Administração Geral SUMÁRIO - FGV -...

SUMÁRIO Administração Geral

SUMÁRIO

PLANO DE ENSINO ................................................................................................................... 7 APRESENTAÇÃO ............................................................................................................................................................................................. 7

OBJETIVO E CONTEÚDO ..................................................................................................................................................... 7

BIBLIOGRAFIA BÁSICA ......................................................................................................................................................... 8

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR ................................................................................................................................................ 9

PROFESSOR-AUTOR .......................................................................................................................................................................... 9

MÓDULO 1 – ADMINISTRAÇÃO, CONCEITOS E APLICAÇÕES ........................................... 11 APRESENTAÇÃO .......................................................................................................................................................................................... 11

UNIDADE 1 – ORGANIZAÇÕES ...................................................................................................................... 11

1.1 ORGANIZAÇÃO ............................................................................................................................................................. 11

1.2 CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES ............................................................................................................. 11

1.3 ORGANIZAÇÕES COMPLEXAS ................................................................................................................................. 12

1.4 ADMINISTRAÇÃO ..........................................................................................................................................................12

1.5 DESEMPENHO DA ADMINISTRAÇÃO ..................................................................................................................... 13

1.6 SÍNTESE ........................................................................................................................................................................... 13

1.7 EXERCÍCIO .......................................................................................................................................................................13

1.8 EXERCÍCIO .......................................................................................................................................................................13

UNIDADE 2 – NÍVEIS ORGANIZACIONAIS ............................................................................................. 13

2.1 PAPEL DA ADMINISTRAÇÃO ..................................................................................................................................... 13

2.2 ADMINISTRAÇÃO NO CONTEXTO CONTEMPORÂNEO ................................................................................... 14

2.3 ADMINISTRADOR ..........................................................................................................................................................14

2.4 PAPEL DO ADMINISTRADOR .................................................................................................................................... 15

2.5 NÍVEIS ORGANIZACIONAIS ....................................................................................................................................... 15

2.6 NÍVEL INSTITUCIONAL/ESTRATÉGICO .................................................................................................................. 16

2.7 NÍVEL INTERMEDIÁRIO/TÁTICO .............................................................................................................................. 16

2.8 NÍVEL OPERACIONAL .................................................................................................................................................. 16

2.9 HIERARQUIA .................................................................................................................................................................. 16

2.10 FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS .............................................................................................................................. 17

2.11 SÍNTESE ........................................................................................................................................................................ 17

2.12 EXERCÍCIO.................................................................................................................................................................... 17

UNIDADE 3 – RESPONSABILIDADES ............................................................................................................. 17

3.1 FUNCIONAIS E ADMINISTRATIVAS .................................................................................................................................. 17

3.2 GERÊNCIA ........................................................................................................................................................................18

3.3 PROCESSOS ADMINISTRATIVOS .............................................................................................................................. 18

3.4 SÍNTESE ........................................................................................................................................................................... 19

3.5 EXERCÍCIO .......................................................................................................................................................................19

UNIDADE 4 – CENÁRIOS CULTURAIS .................................................................................................................. 19

MÓDULO 2 – ESCOLA CLÁSSICA .......................................................................................... 21 APRESENTAÇÃO .......................................................................................................................................................................................... 21


UNIDADE 1 – HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO ..................................................................................... 21

1.1 SURGIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO ...................................................................................................................... 21

1.2 TAYLORISMO ......................................................................................................................................................................................... 22

1.3 SOCIEDADE INDUSTRIAL ............................................................................................................................................22

1.4 SEGUNDA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL .................................................................................................................... 23

1.5 INDUSTRIALIZAÇÃO.....................................................................................................................................................23

1.6 BUROCRACIA ................................................................................................................................................................. 23

1.6.1 CONSOLIDAÇÃO DA BUROCRACIA ..................................................................................................................... 24

1.7 PRINCÍPIOS BUROCRÁTICOS ..................................................................................................................................... 24

1.8 SÍNTESE ........................................................................................................................................................................... 25

1.10 EXERCÍCIO .................................................................................................................................................................... 25

UNIDADE 2 – TEORIAS CLÁSSICAS ........................................................................................................ 25

2.1 ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO ........................................................................................................................... 25

2.2 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA .................................................................................................................................. 25

2.3 PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA .................................................................................................... 25

2.4 TÉCNICAS ....................................................................................................................................................................... 26

2.5 HENRY FAYOL ....................................................................................................................................................................................... 26

2.6 REGRAS GENÉRICAS .....................................................................................................................................................27

2.7 PRINCÍPIOS DE FAYOL ................................................................................................................................................................................... 28

2.8 SÍNTESE ........................................................................................................................................................................... 28

2.9 EXERCÍCIO .......................................................................................................................................................................28

UNIDADE 3 – MAX WEBER ...................................................................................................................... 29

3.1 BUROCRACIA ................................................................................................................................................................. 29

3.2 AUTORIDADE ................................................................................................................................................................ 29

3.3 AFIRMAÇÃO DA AUTORIDADE RACIONAL-LEGAL ............................................................................................ 30

3.4 SÍNTESE ........................................................................................................................................................................... 30

3.5 EXERCÍCIO .......................................................................................................................................................................30

UNIDADE 4 – FORDISMO ........................................................................................................................ 31

4.1 FORDISMO ..................................................................................................................................................................... 31

4.2 FÓRMULA DO FORDISMO ..........................................................................................................................................31

4.3 ESTUDIOSOS ..................................................................................................................................................................32

4.4 SÍNTESE ........................................................................................................................................................................... 32

4.5 EXERCÍCIO .......................................................................................................................................................................32


MÓDULO 3 – OUTRAS ESCOLAS DA ADMINISTRAÇÃO ..................................................... 33 APRESENTAÇÃO .......................................................................................................................................................................................... 33

UNIDADE 1 – ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS ............................................................................... 33

1.1 ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS ...................................................................................................................... 33

1.2 EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE ................................................................................................................................ 33

1.2.1 RESULTADO ........................................................................................................................................................................................ 34

1.3 NOVAS PESQUISAS .......................................................................................................................................................34

1.4 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS ....................................................................................................................... 34

1.5 DETERMINANTES DA PRODUTIVIDADE ................................................................................................................ 35

1.6 ENFOQUE COMPORTAMENTAL ......................................................................................................................................... 35


1.7 SÍNTESE ........................................................................................................................................................................... 36

1.8 EXERCÍCIO .......................................................................................................................................................................36

UNIDADE 2 – ESTRUTURALISMO E COMPORTAMENTALISMO ............................................................... 36

2.1 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA ............................................................................................................................. 36

2.2 OBJETO DE ESTUDO DO ESTRUTURALISMO ....................................................................................................... 37

2.3 ABRANGÊNCIA DO ESTRUTURALISMO ..................................................................................................................37

2.4 ABORDAGEM COMPORTAMENTALISTA .................................................................................................................................. 37

2.5 ESTUDIOSOS COMPORTAMENTALISTAS ....................................................................................................................... 38

2.5.1 CHESTER BARNARD.................................................................................................................................................. 38

2.5.2 HERBERT SIMON ....................................................................................................................................................... 39

2.5.3 ABRAHAM MASLOW .................................................................................................................................................39

2.5.4 FREDERICK HERZBERG ............................................................................................................................................ 39

2.5.5 MCGREGOR ................................................................................................................................................................ 40

2.5.6 MCCLELLAND ............................................................................................................................................................ 40

2.5.7 RENSIS LIKERT ........................................................................................................................................................... 40

2.5.8 KURT LEWIN ............................................................................................................................................................... 41

2.6 CONTRIBUIÇÕES DOS COMPORTAMENTALISTAS ............................................................................................................. 41

2.6.1 OUTRAS CONTRIBUIÇÕES DOS COMPORTAMENTALISTAS ...................................................................................... 42

2.7 SÍNTESE ........................................................................................................................................................................... 42

2.8 EXERCÍCIO .......................................................................................................................................................................42

UNIDADE 3 – OUTRAS ABORDAGENS ................................................................................................... 42

3.1 TEORIA GERAL DOS SISTEMAS ................................................................................................................................ 42

3.2 CARACTERÍSTICAS CENTRAIS ................................................................................................................................... 43

3.3 COMPONENTES DO SISTEMA ...................................................................................................................................43

3.4 TEORIA DA CONTINGÊNCIA ..................................................................................................................................... 44

3.5 PRINCÍPIOS DA CONTINGÊNCIA .............................................................................................................................. 44

3.6 ELEMENTOS CENTRAIS .............................................................................................................................................. 45

3.6.1 TIPOS DE ORGANIZAÇÃO ........................................................................................................................................45

3.7 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA.....................................................................................................................................45

3.8 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS ......................................................................................................................... 46

3.9 SEGUNDA CORRENTE ................................................................................................................................................. 46

3.10 ABORDAGEM DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ..........................................................................46

3.11 VISÃO PRAGMÁTICA ................................................................................................................................................. 47

3.12 SÍNTESE ........................................................................................................................................................................ 47

3.13 EXERCÍCIO.................................................................................................................................................................... 47

UNIDADE 4 – DÉCADA DE 80 .................................................................................................................. 48

4.1 CONTROLE DA QUALIDADE ......................................................................................................................................48

4.1.1 CONTROLE ESTATÍSTICO ............................................................................................................................................................. 48

4.2 QUALIDADE TOTAL ........................................................................................................................................................................... 48

4.3 DEMING .......................................................................................................................................................................... 49

4.4 ARMAND FEIGENBAUM ............................................................................................................................................. 49

4.5 ISHIKAWA ................................................................................................................................................................................................ 49

4.6 PROPOSIÇÕES DA QUALIDADE TOTAL .................................................................................................................................. 50

4.7 NORMA ISO .................................................................................................................................................................... 50

4.8 TOYOTISMO ................................................................................................................................................................... 51


4.8.1 SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA ............................................................................................................................... 51

4.9 ERA DA INFORMAÇÃO .................................................................................................................................................51

4.10 SÍNTESE ........................................................................................................................................................................ 52

4.11 EXERCÍCIO.................................................................................................................................................................... 52


MÓDULO 4 – FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO ..................................................................... 53 APRESENTAÇÃO .......................................................................................................................................................................................... 53

UNIDADE 1 – PLANEJAMENTO .............................................................................................................. 53

1.1 NECESSIDADE DE PLANEJAMENTO ....................................................................................................................... 53

1.2 PROCESSO DE PLANEJAMENTO .............................................................................................................................. 53

1.3 SEIS PASSOS DO PLANEJAMENTO ......................................................................................................................... 54

1.4 TIPOS DE PLANEJAMENTO ....................................................................................................................................... 54

1.5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ........................................................................................................................................ 55

1.5.1 CARACTERÍSTICAS .................................................................................................................................................... 55

1.5.2 ETAPAS ................................................................................................................................................................................................................. 56

1.5.2.1 DIAGNÓSTICO ........................................................................................................................................................ 56

1.5.2.2 ANÁLISE DO AMBIENTE ...................................................................................................................................... 57

1.5.2.3 OUTRAS ANÁLISES ................................................................................................................................................ 57

1.5.2.4 ANÁLISE INTERNA ................................................................................................................................................. 58

1.5.2.5 METODOLOGIA ...................................................................................................................................................... 58

1.5.2.6 ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ........................................................................................... 58

1.6 PLANEJAMENTO TÁTICO ........................................................................................................................................... 59

1.6.1 TIPOS DE PLANEJAMENTO TÁTICO ..................................................................................................................... 59

1.7 PLANEJAMENTO OPERACIONAL ............................................................................................................................. 59

1.7.1 EFICIÊNCIA .................................................................................................................................................................. 60

1.7.2 TIPOS DE PLANEJAMENTO OPERACIONAL ....................................................................................................... 60

1.7.3 PROCEDIMENTOS ..................................................................................................................................................... 60

1.7.4 ORÇAMENTO OPERACIONAL ................................................................................................................................ 61

1.7.5 PROGRAMAS .......................................................................................................................................................................... 61

1.7.6 REGULAMENTOS .......................................................................................................................................................61

1.8 SÍNTESE ........................................................................................................................................................................... 61

1.9 EXERCÍCIO .......................................................................................................................................................................62

UNIDADE 2 – ORGANIZAÇÃO ................................................................................................................ 62

2.1 CONCEITOS DA ORGANIZAÇÃO .............................................................................................................................. 62

2.2 TRÊS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS ............................................................................................................................. 62

2.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................................................................. 63

2.4 AMPLITUDE DE CONTROLE ...................................................................................................................................... 63

2.5 ORGANIZAÇÕES ALTAS ................................................................................................................................................................................ 63

2.6 ORGANIZAÇÕES ACHATADAS ..................................................................................................................................................... 64

2.7 CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO ............................................................................................................ 64

2.8 SÍNTESE ........................................................................................................................................................................... 64

2.9 EXERCÍCIO .......................................................................................................................................................................64

UNIDADE 3 – LIDERANÇA ....................................................................................................................... 65

3.1 DIREÇÃO ......................................................................................................................................................................... 65


3.2 CARACTERÍSTICAS DOS LÍDERES..............................................................................................................................65

3.3 ESTILOS DE LIDERANÇA ............................................................................................................................................ 66

3.4 PAPÉIS DOS LÍDERES ...................................................................................................................................................66

3.5 SÍNTESE ........................................................................................................................................................................... 67

3.6 EXERCÍCIO .......................................................................................................................................................................67

UNIDADE 4 – CONTROLE ........................................................................................................................ 67

4.1 DEFINIÇÃO ......................................................................................................................................................................67

4.2 NÍVEIS DE CONTROLE ................................................................................................................................................ 67

4.3 CARACTERÍSTICAS DOS DIFERENTES TIPOS DE CONTROLE ........................................................................... 67

4.4 ETAPAS DO PROCESSO DO CONTROLE...................................................................................................................68

4.5 CARACTERÍSTICAS DO CONTROLE ......................................................................................................................... 68

4.6 TIPOS DE CONTROLE ...................................................................................................................................................69

4.7 SÍNTESE ........................................................................................................................................................................... 69

4.8 EXERCÍCIO .......................................................................................................................................................................69

UNIDADE 5 – FERRAMENTAS MODERNAS ............................................................................................ 69

5.1 MUDANÇAS AMBIENTAIS.................................................................................................................................................... 69

5.2 FERRAMENTAS DA GESTÃO EMPRESARIAL ......................................................................................................... 70

5.3 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ....................................................................................................................................... 70

5.3.1 HABILIDADES ............................................................................................................................................................. 71

5.3.2 RESPONSABILIDADES ..............................................................................................................................................71

5.3.3 BENEFÍCIOS .................................................................................................................................................................72

5.4 GESTÃO DE PESSOAS ................................................................................................................................................. 72

5.4.1 DEMANDAS .................................................................................................................................................................73

5.4.2 CONSEQUÊNCIAS ..................................................................................................................................................... 74

5.5 LOGÍSTICA EMPRESARIAL ......................................................................................................................................... 74

5.5.1 COMPONENTES DE UM SISTEMA LOGÍSTICO ................................................................................................. 75

5.5.2 IMPORTÂNCIA DA EFICÁCIA DA LOGÍSTICA .....................................................................................................76

5.6 MARKETING ................................................................................................................................................................... 76

5.6.1 PROCESSO DE MARKETING ................................................................................................................................... 77

5.6.2 ADMINISTRAÇÃO DO MARKETING ...................................................................................................................... 77

5.6.3 TIPOS DE MARKETING ............................................................................................................................................. 77

5.7 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA ................................................................................................................................ 78

5.7.1 FUNÇÕES .....................................................................................................................................................................78

5.7.2 METAS ................................................................................................................................................................................................... 79

5.7.3 MAXIMIZAÇÃO DA RIQUEZA ................................................................................................................................ 79

5.8 CONTROLADORIA ........................................................................................................................................................ 80

5.8.1 ÁREAS ....................................................................................................................................................................................... 80

5.8.2 ATIVIDADES.................................................................................................................................................................81

5.9 MODERNO PROFISSIONAL DE ADMINISTRAÇÃO............................................................................................... 81

5.10 SÍNTESE ........................................................................................................................................................................ 81

5.11 EXERCÍCIO.................................................................................................................................................................... 81

5.12 EXERCÍCIO.................................................................................................................................................................... 81


MÓDULO 5 – ENCERRAMENTO ............................................................................................. 83 APRESENTAÇÃO .......................................................................................................................................................................................... 83

PLANO DE ENSINO Administração Geral

7

PLANO DE ENSINO

APRESENTAÇÃO

Em Administração Geral, abordaremos a origem da Administração e os fundamentos teóricos

da ciência administrativa, passando pela era industrial e pela sociedade pós-industrial.

