GESTÃO DE PESSOAS

GESTÃO DEPESSOAS

GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Livro Eletrônico

ADRIEL SÁ

Professor de Direito Administrativo, Administra-ção Geral e Administração Pública em diversos cursos presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente, atuando no Ministério Pú-blico Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal de Santa Catarina, com especialização em Gestão Públi-ca. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos, sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facili-tado” e autor da obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas pela Editora Juspodivm.

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Gerenciamento de Conflitos

Prof. Adriel Sá

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SUMÁRIO

Gerenciamento de Conflitos .........................................................................4

1. Gerenciamento de Conflitos ......................................................................4

1.1. O que é conflito? ..................................................................................4

1.2. Conflitos Funcionais e Disfuncionais ........................................................5

1.2. Condições Antecedentes do Conflito ........................................................7

1.4. Níveis ou Dimensões dos Conflitos ........................................................10

1.5. Abordagens de Administração de Conflitos .............................................10

1.6 Estilos ou Estratégias de Administração de Conflitos ................................13

Questões de Concurso ...............................................................................19

Gabarito ..................................................................................................29

Gabarito Comentado .................................................................................30


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GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

1. Gerenciamento de Conflitos

1.1. O que é conflito?

O conflito é um estado de tensão que surge quando um indivíduo ou um grupo,

durante o percurso de atingimento de determinado objetivo, sofre qualquer tipo de

interferência de uma outra parte.

Assim, temos que todo conflito se inicia a partir de um impasse, ou seja, nas-

ce de uma conjugação de interesses opostos entre indivíduos ou grupos. Agora,

se considerarmos a dinâmica do ambiente, fica fácil perceber que os conflitos são

inerentes à própria estrutura organizacional, sendo, portanto, fenômenos naturais

que dela emanam.

A literatura aponta três tipos genéricos de conflitos:

• de tarefa: está relacionado ao conteúdo do trabalho e metas estipuladas

para o trabalho;

• de relacionamento: envolve situações complexas, movidas por diferentes

motivos e preocupações, sobre metas pessoais dos indivíduos, o relaciona-

mento destes com outras pessoas e as metas de outras pessoas; e

• de processo: está relacionado ao fato de como o trabalho é executado.

Quanto ao ambiente em que os conflitos aparecem, podemos considerar a se-

guinte tipologia: conflitos interorganizacionais, intergrupais, intragrupais,

interpessoais e intrapessoais.

• Conflito interorganizacional é aquele conflito que acontece entre organizações.




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• Conflito intergrupal é o conflito que ocorre entre diferentes grupos, ou seja,

entre dois ou mais grupos.

• Conflito intragrupal é aquele conflito que ocorre dentro de um pequeno gru-

po de pessoas. Resulta de diferenças individuais que acabam afetando todo

o grupo.

• Conflito interpessoal é o conflito que ocorre entre os indivíduos, como entre

amigos, membros da família, entre desconhecidos etc. Surgem geralmente

quando as pessoas se comunicam diretamente umas com as outras.

• Conflito intrapessoal é aquele conflito que ocorre dentro de um indivíduo.

Surge quando há uma inconsistência em ideias, atitudes, emoções ou valores.

1.2. Conflitos Funcionais e Disfuncionais

Bem, já sabemos que conflitos são inevitáveis nas organizações e, bem por isso,

podem ser de origem positiva (conflitos funcionais) ou negativa (conflitos disfun-

cionais). Ainda assim, as consequências e resultados não estão vinculados a essas

origens. Isso quer dizer que, se um conflito se inicia de forma negativa, pode tanto

ter um resultado negativo quanto positivo e vice e versa, a depender de sua inten-

sidade, estágio de evolução, contexto e a forma como é tratado.

É incorreto afirmarmos que um conflito que tenha origem disfuncional ou intencio-

nal não possa ter, como consequência, um acordo fechado ou um relacionamento

fortalecido.




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O conflito é positivo quando resulta em uma concorrência saudável, cultivando

a inovação e a criatividade entre os envolvidos. O conflito é negativo quando fo-

caliza apenas as incompatibilidades ou as disputas individuais.

Esquematizando!

FUNCIONAL Conflito é positivo e vem administrado

DISFUNCIONAL Conflito é negativo, com atritos e hostilidades

Pois bem! A questão de o conflito ser algo positivo ou negativo tem origem nas

três abordagens sobre o conceito de conflito:

• visão tradicional: diz que todo conflito é ruim e que precisa ser evitado. O

conflito é visto como uma disfunção resultante de falhas de comunicação, fal-

ta de abertura e de confiança entre as pessoas e um fracasso dos líderes em

atender às necessidades e às aspirações de suas equipes.

• visão das relações humanas: diz que o conflito é uma consequência natu-

ral e inevitável, podendo ter potencial para ser uma força positiva na deter-

minação do desempenho do grupo.

• visão interacionista: diz que o conflito pode ser uma força positiva, defen-

dendo, inclusive, a ideia de que algum conflito é absolutamente necessário

para o desempenho eficaz de um grupo.

A concepção atual sobre conflitos é a visão interacionista. Nesse sentido, os

administradores devem se preocupar com a falta de conflitos, que pode significar

estagnação da organização e acomodação dos funcionários. Ou seja, os adminis-

tradores devem promover um grau moderado de conflitos específicos a fim de




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estimular uma competição saudável, novas ideias e motivação na execução das

tarefas, pois a falta de conflitos pode levar à apatia (falta de emoção, motivação ou

entusiasmo) e à letargia (esquecimento e perda da sensibilidade).

Indo mais fundo!

Um conceito muito utilizado na gestão de conflitos é o da empatia. A empatia é um

sentimento que causa prazer no contato humano, um estado de espírito que permi-

te a você se identificar com outra pessoa. Ser empático é saber se colocar no lugar

do outro. É um conceito que se aplica a todos os temas correlatos à positividade na

gestão de pessoas (liderança, motivação, trabalho em equipe etc.).

Esquematizando!

RELAÇÕES HUMANAS INTERACIONISTA

O conflito é FUNDAMENTALO conflito é BOMO conflito é RUIM

TRADICIONAL + +

1.2. Condições Antecedentes do Conflito

A literatura é abundante quando o tema envolve as condições antecedentes,

razões ou fontes dos conflitos. Em um sentido mais abrangente, voltado para am-

biente organizacional, o autor Chiavenato (2008)1 apresenta quatro condições an-

tecedentes, razões ou fontes dos conflitos:

• ambiguidade de papel: quando as expectativas pouco claras e confusas,

além de outras incertezas, aumentam a probabilidade de fazer com que as

pessoas sintam que estão trabalhando para propósitos incompatíveis.

1 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.




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• objetivos concorrentes: como decorrência do crescimento da organiza-

ção, os grupos se especializam cada vez mais na busca de seus objetivos.

Por força da especialização, cada grupo realiza tarefas diferentes, focaliza

objetivos diferentes, relaciona-se com diferentes partes do ambiente e co-

meça a desenvolver maneiras diferentes de pensar e agir; tem sua própria

linguagem, modo de pensar e de trabalhar e objetivos a atingir. Surge a

diferenciação: objetivos e interesses dos demais grupos da organização.

Daí a percepção de objetivos e interesses diferentes e talvez incompatíveis

e incongruentes.

• recursos compartilhados: os recursos organizacionais são limitados e es-

cassos. Essa quantidade fixa de recursos precisa ser distribuída e alocada en-

tre os grupos da organização, como o capital de giro, valores orçamentários,

salários, créditos, espaços, pessoas, máquinas e equipamentos. Se um grupo

quer aumentar sua quantidade de recursos, outro grupo terá de perder ou

abrir mãos de uma parcela dos seus. Isso provoca percepção de objetivos e

interesses e talvez incompatíveis e incongruentes.

