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Administração Pública

Professor Rafael Ravazolo

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Aula XXAdministração

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

A proposta da Gestão por Competências é compreender quais são as competências organizacionais críticas para o sucesso da organização, desdobrá-las em termos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários.

A Gestão por Competência surge como resposta a uma série de novas exigências do mercado: superar a concorrência globalizada, inovar e aprender continuamente, integrar estratégias e pessoas (objetivos organizacionais e individuais), flexibilizar, empoderar, etc.

A Gestão por Competências figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionais (focados no controle e nos cargos). É uma metodologia de gestão moderna, focada nos negócios (mercado), nos clientes e no desenvolvimento profissional permanente (carreira de longo prazo). Propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução dos objetivos.

A noção de competência apresenta duas perspectivas conceituais:

• a perspectiva estratégica enfatiza a competência como um atributo da organização, que a torna eficaz e permite a consecução de seus objetivos estratégicos. As competências organizacionais sustentam de vantagem competitiva, assumindo uma dimensão mais ampla de rotinas ou capacidades organizacionais orientadas às demandas e oportunidades do ambiente externo.

• a perspectiva da gestão de pessoas enfatiza as competências dos funcionários para o alcance dos objetivos. As competências profissionais e/ou humanas assumem uma posição central nas práticas de seleção, treinamento, avaliação e remuneração.

A partir dessas duas perspectivas, o papel da Gestão por Competências é alinhar esforços para que as competências humanas possam gerar e sustentar as competências organizacionais necessárias à consecução dos objetivos estratégicos.

Competências Organizacionais

São as competências relacionadas com a vida íntima da organização. Correspondem ao modus vivendi da organização, à sua cultura corporativa, a como a organização se estrutura e organiza para realizar o trabalho.

Uma competência organizacional é mais que a soma das competências individuais, pois se refere à harmonização de múltiplos recursos (recursos humanos, tecnológicos e organizacionais) em rotinas que contribuam para o alcance dos objetivos estratégicos.

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Distintos autores subdividem as competências organizacionais em:

• Básicas: também chamadas de competências de gestão, são as aquelas relacionadas com a gestão de recursos — financeiros, comerciais, produtivos, etc. Sem o domínio dessas competências básicas, a organização não consegue alcançar níveis elevados de excelência.

• Essenciais (core competences): servem para a sobrevivência na empresa e são centrais para sua estratégia. Contribuem para os benefícios percebidos pelos clientes e são difíceis de imitar.

• Distintivas: diferenciais que os clientes reconhecem, aquilo que diferencia a organização de seus concorrentes e que gera vantagens competitivas.

• Funcionais: especializadas - cada unidade, departamento deve construir ou possuir e serve de base para as competências essenciais.

• De Suporte: atividade que é valiosa para apoiar um leque de competência.

• Capacidades dinâmicas: capacidade de adaptar suas competências ao ambiente.

Competências Pessoais (Humanas, Profissionais, Individuais)

São as competências relativas às pessoas, ou seja, aquelas que cada pessoa precisa ter, aprender, ou desenvolver para atuar na organização.

Autores as subdividem em:

• Técnica: relaciona-se com a atividade específica, os conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a realização das tarefas dentro do campo de sua especialidade.

• Humana: a compreensão das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes. A capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas.

• Gerencial: comportamentos desejados em cada gestor.

• Interpessoal: envolve o relacionamento entre pessoas.

• Fundamentais: aqueles comportamentos desejados em todos os servidores.

Importante: como as classificações acima (tanto organizacionais quanto humanas) advêm de distintos autores, elas não são excludentes entre si, pois representam distintas visões sobre um mesmo tema.

No contexto geral apresentado, a Gestão por Competências tem como objetivo detectar, medir e desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a realização dos processos e atividades do trabalho e do negócio da Instituição. Trata-se, portanto, de uma importante ferramenta de apoio à Gestão de Pessoas, uma vez que possibilita um melhor direcionamento e planejamento das ações de capacitação e desenvolvimento.

Administração – Gestão por Competências – Prof. Rafael Ravazolo


A competência de uma pessoa pode ser compreendida como a capacidade de gerar resultados dentro dos objetivos organizacionais. Essa capacidade advém do conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) necessário para que as pessoas possam exercer suas funções, gerando resultados positivos para a organização.