Finalmente, abordaremos, detalhadamente, as funções centrais da Administracão – planejamento,

organização, direção e controle –, e suas principais áreas funcionais.

OBJETIVO E CONTEÚDO

O objetivo de Administração Geral é introduzir os conceitos centrais da Administração, de

forma a criar bases conceituais que sejam identificáveis e aplicáveis à realidade das organizações.

Para tanto, Administração Geral foi estruturada em cinco módulos, nos quais foi inserido o

seguinte conteúdo...

Módulo 1 – Administração, conceitos e aplicações

Neste módulo, apresentaremos os conceitos básicos da Administração, definindo o

significado dessa ciência e de seus processos. Analisaremos também o papel do

administrador e suas principais atribuições no âmbito da organização.

Módulo 2 – Escola Clássica

Neste módulo, veremos como o advento da Sociedade Industrial influiu na evolução

daTeoria Administrativa.Apresentaremos ainda os principais autores da Escola Clássica

da Administração, destacando como suas teorias, elaboradas no auge das mudanças

ensejadas pela industrialização, conferem às tarefas o status de questão central para a

Administração.

Módulo 3 – Outras Escolas da Administração

Acompanhando a evolução do pensamento em Administração, neste módulo,

estudaremos as teorias e abordagens da Escola de Relações Humanas cujo foco se

encontra nos aspectos internos e relacionais da organização, e não na tarefa ou na

estrutura. Finalmente, veremos o surgimento de novas ideias no campo da

Administração, consequência das mudanças ocorridas na década de 1950, após a

Segunda Guerra Mundial.


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Módulo 4 – Funções da Administração

No módulo 1, apresentamos os quatro processos apontados como principais funções

da Administração – planejamento, organização, direção e controle. Neste módulo,

estas serão abordadas de forma mais detalhada, em termos de estrutura, variações e

características de cada uma.

Módulo 5 – Encerramento

Neste módulo – além da avaliação deste trabalho –, você encontrará algumas divertidas

opções para testar seus conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido nos módulos

anteriores – caça-palavras, palavras cruzadas, forca e criptograma. Entre neles e bom

trabalho!

BIBLIOGRAFIA BÁSICA

CHIAVENATO,Idalberto.Administração nos novos tempos:os novos horizontes em administração.

São Paulo: Manole, 2014.

Este livro apresenta mais de seiscentas citações a empresas de primeira linha – brasileiras,

americanas, europeias e japonesas –, a fim de oferecer exemplos de casos bem-

sucedidos e aplicações práticas dos conceitos aqui apresentados. Em cada capítulo, há

uma lista de objetivos a alcançar,casos para discussão,casos de apoio para discussão de

conceitos específicos, exemplos de aplicações em situações de negócios, avaliações

críticas, exercícios, questões para revisão e um glossário ao final.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011.

Este livro oferece a estudantes uma visão abrangente do processo de administrar

sistemas de recursos. A análise das funções – planejamento, organização, direção e

controle – enfatiza a aplicação prática, apoiando-se em uma base conceitual enxuta.

SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São Paulo:

Pearson Prentice Hall, 2013.

Este livro com sólida fundamentação teórica, tornou-se leitura obrigatória em

Administração no Brasil ao enfatizar a necessidade do equilíbrio entre teoria e prática

nessa área. Além de rico em exemplos, o livro também apresenta novos estudos de

casos, minicasos ilustrativos e propostas de exercícios e dinâmicas de grupo. Ao destacar

as circunstâncias históricas a que as técnicas administrativas estão sujeitas, os autores

apresentam pesquisas aprofundadas e práticas relevantes, o que muito contribui para

a formação de gestores preparados e com espírito crítico-reflexivo em diferentes

áreas de atuação.


BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR

CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Claúdia C.; KLOECKNER, Mônica C. Administração: teorias e

processo. São Paulo: Pearsons Prentice Hall, 2005.

Composto por dois módulos – teorias da Administração e processo administrativo –,

aborda as formas alternativas de pensar condizentes com a inovação, os conceitos e as

principais escolas de pensamento administrativo,desde Taylor até os dias atuais.Além

disso, traz um estudo voltado para a introdução à Administração, em que são

apresentadas as funções administrativas clássicas – planejamento, organização, direção

e controle.

MOTTA, Fernando Cláudio Prestes; VASCONCELOS, Isabella. Teoria geral da administração. São

Paulo: Cengage Learning, 2013.

Esta obra, leitura indispensável nas escolas de Administração, apresenta importantes

elementos conceituais para alunos, professores e profissionais da área e apresenta

uma análise crítica dos diversos estudos da teoria administrativa, o que a torna, portanto,

leitura indispensável nas escolas de Administração..

PROFESSOR-AUTOR

Vicente Riccio é doutor em Sociologia pelo Instituto Universitário de

Pesquisas do Rio de Janeiro – IUPERJ –, onde estudou as relações entre

mídia e ideia de justiça. Fez estágio de doutorado na Universidade de

Paris-X, é mestre em Ciência Política pelo IUPERJ e bacharel em Direito

pela Universidade Federal de Juiz de Fora. Atualmente, é professor da Escola

Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio

Vargas – EBAPE/FGV.É autor de artigos e apresentou trabalhos em diversos

congressos científicos nacionais e internacionais.

9

M Ó D U L O 1 Administração Geral

11

MÓDULO 1 – ADMINISTRAÇÃO, CONCEITOS E APLICAÇÕES

APRESENTAÇÃO

Neste módulo, apresentaremos os conceitos básicos da Administração, definindo, de forma mais

precisa, o significado dessa ciência e de suas práticas.

Analisaremos também o papel do administrador e suas principais atribuições no âmbito da

organização.

UNIDADE 1 – ORGANIZAÇÕES

1.1 ORGANIZAÇÃO

O estudo da Administração tem como objeto a organização e as pessoas que nela trabalham.

Segundo Caravantes,Panno e Kloeckner...

...a organização é uma unidade social – ou um grupo estruturado de pessoas – construída

de forma deliberada para alcançar objetivos comuns.

Nessa unidade social, especialistas atuam em conjunto para atingir objetivos específicos.

A Administração, contudo, é necessária em todo tipo de organização, seja ela de origem

pública ou privada, de pequeno, médio ou grande porte

1.2 CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES

De acordo com Caravantes,Panno e Kloeckner,a organização é uma unidade social que apresenta

as seguintes características...

...divisão do trabalho, do poder e das responsabilidades de forma planejada, a fim de

que seja atingido um determinado propósito.

...propósito expresso em um ou mais objetivos.

...êxito vinculado às pessoas.

...estrutura definida para que as pessoas se articulem e executem suas tarefas.

...controle e direção dos esforços planejados a cargo de um ou mais centros de poder.

...centros de poder permanentemente atentos às intervenções necessárias para

aumentar a eficiência organizacional.

Muitos associam a Administração apenas às empresas.


12

...uso de tecnologias e conhecimentos específicos no desempenho das funções.

1.3 ORGANIZAÇÕES COMPLEXAS

Caravantes, Panno e Kloeckner advertem que uma organização complexa – de grande

porte – apresenta outras características adicionais.

Uma uma estrutura de cargos claramente definida, com diferentes níveis de autoridade e

responsabilidade.

A organização complexa deve, adicionalmente, concentrar suas atenções em uma só

tarefa ou em um negócio específico.

Em outras palavras, é aconselhável que a organização complexa procure especializar-se

1.4 ADMINISTRAÇÃO

De acordo com Sobral e Peci, Administração é um processo que consiste na coordenação do

trabalho dos membros da organização e na alocação dos recursos organizacionais para alcançar

os objetivos estabelecidos de uma forma eficaz e eficiente.

Ser eficiente é ser capaz de realizar as atividades da organização minimizando a utilização dos

seus recursos.

Ser eficaz é ser capaz de realizar as atividades da organização com a maximização dos objetivos

alcançados.

Os recursos não são representados apenas pelo capital investido.

Fatores como o custo do trabalho, além da utilização e da manutenção dos

equipamentos, também são classificados como recursos..

Por exemplo...

...é preciso estabelecer normas para orientar o comportamento dos integrantes do

grupo para criar um ambiente de estabilidade e previsibilidade.

Um administrador eficaz, observa Chiavenato, é aquele que, no dia a dia,

consegue cumprir as metas de produção, tanto do ponto de vista quantitativo

quanto qualitativo.


13

1.5 DESEMPENHO DA ADMINISTRAÇÃO

Embora fundamentais, os resultados obtidos na produção não são suficientes para

avaliar o desempenho da administração.

Esse desempenho é medido por um conjunto de indicadores, definidos por Panno e Kloeckner da

seguinte forma...

...posição de mercado.

...inovação.

...produtividade.

...resultados financeiros.

...qualidade.

...desenvolvimento das pessoas.

1.6 SÍNTESE

Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.

1.7 EXERCÍCIO

Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.

1.8 EXERCÍCIO


UNIDADE 2 – NÍVEIS ORGANIZACIONAIS

2.1 PAPEL DA ADMINISTRAÇÃO

No âmbito da organização, cabe à administração a tarefa de pensar e definir objetivos,

valores e metas a serem atingidos e resguardados.

Caravantes, Panno e Kloeckner ressaltam que o papel da administração é

tornar as pessoas aptas ao trabalho conjunto, de forma a potencializar suas forças e

minimizar suas fraquezas.


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Para facilitar a percepção e o entendimento das pessoas envolvidas no trabalho, os objetivos, os

valores e as metas devem ser claros e reafirmados permanentemente.

Uma organização reúne pessoas com conhecimentos, capacidades e habilidades

diferenciadas.

Cabe à administração promover a comunicação entre elas, a fim de que sejam feitas as

trocas necessárias.

2.2 ADMINISTRAÇÃO NO CONTEXTO CONTEMPORÂNEO

Sobral e Peci destacam pontos centrais para a Administração no contexto contemporâneo que

não devem ser negligenciados pelos administradores. São eles...

desenvolvimento de uma visão global do mundo de negócios;

compreensão dos diferentes modelos culturais;

organizações com estruturas flexíveis, favorecendo a rápida tomada de decisões;

tendência da substituição da hierarquia rígida pelas redes e pelo trabalho em equipe;

busca por uma força de trabalho cada vez mais qualificada;

foco na satisfação dos clientes;

importância da reflexão sobre a ética nos negócios.

Assim, para aliar as necessidades e as oportunidades do trabalho, a Administração deve capacitar

cada um de seus integrantes.

Uma organização não é uma instituição estática, ao contrário, a organização deve-se

apresentar como fonte permanente de aprendizado e ensino.

O resultado de uma administração se mede pela satisfação do cliente...

E como lembram Caravano,Panno e Kloeckner,o consumidor,usuário,associado ou contribuinte.

2.3 ADMINISTRADOR

Os administradores – ou gestores – são os membros que têm como função tomar as principais

decisões que nortearão as organizações de forma que estas atinjam seus objetivos.

Para isso, segundo Sobral e Peci, o fazem coordenando e dirigindo atividades de outras

pessoas, auxiliando os demais membros a atingirem um conjunto de objetivos

organizacionais.

Assim, o administrador se difere dos demais membros por coordenar as atividades dos outros,

que, por sua vez, lhes prestarão contas.

Caravante, Panno e Kloeckner advertem que todos os administradores

fazem as mesmas coisas em todos os lugares.

O segredo, na realidade, está no como fazer.


15

Como a administração faz parte da cultura, seus resultados são diretamente influenciados pelas

particularidades de cada ambiente.

Logo, o sucesso do administrador está condicionado à observação de uma regra básica...

...os conceitos gerais da Administração precisam ser adaptados às condições culturais

do ambiente no qual se insere a organização..

2.4 PAPEL DO ADMINISTRADOR

Os administradores desempenham diferentes papéis para alcançar os objetivos organizacionais.

Os papéis decisórios englobam os eventos que implicam na tomada de decisão.

Os papéis interpessoais compreendem as relações dos administradores com demais membros

internos ou externos à organização.

Os papéis informacionais são de extrema importância para os administradores, uma vez que

envolvem a coleta, o processamento e a comunicação de informações.

Ao administrador não cabe executar tarefas e operações, e sim garantir que outros o

façam.

2.5 NÍVEIS ORGANIZACIONAIS

Chiavenato lembra que o papel do administrador varia de acordo com o nível organizacional em

que ele está alocado.

Os administradores alocados em níveis diferentes têm também diferentes responsabilidades.

Diferentes responsabilidades demandam habilidades diversas.

Os administradores se distribuem por três níveis organizacionais...

institucional/estratégico;

intermediário/tático;

operacional.

Além de fazer com que outros integrantes da organização executem as

tarefas necessárias para obtenção das metas e dos objetivos previamente traçados,

segundo Henry Mintzberg, todos os administradores desempenham papéis

decisórios, interpessoais e informacionais.


16

2.6 NÍVE INSTITUCIONAL/ESTRATÉGICO

O nível institucional/estratégico...

...é constituído por presidente e diretores da alta administração, diretamente

responsáveis pelas principais decisões – ou, no caso de organizações de grande porte,

instruídos pelo Conselho de Administração;

...é o nível mais sujeito às pressões do ambiente por estar em contato direto com o

mundo externo – para integrar este nível, o administrador deve possuir visão estratégica

porque ele terá a responsabilidade de definir a missão, os objetivos fundamentais e o

futuro do negócio.

2.7 NÍVEL INTERMEDIÁRIO/TÁTICO

O nível intermediário/tático...

é composto por gerentes e representa o meio de campo da organização;

faz a articulação interna entre os níveis institucional e operacional;

cuida de amortecer o impacto das pressões externas sobre o ambiente particular

da organização, porque precisa internalizar as decisões globais tomadas pelo nível

institucional;

demanda visão tática do administrador que deverá traduzir as missões e os objetivos

da organização em ações que possam ser executadas pelo nível operacional.

2.8 NÍVEL OPERACIONAL

O nível operacional...

é a base do organograma – o nível mais interiorizado da organização;

demanda que o administrador tenha a visão de como a organização funciona no

dia a dia;

exige que o administrador conheça os procedimentos necessários para que as ações planejadas pelos administradores institucionais e intermediários se cumpram

efetivamente;

está incumbido de fazer com que operários e funcionários não administrativos

executem as tarefas rotineiras da organização.

2.9 HIERARQUIA

A hierarquia entre os três níveis da administração – institucional/estratégico, intermediário/tático

e operacional – depende, fundamentalmente, do porte da organização.

Os três níveis da administração devem-se articular e se complementar,a fim de que os

objetivos traçados sejam alcançados.


17

2.10 FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS

Os administradores se distinguem na organização não apenas por sua posição hierárquica. Segundo

Megginson, Mosley e Pietri, os administradores também diferenciam-se por suas funções, que podem ser principais ou de apoio.

As funções principais são imprescindíveis à sobrevivência da organização.

Na maioria dos casos, as funções principais abrangem...

operação ou de produção – representada por atividades como produção, fabricação

ou prestação de serviços;

marketing e comercial – relacionado à distribuição e às vendas do que foi gerado

pela operação;

finanças – atividades como orçamento, além de aquisição e utilização de fundos;

recursos humanos – atividades como atrair,preparar e desenvolver pessoas.

As funções de apoio são aquelas necessárias ao desenvolvimento eficaz das funções principais.

As funções de apoio abrangem, por exemplo, atividades relacionadas a contabilidade,

manutenção, engenharia, compras e relações públicas.

2.11 SÍNTESE


2.12 EXERCÍCIO


UNIDADE 3 – RESPONSABILIDADES

3.1 FUNCIONAIS E ADMINISTRATIVAS

Alguns administradores têm responsabilidades funcionais. Outros têm responsabilidades

administrativas.

