ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E...

autor

ALEXANDRE APARECIDO DIAS

1ª edição

SESES

rio de janeiro 2015

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

Conselho editorial solange moura; roberto paes; gladis linhares; karen bortoloti;

jessamine thaize sartorello salvini

Autor do original alexandre aparecido dias

Projeto editorial roberto paes

Coordenação de produção gladis linhares

Coordenação de produção EaD karen fernanda bortoloti

Projeto gráfico paulo vitor bastos

Diagramação bfs media

Revisão linguística bfs media

Revisão de conteúdo alexandre aparecido dias

Imagem de capa everythingpossible | dreamstime.com

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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)

D541a Dias, Alexandre

Aspectos antropológicos e sociológicos da Educação

Administração da produção e operações / Alexandre Dias.

136 p. : il.

isbn: 978-85-60923-54-0

1. Administração. 2. Administração da produção. I. SESES. II. Estácio

cdd 658.5

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa

Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063

Sumário

Prefácio 7

1. Introdução à Administração da Produção e Operações 9

Objetivos 10

1.1 Visão Geral da Área de Produção e Operações 11

1.2 Fatores que Afetam a Administração da Produção e Operações 16

1.3 Os 4 V´s da Produção 18

1.4 O Processo de Transformação 20

1.5 Produtividade 25

Atividades 28

Reflexão 29

Referências bibliográficas 32

2. Gestão da Capacidade Produtiva e Decisões sobre Localização 33

Objetivos 34

2.1 Planejamento da Capacidade 35

2.1.1 Medida da capacidade 39

2.1.2 A Teoria das Restrições: tambor, pulmão e corda 41

2.2 A Perspectiva da Rede de Operações 42

2.2.1 A decisão sobre a localização de unidades produtivas 44

2.2.2 Métodos para a definição da localização 46

Atividades 50


3. Projeto de Métodos e Processos e Projeto do Arranjo Físico (Layout) 55

Objetivos 56

3.1 Estudo e Análise de Métodos e Processos 57

3.1.1 Melhoria de processos 59

3.2 Estudo e Definição de Tempos 62

3.2.1 Metodologia para a determinação de tempo padrão 64

3.3 Visão Geral sobre o Arranjo Físico 72

3.3.1 Tipos de arranjo físico 74

Atividades 79

Reflexão 79


4. Administração de Projetos em Produção e Operações 81

Objetivos 82

4.1 Introdução à Administração de Projetos 83

4.2 O projeto do produto 85

4.2.1 Etapas do projeto do produto 87

4.3 O Gerenciamento de Projetos e o Gerente de Projetos 96

4.3.1 Técnicas para o Gerenciamento de Projetos 101

Atividades 104

Reflexão 106


5. O Planejamento e Controle de Produção e a Filosofia Just in Time 109

Objetivos 110

5.1 O Planejamento e Controle da Produção 111

5.2 A Filosofia Just in Time 112

5.3 Planejamento e Programação na Produção JIT 116

5.3.1 O cartão kanban 119

5.3.2 Vantagens da produção JIT 121

Atividades 123

Reflexão 124


Gabarito 127

7

Prefácio

Prezados(as) alunos(as),

A área de produção e operações é responsável por uma das funções mais

importantes dentro de uma organização. Atribui-se a ela a responsabilidade

de planejar, organizar, dirigir e controlar todo o processo de produção e ope-

rações. O que significa se tratar da função mais diretamente envolvida com as

atividades de agregação de valor pelas quais passam os bens ou serviços produ-

zidos por uma empresa.

Ao contrário do que já foi no passado, a nova agenda de produção e operações

é infinitamente desafiadora. Para Slack, Chambers e Johnston (2009), o aumento

feroz da competição já não proporciona a estabilidade dos processos de produ-

ção tal como no período que antecedeu a abertura dos mercados. Cada vez mais a

competição se baseia no custo, o que tem levado à globalização da rede de opera-

ções. Em muitas indústrias, os componentes são produzidos, reunidos e monta-

dos em partes diferentes do mundo para depois serem exportados para os vários

mercados nos quais a empresa atua. A integração da cadeia de fornecimento e

das atividades de operações, portanto, é uma realidade imediata.

Ao mesmo tempo, a Administração da Produção e Operações é pressionada

pelas exigências crescentes de qualidade por parte de clientes e consumidores,

além de órgãos reguladores. Assim, a necessidade de diversificar o portfólio

muitas vezes se contrasta com a exigência de manter os custos baixos, já que

volume e variedade são efeitos inversamente proporcionais. Tal condição tem

sido administrada com a adoção de tecnologias e processos de produção mais

inovadores, padrões de trabalho flexíveis e práticas de customização em massa

de modo a proporcionar bens e serviços adequados às necessidades de grupos

específicos de clientes.

Como se pode perceber, a Administração da Produção e Operações é vital

para a competitividade de qualquer empresa. Nesta disciplina, abordaremos

temas como produtividade, capacidade produtiva, técnicas de localização de

unidades produtivas, projeto do arranjo físico e técnicas de gestão de projetos

em produção e operações. Sejam bem-vindos à disciplina de Administração da

Produção e Operações.

Bons estudos!

Introdução à Administração da Produção e

Operações

1

10 • capítulo 1

A área de produção ou operações é um dos pilares de qualquer empresa. Exa-

tamente tudo aquilo que consumimos passa por um processo de produção: os

alimentos que comemos, as roupas que vestimos, os medicamentos que toma-

mos e até mesmo os programas de televisão e filmes que assistimos. É também

a área cuja produtividade e eficiência mais impactam sobre o desempenho da

empresa. Em tempos de globalização e competividade acirrada, todas as áreas

devem ser igualmente produtivas e eficientes, mas se a área de produção falha

em ser produtiva e eficiente, muitos recursos podem ser desperdiçados, com-

prometendo a estrutura de custos e, consequentemente, o desempenho da em-

presa como um todo.

OBJETIVOS

Depois de ler e estudar esse capítulo, você deverá ser capaz de discutir a importância da fun-

ção produção para as empresas e descrever suas principais atribuições e responsabilidades.

Além disso, deverá saber interpretar o modelo de transformação da produção e analisar as

relações entre as entradas e saídas por meio do conceito de produtividade.

capítulo 1 • 11

1.1 Visão Geral da Área de Produção e Operações

A essência de toda e qualquer empresa (indústria, comércio ou prestadora de

serviços) é atender às necessidades de seus consumidores. As empresas aten-

dem às necessidades dos seus consumidores oferecendo-lhes um ou vários

produtos, que assumem a forma de bens ou serviços. A função produção é res-

ponsável pelas atividades e decisões relacionadas à produção e entrega desses

produtos. Para Moreira (2014, p. 1), a Administração da Produção e Operações

“diz respeito àquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico

ou à prestação de um serviço”. Assim, em empresas industriais costuma-se atri-

buir a esta área o nome de produção, manufatura ou fabricação, enquanto nas

empresas de serviços denomina-se de área de operações.

Mas não se esqueça: independentemente se o que a empresa gera é um bem

tangível ou um serviço, ambos são considerados produtos. E será a partir da

oferta desses produtos ao mercado que as empresas atingirão seus objetivos. E

o gerente de produção ou operações, o que eles fazem? Quais são as suas prin-

cipais responsabilidades? O gerente de produção é o responsável por adminis-

trar algum ou todos os recursos envolvidos pela função produção. Além disso,

é o responsável por planejar, organizar, dirigir e controlar todo o processo de

transformação dos recursos básicos em produtos finais. Esses profissionais

possuem responsabilidades diretas, indiretas e amplas (SLACK; CHAMBERS;

JOHNSTON, 2009).

Explicando melhor, os gerentes de produção são responsáveis de forma di-

reta por traduzir a direção estratégica da empresa em ação operacional. Eles

projetam a operação, decidem quando e onde as atividades ocorrerão e melho-

ram o desempenho da operação com referência nos objetivos estratégicos da

empresa. Suas responsabilidades indiretas incluem o trabalho conjunto com

outras áreas do negócio, e suas responsabilidades amplas envolvem a compre-

ensão do impacto sobre a operação, da globalização, da responsabilidade so-

cial, de novas tecnologias e da gestão do conhecimento.

Mas toda empresa possui gerente de produção? Sim, mas em muitos casos,

com nomes diferentes. Acompanhe na tabela 1.1, alguns tipos de empresas e os

seus chamados “gerentes de produção”.

12 • capítulo 1

EMPRESAS DENOMINAÇÃO DO GERENTE DE PRODUÇÃO

Indústria automobilística Gerente industrial ou de produção

Empresa de distribuição Gerente de trafego ou de logística

Hospital Gerente administrativo ou geral

Supermercado Gerente de loja

Tabela 1.1 – As empresas e seus gerentes de produção. Fonte: Elaborado pelo autor.

Podemos verificar então que a função produção é central para as organiza-

ções, porque produz os bens e serviços que são a razão de suas existências. Mas

não é a única, nem necessariamente a mais importante. É, entretanto, uma das

três funções centrais de qualquer organização, conforme apresenta a figura 1.1

(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).

Funções centrais Funções de apoio

Funçãodesenvolvimentoproduto/serviço

Funçãoengenharia

Função contábil-financeira

Função tecnologiada informação

Função recursoshumanos

Funçãomarketing

Função deprodução

Figura 1.1 – As empresas e seus gerentes de produção. Fonte: Elaborado pelo autor.

capítulo 1 • 13

A seguir encontram-se as principais atribuições da função produção, orga-

nizadas em três grandes blocos:

PROJETO

Projeto da produção de maneira geral

Projeto dos bens e dos serviços

Projeto dos processos produtivos

Estudo dos tempos

Projeto das tecnologias de automação

Projeto da rede e da localização das operações produtivas

E projeto do arranjo físico, ou seja, do layout

PLANEJAMENTO E CONTROLE

Planejamento da capacidade produtiva

Previsão e planejamento da demanda

Planejamento da produção

Planejamento das necessidades de matérias

Planejamento e controle de estoque

Planejamento da cadeia de suprimentos

Planejamento de projetos

CONTROLE E MELHORIA

Controle da produção

Qualidade

Prevenção de falhas

Melhorias da produção

Para Martins e Laugeni (2005, p. 6), “as atividades desenvolvidas por uma

empresa visando atender aos seus objetivos de curto, médio e longo prazos se

inter-relacionam, muitas vezes, de forma extremamente complexa”. E nem

sempre agregam valor ao produto final já que, na tentativa de transformar insu-

mos em produtos, podem consumir mais recursos do que o necessário.

Assim, é objetivo da Administração da Produção e Operações realizar a gestão eficaz de

todas as atividades que dizem respeito à produção de um bem ou ao oferecimento de um

serviço, com vistas a aumentar a eficiência e a produtividade (MARTINS; LAUGENI, 2005).

14 • capítulo 1

Evolução da Administração da Produção

Quando analisamos o processo evolutivo pelo qual passaram as organizações,

percebe-se que ocorreu um processo de evolução na forma de organização das

empresas e na teoria da administração. A prática administrativa não é nenhuma

novidade, documentos tanto da China como da Grécia antigas revelam uma pre-

ocupação com a coordenação e direção habilidosa de empreendimentos públi-

cos. Os venezianos, no período medieval, padronizaram a produção de navios,

por meio de uma linha de montagem, armazéns e estoques (MAXIMIANO, 2004).

Mas é importante observar que a forma como os povos da antiguidade pro-

duziam produtos era diferente dos métodos de produção atuais. A administra-

ção da produção evoluiu com influência das circunstâncias de cada momento

histórico. Chiavenato (2005) identifica e apresenta as principais fases desse

processo de evolução:

NOS

PRIM

ÓRDI

OS D

A HU

MANI

DADE Desde a era da pedra polida, diante da necessidade de se vestir, alimentar-

se ou defender-se, o homem produzia algo. Com o passar do tempo, o ser

humano conseguiu aprimorar seus utensílios, instrumentos, ferramentas

e armas para defesa. Mais adiante, o homem começou a trocar estes

utensílios (os primeiros produtos) entre si.

NA ID

ADE

MÉDI

A

Nessa época, o fenômeno do ressurgimento comercial e urbano fortaleceu

o artesanato. Em suas oficinas os artesãos dos feudos atendiam os

seus pedidos (encomendas), definindo preços e prazos das entregas

das mesmas que, com o passar do tempo, aumentaram em quantidade,

obrigando os artesãos a treinarem mais aprendizes, que posteriormente

se tornariam artesãos. Nesse período os produtos eram fabricados sob

encomenda sem qualquer tipo de padronização.

capítulo 1 • 15

O SÉ

CULO

XVII

I E A

RE

VOLU

ÇÃO

INDU

STRI

AL A máquina a vapor foi inventada em meados do século XVIII e logo

empregada na produção, o que culminou na Revolução Industrial.

Cada vezmais as atividades utilizavam máquinas e os artesãos foram

abandonando suas oficinas. A padronização, um conceito introduzido

por Eli Whitney no início do século XIX, e mais tarde a racionalização

dos processos, foram práticas importantes para a garantir a produção de

quantidades cada vez maiores para atender o aumento da demanda que

se configurava com o crescimento das cidades na Europa.

FINAL

DO

SÉCU

LO X

IX E

INÍC

IO D

O SÉ

CULO

XX

No decorrer do século XIX, a Era Industrial passou por uma série de

reformulações abrindo caminho para o capitalismo industrial, quando

foram criados milhares de invenções que se transformaram em produtos

comerciais. Surgem nesse momento a Administração Científica de

Taylor e os estudos para se descobrir como fazer “coisas” com o melhor

aproveitamento dos recursos. Foi Frederick Taylor que percebeu o

desperdício que ocorria na produção industrial e começou a dar ênfase

na produtividade. Já Henry Ford lançou o famoso Ford T, carro popular

padronizado, produzido em série e em larga escala. Com a linha de produção

de Ford, surgem novos temas, como estudo dos tempos e movimentos,

fluxo da produção, arranjo físico das instalações, planejamento e controle

da produção, manutenção, estoques, entre outros.

A figura 1.2 ilustra que a administração da produção é resultado do arranjo

das teorias do passado e de novas formas de gerir sistemas produtivos.

Evolução Continua da Administração da Produção Futuro

Revoluçãodos

Serviços

RelaçõesHumanos e

Behaviorismo

PeríodoPós-Guerra

Cívil

RevoluçãoIndustrial Administração

Científica

PesquisaOperacional Desenvolvimento

Atual

Figura 1.2 – A evolução da Administração da Produção. Fonte: Adaptado de Gaither e Frazier

(2005).

16 • capítulo 1

1.2 Fatores que Afetam a Administração da Produção e Operações

A trajetória histórica pela qual passou a Administração da Produção e Opera-

ções foi, ao longo do tempo, tornando o processo de gestão dessa área cada vez

mais complexo. Para Gaither e Frazier (2005), alguns dos fatores que afetam

diretamente a Administração da Produção e Operações são:

REAL

IDAD

E DA

CO

MPET

IÇÃO

GL

OBAL

Com o advento e a consolidação do processo de globalização,

as empresas deixaram de concorrer apenas com competidores

domésticos e passaram a sofrer com a entrada de produtos importados

e a abertura de unidades de empresas multinacionais. Com a abertura

dos mercados, o consumidor passou a ter mais opções de escolhas,

resultando em uma necessidade imediata de as empresas se tornarem

competitivas.

QUAL

IDAD

E, SE

RVIÇ

O AO

CLIE

NTE

E DE

SAFIO

S DE

CUS

TO

O aumento da competição proporcionou a oferta de bens e

serviços com padrões de qualidade cada vez maiores a preços mais

competitivos. Por exemplo, quando se deu a abertura econômica do

mercado brasileiro, muitas empresas nacionais fecharam as portas

por não ter condições de competir com os produtos importados,

que muitas vezes eram melhores, tinham designs mais atraentes

e os preços eram mais baixos. As que sobreviveram perceberam a

necessidade de conduzir uma profunda reestruturação na gestão de

modo a conseguir enxugar a estrutura de custos ao passo que era

necessário aumentar a qualidade e o nível de serviço ao cliente.