Conhecimento (saber) – é a formação, o saber que a pessoa acumulou;

Habilidade (saber fazer) – aplicação produtiva do conhecimento;

Atitude (querer fazer) – comportamentos diante das situações.

Para Carbone (2006) a competência não é somente o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para exercer determinada atividade, mas também o desempenho expresso em comportamentos e realizações decorrentes da aplicação deste conjunto. O desempenho da pessoa representa, portanto, uma expressão de suas competências.

Processo de Gestão por Competências

A gestão por competências constitui um processo contínuo, que tem como etapa inicial a formulação da estratégia organizacional. Em seguida, definem-se indicadores de desempenho e metas no nível corporativo e identificam-se as competências necessárias para concretizar o desempenho esperado.

Depois, por meio de ferramentas gerenciais, a organização pode identificar o seu gap de competências, isto é, a lacuna entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências disponíveis internamente. Feito esse diagnóstico, a organização pode planejar ações para captar e desenvolver as competências de que necessita, bem como estabelecer planos de trabalho e de gestão de pessoas.

Finalmente, há uma etapa de avaliação, em que os resultados alcançados são comparados com os que eram esperados, gerando informações para retroalimentar o processo.

O processo pode ser visualizado na figura a seguir:


Etapa 1. A primeira etapa da gestão por competências é a formulação da estratégia organizacional na qual se define a missão, visão de futuro e objetivos estratégicos, bem como se estabelece os indicadores de desempenho e metas.

Etapa 2. Mapeamento das competências necessárias à consecução da estratégia organizacional. Em ambientes turbulentos, instáveis e complexos, a realização periódica do mapeamento de competências é de fundamental importância para o planejamento e execução de ações de captação e desenvolvimento.

2.1. Identificar as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais constitui uma das etapas mais importantes desse processo. Para essa identificação, geralmente é realizada, primeiro, uma pesquisa documental, que inclui a análise do conteúdo da missão, da visão de futuro, dos objetivos e de outros documentos relativos à estratégia da organização. Depois, realiza-se a coleta de dados com pessoas-chave da organização, para que tais dados sejam cotejados com a análise documental. Podem ser utilizados, ainda, outros métodos e técnicas de pesquisa que auxiliam na realização de um diagnóstico, permitindo não apenas a identificação da lacuna de competências, mas também o planejamento de ações de recrutamento, seleção e desenvolvimento profissional.

2.2. A identificação das competências já existentes na organização geralmente é realizada por meio de instrumentos de avaliação de desempenho (balanced scorecard, avaliação 360º, etc.)

Etapa 3. A captação (3a) refere-se à seleção de competências externas e à sua integração ao ambiente organizacional por meio de ações de recrutamento e seleção de pessoas (competências individuais) e de parcerias ou alianças estratégicas (competências organizacionais). O desenvolvimento (3b) refere-se ao aprimoramento das competências disponíveis na organização e ocorre por meio da aprendizagem (nível individual) e de investimentos em pesquisa (nível organizacional).



Um processo seletivo que se orienta pela gestão de competências busca pessoas adequadas para uma carreira de longo prazo dentro da organização, ou seja, seu foco não é no cargo, mas na trajetória profissional.

O desenvolvimento de pessoas ajustado às competências apresenta as seguintes vantagens:

• permite assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade;

• possibilita acoplar os conceitos de competência e complexidade à trajetória profissional;

• cria bases para adequação das expectativas da pessoa às da organização;

• possibilita preparar as pessoas para o processo sucessório conforme suas competências;

• aprimora a forma de avaliação das pessoas na organização, uma vez que distingue aspectos como desenvolvimento, esforço e comportamento.

É importante ressaltar que, na ausência de ações de captação ou desenvolvimento de competências, por parte da organização, a lacuna tende a crescer. Isso porque a complexidade do ambiente no qual as organizações estão inseridas faz com que sejam exigidas cada vez mais e novas competências.

Etapa 4) O acompanhamento e avaliação referem-se ao monitoramento da execução de planos operacionais e de gestão e os respectivos indicadores de desempenho, à apuração dos resultados alcançados e à comparação com os resultados esperados.

Etapa 5) A retribuição refere-se às ações de valorização das pessoas, de forma diferenciada, para que haja estímulo à manutenção de comportamentos desejados e à correção de eventuais desvios propõe-se fundamentalmente a gerenciar o gap ou lacuna de competências, ou seja, a reduzir ao máximo a discrepância entre as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais e aquelas já disponíveis na organização.