Essas responsabilidades são detalhadas da seguinte forma por Megginson, Mosley, Pietri e por

Caravantes, Panno e Kloeckner...

Os administradores que têm responsabilidade funcional dão apoio à organização.

Os administradores que têm responsabilidade administrativa supervisionam uma unidade ou

divisão operacional.

Os administradores se distinguem pelo escopo de suas atividades.


18

Por gerenciar um grupo segmentado, o gerente funcional tende a apresentar uma

experiência similar à experiência dos que se encontram sob sua supervisão.

3.2 GERÊNCIA

O papel do gerente funcional – por exemplo, gerente dos departamentos de

contabilidade, produção, marketing, e pesquisa e desenvolvimento – é promover a

interlocução entre seu grupo e as outras unidades de trabalho da organização.

Já o gerente geral cuida de diversos departamentos, cada um responsável por diferentes tarefas.

O gerente geral precisa ter habilidade com a comunicação, pois sua função é promover harmonia

entre as partes, de modo a garantir o funcionamento do todo.

Como é responsável por diferentes tarefas, o gerente geral pode ter habilidades técnicas

aquém daquelas apresentadas pelas pessoas que ele supervisiona

3.3 PROCESSOS ADMINISTRATIVOS

Desde meados do século XX, quatro processos vêm sendo definidos como as principais atribuições

do administrador...

Planejamento...

Processo que define a missão, os propósitos e os objetivos da organização, e, para que

estes se tornem realidade, as estratégias e os recursos necessários. Planejar é definir

aonde a organização quer chegar e como fará para atingir tal objetivo.

Organização...

Processo que reflete como a empresa procura estruturar-se para atingir os objetivos

planejados. Organizar é distribuir tarefas, definir qual departamento fará o quê, delegar

a cada um a autoridade necessária à execução da tarefa para a qual foi designado e

alocar,para cada área,os recursos necessários.

Direção ou liderança...

Processo de orientar e influenciar as pessoas para que estratégias, ações, planos e

projetos definidos para a organização se realizem. No processo de direção, é preciso

que o administrador utilize sua influência para motivar as pessoas a executarem o que

foi planejado.

Ao gerente geral se reportam todos os demais gerentes de uma

organização.


19

O processo envolve não apenas a alta administração como também gerentes de variados

níveis organizacionais, encarregados de ativar as pessoas em suas respectivas áreas.

Controle...

Processo de acompanhar,monitorar eavaliar o desempenho organizacional.O objetivo

é verificar se aquilo que foi planejado, organizado e dirigido vem sendo executado da

melhor forma possível.

É durante o processo de controle que o administrador verifica se é necessário fazer

correções para que os objetivos da organização sejam alcançados.

3.4 SÍNTESE


3.5 EXERCÍCIO


UNIDADE 4 – CENÁRIOS CULTURAIS

Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, acesse os

cenários culturais no ambiente on-line.


21

MÓDULO 2 – ESCOLA CLÁSSICA

APRESENTAÇÃO

Neste módulo, veremos como o advento da Sociedade Industrial influiu na evolução da Teoria

Administrativa.

Veremos, por exemplo, que as novas exigências criadas pela sociedade emergente no final do

século XIX e início do século XX levaram à afirmação da burocracia, não podendo a consolidação

da Administração como ciência ser desvinculada do desenvolvimento da organização burocrática.

Finalmente, apresentaremos os principais autores da Escola Clássica da Administração, destacando

como suas teorias, elaboradas no auge das mudanças ensejadas pela industrialização, conferem

às tarefas o status de questão central para a administração.

UNIDADE 1 – HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO

1.1 SURGIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO

Surgimento da Administração...

5.000 a.C...

Conforme lembra Chiavenato, por volta de 5.000 a.C., os sumérios faziam registros das

atividades comerciais e governamentais.

A construção das pirâmides egípcias exigia planejamento e organização.

Séc.XIV...

A Veneza do século XIV já convivia com normas legais.

Séc. XX...

Como vimos, os princípios da Administração são, há séculos, aplicados aos processos

da produção e do trabalho.

Mas a primeira tentativa de formalização de uma teoria administrativa foi feita por

Taylor,em 1911, com a publicação de Os Princípios da Administração Científica.

A obra clássica de Taylor ainda não tem 100 anos de idade. Isso indica que a

Administração é uma ciência jovem, se comparada a outros campos do saber.

Os princípios da Administração, naturalmente, não surgiram repentinamente no início

do século XX.

Os princípios da Administração resultam da evolução de uma série de ideias que, ao

longo dos séculos, foram aplicadas aos processos da produção e do trabalho.


22

1.2 TAYLORISMO

Em seu tratado,Taylor procurava indicar algumas regras para o aumento da eficiência

do trabalho. Para ele, a solução era decompor o trabalho em uma série de tarefas

rigorosamente estudadas e cronometradas.

As ideias de Taylor forneceram os principais fundamentos para o movimento da Administração

Científica.

Taylor e seus contemporâneos buscaram os elementos que deram origem à teoria administrativa,

no momento em que surgia um dos adventos mais importantes da história da humanidade...

...a Segunda Revolução Industrial – entre o final do século XIX eo início do século XX –, que

resultou na emergência da sociedade de massa.

1.3 SOCIEDADE INDUSTRIAL

Início...

Observam Motta e Vasconcelos que o surgimento da Administração está relacionado

ao advento da Sociedade Industrial.

A Sociedade Industrial tem suas raízes no final do século XVIII, quando surgiram as

primeiras unidades fabris e começaram a ser aplicados conceitos como o da divisão do

trabalho.

Século XVIII...

Até o século XVIII, predominava um sistema de produção baseado no trabalho doméstico

de artesãos e profissionais.

Esses artesãos e profissionais utilizavam a matéria-prima fornecida por um empreendedor,

encarregado também de intermediar a venda dos produtos manufaturados.

Século XIX...

A partir do final do século XVIII e do início do século XIX, os artesãos migraram,

progressivamente,para a fábrica,que era construída pelo empreendedor.

O trabalho passou a ser remunerado por um salário, e as atividades, executadas sob

rigorosa supervisão.

Século XX...

A Revolução Industrial atingiu seu apogeu entre o final do século XIX e o início do

século XX – entre 1860 e 1914.

Coube a Taylor a primeira iniciativa de formalização de uma teoria

administrativa.


23

Nesse período, deu-se, efetivamente, a passagem do sistema doméstico para o sistema

fabril de produção.

1.4 SEGUNDA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

A Segunda Revolução Industrial foi marcada por intenso avanço técnico em diversas áreas...

substituição do ferro pelo aço;

utilização do petróleo como fonte de energia, no lugar do carvão;

uso da eletricidade em substituição à energia a vapor;

surgimento dos motores de explosão e dos motores à gasolina, que revolucionaram

os meios de transporte até então existentes.

1.5 INDUSTRIALIZAÇÃO

A Segunda Revolução Industrial teve início na Inglaterra e – assim como no século XVIII –,

rapidamente, disseminou-se por outros países.

Ainda na passagem do século XIX para o século XX, os Estados Unidos já despontavam

como a nova e mais importante potência industrial do planeta.

Ao longo da Segunda Revolução Industrial, pudemos observar uma série de mudanças...

...mecanização da agricultura.

...modernização dos meios de comunicação e surgimento de novidades, como o rádio,

permitindo o fenômeno da sociedade de massa.

...surgimento de novas máquinas industriais.

...início da produção em série, fundamental para atender à nova sociedade emergente.

...desenvolvimento de novos produtos, como o automóvel.

...separação entre as esferas da família e do trabalho – bastante entrelaçadas nas

sociedades tradicionais.

...clara divisão do trabalho entre os indivíduos, traduzida na tendência de que cada

pessoa se especializasse em uma determinada etapa do processo de produção.

1.6 BUROCRACIA

As mudanças oriundas da nova fase do processo de industrialização – fase iniciada no final do

século XIX –, de acordo com Max Weber, criaram a necessidade do estabelecimento de novas

formas de organização e de regulação social.


24

Motta e Vasconcelos ressaltam que, com a industrialização, a atividade econômica passou a ser

baseada em investimentos de longa duração.

Portanto, era preciso que a regulação social se desse por intermédio de regras estáveis, perante

as quais todos os indivíduos estivessem em situação de igualdade.

1.6.1 CONSOLIDAÇÃO DA BUROCRACIA

A necessidade de estabelecer regras estáveis resultou na consolidação da burocracia.

Motta e Vasconcelos lembram que...

O termo burocracia foi utilizado por Weber para definir uma estrutura

organizacional capaz de promover a coordenação de diferentes atividades

realizadas por um diversificado grupo de indivíduos.

O papel dessa estrutura é permitir que objetivos comuns sejam alcançados em

uma perspectiva de longo prazo.

1.7 PRINCÍPIOS BUROCRÁTICOS

A Administração é resultado direto da afirmação da estrutura burocrática. Segundo Motta e

Vasconcellos, os princípios burocráticos podem ser assim resumidos...

funções e competências rigorosamente definidas por leis ou regulamentos;

divisão das tarefas a partir de regras bem definidas;

direitos e deveres dos integrantes de um sistema delimitados por regras e

regulamentos;

igualdade de todos perante regras e regulamentos, segundo as características de

cargo ou função;

hierarquia determinada por regras claramente explicitadas;

prerrogativas de cada cargo ou função, e exercício da autoridade e de seus limites,

definidos legalmente;

do ponto de vista formal, todos são iguais para efeitos de contratação.

À medida que as estruturas burocráticas se consolidavam, tornavam-se mais e mais impessoais as

relações humanas no ambiente de trabalho.

Cada vez mais, buscava-se uma conduta econômica racional e calculada, fundamental para garantir

a estabilidade necessária aos investimentos de longa duração.

Essa busca deu origem às teorias da Administração, cujos princípios variam de acordo

com a escola a que se vincula o estudioso.

A organização burocrática foi a que se mostrou mais adequada às exigências

da Sociedade Industrial.


25

1.8 SÍNTESE


1.10 EXERCÍCIO


UNIDADE 2 – TEORIAS CLÁSSICAS

2.1 ESPECIALIZAÇÃO DOTRABALHO

A partir do século XX, com o advento da Segunda Revolução Industrial, teve início uma busca

sistemática pela organização mais eficiente do trabalho.

Empreendida por pesquisadores e estudiosos como Frederick Taylor,industriais como Henry Ford,

executivos como Henry Fayol e cientistas como Max Weber...

...essa busca resultou no surgimento da chamada Escola Clássica da Administração.

2.2 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Lembra Maximiano que o final do século XIX e o início do século XX foram marcados

por uma forte expansão da indústria norte-americana.

O florescimento de novas empresas ocorreu de forma simultânea à emergência da sociedade de massa.

O aumento da eficiência do trabalho – com a consequente elevação da produtividade – tornou-se um imperativo para a sobrevivência das organizações emergentes.

Estudiosos, pesquisadores, industriais, executivos começaram a investigar princípios e técnicas que pudessem – por meio da racionalização do trabalho – aumentar a eficiência dos trabalhadores.

Nascia, dessa forma, o movimento da administração científica.

2.3 PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

O movimento da Administração Científica – cujo principal representante era o engenheiro norte-americano Frederick Winslow Taylor – centrou sua análise na execução das tarefas.

Em uma organização, deve-se determinar de quem são as responsabilidades.

Foi nesse período que surgiram empresas como Ford, General Motors,

Goodyear,General Eletric e Bell Telephone.


26

De acordo com Maximiano, os princípios da Administração Científica foram apresentados por Taylor à Sociedade Americana de Engenheiros Mecânicos,em 1903,e podem ser assim resumidos...

...boa administração – custo baixo de produção e altos salários.

...administração – realização de pesquisas que permitam definir a melhor maneira de executar as tarefas.

...promoção da compatibilidade entre pessoas e tarefas.

...empregados cientificamente selecionados e treinados.

...sucesso condicionado à existência de um ambiente favorável à aplicação desses

princípios.

...ambiente favorável é criado por intermédio da estreita cooperação entre a administração e os trabalhadores.

2.4 TÉCNICAS

Em 1911,Taylor publicou o livro Princípios de Administração Científica,no qual

descreveu as técnicas para colocar em prática os princípios da teoria sobre o aumento da eficiência do trabalho.

Essas técnicas contemplavam...

...o estudo e a padronização de tempos e movimentos, a fim de padronizar os

movimentos.

...a padronização de ferramentas e instrumentos.

...a adoção de um sistema de pagamento vinculado ao desempenho do trabalhador.

2.5 HENRY FAYOL

Contemporâneo de Taylor, Henry Fayol promoveu uma verdadeira revolução do pensamento administrativo na França.

Maximiano observa que,enquanto Taylor se preocupava com o trabalho do operário na fábrica,Fayol enfatizou os aspectos gerais da administração e da estrutura das empresas.

No livro Administração industrial e geral,publicado em 1916, Fayol defendeu que toda empresa

possui seis funções básicas...

financeira; técnica; comercial;

contábil; segurança;

administrativa.


27

2.6 REGRAS GENÉRICAS

Henry Fayol apontou as regras que poderiam ser usadas como modelo para todos os assuntos

administrativos.

Fayol elaborou 14 princípios gerais de Administração, que poderiam ser aplicados –

com inteligência, experiência, capacidade de tomar decisões e senso de proporção –

a toda e qualquer organização.

As teorias de Fayol encerram a ideia de que a Administração constitui-se de cinco elementos...

planejamento;

organização;

comando;

coordenação;

controle.


28

2.7 PRINCÍPIOS DE FAYOL

Os 14 princípios básicos de Henry Fayol são assim resumidos por Megginson, Mosley e Pietri...

2.8 SÍNTESE


2.9 EXERCÍCIO



29

UNIDADE 3 – MAX WEBER

3.1 BUROCRACIA

Embora fosse um profissional da Sociologia – e não da Administração –, Max Weber destacou-se

como um estudioso dos aspectos referentes à organização formal.

Caravantes, Panno e Kloeckner entendem que Weber procurou identificar o que as

organizações faziam para se perpetuarem nos ambientes em que estavam operando.

O objetivo de Weber não era desenvolver um modelo prescritivo de administração...

Weber tentou sintetizar os pontos comuns à maioria das organizações existentes na

sociedade da época.

Weber tentou comparar esses pontos comuns com aqueles encontrados nas sociedades

primitivas e feudais.

A burocracia encontra-se intimamente ligada à autoridade. Essa é uma das principais

inquietações de Weber.

A partir da observação da Sociedade Industrial, Weber realizou profundas análises sobre a burocracia...

...burocracia, para Weber,era uma organização impessoal,regida por regras racionais,

ou seja, ditadas pela lógica, e não pelos interesses pessoais.

3.2 AUTORIDADE

Dentre as inquietações de MaxWeber,uma se mostra particularmente importante para a vida das organizações – a autoridade.

Em seus estudos, Weber constatou que a burocracia encontra-se intimamente ligada à autoridade.

Segundo Motta e Vasconcelos, na sociedade e nas organizações, Weber identificou três tipos de autoridade – ou dominação –, resumidas da seguinte forma por Motta e Vasconcelos...

Tradicional...

O reconhecimento de uma pessoa advém dos costumes e das tradições enraizados em uma cultura.

Um exemplo desse tipo de autoridade é aquela conferida aos anciãos das sociedades antigas, cujo reconhecimento advinha de um conjunto de crenças e valores da comunidade na qual eles estavam inseridos.

Weber estava interessado em compreender a sociedade industrial que

emergia na época.


30

Carismática...

Legitimada pelos feitos e pelas qualidades pessoais de um indivíduo. Nesse tipo de

autoridade, enquadra-se, por exemplo, a dos heróis e profetas.

Racional-legal...

Baseada em normas e regulamentos reconhecidos e aceitos por toda a sociedade.

3.3 AFIRMAÇÃO DA AUTORIDADE RACIONAL-LEGAL

Observa Maximiano que, segundo Max Weber, as autoridades tradicional e carismática

mostraram-se inadequadas às exigências da sociedade industrial...

...a autoridade tradicional, por sua resistência à incorporação de mudanças...