Atender à demanda do mercado com rapidez, baixo custo e qualidade faz parte dos

objetivos de toda cadeia de suprimentos e resume a natureza do serviço ao cliente (BO-

WERSOX, 2007). Um melhor nível de serviço é uma arma concorrencial, por outro lado

um serviço em nível deficiente pode comprometer a posição de uma empresa no mercado.

capítulo 1 • 17

RÁPI

DA E

XPAN

SÃO

DA T

ECNO

LOGI

A DE

PR

ODUÇ

ÃO

As instalações industriais competitivas estão devidamente

organizadas em torno da tecnologia, integrada por softwares

especialmente desenvolvidos para apoiar as atividades de

produção, dentre eles, o uso de ferramentas como CAD, CAM,

CIM, MRP II, ERP e EDI. Nesse modelo de gestão, destaca-se a

presença de mão de obra cada vez mais qualificada (MARTINS;

LAUGENI, 2005).

CONT

ÍNUO

CRE

SCIM

ENTO

DO

SET

OR D

E SE

RVIÇ

OS A expansão do setor de serviços é uma tendência mundial. No

Brasil, por exemplo, muitos especialistas acreditam que existe um

processo de desindustrialização, que é considerado uma situação

na qual tanto o emprego industrial como o valor adicionado da

indústria se reduzem como proporção do emprego total e do

PIB, respectivamente (TREGENNA, 2009 apud OREIRO; FEIJÓ,

2010, p. 221). No caso do Brasil, este processo estaria ligado a

uma perda crônica de competitividade da indústria brasileira.

CONEXÃO

Para uma discussão mais aprofundada sobre o processo de desindustrialização no Brasil, leia

o artigo disponível no link http://www.scielo.br/pdf/rep/v30n2/03.pdf

ESCA

SSEZ

DE

RECU

RSOS

DA

PRO

DUÇÃ

O

A escassez de recursos da produção tem se tornado uma pressão

para a atividade industrial. A exploração intensiva de recursos não

renováveis e as mudanças climáticas têm levado a uma profunda

necessidade de repensar o uso dos insumos e recursos da produção,

principalmente os recursos naturais. Por exemplo, a escassez de

chuvas que assolou o Brasil em 2014 e 2015 elevou os custos com

a energia elétrica não apenas para as famílias, mas para as indústrias

também.

18 • capítulo 1

QUES

TÕES

DE

RESP

ONSA

BILID

ADE

SOCI

ALA busca por uma estratégia agressiva de redução de custos levou

muitas empresas a se envolver em escândalos, seja pela exploração

de mão de obra escrava ou pelo desrespeito às leis trabalhistas. Por

outro lado, a sociedade está cada vez mais atenta aos desvios de

conduta das empresas, o que as tem levado a fortalecer suas práticas

de responsabilidade social.

CONEXÃOUm caso emblemático foi o da Zara, que admitiu que havia trabalho escravo em sua cadeia

produtiva. Ainda que o ato tenha sido praticado pelos seus fornecedores, a empresa foi

responsabilizada. Leia a notícia no link http://veja.abril.com.br/noticia/economia/zara-ad-

mite-que-havia-trabalho-escravo-em-sua-cadeia-produtiva

1.3 Os 4 V´s da Produção

As operações produtivas, embora possam parecer similares entre si na forma

de transformar seus inputs em outputs (bens e serviços), apresentam diferen-

ças em quatro aspectos importantes. Esses aspectos dizem respeito ao volume,

à variedade, à variação da demanda e à visibilidade, que chamamos de 4 V’s da

produção, ou dimensões da produção.

capítulo 1 • 19

DIME

NSÃO

VOL

UME Essa dimensão diz respeito ao volume produzido de determinado

produto ou serviço. Através dessa dimensão podemos focar duas

questões básicas: a especialização das tarefas, em decorrência do

grande volumerepetitivo de produção; e o custo, de modo que quanto

maior o volume, menor o custo de produção. São exemplos de operações

que processam altos volumes de outputs: usinas hidrelétricas, usinas de

álcool, fábricas de cimento, refinarias petroquímicas, cadeias de fastfood,

operações de transporte público, pedágios, entre outros.

DIME

NSÃO

VAR

IEDA

DE Essa dimensão trata da variedade de produto ou de serviço gerado por

determinada empresa ou processo produtivo. Na dimensão variedade

ressaltamos a questão do custo elevado, pela opção de diferenciação do

cliente. O cliente, mesmo dispondo de produtos ou serviços alternativos,

poderá optar por aquele que lhe ofereça melhor variedadede características,

estando disposto a pagar mais caro por isso. São exemplos de operações

que processam alta variedade de outputs: indústrias de peças grandes

feitas sob medida, empresas de táxi, restaurante à lacarte, entre outros.

Denominamos de efeito volume-variedade a relação inversamente proporcional

que existe entre essas duas dimensões. Operações que processam altos volumes,

naturalmente, tendem a processar uma variedade menor. O inverso também é válido.

Cabe a empresa identificar quem é seu público-alvo e que tipo de estratégia ela deve

adotar. Por exemplo, uma estratégia de diferenciação estaria mais associada a uma

capacidade de oferecer um portfólio com mais variedade ao passo que uma estratégia

baseada em custo tenderia a se relacionar com a capacidade de processar grandes

volumes para manter os custos unitários menores.

20 • capítulo 1

DIME

NSÃO

VAR

IAÇÃ

O (O

U SA

ZONA

LIDAD

E) A dimensão variação considera o nível da provável demanda da empresa ou

produto a fim de manter um padrão de demanda e/ou recursos nivelados,

de maneira a não perder negócios e não operar com capacidade ociosa.

Uma alternativa bastante utilizada por empresas com produtos ou serviços

sazonais é a colocação de um produto alternativo na sua contratemporada.

Alguns exemplos de empresas que são fortemente afetadas pela variação

da demanda são: hotéis, sorveterias, empresas de produtos natalinos, entre

outras.

DIME

NSÃO

VIS

IBILI

DADE

A dimensão visibilidade significa o quanto das atividades da produção

é percebido ou “visto” pelo consumidor. Em geral a dimensão visibilidade

é muito observada pelo atendimento das necessidades dos clientes com

atendimentos rápidos, atendimento pelo produto solicitado, acesso à loja ou

empresa, propaganda, acesso às vendas e propagandas via internet ao seu

público-alvo, entre outros casos. As operações com alto grau de visibilidade

são aqueles onde o consumidor está em contato direto com o processo

produtivo. Podemos citar como exemplos: o atendimento de vendas no

varejo, consultas médicas e odontológicas, salão de beleza, entre outras.

1.4 O Processo de Transformação

Em linhas gerais, a finalidade de toda e qualquer empresa é produzir algum

tipo de produto (bem ou serviço). Chamamos de processo de transformação a

mudança de estado ou condição dos recursos (inputs) para produzir bens ou

serviços (outputs) (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).

A figura 1.3 apresenta o modelo de transformação usado para descrever o

processo de produção.

capítulo 1 • 21

Processo de TransformaçãoInputs Outputs

Figura 1.3 – Modelo do processo de transformação. Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e

Johnston (2009).

Ao expandir os elementos do modelo, podemos visualizar quais são os prin-

cipais inputs e outputs de um processo de transformação (figura 1.4).

Processo de Transformação Bens e serviços

InstalaçõesMáquinasPessoal

MateriaisInformações

Consumidores

Recursos detransformação

Inputs

Recursos a seremtransformados

Inputs

Inputs Outputs

Figura 1.4 – Modelo expandido do processo de transformação. Fonte: Adaptado de Slack,

Chambers e Johnston (2009).

O processo de transformação está diretamente ligado à natureza dos inputs

a serem transformados, isto é, materiais, informações e consumidores. A seguir

são apresentadas algumas classificações que caracterizam o processo de trans-

formação de acordo com os recursos a serem transformados.

22 • capítulo 1

PROCESSAMENTO DE MATERIAIS

TRANSFORMAÇÃO DAS PROPRIEDADES

FÍSICAS DOS MATERIAIS

É o caso da maioria das operações de manufatura

(fábricas), que transformam matéria prima em produtos

acabados. Por exemplo: usina siderúrgica, que

transforma minério de ferro em aço.

MUDANÇA DE LOCALIZAÇÃO

Ocorre nas empresas de entrega de encomendas que

mudam os materiais de lugar. Podemos citar como

exemplo as empresas de transporte de carga e os

correios.

MUDANÇA DE POSSE

Empresas de varejo que alteram o status (situação)

de propriedades dos materiais. Por exemplo: lojas de

departamentos, pequenos varejistas e revendedores

de automóveis.

ESTOCAGEMEmpresas que estocam ou acomodam materiais. Por

exemplo, um armazém ou centro de distribuição.

PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES


INFORMATIVAS

Transformação de dados em informações.

Por exemplo: empresas de consultoria e de

contabilidade.

MUDANÇA DE POSSE DAS INFORMAÇÕES

Caso das empresas de pesquisa de mercado

Jhon

Nota

Parei aqui

capítulo 1 • 23

PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES

MUDANÇA DE LOCALIZAÇÃO DAS

INFORMAÇÕESCaso das empresas de telecomunicações

ESTOCAGEM DE INFORMAÇÕES

Provedores de Internet, bibliotecas, arquivos

em geral, os quais mantêm as informações

“estocadas” disponíveis e organizadas.

PROCESSAMENTO DE CONSUMIDORES


FÍSICAS

Como os cabeleireiros e cirurgiões plásticos, que

transformam características físicas dos clientes.

ACOMODAÇÃO DE CONSUMIDORES

Hotéis e pousadas, por exemplo

MUDANÇA DA LOCALIZAÇÃO DOS CONSUMIDORES

Como as operações de transporte (ônibus, metro,

avião).

TRANSFORMAÇÃO DO ESTADO FISIOLÓGICO

Ocorre quando há a mudança de estado das

características biológicas dos indivíduos. É o caso dos

serviços hospitalares.

24 • capítulo 1

PROCESSAMENTO DE CONSUMIDORES

TRANSFORMAÇÃO DO ESTADO

PSICOLÓGICO

Como as operações de entretenimento em geral,

como teatros, televisão, rádio, e também os serviços de

orientação e atendimento psicológico.

Os dois tipos principais de outputs gerados por um processo de transforma-

ção são os bens e serviços, ou ainda um composto dos dois. A tabela 1.2 apre-

senta as principais diferenças entre os bens e serviços:

BENS SERVIÇOS

São tangíveis. São intangíveis.

Podem ser estocados. São intransportáveis.

A sua fabricação geralmente não envolve

interação direta com o consumidor.

A sua produção tem alto nível de contato

com o consumidor.

Tabela 1.2 – Principais diferenças entre produtos e serviços. Fonte: Elaborado pelo autor.

Você deve perceber ao seu redor que muitas empresas produzem apenas

bens, enquanto outras, apenas serviços. Mas existe uma parcela grande de em-

presas que produz um composto dos dois, ou seja, bens e serviços em conjunto.

Por exemplo: quando uma empresa produz um bem e também oferece assis-

tência técnica ou treinamento para o uso do produto. Observe pela figura 1.5

as operações produtivas e os seus outputs gerados. Veja que na maioria delas a

produção é uma combinação de bens e serviços.

capítulo 1 • 25

TangívelPode ser estocado

A produção precedeo consumo

Baixo nível de contatocom o cosumidor

Pode ser transportadoA qualidade é evidente

Bens puros

Serviços puros

IntangívelNão pode ser estocadoA produção e o consumosão simultâneosAlto nível de contatocom o cosumidorNão pode ser transportadoÉ difícil jular a qualidade

Clíni

ca p

sicot

eráp

ica

Cons

ultor

ia ge

renc

ial

Resta

uran

te

Fund

ição d

e alum

ínio

Prod

ução

de p

etró

leo

Fabr

icant

e de m

áquin

as-

ferra

men

tas e

spec

iais

Servi

ços d

e sist

emas

de in

form

ática

Figura 1.5 – Tipos de outputs gerados pelas operações. Fonte: Adaptado de Slack,

Chambers e Johnston (2009).

1.5 Produtividade

A produtividade pode ser compreendida como a relação entre o valor do produ-

to (bem ou serviço) e o custo dos insumos para produzi-lo (MARTINS; LAUGE-

NI, 2005). Quanto mais produtiva é uma empresa maior é valor que ela conse-

gue gerar dado um determinado conjunto de insumos que ela utiliza. O mesmo

vale para um processo ou uma etapa do processo produtivo: quanto maior é o

valor que um processo gera com o nível de insumos que utiliza, mais eficiente

este processo é. Portanto, a produtividade se apoia essencialmente da relação

entre os outputs gerados (numerador) e os inputs utilizados (denominador).

Para Martins e Laugeni (2005), vários são os fatores que exercem impacto sobre

a produtividade de uma empresa, como por exemplo:

26 • capítulo 1

RELA

ÇÃO

CAPI

TAL-T

RABA

LHO Indica o nível de investimentos em máquinas, equipamentos e

instalações em relação à força de trabalho empregada. À medida

que um parque industrial envelhece, perde produtividade. Portanto, a

atualização de máquinas e equipamentos é feita no sentido de aumentar

a produtividade. Em países onde o custo de mão de obra é muito baixo,

como na China ou na Índia, as indústrias estão mais predispostas

a usarem intensivamente o trabalho, enquanto em outros onde os

custos com a mão de obra são elevados, são priorizadas as linhas

de produção com maior nível de automação (intensivas em capital).

MÃO

DE O

BRA Mudanças decorrentes de alterações de processos produtivos, em

que se necessita de mão de obra altamente (ou mais) qualificada. Por

exemplo, quando a Foxconn instalou uma unidade industrial no Brasil,

a operação da fábrica atrasou por não conseguir recrutar e contratar o

número de engenheiros necessário para operar a fábrica.

INOV

AÇÃO

E

TECN

OLOG

IA

Investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D) são indicadores

de perspectivas de aumento de produtividade a médio e longo prazo.

REST

RIÇÕ

ES

LEGA

IS Pressão sobre as empresas a se adequarem a normas e regulações

como, por exemplo, de proteção ambiental, com impactos sobre a

produtividade.

capítulo 1 • 27

FATO

RES

GERE

NCIA

ISRelacionados com a capacidade dos administradores de obterem

índices de produtividade maiores.

Em especial, é de interesse a seguinte classificação das medidas de produti-

vidade (MOREIRA, 2014):

Índices parciais: é a relação entre o produzido e o consumo de um dos insu-

mos utilizados. Por exemplo, a produtividade da mão de obra é um indicador

de produtividade parcial.

Índices globais: levam em conta dois ou mais insumos como inputs e po-

dem ser divididos em:

• Produtividade total dos fatores (PTF), quando os insumos considerados

englobam a mão de obra e o capital.

• Produtividade Múltipla dos Fatores (PMF), quando outros insumos (ma-

térias-primas, energia etc.), além da mão de obra e do capital são considerados.

EXEMPLOa) Qual a eficiência de uma empresa que incorreu em custos de R$ 150.000,00 para

gerar uma receita de R$ 180.000,00?

Solução:

e ou= = =outputinput

180 000150 000

12 120..

, %

b) Determine a produtividade parcial da mão de obra de uma empresa que faturou

R$ 50 milhões em um determinado ano fiscal no qual 300 colaboradores trabalharam em

média 170 horas/mês.

Solução:

Mão de obra (input) = 300 colaboradores x 170 horas/mês x 12 meses

Input = 612.000 colaboradores · hora/ano

Output = R$ 50.000.000,00/ano

Produtividade = Pr. .

.$ , /odutividade R colaborador hora= = ⋅

50 000 000612 000

8170

28 • capítulo 1

c) No mês de janeiro, a empresa X produziu 1.250 unidades de um determinado produto,

com a utilização de 800 homens.hora. Em fevereiro, devido ao menor número de dias úteis,

produziu 1.100 unidades, com a utilização de 700 homens.hora. Determine a produtividade

nos meses de janeiro e fevereiro e a sua variação.

Solução:

Output de janeiro (Ojan) = 1.250 unidades

Inputde janeiro (Ijan) = 800 homens.hora

P unidade em horajan = = ⋅1 250800

156.

, / hom

Output de fevereiro (Ofev) = 1.100 unidades

Inputde janeiro (Ifev) = 700 homens · hora

P unidade em horafev = = ⋅1 100700

157.

, / hom

A variação da produtividade foi:

∆ = =P ou seja aumentou157156

1006 0 6,,

, , , , %

ATIVIDADES01. Por que consideramos que a gestão da produção, da forma como conhecemos hoje,

começou sua grande evolução com a Revolução Industrial? Isso quer dizer que antes desse

período não havia operações que requeriam gestão?