Técnicas para o mapeamento

O mapeamento de competências (Etapa 2) tem como propósito identificar a lacuna de competências - Conhecimento, Habilidades e Atitudes -, ou seja, a discrepância entre o que é necessário para concretizar a estratégia corporativa e o que já existente na organização.

Deve-se, portanto, identificar as competências - organizacionais e profissionais - necessárias à consecução dos objetivos e comparar com as competências internas da organização.

Para essa identificação são utilizadas diversas técnicas:

Pesquisa documental – inclui a análise do conteúdo da missão, da visão de futuro, dos objetivos e de outros documentos relativos à estratégia organizacional.

Entrevista individual – seleciona-se indivíduos de maior conhecimento da organização e faz-se um roteiro de perguntas acerca da percepção quanto às competências de relevância para a organização.


Entrevista coletiva ou grupo focal – o entrevistado é o moderador do grupo de 6 a 12 pessoas e atua na coordenação das discussões com vistas a identificar as competências relevantes. Neste caso o entrevistador deverá montar seu roteiro de questões e registro de dados.

Observação – consiste na análise do trabalho, no registro de seus resultados e daquilo que é preciso para alcançá-los.

Simulações – a partir de análises de tendências do mercado, faz-se suposições sobre o futuro do trabalho e do ambiente de trabalho.

Questionários estruturados – é o mais utilizado no mapeamento de competências nas organizações. Permitem que os respondentes avaliem o grau de importância das competências apresentadas.

Avaliação por competências

A Avaliação por Competências (Etapa 4) é uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial individual de cada pessoa na organização. Em função do trabalho de mapeamento e mensuração do sistema de gestão por competências, o instrumento de avaliação das pessoas se fundamenta nos perfis ideais para a organização.

Geralmente são utilizadas avaliações 360°, mas também podem ser usados demais os instrumentos vistos no capítulo de Gestão de Desempenho. A partir desse instrumento, é possível verificar se o perfil das pessoas da organização se ajusta ao que foi determinado; de que forma e em que locais as pessoas podem ser mais bem aproveitadas; e quais as competências técnicas e comportamentais que precisam ser melhoradas.



Slides – Gestão por Competências

Gestão por Competências • Metodologia de gestão moderna - focada nos negócios e no desenvolvimento profissional permanente.

• Orienta esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução dos objetivos. 1

Modelo antigo:foco no controle, na

qualificação do Cargo.

Modelo moderno: CompetênciaFoco no mercado, no cliente e

no desenvolvimento profissional (trajetória - carreira

de longo prazo.

Gestão por Competências Busca compreender quais são as competências

organizacionais críticas (essenciais) para o sucesso da organização,desdobrá-las em termos de competências profissionais e

desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários.• Duas perspectivas conceituais:

1. Estratégica: Competências Organizacionais - atributos da organização que sustentam de vantagem competitiva.

2. Gestão de Pessoas: Competências Pessoais – atributos das pessoas que permitem à organização alcançar seus objetivos.

‒ Papel da Gestão por Competências: alinhar esforços para que as competências humanas possam gerar e sustentar as competências organizacionais necessárias à consecução dos objetivos estratégicos.

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Gestão por Competências

• Competências Organizacionais X Pessoais:

‒Organizacionais (2 principais):o Competências básicas: como os recursos organizacionais são utilizados

para obter os melhores resultados.o Competências essenciais (core competences): fundamentais para a

estratégia, para o sucesso da organização.‒Pessoais (definições não são excludentes entre si):

o TécnicaoHumanaoGerencialo Interpessoalo Fundamental - comportamentos desejados em todos os servidores.

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• Sinergia de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto.

• Capacidade de mobilizar e colocar em ação conhecimentos, habilidades e atitudes, de forma comprometida com os resultados esperados e a missão do órgão;

O desempenho é uma expressão da competência da pessoa.

