

organização entre seus conhecidos e indicar ou recomendar

pessoas para ocupá-las.

6. Internet: a internet pode ser uma importante ferramenta no

recrutamento externo, servindo tanto na divulgação de vagas

quanto na atração de candidatos interessados, que podem

enviar seus currículos diretamente para a empresa, com

facilidade e a custo quase zero.

7. Banco de talentos/bancos de dados: as organizações

podem manter bancos de dados dos candidatos não

aproveitados em processos anteriores com o propósito de

considerá-los em processos seletivos futuros.

Como tudo na organização, é importante que se avalie os resultados

do recrutamento de forma de gerar feedback sobre seu funcionamento, o que





permite a melhoria no processo. Isso pode ser feito por diferentes técnicas e

medidas, como: número de entrevistas realizadas, custo médio de

recrutamento por vaga preenchida, percentual de cargos preenchidos, etc.

Para Boas e Andrade (2009), as principais práticas de avaliação estão

ligadas:

Às vagas preenchidas: incluindo pontos como o percentual de

preenchimento das vagas com candidatos de alto desempenho,

com membros de grupos subutilizados, com indivíduos

satisfeitos e que permanecem no trabalho por mais tempo;

Às atividades dos recrutadores: inclui quantidade e

qualidade das entrevistas, das apresentações sobre as

carreiras, percentual de pessoas recomendadas que foram

contratadas e que estão tendo bom desempenho, quantidade

de mulheres e membros de minorias recrutados, e custo total

de entrevista.

Ao método de recrutamento em si e suas variantes: inclui

a quantidade de candidatos qualificados, o número de mulheres

e membros de minorias que responderam aos anúncios, o custo

de recrutamento por candidato, o tempo gasto no processo de

recrutamento, o custo por contratação, e a qualidade dos

empregados contratados.

Carvalho, Nascimento e Serafim (2006) vão além e chegam a dizer

que há aspectos primordiais para a avaliação do recrutamento:

Devemos considerar a avaliação de qualquer

programa de recrutamento que possa se basear,

primordialmente, nos seguintes tópicos:





Rapidez de atendimento à requisição de RH

encaminhada pela unidade interessada;

Número de candidatos potencialmente

capacitados para cada vaga anunciada;

Custo operacional relativamente baixo do

recrutamento em face da qualidade e da

quantidade dos candidatos encaminhados;

Maior permanência dos candidatos no

emprego ao serem efetivados.

Uma vez realizado o recrutamento, os candidatos recrutados

passarão pelo processo de seleção da organização, que será abordado na

próxima seção da aula.

5.2. Seleção

Passado o processo de comunicar a existência de vagas e encontrar

pessoas interessadas em preenchê-las (típicas do recrutamento), é iniciado o

processo de seleção de pessoal, que busca encontrar um encaixe perfeito entre

as necessidades da organização e as características do individuo que

preencherá a vaga, garantindo adequação individual ao cargo e um bom

desempenho do indivíduo no trabalho que irá ocupar.

A verificação dessa adequação para um desempenho futuro

satisfatório geralmente se dá a partir da comparação das características dos

candidatos com (1) as características do cargo a ser preenchido ou (2) com as

necessidades de competências a serem capturadas pela organização. Esta

última abordagem se concentra sobre a trajetória a ser percorrida pelo





individuo que ocupará o cargo e os resultados que poderão ser produzidos para

a organização ao longo do tempo, e não sobre as necessidades do cargo em si.

O resultado dessa comparação pode indicar que o candidato está de

acordo com as expectativas, abaixo do desejado ou até mesmo que ele é

superdotado em relação ao que é esperado pela organização.

As características pessoais do candidato poderão estar associadas

a quatro aspectos:

1. A execução da tarefa em si: trata-se das características que o

candidato possui e que estão ligadas as aptidões necessárias

para as tarefas que serão executadas no cargo. Inclui pontos

como: atenção concentrada (foco em detalhes), atenção

dispersa (visão ampla das coisas), aptidão numérica, verbal,

espacial, etc.

2. Interdependência com outras tarefas: trata-se de

características ou aptidões relacionadas com a execução de

outras tarefas, além das que serão executadas. Inclui

características como atenção dispersa e abrangente, facilidade

de coordenação, resistência aos conflitos, etc.

3. Interdependência com outras pessoas: são os aspectos que

se relacionam com a necessidade de realizar contatos com

outras pessoas. Inclui características como: capacidade de

colaboração e cooperação, liderança, capacidade de

comunicação, etc.

4. Interdependência com a própria organização: são as

características que devem ser observadas para serem

compatíveis com os (1) objetivos da própria organização onde

se irá trabalhar ou (2) de sua unidade de negócio ou mesmo





departamento. Trata-se, neste caso, de uma comparação entre

as competências exigidas pela organização e as competências

disponíveis no candidato.

As características do cargo, por sua vez, podem ser identificadas

por meio de uma das seguintes técnicas:

1. Análise e descrição do cargo: trata-se da colheita de

informações sobre o conteúdo do cargo em si e sobre os

requisitos que ele exige do seu ocupante, chamados

respectivamente de fatores intrínsecos e extrínsecos do cargo.

2. Analise dos incidentes críticos: é uma técnica que consiste

em realizar um levantamento sobre os incidentes memoráveis

(positivos e negativos) a respeito de algo. Na seleção de

pessoal, se relaciona com o levantamento, pelos gerentes, de

comportamentos que produziram resultados excelentes ou

péssimos no exercício de um cargo, de modo que sejam

identificadas as características desejáveis e as não desejáveis

no candidato, servindo como base para a seleção de pessoal.

3. A requisição de pessoal: a requisição de pessoal é o

documento interno da organização que dá partida ao processo

de recrutamento e seleção para uma vaga específica.

Formalmente, é um "pedido” do gerente de linha responsável

por uma área para que se iniciem os procedimentos necessários

ao preenchimento de uma vaga em sua equipe. Esse documento

pode ser útil no levantamento das características do cargo, pois

geralmente descreve a necessidade que o gerente percebe que

deve ser preenchida com a contratação para determinado cargo.





4. Análise e pesquisa de mercado: trata-se de uma forma de

conseguir informações sobre os requisitos de determinados

cargos fora da organização. Geralmente esta técnica só é

utilizada em cargos que sejam novos para a organização ou que

estejam profundamente ligados ao desenvolvimento tecnológico

e inovação. Toma-se um cargo como referência (benchmark) no

mercado e busca-se criar um cargo com características similares

na própria organização.

5. Hipótese de trabalho: é a técnica que deve ser utilizada se

nenhuma das técnicas anteriores for aplicável. Trata-se de criar

uma previsão sobre qual o conteúdo exigido para o futuro

ocupante do cargo a ser preenchido.

O tratamento a ser dado ao candidato dependerá de alguns fatores,

podendo ser adotados um dos seguintes modelos:

1. Modelo de colocação: é quando só há um candidato e uma

vaga a ser preenchida;

2. Modelo de seleção: ocorre quando há vários candidatos para

ocupar uma vaga específica. Assim, a organização escolhe o

melhor candidato para a sua necessidade.

3. Modelo de classificação: está relacionado à existência de

múltiplas vagas para cada candidato e múltiplos candidatos para

cada vaga. É uma abordagem ampla e eficaz para aproveitar as

capacidades dos candidatos inscritos para a organização para os

vários cargos disponíveis.

4. Modelo de agregação de valor: é o modelo que busca

comparar as competências individuais que os candidatos





oferecem em relação às competências que interessam à

organização, para que lhe agregue valor e aumente a sua

competitividade.

Agora que você já entendeu vários aspectos gerais sobre a seleção de

recursos humanos, vamos estudar as principais técnicas de seleção que

podem ser cobradas em seu concurso.

As técnicas de seleção devem ser escolhidas de maneira

apropriada, considerando-se às necessidades da organização. Elas precisam ter

alguns atributos específicos, como rapidez, confiabilidade e capacidade de

prever o bom desempenho do individuo no cargo.

Realizando um amplo levantamento das técnicas de seleção,

Chiavenato (2010) percebeu que as mesmas podem ser agrupadas em

categorias. Com base em seu levantamento, vamos dividir as técnicas em

diferentes categorias, para efeito de estudo para concurso:

1. Entrevistas: trata-se da técnica de seleção mais utilizada pelas

organizações, podendo ser utilizada em diferentes momentos no

processo seletivo. A empresa deve destacar especial atenção à

preparação das entrevistas e treinamento dos entrevistadores.

As entrevistas podem ser:

a. Entrevista totalmente padronizadas / totalmente

estruturadas: são as entrevistas previamente preparadas

com perguntas padronizadas para que o entrevistador

busque preencher respostas, também padronizadas, do

candidato. A ideia é que um questionário seja preparado

para possibilitar uma previsão mais objetiva sobre o





futuro desempenho do indivíduo no cargo, dando uma boa

confiabilidade ao processo de entrevista.

b. Entrevista padronizada apenas nas perguntas: são as

entrevistas com perguntas padronizadas, mas que

permitem respostas abertas por parte dos candidatos;

c. Entrevista diretiva: são as entrevistas que não

determinam as questões a serem respondidas, mas

determinam o que como o entrevistador deve dirigir a

entrevista para obter as respostas desejadas.

d. Entrevista não diretiva / não estruturada: é a entrevista

totalmente livre, que não possui perguntas nem respostas

padronizadas, nem roteiro estabelecido, mas busca nível e

profundidade na entrevista. O entrevistador caminha

dentro da linha de menor resistência junto ao

entrevistado.

2. Provas de conhecimento ou capacidade: trata-se de provas

(ou testes) para medir os conhecimentos que um candidato

possui em determinada área (provas de conhecimento) ou a sua

capacidade de desempenhar certas tarefas com base em suas

habilidades (prova de capacidade). Elas podem ser classificadas

de acordo com diferentes dimensões:

a. Quanto à sua abrangência:

i. Gerais: quando avaliam conhecimentos e

capacidades gerais;

ii. Específicas: quando avaliam conhecimentos e

capacidades específicas a uma função.





b. Quanto à sua forma de aplicação:

i. Orais: aplicadas verbalmente;

ii. Escritas: aplicadas por escrito;

iii. De realização: aplicadas por meio da execução de

alguma tarefa.

c. Quanto à sua organização:

i. Tradicionais: são as provas dissertativas escritas

que buscam maior profundidade nas respostas;

ii. Objetivas: são as provas com respostas mais

fechadas, típicas de concursos públicos em geral,

também chamadas de testes. Os itens podem ser:

1. De múltipla escolha: cada questão possui

várias alternativas para que o candidato

escolha uma;

2. De preenchimento de lacunas: quando

existem lacunas a serem preenchidas pelo

candidato.

3. De ordenação/conjugação de pares: quando é

necessário ordenar as alternativas em pares

para que se identifique a resposta;

4. Em escala de concordância/discordância: para

que o candidato marque em que grau

concorda/discorda de determinado item.

5. Em escala de avaliação: trata-se de avaliar

algum atributo específico do que se pergunta;





6. Em Escala de importância: trata-se de atribuir

um determinado grau de importância ao item

que está sendo avaliado.