02. Quais são os insumos para os sistemas de produção? Como eles podem ser classificados?

03. Quais são as saídas dos sistemas de produção?

04. Descreva as operações das organizações a seguir usando o modelo de transformação.

Identifique os recursos de transformação, os recursos transformados e os outputs resultantes.

a) Aeroporto internacional

b) Supermercado

c) Fábrica de carros de alto volume

05. Por que a Administração da Produção é relevante para os gerentes de outras funções

organizacionais?

capítulo 1 • 29

REFLEXÃOAdministração da produção é termo usado pelas atividades, decisões e responsabilidades

dos gerentes de produção. Um sistema de produção transforma insumos (matérias-primas,

pessoal, equipamentos, instalações, tecnologias, recursos financeiros etc.) em saídas (bens

e/ou serviços).

Os negócios não podem obter sucesso sem as funções marketing, finanças e produção.

Sem produção, nenhum produto ou serviço poderia ser produzido; sem marketing, nenhum

deles poderia ser vendido, e sem a função financeira o fracasso financeiro seria iminente.

Embora essas áreas atuem independentemente de forma a atingir suas metas funcionais

individuais, elas devem trabalhar em conjunto para atingir as metas organizacionais: lucrativi-

dade, sobrevivência e crescimento em um clima empresarial dinâmico. Na prática, nem tudo

funciona tão bem assim. Leia a próxima seção (leitura recomendada) e faça uma reflexão

sobre como os vários problemas apresentados no caso poderiam ter sido evitados.

LEITURAA Plastec era uma empresa nacional do ramo de peças plásticas com técnicas de alta pre-

cisão para grandes clientes industriais. Operava há mais de 30 anos na produção de peças

injetadas de alta tecnologia e tinha excelente situação econômico-financeira. Entretanto, a

concorrência crescente representava uma séria ameaça à continuidade de suas atividades.

A diretoria vinha insistindo para que todos os setores da Plastec buscassem alternativas que

reduzissem essa ameaça. O departamento de vendas, em particular, vinha desenvolvendo

intensos esforços de procura de novos clientes e produtos. Uma alternativa encontrada foi

a oportunidade que surgiu de produzir peças de geometria complexa e de alta precisão

dimensional, acima da que é comum em processos de injeção. Essas peças vinham sendo

produzidas por uma concorrente da Plastec para a filial brasileira de uma multinacional ame-

ricana, mas com um índice elevado de refugo (25%). Anteriormente, esse cliente recebia as

peças diretamente de sua matriz nos EUA, dentro dos padrões de qualidade estabelecidos,

mas, mesmo assim, com um refugo relativamente alto (cerca de 10%).

O departamento de vendas, tendo sabido da insatisfação do cliente com esse outro forne-

cedor e de sua disposição de procurar uma alternativa, prometera-lhe atender, em curto prazo,

suas exigências de qualidade, com o objetivo de trazer essa encomenda para a Plastec. Essa

promessa foi feita sem um exame mais aprofundado dos desenhos e das especificações téc-

nicas da peça. Algumas informações gerais foram dadas ao departamento de engenharia e de-

senvolvimento, responsável pela produção das amostras e pela orientação técnica da produção.

30 • capítulo 1

O departamento de engenharia e desenvolvimento e o departamento de controle da

qualidade, ansiosos por aproveitarem a oportunidade de colaborar com o departamento de

vendas, prontificaram-se a atender esse novo cliente, certos de que as análises feitas pelo

departamento de vendas eram suficientes para viabilizar o negócio.

Depois disso, a Plastec recebeu a visita da diretoria do novo cliente, quando se decidiu

que o gerente de seu controle da qualidade seria enviado para aprovar as amostras durante

a produção, ajudando a resolver eventuais dificuldades e permanecendo à disposição pelo

tempo que fosse necessário. Entre a sede da Plastec e a sede desse cliente havia uma

distância de aproximadamente 400 quilômetros.

Os diretores do cliente informaram que tinham grande urgência em receber as peças,

já que o estoque era pequeno e o ferramental havia sido retirado do fornecedor anterior.

Esse ferramental seria transferido para a Plastec e os visitantes disseram que seria normal,

no início, que o refugo da peça fosse alto, em função de sua complexidade geométrica e

estreitas tolerâncias dimensionais.

Assim que o ferramental e os desenhos chegaram ao departamento de engenharia

e desenvolvimento, seu pessoal concluiu que a missão era muito complexa. O ferramen-

tal tinha deficiências que precisavam ser corrigidas, o que foi feito sem uma consulta ao

cliente, já que este tinha pressa e havia se mostrado muito cordato na primeira visita. Em

seguida, foram produzidas algumas amostras, que, de acordo com o controle da qualidade

da Plastec, não atendiam perfeitamente a especificação do cliente, que estabelecera tole-

râncias de 0,05 mm. Essas primeiras amostras apresentavam tolerâncias de 0,08 mm, com

cerca de 50% das peças acima de 0,05 mm. Entretanto, o departamento de engenharia e

desenvolvimento considerou-as aceitáveis, já que essa era a tolerância exigida por outros

compradores de peças similares.

A essa altura, o representante do cliente estava sendo insistentemente convidado para

visitar a Plastec e encaminhar as primeiras amostras.

Chegando à Plastec, o representante do controle da qualidade do cliente não aceitou

a argumentação do departamento de engenharia e desenvolvimento, de que as peças não

poderiam ser obtidas com tolerâncias de 0,05 mm, e também não aceitou ampliar esse

limite. Além disso, reclamou de que haviam sido feitas alterações no ferramental sem uma

consulta à sua empresa. Alegou que essa medida influenciara negativamente a qualidade,

já que o ferramental estava correto e que a dificuldade que a Plastec encontrara para obter

a tolerância exigida estava ligada a controles incorretos do processo de produção da peça.

Se o departamento de engenharia e desenvolvimento tivesse tomado os cuidados

adequados, a tolerância exigida poderia ter sido obtida. Portanto, não posso aprovar as

amostras – concluiu.

capítulo 1 • 31

Essa posição chocou o departamento de engenharia e desenvolvimento da Plastec, pois

seu pessoal achava que havia feito um esforço todo especial para obter o mais rapidamente

e com a melhor qualidade possível as amostras.

Tolerâncias menores do que 0,08 mm não serão obtidas em produção seriada e, por-

tanto, não haverá vantagem de obtê-las nas amostras – diziam os técnicos de engenharia e

desenvolvimento.

Essas posições foram discutidas numa reunião da qual participaram os gerentes de ven-

das, de controle da qualidade, do departamento de engenharia e desenvolvimento e o repre-

sentante do cliente, quando a situação evoluiu para um impasse entre esses dois últimos.

— Escute, você deve atender aos desejos do cliente – dizia o gerente de vendas, receoso

de perder o negócio.

O gerente de engenharia e desenvolvimento contra argumentou:

— Se nós imaginássemos previamente essa fixação – do cliente em não aceitar nenhu-

ma peça, mesmo dentro da faixa usual de 0,08 mm, nem teríamos iniciado todo esse esforço,

envolvendo trabalho em horas extras, inclusive em dois fins de semana.

As discussões continuaram nesse período até que já ao final da reunião, o gerente de

controle da qualidade da Plastec apresentou uma sugestão:

— Por que não fazemos um esquema especial de produção seriada para tirar as dúvi-

das sobre a faixa real de tolerância da peça? O número de peças produzidas até agora é

pequeno, e o ideal é produzir uma série maior, que controlaremos com todo o rigor a fim de

verificar, por meio de testes estatísticos, que porcentagem de peças irá provavelmente deixar

de atender à especificação. Assim, podemos estimar o índice de refugo real de produção.

Decidiu-se então que, devido à urgência do cliente, seriam programadas 500 peças, visto

que, quando as primeiras amostras foram produzidas, 50% delas haviam atendido à especifi-

cação do cliente. Decidiu-se também que, dessas 500 peças, 50% do eventual refugo seriam

pagos pela Plastec e 50% pelo cliente. Ao terminar a reunião, o gerente de engenharia e

desenvolvimento reuniu-se com seus técnicos. Informou-os dos entendimentos acertados e

solicitou que se iniciassem imediatamente a produção das peças em horário extraordinário

de modo que tivesse, o mais cedo possível, no dia seguinte, os novos resultados.

Fonte: Adaptado de Maximiano, A. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2009.

32 • capítulo 1

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASBOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B. Gestão da cadeia de suprimentos e logística. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2007.

CHIAVENATO, I. Administração da Produção: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Elsevier,

2005. 179 p.

GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração da produção e operações. 8. ed. São Paulo: Pioneira

Thomson Learning, 2005.

MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005. 562 p.

MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 4. ed. São

Paulo: Atlas, 2004.

MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning,

2014.624 p.

OREIRO, J. L.; FEIJÓ, C. A. Desintrustrialização: conceituação, causas, efeitos e o caso brasileiro.

Revista de Economia Política, v. 30, p. 219-232, 2010.

SLACK, N; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas,

2009. 703 p.

Gestão da Capacidade Produtiva e

Decisões sobre Localização

2

34 • capítulo 2

Um dos objetivos mais importantes da área de produção é equacionar a deman-

da do mercado com aquilo que a empresa pode ou pretende produzir (ou os

serviços que pode oferecer). Por esta razão, as decisões sobre capacidade são

tão importantes, pois subestimar a capacidade produtiva pode levar ao não

atendimento da demanda, enquanto superestimá-la certamente incorrerá em

capacidade ociosa e custos unitários mais altos. Outra decisão dos executivos

com relação à Administração da Produção e Operações diz respeito à localiza-

ção que, ao ser definida, deve levar em consideração fatores como custos de

produção, proximidade com fornecedores e clientes, facilidade de acesso (no

caso de empresas de serviços ou comerciais) etc.

OBJETIVOS

Após estudar este capítulo, você deverá ser capaz de discutir a importância das decisões sobre

capacidade, bem como explorar suas medidas e seus impactos. Também estará apto a explicar

e a analisar as políticas e os métodos para ajustar a capacidade e realizar cálculos para definir

a capacidade de produção. Além disso, poderá discutir os fatores que são importantes para a

definição da localização, bem como aplicar técnicas para auxiliar a escolha do local mais ade-

quado para a instalação de uma unidade produtiva.

capítulo 2 • 35

2.1 Planejamento da Capacidade

Moreira (2014) define capacidade como a quantidade máxima de bens e servi-

ços que podem ser produzidos em uma unidade produtiva, em um dado inter-

valo de tempo.

Entendemos por unidade produtiva uma fábrica, um setor, um armazém, uma loja, um

posto de atendimento médico, uma máquina etc. “Todas as operações produzem bens e

serviços através da transformação de entradas em saídas, o que é chamado de proces-

so de transformação” (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009, p. 8). Uma vez que um

processo de transformação gera uma saída (output), é inerente a ele a característica de

ser executado em uma unidade de produção.

Algumas outras definições para capacidade produtiva estão apresentadas

na tabela 2.1.

COSTA ET AL. (2008, P. 307).

“É uma medida da quantidade que pode ser produzida,

sendo expressa em razões.”

CHASE, JACOBS E AQUILANO

(2006, P. 274).

“No sentido geral de negócios, capacidade é vista como

a quantidade de produto que um sistema pode gerar ao

longo de um período específico.”

CORRÊA E CORRÊA (2004, P. 426).

“O volume máximo potencial de atividades de agregação

de valor que pode ser atingido por uma unidade produtiva

sob condições normais de operação.”

Tabela 2.1 – Conceituação de capacidade produtiva. Fonte: Elaborado pelo autor.

Planejar a capacidade produtiva é uma atribuição vital para qualquer em-

presa. Em algumas situações ou determinadas épocas do ano (principalmente

quando existe forte sazonalidade para o produto ou serviço), a unidade produ-

tiva pode trabalhar em sua capacidade máxima. Eventualmente, determinadas

36 • capítulo 2

etapas do processo produtivo podem trabalhar na capacidade máxima, en-

quanto outras não. Assim, a capacidade produtiva da empresa depende dos

gargalos, ou seja, das etapas do processo que limitam a capacidade de produ-

ção (MARTINS; LAUGENI, 2005). Os gargalos devem ser identificados e, quan-

do não possível a sua eliminação, devem ser gerenciados. Por exemplo, se a

etapa de pintura de um determinado produto não suportar processar a mesma

quantidade que a etapa anterior (solda, por exemplo) processou, uma grande

quantidade de itens se formará entre um processo e outro, sem que nenhum

valor seja adicionado durante a espera.

Por outro lado, em alguns momentos a empresa pode operar abaixo de sua

capacidade. Assim, uma loja pode estar dimensionada para atender 200 clientes

por dia, em média, mas se no presente momento atende cerca de 120, opera em

60% (120/200) de sua capacidade e com uma capacidade ociosa de 40% (100% -

60%). Por capacidade ociosa entende-se aquela que a empresa tem, mas não usa.

Como foi possível observar, a atividade de planejamento da capacidade pro-

dutiva não é uma atividade trivial. Porém, tem um impacto muito grande sobre

o desempenho das empresas. Dessa forma, a gestão e o planejamento da capa-

cidade devem considerar os seguintes fatores (MOREIRA, 2014):

INST

ALAÇ

ÕES

A definição do tamanho da unidade produtiva é muito importante. Ao

projetá-lo, deve-se avaliar a possibilidade para futuras expansões, assim

é possível adiar a mudança de local para novas instalações. Quando a

empresa deve optar por uma decisão entre contar com uma grande uni-

dade versus duas ou três unidades menores, deve-se ter em mente que

as unidades maiores custam, proporcionalmente, mais barato. Além disso,

até certo ponto as unidades maiores podem proporcionar economias de

escala, já que o custo fixo se dilui entre um volume maior de itens produ-

zidos, impactando diretamente nos custos unitários (figura 2.1). Por outro

lado, as unidades maiores apresentam como desvantagens: a) tendência

a se envolverem com muitas operações, tarefas, produtos e/ou serviços

diferentes, perdendo eficiência relativa e b) possibilidade de incorre-

rem com custos de controle e administrativos maiores, anulando ou até

capítulo 2 • 37

INST

ALAÇ

ÕES

mesmo revertendo os efeitos das economias de escala. Nesse caso, a

unidade pode proporcionar deseconomias de escala.

Custo unitário

Volume de produção

Instalação média

Instalação pequena

Instalação grande

DIVISÃO DO TRABALHO

Figura 2.1 – Custos associados aos tamanhos das instalações. Fonte:

Moreira (2014, p. 139).

COMP

OSIÇ

ÃO D

O PO

RTFÓ

LIO D

E BE

NS O

U SE

RVIÇ

OS Geralmente, quanto maior a variedade do portfólio que uma empresa

oferece, menor é o volume de produção. O efeito volume-variedade se

dá, principalmente, porque produtos relativamente padronizados permi-

tem a padronização de métodos e materiais, o que reduz o tempo de

operação, logo, é possível produzir uma quantidade maior. Quando a va-

riedade aumenta, naturalmente, consome-se mais tempo com a prepa-

ração de máquinas. Ou seja, maior variedade significa tempos de setup

maiores, o que reduz a capacidade da operação. Esta variável deve ser

cuidadosamente avaliada no momento da construção das unidades pro-

dutivas e da aquisição de máquinas e equipamentos. O mesmo acon-

tece nas operações de serviços, ainda que os serviços estejam menos

suscetíveis ao grau de padronização com o qual alguns produtos podem

apresentar. Este, inclusive, é o fato pelo qual o setor de serviços é me-

nos produtivo do que o setor industrial. Ainda assim, há bons exemplos

de operações de serviços que se beneficiam do volume e de um grau

maior de padronização, como é o caso dos restaurantes fast food e das

operações bancárias automatizadas.

38 • capítulo 2

PROJ

ETO

DO

PROC

ESSO

O modo como os processos de produção são desenhados resultarão

em maior ou menor exploração da capacidade e em maior ou menor

custo de produção. Alguns produtos (e especialmente serviços) podem

exigir uma intensidade maior do uso da força de trabalho enquanto ou-

tros proporcionam maior produtividade e menor custo com investimen-

tos em automação (capital).

FATO

RES

HUMA

NOS Consideradas constantes a quantidade e a composição de recursos

técnicos e tecnológicos, o tamanho e o perfil do quadro de pessoal po-

dem aumentar a capacidade. O capital humano pode ser aperfeiçoado

por meio de investimentos em treinamento e com o aumento da expe-

riência dos funcionários. A motivação também interfere, ainda que indi-

retamente, na capacidade, a que se atribui: à satisfação com a empresa,

com o ambiente de trabalho, com o conteúdo do trabalho, com o nível

salarial e benefícios.