• interdependência de atividade: as pessoas e grupos de uma organiza-

ção dependem uns dos outros para desempenhar suas atividades e alcan-

çar seus objetivos. A interdependência ocorre quando um grupo não pode

realizar a sua tarefa ou alcançar seu objetivo a menos que outro grupo

realize a sua ou alcance o seu. Todos os grupos de uma organização são

interdependentes de alguma maneira. Quando são altamente interdepen-

dentes, surgem oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique o

trabalho dos demais.




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Fela Moscovici (2000)2 apresenta três condições básicas para que ocorra o

conflito: a dependência mútua – que se refere à interdependência de atividade

descrita por Chiavenato –, a indeterminação de poder e a divergência – que é

a ambiguidade de papel relatada por Chiavenato.

A dependência mútua é a medida na qual duas ou mais unidades ou indivíduos

dependem uns dos outros para assistência, informação ou outros atos para o de-

sempenho de suas tarefas.

As redes de poder são os grandes motivos das concorrências e, como elas são

instáveis e desequilibradas (indeterminação de poder), cada parte envolvida usa de

todos os recursos para ser beneficiada por ela.

Por fim, a partir de divergência de percepção e ideias, as pessoas se colocam

em posições antagônicas, caracterizando uma situação conflitiva.

Ainda, outras fontes já foram consideradas em provas, tais como:

• diferenciação de atividades: com a especialização, cada grupo passa a de-

sempenhar atividades diferentes e desenvolve maneiras diferentes de pensar e

agir. À medida que um grupo se acostuma com o seu modo de trabalhar, pode

tornar-se fechado e não se preocupar com os objetivos dos outros grupos.

• problemas de comunicação: numa organização, nem todos os grupos têm

a mesma informação, o que faz com que cada grupo assuma uma posição

baseada na sua versão da realidade ou das informações que tem. Essas lacu-

nas na comunicação podem também ser causadas por indivíduos que detêm

informação importante e decidem não compartilhar.

• diferenças na percepção: as pessoas têm maneiras diferentes de ver e

perceber as coisas. Essa diferença de pontos de vista pode originar conflitos,

porque as pessoas assumem diferentes juízos de valores.

2 MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. 9. ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 2000.




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1.4. Níveis ou Dimensões dos Conflitos

Considerando os conflitos como resultado comum da organização, o gestor deve

desenvolver a capacidade de compreensão em relação a três níveis de gravidade:

• conflito percebido, latente ou potencial (percepção): ocorre quando as

partes percebem e compreendem que ele existe, porque elas sentem que

seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportu-

nidades para interferência ou bloqueio.

• conflito experienciado, velado ou dissimulado (sensação): ocorre quan-

do são provocados sentimentos de hostilidade, raiva, medo e descrédito entre

uma parte e outra. É o conflito que ocorre de forma oculta, não manifestado

externamente com clareza.

• conflito manifestado ou aberto (ação): ocorre expressamente por meio

de um comportamento de interferência ativa ou passiva por, pelo menos, uma

das partes. É o conflito que se manifesta sem dissimulação.

1.5. Abordagens de Administração de Conflitos

Uma vez que conhecidos e identificados, os conflitos precisam ser administrados

ou geridos, para que sejam resolvidos da forma mais eficiente e eficaz. De acordo

com Chiavenato (2008)3, o gestor tem à sua disposição três abordagens quanto à

administração de conflitos:

• abordagem estrutural: o conflito surge das percepções criadas pelas con-

dições de diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdepen-

dência. Trata-se de atuar sobre uma das três condições que antecedem ao

conflito, a saber:

3 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.




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− reduzir a diferenciação dos grupos – minimizar as diferenças entre

os grupos, identificando objetivos que possam ser compartilhados por

eles. O gerente pode mostrar aos grupos certos interesses em comum

para que deixem perceber a incompatibilidade de objetivos. A ameaça

externa e o inimigo comum são soluções utilizadas para localizar um

objetivo compartilhado. Outra maneira de reduzir a diferenciação dos

grupos é o reagrupamento de indivíduos, de maneira que os grupos con-

flitantes se tornem parte de uma unidade maior e serem recompensados

na base do desempenho global, em vez do desempenho individual. Além

disso, rodando entre si, os indivíduos adquirem uma melhor compreen-

são de outras perspectivas, visualizando objetivos comuns existentes

entre as partes.

− interferir nos recursos compartilhados – utilização dos sistemas de

recompensas formais e de incentivos para recompensar o desempenho

conjunto e combinado de dois ou mais grupos e criar um objetivo co-

mum. Se o bolo de recursos a ser distribuído não é fixo, isso permite

que um grupo ganhe recursos sem fazer com que o outro perca, tornan-

do vantajoso para todos os grupos desempenharem bem e cooperarem

entre si.

− reduzir a interdependência – para reduzir a interdependência e suas

oportunidades de interferência, os grupos podem ser separados física e

estruturalmente. Embora percebam a incompatibilidade de seus objetivos,

o baixo nível de interdependência das atividades torna a interferência dis-

tante e reduz a possibilidade de conflito.




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• abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir conflitos por

meio da modificação do processo, isto é, de uma intervenção no episódio do

conflito. Pode ser realizada de três maneiras diferentes:

− desativação ou desescalonização do conflito – ocorre quando uma

parte reage cooperativamente – e não agressivamente – ao comportamen-

to de conflito da outra, encorajando um comportamento menos conflitante

ou desarmando o conflito. Enquanto a reação conflitante de uma parte

provoca idêntico comportamento da outra, a reação cooperativa tende a

provocar idêntica reação cooperativa da outra.

− reunião de confrontação entre as partes – ocorre quando o ponto de

desativação já foi ultrapassado e as partes se preparam para um conflito

aberto por meio da confrontação direta e hostil. Reuniões de confrontação

servem para reunir face a face as partes conflitantes, exteriorizar suas

emoções, discutir e identificar as áreas de conflito e localizar soluções do

tipo ganhar/ganhar, antes de qualquer solução conflitiva.

− colaboração – é utilizada depois de ultrapassada a oportunidade de desativa-

ção e de reunião de confrontação. Na colaboração, as partes trabalham juntas

para solucionar problemas, identificar soluções do tipo ganhar/ganhar ou bus-

car soluções integrativas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes.

• abordagem mista: é a administração do conflito tanto nos aspectos estru-

turais como nos de processos, incluindo intervenções sobre a situação estru-

tural e sobre o episódio conflitivo. A abordagem mista permite-se de duas

maneiras diferentes:

− adoção de regras para resolução de conflitos – utiliza meios estru-

turais para influenciar o processo de conflito (como a adoção de regras e

regulamentos para resolução de conflitos). Determina previamente os pro-

cedimentos e os limites para trabalhar o conflito para que este seja contido

e controlado, conduzindo as partes para a solução do problema.




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− criação de papéis integradores – consiste em criar terceiras partes (equi-

pes de papéis integradores) dentro da organização, de modo que elas estejam

sempre disponíveis para ajudar na solução do tipo ganhar/ganhar dos confli-

tos que surgem. Uma parte em conflito pode se comunicar com a outra por

meio dessas equipes responsáveis pela tarefa de comunicação entre as partes

conflitantes. São os chamados “papéis de ligação” feitos por intermédio de

pessoal de ligação ou de equipes de trabalho intergrupais, cuja tarefa é coor-

denar o esforço dos grupos potencialmente conflitantes em direção aos obje-

tivos globais da organização. Ao contrário do consultor de processo ou da ter-

ceira parte, que são passageiros, os papéis integradores são permanentes na

organização. O gerente pode assumir um papel integrador sempre que surja

a necessidade de intervir nas condições estruturais e na dinâmica do conflito.