3. Testes psicológicos: são testes que buscam prever o

comportamento do individuo na organização. Eles possuem três

características que lhe são típicas: 1) Ser preditor: realizar

predições a respeito do comportamento humano; 2) Possuir

validade: medem aquilo que são feitos para medir; 3) Ser

preciso: são precisos quanto aos resultados daquilo que é

medido. Nesse contexto, pode-se destacar:

a. Teste de aptidões (habilidades primárias): trata-se

do teste para verificação das aptidões do candidato. O

mais conhecido desses testes é o de Thurstone (baseado

na Teoria Multifatorial de Thurstone). Para ele, existem

diferentes fatores que compõem a inteligência geral (Fator

G). São eles:

i. Fator V: aptidão verbal;

ii. Fator W: fluência verbal;

iii. Fator N: aptidão numérica;

iv. Fator S: aptidão espacial;

v. Fator M: memória associativa;

vi. Fator P: aptidão perceptiva;

vii. Fator R: raciocínio abstrato.

b. Teste de Inteligência (de Gardner): trata-se de uma

abordagem específica para mensurar a inteligência dos





candidatos, de Howard Gardner. Esse autor considera que

existem 9 diferentes tipos de inteligência (originalmente

eram 7, as duas últimas - pictográfica e naturalista foram

adicionadas posteriormente). Cada cargo exige um

conjunto de inteligências diferente e em proporções

distintas. Vamos estudar brevemente cada uma delas:

i. Inteligência lógico-matemática: trata-se da

habilidade de ordenar fatos, padrões, quantidades,

etc. Relaciona-se com a facilidade de pensar

logicamente e estruturar o raciocínio lógico e

matemático. Pessoas nas quais esta inteligência é

predominante tenderiam a se tornar matemáticos,

estatísticos, engenheiros, físicos, etc.

ii. Inteligência verbal: é a habilidade de comunicar-se

utilizando a linguagem. Está relacionada à formação

e ao processamento linguístico tanto em sua forma

falada quanto escrita, ou ainda através de seus

aspectos simbólicos e abstratos. A predominância

deste tipo de inteligência fatia com que a pessoa

pudesse se tornar um bom comunicador, professor,

escritor, poeta, tradutor, intérprete, etc.

iii. Inteligência musical: é a capacidade do individuo de

distinguir diferentes sons, tons, ritmos, harmonias,

etc.. Esta inteligência permite que a pessoa organize

os sons com musicalidade, toque instrumentos de

forma habilidosa, componham, interpretem e

executem obras musicais. A predominância deste

tipo de inteligência em um indivíduo faria com que

ele fosse um bom músico, cantor, maestro, etc.





iv. Inteligência espacial: a inteligência espacial é a

capacidade que o individuo tem de perceber o

ambiente físico ao seu redor, suas formas,

estruturas, proporções, tamanhos, etc. Pessoas com

elevada inteligência espacial podem ser bons

arquitetos, engenheiros cartógrafos, decoradores,

fotógrafos, etc.

v. Inteligência corporal-cinestésica: esta inteligência é

a capacidade do indivíduo lidar e perceber o próprio

corpo, seus movimentos, expressões, etc.. Ela

permite que as pessoas controlem bem sua

expressão, postura, movimentos e gestos. Quando

este tipo de inteligência é predominante, a pessoa

pode se tornar um bom ator, esportirta,

fisioterapeuta, dançarino, etc.

vi. Inteligência interpessoal: trata-se da capacidade de

lidar com outras pessoas, comunicando-se com elas

de forma efetiva, criando, mantendo e facilitando

relacionamentos entre pessoas e grupos. As pessoas

com elevada inteligência interpessoal costumam

entender as sensações das outras pessoas e seus

pontos de vista, buscando um relacionamento

harmonioso. Este tipo de inteligência, quando

predominante em um indivíduo, levaria o mesmo a

se tornar um bom líder, professor, administrador,

médico, psicólogo, etc.

vii. Inteligência intrapessoal: é a facilidade que a

pessoa tem de entender os próprios sentimentos,

sensações e pensamentos. Pessoas com elevado





grau de inteligência interpessoal podem se tornar

bons filósofos, poetas, pensadores, etc.

viii. Inteligência pictográfica: sendo uma das

Inteligências adicionada posteriormente por

Gardner, é a capacidade de expressar-se por meio

de figuras, desenhos e imagens, além da facilidade

de memorizar imagens e lugares. Pessoas com este

tipo de inteligência predominante podem ser bons

desenhistas, fotógrafos, publicitários, escultores,

pintores, etc.

ix. Inteligência naturalista ou existencialista: trata-se

da sensibilidade que o indivíduo possui para

perceber e entender as coisas que acontecem na

natureza e no meio ambiente. Pessoas com este tipo

de inteligência predominante podem ser bons

biólogos, ecologistas, paisagistas, etc.

4. Testes de personalidade: buscam conhecer o sistema

endógeno do individuo (seus aspectos interiores) que são

consistentes e permanentes ao longo do tempo, determinando o

comportamento de cada um. São testes mais caros e

complicados, que exigem a presença de psicólogos para serem

executados.

5. Técnicas de simulação: consistem em simular a realização de

determinados trabalhos na prática, criando-se um contexto em

que se possa observar o desempenho do candidato,

especialmente em relação a rapidez e eficácia para tomada de

decisões e realização de ações. Aqui se encontram os jogos de

empresas e dinâmicas de grupos. É possível afirmar que a

principal técnica de simulação é o psicodrama, que consiste em





uma técnica subjetiva através da qual acontece uma “atuação”

por parte dos candidatos, considerando os papeis que precisam

representar. Outra importante técnica é o sociodrama, na qual o

foco é o grupo em si, e não o indivíduo em relação a este.

Esses testes são mais aplicados para seleções de cargos que

necessitam de maior contato interpessoal, como cargos de

gestão e cargos de contato direto com o público.

Com tudo isso em mente, é preciso lembrar ainda que a seleção de

pessoas na organização também pode ser avaliada. Neste sentido, ele pode

ser eficiente e eficaz. A eficiência consiste em fazer corretamente as coisas na

seleção: entrevistar, aplicar testes de conhecimentos válidos e precisos, etc. A

eficácia consiste em alcançar resultados e atingir objetivos, tais como, saber

trazer os melhores talentos para a organização e tornar a empresa cada dia

melhor com as pessoas que nela ingressam.

Uma forma comumente utilizada pelas organizações para medir a

eficácia do processo de provisão de pessoas é o cálculo do quociente de

seleção (QS). Ele é calculado dividindo-se o número de candidatos admitidos

pelo número de candidatos examinados e multiplicando o resultado por 100.

Com ele, é possível saber qual o percentual de candidatos examinados que foi

admitido! Quando o QS diminui, maior é sua eficiência e seletividade. Deve ser

destacado ainda que o QS sofre alterações por conta da situação de oferta ou

procura do mercado de RH.

Além disso, você deve saber que erros podem ocorrer nos processos

de avaliação humana, sejam no recrutamento e seleção ou mesmo na

avaliação de desempenho. Os principais erros são:

Efeito Halo É a tendência que uma pessoa pode ter de generalizar

avaliações positivas com base em poucos fatores

observados. Há autores que dizem que ele é efeito de





generalização (em geral!), desconsiderando o Efeito

Horn (que falarei a seguir). Tenha atenção!

Efeito Horn

É o oposto do efeito Halo. É a tendência que uma pessoa

pode ter de generalizar avaliações negativas com base

em poucos fatores observados.

Erro de tendência

central

É a tendência que a pessoa pode ter a não atribuir notas

nem muito altas nem muito baixas para um candidato,

tendendo sempre a uma avaliação “média”.

Recência

É o erro que decorre do fato de que as pessoas se

lembram mais dos fatos recentes. Se o examinador só

anotar as percepções sobre os candidatos após várias

entrevistas, é mais provável que incorra nesse erro. A

solução é realizar anotações frequentes.

Leniência

Este erro decorre da dificuldade do examinador de

observar diferenças entre os candidatos, tendendo a

realizar uma avaliação positiva.

Severidade

É o reverso da moeda da leniência. Aqui o avaliador não

consegue ver diferenças entre os candidatos, tendendo

a caracterizá-los negativamente.

Contraste

É quando o avaliador erra por se tomar como referência

de comparação. A comparação é feita ao avesso: “o que

eu tenho e o candidato não tem”

Similaridade

É o parecido com o contraste. O examinador continua se

tendo por referencia, mas busca características similares

a si próprio no candidato.





Tendenciosidade

Trata-se do erro que decorre da avaliação com base em

preconceitos ou tendências pessoais do avaliador. Ex.:

Se um candidato chega à entrevista sem fazer a barba

pode ser tido como preguiçoso, mesmo que seja um

bom profissional.

Erro de cansaço O avaliador, quando cansado pela rotina, pode começar

a errar na avaliação.

Não compreensão

dos fatores

avaliados

Se o avaliador não conhecer claramente os fatores de

avaliação, poderá avaliá-los de forma incorreta, gerando

distorções no processo.

5.2.1. Seleção por competências.

Como vimos, as competências também podem ser utilizadas no

processo de seleção. Trata-se do modelo de seleção de pessoas por

competências, que já mencionamos como modelo de agregação de valor.

Trata-se de um modelo mais compatível com as necessidades de

flexibilidade e adaptabilidade das organizações ao ambiente dinâmico. Nele, as

organizações identificam um perfil de competências (a partir do mapeamento

de competências) para cada cargo ou função, considerando ainda a trajetória

que se espera para seus ocupantes ao longo do tempo.

Com base nesse perfil é elaborada uma entrevista comportamental

por competências e/ou uma sequência de jogos onde possam ser observadas

as competências que o candidato realmente exibe. A ideia básica é conseguir

fugir das respostas amplas e genéricas que os candidatos podem elaborar para





responder às perguntas de uma seleção tradicional. Para isso, busca-se

formular perguntas que resultem no chamado STAR completo na resposta do

candidato: Situação, Tarefa, Ação e Resultado. Espera-se que o candidato

seja capaz de demonstrar suas verdadeiras competências, na relação entre o

contexto, suas ações e os resultados obtidos.

A principal característica da seleção por competências é buscar

identificar as competências realmente exibidas pelos candidatos em situações

passadas, partindo-se do pressuposto que elas são boas preditoras do

comportamento futuro no cargo, ao longo de uma trajetória.

Por hoje ficamos por aqui de teoria. Vamos agora às questões

comentadas!

Um forte abraço!

Prof. Carlos Xavier

www.facebook.com/professorcarlosxavier





6. Questões Comentadas.

QUESTÕES GERAIS SOBRE GP

1. (CESPE/TCDF/Analista de Administração Pública – Organizações/2014) São aspectos característicos da gestão de pessoas: a noção de que gestores e funcionários compartilham os mesmos interesses pelo trabalho; o trato coletivista no gerenciamento das relações de trabalho; e a crença de que a prática de recursos humanos é função da área de gestão de pessoas.

Comentário: Questão escorregadia e esquisita. Não há sentido em dizer que

práticas coletivistas são sempre o caso. Já a identidade de interesses entre funcionários e gestores é uma busca tida pela gestão de pessoas, mas parece delicado afirmar que trata-se de uma característica (intrínseca). Teremos que ver questões futuras para ver como isso se resolve...

Os recursos humanos como função da área de GP gera dúvidas. Sabemos que os processos de RH fazem parte da GP, mas da forma que está escrito, não fica claro o que a banca quis dizer exatamente...

GABARITO: ERRADO.

2. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) A gestão de pessoas tem como função estratégica alinhar objetivos organizacionais e individuais por meio de políticas e práticas de administração de recursos humanos.

Comentário: Certo. A GP busca alinhar os objetivos organizacionais e individuais

para que o desempenho da organização seja melhorado. Como ela faz isso? Através da Administração de RH!