...a autoridade carismática, pela dificuldade de oferecer – em função da ênfase que

confere ao personalismo – as respostas ensejadas pelas mudanças em curso.

Embora líderes carismáticos continuassem a ser reconhecidos, o tipo de autoridade que se mostrou

mais adequado à nova sociedade em formação foi a racional-legal.

Nessa sociedade, era preciso que a autoridade conferida a alguns – governantes e gerentes –

fosse legitimada por regras claras e amplamente reconhecidas por toda a comunidade.

Uma consequência da afirmação da autoridade racional-legal foi o surgimento da

burocracia.

Para Weber,a organização burocrática permite que a autoridade seja exercida com continuidade,

precisão e disciplina. Por isso, ela é a forma mais adequada de se exercer a dominação.

3.4 SÍNTESE


3.5 EXERCÍCIO


Segundo Maximiano, para Weber a organização burocrática é a forma mais

adequada de se exercer a autoridade – ou dominação –, porque ela permite que

a autoridade seja exercida e obedecida com precisão, continuidade, disciplina,

rigor e confiança.


31

UNIDADE 4 – FORDISMO

4.1 FORDISMO

Criador da Ford Motor Company,em 1903,em Detroit,nos Estados Unidos,Henry Ford foi o grande

propulsor da linha de montagem móvel, adotada por ele, no início de 1914, para a montagem de

chassis.

Ford estabeleceu um padrão de organização produtiva que, rapidamente, tornou-se

universal e que persiste até os dias de hoje.

O fordismo é um modelo regido por dois princípios básicos...

1º princípio...

A adoção da divisão do trabalho, que consiste em desmembrar o processo de

produção – cada pessoa ou grupo de pessoas tem uma tarefa fixa e se encarrega de

montar uma das partes do produto;

2º princípio...

A padronização das peças e dos componentes no processo de produção – nenhum

deles é idealizado para um produto específico.

4.2 FÓRMULA DO FORDISMO

Ford percebeu que a especialização aumentava a eficiência do trabalhador.

Encarregado da realização de uma única tarefa, na linha de montagem, o trabalhador

mantém-se em uma posição fixa.

Caravantes, Panno e Kloeckner ressaltam que, no processo tradicional – artesanal –,

um chassi era montado em 12 horas e 28 minutos.

Na linha de montagem, um chassi era montado em 1 hora e 33 minutos de trabalho.

Graças a essa eficiência, o fordismo tornou-se universal, sendo rapidamente disseminado para

outros tipos de indústria, que não a automobilística.

Observam os autores que Ford também procurou associar à produção verticalmente

integrada dois outros critérios – altos salários para os empregados e baixo custo de

venda para o consumidor final.

Em 1914, a Ford Motor Company pagava a seus operários 5 dólares por dia.

Nas indústrias concorrentes, o salário variava entre 2 e 4 dólares. Seu modelo T, que em 1908

custava 950 dólares, em 1927, era vendido a 290 dólares.

O produto é que se movimenta ao longo do processo, sendo construído de

forma gradativa.


32

4.3 ESTUDIOSOS

As características dos principais estudiosos da Escola Clássica da Administração podem ser assim

resumidas...

Frederick Taylor...

Administração Científica...

a organização deve realizar pesquisas para identificar a melhor forma de

trabalhar;

a organização deve selecionar e treinar seus trabalhadores de forma

científica.

Henry Ford...

Linha de montagem... trabalhador deve especializar-se; a produção deve ser feita em linhas de montagem; na linha de montagem, o empregado deve permanecer fixo em seu posto

de trabalho.

Henry Fayol...

Processo de administração... a organização deve separar a administração da empresa das operações de

produção;

administração é o processo de planejar, organizar, comandar, coordenar e

controlar.

Max Weber...

Teoria da burocracia... a autoridade tem a contrapartida da obediência; a autoridade baseia-se em tradições, carisma, e normas racionais e impessoais;

a autoridade burocrática é a base da organização moderna.

Fonte: adaptado de MAXIMIANO (2000:55)

4.4 SÍNTESE


4.5 EXERCÍCIO






33

MÓDULO 3 – OUTRAS ESCOLAS DA ADMINISTRAÇÃO

APRESENTAÇÃO

Neste módulo, estudaremos as teorias e abordagens que não estão incluídas na Escola Clássica da

Administração.

Iniciaremos essa abordagem com a Escola das Relações Humanas, cujos autores se distinguem de

Taylor,Fayol,Ford e Weber por sua ênfase nas pessoas,e não na tarefa ou na estrutura.Esta Escola,

contudo, ainda é associada por Chiavenato a uma era industrial clássica, caracterizada por um

ambiente de estabilidade e certeza.

Segundo esse autor, o cenário começa a se alterar por volta de 1950, com o final da Segunda

Guerra Mundial e o aparecimento de uma série de tecnologias que permitem a produção em

escala gigantesca e a oferta de grande variedade de bens e serviços altamente inovadores.

Sendo assim, veremos também o surgimento de novas ideias no campo da Administração,

consequência dessas mudanças ocorridas na década de 50.

UNIDADE 1 – ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS

1.1 ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS

A ideia predominante era que, para atingir as metas propostas, bastava ter objetivos bem definidos

e uma boa estrutura burocrática.

Contudo, observam Motta e Vasconcelos, a partir da década de 30, começou-se a

perceber que o sucesso da organização não pode ser dissociado da gestão de pessoas.

Motta e Vasconcelos observam também que a gestão de pessoas envolve uma série

de incertezas, pois o ser humano não é totalmente controlável e previsível.

Começou a se firmar então uma abordagem das organizações centrada nas relações

humanas.

1.2 EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE

Marco inicial dos estudos de Administração com ênfase nas pessoas,aTeoria das Relações Humanas

surgiu com uma série de experiências realizadas entre 1924 e 1932.

Essas experiências se deram na fábrica da Companhia Western Electric, em Hawthorne,

nas proximidades de Chicago, nos Estados Unidos.

Nas teorias clássicas da Administração, acreditava-se que sistemas perfeitos

e bem-ajustados garantiriam a eficiência do trabalho.


34

Um grupo de pesquisadores da Universidade de Harvard foi contratado para verificar se

as variações na iluminação da fábrica afetavam o desempenho dos trabalhadores.

1.2.1 RESULTADO

Conta Maximiano que dois grupos foram formados...

...um que teve a iluminação aumentada...

...e outro, de controle, para o qual foi mantida a iluminação convencional.

Surpresos, por um resultado não esperado, os pesquisadores constataram que, com a iluminação

mais intensa, a produtividade havia aumentado nos dois grupos.

1.3 NOVAS PESQUISAS

Pesquisas posteriores mostraram que a produtividade também aumentava quando outros fatores –

como a oferta de alguns benefícios – eram manipulados.

Quando lanches e intervalos de descanso eram oferecidos aos trabalhadores, a

produtividade aumentava.

Contudo, mesmo após a supressão dos benefícios, a produtividade continuava

aumentando.

Constatou-se – ressaltam Motta e Vasconcelos –, portanto, que não havia relação entre

os fatores manipulados – iluminação e benefícios – e a produtividade.

Por que motivo então o trabalho teria se tornado mais eficiente durante as pesquisas?

Em busca de respostas, a Companhia Western Electric colocou em cena um outro grupo

de pesquisadores – os psicólogos industriais chefiados pelo australiano Elton Mayo.

1.4 TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Com base nos resultados da experiência de Hawthorne, Mayo e os psicólogos industriais

formularam conclusões que criaram uma nova teoria da Administração – Teoria das Relações

Humanas.

Mayo e os psicólogos industriais concluíram que os trabalhadores passaram a produzir

mais porque eram observados e se comunicavam com os pesquisadores.

Os estudiosos esperavam que a iluminação mais intensa resultasse em

aumento de produtividade.


35

Os funcionários interpretavam a presença e a atenção que os pesquisadores lhes dedicavam

como um aumento da preocupação e interesse com a melhoria de suas condições de trabalho.

A partir dessa conclusão, começa-se a questionar questões relacionais e sociais no

ambiente de trabalho, e não apenas a importância de aspectos técnicos.

Isso levou aqueles empregados a acreditarem que a direção estava preocupada em

melhorar suas condições de trabalho.

1.5 DETERMINANTES DA PRODUTIVIDADE

A partir de Hawthorne, Mayo e os psicólogos industriais chegaram a algumas conclusões assim

resumidas por Chiavenato, Maximiano, e por Motta e Vasconcelos...

...o que determina a produtividade são padrões e comportamentos informais

estabelecidos pelo grupo de trabalho.

...esses padrões e comportamentos são influenciados por elementos da cultura e por

hábitos dos trabalhadores.

...o operário não reage como indivíduo isolado, e sim como integrante de um grupo.

...o indivíduo é mais leal ao grupo do que à administração – logo, se o grupo decide ser

leal à administração, a empresa consegue resultados positivos.

...a pessoa é motivada pela necessidade de estar junto aos colegas, de ser reconhecida

e de receber comunicação adequada.

...a administração deve formar chefes capazes de compreender e de se comunicar

com seus subordinados.

1.6 ENFOQUE COMPORTAMENTAL

Os estudiosos da Escola Comportamental veem o ser humano como um agente passivo, que

pode ser controlado a partir de estímulos diferenciados.

Na Escola das Relações Humanas, mantém-se a estrutura de organização das tarefas propostas

pelos autores da Administração Clássica.

Ou seja, o simples fato de serem observados – ressaltam Motta e

Vasconcelos – muda o comportamento dos indivíduos.

O enfoque comportamental da Administração, destaca Maximiano, recebeu

contribuições de diversos autores.


36

Anos 30...

Na década de 1930, surgiram pesquisas acerca da influência do grupo sobre o indivíduo.

Anos 50 e 60...

Os anos 1950 e 1960 foram marcados pelos estudos sobre liderança e motivação.

Anos 90...

Nos anos 1990,foi a vez da Teoria da Inteligência Emocional.

1.7 SÍNTESE


1.8 EXERCÍCIO


UNIDADE 2 – ESTRUTURALISMO E COMPORTAMENTALISMO

2.1 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA

Na década de 1950, um grupo de teóricos da Administração começou a sintetizar os

aspectos mais importantes da Escola Clássica e da Escola das Relações Humanas.

O principal representante da Escola das Relações Humanas foi Amitai Etzioni – sociólogo

organizacional de origem alemã.

Caravantes, Panno e Kloeckner lembram que as Escolas Clássica e das Relações Humanas

não viam um dilema insolúvel entre a busca de racionalidade – por parte da organização – e

a busca da felicidade, por parte do trabalhador.

Os estruturalistas acreditavam que a busca de racionalidade por parte da

organização, e a busca da felicidade, por parte do trabalhador, criavam um

dilema organizacional que poderia ser reduzido, entretanto, não poderia ser

eliminado.

Para os estruturalistas, a questão central da Teoria das Organizações era encontrar o ponto

de equilíbrio entre os elementos racionais e não racionais do comportamento humano.


37

2.2 OBJETO DE ESTUDO DO ESTRUTURALISMO

O Estruturalismo fugiu à rigidez do modelo burocrático da Escola Clássica, dedicando-se

tanto ao estudo da organização formal quanto ao da organização informal.

Chiavenato destaca que os estruturalistas procuravam...

...incorporar à teoria organizacional temas como conflito,alienação e poder.

...estender sua análise para além dos limites da organização industrial.

...dedicar-se ao estudo de organizações como escolas, prisões e hospitais

2.3 ABRANGÊNCIA DO ESTRUTURALISMO

De acordo com Caravantes,Panno e Kloeckner,a análise organizacional feita pelos estruturalistas

incluía algumas preocupações...

a organização formal e a informal, bem como suas inter-relações;

o objetivo e o alcance dos grupos informais, assim como suas relações internas e

externas à organização;

todos os níveis da organização, do mais baixo ao mais elevado;

as recompensas materiais e não materiais oferecidas aos empregados;

a interação entre a organização e o ambiente no qual ela se encontra inserida;

as organizações de trabalho e as outras, de diferente natureza.

2.4 ABORDAGEM COMPORTAMENTALISTA

Os comportamentalistas – a exemplo dos autores da Escola das Relações Humanas –

enfatizaram a importância do indivíduo para a organização.

Os comportamentalistas – observam Caravantes, Panno e Kloeckner – não acreditavam

que trabalhador feliz fosse, automaticamente, sinônimo de trabalhador produtivo.

Dessa forma, procuraram investigar variáveis específicas ligadas ao comportamento dos indivíduos,

como decisão, motivação e conflito.

Por fim, os estruturalistas se preocuparam com o estudo da tecnologia e do

ambiente externo.

Por isso, incorporaram à análise a relação que envolve diferentes organizações.

A Escola das Relações Humanas apresentou uma importante variação...

...a Teoria Comportamental.


38

Nos estudos realizados pelos autores da Escola de Relações Humanas...

...o comportamento individual cede espaço ao comportamento grupal e,

posteriormente, ao comportamento organizacional, que seria resultado de uma intensa

rede de processos decisórios que permeiam a organização.

Os processos decisórios passam pelas tarefas de planejamento, controle, organização e direção.

2.5 ESTUDIOSOS COMPORTAMENTALISTAS

Dentre os autores da abordagem comportamentalista, Caravantes, Panno e Kloeckner destacam...

Chester Barnard;

Herbert Simon;

Abraham Maslow;

Herzberg;

McGregor;

McClelland;

Likert;

Kurt Lewin.

2.5.1 CHESTER BARNARD

Caravantes, Panno e Kloeckner observam que Chester Barnard – um dos mais

importantes autores comportamentalistas – enfatizou as tensões entre o indivíduo e a

organização.

Para Barnard, ao contrário do suposto pelos teóricos da Administração Científica...

...fatores como seleção, vigilância e incentivos...

...não asseguram a colaboração do trabalhador e sua obediência às normas da

organização.

Os indivíduos entram nas organizações porque sozinhos não conseguem realizar seus

objetivos pessoais.

O executivo tem também de criar valores e outras formas morais de obter o

comprometimento do indivíduo com a organização.

O papel central do executivo, segundo Barnard, é criar mecanismos de

incentivo e recompensas que estimulem os trabalhadores a cooperarem com a

organização.


39

2.5.2 HERBERT SIMON

Herbert Simon dedicou-se à análise do processo decisório com ênfase nos aspectos

psicológicos.

Simon descreveu termos importantes, como... racionalidade limitada;

satisfação;

otimização.

2.5.3 ABRAHAM MASLOW

Abraham Maslow desenvolveu a Teoria das Necessidades Humanas. Essa teoria, lembram

Caravantes,Panno e Kloeckner,defende que o indivíduo tem suas necessidades organizadas de

forma hierárquica.

Para Maslow, o salário deixaria de ter efeito motivador quando as necessidades do

indivíduo fossem satisfeitas. O indivíduo passaria então a ter outras necessidades –

como status.

As necessidades humanas,segundo Maslow,dividem-se em...

fisiológica;

de segurança; social;

de estima;

de autorrealização.

2.5.4 FREDERICK HERZBERG

Caravantes,Panno e Kloeckner destacam que Frederick Herzberg, ao postular a Teoria dos Dois

Fatores,tentou mostrar que a satisfação profissional é motivada por fatores distintos daqueles que

causam a insatisfação.

A satisfação estaria relacionada a fatores motivadores ligados à própria tarefa –

responsabilidade e promoção profissional.

A insatisfação seria causada por fatores higiênicos, externos à tarefa – ambiente de

trabalho e tipo de supervisão recebida.

Caravantes, Panno e Kloeckner destacam que Simon defendeu que o

processo decisório é mais efetivo quando inserido em uma estrutura hierárquica,

classificada como arquitetura da complexidade.

Saber da possibilidade de uma promoção motivaria o funcionário a trabalhar

mais e melhor.


40

2.5.5 MCGREGOR

Douglas McGregor – lembram Caravantes, Panno e Kloeckner – tornou-se mundialmente

conhecido por suas Teorias X e Y.

Teoria X...

O ser humano médio é naturalmente avesso ao trabalho.

Para se dedicar ao trabalho, precisa ser controlado, coagido e ameaçado de punição.

Teoria Y...

As pessoas não são naturalmente passivas nem resistem às necessidades da organização.