Assim, em síntese, temos:

Abordagens estruturais Abordagens mistas Abordagens de processos

• Objetivos comuns• Sistemas de recompensas grupais• Reagrupamento• Separação• Rotação

• Regras e regulamentos• Grupos e equipes de trabalho• Papéis de ligação• Papéis integradores

• Desativação• Confrontação direta• Colaboração

1.6 Estilos ou Estratégias de Administração de Conflitos

Os estilos ou estratégias de gestão de conflitos dizem respeito ao comporta-

mento adotado pelo gestor frente a um conflito identificado. Antes de mais nada,

é preciso lembrar de que não existe estilo certo ou errado, pois cada um pode ser

apropriado e efetivo, dependendo das circunstâncias, do assunto a ser resolvido e

das personalidades envolvidas.




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É importante compreendermos a relação entre os conceitos de assertividade

e cooperação.

Em uma primeira concepção, a assertividade é uma atitude equilibrada que se

opõe à passividade e agressividade. De forma ampla, o comportamento assertivo

pode ser definido como aquele que envolve a expressão direta, pelo indivíduo, das

suas necessidades ou preferências, emoções e opiniões, sem que, ao fazê-la, apre-

sente ansiedade indevida ou excessiva, e sem ser hostil para a outra parte. É, por

outras palavras, aquele indivíduo que “luta” pelos próprios direitos sem violar os

direitos dos outros.

Em uma segunda concepção (abordagem restrita da gestão de conflitos), a as-

sertividade revela o grau em que cada uma das partes procura satisfazer os seus

interesses, enquanto a cooperação revela o grau em que cada uma das partes se

preocupa ativamente com os interesses da outra parte. Apesar de os conceitos, em

uma primeira visão, aparentarem relações opostas, eles não são antônimos. A as-

sertividade não quer dizer, necessariamente, que uma parte irá desconsiderar por

completo o interesse da outra parte. Na verdade, a assertividade é um grau menor

de cooperação.

É nesse contexto de administrar conflitos que surge a ideia principal de nego-

ciação. O objetivo da negociação é atingir um acordo aceitável, ainda que se esteja

aquém da solução ideal. São discussões baseadas no princípio do “toma lá, dá cá”.

Quando se chega a um acordo aceitável, a negociação proporciona uma solução

minimamente aceitável.

Nas situações de negociação, a assertividade e o relacionamento se completam.

Nesse sentido, é fundamental considerar as questões relacionais e as questões

substantivas presentes no processo de negociação.




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Os aspectos relacionais tratam dos comportamentos, práticas e ações adotadas

pelas pessoas, assim como as percepções e emoções envolvidas quando interagem

com outras pessoas. Já os principais aspectos substantivos presentes nas negocia-

ções estão associados ao conteúdo e são determinantes para qualificar e quantifi-

car o objeto e os resultados que se espera alcançar.

Em suma, questões relacionais envolvem argumentos emocionais, enquanto

questões substantivas envolvem argumentos racionais.

Outro destaque é saber de duas abordagens básicas que sempre estarão evi-

dentes em qualquer situação de negociação: a abordagem distributiva e a abor-

dagem integrativa.

A abordagem distributiva considera que todas as negociações envolvem a distri-

buição de resultados, em que o ganho de uma das partes significa a perda da outra

parte. O foco das partes é no “corte do bolo”, do qual cada parte tenta “abocanhar”

a maior fatia possível. É fácil perceber que essa barganha distributiva tende a ser

bem competitiva. Algumas táticas comuns dessa abordagem incluem:

• tentar ganhar vantagem;

• ter mais negociadores em um mesmo lado da mesa de negociação;

• usar truques e decepções para fazer com que o outro lado conceda mais do

que você;

• fazer ameaças e dar ultimatos;

• forçar o outro lado a se render, mostrando um poder maior e sendo mais “es-

perto” que eles; não discutir o problema de igual para igual.




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A abordagem integrativa é contrária à abordagem distributiva e ocorre quando

as partes tentam tirar algo mais da negociação. As partes trabalham em conjunto

para aumentar o bolo, havendo, dessa forma, o suficiente para que todos tenham

o que desejam. A abordagem integrativa está relacionada à maneira como os ne-

gociadores expandem os recursos a serem divididos. Ao expandirem os recursos,

haverá mais alternativas e escolhas a serem feitas.

Feitas essas breves considerações, vejamos os cinco estilos de administração de

conflitos, segundo a consagração de diversos autores:

• estilo de evitação (abstenção, fuga ou retirada estratégica) – reflete uma

postura nem assertiva e nem cooperativa, na pretensão de evitar ou fugir ao

conflito. É usado quando o problema é trivial, ou quando não há chance de

ganhar ou requer tempo para obter informações ou um desacordo pode ser

oneroso ou perigoso. A pessoa evitante é indiferente aos interesses de qual-

quer parte. Ela pode estar realmente se afastando do conflito ou contando

com a sorte. Pode criar um conflito do tipo perder x perder.

• estilo de acomodação (abrandamento, negociação, apaziguamento ou bar-

ganha) – reflete alto grau de cooperação para suavizar as coisas e manter a

harmonia. Consiste em resolver os pontos menores de discordância e deixar

os problemas maiores para frente. Funciona quando se pretende construir

créditos sociais, quando manter a harmonia é o mais importante. Favorece o

apaziguamento ou a satisfação dos interesses dos outros sem se preocupar

com os próprios. Pessoas com essa orientação podem ser generosas e dispos-

tas a se sacrificar apenas para manter um bom relacionamento. Na prática, a

suavização pode ignorar a essência real do conflito.




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• estilo competitivo (dominação, intervenção de poder ou imposição) – é o

comando autoritário que reflete forte assertividade para impor o seu próprio

interesse. É utilizado quando uma ação decisiva deve ser rapidamente impos-

ta em situações importantes. É uma atitude de confronto e dominação. Tende

a criar um conflito do tipo ganhar x perder. Uma das partes ganha às custas

da outra.

• estilo de compromisso (acordo ou concessão mútua) – reflete uma combi-

nação de ambas as características de assertividade e de cooperação. É utili-

zado quando uma parte aceita soluções razoáveis para a outra e cada parte

aceita ganhos e perdas na solução. Ocorre quando ambos têm igual poder e

querem reduzir as diferenças. A expressão “dividir a diferença” reflete essa

orientação e é geralmente usada nos processos de negociação. Tende a criar

um conflito do tipo ganhar/perder. Ocorre quando cada parte dá algo e ganha

algo de valor.

• estilo de colaboração (confronto com o conflito) – também chamado de

solução de problemas. Reflete elevado grau de assertividade e de coope-

ração. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar. É utilizado

quando os interesses de ambos os lados são importantes e quando o equilí-

brio requer bom senso. O negócio é que ambas as partes ganhem e se com-

prometam com a solução encontrada. Tende a reconciliar diferenças entre

as partes. É o estilo mais eficaz de administração de conflitos. É a forma

ganhar x ganhar.




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Em suma, temos:

EVITAÇÃO ACOMODAÇÃO COMPETITIVO COMPROMISSO COLABORAÇÃO

Não assertividade e não cooperação

Não assertividade e cooperação

Assertividade e não cooperação

Misto de assertivi-dade e de coope-

ração

Assertividade e cooperação

O negócio é “se fechar”

PERDER x PERDER

O negócio é “ir levando”

O negócio é “ganhar”

GANHAR x PERDER

O negócio é “ter jogo de cintura”

O negócio é que ambas as partes

ganhem e se comprometam com a solução

encontradaGANHAR x GANHAR




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QUESTÕES DE CONCURSO

1. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/2008) No que concerne ao gerenciamento

de conflitos, julgue o item a seguir.

Conflito pode ser definido como um processo que começa quando uma parte, X,

percebe que outra, Y, a afetou, ou vai afetar negativamente algo que interessa a X.

2. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STF/ADMINISTRATIVA/2013) Considerando os

conflitos e as mudanças em organizações, julgue o item que se segue.

Acordos, relacionamentos mais fortes e aprendizagem individual e coletiva são re-

sultados esperados dos conflitos interpessoais nas organizações, a menos que tais

conflitos sejam disfuncionais ou intencionais.



Conflitos funcionais destroem as metas do grupo.

4. (CESPE/TÉCNICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/APOIO ESPECIALIZADO/

SEGURANÇA/2010) No que se refere às relações humanas no ambiente de traba-

lho, julgue o próximo item.

Os conflitos devem ser considerados situações anômalas, com consequências ne-

gativas para a vida social.




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SEGURANÇA/2010) A organização no trabalho não se limita a procedimentos, uso

correto de agenda e treinamento adequado. Ela abrange, sobretudo, a integração

perfeita do profissional com a função que ocupa. Em referência às prioridades e à

organização do trabalho, julgue o item a seguir.

A estrutura do trabalho caracterizada por atividades especializadas e individualiza-

das elimina os conflitos no trabalho.

6. (CESPE/TÉCNICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/ADMINISTRATIVO/2010)

Julgue o item a seguir, relativo ao gerenciamento de conflitos nas organizações.

Denomina-se abordagem processual a estratégia de resolução de conflito embasa-

da na modificação das condições antecedentes desse conflito.

7. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 17ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2013) Jul-

gue o próximo item, acerca da gestão de desempenho e do gerenciamento de con-

flitos.

De acordo com a abordagem estrutural, o conflito decorrente das percepções oriun-

das das condições de diferenças, de recursos limitados, da escassez e de inter-

dependência é facilmente resolvido por meio da redução das diferenças entre os

grupos.

8. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 17ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2013) Julgue

o próximo item, acerca da gestão de desempenho e do gerenciamento de conflitos.

Redução da diferenciação dos grupos, interferência nos recursos compartilhados e

redução da interdependência dos grupos constituem as ações centrais da aborda-

gem de processo para a administração de conflitos.




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9. (CESPE/ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA/TC-DF/SERVIÇOS TÉCNICOS

E ADMINISTRATIVOS/ORGANIZAÇÕES/2014) No que se refere ao comportamento

organizacional, julgue o item.

Como nem sempre é factível abordar os conflitos a partir de diferenças individuais,

devido ao fato de essas diferenças advirem de características pessoais resistentes

às mudanças, é preferível solucionar as causas estruturais dos conflitos que, por

sua vez, podem estar relacionadas ao excesso de especialização, à divergência de

metas e à falta de clareza nas responsabilidades.

10. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STF/ADMINISTRATIVA/2008) Acerca da admi-

nistração de recursos humanos, julgue o item subsequente.

O estilo de gestão de conflitos denominado evitação se caracteriza por uma postura

assertiva, que é indicada para conflitos referentes a assuntos complexos, nos quais

existem grandes possibilidades de ganhos e, portanto, a demora para obter maior

número de informações torna-se necessária e desejável.

11. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STF/ADMINISTRATIVA/2008) Com base nos

conceitos gerais e aplicações específicas, e à luz da doutrina e da legislação relati-

vas à administração de recursos humanos, julgue o item.

A maneira pela qual um conflito é resolvido influencia os futuros episódios de con-

flito. No padrão de resolução perder/perder, ambas as partes não abrem mão de

coisa alguma e, portanto, nenhuma delas alcança nada do que pretendia, o que

encerra o conflito e tende a eliminá-lo no futuro.




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Aquele que utiliza a estratégia da acomodação para gerenciar conflitos satisfaz os

interesses do outro em detrimento dos próprios interesses.



A estratégia de evitar o conflito é a melhor maneira de garantir o “ganha-ganha”

quando uma das partes não quer negociar.

14. (CESPE/TÉCNICO DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/ADMINISTRATI-

VO/2010) Julgue o item a seguir, relativo ao gerenciamento de conflitos nas orga-

nizações.

Em situações vitais para o bem-estar da organização, a competição é a estratégia

mais adequada para o gerenciamento de conflito no caso de uma das partes saber

que está com razão.

15. (CESPE/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/SAÚDE/PSICOLOGIA/

2010) No filme Almas em Chamas, ambientado na Segunda Guerra Mundial, o

general Frank Savage assume o comando de uma unidade de bombardeiros após

a saída de um comandante que conduzira o grupo de forma desastrosa. Savage

percebe que, para fortalecer e unir seus comandados, precisaria eliminar atitudes

desafiadoras e derrotistas, o que consegue com ordens sumárias. Primeiro, rebaixa

um militar que se apresentara sem uniforme. Em seguida, muda a disposição dos

homens nos alojamentos para impedir que os relacionamentos pessoais subvertes-

sem suas decisões de combate. Os soldados se rebelam, mas Savage não cede. E,




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pouco a pouco, o maltrapilho 918.º Agrupamento de Bombardeiros se transforma

em um esquadrão de elite. Savage alcança seu objetivo porque não se importa com

sua popularidade, preocupando-se apenas com a eficácia de seu esquadrão.

Tendo a resenha apresentada acima como referência, julgue o item que se segue,

com relação a comportamento organizacional, gerenciamento de conflitos e clima

organizacional.

O general Frank Savage caracteriza-se como dirigente que usa a autoridade para

suprimir conflitos no grupo de trabalho.

16. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/CNJ/APOIO ESPECIALIZADO/PSICOLOGIA/2013)

A respeito de competência interpessoal, gerenciamento de conflitos, clima e cultura

organizacionais, julgue o item seguinte.

Quando, em uma organização, o gestor organizacional procura satisfazer os inte-

resses das duas partes em conflito, ele está adotando o denominado estilo acomo-

dação do gerenciamento de conflito.




Todo estilo de gerenciamento de conflitos apresenta vantagens e desvantagens; de

forma que a escolha, pelos gestores, do estilo a ser adotado depende, entre outros

fatores, da situação.




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18. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 10ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2013) Com

referência a comportamento organizacional, julgue o item que se segue.

Os conflitos no trabalho têm sido gerenciados sob diversos enfoques, uma vez que,

de acordo com suas características funcionais e disfuncionais, pode haver necessi-

dade do uso de abordagens em que o enfretamento seja mais adequado ou em que

a evitação seja mais apropriada para a solução do problema.


E ADMINISTRATIVOS/ORGANIZAÇÕES/2014) Acerca do diagnóstico organizacio-

nal, julgue o item subsecutivo.

Práticas de diagnóstico organizacional são recomendadas para administração de

conflitos entre colaboradores de uma organização.



A incivilidade no trabalho é exemplo de conflito interpessoal baseado nas caracte-

rísticas de personalidade por haver oposição entre as pessoas devido a antagonis-

mo ou antipatia.

21. (CESPE/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/TÉCNICO-ESPECIALI-

ZADO/GESTÃO PÚBLICA/2013) No que concerne ao gerenciamento de conflitos,

julgue o item subsecutivo.

Do conflito, se mantido dentro dos limites toleráveis, pode resultar aumento de

criatividade e desempenho.




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22. (CESPE/PROFESSOR DE EDUCAÇÃO BÁSICA/SEDF/ADMINISTRAÇÃO/2017)

Julgue o item a seguir, referente aos elementos do comportamento organizacional.

A estratégia de gestão de conflito interpessoal mais assertiva e colaborativa é a

adoção de comportamentos que privilegiem a satisfação das necessidades dos ou-

tros em detrimento dos próprios interesses.

23. (CESPE/ADMINISTRADOR/PF/2014) Acerca do comportamento organizacional,

do gerenciamento de conflitos e da gestão da mudança, julgue o próximo item.