GABARITO: CERTO.

3. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) A teoria contingencialista legou à área de gestão de pessoas a noção de que as estratégias, as políticas e as práticas de recursos humanos devem alinhar-se às metas e aos objetivos organizacionais.

Comentário: Certo. Uma importante contribuição da teoria contingencial foi

justamente a de deixar claro que as pessoas devem estar alinhadas à organização para que o sucesso seja alcançado. É por isso que a gestão de





pessoas busca criar condições para este alinhamento através das práticas de recursos humanos.

GABARITO: CERTO.

4. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) A gestão de pessoas é função exclusiva dos profissionais da unidade de recursos humanos, os quais são também responsáveis pelo planejamento, implantação e avaliação de práticas de movimentação, desenvolvimento e valorização de pessoas.

Comentário: Na verdade, você já deve saber, a gestão de pessoas é tida como

responsabilidade de linha e função de estafe. De forma genérica, tanto os gerentes quanto os profissionais de RH são relevantes para o bom desempenho. Por isso, a questão está errada ao afirmar que se trata de função exclusiva da área de RH.

GABARITO: ERRADO.

5. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Administração de recursos humanos e gestão de pessoas são termos teoricamente distintos, especialmente com relação ao ajustamento vertical entre objetivos organizacionais e individuais.

Comentário: Os termos realmente são distintos do ponto de vista teórico, mas

ambos buscam alinhar objetivos organizacionais e individuais. A diferença está sobretudo no fato de que a GP busca maior competitividade, sucesso e competências para a organização, enquanto a ARH é mais voltada para aspectos práticos do sucesso das pessoas no trabalho contribuindo para a entrega de resultados imediatos pela organização.

GABARITO: ERRADO.

6. (CESPE/TCDF/Analista de Administração Pública - Organizações/2014) Em organizações do setor público, a legitimidade da função de gestão de pessoas depende da capacidade de as unidades de recursos humanos, com base em suas diretrizes, políticas e práticas, contribuírem para a realização dos objetivos organizacionais.

Comentário: O escorregão da questão está em afirmar que a legitimidade da

gestão de pessoas vem do departamento de RH especificamente. Na verdade, a legitimidade vem do fato das pessoas na organização como um todo contribuírem para os resultados organizacionais. Não é apenas a unidade de RH que deve fazer esta contribuição para gerar legitimidade da GP.

GABARITO: ERRADO.





7. (CESPE/TCDF/Analista de Administração Pública -

Organizações/2014) Diretrizes, políticas e práticas de recursos humanos incidem diretamente sobre medidas e indicadores de desempenho organizacional de cunho econômico-financeiro.

Comentário: As diretrizes, políticas e práticas de RH incidem sobre as pessoas na

organização. As pessoas é que podem trabalhar com maior eficácia e gerar indicadores de sucesso. Não há uma relação direta, mas sim indireta.

GABARITO: ERRADO.

8. (CESPE/MTE/Agente Administrativo/2014) Além de intervirem na movimentação, no desenvolvimento e na valorização dos empregados, as políticas de gestão de pessoas devem lidar com aspectos mais amplos relativos à estrutura, ao contexto e às estratégias organizacionais.

Comentário: É isso mesmo! As políticas de GP devem buscar o sucesso da

organização como um todo, por isso há aspectos ligados às estratégias, ambiente e estrutura a serem considerados.

GABARITO: CERTO.

9. (CESPE/MTE/Agente Administrativo/2014) Os modelos tradicionais de gestão de pessoas estabelecem que as políticas de recursos humanos devam se ajustar às decisões organizacionais, ao passo que os modelos estratégicos de gestão de pessoas propõem que tais decisões devam ser tomadas em razão dos recursos humanos à disposição na organização.

Comentário: Trata-se de uma visão mais genérica sobre o assunto. Nas visões

mais antigas as pessoas e sua gestão se ajustam ao que a organização já decidiu. Nos modelos mais contemporâneos, vistos de forma estratégica, as pessoas são elementos geradores do sucesso, por isso elas devem ser consideradas quando a organização toma suas decisões de forma geral.

GABARITO: CERTO.

10. (CESPE/MTE/Contador/2014) A quebra da relação de reciprocidade organizacional pode ser observada quando pessoas punem socialmente comportamentos de seus pares nas organizações em função de algum conflito interpessoal.

Comentário:





Esta questão não tem nada a ver! Ela não fala de reciprocidade nem entre os indivíduos!

GABARITO: ERRADO.

11. (CESPE/CADE/Agente Administrativo/2014) Caso a organização busque alcançar eficiência e eficácia em suas atividades, a gestão de pessoas terá papel primordial na geração das condições necessárias para o sucesso organizacional em parceria com as demais áreas da organização.

Comentário: Para alcançar sucesso, a gestão de pessoas deve, em parceria com

outras áreas, criar as condições para que as pessoas possam contribuir bem. Está certo!

GABARITO: CERTO.

12. (CESPE/ABIN/Agente-Administração/2010) A importância da gestão de pessoas como uma função organizacional justifica-se pelo fato de proporcionar a conciliação das expectativas entre a organização e as pessoas e, posteriormente, a concretização dessas expectativas.

Comentário: No contexto atual, de mudanças mais rápidas e intensas no ambiente

organizacional, a função de gestão de pessoas deve buscar relacionar as expectativas de seus funcionários com as da organização, para que ambos fiquem satisfeitos com o relacionamento entre as partes. Por um lado, a organização proporciona benefícios materiais e não materiais para satisfazer os seus funcionários. Por outro, os funcionários se esforçam para que seu trabalho possa produzir os resultados organizacionais desejados.

É o que está dito na questão, só que com outras palavras! GABARITO: CERTO.

13. (CESPE/ABIN/Agente-Administração/2010) A gestão de pessoas deve ser adotada como modelo de gestão organizacional, uma vez que as pessoas são o principal ativo das organizações.

Comentário: Questão interessante. De fato, é possível dizer que as pessoas são o

principal ativo das organizações. Isso justifica a utilização da gestão de pessoas de uma forma mais moderna, com foco geral e estratégico, sendo responsabilidade de linha e função de staff. Apesar disso, a gestão de pessoas não é, por si só, um modelo de gestão organizacional, o que torna este item errado.

GABARITO: Errado.





14. (CESPE/ABIN/Agente-Administração/2010) Um dos

princípios universais da gestão de pessoas ampara-se no caráter contingencial da administração de pessoal.

Comentário: “Princípios universais” são princípios universalmente aceitos como

corretos pelos estudiosos. Na área da gestão de pessoas, que envolve as pessoas, a organização e seus ambientes, não há princípios universais aplicáveis em todos os casos. Em geral, a realidade é contingencial, ou seja, depende dos vários fatores no caso concreto.

Mesmo que algum autor fale (erroneamente) em “princípios universais”, eles não poderiam estar baseados em um caráter contingencial, pois este último tem a ver com o fato de que tudo depende da situação apresentada – o contrário de princípios universais!

GABARITO: Errado.

15. (CESPE/ABIN/Agente-Administração/2010) A gestão de pessoas compreende aspectos internos e externos das organizações.

Comentário: A gestão de pessoas envolve as pessoas dentro da organização. Ela

possui um caráter de ação voltado para dentro da organização. Além disto, a gestão de pessoas tem sido cada vez mais influenciada

por aspectos externos que geram rápidas e intensas mudanças nas organizações. Auxiliar a organização a enfrentar os fatores do contexto e a obter os resultados desejados é um dos grandes desafios da gestão de pessoas. Assim, fatores externos, como a globalização, as mudanças tecnológicas, etc., também são relevantes no estudo da gestão de pessoas.

GABARITO: Certo.

16. (CESPE/STJ/Técnico/2008) A administração de recursos humanos é uma atividade de linha e uma função de estafe.

Comentário: É exatamente isso. Em um contexto contemporâneo, a área de

gestão de pessoas/RH deve ser uma responsabilidade (atividade) de linha – sendo executada diretamente pelos gerentes de linha –, e uma função de staff – sendo responsabilidade funcional de uma área especializada que presta assessoria de recursos humanos por toda a organização.

GABARITO: Certo.

17. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) O equilíbrio organizacional pode ser alcançado mediante a troca de contribuições e incentivos na relação entre as pessoas e





as empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram para facilitar o alcance dos objetivos organizacionais, e as empresas fornecem para esses colaboradores os incentivos que proporcionam a realização de seus objetivos pessoais.

Comentário: É exatamente disso que trata o equilíbrio organizacional! Está

certíssima! GABARITO: Certo.

18. (CESPE/AGU/Administrador/2010) O gerente consegue o equilíbrio organizacional, no que tange à gestão de pessoas, quando existe proporcionalidade entre os benefícios ofertados pela organização e os custos pessoais desembolsados.

Comentário: Mais uma questão certa pessoal! A banca buscou confundir falando

em proporcionalidade entre benefícios e custos, mas note que os benefícios são os “ofertados pela organização” enquanto os custos são os “pessoais”, ou seja, é o esforço do próprio funcionário!

GABARITO: Certo.

19. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A gestão de pessoas, considerada responsabilidade de linha e função de estafe, tem o propósito de garantir, em todos os aspectos possíveis, o êxito constante da organização.

Comentário: A gestão de pessoas, enquanto responsabilidade de linha e função de

estafe, é executada pelos gerentes de linha enquanto assessorados por órgãos específicos da área de pessoas.

Não faz sentido a questão dizer que cabe à gestão de pessoas (muito menos sob esta perspectiva específica), garantir, em todos os aspectos possíveis, o êxito constante da organização.

GABARITO: Errado.

20. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O departamento de gestão de pessoas, de forma geral, é responsável pela tomada de decisões a respeito de todas as pessoas que atuam na organização, cabendo a ele decidir sobre novas contratações, promoções e avaliações.

Comentário: É exatamente o oposto do que diz a visão de que gestão de pessoas

deve ser responsabilidade de linha e função de staff!





São os gerentes de linha que devem tomar as decisões, e não um departamento centralizado para a gestão de pessoas.

GABARITO: Errado.

21. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Um dos objetivos da administração de pessoal é minimizar os custos de mão de obra nas organizações.

Comentário: A administração de pessoal pode possuir diferentes objetivos, entre

eles a minimização dos custos da mão de obra. Note que o termo utilizado foi “pessoal”, que deve ser ligado ao termo

“mão de obra” e a visão de administrar a burocracia relativa ao pessoal, possibilitando sim a redução dos custos!

GABARITO: Certo.

22. (CESPE/CNJ/Analista Judiciário – Área Administrativa/2013) A aplicação, um processo básico na gestão de pessoas, refere-se ao recrutamento de pessoas e à seleção e à pesquisa de mercado de recursos humanos.

Comentário: O processo “aplicar pessoas” refere-se a todos os processos

referentes à determinação dos trabalhos que serão desempenhados pelas pessoas na organização. Inclui processos como o desenho de cargos, desenho organizacional, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.

Assim, não possui relação com o recrutamento e seleção, que são processos típicos da função “agregar pessoas”.

GABARITO: Errado.

23. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo – Área 1/2012) A contratação de pessoas é uma estratégia defensiva básica de RH quando se buscam perfis mais competitivos em relação ao mercado

Comentário: A estratégia defensiva será baseada no recrutamento interno, ou seja,

na promoção de pessoas, e não na contratação. A estratégia que busca contratar profissionais novos, utilizando o

recrutamento externo, é a estratégia ofensiva. GABARITO: Errado.