Caberia à administração criar as condições para que os esforços fossem dirigidos rumo

aos objetivos organizacionais.

McGregor também desenvolveu a Teoria da Profecia Autorrealizável,segundo a qual

os indivíduos tendem a ajustar seu comportamento às expectativas daqueles que se

encontram em nível hierarquicamente superior.

2.5.6 MCCLELLAND

Caravantes, Panno e Kloeckner destacam que David McClelland é o autor da Teoria das Três

Necessidades, segundo a qual...

...as pessoas têm necessidade de realização, de afiliação e de poder.

...a necessidade de realização não provém de algo inato na pessoa, mas de um

aprendizado.

2.5.7 RENSIS LIKERT

De acordo com Caravantes,Panno e Kloeckner,Rensis Likert dedicou-se a estudar a relação entre

estilo de gerência e supervisão, de um lado, e desempenho e satisfação do indivíduo, de outro.

A partir desses estudos, Likert chegou a quatro sistemas para classificar os estilos

gerenciais...

autoritário-coercitivo;

autoritário-benevolente;

consultivo;

participativo.

Logo, a educação pode ser um fator de crescimento e de desenvolvimento

humano.


41

O estilo gerencial participativo está relacionado à satisfação no trabalho, favorecendo uma série

de resultados positivos para a organização.

2.5.8 KURT LEWIN

Caravantes, Panno e Kloeckner chamam a atenção para o fato de que Kurt Lewin introduziu a

questão do campo de força – um lado impulsiona a organização em direção à mudança, e o outro

procura afastá-la da mudança.

A mudança, segundo Lewin, começa com a desestabilização do estado de equilíbrio

existente.

Três passos devem ser seguidos para que as pessoas abandonem suas velhas formas de trabalho...

Descongelar...

Perturbar o estado de equilíbrio.

Mover...

Deixar de lado o velho comportamento e adotar um novo.

Recongelar...

Estabelecer o novo padrão como forma de comportamento.

2.6 CONTRIBUIÇÕES DOS COMPORTAMENTALISTAS

O pensamento de alguns teóricos comportamentalistas e suas contribuições para a teoria

organizacional são assim resumidos...

Fonte:adaptado de CARAVANTES,Geraldo R.;PANNO,Cláudia C.;KLOECKNER,Mônica C. Administração: teorias e processo. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.


42

2.6.1 OUTRAS CONTRIBUIÇÕES DOS COMPORTAMENTALISTAS

O pensamento ea contribuição de outros teóricos comportamentalistas para a teoria organizacional

são assim resumidos...

Fonte:adaptado de CARAVANTES,Geraldo R.;PANNO,Cláudia C.;KLOECKNER,Mônica C.

Administração: teorias e processo. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

2.7 SÍNTESE


2.8 EXERCÍCIO


UNIDADE 3 – OUTRAS ABORDAGENS

3.1 TEORIA GERAL DOS SISTEMAS

Para a Escola Clássica da Administração, as organizações são um sistema fechado, e o

que garante seu bom funcionamento é o ajuste perfeito das partes.

A partir da década de 1950, as pesquisas do biólogo Ludwig von Bertalanffy e do economista

Kenneth Boulding – assim como os estudos sociotécnicos – popularizaram uma nova concepção

de organização...

A nova concepção – ressaltam Motta e Vasconcelos – considerava que as organizações

são sistemas abertos e não funcionam de forma autônoma.

As organizações operam em um ambiente no qual se verifica a interação de diversos

elementos.


43

Sistema é qualquer entidade conceitual ou física, composta de partes inter-relacionadas,

interatuantes ou interdependentes.

Caravantes, Panno e Kloeckner

3.2 CARACTERÍSTICAS CENTRAIS

ATeoria Geral dos Sistemas – aplicada a diversas ciências – visualiza as organizações

como sistemas abertos compostos de subsistemas e em constante interação com seu

meio ambiente.

No campo da Administração,aTeoria Geral dos Sistemas se traduziu na ideia de que as organizações

possuem duas características centrais. Essas características são definidas da seguinte forma por

Chiavenato...

Totalidade...

O todo não equivale à soma de suas partes. Portanto, é preciso ver o conjunto, e não

cada parte separadamente.

Propósito...

O que determina a importância da organização para o sistema é sua função, e não sua

estrutura.

3.3 COMPONENTES DO SISTEMA

Segundo Caravantes,Panno e Kloeckner,do ponto de vista organizacional,um sistema apresenta

os seguintes componentes e características...

Insumos...

Entradas, inputs – recursos materiais, humanos, financeiros e tecnológicos de que a

organização necessita para operar, como, por exemplo, trabalhadores, máquinas e

capital de giro.

Processamento...

Throughput – estrutura interna que permite à organização transformar os insumos

recebidos.

Saídas...

Produto, output – produtos gerados após a transformação dos insumos, que são

colocados no meio ambiente da organização.

Modificações ocorridas em uma parte desse sistema interferem no

funcionamento de outras partes que compõem o todo.


44

Entropia...

Tendência de desagregação apresentada por todo sistema – por meio de inputs

provenientes do ambiente externo, os sistemas abertos podem buscar novos rumos,

interrompendo a entropia.

Homeostase...

Providências tomadas pela organização para recuperar o equilíbrio quando algo ocorre

de forma não prevista.

Retroalimentação...

Realimentação, feedback – é a capacidade que o sistema tem de reajustar sua conduta

para manter ou alterar seu desempenho futuro.

3.4 TEORIA DA CONTINGÊNCIA

Derivada da Teoria dos Sistemas, a Teoria da Contingência surgiu após a década de 1970 e,

conforme observado por Chiavenato, afirma que...

...as organizações bem-sucedidas são aquelas capazes de se ajustar às pressões e

contingências do ambiente.

...as organizações bem-sucedidas são aquelas capazes de aproveitar as oportunidades

oferecidas pelo ambiente.

A contingência é representada por uma eventualidade – algo que pode ou não se concretizar.

No mundo dos negócios, não teria mais sentido a ideia de organização definitiva e

permanente.

Para sobreviver e crescer,a organização precisa estar em processo de contínua mudança,

por meio de inovação, renovação e revitalização.

3.5 PRINCÍPIOS DA CONTINGÊNCIA

Conforme destaca Chiavenato,a Teoria da Contingência reúne dois princípios básicos...

não existe uma melhor maneira de organizar;

se uma forma de organizar foi eficiente em uma situação, isso não significa que ela

será eficiente em todas as situações.

Ao centrar sua análise no ambiente, essa abordagem forçou a organização a olhar além

de seus problemas internos,a entender o mundo que existe a seu redor.

Para os autores dessa abordagem, tudo é efêmero.


45

3.6 ELEMENTOS CENTRAIS

Motta e Vasconcelos destacam que os elementos daTeoria da Contingência podem ser resumidos

em...

ambiente;

estrutura;

tecnologia.

3.6.1 TIPOS DE ORGANIZAÇÃO

Um dos estudos precursores dessa corrente é o de Burns e Stalker.

Após analisarem mais de 20 empresas na Inglaterra, Burns e Stalker apontaram a existência de

dois tipos de organização...

Mecânica...

Marcada pela formalidade, por estruturas organizacionais rígidas e pela pequena

comunicação entre seus níveis organizacionais.

Orgânica...

Estruturas com papéis não muito distintos, em que a capacidade de decisão é difusa e

a descentralização é maior.

A pesquisa de Burns e Stalker indicou que...

...o modelo mecânico é mais comum nos ambientes de baixa inovação tecnológica e

de demanda regular e previsível.

...o modelo orgânico ocorreria em um ambiente mais dinâmico ou turbulento, de

mercado caracterizado por competição acirrada e intensa busca pela inovação.

3.7 ABORDAGEM NEOCLÁSSICA

Introduzida na década de 50, a Abordagem Neoclássica – também denominada Escola

do Processo Administrativo – promove uma atualização dos conceitos disseminados

pela Escola Clássica da Administração.

Para a Abordagem Neoclássica, ressalta Chiavenato...

...o administrador tem de considerar os recursos disponíveis e as condições do

ambiente...

A organização está inserida em um ambiente que – junto com a

tecnologia – define sua estrutura.


46

...o administrador está sempre planejando, organizando, dirigindo e controlando as

atividades da organização...

...o administrador tem de garantir que a organização atinja, da maneira mais adequada,

os objetivos traçados.

De acordo com Caravantes,Panno e Kloeckner,as três características principais dessa abordagem

são...

ênfase na prática da administração;

reafirmação relativa dos postulados clássicos;

ênfase nos princípios gerais da administração.

3.8 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS

A Administração por Objetivos consiste em uma tecnologia gerencial para motivar o desempenho

de gerentes e subordinados, por meio de participação na definição de objetivos e de feedback.

Seus principais expoentes são Peter Drucker,nos Estados Unidos,e John Humble,na Inglaterra,

que desenvolveram uma metodologia administrativa calcada na obtenção de resultados

organizacionais.

3.9 SEGUNDA CORRENTE

Uma segunda corrente se abrigou no movimento neoclássico, sendo representada por autores

como...

Herbert Simon;

Philip Selznick;

Talcott Parsons.

Essa corrente concentrou sua atenção na crítica à Escola Clássica, uma vez que tal

Escola acredita na existência de princípios científicos que seriam universalmente

aceitos.

3.10 ABORDAGEM DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Concebida por volta das décadas de 60/70, a Abordagem do Desenvolvimento Organizacional

também incorpora a preocupação com respostas para as mudanças mundiais que se encontravam

em curso.

Esse movimento é marcado pelas expressões consecuçãode objetivos e

obtençãode resultados...


47

Tais mudanças eram...

o crescimento do desemprego;

o acirramento dos movimentos estudantis;

a guerra do Vietnã;

os conflitos raciais e sociais.

Segundo Caravantes,Panno e Kloeckner...

...a proposta dos estudiosos dessa abordagem era uma estratégia educacional destinada

a mudar as crenças, as atitudes e os valores das organizações, a fim de que estas

pudessem-se adaptar às mudanças.

Baseado em experiências já vividas, o desenvolvimento organizacional seria uma mudança

planejada que poderia abranger a estrutura ou o comportamento das pessoas, seus valores, suas

atitudes e suas relações.

3.11 VISÃO PRAGMÁTICA

Os autores do desenvolvimento organizacional recorreram aos conhecimentos

desenvolvidos pelos teóricos das abordagens comportamentalista e sistêmica da

Administração.

Para os autores, os agentes externos à organização tendem a ser mais eficazes para

promover as mudanças necessárias, justamente por não estarem envolvidos em disputas

e competições internas.

Seria necessário estabelecer um clima de estreita cooperação entre o consultor e os integrantes

da organização.

3.12 SÍNTESE


3.13 EXERCÍCIO


O grande papel da educação é possibilitar mudanças.

Contudo, eles procuraram associar esses conhecimentos à resolução de

problemas práticos enfrentados pelas organizações.


48

UNIDADE 4 – DÉCADA DE 80

4.1 CONTROLE DA QUALIDADE

O controle formal da qualidade remonta ao início do século XX, com a criação da produção em

massa.

4.1.1 CONTROLE ESTATÍSTICO

De acordo com Maximiano, por volta de 1920, o controle formal da qualidade evoluiu

para o controle estatístico – separação dos produtos bons dos ruins, por meio de

amostragem.

O auge do controle estatístico se deu com a Segunda Guerra Mundial.

Necessitando de grande quantidade de itens de alta qualidade, as Forças Armadas americanas

adotaram procedimentos científicos de inspeção.

Nessas duas fases, a ênfase estava na qualidade dos produtos ou serviços.

Na década de 1980, contudo, despertou-se para a importância do comportamento

humano.

A partir dos anos 1980, a qualidade – até então associada à produção, aos produtos ou à aplicação

de técnicas – transformou-se em um modelo de gestão.

4.2 QUALIDADE TOTAL

Caravantes, Panno e Kloeckner lembram que, até a década de 80, o conceito de qualidade estava

relacionado à inspeção e ao controle estatístico de processo. Contudo, com o movimento da

QualidadeTotal...

O conceito de qualidade tornou-se mais abrangente, englobando aperfeiçoamento

constante, erro zero, gestão participativa, liderança, motivação e comprometimento.

O controle formal da qualidade preocupou-se, inicialmente, com a

inspeção...

Ou seja, com a busca de produtos defeituosos.

Surgia o movimento da Qualidade Total.

Tudo era associado ao planejamento,tendo por objetivo a satisfação do

cliente, ou seja, públicos interno e externo, e fornecedores.


49

4.3 DEMING

Responsáveis pelo salto de qualidade iniciado pelas indústrias japonesas – pouco depois de

1950 –, as ideias de Deming – lembra-se Maximiano – tornaram-se mundialmente conhecidas

a partir de 1982, com a publicação de Qualidade: a revolução da Administração.

Deming propôs um método para administração da qualidade, envolvendo 14 princípios

básicos – como a eliminação da administração por objetivos e a instituição de um

sólido programa de autotreinamento.

Para colocar esses princípios em prática, o autor propôs o ciclo PDCA, que integra as seguintes

fases...

planejamento;

implementação das mudanças;

observação dos efeitos;

estudo dos resultados.

4.4 ARMAND FEIGENBAUM

Armand Feigenbaum é autor de uma série de proposições, publicadas em 1961, denominadas

Total Quality Control – TQC.

Destaca Maximiano que a ideia de qualidade difundida pelo TQC tem como ponto de

partida o cliente, e não o engenheiro, o pessoal do marketing ou a alta administração.

Para Feigenbaum, a qualidade deve envolver as áreas da empresa, o que exige um enfoque

sistêmico.

Para Feigenbaum, é preciso integrar as ações das pessoas, as máquinas, as informações e os demais recursos disponíveis na organização.

Como nenhum produto ou serviço pode dispensar o ser humano, a qualidade depende,

fundamentalmente, da participação e do apoio das pessoas. Logo, Feigenbaum confere ênfase especial ao fator humano.

4.5 ISHIKAWA

Ao contrário de Feigenbaum, Ishikawa não vê a qualidade como ação a ser conduzida por especialistas.

Ishikawa – que também criou os Círculos de Controle da Qualidade – CCQ – advoga que

todas os setores e os empregados da organização têm de participar do estudo e da

promoção da qualidade – pressuposto que, como lembra Maximiano, ficou conhecido

como Administração da Qualidade Total.

Em outras palavras, é preciso ter um sistema de qualidade.


50

4.6 PROPOSIÇÕES DA QUALIDADE TOTAL

Segundo Maximiano, as proposições centrais dos três teóricos mais importantes da Qualidade

Total podem ser assim resumidas...

Qualidade total...

Deming...

corrente de clientes;

fazer certo da primeira vez;

14 princípios;

inspeção não produz qualidade;

ciclo PDCA.

Feigenbaum...

total quality control;

quem define qualidade é o cliente;

qualidade é um problema de todos;

para administrar a qualidade, é necessário um sistema.

Ishikawa...

todos os funcionários e todas as áreas da empresa respondem pela qualidade;

método de resolução de problemas de qualidade;

círculos da qualidade;

diagrama de Ishikawa.

4.7 NORMA ISO

Em Genebra, desde 1947, funciona a International Standardization Organization –

ISO –, organização privada e sem fins lucrativos.

Em 1987, conforme conta Maximiano, a ISO colocou em vigor manuais específicos

para a avaliação do sistema de qualidade.

Esses manuais – Normas ISO Série 9000 – destinavam-se a regulamentar as relações entre

fornecedores e compradores.

As Normas ISO 9000 rapidamente se disseminaram pelo mundo.

O CCQ é constituído por grupos de voluntários de um mesmo setor ou área

de trabalho.

Em reuniões realizadas regularmente, esses circulistas buscam soluções para

problemas que estejam comprometendo a qualidade ea eficiência dos produtos.


51

Diversas empresas passaram a exigir seu cumprimento para credenciar fornecedores.

Em cada país, a inspeção das Normas ISO 9000 é feita por escritórios credenciados, ou seja, que

têm autorização para emitir certificados de conformidade.

4.8 TOYOTISMO

Iniciado na década de 1950, o modelo japonês de administração tem origem no modelo conhecido

como Toyotismo.