Comportamentos assertivos no trabalho geram interações saudáveis entre as pes-

soas e criam um clima de satisfação e confiança, uma vez que, assim, as pessoas

comunicam seus sentimentos e pensamentos sem que haja conflito ou retaliação.

24. (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANATEL/ADMINISTRATIVO/2014) Julgue

o próximo item, referente a comportamento organizacional.

Na gestão tradicional de pessoas, os conflitos entre empregados e organizações

constituem oportunidades de fortalecimento das relações interpessoais entre am-

bas as partes.

25. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANTAQ/2014) Julgue o item a seguir,

com relação a gestão de pessoas.

O chefe de um setor que adota o estilo de administração de conflito denominado

colaboração, ao gerenciar um conflito, tende a ignorá-lo, de modo a esperar que tal

conflito desapareça, ou então usará o sigilo para evitar a confrontação.




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26. (CESPE/ANALISTA DO EXECUTIVO/ES/ADMINISTRAÇÃO/2013) A respeito das

intenções primárias de gerenciamento de conflitos, assinale a opção correta.

a) Há a intenção de evitar o conflito quando determinada pessoa prioriza os inte-

resses de outrem envolvido no conflito em detrimento dos seus próprios interesses.

b) Há a intenção de colaborar com os outros quando cada uma das partes envolvi-

das em um conflito está disposta a desistir de algo.

c) Uma pessoa que deseja satisfazer seus próprios interesses, independentemente

das consequências sobre a outra parte em conflito, age com a intenção de competir.

d) Em uma situação em que as partes conflitantes pretendem satisfazer os inte-

resses de todos os envolvidos, adota-se a intenção de fazer concessão aos outros.

e) A intenção de se acomodar ao conflito refere-se à situação em que se deseja

fugir de um conflito ou suprimi-lo.

27. (CESPE/TÉCNICO EM REGULAÇÃO DE SAÚDE SUPLEMENTAR/2013) No que se

refere às funções da administração e à cultura organizacional, julgue o item a seguir.

De acordo com a visão contemporânea de comportamento organizacional, o confli-

to é um estado desejável, pois pode incentivar a busca por novas táticas e estraté-

gias e ser um auxílio à suplantação da estagnação.

28. (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANATEL/2012) Julgue o item a seguir, re-

ferente a trabalho em equipe.

De acordo com a visão interacionista, nem todos os conflitos são prejudiciais a uma

organização, havendo aqueles que proporcionam a consecução dos objetivos e o

melhoramento do desempenho da equipe.




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29. (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANAC/2012) No que concerne ao geren-

ciamento de conflitos e à gestão da mudança, julgue o item que se segue.

A estratégia assertiva de gerenciamento de conflitos implica a adoção de compor-

tamentos de compromisso e o engajamento dos integrantes do grupo.

30. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/PREVIC/ADMINISTRATIVA/2011) Com

relação ao diálogo negocial, à mediação administrativa e à cultura organizacional,

julgue o seguinte item.

Considera-se que toda empresa que deseja possuir forte imagem institucional deve

compor-se de um departamento de mediação administrativa, visto que a mediação

é parte da cultura corporativa e deve ser empregada na resolução de conflitos in-

ternos e na integração dos contratos com clientes e fornecedores.

31. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANEEL/2010) A respeito de gestão de

pessoas, julgue o item a seguir. Para isso considere que a sigla RH, sempre que

utilizada refere-se a recursos humanos.

O diretor que propõe uma reunião de confrontação visando sanear um conflito está

adotando uma abordagem estrutural.




O diretor que busca reduzir o nível do conflito com uma reação cooperativa está

adotando uma abordagem processual.




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33. (CESPE/AGENTE ADMINISTRATIVO/PF/2004) Novas competências começam a

ser exigidas pelas organizações, que reinventam sua dinâmica produtiva, desenvol-

vendo novas formas de trabalho e de resolução de conflitos. Surgem novos para-

digmas de relações das organizações com fornecedores, clientes e colaboradores.

Nesse contexto, as relações humanas no ambiente de trabalho têm sido foco da

atenção dos gestores, para que sejam desenvolvidas habilidades e atitudes neces-

sárias ao manejo inteligente das relações interpessoais.

Tendo o texto acima como referência inicial e considerando aspectos relevantes das

relações humanas no ambiente de trabalho, julgue o item que se segue.

Nas relações humanas, ocorre um conflito quando um indivíduo percebe que outra

pessoa afeta ou pode afetar negativamente algo a que ele atribui importância.




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GABARITO

1. C

2. E

3. E

4. E

5. E

6. E

7. C

8. E

9. E

10. E

11. E

12. C

13. E

14. C

15. C

16. E

17. C

18. Anulado

19. C

20. C

21. C

22. E

23. C

24. E

25. E

26. c

27. C

28. C

29. E

30. E

31. E

32. C

33. C




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GABARITO COMENTADO



Conflito pode ser definido como um processo que começa quando uma parte, X,

percebe que outra, Y, a afetou, ou vai afetar negativamente algo que interessa a X.

Certo.

De fato, todo conflito se inicia a partir de um impasse. Em síntese, conflito é

uma conjugação de interesses opostos entre pessoas ou grupos.



Acordos, relacionamentos mais fortes e aprendizagem individual e coletiva são re-

sultados esperados dos conflitos interpessoais nas organizações, a menos que tais

conflitos sejam disfuncionais ou intencionais.

Errado.

Sabemos que conflitos são inevitáveis nas organizações e, bem por isso, podem

ser de origem positiva (conflitos funcionais) ou negativa (conflitos disfuncionais).

Ainda assim, podemos dizer que, se um conflito se inicia de forma negativa, pode

tanto ter um resultado negativo quanto positivo e vice e versa, a depender de sua

intensidade, estágio de evolução, contexto e a forma como é tratado.

Voltando ao item, temos que a primeira parte está correta, ou seja, acordos, rela-

cionamentos mais fortes e aprendizagem individual e coletiva são resultados espe-

rados dos conflitos interpessoais nas organizações.




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No entanto, explicamos que as consequências nem sempre corresponderão à ori-

gem do conflito, ou seja, um conflito pode ter uma origem negativa e ter um desfe-

cho positivo, por exemplo. Logo, é incorreto afirmarmos que um conflito que tenha

origem disfuncional ou intencional não possa ter, como consequência, um acordo

fechado ou um relacionamento fortalecido. Daí o erro do item!



Conflitos funcionais destroem as metas do grupo.

Errado.

São os conflitos disfuncionais (e não os funcionais) que, se não tratados, po-

dem comprometer objetivos e metas dos indivíduos ou grupos.


SEGURANÇA/2010) No que se refere às relações humanas no ambiente de traba-

lho, julgue o próximo item.

Os conflitos devem ser considerados situações anômalas, com consequências ne-

gativas para a vida social.

Errado.

A concepção atual sobre conflitos é a visão interacionista. Nesse sentido, os admi-

nistradores devem se preocupar com a falta de conflitos, que pode significar estag-

nação da organização e acomodação dos funcionários. Ou seja, os administradores




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devem promover um grau moderado de conflitos específicos a fim de estimular

uma competição saudável, novas ideias e motivação na execução das tarefas, pois

a falta de conflitos pode levar à apatia (falta de emoção, motivação ou entusiasmo)

e à letargia (esquecimento e perda da sensibilidade).


SEGURANÇA/2010) A organização no trabalho não se limita a procedimentos, uso

correto de agenda e treinamento adequado. Ela abrange, sobretudo, a integração

perfeita do profissional com a função que ocupa. Em referência às prioridades e à

organização do trabalho, julgue o item a seguir.

A estrutura do trabalho caracterizada por atividades especializadas e individualiza-

das elimina os conflitos no trabalho.