24. (CESPE/TRE-MT/Analista Judiciário – Administração/2010) João, que é analista judiciário de





determinado tribunal eleitoral, assumiu a função de chefe do setor de pessoal desse órgão, e uma das primeiras medidas por ele tomadas foi a de se reunir com os gerentes de todos os níveis, com objetivo de abordar as medidas que deveriam ser tomadas com relação ao pessoal para a preparação das eleições de 2010, em que será adotada a checagem biométrica do eleitor. A partir da situação hipotética acima, assinale a opção correta quanto a noções de administração de recursos humanos (RH). a) João deve convencer a todos os gerentes de que os colaboradores do tribunal admitidos por concurso público possuem as mesmas competências. b) João deve alegar aos gerentes que, caso adotem uma postura de descentralização da administração de RH, poderão ter como consequência a necessidade de terceirização de atividades burocráticas. c) A essência da atividade de gestão de RH é uma responsabilidade exclusiva de João. d) O sucesso da implantação de novo software independe de políticas e de ações de RH, devendo-se ater aos aspectos de tecnologia da informação (TI), tornando desnecessária a presença do gerente de TI na referida reunião. e) João obterá o equilíbrio organizacional no que tange à administração de RH caso consiga que os objetivos individuais dos colaboradores sejam alcançados, mesmo que em detrimento dos objetivos organizacionais.

Comentário: Para responder esta questão, nada melhor do que analisar cada uma

das alternativas: a) João deve convencer a todos os gerentes de que os colaboradores do tribunal admitidos por concurso público possuem as mesmas competências.

Errado. A visão deve ser que cada funcionário é diferente do outro, possuindo competências únicas que podem ser aproveitadas pela organização.

b) João deve alegar aos gerentes que, caso adotem uma postura de descentralização da administração de RH, poderão ter como consequência a necessidade de terceirização de atividades burocráticas.

É isso mesmo! Apesar de parecer estranho da forma que foi colocado aqui na questão, as atividades burocráticas podem ser terceirizadas, em especial a parte de “administração de pessoal”. Isso se torna ainda mais fácil quando há uma maior descentralização na gestão de Rh.

c) A essência da atividade de gestão de RH é uma responsabilidade exclusiva de João.





Errado. O setor de RH continuará existindo para realizar a gestão de RH. Mas a implementação de ações práticas com os funcionários passará por João, que deverá tomar decisões a respeito.

d) O sucesso da implantação de novo software independe de políticas e de ações de RH, devendo-se ater aos aspectos de tecnologia da informação (TI), tornando desnecessária a presença do gerente de TI na referida reunião.

Errado. Em todas as áreas da organização em que houver pessoas trabalhando, será importante considerar os aspectos humanos, mesmo que seja na implantação de softwares!

e) João obterá o equilíbrio organizacional no que tange à administração de RH caso consiga que os objetivos individuais dos colaboradores sejam alcançados, mesmo que em detrimento dos objetivos organizacionais.

Errado. O equilíbrio organizacional pede que haja equilíbrio entre contribuições e retribuições dos stakeholders para com a organização. Se apenas os stakeholders tem seus objetivos alcançados, não há equilíbrio organizacional.

GABARITO: B.

25. (CESPE/ABIN/OTI/2010) A administração de pessoal, uma das fases do processo de evolução da gestão de pessoas, tinha por finalidade conferir qualidade à relação entre capital e trabalho e operacionalizar os serviços de recursos humanos.

Comentário: De fato a administração de pessoal é uma fase da evolução de gestão

de pessoas e busca dar eficiência a aspectos operacionais do pessoal, mas não tem nada a ver com "qualidade" na relação capital-trabalho, que poderia até ter relação com a área de relações industriais.

GABARITO: Errado.





Questões sobre Recrutamento e seleção.

26. (CESPE/MI/Assistente Técnico Administrativo/2013) No contexto dos processos de agregar pessoas, percebe-se que as organizações públicas sempre desconsideram o perfil profissional e a formação acadêmica durante a alocação de novos servidores em seus postos de trabalho.

Comentário: Em primeiro lugar, as organizações não desconsideram o perfil

profissional e formação acadêmica na hora de alocar os profissionais. Em segundo lugar, esta alocação não é processo de agregar pessoas, como o recrutamento e seleção, mas sim de aplicar pessoas nas organizações.

GABARITO: Errado

27. (CESPE/MI/Administrador/2013) As vantagens do recrutamento externo incluem estimulação da organização, enriquecimento do patrimônio humano, aumento do capital intelectual e renovação da cultura organizacional por meio da introdução de novos talentos, habilidades e expectativas.

Comentário: Isso mesmo. A organização que pratica o recrutamento externo

consegue enriquecer seu patrimônio humano e capital intelectual, renovando a organização e oxigenando sua cultura.

GABARITO: Certo.

28. (CESPE/Telebrás/Especialista - Administrativo/2013) Uma desvantagem do recrutamento externo é o não aproveitamento dos investimentos feitos em treinamento no âmbito da organização.

Comentário: Isso mesmo. A organização que pratica o recrutamento externo

termina não aproveitando os esforços de treinamento que já foram realizados internamente.

GABARITO: Certo.

29. (CESPE/CNJ/Analista - Área Administrativa/2013) O contato com sindicatos e associações de classe é uma técnica de recrutamento interno que apresenta a vantagem da participação de outras organizações, sem a elevação de custos.

Comentário: Contato com organizações externas é, na verdade, uma técnica de

recrutamento externo. GABARITO: Errado.





30. (CESPE/TJ-CE/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2014 - Adaptada) O recrutamento externo é mais rápido que o interno.

Comentário: Errado. O recrutamento externo é mais demorado e mais caro. GABARITO: Errado.


Administrativa/2014 - Adaptada) Uma das desvantagens do recrutamento interno é a possibilidade de gerar frustração nos candidatos que não forem escolhidos, o que pode resultar em conflitos.

Comentário: De fato, o recrutamento interno PODE gerar frustração nas pessoas

da organização que não forem escolhidas, e isso PODE gerar conflitos. GABARITO: Certo.


Administrativa/2014 - Adaptada) No recrutamento interno, o risco de incompatibilidade entre o candidato e a organização é maior que no recrutamento externo.

Comentário: No recrutamento interno a organização conhece melhor os candidatos,

por isso o risco de incompatibilidade com a organização é imensamente menor. GABARITO: Errado.


Administrativa/2014 - Adaptada) Com a realização de recrutamento interno, é possível renovar as competências da organização.

Comentário: A renovação das competências da organização vem pelo recrutamento

externo, que incorpora novas pessoas na organização. GABARITO: Errado.


Administrativa/2014 - Adaptada) Por meio do recrutamento interno, busca-se a renovação do quadro de colaboradores da organização.

Comentário: A renovação das competências da organização vem pelo recrutamento

externo, que incorpora novas pessoas na organização. GABARITO: Errado.





35. (CESPE/ICMBIO/Analista Administrativo/2014) Na seleção de pessoas, busca-se alinhar duas dimensões do desempenho no trabalho: as características do “posso fazer” e as do “quero fazer” apresentadas por candidatos nos processos seletivos.

Comentário: A banca inovou nessa questão, ao cobrar uma visão mais

interpretativa sobre o assunto. Trata-se do alinhamento do desempenho do indivíduo em relação ao

cargo. Como a organização pretende oferecer condições favoráveis, falta encontrar indivíduos com a motivação e as capacidades para realizar as tarefas.

GABARITO: Certo.

36. (CESPE/STJ/Analista/2012) A seleção de pessoas procura solucionar dois problemas básicos nas organizações: adequação do indivíduo ao cargo e eficiência e eficácia do indivíduo no cargo.

Comentário: Por um lado, a seleção de pessoas busca uma adequação do indivíduo

ao cargo, mas por outro ela está preocupada com o efetivo desempenho do indivíduo quando no exercício do referido cargo. Esse desempenho poderá ser acompanhado em diferentes termos, em especial por sua eficiência e eficácia!

Assim, está correta a questão! GABARITO: Certo.

37. (CESPE/STJ/Analista/2012) Tanto no recrutamento interno quanto no externo, consideram-se, de maneira geral, apenas as necessidades momentâneas das organizações.

Comentário: O recrutamento é o processo de gestão de pessoas que se preocupa

em divulgar as vagas da organização e conseguir candidatos interessados. O foco deve estar em suprir as necessidades da organização como um todo, considerando também o longo prazo.

Em geral, questões de administração geral/gestão de pessoas que falem de técnicas voltadas apenas para o curto prazo tendem a estar erradas, pois o todo organizacional e o seu futuro devem ser sempre considerados!

GABARITO: Errado.

38. (CESPE/EBC/Analista-Administração/2011) Diferentemente do processo de seleção, que está associado à área estratégica de gestão de pessoas, o recrutamento, cujo objetivo é atrair os candidatos para o processo de seleção, constitui tarefa da área operacional.

Comentário:





Interessante questão. Ela requer que o candidato tenha uma visão mais ampla sobre os processos de recrutamento e seleção, percebendo que eles devem ser conduzidos de forma estratégica pelas organizações, de modo a conseguir candidatos de qualidade e selecionar os melhores dentre eles.

Assim, quando a questão diz que o recrutamento é tarefa da área operacional ela está errada!

GABARITO: Errado.

39. (CESPE/ANEEL/Analista/2010) Para evitar a ocorrência do “princípio de Peter”, o gerente de RH deve utilizar o recrutamento interno.

Comentário: O chamado “princípio de Peter” é aquele que afirma que as pessoas

tendem a progredir verticalmente na hierarquia organizacional até atingirem o seu ponto de incompetência. Assim, o recrutamento interno seria o grande causador do princípio de Peter, e não uma forma de evitá-lo – como propõe a questão!

Gabarito: Errado.

40. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Considere que, em determinado tribunal, se pretenda recrutar internamente um servidor para assumir cargo comissionado. Nessa situação, um possível problema para a realização desse recrutamento é a ocorrência do princípio de Peter.

Comentário: O chamado “princípio de Peter” é aquele que afirma que as pessoas

tendem a progredir verticalmente na hierarquia organizacional até atingirem o seu ponto de incompetência. Assim, o recrutamento interno seria o grande causador do princípio de Peter, e não uma forma de evitá-lo – como propõe a questão!

Gabarito: Certo.

41. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) O psicodrama é a técnica de seleção de pessoal indicada para gestores que busquem uma medida objetiva — com resultados em percentis — de comportamento e aptidões de uma pessoa em determinados trabalhos.

Comentário: O psicodrama é uma técnica subjetiva, e não objetiva. Os resultados

também não são apresentados em percentis (medida estatística) mas em relatórios amplos.

GABARITO: Errado.

42. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) O selecionador que quiser obter informações de um candidato por





intermédio de perguntas e respostas padronizadas deverá adotar uma entrevista diretiva.

Comentário: A entrevista diretiva é aquela na qual o entrevistador “dirige” o

entrevistado por meio de perguntas mais amplas, até obter as respostas desejadas. A entrevista que se utiliza de perguntas e respostas padronizadas é a entrevista “totalmente padronizada”.

GABARITO: Errado.

43. (CESPE/Correios/Analista/2011) A seleção de pessoas é um processo de atração, dentro e fora das organizações, de candidatos que tenham grandes possibilidades de apresentar bons resultados no trabalho.

Comentário: A atração de pessoas é realizada por meio do recrutamento, e não da

seleção de pessoas! GABARITO: Errado.