O Toyotismo começou a ser desenvolvido na Toyota, quando a montadora concluiu que os

princípios fordistas não eram adequados a sua pequena escala de produção.

Maximiano lembra que, até então, as empresas tinham a prática de manter recursos abundantes

em máquinas e estoques.

No Ocidente, essa prática era vista como uma precaução necessária para proteger a empresa de

emergências.

Contudo,na Toyota,essa precaução passou a ser encarada como desperdício.

A empresa adotou o conceito just-in-time, que significa produzir apenas o necessário, no

momento ajustado à demanda do cliente.

4.8.1 SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA

Os trabalhadores da Toyota foram orientados a interromper a linha de produção sempre

que detectassem um problema para o qual não havia solução.

Segundo Maxiamiano,com a adoção dessas medidas,a Toyota,que,nos anos 50, encontrava-se

em crise, chegou à década de 80 como a terceira maior montadora do mundo.

Os preceitos adotados pela empresa se disseminaram rapidamente pelo Japão,

recebendo uma série de outras contribuições. No conjunto, o sistema japonês de

administração ficou conhecido como sistema de produção enxuta.

4.9 ERA DA INFORMAÇÃO

Uma nova etapa do mundo organizacional foi iniciada na década de 1990 – a Era da Informação.

Nessa nova era, o conhecimento substitui o capital financeiro como recurso mais importante para

a organização.

O problema tinha de ser analisado até ser identificada sua causa principal.

Ou seja, os defeitos não podem ser tratados de forma pontual.


52

As novas tecnologias da informação criam o escritório virtual, os arquivos eletrônicos,

a comunicação instantânea, a multimídia, a teleconferência e uma série de outras

inovações.

Não há ainda um corpo estruturado de ideias capazes de configurar uma nova teoria administrativa,

mas as propostas convergem para uma série de orientações assim resumidas por Chiavenato...

Aspectos organizacionais...

redes internas de equipes e grupos;

células de produção;

unidades estratégicas de negócios;

simplicidade e agilidade;

organicidade e flexibilidade;

competitividade;

excelência;

adequação ao negócio e à missão;

aprendizagem organizacional.

Aspectos culturais...

participação e envolvimento;

comprometimento pessoal;

orientação para o cliente ou usuário;

focalização em metas e resultados;

melhoria contínua;

comportamento ágil e proativo;

visão global e ação local;

proximidade/intimidade com o cliente;

mudança cultural e comportamental

4.10 SÍNTESE


4.11 EXERCÍCIO






53

MÓDULO 4 – FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO

APRESENTAÇÃO

No módulo 4, apresentamos os quatro processos apontados como principais atribuições da

Administração – planejamento, organização, direção e controle.

Neste módulo, estudaremos esses processos de forma mais detalhada, analisando a estrutura,

as variações e características de cada um.

UNIDADE 1 – PLANEJAMENTO

1.1 NECESSIDADE DE PLANEJAMENTO

Com o advento da Sociedade Industrial, o planejamento se tornou um processo crucial para a

Administração...

Os novos sistemas e métodos de produção passaram a demandar recursos crescentes

e a impor exigências mais severas à organização.

Todas essas exigências demandavam ações de planejamento...

Megginson, Mosley e Pietri – O planejamento pode ser definido como o processo de

estabelecer objetivos ou metas, determinando a melhor maneira de atingi-las;

Caravantes, Panno e Kloeckner – O planejamento éo ponto de partida para qualquer

ação de parte da gerência voltada para resultados;

Chiavenato – Planejar significa olhar para a frente, visualizar o futuro eo que deverá

ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as ações necessárias

para melhor enfrentar os desafios do amanhã;

Maximiano – O processo de planejamento é a ferramenta que as pessoas e

organizações usam para administrar suas relações com o futuro. É uma aplicação

específica do processo decisório.

1.2 PROCESSO DE PLANEJAMENTO

De acordo com Chiavenato, o planejamento é um processo constituído de seis passos sequenciais...

Definir os objetivos que devem ser alcançados...

Os objetivos orientam os principais planos da organização e devem deixar claro quais

são os resultados pretendidos.

Verificar qual éa situação atual em relação aos objetivos...

Já no momento em que os objetivos estão sendo definidos, verificam-se as providências

a serem tomadas


54

Desenvolver premissas quanto às condições futuras...

Quais são os ambientes esperados para os planos de ação, traçando cenários futuros,

verificando o que pode prejudicar ou contribuir para a realização dos objetivos.

Analisar as alternativas de ação...

A fim de que sejam feitas as escolhas necessárias para o alcance dos objetivos.

Escolher um curso de ação entre as várias alternativas...

Ou seja, tomar uma decisão quanto ao caminho que será trilhado – a alternativa escolhida

se transforma no plano para a realização dos objetivos.

Implementar o plano e avaliar os resultados...

A fim de que, caso haja necessidade, sejam adotadas as devidas ações corretivas.

1.3 SEIS PASSOS DO PLANEJAMENTO

Podemos resumir os seis passos do planejamento da seguinte forma...

Definição dos objetivos...

Paraondequeremosir?

Reconhecimento da atual situação...

Ondeestamosagora?

Estabelecimento das premissas em relação ao futuro...

Oquetemospelafrente?

Verificação das alternativas de ação...

Quais os caminhos possíveis?

Escolha da melhor alternativa...

Qual o melhor caminho?

Implementação do plano escolhido e avaliação dos resultados...

Como iremos percorrê-lo?

Fonte: CHIAVENATO (1999:217)

1.4 TIPOS DE PLANEJAMENTO

O planejamento é uma função administrativa que permeia todos os níveis da organização –

institucional, intermediário e operacional.


55

Em cada nível, contudo, o planejamento assume uma configuração diferente...

nível institucional – planejamento estratégico;

nível intermediário – planejamento tático;

nível operacional – planejamento operacional.

Antes de detalhar o planejamento em cada nível organizacional, convém lembrar que podemos

classificá-lo de diferentes formas, e que seu resultado direto é o plano.

Segundo Maximiano...

O plano pode ser permanente ou singular; de curto, médio ou longo prazo; abrangente ou

restrito a algumas áreas da organização; revisado com frequência ou esporadicamente,

e formal ou informal.

1.5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Elaborado no nível institucional, o planejamento estratégico objetiva definir planos capazes de

orientar a organização no médio ou longo prazo.

Segundo Chiavenato, o planejamento estratégico busca responder a questões básicas...

Por que a organização existe?... O que ela faz?... Como faz?...

Segundo Megginson, Mosley e Pietri, o planejamento estratégico se distingue dos outros tipos de

planejamento porque...

As decisões nele envolvidas ocorrem no âmbito da alta administração.

Sua execução demanda grande quantidade de recursos, como dinheiro, mão de obra

ou capacidade física.

Seus reflexos afetam a organização no longo prazo.

Ele procura fazer com que a organização se integre e interaja com o meio ambiente.

1.5.1 CARACTERÍSTICAS

As características fundamentais do planejamento estratégico são assim definidas por Chiavenato...

Adaptar a organização a um ambiente mutável...

Tornar a organização apta a enfrentar as pressões vindas do ambiente externo. O

planejamento estratégico está sujeito a incertezas. Muitas decisões, portanto, são

tomadas com base em julgamentos, e não em fatos concretos.

O planejamento estratégico é orientado para o futuro e pretende adaptar a

organização a um ambiente em constante mutação.


56

Orientar para o futuro...

Sua perspectiva é de longo prazo, conceito que varia de organização para organização.

Em outras palavras, sua preocupação maior é com o amanhã, e não com o hoje.

Compreender...

Abrange a organização como um todo, procurando coordenar as sinergias internas.

Tem caráter sistêmico.

Construir o consenso...

Como a organização é marcada por grande diversidade de interesses e necessidades,

procura uma direção que convenha a todos.

Aprender de forma organizacional...

Para ajustar a organização às pressões vindas de fora, precisa compreender as mutações

do ambiente externo.

1.5.2 ETAPAS

Maximiano define como quatro as principais etapas do planejamento estratégico...

diagnóstico;

análise do ambiente;

análise interna;

elaboração do plano estratégico.

1.5.2.1 DIAGNÓSTICO

O diagnóstico tem como função esclarecer a situação estratégica da organização,

focalizando cinco elementos – objetivos, clientes e mercados, produtos e serviços,

vantagens competitivas e desempenho.

Maximiano observa que no diagnóstico...

...definem-se quais e quantos são os clientes...

...definem-se os negócios que os clientes têm com a organização...

...definem-se os mercados nos quais a empresa está situada.

...define-se a participação de cada produto ou serviço nas vendas da organização, em

um determinado período.

É nessa fase que se define a missão da organização, ou seja, as razões para sua existência,

procurando respostas para perguntas básicas como...

Qual é nosso negócio?


57

Quem são nossos clientes?

A quais necessidades estamos atendendo?

A partir dessas informações – para verificar o desempenho da organização –, é feito o levantamento

das vantagens competitivas, ou seja, dos fatores que contribuem para o sucesso dos produtos e

serviços da organização frente aos produtos e serviços dos concorrentes.

1.5.2.2 ANÁLISE DO AMBIENTE

A análise do ambiente consiste em avaliar as ameaças e as oportunidades que se apresentam

para a organização.

Logo – conforme observado por Maximiano –, na análise do ambiente,temos de verificar...

...quem, potencialmente, pode entrar no mercado da organização...

...quem está lançando o quê...

...quais são as inovações em relação ao que a organização oferece...

...quais são os produtos que podem substituir aqueles oferecidos pela organização –

questão decisiva para as atividades de desenvolvimento...

...qual é o poder dos clientes, que podem fazer pressões capazes de interferir em

questões internas – preços e prazos...

...qual é o poder dos fornecedores, que podem impor preços capazes de descontrolar

os custos da organização.

Os supermercados, por exemplo, têm grande poder de pressão sobre as indústrias que

abastecem suas prateleiras.

1.5.2.3 OUTRAS ANÁLISES

Outras análises – destaca Maximiano – do ambiente contemplam a identificação de novos nichos

de mercado e o mapeamento da distribuição dos clientes quanto a...

localização geográfica;

idade;

sexo;

renda;

profissão;

outras variáveis demográficas.


58

1.5.2.4 ANÁLISE INTERNA

A análise interna consiste em levantar os pontos fortes e fracos da organização em relação a...

finanças;

recursos humanos;

marketing;

produção;

pesquisa e desenvolvimento;

produtos e serviços;

assistência ao consumidor;

conhecimento do mercado.

1.5.2.5 METODOLOGIA

O levantamento dos pontos fortes e dos pontos fracos da organização, de acordo com Maximiano,

pode ser feito por intermédio de...

estudo das áreas funcionais – avalia os recursos e as competências de cada área –

marketing, recursos humanos, finanças – assim como suas deficiências e

vulnerabilidades;

estudo do desempenho – verifica os resultados obtidos pela organização até o

presente, focalizando, principalmente, finanças e vendas;

benchmarking – compara o desempenho da organização com o de outras,

buscando as melhores práticas de administração.

1.5.2.6 ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

A última etapa do planejamento estratégico é a definição da missão, dos objetivos e

das estratégias da organização, em um horizonte de médio ou longo prazo.

O planejamento estratégico não é de responsabilidade de assessores especiais, mas sim dos

administradores de linha da organização.

Nas grandes empresas, segundo Megginson, Mosley e Pietri, o planejamento estratégico pode

abranger vários níveis...

o presidente e outros integrantes da alta administração;

os gerentes gerais ou presidentes das subsidiárias;

os gerentes funcionais das subsidiárias, que atuam em áreas como marketing,

fabricação e finanças;

os gerentes dos principais departamentos operacionais.

O grau de profundidade, a abrangência e a periodicidade desse

planejamento variam de uma organização para outra.


59

1.6 PLANEJAMENTO TÁTICO

Em termos de abrangência, o planejamento tático se distingue do planejamento estratégico por

estar restrito a uma determinada unidade organizacional – um departamento ou uma divisão da

organização.

O planejamento tático éo processo de detalhamento dos meios necessários à implementação das

metas das unidades funcionais, dentro de um prazo determinado e mais reduzido.

Ele está mais vinculado à operacionalização das metas.

Normalmente, lida com volumes de recursos inferiores aos planos estratégicos.

Caravantes,Panno e Kloeckner.

1.6.1 TIPOS DE PLANEJAMENTO TÁTICO

De acordo com Chiavenato, o planejamento tático é, normalmente, utilizado para a elaboração

de...

...tipos de planejamento tático...

planos de produção – métodos e tecnologias necessários, como suporte

às atividades e tarefas desenvolvidas na organização;

planos financeiros – captação e aplicação do dinheiro do qual a

organização necessita, como suporte às diferentes operações;

planos de marketing – venda e distribuição dos bens e serviços no

mercado, assim como o atendimento ao cliente;

planos de recursos humanos – recrutamento, seleção e treinamento

das pessoas que integram a organização.

1.7 PLANEJAMENTO OPERACIONAL

O planejamento operacional se preocupa em otimizar os resultados definidos no planejamento

estratégico.

O planejamento operacional cobre cada uma das tarefas ou operações realizadas na

organização.

O planejamento tático é elaborado pelo nível intermediário da

administração.

O planejamento tático costuma ter horizonte de médio prazo.

O planejamento tático é um desdobramento do planejamento estratégico.


60

O planejamento operacional tem como foco o curto prazo – sempre inferior a um ano.

O planejamento operacional, destaca Chiavenato, preocupa-se em responder a duas

questões relacionadas às atividades cotidianas da organização – o que fazer e como

fazer.

1.7.1 EFICIÊNCIA

Os planejamentos operacionais estão voltados para a eficiência, ou seja, colocam sua ênfase nos

meios.

A eficácia – a ênfase nos fins – é de responsabilidade dos níveis institucional e

intermediário da organização.

Segundo Chiavenatto...

No fundo, os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que

todos executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos

pela organização, a fim de que esta possa alcançar os seus objetivos.

1.7.2 TIPOS DE PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Chiavenato aponta a existência de quatro tipos de plano operacional...

procedimentos – relacionados a métodos;

orçamentos – relacionados a dinheiro;

programas – relacionados a tempo;

regulamentos – relacionados ao comportamento humano.

1.7.3 PROCEDIMENTOS

Os procedimentos...

...são utilizados para delegar às pessoas a autoridade necessária à tomada de certas

decisões, respeitando-se os limites impostos pela administração.

...são padronizados e formalizados, transformando-se em rotinas organizacionais.

Enquanto o planejamento tático se preocupa com a obtenção de resultados

satisfatórios, a questão central do planejamento operacional é otimizar e

maximizar esses resultados.

Os procedimentos são os passos que devem ser seguidos para execução de

um plano, para a realização das tarefas previstas, para o alcance das metas

estabelecidas.antes.


61

...são expressos sob a forma de fluxogramas – gráficos que mostram a sequência

dos procedimentos ou das rotinas.

1.7.4 ORÇAMENTO OPERACIONAL

Destaca Chiavenato que o orçamento operacional se refere a questões como despesas

departamentais, encargos sociais e custos com manutenção de máquinas e equipamentos.

1.7.5 PROGRAMAS

Os programas são planos operacionais que correlacionam duas variáveis – tempo e

atividades.

Para Chiavenato, os principais tipos de programa são...

cronograma – mostra, sob a forma de gráfico, o que vai ser realizado e em qual

período de tempo;

gráfico de Gantt – as colunas são predeterminadas em semanas, dispensando o

uso de calendário para a execução das atividades programadas;

Program Evaluation Review Technique – PERT – técnica que permite o

acompanhamento e a avaliação do progresso de programas e projetos,

considerando-se os padrões de tempo predeterminados. Possibilita que sejam

adotadas ações corretivas imediatas.

1.7.6 REGULAMENTOS

Chiavenato ressalta que os regulamentos procuram restringir a decisão pessoal em situações que

podem ser previstas.

Por exemplo, os regulamentos internos das organizações...

...podem estabelecer regras de comportamento para os empregados...

...podem delimitar as áreas onde é permitido fumar...

...podem difundir ações preventivas para evitar acidentes.