Errado.

Como vimos, por força da especialização, cada grupo realiza tarefas diferentes, fo-

caliza objetivos diferentes, relaciona-se com diferentes partes do ambiente e come-

ça a desenvolver maneiras diferentes de pensar e agir; tem sua própria linguagem,

modo de pensar e de trabalhar e objetivos a atingir. E isso pode ser uma causa

de conflitos, e não algo que os eliminam.



Denomina-se abordagem processual a estratégia de resolução de conflito embasa-

da na modificação das condições antecedentes desse conflito.




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Errado.

Em síntese, temos:





Portanto, a estratégia de resolução de conflito, embasada na modificação das con-

dições antecedentes desse conflito, denomina-se abordagem estrutural, e não

processual.



De acordo com a abordagem estrutural, o conflito decorrente das percepções oriun-

das das condições de diferenças, de recursos limitados, da escassez e de interdepen-

dência é facilmente resolvido por meio da redução das diferenças entre os grupos.

Certo.

Considerando a abordagem estrutural, o conflito surge das percepções criadas pe-

las condições de diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdepen-

dência. Nesse caso, busca-se atuar sobre uma das três condições que antecedem

ao conflito, a saber:

• reduzir a diferenciação dos grupos;

• interferir nos recursos compartilhados; e

• reduzir a interdependência.




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Note que a abordagem é na estrutura que circunda o conflito, e não no con-

flito em si (abordagem de processo).





gem de processo para a administração de conflitos.

Errado.

De pronto, já corrigindo o item, temos:



gem de processo (estrutural) para a administração de conflitos.

Abordagem estrutural: o conflito surge das percepções criadas pelas condições de

diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Trata-se de

atuar sobre uma das três condições que antecedem ao conflito, a saber: reduzir a

diferenciação dos grupos, interferir nos recursos compartilhados e reduzir

a interdependência.


E ADMINISTRATIVOS/ORGANIZAÇÕES/2014) No que se refere ao comportamento

organizacional, julgue o item.




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Como nem sempre é factível abordar os conflitos a partir de diferenças individuais,

devido ao fato de essas diferenças advirem de características pessoais resistentes

às mudanças, é preferível solucionar as causas estruturais dos conflitos que, por

sua vez, podem estar relacionadas ao excesso de especialização, à divergência de

metas e à falta de clareza nas responsabilidades.

Errado.

Sabemos que são três as abordagens mais comuns para administrar conflitos:

• abordagem estrutural: o conflito surge das percepções criadas pelas condi-

ções de diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependên-

cia.

• abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir conflitos por

meio da modificação do processo, isto é, de uma intervenção no episódio do

conflito.

• abordagem mista: é a administração do conflito tanto nos aspectos estrutu-

rais como nos de processos e inclui intervenções sobre a situação estrutural

e sobre o episódio conflitivo.

Como se percebe, de fato, a abordagem por processo é aquela que busca a inter-

venção no episódio do conflito, que, em suma, destaca as diferenças individuais. Aí

a questão diz que nem sempre é possível abordar o conflito por essa abordagem

(abordagem de processo). Até aqui, não há erros na afirmação!

Prossegue o item afirmando que, nesse caso (impossibilidade de se utilizar a abor-

dagem de processo), é preferível solucionar as causas estruturais do conflito, ou

seja, utilizando-se da abordagem estrutural. Na verdade, há a opção de uma abor-




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dagem mista e de uma abordagem estrutural, e não necessariamente uma prefe-

rência em detrimento de outra. Logo, sinalizamos aqui o primeiro erro do item!

Outro erro está nas causas de conflitos listadas para a abordagem estrutural, que

são apontadas na literatura como condições de diferenciação, condições de recur-

sos limitados e escassos e condições de interdependência. O item, erroneamente,

aponta o excesso de especialização, a divergência de metas e a falta de clareza nas

responsabilidades.

10. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STF/ADMINISTRATIVA/2008) Acerca da admi-

nistração de recursos humanos, julgue o item subsequente.

O estilo de gestão de conflitos denominado evitação se caracteriza por uma postura

assertiva, que é indicada para conflitos referentes a assuntos complexos, nos quais

existem grandes possibilidades de ganhos e, portanto, a demora para obter maior

número de informações torna-se necessária e desejável.

Errado.

Em suma, temos:





Misto de assertividade e de cooperação



PERDER x PERDER



GANHAR x PERDER








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Logo, o estilo de gestão de conflitos denominado de “evitação” se caracteriza por

uma postura não assertiva e não cooperativa; ainda, o estilo indicado para trata-

mento de assuntos complexos, nos quais existem possibilidades de ganhos, é o de

colaboração.

11. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STF/ADMINISTRATIVA/2008) Com base nos

conceitos gerais e aplicações específicas, e à luz da doutrina e da legislação relati-

vas à administração de recursos humanos, julgue o item.

A maneira pela qual um conflito é resolvido influencia os futuros episódios de con-

flito. No padrão de resolução perder/perder, ambas as partes não abrem mão de

coisa alguma e, portanto, nenhuma delas alcança nada do que pretendia, o que

encerra o conflito e tende a eliminá-lo no futuro.

Errado.

A questão está a tratar do estilo de evitação, que pode criar um conflito do tipo

perder/perder, ou seja, onde nenhuma parte alcança aquilo que pretende.

O erro está no fato de que, embora o conflito pareça desaparecer, na realidade, ele

tende a voltar no futuro. Logo, esse estilo não encerra o conflito, nem tampouco

tende a eliminá-lo no futuro.



Aquele que utiliza a estratégia da acomodação para gerenciar conflitos satisfaz os

interesses do outro em detrimento dos próprios interesses.




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Certo.

A estratégia de acomodação é quando a pessoa coopera muito e, praticamen-

te, não possui assertividade. Isso significa abrir mão de quase tudo e não con-

seguir realizar quase nada de seus interesses.

Pessoas com essa orientação podem ser generosas e dispostas a se sacrificar ape-

nas para manter um bom relacionamento.



A estratégia de evitar o conflito é a melhor maneira de garantir o “ganha-ganha”

quando uma das partes não quer negociar.

Errado.

A forma de GANHAR x GANHAR está no estilo de colaboração, e não no de evi-

tação!

A estratégia de evitar é aquela em que a pessoa não consegue ser assertiva e nem

colaboradora com o interesse do outro. Ela simplesmente passa a evitar a pessoa

com quem está em conflito, deixando de lidar com tal situação. Como não consegue

realizar seus interesses e nem colabora, é estratégia de “perder x perder”.



Em situações vitais para o bem-estar da organização, a competição é a estratégia

mais adequada para o gerenciamento de conflito no caso de uma das partes saber

que está com razão.




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Certo.

O estilo competitivo é utilizado quando uma ação decisiva deve ser rapidamente

imposta em situações importantes. É uma atitude de confronto e dominação. Na

prática, tenta-se convencer a outra parte de que sua conclusão está corre-

ta e a dela está equivocada.

Se uma das partes sabe que está com a razão, a solução será do tipo GANHAR x

PERDER.

15. (CESPE/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/SAÚDE/PSICOLOGIA/

2010) No filme Almas em Chamas, ambientado na Segunda Guerra Mundial, o

general Frank Savage assume o comando de uma unidade de bombardeiros após

a saída de um comandante que conduzira o grupo de forma desastrosa. Savage

percebe que, para fortalecer e unir seus comandados, precisaria eliminar atitudes

desafiadoras e derrotistas, o que consegue com ordens sumárias. Primeiro, rebaixa

um militar que se apresentara sem uniforme. Em seguida, muda a disposição dos

homens nos alojamentos para impedir que os relacionamentos pessoais subvertes-

sem suas decisões de combate. Os soldados se rebelam, mas Savage não cede. E,

pouco a pouco, o maltrapilho 918.º Agrupamento de Bombardeiros se transforma

em um esquadrão de elite. Savage alcança seu objetivo porque não se importa com

sua popularidade, preocupando-se apenas com a eficácia de seu esquadrão.