44. (CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) A velocidade do processo de recrutamento externo é otimizada, pois permite uma comunicação rápida e efetiva entre a empresa e os candidatos no mercado de trabalho.

Comentário: O processo de recrutamento externo é mais lento do que a outra

possibilidade de recrutamento – o interno. Isso porque se faz necessário localizar os candidatos em potencial, comunicar-se com eles através de anúncios, cartazes, etc. Assim, não se pode dizer que sua velocidade é otimizada, ao contrário, ela é mais demorada do que a do recrutamento interno.

GABARITO: Errado.

45. (CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) A validade de um processo de seleção de pessoas pode ser conseguida a partir da identificação de correlações positivas e negativas entre as características humanas e o desempenho no trabalho.

Comentário: Trata-se de uma questão bastante interessante! O processo de seleção de pessoas busca fazer uma comparação entre

as características do candidato e as do cargo, correlacionando-as da melhor maneira possível. Além disso, ele se preocupa que o candidato selecionado seja aquele que apresentará um bom desempenho no trabalho. Assim, para realizar um processo seletivo válido, este deverá ter claramente identificadas





as características do candidato (humanas) que se correlacionam positivamente e negativamente com o desempenho!

GABARITO: Certo.

46. (CESPE/ABIN/OTI/2010) A função de um processo seletivo é prever o desempenho dos candidatos no cargo.

Comentário: Qual a principal função de um processo seletivo? Selecionar pessoas

que possam ter um bom desempenho no cargo que está sendo preenchido. De um ponto de vista mais amplo, pode ser prover a organização de talentos para que esta tenha um bom desempenho presente e futuro.

O que a banca fez aqui foi dizer que o processo seletivo busca prever o desempenho no cargo. Assim, a seleção deverá escolher o candidato que possui a melhor previsão de desempenho!

Perceberam como a banca modifica os termos para você se confundir? Mas basta um pouco de lógica para acertar na hora da prova!

GABARITO: Certo.

47. (CESPE/ABIN/OTI/2010) A entrevista estruturada tem maior relação com o desempenho no cargo, mas, ainda assim, possui aproximadamente 10% de capacidade preditiva sobre o desempenho na função.

Comentário: A entrevista estruturada pode possibilitar uma predição mais objetiva

sobre o desempenho do indivíduo no cargo, já que ela se utiliza de um questionário pensado, estruturado e testado para isso.

Apesar disso, não se pode dizer que ela possui aproximadamente 10% de capacidade preditiva sobre o desempenho do indivíduo na função, motivo pelo qual a questão está errada.

GABARITO: Errado.

48. (CESPE/MPU/Técnico/2010) Para a realização de um processo eficaz de recrutamento e seleção, deve-se proceder, primeiramente, à descrição e análise do cargo ofertado.

Comentário: A seleção de pessoal partem da comparação entre as características

do indivíduo e as características do cargo. Para que se possa conhecer sobre o cargo que está servindo de base para a seleção, é fundamental que tenha sido feito, desde o princípio, a descrição e análise do cargo!

A questão está certa! GABARITO: Certo.

49. (CESPE/MPU/Técnico/2010) A técnica de entrevista diretiva, utilizada para a seleção de recursos humanos,





caracteriza-se pela realização de uma série de perguntas padronizadas.

Comentário: A entrevista diretiva é aquela na qual o entrevistador “dirige” o

entrevistado por meio de perguntas mais amplas, até obter as respostas desejadas. A entrevista que se utiliza de perguntas e respostas padronizadas é a entrevista “totalmente padronizada”.

GABARITO: Errado.

50. (CESPE/MPU/Técnico/2010) Em regra, o processo de recrutamento interno é mais rápido e econômico que o externo.

Comentários: O recrutamento interno é mais rápido e econômico do que o externo,

já que ele ocorre dentro da própria organização! GABARITO: Certo.

51. (CESPE/MPU/Técnico/2010) Constituem atividades típicas de seleção de recursos humanos: localização, atração e identificação de potenciais candidatos para a organização.

Comentário: Quem se preocupa com a localização, identificação e atração de

recursos humanos em potencial é a função de recrutamento e não a de seleção!

GABARITO: Errado.

52. (CESPE/MPU/Analista/2010) Os critérios de seleção de pessoas devem considerar as características individuais, as características do trabalho e as necessidades da organização.

Comentário: É isso mesmo, pessoal! A seleção de pessoas deve considerar as

características do indivíduo e do trabalho a ser realizado, assim como as necessidades da organização.

GABARITO: Certo.

53. (CESPE/MPU/Analista/2010) O recrutamento interno proporciona possibilidade maior e mais veloz de ascensão nos quadros funcionais de uma organização, visto que funciona como incentivo motivacional.

Comentário: Sem dúvidas, uma das principais vantagens do recrutamento interno

é a possibilidade de crescimento dos funcionários dentro da organização, o que pode gerar uma maior motivação dos mesmos do que se as funções





hierarquicamente superiores passassem a ser preenchidas exclusivamente através do recrutamento externo.

GABARITO: Certo.

54. (CESPE/INCA/Analista/2010) Um dos métodos utilizados no processo de seleção é a entrevista pessoal, que se caracteriza como uma técnica objetiva e com tempo de duração improrrogável, para não comprometer a igualdade de condições dada aos candidatos.

Comentário: Não se pode dizer que a entrevista é objetiva. Ao contrário, ela tende

a gerar aspectos subjetivos – especialmente se for do tipo não-estruturada. Também não se pode falar que ela é improrrogável. A entrevista deve durar o tempo que for necessário para que a organização cumpra com seu objetivo de escolher a pessoa mais adequada ao cargo.

GABARITO: Errado.

55. (CESPE/INCA/Analista/2010) O recrutamento é uma atividade de divulgação que visa atrair os candidatos que possuam os requisitos mínimos da posição a ser preenchida, e a seleção é uma atividade restritiva, que visa escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que tenham maiores possibilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenhar bem suas funções.

Comentário: Questão fácil. Nela, a banca apenas reescreveu os conceitos de

recrutamento e seleção, dizendo que o recrutamento é a divulgação e atração de candidatos e a seleção é escolher o mais adequado.

É exatamente o que se diz na teoria! GABARIT: Certo.

56. (CESPE/INCA/Analista/2010) O recrutamento interno consiste em procurar dentro da empresa o candidato mais adequado a determinado perfil previamente estabelecido. A empresa deve sempre utilizá-lo antes de recorrer ao mercado de trabalho externo.

Comentário: Pessoal! O recrutamento interno não é obrigatório. Assim, a

organização apenas deve usá-lo se assim preferir. Por isso, a questão está errada! GABARITO: Errado.

57. (CESPE/INCA/Analista/2010) O tipo de produto comercializado, o porte da empresa e a maneira como trata os clientes são fatores que podem ser utilizados





pela organização como atrativo aos candidatos disponíveis no mercado de trabalho.

Comentário: O único objetivo é saber se o candidato consegue associar alguns

fatores aleatórios (produto, porte e modo de tratar clientes) ao conteúdo (recrutamento).

Não há dúvidas que a organização pode se utilizar de diferentes estratégias para recrutar candidatos, convencendo-os à participar de processos seletivos.

Partindo disso, percebe-se que não há nenhum problema na organização utilizar os fatores relacionados como atrativos para os candidatos.

Um pequeno detalhe é que a questão fala em “mercado de trabalho”, e não “mercado de mão de obra”. Aqui, a primeira expressão foi usada de maneira mais coloquial.

Em geral não é preciso se ater à isso, a não ser que a questão fale especificamente sobre definições, diferenças ou relações entre mercado de trabalho e de mão de obra.

GABARITO: Certo.

58. (CESPE/INCA/Analista/2010) A diversidade de funcionários traz maiores perspectivas e ideias para os grupos, aumentando a inovação e a criatividade dentro da empresa.

Comentário: A maior diversidade de funcionários, obtida através da oxigenação da

organização com pessoas de diferentes perfis por meio do recrutamento e seleção externos, é importante para possibilitar maior criatividade e inovação dentro da organização.

GABARITO: Certo.

59. (CESPE/AGU/Administrador/2010) Ao assumir a gerência de qualidade de uma organização, Maria pretende criar uma auditoria de processos gerenciais, que avaliará a conformidade das atividades desenvolvidas pelos diversos setores componentes da organização. Para compor sua equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por meio de seleção externa, pois acredita que, de modo geral, as pessoas não são responsáveis e não gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o cargo, ela oferecerá as melhores gratificações financeiras da organização. Os futuros auditores de processos terão uma rotina muito bem delineada e serão avaliados semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos da avaliação julgados deficientes serão objeto de capacitações.





Com referência a essa situação hipotética e ao tema por ela evocado, julgue os próximos itens. A técnica de recrutamento a ser adotada por Maria minimiza o surgimento do princípio de Peter.

Comentário: Como Maria pretende realizar o recrutamento e seleção externos, ela

de fato irá minimizar o surgimento do princípio de Peter. Atenção: a questão fala em “recrutar” por meio de “seleção”. Errou

profundamente o examinador na redação da questão, mas isso não inviabilizava a resposta da mesma – pois ficou claro tratar-se de recrutamento e seleção externos.

GABARITO: Certo.

60. (CESPE/TJ-DF/Analista/2008) Na adoção da descentralização das atividades de recursos humanos, devem ser mantidas centralizadas as atividades de seleção e treinamento para evitar a adoção de critérios pessoais conflitantes com as políticas da organização.

Comentário: Assim como na gestão de pessoas como um todo, o recrutamento e

seleção devem ser considerados responsabilidade de linha e função de staff. Assim, eles devem ser executados de maneira descentralizada, porém com auxílio do órgão especializado em Gestão de pessoas na organização.

GABARITO: Errado.

61. (CESPE/TJ-DF/Analista/2008) Experiência, conhecimentos, aptidões e habilidades, características comportamentais e circunstâncias pessoais, como local de residência e posse de automóvel, são atributos requeridos em processos de recrutamento e seleção.

Comentário: Interessante questão. O candidato deveria pensar assim: o processo de recrutamento e

seleção deve considerar características gerais do candidato e sua adequação ao cargo? R.: SIM.

Então a seguinte parte da questão está certa: “Experiência, conhecimentos, aptidões e habilidades, características comportamentais e circunstâncias pessoais (...) são atributos requeridos em processos de recrutamento e seleção”.

Como foi usado o conectivo “como”, resta saber se “local de residência e posse de automóvel” são exemplos de circunstâncias pessoais...

São sim pessoal! Essas circunstâncias são exemplos que podem ser utilizados em processos de recrutamento e seleção de vendedores em determinada região, que precisam morar perto e ter carro, por exemplo!

Assim, a questão como um todo está correta! GABARITO: Certo.





62. (CESPE/TER-MT/Analista/2010) Considerando que

uma organização precise com urgência recrutar e selecionar uma pessoa para realização de atividades que demandam o conhecimento de um software específico desenvolvido pela organização e capacidade para lidar com situações de instabilidade, assinale a opção correta. a) O recrutamento externo é o ideal em virtude de essa técnica afetar positivamente a motivação dos atuais colaboradores da organização. b) O recrutamento externo deve ser adotado por ser o ideal para lidar com as situações de estabilidade. c) O recrutamento interno poderá gerar o conservantismo e a manutenção da situação atual. d) Como existe apenas uma vaga, o modelo de seleção ideal será o de classificação. e) Caso não existam cargos similares ao que está sendo proposto para seleção, a técnica de coleta de informações acerca do cargo ideal será a técnica de incidentes críticos.