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Competências Pessoais



Competências Pessoais

• E = Entrega = Resultados alcançados• V = Valores = referencial ético, respeito, etc.• E = Emoção, Entusiasmo, Energia ou Entorno. 5

CHA + (e,r) ou (ve)

Conhecimentos(Saber)

É a formação, o saber que a pessoa

acumulou

Habilidades(Saber fazer)

Aplicação produtiva do

conhecimento

Atitudes(Querer fazer)

Comportamento diante das situações

Processo de Gestão por Competências Etapa 1:

Formulação da

Estratégia

Etapa 2:Mapeamento de Competências

Etapa 3a:Captação de

Competências

Etapa 3b:Desenvolvimento de Competências

Definir Missão, Visão e

Objetivos Estratégicos

Estabelecer Indicadores

e Metas

Identificar Competências

Necessárias

Identificar as Competências

Existentes

Mapear o GAP de Competências e

Planejar a Captação ou o

Desenvolvimento

Selecionar Competências

Externas: admitir, alocar e integrar

Definir mecanismos:

orientar o aproveitamento

Etapa 4:Acompanhamento

e Avaliação

Acompanhar e apurar os resultados alcançados

Etapa 5:Retribuição

Premiar o bom desempenho e remunerar por competências

Comparar com o resultado esperado


Mapeamento de Competências

• Tem como propósito identificar a lacuna (gap) de competências entre o que é necessário para concretizar a estratégia corporativa e o que já existente na organização.

• Hierarquia:‒Competências essenciais da organização‒Competências funcionais – cada unidade deve possuir para

apoiar as competências essenciais.‒Competências gerenciais – cada gestor deve ter para lidar

com pessoas.‒Competências individuais

7

Mapeamento de Competências

8

GAPCompetências

Existentes

Objetivos Estratégicos

Competências necessárias para alcançar os objetivos



Mapeamento de Competências - Técnicas

• Análise documental

• Entrevista com pessoas-chave

• Grupo focal

• Questionário estruturado

• Observação

• Simulação

Avaliação por Competências• Visa diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, com o objetivo final de melhorar o desempenho das pessoas e da organização.• Possibilita identificar problemas de: supervisão, gerência, integração, adequação aos cargos, falta de conhecimentos etc.• Serve de base para outros subsistemas de RH: capacitação, benefícios, carreira, promoções, punições etc.• Geralmente usa-se o tipo 360° ou a Avaliação Participativa por Objetivos (APPO).

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Aula XXAdministração

GESTÃO DE PESSOAS NO SERVIÇO PÚBLICO – CONCEITOS BÁSICOS

Os usuários do serviço público têm aumentado o nível de exigência em relação à satisfação de demandas. A qualidade e a adequação dos serviços às necessidades dos usuários são hoje aspectos críticos para o bom desempenho de qualquer órgão ou entidade da administração pública.

Além disso, a exigência de transparência e ética, a crescente escassez de recursos em todas as esferas e a necessidade de aproximação do usuário em relação aos serviços públicos reforçam a abordagem por meio da eficácia e da descentralização. Isso exige um aumento da flexibilidade, da prontidão e da capacidade de adaptação dessas organizações, implicando o uso de novas tecnologias, especialmente da tecnologia da informação, e da modernização da estrutura nor-mativa, organizacional e de pessoal.

Nesse contexto organizacional, em nome da eficiência, é criado um arranjo mecanicista, com barreiras à mobilidade funcional e estruturas organizacionais rígidas, nas quais os funcionários que realizam atividades operacionais pouco são estimulados a pensar formas alternativas de gestão.

Segundo a Escola Nacional de Administração Pública (Enap), em seu famoso livro “Gestão de Pessoas: bases teóricas e experiências no setor público”, a forma como a gestão dos recursos humanos é realizada hoje se deve a um conjunto de características comuns à maioria das organizações públicas e que podem ser evitadas. Entre elas, destacam-se:

a) Rigidez imposta pela legislação, tornando difíceis as mudanças;

b) Desvinculação da visão do cidadão como destinatário do serviço público – em diversas orga-nizações públicas ainda não é clara a ideia de que o cidadão é a razão de ser da organização;

c) Pouca ênfase no desempenho – muitas organizações públicas ainda não vinculam a realiza-ção do trabalho com o adequado desempenho. Entende-se por desempenho a realização do trabalho de forma eficiente, eficaz e efetiva (o trabalho sendo realizado da melhor forma possível, direcionado para o alcance dos objetivos e das metas da organização, atingindo os resultados desejados no prazo previsto e satisfazendo aqueles para os quais é realizado);

d) Mecanismos de remuneração que desvinculam os vencimentos do desempenho – os fun-cionários sentem-se pouco estimulados a melhorar seu desempenho, uma vez que a remu-neração independe desse fator.