Tendo a resenha apresentada acima como referência, julgue o item que se segue,

com relação a comportamento organizacional, gerenciamento de conflitos e clima

organizacional.

O general Frank Savage caracteriza-se como dirigente que usa a autoridade para

suprimir conflitos no grupo de trabalho.




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Certo.

Na imposição ou coesão, você tenta atingir seus objetivos e metas sem se importar

com as outras partes. O enunciado é claro em apresentar esse estilo de adminis-

tração de conflitos, que o general Frank Savage adota:

(...) Savage percebe que, para fortalecer e unir seus comandados, precisaria eli-

minar atitudes desafiadoras e derrotistas, o que consegue com ordens sumárias.

(...) Savage alcança seu objetivo porque não se importa com sua popularidade,

preocupando-se apenas com a eficácia de seu esquadrão.





resses das duas partes em conflito, ele está adotando o denominado estilo acomo-

dação do gerenciamento de conflito.

Errado.


resses das duas partes em conflito, ele está adotando o denominado estilo cola-

boração do gerenciamento de conflito, e não de acomodação.

O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, desde que utilizem a nego-

ciação e o intercâmbio para reduzir diferenças.




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Todo estilo de gerenciamento de conflitos apresenta vantagens e desvantagens; de

forma que a escolha, pelos gestores, do estilo a ser adotado depende, entre outros

fatores, da situação.

Certo.

Os estilos ou estratégias de gestão de conflitos dizem respeito ao comportamen-

to adotado pelo gestor frente a um conflito identificado. Logo, não existe estilo

certo ou errado, pois cada um pode ser apropriado e efetivo, dependendo

das circunstâncias, do assunto a ser resolvido e das personalidades en-

volvidas.

18. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 10ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2013)

Com referência a comportamento organizacional, julgue o item que se segue.

Os conflitos no trabalho têm sido gerenciados sob diversos enfoques, uma vez que,

de acordo com suas características funcionais e disfuncionais, pode haver necessi-

dade do uso de abordagens em que o enfretamento seja mais adequado ou em que

a evitação seja mais apropriada para a solução do problema.

Anulado.

Apesar de o item ter sido anulado pela banca, a afirmação está correta.

A questão reproduz o entendimento já apresentado no comentário anterior: o en-

frentamento de conflitos exige a escolha de estilos distintos, a depender da situa-

ção, circunstância, assunto, personalidades etc.




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No entanto, a banca anulou a questão, pois a grafia incorreta do termo “enfrenta-

mento” (que está escrito como “enfretamento”) prejudicou o julgamento objetivo

do item.


E ADMINISTRATIVOS/ORGANIZAÇÕES/2014) Acerca do diagnóstico organizacio-

nal, julgue o item subsecutivo.

Práticas de diagnóstico organizacional são recomendadas para administração de

conflitos entre colaboradores de uma organização.

Certo.

Como vimos, nem sempre, o conflito é percebido de maneira fácil. Como um dos

tipos de percepção de conflitos está aquele que a doutrina chama de “conflito ex-

perienciado” ou “conflito velado”, que ocorre quando se provocam sentimentos de

hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É chamado de “ve-

lado”, pois tende a ser dissimulado, oculto e não manifestado externamente com

clareza. Daí a importância de práticas de diagnóstico organizacional para a

administração de conflitos.



A incivilidade no trabalho é exemplo de conflito interpessoal baseado nas caracte-

rísticas de personalidade por haver oposição entre as pessoas devido a antagonis-

mo ou antipatia.




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Certo.

A incivilidade consiste em ataques pessoais, grosseria e comportamento agressivo

que conduzem a conflitos.

A antipatia ou antagonismo é uma aversão ou repugnância de uma pessoa em re-

lação a outra, que varia em intensidade e grau.

21. (CESPE/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO DA UNIÃO/TÉCNICO-ESPECIALI-

ZADO/GESTÃO PÚBLICA/2013) No que concerne ao gerenciamento de conflitos,

julgue o item subsecutivo.

Do conflito, se mantido dentro dos limites toleráveis, pode resultar aumento de

criatividade e desempenho.

Certo.

A concepção atual sobre conflitos é a visão interacionista, que diz que os adminis-

tradores devem promover um grau moderado de conflitos específicos a fim

de estimular uma competição saudável, novas ideias e motivação na execução das

tarefas, advindo daí resultados como aumento de criatividade e desempenho.

22. (CESPE/PROFESSOR DE EDUCAÇÃO BÁSICA/SEDF/ADMINISTRAÇÃO/2017)

Julgue o item a seguir, referente aos elementos do comportamento organizacional.

A estratégia de gestão de conflito interpessoal mais assertiva e colaborativa é a

adoção de comportamentos que privilegiem a satisfação das necessidades dos ou-

tros em detrimento dos próprios interesses.




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Errado.

O estilo que adota comportamentos que privilegiem a satisfação das necessidades

dos outros em detrimento dos próprios interesses é o estilo de acomodação, e

não o de colaboração.

Pessoas com a orientação de acomodação podem ser generosas e dispostas a se sa-

crificar apenas para manter um bom relacionamento. Esse estilo funciona quando se

pretende construir créditos sociais, quando manter a harmonia é o mais importante.

Por outro lado, a estratégia de gestão de conflito colaborativa habilita ambas as

partes a ganhar e reflete elevado grau de assertividade e de cooperação. É utiliza-

do quando os interesses de ambos os lados são importantes e quando o equilíbrio

requer bom senso. É a forma ganhar/ganhar.

23. (CESPE/ADMINISTRADOR/PF/2014) Acerca do comportamento organizacional,

do gerenciamento de conflitos e da gestão da mudança, julgue o próximo item.

Comportamentos assertivos no trabalho geram interações saudáveis entre as pes-

soas e criam um clima de satisfação e confiança, uma vez que, assim, as pessoas

comunicam seus sentimentos e pensamentos sem que haja conflito ou retaliação.

Certo.

Inseri essa questão apenas para enfatizar a maldade da banca!

A banca justificou o gabarito assim:

A assertividade é o traço comportamental que permite a criação de clima de con-

fiança e segurança no trabalho, o que gera relações mais saudáveis e menos con-

flituosas nas organizações. Doutrina majoritária.

No entanto, o termo não é consensual, conforme se observa na própria justificativa

do gabarito pela banca, quando utiliza a expressão “doutrina majoritária”.




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Numa primeira concepção (abordagem da comunicação interpessoal), a as-

sertividade é uma atitude equilibrada que se opõe à passividade e agressividade. O

comportamento assertivo pode ser definido como aquele que envolve a expressão

direta, pela pessoa, das suas necessidades ou preferências, emoções e opiniões

sem que, ao fazê-lo, ela apresente ansiedade indevida ou excessiva, e sem ser

hostil para a outra parte. É, por outras palavras, aquele que se permite defender os

próprios direitos sem violar os direitos dos outros.

Numa segunda concepção (abordagem de gestão de conflitos), a assertivida-

de revela o grau em que cada uma das partes procura satisfazer os seus interesses,

enquanto a cooperação revela o grau em que cada uma das partes se preocupa

ativamente com os interesses da outra parte. Apesar de os conceitos, em uma pri-

meira visão, aparentarem relações opostas, eles não são antônimos. A assertivida-

de não quer dizer, necessariamente, que uma parte irá desconsiderar por completo

o interesse da outra parte. Na verdade, a assertividade é um grau diminuído de

cooperação.

Ainda assim, não há como julgar o item sem a contextualização do conceito de

assertividade. Logo, partilhamos o entendimento de que a questão merecia ser

anulada, o que não ocorreu.