Comentário: Interessante questão para mostrar como o comando da questão, as

vezes, não tem nada a ver com as alternativas propostas. Bastava ao candidato localizar a única alternativa que está de acordo

com a teoria, não se preocupando em relacioná-lo com o que está escrito no começo da mesma. Se isso acontecer em sua prova, não se desespere: as vezes as bancas fazem esse tipo de coisa apenas para aumentar a pressão emocional sobre os candidatos.

Com isso, resta apenas verificar que a única alternativa de acordo com a teoria estudada durante a aula é a alternativa C!

GABARITO: C.

63. (CESPE/BASA/Técnico/2010) A seleção de pessoal é prática da gestão de pessoas que se torna mais eficaz quando são utilizados procedimentos específicos anteriores ao processo, os quais incluem descrição, análise e estabelecimento do perfil do cargo.

Comentário: Na verdade, a seleção de pessoal parte do princípio de que a

descrição e análise do cargo já foram realizadas, uma vez que ela compara os requisitos do cargo às características do candidato.

Assim, não há dúvidas que a sua realização aumentam a eficácia do processo seletivo.

GABARITO: Certo.

64. (CESPE/BASA/Técnico/2010) As técnicas de seleção de pessoal devem permitir que sejam medidas diferenças





entre candidatos e que sejam realizados prognósticos capazes de predizer o desempenho do profissional no cargo para o qual foi selecionado.

Comentário: Comparando-se as características dos candidatos com os requisitos do

cargo, será possível comparar a expectativa de desempenho de cada um dos candidatos, escolhendo-se o mais adequado.

GABARITO: Certo.

65. (CESPE/BASA/Técnico/2010) Durante o recrutamento de pessoal, aplica-se um conjunto de procedimentos com o objetivo de atrair candidatos potencialmente aptos para ocupar determinados cargos dentro da organização, época em que os profissionais da área devem escolher as fontes de recrutamento, de acordo com a cultura e as políticas da organização.

Comentários: O recrutamento é a divulgação das vagas e a atração dos candidatos

em potencial para o processo seletivo. As fontes de recrutamento devem ser escolhidas de acordo com cada situação, e as questões e preferências organizacionais decorrentes de sua cultura, políticas, estratégia, etc., devem ser consideradas!

GABARITO: Certo.

66. (CESPE/TER-BA/Analista/2010) No serviço público brasileiro, o processo de recrutamento envolve a avaliação dos candidatos por meio dos concursos públicos, que possuem a limitação de não medir a adequação do indivíduo ao trabalho que ele irá exercer.

Comentário: Se você marcou “certo”, achando que os concursos não medem sua

adequação ao cargo, está errado! Tenha certeza que, cada vez mais, as bancas investem em elaboração

de questões que possam medir o conhecimento e as habilidades adequadas ao cargo para o qual o concurso está sendo realizado.

Além disso, a avaliação dos candidatos por meio de concursos não é parte do recrutamento, como diz a questão, mas sim do processo de seleção.

GABARITO: Errado.

67. (CESPE/STJ/Analista/2008) O recrutamento e a seleção de pessoal fazem parte de um sistema maior de gestão de pessoas cujos subsistemas estão diretamente relacionados.

Comentários: O recrutamento e seleção fazem parte de um sistema maior de

“gestão de pessoas”. Os subsistemas de GP são vários e estão





interrelacionados. Dentre eles encontra-se o de agregar pessoas, onde se insere o recrutamento e seleção.

GABARITO: Certo.

68. (CESPE/STF/Analista/2008) Uma das desvantagens do recrutamento interno é conhecida como o princípio de Peter: se administrado incorretamente, leva a organização a promover continuamente seus empregados ou servidores, elevando-os até a posição ou função em que demonstram o máximo de sua incompetência.

Comentário: É exatamente isso. Na verdade, o princípio de Peter é considerado

uma “paródia” à organização, por dizer que as pessoas tendem a progredir verticalmente até o seu nível de incompetência.

Na questão, o uso da expressão “nível máximo de incompetência” é questionável, mas a banca manteve o gabarito como certo.

GABARITO: Certo.

69. (CESPE/MEC/Agente/2009) Caso, no MEC, a autoridade competente pretenda prover um cargo de direção e assessoramento superior de livre nomeação e exoneração com um servidor do quadro, que trabalha em outro setor desse ministério, ela terá de realizar um recrutamento externo.

Comentário: Se o servidor é do mesmo quadro, do mesmo ministério, não há

dúvidas de que o recrutamento é interno – o contrário do que está na questão! GABARITO: Errado.

70. (CESPE/ANATEL/Analista/2006) A realização de entrevistas tem por objetivo identificar características íntimas do funcionário que possam influenciar em seu desempenho na organização.

Comentário: Não se trata de identificar características íntimas do candidato, mas

sim características relacionadas ao cargo a ser exercido e ao desempenho esperado.

GABARITO: Errado. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) As pessoas

constituem o mais importante ativo das organizações, devendo ser selecionadas com a maior competência possível. Com relação ao recrutamento e à seleção de pessoas, julgue os itens subsequentes.

71. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O recrutamento interno proporciona possibilidade maior e





mais veloz de ascensão nos quadros funcionais de uma organização, visto que funciona como incentivo motivacional.

Comentário: O recrutamento consiste em divulgar as vagas e identificar candidatos

em potencial com interesse em candidatar-se às mesmas. Quando feito internamente à organização, os funcionários terminam

se beneficiando por conseguir galgar novos cargos na organização, ascendendo na hierarquia. O simples fato do recrutamento ser feito internamente funciona como um incentivo motivacional para que os profissionais da organização busquem se destacar para que possam ter mais chances nos processos de recrutamento interno do futuro.

GABARITO: Certo.

72. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Os critérios de seleção de pessoas devem considerar as características individuais, as características do trabalho e as necessidades da organização.

Comentário: Questão bastante genérica. Você deveria lembrar que a seleção de pessoas é a atividade que,

essencialmente, escolhe a pessoa mais adequada para cada cargo, tendo em conta o que a organização precisa. Assim, consideram-se as características do indivíduo, do cargo e da própria organização.

É o que está dito na questão, que está correta! GABARITO: Certo.

73. (CESPE/TELEBRAS/Especialista – Administrativo/2013) A ocorrência do denominado princípio da incompetência progressiva dá-se em virtude da aplicação constante do recrutamento externo.

Comentário: O “princípio da incompetência progressiva”, neste caso, é o Princípio

de Peter, para o qual as pessoas atingirão seu nível de incompetência conforme progridam para cargos mais elevados dentro da mesma organização, o que acontece mediante o recrutamento interno, e não o externo como proposto pela questão.

GABARITO: Errado.

74. (CESPE/TELEBRAS/Especialista – Administrativo/2013) A técnica de incidentes críticos é utilizada no processo de seleção para avaliar os candidatos durante as entrevistas situacionais.

Comentário: No processo de seleção, a técnica de incidentes críticos geralmente é

utilizada para se levantar informações sobre o cargo, a serem confrontadas





com as características dos candidatos, e não durante “entrevistas situacionais”, que nada mais são do que a realização de entrevistas onde se busca avaliar as situações já vividas pelo profissional – tema raramente mencionado em qualquer concurso público.

GABARITO: Errado.

75. (CESPE/TELEBRAS/Especialista – Administrativo/2013) Uma desvantagem do recrutamento externo é o não aproveitamento dos investimentos feitos em treinamento no âmbito da organização.

Comentário: O recrutamento externo é aquele no qual a organização busca

candidatos fora dela para participarem de seus processos seletivos. Apesar do mesmo evitar o surgimento do “Princípio de Peter”, ele custa mais caro, demorado, tende a gerar desmotivação dos funcionários atuais e não aproveita os investimentos feitos pela empresa em treinamento e desenvolvimento dos funcionários atuais.

GABARITO: Certo.

76. (CESPE/TELEBRAS/Especialista – Psicologia/2013) O recrutamento externo tem como vantagem aumentar a fidelidade dos empregados, pois oferece oportunidades a pessoas externas à organização.

Comentário: Como os funcionários atuais tendem a ficar desmotivados com a

empresa que usa recrutamento externo, é natural que sua fidelidade à mesma seja reduzida!

GABARITO: Errado.

77. (CESPE/TELEBRAS/Especialista – Psicologia/2013) O recrutamento inicia-se e com a emissão da requisição de pessoal e com a primeira entrevista de triagem.

Comentário: O recrutamento começa com a identificação da necessidade de novos

funcionários e a consequente emissão da requisição de pessoal, mas ele não tem nada a ver com nenhuma “entrevista de triagem”!

GABARITO: Errado.

78. (CESPE/TELEBRAS/Especialista – Psicologia/2013) Ao recrutar pessoas, devem-se localizar as fontes de suprimentos de pessoal, as quais são internas ou externas às organizações.

Comentário: Em outras palavras: o recrutamento pode ser interno ou externo! Está

correto!!





GABARITO: Certo.

79. (CESPE/TELEBRAS/Especialista – Psicologia/2013) Ao Seleção é o processo decisório realizado com base em critérios definidos de competência e que visa agregar pessoas à organização.

Comentário: Em outras palavras: seleção é um processo de agregar pessoas à

organização que se baseia em decisões com base em critérios de competência. Está certíssimo!

GABARITO: Certo.

80. (CESPE/TELEBRAS/Especialista – Psicologia/2013) O processo de seleção de talentos em organizações é de competência exclusiva da área de gestão de pessoas.

Comentário: Como se sabe, a seleção de pessoas como um todo é considerada

responsabilidade de linha e função de staff. Aplicando esta ideia ao processo seletivo, tem-se que a responsabilidade pela seleção é dos departamentos funcionais, e não da área de gestão de pessoas (que é responsável por assessorar)! Nas palavras do Cespe, provavelmente seria uma responsabilidade conjunto da área de gestão de pessoas e dos departamentos funcionais!

GABARITO: Errado.

81. (CESPE/TELEBRAS/Especialista – Psicologia/2013) O contato com sindicatos e associações de classe é uma técnica de recrutamento interno que apresenta a vantagem da participação de outras organizações, sem a elevação de custos.

Comentário: O contato com sindicato e associações é realizado externamente à

organização, por isso é uma técnica de recrutamento externo, e não interno! GABARITO: Errado.

82. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo – Área 1/2012) Os métodos mistos de recrutamento e seleção tendem a ser aplicados quando as organizações buscam estratégias analisadoras em que a inovação e a manutenção de suas capacidades direcionam as ações de RH.

Comentário: Questão diferente do normal. Fala em recrutamento misto, que seria

uma combinação do recrutamento interno com o recrutamento externo, para que as vantagens dos dois lados possam ser atingidas.





Em outras palavras, o recrutamento misto possibilita a manutenção das capacidades atuais, minimizando o princípio de Peter, ao mesmo tempo que consegue novas pessoas com a capacidade de inovar o pensamento da organização.

É com base em uma análise estratégica que se decide usar este tipo de recrutamento para fazer face à esta situação!

GABARITO: Certo.

83. (CESPE/ANAC/Técnico Administrativo/2012) O recrutamento misto de pessoas pelas organizações caracteriza-se pela busca de empregados qualificados dentro da própria organização, em outras organizações e no mercado.

Comentário: Recrutamento misto é aquele que combina o recrutamento interno

(dentro da organização) com o externo (fora da organização, seja no mercado ou em outras organizações).

GABARITO: Certo.