e) Limites à postura inovadora – além da questão remuneratória, a própria rigidez da legislação es-timula a inércia gerencial, uma vez que muitas iniciativas esbarram nas limitações da legislação.

f) Poucos mecanismos de planejamento e pouca preocupação com a gestão – a fraca ênfase no desempenho conduz a uma atuação voltada para o cumprimento das tarefas do dia a dia, sem preocupação com um planejamento que contemple uma visão para curto, médio e longo prazo.


g) Rotatividade na ocupação de posições de chefia – por conta da rotatividade, as posições de chefia podem apresentar intensa alternância entre os membros da equipe de trabalho ou do órgão.

h) O papel da gratificação – em muitas situações nas organizações públicas, a gratificação é utilizada como forma improvisada de compensação à impossibilidade de aumento salarial. Tal fator constitui uma deformação da verdadeira função da gratificação, que foi criada para contemplar funções desempenhadas que apresentam algum risco ou esforço adicional aos previstos na execução da maior parte das tarefas da organização.

Em muitas das organizações públicas brasileiras, as áreas que cuidam da gestão de pessoal ainda se dedicam principalmente às atividades relacionadas à folha de pagamento, aos benefícios da aposentadoria e afins, à proposição de leis, regras e regulamentos, além de desenvolver algumas ações pontuais e emergenciais de treinamento e capacitação.

Essas características descritas correspondem ao perfil de uma área denominada de Departamento Pessoal, na qual se destacam características prejudiciais, como: a) utilização do tempo de serviço como critério prioritário para a progressão; b) utilização da gratificação como forma improvisada de compensação à impossibilidade de aumento salarial; c) descrição de cargos realizada de forma que limita o escopo de atuação dos funcionários, desestimulando a multifuncionalidade e a visão sistêmica e configurando, frequência, os desvios de função que são muito comuns nos diversos órgãos públicos em todos os âmbitos; d) recrutamento e seleção realizados por concursos com foco baeado em cargos e não em competências; e) descrição genérica dos cargos, possibilitando a alocação das pessoas em áreas com características muito diferentes e que não suprem as reais necessidades em relação às competências necessárias para a realização de suas atividades típicas.

A forma de atuação da área de Departamento Pessoal é geralmente reativa, respondendo quando acionada pelas demandas das outras áreas da organização e funcionários, indicando que não possui o controle dos assuntos que estariam afetos à sua responsabilidade.

A substituição da Administração de Pessoal (modelo antigo) por uma verdadeira Gestão de Pessoas (visão moderna) implica a implementação de mudanças em busca de uma gestão estratégica de pessoas. O conceito de gestão estratégica refere-se a um tipo de gestão que se preocupa com os objetivos e as metas da organização e com o desempenho e as formas de atuação mais adequados para concretizá-los, considerando-se o curto, o médio e o longo prazos. O foco é a definição dos resultados esperados, o planejamento e o monitoramento das ações para seu alcance.

Os principais mecanismos e instrumentos da gestão estratégica de pessoas são:

a) Planejamento de recursos humanos;

b) Gestão de competências;

c) Capacitação continuada com base em competências; e

d) Avaliação de desempenho e de competências.

O modelo de gestão estratégica de pessoas inclui a definição dos perfis profissionais necessá-rios para atuar na organização, além do estabelecimento de uma política que ofereça o respal-do adequado para a sustentabilidade da gestão. Os principais aspectos a serem contemplados por essa política incluem:

Administração – Gestão de Pessoas no Serviço Público – Conceitos Básicos – Prof. Rafael Ravazolo


• A definição de critérios para o recrutamento de pessoal, baseada nas competências necessárias à organização;

• O estabelecimento de uma estratégia de desenvolvimento profissional e pessoal que possibilite o aprimoramento contínuo do quadro de pessoal;

• A estruturação da avaliação do desempenho que permita, além da vinculação à progressão do funcionário, a identificação das necessidades de capacitação;

• A definição de critérios para a criação de carreiras que estimulem o desenvolvimento profissional e o desempenho;

• O estabelecimento de uma estratégia de realocação e de redistribuição de funcionários que seja compatível com os perfis e quantitativos necessários à organização.

A transformação dos órgãos públicos para a configuração de um modelo pautado por resulta-dos pressupõe, portanto, a ruptura com alguns dos padrões gerenciais vigentes e o profundo repensar de outros. Essa mudança vem ocorrendo desde o final da década de 1990 e, mais re-centemente, por meio do Decreto nº 5.707/2006, que instituiu a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.