1.8 SÍNTESE


Planos operacionais relacionados a dinheiro, os orçamentos consistem em

gráficos com itens financeiros e temporais.

No nível operacional, sua extensão é de, geralmente, um ano.

Os regulamentos detalham como os integrantes da organização devem-se

comportar em determinadas situações.


62

1.9 EXERCÍCIO


UNIDADE 2 – ORGANIZAÇÃO

2.1 CONCEITOS DA ORGANIZAÇÃO

A organização é uma segunda função administrativa. Organizar significa dispor os

recursos organizacionais da forma mais adequada para que sejam alcançados os

objetivos estratégicos.

De acordo com Megginson, Mosley e Pietri, organizar pode-se referir...

...à estrutura formal utilizada pela administração para o uso eficaz dos recursos

financeiros, físicos, materiais e humanos da organização.

...à forma como a organização agrupa suas atividades e define a autoridade de cada

administrador.

...à maneira como se inter-relacionam as funções, os cargos, as tarefas e os empregados

da organização.

...à forma como os administradores subdividem as tarefas em seus respectivos

departamentos e delegam a autoridade necessária para sua execução.

2.2 TRÊS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS

A organização é uma função administrativa presente tanto no nível institucional/estratégico

quanto nos níveis intermediário/tático e operacional.

Embora o processo seja o mesmo para todos os administradores – estruturar as atividades de

forma a atingir os objetivos da organização –, a função de organizar apresenta diferentes

configurações em cada nível...

Fonte:CHIAVENATO,Idalberto.Administração nos novos tempos.São Paulo:Makron Books,1999.


63

2.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A estrutura organizacional... define como as atividades são divididas e coordenadas dentro da organização; define a distribuição de autoridade e de responsabilidades dentro da organização;

é representada por um organograma, com as seguintes informações...

Divisão do trabalho...

Como as responsabilidades estão divididas dentro da organização e quais são as

responsabilidades de cada unidade de trabalho.

Comunicação ou cadeia de comando...

Como as unidades de trabalho se inter-relacionam e quem é subordinado a quem.

Autoridade, responsabilidade e delegação...

Quem tem mais autoridade – no topo da hierarquia – e quem tem menos – na base da

hierarquia.

2.4 AMPLITUDE DE CONTROLE

A hierarquia é apenas um dos componentes da estrutura organizacional. Outros dois são... a amplitude de controle;

as características de centralização/descentralização.

Esse número cresce à medida que o controle se torna mais amplo e diminui à medida

que ele se torna mais restrito.

2.5 ORGANIZAÇÕES ALTAS

Chiavenato observa que as organizações altas – por serem verticalizadas – têm muitos níveis de

administração, organizados sob a forma de pirâmide.

Nas organizações altas, os administradores têm mais contato com os subordinados.

Nas organizações altas, a amplitude do controle é mais estreita.

Nas organizações altas, há mais oportunidades para promoções, uma vez que existem

muitos degraus na escala hierárquica.

Nas organizações altas, contudo, a comunicação tende a ser lenta e imprecisa.

A amplitude de controle determina se a estrutura organizacional será alta ou

achatada.

A amplitude de controle refere-se ao número de empregados que se reportam a

um administrador.

As decisões também tendem a ser mais demoradas.


64

2.6 ORGANIZAÇÕES ACHATADAS

Nas organizações achatadas, de acordo com Chiavenato...

...a base encontra-se próxima ao topo da organização.

...a comunicação é rápida e pouco distorcida.

...as decisões podem ser tomadas com mais agilidade.

...as pessoas da base se sentem mais próximas da cúpula da administração.

Por outro lado, as possibilidades de promoção são limitadas pela existência de poucos

níveis hierárquicos.

2.7 CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO

Outra característica da estrutura organizacional – destaca Chiavenato – é seu grau de

centralização ou descentralização.

Na organização centralizada, os custos são racionalizados – a área de compras tem melhores

condições de negociar descontos com os fornecedores.

Na organização centralizada, o controle e a coordenação das atividades e dos recursos são mais

efetivos.

Na organização descentralizada, ao contrário, o processo de decisão se dispersa ao longo da

estrutura hierárquica.

Na organização descentralizada, a tomada de decisão é mais ágil.

Na organização descentralizada, são estimuladas a criatividade e a independência de

quem se encontra nos níveis hierárquicos de base.

2.8 SÍNTESE


2.9 EXERCÍCIO


As organizações achatadas – por serem horizontalizadas – têm poucos níveis

administrativos.

Quanto mais centralizada a organização, mais o processo de decisão se

concentra em sua cúpula.


65

UNIDADE 3 – LIDERANÇA

3.1 DIREÇÃO

Direção é a função administrativa destinada a modelar o comportamento dos integrantes da

organização.

A direção refere-se à capacidade que o administrador tem de influenciar as pessoas a agirem de

forma a obter os resultados pretendidos pela organização.

Segundo Megginson, Mosley e Pietri,na função de direção existem três tipos de líder...

Autocrático...

Classificado como autoritário, muitas vezes, toma as decisões sozinho, sem consultar

seus seguidores.

Aemocrático ou participativo...

Incorpora seus seguidores ao processo de tomada de decisão e também envolve o

grupo na definição de objetivos e estratégias ou na determinação das funções.

Liberal ...

Chamado de rédea solta, muitas vezes, tende a ser permissivo ea deixar seus seguidores

fazerem aquilo que querem

3.2 CARACTERÍSTICAS DOS LÍDERES

Vejamos algumas características dos líderes...

Fonte:CHIAVENATO,Idalberto.Administração nos novos tempos.São Paulo:Makron Books,1999.


66

3.3 ESTILOS DE LIDERANÇA

De acordo com Maximiano, há três estilos de liderança diretamente relacionadas à função de

Direção...

Orientada para a tarefa...

O líder enfatiza o cumprimento de prazos, a qualidade eo controle dos custos. Preocupa-

se com o cumprimento de metas, esclarece as responsabilidades de cada um e designa

tarefas para pessoas específicas.

Orientada para as pessoas...

O líder acredita que o processo administrativo deve criar um clima confortável para as

pessoas.Tende a enfatizar as relações humanas e o desenvolvimento da capacidade

de trabalho em equipe. É amigável e apoia, ouve e presta atenção a seus liderados.

Bidimensional...

Procura combinar os dois estilos anteriores, considerando que tarefas e pessoas são

limites de um mesmo território.

A eficácia de cada um desses estilos de liderança depende de seu resultado sobre o

desempenho da tarefa e a satisfação do liderado.

3.4 PAPÉIS DOS LÍDERES

Vejamos alguns papéis dos líderes...

Papéis do líder orientado para a tarefa...

definição do problema para o grupo;

solicitação de fatos, ideias, sugestões ou opiniões dos integrantes do grupo;

proposição de fatos, ideias ou sugestões para o grupo;

esclarecimento de situações confusas;

proposição de exemplos;

orientação geral;

resumo das discussões;

verificação de quando se obtém uma conclusão ou um consenso.

Papéis do líder orientado para as pessoas...

apoio às contribuições pessoais;

encorajamento por meio do reconhecimento;

avaliação do moral do grupo e ajuda aos membros para percebê-lo;

redução da tensão e reconciliação de conflitos e desentendimentos;

modificação de posturas e admissão de erros;

facilitação da participação dos membros;

avaliação da eficácia do grupo.

Fonte: CHIAVENATO,Idalberto.Administração nos novos tempos.São Paulo:Makron Books,1999.


67

3.5 SÍNTESE


3.6 EXERCÍCIO


UNIDADE 4 – CONTROLE

4.1 DEFINIÇÃO

O Controle é a última função da administração.

4.2 NÍVEIS DE CONTROLE

Chiavenato observa que o controle está presente em todos os níveis organizacionais...

nível institucional/estratégico – o controle tem caráter estratégico, é direcionado

para o longo prazo, abrange toda a organização, focaliza o ambiente externo e

enfatiza a eficácia;

nível intermediário/tático – tem caráter tático e horizonte de médio prazo,

aborda cada departamento ou unidade organizacional, e seu foco é a articulação

interna;

nível operacional – tem caráter operacional, é voltado para o curto prazo, focaliza

cada tarefa ou operação, tem como foco cada processo e enfatiza a eficiência

4.3 CARACTERÍSTICAS DOS DIFERENTES TIPOS DE CONTROLE

De acordo com Caravantes,Panno e Kloeckner,as características dos controles estratégico,gerencial

e operacional são...

Controle estratégico...

Avalia uma estratégia formulada ou implementada, verificando se a estratégia...

é consistente com as forças e fraquezas internas;

explora as oportunidade externas;

reduz ameaças;

está sendo executada no momento correto.

Segundo Caravantes,Panno e Kloeckner, controle é fazer que algo aconteça

do modo como foi planejado.

Segundo Chiavenato, controle éafunçãoadministrativaquemonitoraeavaliaas

atividades e os resultados alcançados para assegurar que o planejamento, a

organizaçãoeadireçãosejambem-sucedidos.


68

Controle gerencial...

Avalia a implementação dos planos táticos das unidades. Em uma grande loja de

departamentos, por exemplo, preocupa-se com os níveis de vendas e de lucros de

cada uma das unidades.

Controle operacional...

Avalia se as ações operacionais correspondem ao que está previsto nos planos.

Concentra-se no desempenho de indivíduos, grupos e, às vezes, na performance de

projetos.

4.4 ETAPAS DO PROCESSO DO CONTROLE

As etapas principais do processo de controle são válidas tanto para o controle de

variáveis mais simples – produtividade dos empregados – quanto de variáveis mais

sofisticadas – rentabilidade da organização.

De acordo com Caravantes,Panno e Kloeckner,as etapas principais do processo de controle são...

Passo 1 – medição do desempenho...

Estabelecer a unidade de medida a ser usada. No caso de uma faxineira, por exemplo,

essa unidade pode ser o número de janelas lavadas ou a quantidade de salas varridas

em um determinado tempo.

Passo 2 – comparação entre o desempenho medido e os padrões...

Comparar a medida obtida na etapa 1 com algum padrão – número médio de janelas

e salas lavadas e varridas por outras faxineiras.

Passo 3 – tomada de ações corretivas...

Implementar, se necessário, ações corretivas. Nesse caso, tem de haver a certeza de

que os padrões utilizados foram estabelecidos adequadamente e de que a medição

do desempenho é confiável.

4.5 CARACTERÍSTICAS DO CONTROLE

Segundo Chiavenato, um sistema eficaz de controle deve contemplar os seguintes aspectos...

Orientação estratégica para resultados...

Deve focalizar as atividades essenciais para a organização.

Compreensão...

Os relatórios e as estatísticas devem ser simples e verdadeiros.

Orientação rápida para as exceções...

Deve indicar os desvios com precisão e rapidez, sugerindo as medidas adequadas para

sua correção.


69

Flexibilidade...

Deve apresentar um julgamento passível de adaptação a novas circunstâncias e

situações.

Autocontrole...

Deve oferecer às pessoas envolvidas confiabilidade, boa comunicação e participação.

Natureza positiva...

Deve estimular a iniciativa das pessoas e minimizar o papel das penalidades e punições.

Clareza e objetividade...

Deve ser imparcial e ter como objetivo a melhoria do desempenho.

4.6 TIPOS DE CONTROLE

Para Caravantes,Panno e Kloeckner,há três tipos possíveis de controle...

Controle prévio...

Antes da realização do trabalho – por meio de políticas, procedimentos e regras –, os

administradores procuram eliminar problemas já previstos e comportamentos capazes

de provocar resultados indesejáveis.

Controle simultâneo...

Durante a realização do trabalho, abrange o desempenho dos empregados, o

maquinário e a aparência das instalações da organização.

Controle de‘feedback’...

Após a realização do trabalho, preocupa-se com o desempenho da empresa no passado.

O administrador procura adotar ações corretivas com base no histórico da organização

em um período determinado de tempo.

4.7 SÍNTESE


4.8 EXERCÍCIO


UNIDADE 5 – FERRAMENTAS MODERNAS

5.1 MUDANÇAS AMBIENTAIS

As mudanças do mundo contemporâneo passaram a exigir das organizações

um gerenciamento cada vez mais eficiente e eficaz.


70

No contexto atual, as constantes mudanças tecnológicas e a globalização dos mercados

apresentam-se de forma extremamente desafiadora ao desenvolvimento empresarial.

O acirramento da concorrência entre as empresas, a abertura das fronteiras comerciais,

a crescente preocupação com a ecologia e os aspectos sociais passaram a exigir um

gerenciamento cada vez mais eficiente e eficaz.

Em função dessa conjuntura, as organizações demandam mão de obra cada vez mais qualificada.

Como resultado, o nível de exigência sobre a função do profissional de administração aumentou consideravelmente.

5.2 FERRAMENTAS DA GESTÃO EMPRESARIAL

Algumas disciplinas constituem-se como ferramentas fundamentais no processo de gestão empresarial...

Administração Estratégica; Gestão de Pessoas;

Logística Empresarial; Marketing;

Administração Financeira; Contabilidade;

Análise de Custos.

5.3 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Segundo Certo e Peter,a Administração Estratégica é um processo contínuo e interativo,de modo

a tornar a organização um conjunto apropriadamente integrado ao ambiente no qual se insere.

A Administração Estratégica permite à organização conhecer o terreno no qual ela

está pisando e fazer as correções de rumo que se mostrarem necessárias.

A Administração Estratégica não é apenas um levantamento das características do

contexto atual mas também a definição de ações importantes para o futuro da

organização.

Sob essa ótica,o trabalho do administrador deve incorporar...

...a análise do ambiente para identificar riscos e oportunidades presentes e futuras.

...o estabelecimento de uma diretriz ou meta organizacional a partir da missão da

organização,ou seja, sua razão de existir.

...a formulação e implementação da estratégia organizacional – projetar,selecionar e

colocar em prática estratégias que levem à realização dos objetivos da organização.


71

...o controle estratégico por meio da monitoração e avaliação do processo de

Administração Estratégica, com o objetivo de assegurar o funcionamento adequado

da organização.

O conceito de Administração Estratégica encontra-se em constante evolução. Sua

forma foi definida nos anos 50, quando a Fundação Ford e a Carnegie Corporation

patrocinaram a pesquisa de currículo das escolas de negócio.

5.3.1 HABILIDADES

As habilidades enfatizadas pela Administração Estratégica são...

...dimensionar,rapidamente,a situação apresentada,identificando possíveis problemas

a partir da avaliação do ambiente – oportunidades e riscos, pontos fortes e fracos;

...identificar estratégias apropriadas a cada situação e avaliar condutas administrativas

segundo os valores da alta administração, expectativas sociais e posição financeira da

organização;

...definir ações específicas e planos detalhados, levando em conta mudanças

organizacionais, requisitos e implicações financeiras, prazos e relações pessoais.

5.3.2 RESPONSABILIDADES

As responsabilidades inerentes à Administração Estratégica são...

...definir a missão organizacional, geralmente duradoura e infinita.

...formular a filosofia da empresa – estabelecer crenças, valores, atitudes e normas que

devem nortear a conduta dos funcionários.

...estabelecer planos de ação para guiar o desempenho das principais atividades.

...desenvolver conceitos, ideias e planos estratégicos para alcançar os objetivos da

missão organizacional.

...planejar a estrutura administrativa e operacional da organização.

...recrutar,selecionar e gerir os recursos humanos disponíveis.

...determinar e prescrever as atividades a serem realizadas.

...fornecer instalações físicas e equipamentos requeridos para a instalação do negócio,

assim como o capital de giro necessário a sua realização.


72

...definir medidas de desempenho que permitirão atingir os objetivos a longo prazo.

...desenvolver programas de administração e planos de atividades e de uso de recursos

que possibilitarão o alcance de metas individuais.

...medir o desempenho global da companhia em relação aos planos e padrões

estabelecidos.

...comandar e motivar os funcionários a agirem de acordo com a filosofia, a política, os

procedimentos e os padrões da organização.

5.3.3 BENEFÍCIOS

Os benefícios potenciais da Administração Estratégica são...

...indicar os possíveis problemas, permitindo à organização antecipar-se quanto à solução

dos mesmos.

...identificar a necessidade de redefinição da natureza do negócio e permitir ações em

resposta à mudança.