84. (CESPE/TJ-AL/Analista Judiciário – Psicologia/2012) O recrutamento de pessoas consiste em um processo de atração e a) alocação dos candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organização. b) prospecção dos candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organização. c) decisão com relação aos candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organização. d) classificação dos candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organização e) orientação dos candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organização.

Comentário: O recrutamento é o processo que inclui o anúncio das vagas e a

atração dos funcionários para atuar na organização. Além disso, ele também envolve uma verificação inicial sobre se os pré-candidatos cumprem ou não os requisitos mínimos. Caso positivo, são enviados ao processo seletivo. Caso negativo, ele nem será considerado.

Assim, a única alternativa que se relaciona com o contexto acima exposto é a alternativa B!

GABARITO: B.

85. (CESPE/TJ-AL/Analista Judiciário – Psicologia/2012) Nos processos de seleção de pessoas, as decisões podem ser tomadas com base no modelo a) de substituição de postos-chave.





b) de fluxo de pessoal. c) de classificação. d) resultante da combinação entre o de segmento de cargos e o de fluxo de pessoal. e) de segmento de cargos.

Comentário: Os modelos de seleção tipicamente utilizados são:

Modelo de colocação: é quando só há um candidato e uma vaga a ser preenchida;

Modelo de seleção: ocorre quando há vários candidatos para ocupar uma vaga específica. Assim, a organização escolhe o melhor candidato para a sua necessidade.

Modelo de classificação: está relacionado à existência de múltiplas vagas para cada candidato e múltiplos candidatos para cada vaga. É uma abordagem ampla e eficaz para aproveitar as capacidades dos candidatos inscritos para a organização para os vários cargos disponíveis.

Modelo de agregação de valor: é o modelo que busca comparar as competências individuais que os candidatos oferecem em relação às competências que interessam à organização, para que lhe agregue valor e aumente a sua competitividade.

Agora ficou fácil. A única alternativa que representa um modelo válido é a letra C.

GABARITO: C.





7. Lista de Questões.

QUESTÕES GERAIS SOBRE GP

1. (CESPE/TCDF/Analista de Administração Pública –

Organizações/2014) São aspectos característicos da gestão de pessoas: a noção de que gestores e funcionários compartilham os mesmos interesses pelo trabalho; o trato coletivista no gerenciamento das relações de trabalho; e a crença de que a prática de recursos humanos é função da área de gestão de pessoas.

2. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) A gestão de

pessoas tem como função estratégica alinhar objetivos organizacionais e individuais por meio de políticas e práticas de administração de recursos humanos.

3. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) A teoria contingencialista legou à área de gestão de pessoas a noção de que as estratégias, as políticas e as práticas de recursos humanos devem alinhar-se às metas e aos objetivos organizacionais.

4. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) A gestão de

pessoas é função exclusiva dos profissionais da unidade de recursos humanos, os quais são também responsáveis pelo planejamento, implantação e avaliação de práticas de movimentação, desenvolvimento e valorização de pessoas.

5. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Administração

de recursos humanos e gestão de pessoas são termos teoricamente distintos, especialmente com relação ao ajustamento vertical entre objetivos organizacionais e individuais.


Organizações/2014) Em organizações do setor público, a legitimidade da função de gestão de pessoas depende da capacidade de as unidades de recursos humanos, com base em suas diretrizes, políticas e práticas,





contribuírem para a realização dos objetivos organizacionais.


Organizações/2014) Diretrizes, políticas e práticas de recursos humanos incidem diretamente sobre medidas e indicadores de desempenho organizacional de cunho econômico-financeiro.

8. (CESPE/MTE/Agente Administrativo/2014) Além de

intervirem na movimentação, no desenvolvimento e na valorização dos empregados, as políticas de gestão de pessoas devem lidar com aspectos mais amplos relativos à estrutura, ao contexto e às estratégias organizacionais.

9. (CESPE/MTE/Agente Administrativo/2014) Os modelos tradicionais de gestão de pessoas estabelecem que as políticas de recursos humanos devam se ajustar às decisões organizacionais, ao passo que os modelos estratégicos de gestão de pessoas propõem que tais decisões devam ser tomadas em razão dos recursos humanos à disposição na organização.

10. (CESPE/MTE/Contador/2014) A quebra da relação de reciprocidade organizacional pode ser observada quando pessoas punem socialmente comportamentos de seus pares nas organizações em função de algum conflito interpessoal.

11. (CESPE/CADE/Agente Administrativo/2014) Caso a

organização busque alcançar eficiência e eficácia em suas atividades, a gestão de pessoas terá papel primordial na geração das condições necessárias para o sucesso organizacional em parceria com as demais áreas da organização.

12. (CESPE/ABIN/Agente-Administração/2010) A importância da gestão de pessoas como uma função organizacional justifica-se pelo fato de proporcionar a conciliação das expectativas entre a organização e as pessoas e, posteriormente, a concretização dessas expectativas.





13. (CESPE/ABIN/Agente-Administração/2010) A gestão de pessoas deve ser adotada como modelo de gestão organizacional, uma vez que as pessoas são o principal ativo das organizações.

14. (CESPE/ABIN/Agente-Administração/2010) Um dos princípios universais da gestão de pessoas ampara-se no caráter contingencial da administração de pessoal.

15. (CESPE/ABIN/Agente-Administração/2010) A gestão de pessoas compreende aspectos internos e externos das organizações.

16. (CESPE/STJ/Técnico/2008) A administração de recursos humanos é uma atividade de linha e uma função de estafe.

17. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) O equilíbrio

organizacional pode ser alcançado mediante a troca de contribuições e incentivos na relação entre as pessoas e as empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram para facilitar o alcance dos objetivos organizacionais, e as empresas fornecem para esses colaboradores os incentivos que proporcionam a realização de seus objetivos pessoais.

18. (CESPE/AGU/Administrador/2010) O gerente

consegue o equilíbrio organizacional, no que tange à gestão de pessoas, quando existe proporcionalidade entre os benefícios ofertados pela organização e os custos pessoais desembolsados.

19. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A gestão

de pessoas, considerada responsabilidade de linha e função de estafe, tem o propósito de garantir, em todos os aspectos possíveis, o êxito constante da organização.

20. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O departamento de gestão de pessoas, de forma geral, é responsável pela tomada de decisões a respeito de todas as pessoas que atuam na organização, cabendo a ele





decidir sobre novas contratações, promoções e avaliações.

21. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Um dos objetivos da administração de pessoal é minimizar os custos de mão de obra nas organizações.

22. (CESPE/CNJ/Analista Judiciário – Área

Administrativa/2013) A aplicação, um processo básico na gestão de pessoas, refere-se ao recrutamento de pessoas e à seleção e à pesquisa de mercado de recursos humanos.

23. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo – Área 1/2012)

A contratação de pessoas é uma estratégia defensiva básica de RH quando se buscam perfis mais competitivos em relação ao mercado

24. (CESPE/TRE-MT/Analista Judiciário –

Administração/2010) João, que é analista judiciário de determinado tribunal eleitoral, assumiu a função de chefe do setor de pessoal desse órgão, e uma das primeiras medidas por ele tomadas foi a de se reunir com os gerentes de todos os níveis, com objetivo de abordar as medidas que deveriam ser tomadas com relação ao pessoal para a preparação das eleições de 2010, em que será adotada a checagem biométrica do eleitor. A partir da situação hipotética acima, assinale a opção correta quanto a noções de administração de recursos humanos (RH). a) João deve convencer a todos os gerentes de que os colaboradores do tribunal admitidos por concurso público possuem as mesmas competências. b) João deve alegar aos gerentes que, caso adotem uma postura de descentralização da administração de RH, poderão ter como consequência a necessidade de terceirização de atividades burocráticas. c) A essência da atividade de gestão de RH é uma responsabilidade exclusiva de João. d) O sucesso da implantação de novo software independe de políticas e de ações de RH, devendo-se ater aos aspectos de tecnologia da informação (TI), tornando desnecessária a presença do gerente de TI na referida reunião.





e) João obterá o equilíbrio organizacional no que tange à administração de RH caso consiga que os objetivos individuais dos colaboradores sejam alcançados, mesmo que em detrimento dos objetivos organizacionais.

25. (CESPE/ABIN/OTI/2010) A administração de pessoal,

uma das fases do processo de evolução da gestão de pessoas, tinha por finalidade conferir qualidade à relação entre capital e trabalho e operacionalizar os serviços de recursos humanos.





Questões de Recrutamento e seleção.

26. (CESPE/MI/Assistente Técnico Administrativo/2013) No contexto dos processos de agregar pessoas, percebe-se que as organizações públicas sempre desconsideram o perfil profissional e a formação acadêmica durante a alocação de novos servidores em seus postos de trabalho.

27. (CESPE/MI/Administrador/2013) As vantagens do

recrutamento externo incluem estimulação da organização, enriquecimento do patrimônio humano, aumento do capital intelectual e renovação da cultura organizacional por meio da introdução de novos talentos, habilidades e expectativas.

28. (CESPE/Telebrás/Especialista - Administrativo/2013)

Uma desvantagem do recrutamento externo é o não aproveitamento dos investimentos feitos em treinamento no âmbito da organização.

29. (CESPE/CNJ/Analista - Área Administrativa/2013) O

contato com sindicatos e associações de classe é uma técnica de recrutamento interno que apresenta a vantagem da participação de outras organizações, sem a elevação de custos.


Administrativa/2014 - Adaptada) O recrutamento externo é mais rápido que o interno.


Administrativa/2014 - Adaptada) Uma das desvantagens do recrutamento interno é a possibilidade de gerar frustração nos candidatos que não forem escolhidos, o que pode resultar em conflitos.


Administrativa/2014 - Adaptada) No recrutamento interno, o risco de incompatibilidade entre o candidato e a organização é maior que no recrutamento externo.


Administrativa/2014 - Adaptada) Com a realização de recrutamento interno, é possível renovar as competências da organização.






Administrativa/2014 - Adaptada) Por meio do recrutamento interno, busca-se a renovação do quadro de colaboradores da organização.

35. (CESPE/ICMBIO/Analista Administrativo/2014) Na

seleção de pessoas, busca-se alinhar duas dimensões do desempenho no trabalho: as características do “posso fazer” e as do “quero fazer” apresentadas por candidatos nos processos seletivos.

36. (CESPE/STJ/Analista/2012) A seleção de pessoas procura solucionar dois problemas básicos nas organizações: adequação do indivíduo ao cargo e eficiência e eficácia do indivíduo no cargo.

37. (CESPE/STJ/Analista/2012) Tanto no recrutamento

interno quanto no externo, consideram-se, de maneira geral, apenas as necessidades momentâneas das organizações.

38. (CESPE/EBC/Analista-Administração/2011)

Diferentemente do processo de seleção, que está associado à área estratégica de gestão de pessoas, o recrutamento, cujo objetivo é atrair os candidatos para o processo de seleção, constitui tarefa da área operacional.

39. (CESPE/ANEEL/Analista/2010) Para evitar a

ocorrência do “princípio de Peter”, o gerente de RH deve utilizar o recrutamento interno.

40. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Considere que, em

determinado tribunal, se pretenda recrutar internamente um servidor para assumir cargo comissionado. Nessa situação, um possível problema para a realização desse recrutamento é a ocorrência do princípio de Peter.

41. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) O psicodrama é a

técnica de seleção de pessoal indicada para gestores que busquem uma medida objetiva — com resultados em percentis — de comportamento e aptidões de uma pessoa em determinados trabalhos.

42. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) O selecionador que

quiser obter informações de um candidato por





intermédio de perguntas e respostas padronizadas deverá adotar uma entrevista diretiva.

43. (CESPE/Correios/Analista/2011) A seleção de pessoas

é um processo de atração, dentro e fora das organizações, de candidatos que tenham grandes possibilidades de apresentar bons resultados no trabalho.

44. (CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) A

velocidade do processo de recrutamento externo é otimizada, pois permite uma comunicação rápida e efetiva entre a empresa e os candidatos no mercado de trabalho.

45. (CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) A validade

de um processo de seleção de pessoas pode ser conseguida a partir da identificação de correlações positivas e negativas entre as características humanas e o desempenho no trabalho.

46. (CESPE/ABIN/OTI/2010) A função de um processo

seletivo é prever o desempenho dos candidatos no cargo.

47. (CESPE/ABIN/OTI/2010) A entrevista estruturada tem maior relação com o desempenho no cargo, mas, ainda assim, possui aproximadamente 10% de capacidade preditiva sobre o desempenho na função.

48. (CESPE/MPU/Técnico/2010) Para a realização de um

processo eficaz de recrutamento e seleção, deve-se proceder, primeiramente, à descrição e análise do cargo ofertado.

49. (CESPE/MPU/Técnico/2010) A técnica de entrevista

diretiva, utilizada para a seleção de recursos humanos, caracteriza-se pela realização de uma série de perguntas padronizadas.

50. (CESPE/MPU/Técnico/2010) Em regra, o processo de recrutamento interno é mais rápido e econômico que o externo.

51. (CESPE/MPU/Técnico/2010) Constituem atividades

típicas de seleção de recursos humanos: localização,





atração e identificação de potenciais candidatos para a organização.

52. (CESPE/MPU/Analista/2010) Os critérios de seleção

de pessoas devem considerar as características individuais, as características do trabalho e as necessidades da organização.

53. (CESPE/MPU/Analista/2010) O recrutamento interno

proporciona possibilidade maior e mais veloz de ascensão nos quadros funcionais de uma organização, visto que funciona como incentivo motivacional.

54. (CESPE/INCA/Analista/2010) Um dos métodos

utilizados no processo de seleção é a entrevista pessoal, que se caracteriza como uma técnica objetiva e com tempo de duração improrrogável, para não comprometer a igualdade de condições dada aos candidatos.

55. (CESPE/INCA/Analista/2010) O recrutamento é uma

atividade de divulgação que visa atrair os candidatos que possuam os requisitos mínimos da posição a ser preenchida, e a seleção é uma atividade restritiva, que visa escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que tenham maiores possibilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenhar bem suas funções.

56. (CESPE/INCA/Analista/2010) O recrutamento interno

consiste em procurar dentro da empresa o candidato mais adequado a determinado perfil previamente estabelecido. A empresa deve sempre utilizá-lo antes de recorrer ao mercado de trabalho externo.

57. (CESPE/INCA/Analista/2010) O tipo de produto

comercializado, o porte da empresa e a maneira como trata os clientes são fatores que podem ser utilizados pela organização como atrativo aos candidatos disponíveis no mercado de trabalho.

58. (CESPE/INCA/Analista/2010) A diversidade de

funcionários traz maiores perspectivas e ideias para os grupos, aumentando a inovação e a criatividade dentro da empresa.

59. (CESPE/AGU/Administrador/2010) Ao assumir a

gerência de qualidade de uma organização, Maria





pretende criar uma auditoria de processos gerenciais, que avaliará a conformidade das atividades desenvolvidas pelos diversos setores componentes da organização. Para compor sua equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por meio de seleção externa, pois acredita que, de modo geral, as pessoas não são responsáveis e não gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o cargo, ela oferecerá as melhores gratificações financeiras da organização. Os futuros auditores de processos terão uma rotina muito bem delineada e serão avaliados semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos da avaliação julgados deficientes serão objeto de capacitações. Com referência a essa situação hipotética e ao tema por ela evocado, julgue os próximos itens. A técnica de recrutamento a ser adotada por Maria minimiza o surgimento do princípio de Peter.

60. (CESPE/TJ-DF/Analista/2008) Na adoção da

descentralização das atividades de recursos humanos, devem ser mantidas centralizadas as atividades de seleção e treinamento para evitar a adoção de critérios pessoais conflitantes com as políticas da organização.

61. (CESPE/TJ-DF/Analista/2008) Experiência,

conhecimentos, aptidões e habilidades, características comportamentais e circunstâncias pessoais, como local de residência e posse de automóvel, são atributos requeridos em processos de recrutamento e seleção.

62. (CESPE/TER-MT/Analista/2010) Considerando que

uma organização precise com urgência recrutar e selecionar uma pessoa para realização de atividades que demandam o conhecimento de um software específico desenvolvido pela organização e capacidade para lidar com situações de instabilidade, assinale a opção correta. a) O recrutamento externo é o ideal em virtude de essa técnica afetar positivamente a motivação dos atuais colaboradores da organização. b) O recrutamento externo deve ser adotado por ser o ideal para lidar com as situações de estabilidade. c) O recrutamento interno poderá gerar o conservantismo e a manutenção da situação atual. d) Como existe apenas uma vaga, o modelo de seleção ideal será o de classificação.





e) Caso não existam cargos similares ao que está sendo proposto para seleção, a técnica de coleta de informações acerca do cargo ideal será a técnica de incidentes críticos.

63. (CESPE/BASA/Técnico/2010) A seleção de pessoal é

prática da gestão de pessoas que se torna mais eficaz quando são utilizados procedimentos específicos anteriores ao processo, os quais incluem descrição, análise e estabelecimento do perfil do cargo.

64. (CESPE/BASA/Técnico/2010) As técnicas de seleção

de pessoal devem permitir que sejam medidas diferenças entre candidatos e que sejam realizados prognósticos capazes de predizer o desempenho do profissional no cargo para o qual foi selecionado.

65. (CESPE/BASA/Técnico/2010) Durante o recrutamento

de pessoal, aplica-se um conjunto de procedimentos com o objetivo de atrair candidatos potencialmente aptos para ocupar determinados cargos dentro da organização, época em que os profissionais da área devem escolher as fontes de recrutamento, de acordo com a cultura e as políticas da organização.

66. (CESPE/TER-BA/Analista/2010) No serviço público

brasileiro, o processo de recrutamento envolve a avaliação dos candidatos por meio dos concursos públicos, que possuem a limitação de não medir a adequação do indivíduo ao trabalho que ele irá exercer.

67. (CESPE/STJ/Analista/2008) O recrutamento e a

seleção de pessoal fazem parte de um sistema maior de gestão de pessoas cujos subsistemas estão diretamente relacionados.

68. (CESPE/STF/Analista/2008) Uma das desvantagens

do recrutamento interno é conhecida como o princípio de Peter: se administrado incorretamente, leva a organização a promover continuamente seus empregados ou servidores, elevando-os até a posição ou função em que demonstram o máximo de sua incompetência.

69. (CESPE/MEC/Agente/2009) Caso, no MEC, a

autoridade competente pretenda prover um cargo de direção e assessoramento superior de livre nomeação e





exoneração com um servidor do quadro, que trabalha em outro setor desse ministério, ela terá de realizar um recrutamento externo.

70. (CESPE/ANATEL/Analista/2006) A realização de

entrevistas tem por objetivo identificar características íntimas do funcionário que possam influenciar em seu desempenho na organização.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) As pessoas

constituem o mais importante ativo das organizações, devendo ser selecionadas com a maior competência possível. Com relação ao recrutamento e à seleção de pessoas, julgue os itens subsequentes.

71. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O recrutamento interno proporciona possibilidade maior e mais veloz de ascensão nos quadros funcionais de uma organização, visto que funciona como incentivo motivacional.

72. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Os

critérios de seleção de pessoas devem considerar as características individuais, as características do trabalho e as necessidades da organização.

73. (CESPE/TELEBRAS/Especialista –

Administrativo/2013) A ocorrência do denominado princípio da incompetência progressiva dá-se em virtude da aplicação constante do recrutamento externo.


Administrativo/2013) A técnica de incidentes críticos é utilizada no processo de seleção para avaliar os candidatos durante as entrevistas situacionais.


Administrativo/2013) Uma desvantagem do recrutamento externo é o não aproveitamento dos investimentos feitos em treinamento no âmbito da organização.

76. (CESPE/TELEBRAS/Especialista – Psicologia/2013) O

recrutamento externo tem como vantagem aumentar a fidelidade dos empregados, pois oferece oportunidades a pessoas externas à organização.





77. (CESPE/TELEBRAS/Especialista – Psicologia/2013) O recrutamento inicia-se e com a emissão da requisição de pessoal e com a primeira entrevista de triagem.

78. (CESPE/TELEBRAS/Especialista – Psicologia/2013) Ao

recrutar pessoas, devem-se localizar as fontes de suprimentos de pessoal, as quais são internas ou externas às organizações.

79. (CESPE/TELEBRAS/Especialista – Psicologia/2013) Ao Seleção é o processo decisório realizado com base em critérios definidos de competência e que visa agregar pessoas à organização.


processo de seleção de talentos em organizações é de competência exclusiva da área de gestão de pessoas.


contato com sindicatos e associações de classe é uma técnica de recrutamento interno que apresenta a vantagem da participação de outras organizações, sem a elevação de custos.

82. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo – Área 1/2012)

Os métodos mistos de recrutamento e seleção tendem a ser aplicados quando as organizações buscam estratégias analisadoras em que a inovação e a manutenção de suas capacidades direcionam as ações de RH.

83. (CESPE/ANAC/Técnico Administrativo/2012) O

recrutamento misto de pessoas pelas organizações caracteriza-se pela busca de empregados qualificados dentro da própria organização, em outras organizações e no mercado.

84. (CESPE/TJ-AL/Analista Judiciário – Psicologia/2012) O recrutamento de pessoas consiste em um processo de atração e a) alocação dos candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organização. b) prospecção dos candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organização. c) decisão com relação aos candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organização.





d) classificação dos candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organização e) orientação dos candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organização.

85. (CESPE/TJ-AL/Analista Judiciário – Psicologia/2012)

Nos processos de seleção de pessoas, as decisões podem ser tomadas com base no modelo a) de substituição de postos-chave. b) de fluxo de pessoal. c) de classificação. d) resultante da combinação entre o de segmento de cargos e o de fluxo de pessoal. e) de segmento de cargos.





8. Gabarito.

1. E 2. C 3. C 4. E 5. E 6. E 7. E 8. C 9. C 10. E

11. C 12. C 13. E 14. E 15. C 16. C 17. C 18. C 19. E 20. E

21. C 22. E 23. E 24. B 25. E 26. E 27. C 28. C 29. E 30. E

31. C 32. E 33. E 34. E 35. C 36. C 37. E 38. E 39. E 40. C

41. E 42. E 43. E 44. E 45. C 46. C 47. E 48. C 49. E 50. C

51. E 52. C 53. C 54. E 55. C 56. E 57. C 58. C 59. C 60. E

61. C 62. C 63. C 64. C 65. C 66. E 67. C 68. C 69. E 70. E

71. C 72. C 73. E 74. E 75. C 76. E 77. E 78. E 79. C 80. E

81. E 82. C 83. C 84. B 85. C





9. Bibliografia principal.

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urbana à revolução digital. 7. Ed. São Paulo: Atlas, 2012.

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