FATO

RES

OPER

ACIO

NAIS A gestão dos fatores relacionados à rotina de trabalho dos setores pro-

dutivos da empresa pode conduzir ao aumento da capacidade. O geren-

ciamento da capacidade de processamento dos equipamentos (e dos

gargalos), de problemas na importação de máquinas e de insumos, da

qualidade dos insumos e do produto acabado, da inspeção de qualidade

das matérias primas e dos produtos, dos programas de manutenção de

máquinas, equipamentos e instalações constitui atividades e desafios do

dia a dia da área de produção que, quando bem realizado, leva ao melhor

aproveitamento da capacidade.

FATO

RES

EXTE

RNOS

A alteração de variáveis externas podem influenciar a capacidade, às

vezes até de forma mais significativa do que os fatores internos. A ne-

cessidade de implementar padrões de qualidade cada vez mais robus-

tos pode acabar se constituindo como uma barreira para uma maior

exploração da capacidade. Além disso, atender a uma nova regulamen-

tação ou legislação pode restringir a produção por um período de tempo

como, por exemplo, a necessidade de atendimento a uma regulação

ambiental.

capítulo 2 • 39

2.1.1 Medida da capacidade

De acordo com Moreira (2000), existem duas maneiras de se medir a capacida-

de de uma unidade produtiva: por meio da produção e por meio dos insumos.

Veja pelo quadro a seguir alguns exemplos de empresas cuja capacidade é

expressa com medidas de produção e com medidas de insumos.

ORGANIZAÇÕES MEDIDAS DA CAPACIDADE

USANDO MEDIDAS DE PRODUÇÃO

Siderúrgica Toneladas de aço/mês

Refinaria de petróleo Litros de gasolina/dia

Montadora de automóveis Número de carros/mês

Companhia de eletricidade Megawatts/hora

USANDO MEDIDAS DE INSUMO

Restaurante Número de refeições/dia

Teatro (ou cinema) Número de assentos

Hotel Número de quartos (hóspedes)

Hospital Número de leitos

Tabela 2.2 Exemplos de medidas de capacidade. Fonte: Moreira (2000, p. 154).

40 • capítulo 2

Como você pode notar na tabela anterior, em operações de serviço, a capa-

cidade produtiva é medida por meio dos insumos utilizados. Por exemplo, um

hospital, teoricamente, não consegue atender a uma demanda maior que o seu

número de leitos. Vamos resolver mais um exercício?

EXEMPLOUma fábrica produz aparelhos celulares de quatro tipos: A, B, C e D. O modelo A pode ser

montado em 1,5 hora, o B em 1 hora, o C em 2,5 horas e o D em 2 horas. A área de monta-

gem da empresa tem disponibilidade de 1.300 horas de pessoal por semana. Se a demanda

para os tipos A, B, C e D estiver na proporção 2 : 3 : 1 : 1, respectivamente, qual o número de

unidades que a empresa produzirá por semana?

Resposta: devemos, primeiramente, multiplicar os tempos de montagem pela proporção

da demanda de cada modelo: (2 x 1,5) + (3 x 1) + (1 x 2,5) + (1 x 2) = 3 + 3 + 2,5 + 2 =

10,5 h. Se dividirmos 1.300 h por 10,5 h, temos então 123,81 horas necessárias de monta-

gem para atender a demanda. Multiplicamos agora essas horas pela soma da proporção da

demanda. Temos então 123,81 x (2 +3 + 1 + 1) = 866 aparelhos por semana.

Mas por que as decisões sobre capacidade são importantes? E que impac-

tos essas decisões causam na empresa como um todo? De acordo com Slack,

Chambers e Johnston (2009), as decisões sobre capacidade produtiva são im-

portantes, uma vez que afetam diferentes aspectos de desempenho. Vejamos a

seguir de que forma isso acontece.

CUSTOSSerão afetados pelo equilíbrio entre capacidade e demanda

(quanto maior for o aproveitamento da capacidade, menor será

a ociosidade, e por sua vez menores serão os custos unitários).

RECEITAS

Também serão afetadas pela capacidade. Mas nesse caso,

de maneira oposta aos custos. Afinal, se uma empresa pos-

suir níveis de capacidade iguais ou superiores à demanda,

muito provavelmente a demanda será atendida e não existi-

rão perdas de receitas.

capítulo 2 • 41

CAPITAL DE GIRO

Poderá ser afetado caso uma empresa decida produzir estoque

de bens acabados para antecipar-se à demanda. Com isso, a

empresa deverá financiar o estoque até que seja vendido.

QUALIDADE DOS PRODUTOS

Pode ser afetada. Por exemplo, a contratação de pessoal tem-

porário quando o objetivo é aumentar a capacidade produtiva

em determinado período pode aumentar as chances de erros.

VELOCIDADE DE RESPOSTA À DEMANDA DOS

CONSUMIDORES

Pode ser melhorada, seja pelo aumento dos estoques ou

pela capacidade excedente, evitando-se filas, por exemplo.

CONFIABILIDADEO grau de certeza na entrega dos produtos e serviços tam-

bém será afetada pelo quão próximo a demanda estiver da

capacidade máxima das operações.

FLEXIBILIDADE DA OPERAÇÃO

Por fim, a será melhorada se houver capacidade excedente,

ou seja, poderemos mudar o que estamos fazendo a fim de

atender determinada demanda. Já o contrário, ou seja, se a

demanda estiver muito próxima da capacidade, a operação

não será capaz de responder a quaisquer aumentos ou alte-

rações inesperadas de demanda.

2.1.2 A Teoria das Restrições: tambor, pulmão e corda

A Teoria das Restrições, originalmente apresentada por Eli Godratt como Theory

of Constraints (TOC) ajuda a decidir onde um processo precisa ser efetivamente

controlado. Na maior parte das vezes, as estações de trabalho não apresentam a

mesma capacidade de processamento, ou seja, as estações de trabalho não são

perfeitamente balanceadas. O que significa que as etapas do processo que traba-

lham em capacidade máxima se constituem como gargalos no fluxo de trabalho

ao longo do processo (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).

42 • capítulo 2

Segundo Goldratt, o gargalo deve ser o ponto de controle de todo o processo,

por isso é denominado de tambor por determinar a “batida” para o resto das

atividades que compõem o processo. Dado que sua capacidade é a que limita a

capacidade do processo como um todo, um gargalo está (ou deveria estar) pro-

duzindo a pleno vapor. Dessa forma, é sensato manter-se um pulmão de esto-

que a sua frente, assegurando assim que o processo subsequente sempre tenha

trabalho a fazer. Pelas características do gargalo, qualquer tempo que se perde

nessa etapa, o output de todo o processo é afetado. Assim, não é recomenda-

do que as etapas anteriores ao gargalo trabalhem em sua capacidade máxima.

Caso contrário, o trabalho se acumularia onde o gargalo restringe o fluxo de

produção. Portanto, algum meio de comunicação deve existir entre o gargalo

e o input do processo para assegurar que as etapas anteriores não produzam

mais do que o gargalo pode processar. Este é o conceito de corda.

2.2 A Perspectiva da Rede de Operações

A maioria das empresas sabe, ou pelo menos tem noção, de que um de seus

maiores patrimônios são os seus clientes, afinal, uma organização empresarial

só tem razão de existir se for para atender às necessidades de algum grupo de

pessoas ou empresas, no caso, os seus consumidores ou clientes.

São os consumidores que “puxam” ou disparam todo o processo produtivo

de um negócio, seja ele um simples comércio, uma indústria ou uma prestado-

ra de serviços.

Redes de operações produtivas são uma grande rede, com operações produtivas in-

terconectadas, que incluem fornecedores e clientes. Também inclui fornecedores dos

fornecedores e clientes dos clientes e assim por diante.

Slack, Chambers e Johnston (2002)

Sabemos também que nenhuma empresa consegue gerar seus produtos e

serviços de maneira isolada. Todas as operações produtivas fazem parte de uma

grande rede de operações, formada por seus consumidores e fornecedores.

capítulo 2 • 43

Por essas e outras razões, é muito importante você conhecer o conceito da

rede de operações produtivas.

E por que será tão importante considerar toda a rede de operações produ-

tivas? De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), há três razões para

isso:

• Entender toda a rede de operações ajuda a empresa a compreender como

pode competir mais efetivamente.

• Além disso, ajuda a identificar ligações especialmente significativas na rede.

• E por fim, ajuda a empresa a focalizar uma perspectiva de longo prazo na rede.

Veja na figura 2.2 um exemplo de uma rede de operações produtivas para

uma fábrica de calçados.

Note que a empresa em questão (a fábrica de calçados) está ao centro da

rede. À sua direita estão todos os seus consumidores diretos ou indiretos. Já ao

lado esquerdo, encontramos todos os seus fornecedores, mesmo aqueles bem

distantes (os indiretos).

Uma rede de operações produtivas é organizada em “camadas”. Sendo as

primeiras camadas aquelas ligadas diretamente à empresa em questão.

Abatedouro Curtume

Indústria deborracha

Indústriaquímica

Indústriatêxtil

Fornecedores dos prestadores

Fornecedores2a camada

Couro

Acabamento

Indústria de calçados

Distribuidor

Consumidores1a camada

Sola

Cola

Linhas

Prestação de serviços



Loja

Consu-midores2a cama-da

Consumidor

Consumidores3a camada

Figura 2.2 – Exemplo de uma rede de operações produtivas – Elaborado pelo autor.

44 • capítulo 2

As decisões mais importantes que envolvem o projeto das redes de opera-

ções produtivas são relacionadas à:

• localização das unidades produtivas;

• grau de verticalização das operações produtivas, ou seja, o quanto fazer

por conta própria (diferente de terceirização).

Integração vertical diz respeito à extensão da propriedade das operações dentro da

rede de suprimentos. Relaciona-se ao fato da empresa querer possuir operações

no lado da oferta ou da demanda. Um exemplo seria o produtor de pneus possuir

plantações de seringueiras para explorar o látex. Adaptado de Slack, Chambers e

Johnston (2002).

2.2.1 A decisão sobre a localização de unidades produtivas

Depois de entender sobre a sua da rede de operações, uma empresa deve de-

cidir sobre a localização para a instalação de suas unidades.

A localização é uma posição geográfica onde a organização se posi-

ciona diante de seus recursos de input (fornecedores) e seus principais

consumidores.

A seleção do local para a implantação de uma empresa é uma decisão li-

gada à estratégia empresarial.

Inicialmente é necessário identificar a demanda a ser atendida, a capaci-

dade com que a empresa irá operar e, a partir daí identificar os fatores que

influem na localização da empresa, para então elaborar diferentes modelos

de avaliação que permitam comparar as diversas localizações alternativas.

Por enquanto, é necessário que você compreenda os fatores que influen-

ciam na localização das empresas em geral. Os fatores a seguir devem ser vistos

como importantes para os objetivos ou para as estratégias organizacionais rela-

cionadas à definição da localização:

• Fatores relacionados à mão de obra.

• Proximidade com mercado consumidor e rede de transporte.

• Qualidade de vida: escolas, hospitais, bancos.

capítulo 2 • 45

• Disponibilidade de materiais e fornecedores.

• Serviços públicos: água, luz, saneamento.

• Facilidades: isenção fiscal, taxas.

• Fatores diversos: proximidade com concorrentes, custo das instalações.

De maneira geral, as decisões sobre a localização são apresentadas em três

níveis:

• A escolha da região/país onde será localizada a operação.

• A escolha da área do país ou região.

• A escolha do estado/município.

• A escolha do local específico na área.

Para as empresas de serviço, os fatores mais importantes são:

• Rede de transportes.

• Rede de comunicações.

• Proximidade com o mercado consumidor.

• Facilidade de comunicação com os clientes.

• Localização dos concorrentes.

• Aspectos locais: estacionamento, fácil acesso, segurança.

Para as empresas industriais, os fatores mais importantes são:

• Custo de pessoal.

• Custo do terreno e das instalações.

• Custo dos equipamentos, custo com transportes.

• Custo com utilidades: água, luz e taxas e impostos.

• Fatores diversos: atitude do pessoal e dos sindicatos, atitudes da comuni-

dade, restrições ambientais e governamentais, qualidade de vida.

• Aspectos locais: estacionamento, fácil acesso, segurança.

No comércio em geral (lojas), a receita é diretamente proporcional à dimen-

são da loja (área ocupada) e inversamente proporcional à distância que o clien-

te deve percorrer até a loja (dificuldade ou facilidade de acesso).

46 • capítulo 2

2.2.2 Métodos para a definição da localização

A escolha da localização da unidade produtiva pode ser feita com o auxílio de

diversas técnicas, algumas qualitativas (baseadas em pesquisas e opiniões) e

outras quantitativas (baseadas em dados numéricos).Estudaremos três méto-

dos de definição de localizações produtivas: a) método da pontuação pondera-

da (ou dos fatores qualitativos); b) método do centro da gravidade e c) método

do ponto de equilíbrio.

Método da pontuação ponderada

Esse método envolve, em primeiro lugar, a identificação de critérios que

possam ser usados para avaliar as localizações.

Em segundo lugar, definem-se os pesos (média ponderada), ou seja, a im-

portância para cada fator, de acordo com as estratégias da empresa.

O terceiro passo é calcular a pontuação de cada alternativa de localização.

Por esse método, a melhor localização será aquela com maior pontuação.

Vamos para os exemplos?

EXEMPLOExemplo 1: Definição de um novo laboratório no Brasil

Uma empresa especializada em pesquisas científicas com animais decidiu instalar um

novo laboratório no Brasil. A tabela abaixo mostra as três localizações que a empresa está

considerando, com suas respectivas notas e os critérios que está utilizando para avaliar e

tomar a decisão. A importância dos fatores está representada pelos pesos apresentados na

tabela.

Diante dessas informações e baseado no método da pontuação ponderada, qual local

você considera ser o mais adequado para a instalação da empresa?

CRITÉRIOS IMPORTÂNCIA (PESO)*

NOTAS*

SÃO PAULO RIO DE JANEIRO RECIFE

Proximidade com os clientes 2 90 80 50

Proximidade com as universidades 3 85 80 60

Atividades da cidade 1 50 90 80

capítulo 2 • 47

Clima 1 40 90 85

Escolas 1 80 70 60

Custos de moradia 1 40 50 70

Disponibilidade de locais 1 40 70 80

* É importante destacar que as notas e os pesos são definidos com base em juízo de valor.

Aplicando-se a média ponderada às três localizações (peso x nota), temos:

São Paulo = (2 x 90) + (3 x 85) + (1 x 50) + (1 x 40) + (1x 80) + (1 x 40) + (1 x 40).

São Paulo = 685 pontos

Rio de Janeiro = (2 x 80) + (3 x 80) + (1 x 90) + (1 x 90) + (1x 70) + (1 x 50) + (1 x

70). Rio de Janeiro = 770 pontos

Recife = (2 x 50) + (3 x 60) + (1 x 80) + (1 x 85) + (1x 60) + (1 x 70) + (1 x 80).

Recife = 655 pontos

Baseado no método da pontuação ponderada, a empresa deverá escolher a cidade do

Rio de Janeiro, pois obteve a maior pontuação após a aplicação do método.

Exemplo 2: Definição de uma nova unidade produtiva

Imagine que uma empresa deseja ponderar os fatores qualitativos de quatro cidades

candidatas a sediar sua nova unidade. A empresa, inicialmente, definiu os fatores a serem

considerados e atribuiu a cada um deles um peso, sendo o total dos pesos correspondente a

100. Em seguida, por meio de pesquisa ou outro meio de levantamento de dados, a empresa

atribuiu notas de 0 a 10, para cada um dos fatores, em cada cidade. Para finalizar, pode-se

optar pelos objetivos obrigatórios x objetivos desejáveis ou pela média de notas de cada

empresa. Acompanhe a resolução pela tabela a seguir.

PESOS FATORESCIDADES CANDIDATAS

A B C D10 Disponibilidade de pessoal 7,5 8,0 6,5 5,0

15 Aspectos sindicais 10,0 5,0 7,0 9,5

20 Restrições ambientais 5,0 7,5 9,0 6,5

15 Suprimento de materiais 6,5 6,0 7,5 8,5

15 Isenção de impostos 5,0 8,0 8,0 8,5

10 Desenvolvimento regional 5,0 6,0 8,0 6,5

Total 682,5 695,0 805,0 770,0

Baseado nos dados da tabela anterior, o local escolhido é a cidade C.