...potencializar a canalização de esforços para a realização de objetivos

predeterminados, possibilitando que os administradores tenham uma visão clara do

negócio.

...facilitar a identificação e exploração de futuras oportunidades de mercado e minimizar

os efeitos indesejáveis de condições e mudanças adversas.

...oferecer uma visão objetiva da administração quanto à execução do plano operacional.

...tornar mais eficaz a execução das ações táticas e a alocação de tempo e de recursos.

...permitir ordenar as prioridades dentro do cronograma do plano estratégico,

organizando as ações e responsabilidades individuais dirigidas para um esforço global.

...estimular uma abordagem cooperativa, integrada e entusiástica para enfrentar

problemas e oportunidades.

5.4 GESTÃO DE PESSOAS

Segundo Araújo, a Gestão de Pessoas implica um conjunto de esforços – planejar,

organizar, dirigir ou liderar,coordenar e controlar – para atingir um resultado comum

ao grupo de indivíduos cujas atividades estão associadas.


73

Sob essa ótica, são funções de Gestão de Pessoas...

Recrutamento e seleção...

Identificação e atração de candidatos, dentre os quais alguns serão escolhidos para

contratação.

Gestãodecargos...

Segundo a hierarquia institucional, atribuições de natureza e requisitos semelhantes

que possuem responsabilidades específicas a serem praticadas por seus ocupantes.

Controle de salários...

Remunerações direta – salário líquido – e indireta – benefícios sociais – recebidas pelo

funcionário, compatíveis com sua função na empresa.

Treinamento e desenvolvimento...

Capacitação de indivíduos para ocupar determinadas posições na organização ou

desenvolver seu potencial na função ocupada.

Planosde carreira...

Objetivos e aspirações pessoais do indivíduo a partir da aquisição de experiências

relacionadas ao trabalho.

Avaliação de desempenho...

Identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações.

Benefícios sociais...

Condições que as organizações oferecem para manter as pessoas no local de trabalho –

transporte, alimentação, recreação, assistência médica.

Segurança no trabalho...

Análise das ocorrências com o intuito de reduzir ou eliminar doenças ocupacionais e

riscos acidentais.

5.4.1 DEMANDAS

Em face do novo papel do gestor de pessoas, há uma exigência natural de seu

envolvimento na vida da organização e em suas constantes transformações estruturais.

Em função de seu novo papel, são demandas contemporâneas para o gestor de pessoas...

Cultura organizacional...

Compreensão do conjunto de valores, crenças e padrões de comportamento que

formam o núcleo de identidade de uma organização.


74

Poder e liderança...

Possibilidade de valer-se de estruturas e estratégias para realizar algo, e capacidade de

influenciar atividades individuais e grupais no estabelecimento e na conquista de

metas.

Condicionantes atitudinal e comportamental...

O comportamento ético deve presidir as ações e intenções do gestor de pessoas.

Ação estratégica e competências...

Conhecimento do ideário da empresa, de suas metas e de seus objetivos, e

compatibilização de sua área estratégica com os negócios da organização.

5.4.2 CONSEQUÊNCIAS

A aceleração dos mercados provocada pela velocidade da informação e pela crescente

competitividade...

...demanda uma profunda reestruturação organizacional...

...que tem dentre seus pilares a flexibilização da hierarquia e a frequente quebra de

paradigmas.

Essa nova tendência acentua a demanda por trabalhadores capazes de se adaptar a um ambiente

em constante mutação, ágeis e focados nas exigências de mercado.

5.5 LOGÍSTICA EMPRESARIAL

A Logística Empresarial é um campo relativamente novo do estudo da gestão integrada das áreas

tradicionais da Administração.

Aplicada inicialmente ao contexto militar,a logística era definida como o ramo que lida

com a obtenção, a manutenção e o transporte de material, pessoal e instalações.

No contexto empresarial, segundo Ballou...

Logística éo processo de planejamento, implantação e controle do fluxo eficiente e eficaz

de mercadorias, serviços e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de

consumo com o propósito de atender às exigências dos clientes.

E é esse conjunto de fatores que torna a Gestão de Pessoas atividade

estratégica para as organizações.


75

Os setores de Logística Empresarial e Gerenciamento da Cadeia de Suprimento são facilmente

confundidos, pois possuem missão idêntica...

...colocar produtos ou serviços no lugar e momento certos, nas condições desejadas.

Mas é preciso fazer uma distinção...

O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos destaca, sobretudo, as interações que

ocorrem entre as funções de marketing, logística e produção no âmbito da empresa.

Já a Logística Empresarial contempla uma série de atividades de suporte, que variam

de acordo com a estrutura da organização.

5.5.1 COMPONENTES DE UM SISTEMA LOGÍSTICO

De forma geral, os componentes de um sistema logístico típico são...

Serviços ao cliente...

Estabelecer níveis de serviços aos clientes.

Previsão de demanda...

Determinar as necessidades e os desejos dos clientes em relação aos serviços logísticos.

Comunicações de distribuição...

Realizar o processamento dos pedidos.

Controle de estoque...

Realizar as compras segundo a previsão de vendas.

Manuseio de materiais...

Selecionar os procedimentos de uso e reposição de equipamentos.

Embalagem de produto...

Manusear produtos devolvidos.

Reciclagem de sucata...

Recuperar materiais.

Tráfego e transporte...

Selecionar e consolidar o frete e determinar o roteiro para entrega.

Armazenagem e estocagem...

Determinar o espaço para localização do estoque e providenciar a embalagem

preventiva dos produtos.


76

Manutenção de informações...

Coletar,armazenar e analisar os dados para o controle.

5.5.2 IMPORTÂNCIA DA EFICÁCIA DA LOGÍSTICA

Qualquer produto ou serviço perde valor quando não está ao alcance dos clientes no momento

e no lugar certos para seu consumo.

A crescente velocidade das tecnologias de informação leva os clientes a esperarem

um processamento cada vez mais ágil de seus pedidos, entrega imediata e um alto

índice de disponibilidade do produto.

A fluidez e a eficácia do setor de logística tornam-se estratégicas para aumentar a

competitividade da empresa, possibilitando a entrada em novos mercados e o

consequente aumento da lucratividade.

5.6 MARKETING

Marketing foi recentemente definido – segundo Kotler e Armstrong – como o processo

de planejamento e execução de conceitos, preços, promoção e distribuição de idéias,

mercadorias e serviços para criar mudanças que satisfaçam os objetivos individuais e

organizacionais.

Segundo Sobral e Peci, a função do Marketing consiste em planejar e executar o desenvolvimento,

o preço, a promoção e a distribuição de ideias e serviços para criar trocas que satisfaçam objetivos

de indivíduos e organizações.

Em suma, significa administrar mercados com o propósito de satisfazer as necessidades

e os desejos de consumidores potenciais.

Ou seja, proporcionar a satisfação desejada de forma mais eficiente que a dos

concorrentes, a fim de atingir objetivos organizacionais.

À medida que isso acontece, a logística assume uma importância cada vez

maior no âmbito da empresa.

As atividades centrais do Marketing são o desenvolvimento de produtos,

pesquisa, comunicação, distribuição, preços e serviços.


77

5.6.1 PROCESSO DE MARKETING

O processo de marketing consiste em...

...analisar as oportunidades de mercado – ambiente demográfico-econômico, ambiente

tecnológico natural, ambiente político-legal e ambiente sociocultural;

...selecionar os consumidores-alvo a partir de sua classificação em grupos de diferentes

necessidades, características e comportamentos – segmentação de mercado;

...desenvolver o mix de marketing, ou seja, o grupo de variáveis controláveis com a

intenção de influenciar a demanda do produto – preço, praça e promoção;

...administrar o esforço de marketing que envolve quatro funções – análise,

planejamento, implementação e controle.

5.6.2 ADMINISTRAÇÃO DO MARKETING

Para administrar o esforço de marketing, é necessário...

...analisar mercados e ambientes de marketing a fim de descobrir oportunidades

atraentes e evitar ameaças ambientais;

...selecionar estratégias de marketing que devem ser empregadas para cada negócio,

produto ou marca;

...transformar estratégias em planos de ação – o que deve ser feito, quem o fará e

como as decisões e ações serão coordenadas para que a empresa atinja seus objetivos

de marketing;

...avaliar os resultados das estratégias e dos planos de marketing, e desenvolver uma

ação corretiva para assegurar que os objetivos estratégicos sejam alcançados.

5.6.3 TIPOS DE MARKETING

Os tipos de marketing são...

Marketing orientado para o cliente...

Organização das atividades de marketing sob o ponto de vista do cliente, com esforço

para sentir, atender e satisfazer as necessidades de um grupo definido de

consumidores.

Marketing inovador...

Busca contínua por melhorias reais de produtos e estratégias de marketing.


78

Marketing de valor...

Aprimoramento contínuo do valor oferecido aos clientes para conquistar sua fidelidade.

Marketingcomsentidodemissão...

Definição de uma missão social da empresa, que consiste em atender aos interesses

dos clientes, empregados, fornecedores e outros membros da comunidade mundial.

Marketing social...

Observações dos desejos e das necessidades dos clientes tendo em vista interesses de

longo prazo de toda a sociedade.

Atualmente, as empresas prezam o emprego do chamado marketing consciente,

respondendo, de forma positiva, à defesa do meio ambiente e dos direitos do

consumidor,a fim de atenderem melhor a suas necessidades.

5.7 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA

A Administração Financeira é o processo de avaliação de ativos, passivos e lucro de

uma organização. E, depois, a tomada de decisão com base nessa avaliação.

Segundo Gitman, o administrador financeiro preocupa-se em manter a solvência da

empresa.

O administrador financeiro proporciona os fluxos de caixa necessários para honrar as obrigações

e para adquirir e financiar os ativos circulantes e fixos necessários para atingir as metas da empresa.

O contador tem como função básica fornecer dados para avaliar o desempenho

financeiro da empresa e pagar impostos.

O administrador financeiro deve avaliar as demonstrações do contador, desenvolvendo dados

adicionais e tomando decisões de modo a orientar o progresso na empresa.

O administrador financeiro desempenha um papel-chave, uma vez que a maioria das

decisões tomadas dentro da companhia é medida em termos financeiros.

5.7.1 FUNÇÕES

As funções do administrador financeiro são...

Análise e planejamento financeiro...

Transformar os dados contábeis para orientar a posição financeira da empresa,avaliar a

necessidade de aumento da capacidade produtiva e determinar o tipo de

financiamento adicional a ser feito.

A importância da função financeira de uma empresa depende amplamente

de seu porte.


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Administração da estrutura de ativo da empresa...

Determinar a composição – valor em dinheiro dos ativos circulantes e fixos – e tipos de

ativos presentes no balanço da empresa.

Administração da estrutura financeira da empresa...

Avaliar a composição mais adequada de financiamento a curto e longo prazos, e quais

as melhores fontes de financiamento para a empresa.

5.7.2 METAS

As metas do administrador financeiro são...

Retorno realizável do proprietário...

Maximizar a riqueza do proprietário, materializada no preço de mercado das ações da

empresa.

Perspectiva de longo prazo...

Aumentar o lucro a longo prazo, o que se reflete, consequentemente, no preço corrente

das ações.

Época de ocorrência dos retornos...

Avaliar, adequadamente, o impacto do risco sobre o retorno em investimentos

potenciais.

Distribuição dos retornos...

Considerar a política de dividendos da empresa em relação à atratividade de sua ação

para tipos particulares de investidores.

5.7.3 MAXIMIZAÇÃO DA RIQUEZA

O administrador financeiro pode visar ao aumento da lucratividade como estratégia

para a maximização da riqueza, entretanto sem negligenciar o objetivo principal de

sua atividade.

Os acionistas esperam receber maiores retornos em investimentos de maior risco e

vice-versa.

Portanto, os administradores financeiros também desempenham um importante papel na

apreciação de riscos quando da avaliação de possíveis investimentos.

A maximização da riqueza reflete-se no preço da ação – principal meta da

Administração Financeira.


80

5.8 CONTROLADORIA

Aumentar a produtividade, reduzindo, simultaneamente, os custos da produção e o preço final

dos serviços ou produtos é o objetivo de qualquer empresa e a meta de qualquer gerente.

É também, principalmente, aquilo que devem buscar os profissionais responsáveis

pelo controle financeiro das organizações.

Nesse cenário, o setor responsável pela contabilidade e análise de custos – controladoria –

exerce papel estratégico na organização.

A controladoria apoia e fornece subsídios para os diversos gestores no planejamento e controle

das atividades...

...operacionais, comerciais, financeiras, administrativas e tributárias...

...por meio da manutenção de um sistema de informações que permite integrar as

várias funções e especialidades.

5.8.1 ÁREAS

A controladoria, normalmente, compreende quatro áreas...

Contabilidade Gerencial;

Contabilidade Financeira;

Contabilidade Fiscal ou Tributária;

Custos de Produção de Bens ou Serviços.

Para Oliveira, apesar do significativo desenvolvimento de profissões ligadas à área contábil, não

existem regulamentações legais que identifiquem, com clareza, as atribuições do setor de

controladoria dentro de uma empresa.

Controladoria é o departamento responsável pelo projeto, pela elaboração,

implementação e manutenção do sistema integrado de informações operacionais,

financeiras e contábeis de uma determinada entidade, com ou sem finalidades

lucrativas.

O controller deve estar capacitado a organizar e reportar dados e informações relevantes

sobre operações passadas, presentes e futuras da empresa – além de exercer uma

força que possa influir,de forma definitiva,nas decisões dos gestores das organizações.

O contador não possui função de gerência, pois sua responsabilidade básica

é a acumulação e apresentação de dados financeiros.

Os controladores, geralmente, são recrutados nas áreas de contabilidade e de

finanças.


81

5.8.2 ATIVIDADES

A controladoria é responsável pela execução das seguintes atividades...

desenvolvimento de condições para a realização da gestão econômica;

subsídio ao processo de gestão com informações em todas as suas fases;

gestão dos sistemas de informações econômicas de apoio às decisões;

apoio à consolidação, avaliação e harmonização dos planos dos diversos setores da

empresa.

A controladoria permite a definição do modelo de gestão econômica e de desenvolvimento da

empresa.

Nesse sentido, a missão da controladoria é assegurar a otimização do resultado

econômico da organização.

5.9 MODERNO PROFISSIONAL DE ADMINISTRAÇÃO

O moderno profissional de administração precisará dominar conhecimentos de administração

geral, economia, finanças, marketing, contabilidade, custos e tributos.

Serão exigidas desse profissional também...

grande rapidez no processo decisório;

ampla capacidade empreendedora;

essência transformadora;

capacidade de adaptação a novos ambientes e a diferentes situações;

disponibilidade para transitar e se adequar a diversos países e a diversas culturas;

disposição para o aprendizado contínuo;

iniciativa;

criatividade;

capacidade de liderança;

vasta cultura geral;

correta atitude ética e moral;

grande responsabilidade social.

5.10 SÍNTESE


5.11 EXERCÍCIO


5.12 EXERCÍCIO



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83

MÓDULO 5 – ENCERRAMENTO

APRESENTAÇÃO

Na unidade 1 deste módulo, você encontrará algumas divertidas opções para testar seus

conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido em toda disciplina. São elas...

caça-palavras;

jogo da memória;

jogo da caça;

jogo do labirinto.

A estrutura desses jogos é bem conhecida por todos.Você poderá escolher o jogo de sua preferência

ou jogar todos eles... a opção é sua! Em cada um deles, você encontrará perguntas – acompanhadas

de gabaritos e comentários – por meio das quais você poderá se autoavaliar.

Já na unidade 2, é hora de falarmos sério! Sabemos que o novo – e a disciplina que você terminou

de cursar enquadra-se em uma modalidade de ensino muito nova para todos nós, brasileiros –

tem de estar sujeito a críticas... sugestões... redefinições. Por estarmos cientes desse processo,

contamos com cada um de vocês para nos ajudar a avaliar nosso trabalho.

Finalmente, como é indicado ao final deste módulo, este é o momento de nos prepararmos para

a avaliação final da disciplina, que será feita presencialmente.

Então? Preparado?

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