Ainda bem que a banca não considerou esse raciocínio em outras questões, mas

tão somente nessa!

24. (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANATEL/ADMINISTRATIVO/2014) Julgue

o próximo item, referente a comportamento organizacional.

Na gestão tradicional de pessoas, os conflitos entre empregados e organizações

constituem oportunidades de fortalecimento das relações interpessoais entre am-

bas as partes.




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Errado.

O conflito, como oportunidade de fortalecimento de relações, ocorre na visão in-

teracionista, e não na tradicional.

A abordagem tradicional dizia que todo conflito era ruim e que, portanto, deveria

ser evitado. Daí o erro do item.

25. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANTAQ/2014) Julgue o item a seguir,

com relação a gestão de pessoas.

O chefe de um setor que adota o estilo de administração de conflito denominado

colaboração, ao gerenciar um conflito, tende a ignorá-lo, de modo a esperar que tal

conflito desapareça, ou então usará o sigilo para evitar a confrontação.

Errado.

O estilo adotado pelo caso narrado no item é de evitação (abstenção, retirada

estratégica), e não colaboração (confronto). Vejamos:





Misto de assertividade e de cooperação



PERDER x PERDER



GANHAR x PERDER








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26. (CESPE/ANALISTA DO EXECUTIVO/ES/ADMINISTRAÇÃO/2013) A respeito das

intenções primárias de gerenciamento de conflitos, assinale a opção correta.

a) Há a intenção de evitar o conflito quando determinada pessoa prioriza os inte-

resses de outrem envolvido no conflito em detrimento dos seus próprios interesses.

b) Há a intenção de colaborar com os outros quando cada uma das partes envolvi-

das em um conflito está disposta a desistir de algo.

c) Uma pessoa que deseja satisfazer seus próprios interesses, independentemente

das consequências sobre a outra parte em conflito, age com a intenção de competir.

d) Em uma situação em que as partes conflitantes pretendem satisfazer os inte-

resses de todos os envolvidos, adota-se a intenção de fazer concessão aos outros.

e) A intenção de se acomodar ao conflito refere-se à situação em que se deseja

fugir de um conflito ou suprimi-lo.

Letra c.

Como vimos, o estilo de competição busca satisfazer os interesses próprios à cus-

ta da outra parte, ou seja, é desejo de dominar. Uma pessoa com uma orientação

competitiva tende a se envolver em lutas do tipo ganha-perde.

a) Errada, pois o estilo que favorece o apaziguamento ou a satisfação dos interes-

ses dos outros, sem se preocupar com os próprios, é o acomodativo, não o evitante.

b) Errada, pois o estilo que resulta em uma satisfação moderada, mas incompleta,

de ambas as partes, o que resulta em fazer concessões (desistir de algo), é o de

compromisso, e não o colaborativo.

d) Errada, trazendo a característica do estilo de compartilhamento ou compromis-

so, e não o colaborativo.

e) Errada, pois apresenta o estilo de evitação, e não o acomodativo.




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27. (CESPE/TÉCNICO EM REGULAÇÃO DE SAÚDE SUPLEMENTAR/2013) No que se

refere às funções da administração e à cultura organizacional, julgue o item a seguir.

De acordo com a visão contemporânea de comportamento organizacional, o confli-

to é um estado desejável, pois pode incentivar a busca por novas táticas e estraté-

gias e ser um auxílio à suplantação da estagnação.

Certo.

O item trata da visão interacionista, a abordagem mais recente sobre ge-

renciamento de conflitos, que propõe não apenas que o conflito pode ser uma

força positiva, como defende abertamente a tese de que algum conflito é absoluta-

mente necessário para o desempenho eficaz de um grupo.

28. (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANATEL/2012) Julgue o item a seguir, re-

ferente a trabalho em equipe.

De acordo com a visão interacionista, nem todos os conflitos são prejudiciais a uma

organização, havendo aqueles que proporcionam a consecução dos objetivos e o

melhoramento do desempenho da equipe.

Certo.

Mais uma para você não errar!

A visão interacionista diz que o conflito pode ser uma força positiva, defen-

dendo, inclusive, a ideia de que algum conflito é absolutamente necessário para o

desempenho eficaz de um grupo.




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29. (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANAC/2012) No que concerne ao geren-

ciamento de conflitos e à gestão da mudança, julgue o item que se segue.

A estratégia assertiva de gerenciamento de conflitos implica a adoção de compor-

tamentos de compromisso e o engajamento dos integrantes do grupo.

Errado.

Na verdade, o item destaca o estilo de cooperação, e não assertivo!

Na concepção da gestão de conflitos, a assertividade revela o grau em que cada

uma das partes procura satisfazer os seus interesses, enquanto a cooperação reve-

la o grau em que cada uma das partes se preocupa ativamente com os interesses

da outra parte.

30. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/PREVIC/ADMINISTRATIVA/2011) Com

relação ao diálogo negocial, à mediação administrativa e à cultura organizacional,

julgue o seguinte item.

Considera-se que toda empresa que deseja possuir forte imagem institucional deve

compor-se de um departamento de mediação administrativa, visto que a mediação

é parte da cultura corporativa e deve ser empregada na resolução de conflitos in-

ternos e na integração dos contratos com clientes e fornecedores.

Errado.

O termo “mediação” deriva do latim “mediare” que, dentre outros significados, é o

de intervir. Significa, então, intervir de maneira pacífica e imparcial na solução de

conflitos. A questão afirma que “toda empresa que deseja possuir forte imagem

institucional deve compor-se de um departamento de mediação administrativa”.

Ora, o erro está na vinculação de que uma organização só possui uma forte

imagem institucional caso possua um departamento de mediação.




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Esse tal departamento é algo bastante incomum, já que a gestão de confli-

tos é inerente não a um departamento, mas ao próprio gestor, por meio

de suas habilidades interpessoais. Assim, mesmo que uma organização não

possua um “departamento de mediação”, ela pode possuir forte imagem insti-

tucional.




O diretor que propõe uma reunião de confrontação visando sanear um conflito está

adotando uma abordagem estrutural.

Errado.

Sintetizando:





Assim, corrigindo o item, temos: “O diretor que propõe uma reunião de confron-

tação visando sanear um conflito está adotando uma abordagem estrutural (de

processos)”.




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O diretor que busca reduzir o nível do conflito com uma reação cooperativa está

adotando uma abordagem processual.

Certo.

A abordagem de processos inclui a colaboração (relação de cooperação).

Mais uma vez:





33. (CESPE/AGENTE ADMINISTRATIVO/PF/2004) Novas competências começam a

ser exigidas pelas organizações, que reinventam sua dinâmica produtiva, desenvol-

vendo novas formas de trabalho e de resolução de conflitos. Surgem novos para-

digmas de relações das organizações com fornecedores, clientes e colaboradores.

Nesse contexto, as relações humanas no ambiente de trabalho têm sido foco da

atenção dos gestores, para que sejam desenvolvidas habilidades e atitudes neces-

sárias ao manejo inteligente das relações interpessoais.

Tendo o texto acima como referência inicial e considerando aspectos relevantes das

relações humanas no ambiente de trabalho, julgue o item que se segue.

Nas relações humanas, ocorre um conflito quando um indivíduo percebe que outra

pessoa afeta ou pode afetar negativamente algo a que ele atribui importância.




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Certo.

O conflito é um estado de tensão que surge quando um indivíduo ou um grupo,

durante o percurso de atingimento de determinado objetivo, sofre qual-

quer tipo de interferência de uma outra parte.

Assim, temos que todo conflito se inicia a partir de um impasse, ou seja, nasce de

uma conjugação de interesses opostos entre indivíduos ou grupos.




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