48 • capítulo 2

Método do centro de gravidade

É um dos métodos mais comuns para se encontrar uma localização que mini-

miza os custos e o prazo de transporte. É baseado na ideia que todas as locali-

zações possíveis têm um valor (V) que é a soma dos custos de transporte “de” e

“para” cada localização.

A melhor localização, ou seja, a que minimiza os custos de transporte, será

aquela que ficar mais ao centro entre os fornecedores e os consumidores.

Para a utilização desse método, os seguintes dados são necessários

• F: ponto de fornecimento de materiais (a posição geográfica dos

fornecedores);

• C: ponto de consumo de produtos (a posição geográfica dos consumidores);

• LH: localização horizontal;

• LV: localização vertical.

Calculadas como: LH ou LV = total (custo de transporte x distância x volu-

me) / total (custo de transporte x volume).

EXEMPLOExemplo: Método do centro da gravidade

Veja na tabela a seguir a distribuição geográfica dos locais.

Km 500 F – 1 C – 1 C – 2

Km 400 F – 2 C – 3

Km 300 C – 4

Km 200

Km 100 C – 5 F – 3

Km 0 Km 100 Km 200 Km 300 Km 400 Km 500

Agora, observe os custos e as quantidades:

LOCAL QUANTIDADE (TONELADAS) $ POR TON. POR KM LOCALIZAÇÃO

HORIZONTALLOCALIZAÇÃO

VERTICALF – 1 200 3 100 500

F – 2 400 2 200 400

F – 3 300 2 500 100

C – 1 150 4 400 500

capítulo 2 • 49

C – 2 300 3 500 500

C – 3 50 5 300 400

C – 4 250 4 100 300

C – 5 50 3 100 100

O grande objetivo desse método é indicar a posição geográfica (X, Y) do novo local. Para

isso, os seguintes cálculos são necessários:

Localização horizontal = (200 x 3 x 100) + ... (50 x 3 x 100) / (200 x 3) + ... (50 x 3)

Localização vertical = ( 200 x 3 x 500 ) + ... ( 50 x 3 x 100 ) / ( 200 x 3 ) + ... (50 x 3 )

Localização horizontal = 1.400.000 / 4.900 = 285,7

Localização vertical = 1.845.000 / 4.900 = 376,5

Desse modo, o novo local da empresa do exemplo será instalado na posição do mapa

indicado pelos pontos (376,5; 285,7).

Método do ponto de equilíbrio

Ao se utilizar o método do ponto de equilíbrio, compara-se diferentes locali-

dades em função dos custos totais de produção (custos fixos + custos variáveis).

Considere o exemplo de Martins e Laugeni (2005) de uma empresa que reduziu

a possibilidade de localizar sua nova fábrica a três cidades: A, B e C. Ao simular

os custos totais de produção em cada uma dessas cidades, obtém-se o seguinte

conforme apresenta a tabela 2.3:

LOCALIDADE CUSTOS FIXOS ANUAIS CUSTO VARIÁVEL UNITÁRIOA R$ 120.000,00 R$ 64,00

B R$ 300.000,00 R$ 25,00

C R$ 400.000,00 R$ 15,00

Tabela 2.3 – Custos fixos e variáveis para as localidades A, B e C. Fonte: Martins e Laugeni

(2005, p. 43)

O primeiro passo é representar as retas dos custos totais para cada locali-

dade (figura 2.3). O primeiro ponto de cada reta é determinado quando a quan-

tidade Q = 0, ou seja, quando a quantidade produzida é nula o custo total é o

50 • capítulo 2

próprio custo fixo da unidade produtiva em cada localidade. A partir disso, po-

demos calcular o custo total para uma quantidade Q = 20.000 unidades:

• Custo total de A (em R$ milhares) = 120 + 64 x 20 = R$ 1.400,00

• Custo total de B (em R$ milhares) = 300 + 25 x 20 = R$ 800,00

• Custo total de C (em R$ milhares) = 400 + 15 x 20 = R$ 700,00

0

1800

1600

1400

1200

1000

800

600

400

200

02 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22

C B A

24

Figura 2.3 – Custos totais para as localidades A, B e C. Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 43).

Ao calcular os pontos de intersecção das retas, temos:

• Intersecção entre A e B: 120 + 64 x Q = 300 + 25 x Q, onde Q = 4.615 unidades.

• Intersecção entre B e C: 300 + 25 x Q = 400 + 15 x Q, onde Q = 10.000 unidades.

Assim, para uma produção de até 4.615 unidades, a melhor localização é A.

Entre 4.615 e 10.000 unidades, a melhor opção é a cidade B. E acima de 10.000

unidades, a cidade C é a melhor localização.

ATIVIDADES01. Consideremos os fatores: mão de obra, clima, condições de vida, transporte, assistência

médica, escolas, atitudes da comunidade, água, energia. Estão sendo avaliadas duas loca-

lidades, A e B, para as quais os fatores recebem as notas conforme a Tabela 1. Os pesos

variam de 1 a 4, sendo 1 os menos importantes e 4 os mais importantes. Faça os cálculos e

identifique qual localidade será a escolhida.

capítulo 2 • 51

Localidade A Localidade B

Fator Peso NotaPeso X Nota

Nota Peso X Nota

Mão de obra 3 3 3

Clima 1 1 1

Condições de vida 2 3 3

Transportes 3 3 3

Assistência médica 4 2 2

Escolas 2 3 3

Atitudes da comunidade 2 1 1

Água 4 5 5

Energia 3 5 5

Soma

Tabela 2.4 – Avaliação por pontuação ponderada para duas localidades.

02. Uma empresa de refrigerantes decidiu construir uma nova fábrica. Para escolher o local,

decidiu avaliar todas as alternativas em relação a diversos critérios: disponibilidade e confiabi-

lidade de energia, clima trabalhista, transporte, provisão de água, políticas e leis fiscais, mão de

obra qualificada. Os respectivos pesos atribuídos a cada fator são: 4, 2, 1, 1, 1, 1. As respectivas

notas para cada fator do Local A são: 80, 20, 80, 50, 20, 75. As respectivas notas para cada

fator do Local B são: 65, 50, 60,60,60, 40. Preencha a tabela 2, faça os cálculos e identifique

qual local será escolhido.



Nota Peso X Nota

Energia

Clima trabalhista

Transporte

Água

Políticas e leis fiscais

Mão de obra qualificada

Soma

Tabela 2.5 – Avaliação por pontuação ponderada para duas localidades.

52 • capítulo 2

03. Antônio está avaliando dois diferentes locais para seu novo restaurante italiano. Os

custos são semelhantes nos dois locais. Antônio identificou sete fatores que considera im-

portantes: aparência, facilidade de expansão, proximidade do mercado, estacionamento para

clientes, acesso, concorrência, mão de obra. Os respectivos pesos atribuídos para cada fator

são: 20, 10, 20, 15, 15, 10, 10. As respectivas notas para cada fator do Local A são: 5, 4, 2,

5, 5, 2, 3. As respectivas notas para cada fator do Local B são: 3, 4, 3, 3, 2, 4, 3. Preencha a

tabela 3, faça os cálculos e identifique qual local será escolhido.



NotaPeso X Nota

Aparência

Facilidade de expansão

Proximidade do mercado

Estacionamento para clientes

Acesso

Concorrência

Mão de obra

Soma

Tabela 2.6 – Avaliação por pontuação ponderada para duas localidades

04. Na Tabela 2.7, apresentam-se as coordenadas de quatro cidades que representam regi-

ões a serem servidas por uma nova filial de Transportes S.A. e o número de carregamentos

semanais estimados para cada uma das cidades. Determine a melhor localização para a filial.

CIDADES COORDENADAS CARREGAMENTO SEMANALCidade A (-500, 400) 10

Cidade B (0, 0) 10

Cidade C (0, -600) 30

Cidade D (600, 0) 20

Tabela 2.7 – Coordenadas e carregamento semanal

capítulo 2 • 53

–500; 400

0; 0

0; –600

600; 0

–800

–600

–400

–200

0

200

400

600

–600 –400 –200 0 200 400 600 800

Figura 2.4 – Coordenadas das cidades

05. A Matrix Manufacturing Corporation está considerando onde deve instalar seu depósito

para atender às suas quatro lojas localizadas em quatro cidades do estado de Ohio: Cleve-

land, Columbus, Cincinnati e Dayton. Determine a melhor localização para o depósito.

CIDADES COORDENADAS CARGACleveland (11, 22) 15

Columbus (10, 7) 10

Cincinnati (4, 1) 12

Dayton (3,6) 4

Tabela 2.8 – Coordenadas e cargas

11; 22

10; 7

4; 1

3; 6

0

5

10

15

20

25

0 2 4 6 8 10 12

Figura 2.5 – Coordenadas das cidades

54 • capítulo 2

LEITURALeia o artigo Uma análise parcial da rede de suprimentos da indústria automobilística brasilei-

ra. No artigo, os autores analisam o papel das empresas pertencentes a uma parte especifica

da rede de suprimentos da indústria automobilística brasileira.

Acesse: www.rausp.usp.br/download.asp?file=3101005.pdf

Leia o artigo Gestão da cadeia de suprimentos integrada à tecnologia da informação. O

artigo aborda a cadeia de suprimentos de um hospital.

Acesse: http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-76122006000400010&script=s-

ci_arttext

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASCHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administração da produção e operações para

vantagens competitivas. São Paulo:McGraw-Hill, 2006. 602 p.

CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços: uma

abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004.

COSTA, H. G. et al. Sistemas de produção. In: LUSTOSA et al. Planejamento e controle da produção.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2008, p. 16-48.


MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira, 2000. 619 p.

MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning,

2014.624 p.

SLACK, N; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

703 p.

Projeto de Métodos e Processos e

Projeto do Arranjo Físico (Layout)

3

56 • capítulo 3

É importante destacar que os processos devem ter como objetivo atender aos

clientes externos ou internos da empresa. E também lembrar que o modo

como os processos são gerenciados afeta diretamente a produtividade das

operações. As decisões sobre quando um processo precisa ser revisto ou me-

lhorado têm que ser tomadas quando: a) um produto ou serviço novo ou mo-

dificado substancialmente é oferecido; b) a qualidade, a produtividade e a efi-

ciência precisam ser melhoradas; c) a demanda pelo produto está mudando;

d) os custos ou a disponibilidade dos insumos mudaram e e) os concorrentes

estão em vantagem usando um novo processo.

Por sua vez, o arranjo físico de uma operação produtiva preocupa-se com o

posicionamento físico dos recursos de transformação. De uma maneira geral,

definir o arranjo físico é decidir onde colocar todas as instalações, máquinas,

equipamentos e pessoal da produção. O arranjo físico é uma das característi-

cas mais evidentes de uma operação produtiva, porque determina sua forma e

aparência.

OBJETIVOS

Depois de ler e estudar esse capítulo, você deverá ser capaz de aplicar as ferramentas de

estudo e análise de processos, compreender como implementar melhorias em processos e

argumentar sobre alguns princípios do projeto do trabalho. Também deverá ser capaz de com-

preender as características dos diferentes tipos de arranjo físico e explicar os pontos principais

que cercam o projeto do arranjo físico.

capítulo 3 • 57

3.1 Estudo e Análise de Métodos e Processos

O projeto de métodos e processos não é uma decisão simples. É composto por

vários elementos separados, embora relacionados uns aos outros que, quando

em conjunto, definem as atividades e trabalhos na produção. A seguir, relacio-

namos alguns elementos que compõem o projeto de métodos e processos:

• Quais tarefas devem ser alocadas a cada pessoa na operação?

• Que sequência de tarefas deve ser estabelecida como maneira de fazer o

trabalho?

• Onde o trabalho será alocado dentro da operação?

• Quem mais deve estar envolvido com o trabalho?

• Como devem ser as instalações e o equipamento usado no trabalho?

• Que condições ambientais devem ser estabelecidas no local de trabalho?

• Quanta autonomia haverá no trabalho?

• Que habilidades precisam ser desenvolvidas no pessoal?

Para auxiliar no projeto de métodos e processos, existem as seguintes

técnicas:

• Fluxograma simples

• 5W2H

O fluxograma, como foi visto anteriormente, é uma representação visual de

como determinado processo ou atividade é ou deve ser feito.

Veja a seguir os principais símbolos de um fluxograma.

Terminal

Atividade

Decisão

Direção do fluxo

Arquivo/estoque

Documento

Figura 3.1

58 • capítulo 3

Observe na figura 3.2 o exemplo de fluxograma para um processo de atendi-

mento de uma venda.

Início

Fim

Fim

Atender aotelefone

Digitar opedido

Consultarcadastro

Informarcliente

Emitir NFAprovado?

N

S Encaminharpedido paraseparação

Figura 3.2 - Exemplo de fluxograma – Elaborado pelo autor.

A outra técnica muito utilizada nos projetos de métodos e processos é cha-

mada de 5W2H. Essa é uma ferramenta simples, porém poderosa para auxiliar

a análise e o conhecimento sobre determinado processo, problema ou ação a

serem efetivados. Pode ser muito útil para iniciar a análise de algum problema

ou oportunidade. São as iniciais de palavras de origem inglesa. Veja na tabela 3.1

MÉTODO DOS 5W2H

5W

What O quê? Que ação será executada?

Who Quem? Quem irá executar/participar da ação?

Where Onde? Onde será executada a ação?

When Quando? Quando a ação será executada?

Why Por quê? Por que a ação será executada?

2HHow Como? Como será executada a ação?

How Much Quanto custa? Quanto custa para executar a ação?

Tabela 3.1 - Método dos 5W2H. Fonte: elaborado pelo autor.

capítulo 3 • 59

Veja na tabela 3.2 um exemplo do uso da técnica dos 5W2H, na montagem

de um plano para um treinamento para os colaboradores de uma empresa X,

cujo tema foi: “A importância do uso dos EPIs”.

O quê? (What) Treinamento sobre a importância do uso de EPIs.

Quem? (Who) Operadores da linha de produção e forjaria.

Onde? (Where) No centro de treinamentos da unidade de Tupi Paulista, SP.

Quando? (When) No dia 25/11/07, das 9 horas às 12 horas

Por quê? (Why)Conscientização dos colaboradores quanto a importância do uso de EPIs. Fazer com que eles utilizem o EPI adequado às atividades que oferecem riscos de acidente.

Como? (How) Palestra e vídeo.

Quanto custa? (How Much) Orçamento de R$ 3.000,00

Tabela 3.2- Exemplo da utilização dos 5W2H. Fonte: elaborado pelo autor.

CONEXÃO

Acesse o portal do administrador e leia mais sobre essa ferramenta: 5W2H. Boa leitura!

3.1.1 Melhoria de processos

Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), mesmo quando uma operação

produtiva é projetada e suas atividades planejadas e controladas, a tarefa do

gerente não está finalizada. Todos os processos, não importa quão bem geren-

ciados sejam, podem e devem ser melhorados. O trabalho de melhoria e aper-

feiçoamento de processos envolve seguir sistematicamente os passos a seguir:

60 • capítulo 3

SELE

CION

AR O

TRA

BALH

O OU

PR

OCES

SO A

SER

EST

UDAD

O

Escolher dentre tantas, quais atividades merecem ser estudadas.

REGI

STRA

R OS

FAT

OS

RELE

VANT

ES D

O MÉ

TODO

PRE

SENT

E

Registrar a sequência de atividades no trabalho; o inter-relacionamen-

to temporal das atividades no trabalho ou a trajetória de alguma parte

do trabalho.

Nesse ponto, pode ser utilizada a técnica do fluxograma e dos 5W2H.

EXAM

INAR

ESS

ES F

ATOS

CRI

TICAM

ENTE

E

NA S

UA S

EQUÊ

NCIA

, QUE

STIO

NAND

O

O propósito: O que é feito? Por que é feito? O que mais poderia ser

feito?

O local: Onde é feito? Por que é feito ali? Onde mais poderia ser feito?

A sequência: Quando é feito? Por que é feito nesse momento?

A pessoa: Quem faz? Por que essa pessoa faz? Quem mais poderia

fazer?

Os meios: Como é feito? Por que é feito dessa forma? De que outra

forma poderia ser feito?

capítulo 3 • 61

DESE

NVOL

VER

O MÉ

TODO

MA

IS P

RÁTIC

O, E

CONÔ

MICO

E

EFET

IVO

Quando o exame crítico leva a algumas mudanças ou melhoramentos.

Utiliza-se aqui técnicas como o brainstorming e o benchmarking.