DECRETO Nº 5.707, DE 23 DE FEVEREIRO DE 2006.

Institui a Política e as Diretrizes para o Desen-volvimento de Pessoal da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, e regu-lamenta dispositivos da Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990.

O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso das atri-buições que lhe confere o art. 84, incisos IV e VI, alínea "a", da Constituição, e tendo em vista o disposto nos arts. 87 e 102, incisos IV e VII, da Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990,

DECRETA:

Objeto e Âmbito de Aplicação

Art. 1º Fica instituída a Política Nacional de De-senvolvimento de Pessoal, a ser implementada pelos órgãos e entidades da administração pú-blica federal direta, autárquica e fundacional, com as seguintes finalidades:

I – melhoria da eficiência, eficácia e quali-dade dos serviços públicos prestados ao ci-dadão;

II – desenvolvimento permanente do servi-dor público;

III – adequação das competências requeri-das dos servidores aos objetivos das insti-tuições, tendo como referência o plano plu-rianual;

IV – divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; e

V – racionalização e efetividade dos gastos com capacitação.

Art. 2º Para os fins deste Decreto, entende-se por:

I – capacitação: processo permanente e de-liberado de aprendizagem, com o propósi-to de contribuir para o desenvolvimento de competências institucionais por meio do

desenvolvimento de competências indivi-duais;

II – gestão por competência: gestão da ca-pacitação orientada para o desenvolvimen-to do conjunto de conhecimentos, habilida-des e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao al-cance dos objetivos da instituição; e

III – eventos de capacitação: cursos pre-senciais e à distância, aprendizagem em serviço, grupos formais de estudos, inter-câmbios, estágios, seminários e congressos, que contribuam para o desenvolvimento do servidor e que atendam aos interesses da administração pública federal direta, autár-quica e fundacional.

Diretrizes

Art. 3º São diretrizes da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal:

I – incentivar e apoiar o servidor público em suas iniciativas de capacitação voltadas para o desenvolvimento das competências institucionais e individuais;

II – assegurar o acesso dos servidores a eventos de capacitação interna ou externa-mente ao seu local de trabalho;

III – promover a capacitação gerencial do servidor e sua qualificação para o exercício de atividades de direção e assessoramento;

IV – incentivar e apoiar as iniciativas de ca-pacitação promovidas pelas próprias insti-tuições, mediante o aproveitamento de ha-bilidades e conhecimentos de servidores de seu próprio quadro de pessoal;

V – estimular a participação do servidor em ações de educação continuada, entendida como a oferta regular de cursos para o apri-



moramento profissional, ao longo de sua vida funcional;

VI – incentivar a inclusão das atividades de capacitação como requisito para a promo-ção funcional do servidor nas carreiras da administração pública federal direta, autár-quica e fundacional, e assegurar a ele a par-ticipação nessas atividades;

VII – considerar o resultado das ações de ca-pacitação e a mensuração do desempenho do servidor complementares entre si;

VIII – oferecer oportunidades de requalifi-cação aos servidores redistribuídos;

IX – oferecer e garantir cursos introdutórios ou de formação, respeitadas as normas es-pecíficas aplicáveis a cada carreira ou cargo, aos servidores que ingressarem no setor público, inclusive àqueles sem vínculo efeti-vo com a administração pública;

X – avaliar permanentemente os resultados das ações de capacitação;

XI – elaborar o plano anual de capacitação da instituição, compreendendo as defini-ções dos temas e as metodologias de capa-citação a serem implementadas;

XII – promover entre os servidores ampla divulgação das oportunidades de capacita-ção; e

XIII – priorizar, no caso de eventos externos de aprendizagem, os cursos ofertados pelas escolas de governo, favorecendo a articu-lação entre elas e visando à construção de sistema de escolas de governo da União, a ser coordenado pela Escola Nacional de Ad-ministração Pública – ENAP.

Parágrafo único. As instituições federais de ensino poderão ofertar cursos de capacita-ção, previstos neste Decreto, mediante con-vênio com escolas de governo ou desde que reconhecidas, para tanto, em ato conjunto dos Ministros de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão e da Educação.