Nesse ponto, utiliza-se muito a crítica quanto às atividades que de fato

agregam valor ao cliente:

• Atividades que agregam valor ao cliente (interno ou externo) são

aquelas reconhecidas como válidas (importantes), e as quais o cliente

está disposto a pagar.

IMPL

ANTA

R O

NOVO

MÉT

ODO

Manter o método pela checagem periódica dele em uso.

Implantar e manter o novo método faz parte do gerenciamento do pro-

jeto do processo de implantação.

Brainstorming (tempestade de ideias) é uma técnica usada para de-

senvolver ideias criativas e inovadoras. Todos os membros do grupo

apresentam sugestões de uma forma.

Aleatória, enquanto uma pessoa registra as ideias, sem crítica. O pro-

cesso permite o surgimento de novas ideias, aumenta o número de

ideias incluindo as não familiares, estimula a sinergia e desencoraja a

avaliação. O brainstorming escapa dos limites do pensamento lógico

e transcende as restrições da tradição, do tempo, de recursos e de

precedentes (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).

RESUMONa prática – O benchmarking da Xerox

Possivelmente, a mais conhecida pioneira em benchmarking na Europa é a Rank Xerox,

que criou o mercado de copiadoras. O monopólio virtual da empresa em seu setor quase

se tornou sua ruína. Em 1980, a ameaça para a Xerox, das empresas copiadoras japonesas

62 • capítulo 3

emergentes, tornou-se clara. Um estudo em profundidade identificou que mudanças fun-

damentais eram necessárias. Para entender como isso deveria ocorrer, a empresa decidiu

avaliar-se internamente em um processo que tornou conhecido como benchmarking compe-

titivo. Os resultados desse estudo chocaram a empresa. Seus rivais japoneses estavam ven-

dendo máquinas pelo preço de custo da Xerox. Isso nem podia ser explicado por diferenças

de qualidade. O estudo descobriu que quando comparada com suas rivais japonesas, a Xerox

tinha nove vezes mais fornecedores, estava rejeitando dez vezes mais máquinas na linha de

produção e levando o dobro do tempo para colocar os produtos no mercado. O benchmarking

também mostrou que a produtividade precisaria crescer 18% por ano durante cinco anos se

quisesse alcançar seus rivais.

A Xerox vê o benchmarking como uma ajuda no atingimento de dois objetivos. No campo

estratégico, ajuda a estabelecer padrões de desempenho, enquanto no operacional, ajuda a

entender as melhores práticas e métodos de operação, que podem ajudá-la a atingir seus

objetivos de desempenho. O processo de benchmarking desenvolvido pela Xerox tem cinco

fases: planejamento, análise, integração, ação, maturidade.

Sua experiência no uso dessa abordagem levou a Xerox a algumas conclusões:

A primeira fase, planejamento, é crucial para o sucesso do processo todo. Um bom plano

vai identificar um objetivo realístico para o estudo de benchmarking, atingível e claramente

alinhado com as prioridades do negócio.

Um pré-requisito para o sucesso do benchmarking é compreender por completo seu

próprio processo. Sem isso, é difícil comparar seu processo com o de outras empresas.

Olhar para o que está disponível de imediato. Muitas informações já estão no domínio

público. Balanços publicados, revistas, conferências e associações profissionais podem pro-

porcionar informações que são úteis para os propósitos do benchmarking.

Ser sensível ao pedir informações a outras empresas. A regra de ouro é “Não faça ne-

nhuma pergunta que você não gostaria que lhe fizessem”.

Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002).

3.2 Estudo e Definição de Tempos

Segundo Martins e Laugeni (2005), a eficiência e os tempos padrões de produ-

ção são influenciados pelo tipo do fluxo de material dentro da empresa, pelo

processo escolhido, pela tecnologia utilizada e pelas características do trabalho

(ou processo) que estão sendo analisados.

capítulo 3 • 63

Por esse motivo, primeiro estudamos o projeto dos métodos e processos

para depois iniciar nossa discussão sobre os tempos de produção. Mas antes

de seguirmos, reflita: Em quais processos produtivos a definição de tempos

é mais complexa: nos processos fortemente automatizados ou naqueles com

grande intervenção humana?

Os tempos de produção de linhas automatizadas variam pouco e, quanto

maior a intervenção humana na produção, maior é a dificuldade de se medir

corretamente os tempos, uma vez que cada operador tem habilidades, força e

vontades diferentes (MARTINS; LAUGENI, 2005).

E por que as medidas dos tempos de produção são tão importantes? Dizemos

que as medidas de tempos padrões de produção são importantes, pois:

• Estabelecem padrões para os programas e roteiros de produção para as-

sim permitir o planejamento da fábrica, utilizando com eficácia os recursos

disponíveis.

• Servem de parâmetro para avaliar o desempenho de produção em relação

a padrão existente.

• Fornecem dados para a determinação dos custos-padrões, para levanta-

mento de custos de fabricação, determinação de orçamentos e estimativa do

custo de um novo produto.

• Fornecem dados para o estudo de balanceamento de estruturas de produ-

ção, para a comparação de roteiros de fabricação e análise do planejamento de

capacidade.

Assim, é conveniente esclarecer que:

• Esses analistas são geralmente chamados de cronoanalistas.

• Os tempos observados são então convertidos em padrões de mão de obra

que são expressos em minutos por unidade de produção para a operação.

• Apesar do estudo do tempo fornecer precisão para se determinar padrões

de mão de obra, na maioria das situações esse estudo requer um frequente

acompanhamento dos tempos por parte da equipe de cronoanalistas.

• No estudo do tempo, os analistas cronometram a operação que é executa-

da pelos trabalhadores.

64 • capítulo 3

3.2.1 Metodologia para a determinação de tempo padrão

De acordo com Martins e Laugeni (2005), os tempos padrões de produção que se-

rão medidos poderão servir, entre vários objetivos, como uma referência para se

avaliar o desempenho de um determinado setor, equipe ou célula de produção.

Por esse motivo, você concorda que a medição de tempos de produção é um

assunto delicado? Dessa forma, Reid e Sander (2005) recomendam os seguintes

procedimentos:

ETAPA 1 Escolha uma tarefa para o estudo de tempos.

ETAPA 2 Avise o trabalhador cuja tarefa você vai estudar.

ETAPA 3 Subdivida a tarefa em unidades facilmente reconhecíveis.

ETAPA 4 Calcule o número de ciclos que você deve observar.

ETAPA 5Anote o tempo de cada elemento, registre os tempos e atri-

bua pontos ao desempenho do trabalhador.

ETAPA 6 Calcule o tempo padrão.

Segundo Martins e Laugeni (2005), após esses preparativos, realiza-se uma

cronometragem preliminar para se obter os dados necessários para a determi-

nação do número necessário de cronometragens dos ciclos. Com as cronome-

tragens, determina-se o tempo cronometrado médio (TCM). Paralelamente a

isso, o estudo deve ainda avaliar o fator de ritmo de desempenho ou velocidade

da operação, chamado de V. A partir do TCM e da V, é possível calcular o tempo

normal (TN) ou tempo básico e o fator de tolerância para fadigas e necessida-

des pessoais (FT). Com todas essas informações obtidas determina-se o tempo

padrão da operação (TP).

capítulo 3 • 65

Vamos estudar cada uma das etapas para determinar o tempo padrão de

uma operação?

Determinação do número de ciclos (n)

Segundo Martins e Laugeni (2005), na prática, para determinar o tempo padrão

de uma peça ou operação, devem ser realizadas entre 10 e 20 cronometragens.

Contudo, a maneira mais adequada de determinar o número de ciclos a se-

rem cronometrados quando é feito um estudo de tempos, é relacionar o nível

de acurácia ou precisão e o nível desejado de confiança para o tempo padrão

estimado. A expressão apresenta abaixo oferecerá o tamanho necessário da

amostra para a cronometragem:

nzp t

=

⋅

σ2

Em que:

n = número de ciclos a serem cronometrados.

z = quantidade de desvios-padrão necessários para o nível de confiança

desejado.

p = precisão desejada

σ = desvio-padrão da amostra

t = média das observações da amostra

Para calcular o número de observações necessárias, começamos por fazer um peque-

no número de observações de modo que possamos determinar a média e o desvio da

amostra. Precisamos também saber o valor adequado de z a ser utilizado, uma vez que

ele determina nosso nível de confiança (REID; SANDERS, 2005).

EXEMPLOOs dados da tabela abaixo representam a observação para o tempo de ciclo de um processo de

montagem. Quantas observações devem ser necessárias para que, com 99% de confiança, a

média de tempo de ciclo amostral tenha uma variação de 5 % em relação ao valor verdadeiro?

66 • capítulo 3

OBSERVAÇÃO (EM MINUTOS)1 2 3 4 5

1,5 1,6 1,4 1,5 1,5

Solução:

No enunciado identificamos

• z = 2,58 (99% de confiança)

• p = 0,05 (5%)

Calcula-se:

t = 1,5 (média das observações da amostra)

s = 0,071 (desvio-padrão da amostra)

e aplicando a fórmula nzp t

=

⋅

σ2

tem-se:

n =

⋅

2 580 05

0 07115

2,,

,,

n = 6 observações

CONEXÃOPara relembrar os conceitos básicos de estatística, acesse: http://educacao.uol.com.br/

matematica/ult1692u66.jhtm.

Avaliação da velocidade do operador (V)

O ritmo de trabalho observado poderá ser médio, acima da média ou abaixo

desta. Em relação ao estudo de tempos, deve-se fazer uma apreciação quanto ao

ritmo de trabalho do operador, observando em termos de quão distante o ritmo

está da média (REID; SANDERS, 2005).

A velocidade (V) do trabalhador é determinada subjetivamente por parte do

cronometrista, a referência é denominada velocidade normal de operação, a

qual é atribuído um valor 1,00 (ou 100%).

capítulo 3 • 67

Assim, se:

V = 100% Velocidade normal

V > 100% Velocidade acelerada

V < 100% Velocidade lenta

Determinação das tolerâncias (FT)

Não é possível esperar que uma pessoa trabalhe sem interrupções durante o dia

inteiro. Assim, devem ser previstas interrupções no trabalho, de forma a pro-

porcionar descanso, aliviando os efeitos da fadiga (MARTINS; LAUGENI, 2005).

NECESSIDADES PESSOAIS

De 10 a 25 min. por turno de 8 horas.

ALÍVIO DA FADIGA

Depende basicamente das condições do trabalho.

Geralmente varia de 10% (trabalho leve e um bom am-

biente) a 50% (trabalho pesado em condições inadequa-

das) da jornada de trabalho.

Adota-se uma tolerância variando entre 15% e 20% do

tempo (fator de tolerância entre 1,15 e 1,20) para traba-

lhos normais realizados em um ambiente normal, para em-

presas industriais.

68 • capítulo 3

FT (FATOR DE TOLERÂNCIA) É

CALCULADO POR

FT = 1/(1 – p)

Onde: p é a relação entre o total de tempo parado devido

às permissões e a jornada de trabalho.

Na prática, costuma-se adotar FT = 1,05 para trabalhos em escritórios e FT variando

entre 1,10 e 1,20 para trabalhos em unidades industriais com boas condições ambien-

tais e trabalhos de fadiga intermediários (MARTINS; LAUGENI, 2005).

Determinação do tempo padrão (TP)

Uma vez obtidas as n cronometragens válidas, deve-se:

CALCULAR A MÉDIA DE N CRONOMETRAGENS:

TCM (Tempo Cronome-

trado Médio)

CALCULAR O TEMPO NORMAL (TN) TN = TCM x V

CALCULAR O TEMPO PADRÃO (TP) TP = TN x FT

EXEMPLOExemplo 2

Uma operação de furar placas de madeira foi cronometrada 10 vezes, chegando-se ao

tempo médio por rodada de 5,4 segundos. O cronometrista avaliou a velocidade média do

trabalhador em 97% e foi atribuído um fator de tolerâncias totais (pessoais e para fadiga) de

20%. A partir desses dados, calcule o tempo padrão da operação.

Dados fornecidos:

Número de cronometragens = 10;

TCM = 5,4 segundos;

capítulo 3 • 69

V = 97%;

FT = 20% (1,2, pois como é tolerância, deve ser acrescentado ao tempo).

Cálculos necessários:

TN = TCM x V → TN = 5,4 x 97% → TN = 5,24 segundos.

TP = TN x FT → TP = 5,24 x 1,20 → TP = 6,29 segundos.

EXEMPLOUma determinada operação foi cronometrada cinco vezes, obtendo-se os tempos apresen-

tados dados na tabela a seguir. O cronometrista avaliou a velocidade da operação em 96%.

A equipe de engenheiros da empresa considera que a operação não exige um fator especial

e fixa o FT em 14% sobre o tempo normal. A partir desses dados, determine o tempo crono-

metrado médio, o tempo normal e o tempo padrão dessa operação.

Dados fornecidos:

Rodada da cronometragem Tempo (Segundos)

1ª 21,0

2ª 19,0

3ª 22,0

4ª 20,5

5ª 21,5

V = 96%;

FT = 14% (1,14, pois como é tolerância, deve ser acrescentado ao tempo).

Cálculos necessários:

TCM = média das 05 rodadas → TCM = 20,8 segundos.

TN = TCM x V→ TN = 20,8 x 96% → TN = 19,97 segundos.

TP = TN x FT → TP = 19,97 x 1,14 → TP = 22,77 segundos.

70 • capítulo 3

No final, o tempo padrão é que será o tempo a ser considerado nos plane-

jamentos da produção, pois ele considera, além do tempo cronometrado, os

tempos para parada e fadigas.

Vamos agora, com o auxílio de Martins e Laugeni (2005), resumir os passos

para a determinação do tempo padrão das operações. A tabela 3.3 apresenta o

resumo desses passos.

ETAPAS O QUÊ FAZER? RESULTADO

1ª Dividir a operação em elementos. Elementos

2ª Determinar o número de ciclos a serem cronometrados. TCM

3ª Avaliar a velocidade e a eficiência do operador. V

4ª Determinar as tolerâncias. FT

5ª Determinar o tempo padrão. TP

Tabela 3.3 - Passos para a determinação do tempo padrão. Adaptado de Martins e Laugeni

(2005)

Para você fixar bem os passos necessários para se determinar os padrões

de trabalho a partir do estudo dos tempos, vamos a partir de Gaither e Frazier

(2005), relacioná-los de maneira bem detalhada. Acompanhe abaixo os passos,

e se necessário retorne ao texto e aos exemplos para fixar o seu aprendizado.

1º PASSOCertifique-se de que o método correto está sendo usado para

executar a operação que é estudada (veja o projeto de méto-

dos e processos);

2º PASSO

Determine quantos ciclos serão cronometrados. Geralmente,

mais ciclos devem ser cronometrados quando os tempos de

ciclo são breves, ou quando os tempos de ciclo são altamen-

te variáveis, ou ainda, se quando a produção do produto é

elevada.

capítulo 3 • 71

3º PASSODivida a operação em tarefas básicas, também chamadas ele-

mentos (pegar a peça, prender a peça na bancada, ajustar à

máquina etc.).

4º PASSOObserve a operação e use um cronômetro para registrar o

tempo transcorrido para cada elemento durante o número de

ciclos necessários.

5º PASSO

Para cada tarefa elementar, estime o ritmo em que o trabalha-

dor está trabalhando. Um ritmo igual (V) a 1,00 indica que o

trabalhador está trabalhando em uma velocidade normal, que

é a velocidade na qual um trabalhador bem treinado trabalha-

ria sob o tempo médio observado em condições operacionais

comuns. Um ritmo igual a 1,20 indica uma velocidade 20%

maior do que a normal, e um ritmo igual a 0,80 indica uma

velocidade 20% menor que a normal.

6º PASSO

Compute um fator de tolerância (FT) para a operação. O fator

de tolerância é a fração do tempo na qual os trabalhadores

não podem trabalhar sem que isso seja uma falha deles. Por

exemplo, se trabalhadores não puderem trabalhar 15% do

tempo devido ao trabalho de limpeza, intervalos de descanso,

reuniões da companhia etc., o fator de tolerância será 0,15.

7º PASSODetermine o tempo médio observado ou tempo cronometrado

médio (TCM), para cada elemento dividindo a soma dos tem-

pos medidos pelo número de ciclos cronometrados.

8º PASSOCompute o tempo normal (TN) para cada elemento (veja a

fórmula para TN).

72 • capítulo 3

9º PASSOCompute o tempo normal total para a operação inteira soman-

do os tempos normais para todos os elementos.

10º PASSOCalcule o padrão de mão de obra ou tempo padrão (TP) para

a operação (veja a fórmula para TP).

CONEXÃOAcesse o site da Empresa Junior da Engenharia De Produção (EJEP) e leia mais sobre tem-

pos e métodos: http://www.ejep.ufsc.br/site/index.php?option=com_content&task=view&i-

d=35&Itemid=60

3.3 Visão Geral sobre o Arranjo Físico

O arranjo físico de uma operação produtiva. Preocupa-se com o posicionamen-

to físico dos recursos de transformação. De uma maneira geral, definir o arran-

jo físico é decidir onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e

pessoal da produção. O arranjo físico é uma das características mais evidentes

de uma operação produtiva, porque determina sua forma e aparência. É aquilo

que a maioria das pessoas observa quando entra pela primeira vez em uma uni-

dade produtiva (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).

O layout (como é conhecido o arranjo físico) também determina a maneira

segundo a qual os recursos a serem transformados (materiais, informações e

clientes) fluem pela organização.

A mudança de uma máquina de lugar, dos produtos no supermercado ou

uma sala de escritórios, pode afetar consideravelmente o fluxo de materiais e

pessoas na operação.

O planejamento do layout de instalação deverá fornecer:

• A disposição física desses processos dentro e ao redor dos prédios.

• O espaço necessário para a operação desses processos.

• O espaço necessário para as funções de apoio.

capítulo 3 • 73

À medida que o planejamento do processo e o planejamento de instalações

progridem, há um contínuo intercâmbio de informações entre essas duas ativi-

dades de planejamento, porque uma afeta a outra.

Existem alguns objetivos relacionados aos layouts. São eles

Em operações de manufatura (fábricas):

• Fornecer suficiente capacidade de produção.

• Reduzir o custo de manuseio de materiais.

• Adequar-se às restrições do lugar e do prédio.

• Garantir espaço para equipamentos e máquinas de produção.

• Permitir elevada utilização e produtividade da mão de obra, das máquinas

e do espaço.

• Fornecer flexibilidade de volume e produto.

• Garantir espaço para banheiros e outros cuidados pessoais dos empregados.

• Permitir facilidade de supervisão.

• Permitir facilidade de manutenção.

• Atingir os objetivos com o menor investimento de capital.

• Promover carga e descarga eficiente de veículos de transporte.

• Fornecer eficaz retirada de estoques, atendimento de encomendas e carga.

• Permitir facilidade de contagem de estoques.

Em operações de serviços

• Proporcionar conforto e conveniência para o cliente.

• Fornecer um ambiente para o cliente.

• Permitir uma exposição atraente das mercadorias.

• Reduzir o tempo de locomoção do pessoal e dos clientes.

• Proporcionar privacidade nas áreas de trabalho.

• Promover a comunicação entre as áreas de trabalho.

• Proporcionar rotação de estoques para os produtos que estão na prateleira.

Ao se projetar o arranjo físico de uma operação produtiva, devem-se escla-

recer claramente os objetivos estratégicos da produção, pois sua execução é

difícil e cara e, se o executor errar em sua decisão, a consequência do erro no

arranjo físico terá efeitos de longo prazo consideráveis na operação.

74 • capítulo 3

A IMPORTÂNCIA DO ARRANJO

FÍSICO

A mudança de arranjo físico é frequentemente uma ativi-

dade difícil e de longa duração por causa das dimensões

físicas dos recursos de transformação que precisam ser

movidos.

O rearranjo pode causar descontentamento do cliente e

perdas na produção, pois demanda certo tempo.

Um arranjo físico errado pode levar a padrões longos ou

confusos, gerando filas, processamentos longos, fluxos im-

previsíveis e altos custos.

3.3.1 Tipos de arranjo físico

Layout por processo ou funcional

Nesse tipo de layout, todos os processos e os equipamentos do mesmo tipo

são desenvolvidos na mesma área e também operações e montagens seme-

lhantes são agrupadas no mesmo local. O material se desloca buscando os di-

ferentes processos. Devem ser estabelecidos os centros produtivos, de maneira

a minimizar os custos de transporte de material. Da mesma forma devem ser

alocados os demais centros de administração industrial como controle da qua-

lidade, manutenção, almoxarifado, recebimento de materiais e expedição.

Características:

• Flexível para atender a mudanças de mercado.

• Atende a produtos diversificados em quantidades variáveis ao longo do tempo.

• Apresenta um fluxo longo dentro da fábrica.

• Adequado a produções diversificadas em pequenas e médias quantidades.

• Possibilita uma relativa satisfação no trabalho.

Exemplos: universidades, supermercados, metalúrgicas de grandes peças

sob encomenda.

capítulo 3 • 75

Veja na Figura 3.3, um exemplo de layout por processo.

Sala dereuniões

Recepção

Prod

ução

de Á

udio Produção

de Vídeo

Enca

dern

ação

Recebimentoe expedição

Corte

Embalagem

Gráfica

Recepção

Layout e projeto

Editorial

Figura 3.3 – Exemplo de layout por processo – Elaborado pelo autor.

Layout em linha ou por produto

Entendemos como linha de montagem uma série de trabalhos comandados

pelo operador, que devem ser executados em sequência e que são divididos em

postos de trabalho, nos quais trabalham um ou mais operadores, com ou sem

o auxílio de máquinas. O que se busca nesse tipo de layout é utilizar no máximo

o tempo dos operadores e das máquinas, realizando o que se denomina “balan-

ceamento de linhas”.

Balancear uma linha de produção é ajustá-la às necessidades da demanda, maximi-

zando a utilização dos seus postos ou estações, buscando unificar o tempo unitário de

execução do produto, isso nem sempre é uma tarefa simples, especialmente quando o

processo trabalha para atender diferentes produtos e variadas demandas.

Nesse tipo de layout, as máquinas ou as estações de trabalho são colocadas

de acordo com a sequência estabelecida, sem caminhos alternativos. O mate-

rial percorre um caminho previamente determinado dentro do processo.

76 • capítulo 3

Características:

• Para produção com pouca ou nenhuma diversificação, em quantidade

constante ao longo do tempo e em grande quantidade.

• Alto investimento em máquinas.

• Costuma gerar monotonia e estresse nos operadores.

• Pode apresentar problemas com relação à quantidade dos produtos

fabricados.

Exemplos: indústria automobilística, paradas de metrô, entre outros.

CONEXÃOAssista ao vídeo de como linha de produção do carro Classe A (Mercedes). Acesse:http://

www.youtube.com/watch?v=-vL60eXqlcU&feature=related

Layout celular

Há criação de células para atender alguma diferenciação no produto.

As máquinas são agrupadas em células e funcionam de uma forma bastante

semelhante a uma ilha de layout por processo.

O fluxo de materiais e peças tende a ser mais similar a um layout por produ-

to do que a um layout por processo (por isso é considerado uma combinação

desses dois tipos de arranjo físico).

Olayout em células de manufatura baseia-se no trabalho cooperativo ou em

um time de pessoas que formam um grupo coeso com relação à produção a

realizar. Há muitas vantagens na formação de células, como a qualidade, a pro-

dutividade e a motivação.

Womack e Jones (1998) definem uma célula de produção como um conjunto de equi-

pamentos que executam operações diferentes em uma sequência rígida, a fim de per-

mitir o fluxo contínuo e o emprego flexível do esforço humano por meio do trabalho

polivalente.

capítulo 3 • 77

11Entrada

13

14 15

Célula de produção

Célula

12Saída

Para a formação das células, devem ser identificadas as famílias de peças

que serão processadas e as células serão montadas por família. A família de pe-

ças é constituída por peças com características de processamentos similares.

Podem ser formadas células para fabricar um produto inteiro ou partes de um

produto. A célula de manufatura consiste em arranjar em um só local (a célula)

máquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro ou partes dele.

O material se desloca dentro da célula buscando os processos necessários.

1Entrada

3

4 5

Produção em série

2Saída

6

78 • capítulo 3

Características:

• Relativa flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produto.

• Específico para uma família de produtos.

• Diminui o transporte de material e os estoques.

• Centraliza a responsabilidade sobre os produtos fabricados.

Layout posicional ou de posição fixa

O material permanece fixo em uma determinada posição e as máquinas e os

demais recursos transformadores se deslocam até o local executando as opera-

ções necessárias.

Características:

• É indicado para um produto único, em quantidade pequena e em geral

não repetitiva.

• É o caso da fabricação de navios, grandes transformadores elétricos, tur-

binas, pontes rolantes e outros produtos de grandes dimensões físicas.

CONEXÃOAssista ao vídeo de como é a montagem do Airbus A380. Acesse: http://www.youtube.com/

watch?v=WUlTKY0Jy-0&feature=related

Layouts mistos ou combinados

Os layout combinados ocorrem para que sejam aproveitadas, em um deter-

minado processo, as vantagens do layout funcional e o de linha, geralmente os

dois.

Pode-se ter uma linha constituída de áreas em sequência com máquinas

de mesmo tipo (layout funcional) continuando posteriormente com uma linha

clássica.

A maioria das instalações de manufatura usa uma combinação de mais de

um tipo de arranjo físico.

capítulo 3 • 79

ATIVIDADES01. O projeto de métodos e processos não é uma decisão simples. Quais os principais ques-

tionamentos que envolvem o projeto de métodos e processos?

02. Uma operação foi cronometrada sete vezes obtendo-se os tempos informados na tabela

abaixo. O cronoanalista avaliou a velocidade do operador (válido para as sete cronometra-

gens) em 110%. A empresa considera que esta operação exige um esforço especial e fixa

em fator de tolerância de 25% sobre o tempo normal. A partir dessas informações, determi-

ne: o tempo cronometrado médio (TCM), otempo normal (TN) e o tempo padrão (TP).

Cronometragem (em minutos)

1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º

2,70 2,60 2,90 3,00 2,80 2,90 3,10

03. O que se deseja alcançar com o projeto do arranjo físico?

REFLEXÃOEm parte a escolha de um arranjo físico é influenciada pela natureza do tipo de processo,

que por sua vez, depende das características de volume e variedade da operação. Por outro

lado, a decisão também dependerá dos objetivos da operação: custo e flexibilidade são par-

ticularmente afetados pela decisão do arranjo físico. Deseja-se alcançar com o projeto do

arranjo físico, além dos objetivos operacionais, fatores importantes como clareza no fluxo de

informação, material e consumidor; segurança, conforto e acessibilidade de funcionários e

consumidores; adequado uso do espaço e flexibilidade de longo prazo.

LEITURAAs pessoas da FEDEX se consideram as melhores no que fazem. A cultura desejada e trans-

mitida é tal que atrai pessoas de todos os tipos. Por sua ênfase em entregas do dia para a

noite para todos os seus pacotes, o pessoal do hub de Memphis, o maior da FedEx do mun-

do, tem pouco mais de 4 horas para selecionar algo da ordem de grandeza de milhões de

80 • capítulo 3

pacotes todos os dias. Isso requer um grande número de pessoas que trabalham em tempo

parcial, com alto grau de energia e inteligência. Como decorrência, a FedEx usa um grande

número de estudantes da Universidade de Memphis. Para este grupo, a atração pode estar

ligada às altas taxas horárias de remuneração, mas o que parece mantê-los motivados para o

trabalho é tomar parte de um enorme e frenético esforço de equipe, numa atmosfera de bom

humor, que tem início e fim todas as noites (CORRÊA; CORRÊA, 2007).

CONEXÃOA FedEx é uma empresa voltada para resultados e que trabalha com um controle minucioso

de tempo. Para conhecer mais sobre a empresa, acesse: http://www.fedex.com/br/about/.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASCORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços:

uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2004.


REID, R. D.; SANDERS, N. R. Gestão de operações. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2005. 423 p.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas,

2002.

Administração de Projetos

em Produção e Operações

4

Jhon

Realce

82 • capítulo 4

A forte pressão competitiva para gerenciar ereduzir os tempos de ciclo de pro-

dutos e o advento da globalização de muitos mercados têm exigido esforços das

organizações para aumentar a qualidade e reduzir custos (CORRÊA; CORRÊA,

2004). Em Administração da Produção e Operações, são muitas as exigências

para aumentar a qualidade, a produtividade e a eficiência, o que demanda a

coordenação de projetos de múltiplas naturezas.

OBJETIVOS

Depois de ler e estudar este capítulo, espera-se que você seja capaz de compreender os

fundamentos da gestão de projetos, bem como dominar algumas técnicas para gerenciá-los

de modo eficiente.

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capítulo 4 • 83

4.1 Introdução à Administração de Projetos

Definimos um projeto como um conjunto de atividades, que tem um ponto ini-

cial e um estado final definidos, proposto para perseguir uma meta definida

com base em um conjunto definido de recursos (SLACK; CHAMBERS; JOHNS-

TON, 2009). Chase, Jacobs e Aquilano (2006) ainda completam que um projeto

envolve uma série de tarefas relacionadas e, geralmente, requer um período de

tempo considerável para ser executado.

Geralmente, os projetos de grande porte demandam tarefas de grande esca-

la, e por sua vez, complexas. Essas tarefas consomem quantidades relativamen-

te grandes de recursos, gastam muito tempo para completar-se e tipicamente

envolvem interações entre diferentes partes de uma empresa.

Para planejar e controlar um projeto, um gerente precisa idealizar um mo-

delo que descreva a sua complexidade e projetá-lo adiante no tempo para asse-

gurar-se de que vai atingir suas metas. O modelo de projeto (seu plano) pode

então, ser usado para checar o progresso à medida que o conjunto real ocorre

(controle de projeto).

Em produção, muitos podem ser os exemplos de projetos. Vejamos alguns:

• a construção de uma nova fábrica;

• o desenvolvimento de um novo produto;

• a seleção e o projeto de manufatura;

• a seleção e o projeto do processo de serviço;

• a implantação de um novo sistema de informação na fábrica.

De maneira geral, todos os projetos têm alguns elementos em comum.

Sejam eles maiores ou menores, esses elementos refletem as características de

qualquer projeto. Veja a figura a seguir:

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84 • capítulo 4

Objetivo

Unicidade

Naturezatemporária

Grau decomplexi-

dade

Grau derisco

Figura 4.1 – Elementos que os projetos têm em comum. Adaptado de Slack, Chambers e

Johnston (2009).

Todo projeto busca chegar a um objetivo, ou seja, a um resultado final, que

normalmente é definido em termos de custo, qualidade e prazos para o resul-

tado de suas atividades. Por exemplo, a construção de uma casa em 12 meses

ou a produção de um novo produto a um custo 15% menor do que o preço pra-

ticado pela concorrência. Os projetos também são todos únicos, uma vez que

cada empreendimento é algo temporário e que, portanto, não se repetirá. Por

mais que dois projetos sejam parecidos como, por exemplo, a construção de

duas fábricas de chocolates (seguindo as mesmas especificações), cada um de-

les terá suas particularidades em termos dos recursos disponíveis e do próprio

ambiente real ao qual estão submetidos. Os projetos têm início e fim defini-

dos, sendo que os recursos são alocados ao longo do tempo para subsidiar a

realização das atividades previamente planejadas. Portanto, possuem natureza

temporária. Em maior ou menor grau, eles têm algum grau de complexidade.

Imagine o quão complexo é um projeto de construção de uma hidrelétrica. Em

contrapartida, um projeto de um novo restaurante tem uma complexidade bas-

tante menor quando comparado ao primeiro exemplo. Por seu turno, todos os

projetos carregam em si um elemento de risco e, sendo assim, existe certo grau

de incerteza relacionado a cada um deles.

É conveniente distinguirmos a diferença entre projetos e programas. Segundo Slack,

Chambers e Johnston (2009), um programa é um processo de mudança em anda-

mento e, portanto, não tem um ponto final definido. Por exemplo, uma empresa pode

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ter um programa de desenvolvimento de habilidades no qual existe um proje-

to de desenvolvimento de treinamentos específicos. Vale destacar que a ges-

tão de programa é mais complexa, tendo em vista que exige coordenação de

múltiplos projetos a ele relacionados e que compartilham recursos em comum.

4.2 O projeto do produto

Toda empresa tem um produto ou serviço que deve atender às necessidades de

seus consumidores ou clientes. Seu sucesso está diretamente relacionado à sua

capacidade de satisfazer e até mesmo ultrapassar as expectativas dos clientes.