Escolas de Governo

Art. 4º Para os fins deste Decreto, são conside-radas escolas de governo as instituições desti-nadas, precipuamente, à formação e ao desen-volvimento de servidores públicos, incluídas na estrutura da administração pública federal dire-ta, autárquica e fundacional.

Parágrafo único. As escolas de governo con-tribuirão para a identificação das necessi-dades de capacitação dos órgãos e das en-tidades, que deverão ser consideradas na programação de suas atividades.

Instrumentos

Art. 5º São instrumentos da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal:

I – plano anual de capacitação;

II – relatório de execução do plano anual de capacitação; e

III – sistema de gestão por competência.

§ 1º Caberá à Secretaria de Gestão do Mi-nistério do Planejamento, Orçamento e Gestão desenvolver e implementar o siste-ma de gestão por competência.

§ 2º Compete ao Ministro de Estado do Pla-nejamento, Orçamento e Gestão disciplinar os instrumentos da Política Nacional de De-senvolvimento de Pessoal.

Art. 6º Os órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional deverão incluir em seus planos de capacitação ações voltadas à habilitação de seus servidores para o exercício de cargos de direção e asses-soramento superiores, as quais terão, na forma do art. 9o da Lei no 7.834, de 6 de outubro de 1989, prioridade nos programas de desenvolvi-mento de recursos humanos.

Parágrafo único. Caberá à ENAP promover, elaborar e executar ações de capacitação para os fins do disposto no caput, bem as-sim a coordenação e supervisão dos pro-gramas de capacitação gerencial de pessoal


civil executados pelas demais escolas de go-verno da administração pública federal dire-ta, autárquica e fundacional.

Comitê Gestor

Art. 7º Fica criado o Comitê Gestor da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, com as seguintes competências:

I – avaliar os relatórios anuais dos órgãos e entidades, verificando se foram observadas as diretrizes da Política Nacional de Desen-volvimento de Pessoal;

II – orientar os órgãos e entidades da admi-nistração pública federal direta, autárquica e fundacional na definição sobre a alocação de recursos para fins de capacitação de seus servidores;

III – promover a disseminação da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal entre os dirigentes dos órgãos e das entida-des, os titulares das unidades de recursos humanos, os responsáveis pela capacitação, os servidores públicos federais e suas enti-dades representativas; e

IV – zelar pela observância do disposto nes-te Decreto.

Parágrafo único. No exercício de suas com-petências, o Comitê Gestor deverá observar as orientações e diretrizes para implemen-tação da Política Nacional de Desenvolvi-mento de Pessoal, fixadas pela Câmara de Políticas de Gestão Pública, de que trata o Decreto no 5.383, de 3 de março de 2005.

Art. 8º O Comitê Gestor da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal será composto por representantes dos seguintes órgãos e entidade do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, designados pelo Ministro de Estado:

I – Secretaria de Recursos Humanos, que o coordenará;

II – Secretaria de Gestão; e

III – ENAP.

Parágrafo único. Compete à Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Plane-jamento, Orçamento e Gestão:

I – desenvolver mecanismos de incentivo à atuação de servidores dos órgãos e das entidades como facilitadores, instrutores e multiplicadores em ações de capacitação; e

II – prestar apoio técnico e administrativo e os meios necessários à execução dos trabalhos do Comitê Gestor.

Treinamento Regularmente Instituído

Art. 9º Considera-se treinamento regularmente instituído qualquer ação de capacitação con-templada no art. 2º, inciso III, deste Decreto.

Parágrafo único. Somente serão autoriza-dos os afastamentos para treinamento re-gularmente instituído quando o horário do evento de capacitação inviabilizar o cumpri-mento da jornada semanal de trabalho do servidor, observados os seguintes prazos:

I – até vinte e quatro meses, para mestrado;

II – até quarenta e oito meses, para douto-rado;

III – até doze meses, para pós-doutorado ou especialização; e

IV – até seis meses, para estágio.

Licença para Capacitação

Art. 10. Após cada qüinqüênio de efetivo exer-cício, o servidor poderá solicitar ao dirigente máximo do órgão ou da entidade onde se en-contrar em exercício licença remunerada, por até três meses, para participar de ação de capa-citação.

§ 1º A concessão da licença de que trata o caput fica condicionada ao planejamento interno da unidade organizacional, à opor-tunidade do afastamento e à relevância do curso para a instituição.



§ 2º A licença para capacitação poderá ser parcelada, não podendo a menor parcela ser inferior a trinta dias.

§ 3º O órgão ou a entidade poderá custear a inscrição do servidor em ações de capa-citação durante a licença a que se refere o caput deste artigo.

§ 4º A licença para capacitação poderá ser utilizada integralmente para a elaboração de dissertação de mestrado ou tese de dou-torado, cujo objeto seja compatível com o plano anual de capacitação da instituição.

Reserva de Recursos

Art. 11. Do total de recursos orçamentários aprovados e destinados à capacitação, os ór-gãos e as entidades devem reservar o percentu-al fixado a cada biênio pelo Comitê Gestor para atendimento aos públicos-alvo e a conteúdos prioritários, ficando o restante para atendimen-to das necessidades específicas.

Disposição Transitória

Art. 12. Os órgãos e entidades deverão priorizar, nos dois primeiros anos de vigência deste De-creto, a qualificação das unidades de recursos humanos, no intuito de instrumentalizá-las para a execução das ações de capacitação.

Vigência

Art. 13. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação.

Revogação

Art. 14. Fica revogado o Decreto nº 2.794, de 1o de outubro de 1998.


Slides – Gestão de Pessoas no Serviço Público – Conceitos Básicos

Gestão de Pessoas no Serviço Público

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• Evolução:‒Patrimonialismo;‒Meritocracia (reforma Burocrática);‒Reforma Gerencial.

• Necessidades do contexto atual:‒Aumento do nível de exigência dos cidadãos;‒Transparência, prestação de contas;‒Flexibilidade, agilidade;‒Qualidade;‒Etc.

Contexto atual de Gestão de Pessoas• Livro ENAP - “Gestão de Pessoas: bases teóricas e experiências no

setor público”‒ “[...] a forma como a gestão dos recursos humanos é realizada hoje se deve

a um conjunto de características comuns à maioria das organizações públicas e que podem ser evitadas.”

a) Rigidez imposta pela legislação, tornando difíceis as mudanças; b) Desvinculação da visão do cidadão como destinatário do serviço

público;c) Pouca ênfase no desempenho;d) Mecanismos de remuneração que desvinculam os vencimentos do

desempenho;e) Limites à postura inovativa;f) Poucos mecanismos de planejamento e pouca preocupação com a

gestão;g) Rotatividade na ocupação de posições de chefia;h) O papel da gratificação.



Contexto atual de Gestão de Pessoas• Departamento Pessoal: visão mecanicista, burocrática;

‒Tempo de serviço como critério prioritário para a progressão;‒Gratificação como forma improvisada de compensação à

impossibilidade de aumento salarial; ‒Descrição de cargos limita o escopo de atuação dos funcionários:

o Desestimula a multifuncionalidade e a visão sistêmica;o Gera desvios de função;

‒Descrição genérica dos cargos: possibilita a alocação das pessoas em áreas com características muito diferentes, e não supre as reais necessidades em relação às competências necessárias para a realização de suas atividades típicas;

‒Recrutamento e seleção realizados por concursos têm foco baseado em cargos, não em competências.

Necessidades modernas de Gestão de Pessoas

• Substituição da Administração de Pessoal (modelo antigo) por uma verdadeira Gestão de Pessoas (visão moderna);‒Gestão Estratégica de Pessoas‒Principais mecanismos e instrumentos da gestão estratégica

de pessoas são: a) Planejamento de recursos humanos; b) Gestão de competências; c) Capacitação continuada com base em competências;d) Avaliação de desempenho e de competências.


Necessidades modernas de Gestão de Pessoas• Definição de critérios para o recrutamento de pessoal, baseado nas

competências necessárias à organização;• Estabelecimento de uma estratégia de desenvolvimento profissional e

pessoal que possibilite o aprimoramento contínuo do quadro de pessoal;• Estruturação da avaliação do desempenho que permita, além da

vinculação à progressão do funcionário, a identificação das necessidades de capacitação;

• Definição de critérios para a criação de carreiras que estimulem o desenvolvimento profissional e o desempenho;

• Estabelecimento de uma estratégia de realocação e de redistribuição de funcionários que seja compatível com os perfis e quantitativos necessários à organização.

Decreto nº 5.707, de 23/2/2006

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Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional.Objetivos:

I - melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão;II - desenvolvimento permanente do servidor público;III - adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições, tendo como referência o plano plurianual;IV - divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; eV - racionalização e efetividade dos gastos com capacitação.

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