Os bens e serviços são o cartão de apresentação da empresa: é por meio deles

que os clientes identificam a empresa, logo, o desenvolvimento contínuo de

projetos e a criação de projetos totalmente novos também ajudam a definir a

posição competitiva da organização. Dessa forma, o projeto do bem ou serviço

adquire alta relevância no ambiente organizacional, onde o projeto passa a ser

um elemento básico de vantagem competitiva e é responsável por definir carac-

terísticas como custo e qualidade. Por exemplo, quanto maior é o número de

componentes, maior é o custo do produto. Logo o projeto do produto precisa,

na medida do possível, racionalizar o consumo de materiais sem que a qualida-

de seja prejudicada. Da mesma forma, quanto maior é o grau de padronização

e a definição de especificações, maior é qualidade do bem ou serviço. Vale lem-

brar que estudos demonstram que até 80% dos problemas de qualidade decor-

rem do projeto e não dos processos produtivos.

Os gerentes de produção nem sempre têm a responsabilidade direta pelo

projeto do produto, mas sempre têm uma responsabilidade indireta de fornecer

as informações e as recomendações das quais depende o sucesso do desenvolvi-

mento do projeto em questão. O desenvolvimento de novos produtos é um cam-

po específico de trabalho, extremamente dinâmico, que pode contar com espe-

cialistas nos mais variados campos do conhecimento. O desenvolvimento de um

cosmético, de um remédio ou mesmo de um produto veterinário pode envolver

profissionais de áreas como farmácia, medicina, veterinária, química e física.

Desenvolver novos produtos é um desafio constante, no mundo em transforma-

ção em que vivemos a empresa que não se antecipar às necessidades de seus clien-

tes, com produtos e serviços inovadores, está condenada ao desaparecimento.

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CONEXÃOOs departamentos de Pesquisa e Desenvolvimento(P&D) e de Marketing devem comparti-

lhar a responsabilidade pelas inovações bem-sucedidas orientadas para o mercado. A 3M

é um exemplo nessa área e mantém cerca de 6.500 cientistas e técnicos que trabalham

diretamente com P&D. No Brasil são cerca de 70, entre desenvolvimento e serviço técnico.

Estes profissionais dedicam-se à geração de novas ideias e desenvolvimento de tecnologias

e produtos. Conheça um pouco mais sobre a empresa:

Acesse: http://www.3m.com.br/wps/portal/pt_BR/3M/Country-LA/

Podemos afirmar que as atividades do projeto de bens e serviços envolvem

três aspectos básicos:

• Satisfazer às necessidades dos clientes;

• Proporcionar o projeto de desenvolvimento tanto do produto como dos

processos que levarão a sua produção (ou ao oferecimento do serviço);

• Transformar o conceito do produto em especificações de algo que possa

ser produzido ou oferecido.

Diante disso, compreende-se que os resultados (ou as saídas) que se espera-

obter com o projeto do bem ou serviço contemplam:

UM CONCEITOque é o conjunto de benefícios desejados que o con-

sumidor espera receber;

UM PACOTE DE BENEFÍCIOS

que é o conjunto de componentes que proporcionam

os benefícios definidos no conceito;

OS PROCESSOSque definem a forma pela qual o produto ou serviço

será viabilizado.

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Ao desenvolver um novo produto, os projetistas buscam alguns princípios: utilidade,

qualidade, facilidade de uso, simplicidade, clareza, ordem, naturalidade, estética, inova-

ção, veracidade.

A figura4.2 ilustra como o projeto do produto se relaciona com o projeto dos

processos.

Decisões tomadas durante oprojeto do produto têm

impacto sobre o processo queo produz e vice-versa.

Projeto do produto(bem ou seviço)

Projeto do processo

Os bens e serviços devem serprojetados de forma quepossam ser produzidos deforma eficaz (devem cumprircom seus objetivos).

Os processos devem serprojetados de forma apermitir que a produção(ou o oferecimento) sejaeficiente.

Figura 4.2 – Interface entre o projeto do produto e o projeto do processo. Fonte: Adaptado

de Slack, Chambers e Johnston (2009).

4.2.1 Etapas do projeto do produto

Várias são as etapas para se projetar um bem ou serviço. O primeiro passo é

uma tarefa de marketing, que consiste em reunir informações de potenciais

clientes a fim de compreender e identificar suas necessidades e expectativas.

Com base nos dados levantados a tarefa dos projetistas é analisar essas infor-

mações, da maneira como foram interpretadas sob a ótica do marketing, e criar

um conceito para esse bem ou serviço. As especificações, talvez a tarefa mais

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complexa do projeto, são então utilizadas como informações de entrada para a

operação que irá produzir o produto ou oferecer o serviço. A figura 4.3 apresen-

ta as principais etapas do projeto do produto.

Geração do conceito

Triagem

Projeto preliminar

Avaliação e melhoria

Prototipagem e projeto final

O CONCEITO O PACOTE O PROCESSO

Figura 4.3 – Etapas do projeto do produto. Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston

(2009).

A seguir encontram-se descritas as principais etapas que Slack, Chambers e

Johnston (2009) atribuem ao desenvolvimento do projeto do produto.

Da geração da ideia à triagem do conceito

Vamos nesse tópico, analisar e discutir as etapas de geração das ideias e a tria-

gem dessas ideias até o conceito do produto ou serviço que será produzido.

Ideias não são o mesmo que conceitos. Ideias precisam ser transformadas

em conceitos de forma que possam ser avaliadas e então operacionalizadas

pela organização. Os conceitos englobam a ideia, e, além disso, também indi-

cam sua forma, função, objetivo e benefícios globais.

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Nessa primeira fase, as ideias são originadas de diferentes fontes na empresa.

FONTES INTERNAS

análise das necessidades dos consumidores;

sugestões do pessoal de linha de frente (vendedores, atendentes);

ideias da equipe de P&D (pesquisa e desenvolvimento).

FONTES EXTERNAS

pesquisa de mercado;

sugestões dos clientes;

ações da concorrência.

Nesta fase, os projetistas precisam ser seletivos na escolha do conceito a ser

adotado, avaliando-os quanto aos critérios de projeto (viabilidade, aceitabili-

dade e vulnerabilidade). Outras áreas podem estar envolvidas nos critérios de

projeto, como marketing, produção e finanças.

Vamos com o auxílio de Slack, Chambers e Johnston (2002), analisar os cri-

térios de projeto utilizados na triagem (filtro) dos vários conceitos (opções de

projetos).

VIABILIDADETemos as habilidades para realizar essa opção?

Temos capacidade organizacional para realizar tal opção?

ACEITABILIDADE

A opção satisfaz aos critérios e às necessidades do pro-

jeto, dos patrocinadores e do consumidor?

A opção nos dá um retorno financeiro satisfatório?

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VULNERABILIDADE

Sabemos de todas as consequências dessa opção?

Sendo pessimista, o que poderia “sair errado” se esco-

lhermos essa opção?

Os critérios apresentados anteriormente servirão de base para filtrar os vá-

rios conceitos trazidos para a equipe de projeto. Observe isso pela análise da

figura 4.4.

Os crivos das áreas são baseados

na viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade.

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Especificaçãofinal do projeto

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Figura 4.4 – O filtro de seleção dos conceitos – Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002).

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Nem todo mundo concorda com o conceito do funil de projeto. Para alguns, é uma ideia

muito limpa e ordeira para refletir de forma acurada a criatividade, os debates e o caos,

que muitas vezes caracterizam essa atividade. Eles argumentam que os gerentes não

iniciam com um número infinito de opções (muita informação para ser processada ao

mesmo tempo). Em resumo, a ideia do funil não descreve o que realmente acontece na

atividade de projeto. Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002).

O objetivo final desse “filtro” e da etapa de triagem é a definição de algo que

será projetado e posteriormente produzido. Esse conceito “finalista” será o alvo

para o projeto preliminar, que trataremos a seguir.

Projeto preliminar

Definidos o conceito do produto, a próxima etapa é criar o projeto preliminar.

O objetivo dessa etapa é ter uma primeira versão da:

• Especificação dos produtos e serviços componentes do pacote;

• Definição dos processos para se gerar o pacote (produto ou serviço).

Definição dos processos

A próxima etapa é especificar como o fluxo de trabalho será organizado para

produzir o bem ou oferecer o serviço. Há muitas técnicas que podem ser usadas

para documentar processos. Basicamente, essas técnicas mostram o fluxo de

materiais ou pessoas ou informações por meio da operação produtiva e identi-

ficam as diferentes atividades que ocorrem durante o processo. Os tipos mais

comuns de documentação de projeto de processo são:

DIAGRAMAS DE FLUXO SIMPLES

Identificam os principais elementos de um processo. Nada mais é do que um fluxogra-

ma que identificam as decisões chave no processo e as implicações de cada decisão.

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FOLHAS DE ROTEIROS

Fornecem mais informações sobre as atividades envolvidas no processo, incluindo uma

descrição da atividade e as ferramentas ou equipamentos necessários.

DIAGRAMAS DE FLUXO DE PROCESSO

Documenta o fluxo e as diversas atividades por meio de diferentes símbolos para iden-

tificar os vários tipos de atividades.

ESTRUTURA DE PROCESSAMENTO DO CLIENTE

a estrutura de processamento de clientes é um método que visa representar especifi-

camente os fluxos dos clientes ao identificar algumas das atividades chave que podem

ocorrer durante o “processamento” de clientes através da operação, incluindo:

A seleção: a decisão do cliente de escolher uma de diversas operações de serviço

possíveis;

O ponto de partida: o ponto no qual o cliente faz o primeiro contato com a operação

escolhida, seja fisicamente ao entrar no sistema, seja remotamente (por telefone, por

exemplo);

O tempo de resposta: o tempo que um cliente deve esperar até que o sistema res-

ponda;

O ponto de impacto: o momento no qual o funcionário do prestador de serviço come-

ça a atender o cliente;

A prestação: a parte do processo que presta o serviço principal ao cliente;

O acompanhamento: as atividades do pessoal do prestador de serviços para acom-

panhar o cliente, após a conclusão do serviço.

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Avaliação e melhoria durante o projeto

Essa etapa considera o projeto preliminar e verifica se pode ser melhorado

antes que o produto ou serviço seja testado no mercado.

Para auxiliar nos processos de desenvolvimento de produtos, algumas fer-

ramentas são de grande importância, em função do potencial de contribuição

na solução de problemas em fases iniciais e também na tradução dos anseios

do consumidor.

Apresentaremos duas dessas ferramentas a seguir:

QFD Desdobramento da função qualidade

FMEA Análise do modo de falha e seus efeitos

Uma das ferramentas de grande utilização é o QFD (desdobramento da fun-

ção qualidade).

Conceituando ou traduzindo o QFD em poucas palavras, pode-se dizer que

é o desdobramento da voz do consumidor, ou seja, os seus desejos e necessida-

des que são ouvidos por meio de pesquisas e trazidos para dentro do ambiente

de projeto onde as informações são depuradas e transformadas em requisitos

de engenharia. Esses requisitos irão direcionar os esforços das equipes de pro-

jeto na busca do atendimento às necessidades dos consumidores, fechando

dessa maneira o ciclo da qualidade projetada em função do cliente final.

Tendo como origem o Japão, na década de 1970, o QFD vem se constituin-

do numa verdadeira revolução no enfoque dado à qualidade, especialmente no

processo de desenvolvimento de produtos.

Envolvendo a conceituação básica extremamente lógica e se utilizando de

ferramentas muito simples, tais como matrizes e gráficos, essa técnica pratica-

mente se caracteriza como a adoção de um caminho óbvio.

O QFD auxilia a priorizar e a canalizar os esforços de engenharia onde isto

realmente faz sentido, constituindo ainda uma linguagem comum em todo o

ciclo de desenvolvimento, tendo como referência constante a satisfação das ne-

cessidades do consumidor.

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O desdobramento da função qualidade representa, portanto, um caminho

sistemático de garantir que o desenvolvimento das especificações e caracterís-

ticas do produto, bem como desenvolvimento de metodologias, processos e

controles, sejam orientados pelas necessidades do consumidor.

O FMEA, ou análise do modo de falha e seus efeitos (failure mode and ef-

fect analysis) é um método sistemático para identificar, analisar e documentar

modos de falhas potenciais, suas causas e seus efeitos (consequências) no pro-

duto ou processo. Tem por finalidade:

• reconhecer e avaliar falhas potencialmente possíveis de ocorrer no produ-

to ou processo e suas consequências (efeitos);

• identificar ações que poderiam eliminar ou reduzir os riscos relacionados

às falhas potenciais;

• documentar de forma lógica essas informações de reconhecimento, ava-

liação e prevenção de falhas (análise de risco).

Portanto, o “FMEA” é uma técnica de avaliação de risco que visa a identificar

possíveis desvios ou não conformidades de produto ou processo, de maneira a

executar ações que evitem ou minimizem a probabilidade de ocorrência e/ou a

severidade de seus efeitos. Essa metodologia também visa a aumentar a efetivi-

dade dos meios de detecção das eventuais não conformidades.

Para realização do método de “FMEA” é importante a formação de um gru-

po multidisciplinar envolvendo especialistas com experiência em várias áreas,

como qualidade, produtos, processos e produção.

CONEXÃOAcesse http://www16.fgv.br/rae/artigos/282.pdf e leia mais sobre o QFD – desdobramento

da função qualidade!

Prototipagem e validação do projeto

Nesta etapa o projeto melhorado é transformado em um protótipo para ser tes-

tado. Os protótipos podem ser desde maquetes, um modelo reduzido, ou até

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simulações em computador. O protótipo é submetido a testes nas mais varia-

das condições como, por exemplo, de sua robustez, resistência dos materiais,

grau de sua aceitação pelo mercado etc. Geralmente é feito também um deli-

neamento de experimentos para verificar a resposta do produto quando sub-

metido a situações previamente estabelecidas. Protótipos de serviços podem

compreender simulações em computador, mas também a implementação real

do serviço em uma escala-piloto. Muitas empresas de varejo realizam testes-

piloto de novos serviços em um pequeno número de lojas para avaliar a reação

dos clientes.

Depois de concluído os protótipos, são produzidas as primeiras amostras

dos componentes. Quando percebe-se que as condições do processo estão ade-

quadas, as peças são encaminhas para uma avaliação dimensional, gerando-

se um relatório de aprovação de amostras. Este relatório contém todas as di-

mensões especificadas no desenho de produto, as quais são comparadas com

as encontradas nas amostras. O objetivo deste relatório é gerar a aprovação ou

rejeição da peça. Assim, ajustes finais podem ser realizados pelos engenheiros

antes da produção definitiva.

Após a aprovação das amostras, inicia-se a fabricação do lote piloto. O lote

piloto tem o objetivo de verificar pequenos problemas relacionados com o pro-

jeto ou com o processo em tempo hábil para que seja possível ajustá-los. Estes

ajustes podem ter várias procedências, que são geradas em função da necessi-

dade de alterações no ferramental, ou por correções no processo. Muitas vezes,

o projetista só descobre que determinada medida especificada previamente no

desenho de engenharia não é viável, em função das dificuldades encontradas

no processo de fabricação. Este aprendizado deve ser armazenado no sentido

de evitar a futura reincidência dos problemas.

Após a aprovação dos ensaios de avaliação, emite-se o relatório de certifi-

cação do produto. Este relatório é o documento que permite a produção seria-

da de novos produtos ou para os casos de alterações que afetam as condições

funcionais ou estruturais do projeto original. Eventualmente, setores regula-

dos precisam receber a certificação dos órgãos reguladores antes de iniciar a

produção. É o caso, por exemplo, das indústrias farmacêuticas, submetidas às

regulações da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA). Um restau-

rante também deve receber a autorização da Vigilância Sanitária local antes de

iniciar suas operações.

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Por fim, a validação é uma atividade realizada por um grupo específico com

o objetivo de confrontar os dados de entrada do projeto com o produto, ou seja,

avalia-se o projeto no sentido de verificar se tudo o que consta na solicitação de ati-

vidade realmente está sendo cumprido. Nos casos de discrepâncias com a solicita-

ção de atividade, procede-se com ações corretivas, e submete-se a nova validação

até que o produto esteja finalmente em condições de ser produzido ou oferecido.

4.3 O Gerenciamento de Projetos e o Gerente de Projetos

Quando um projeto é considerado bem-sucedido? Antes de responder a essa

pergunta, vamos definir quando um projeto termina e vamos definir o conceito

de projeto finalizado com sucesso.

Um projeto termina quando:

• os objetivos deste projeto foram atingidos;

• ou quando for percebido que os objetivos nunca poderão ser atingidos (aí

o projeto deverá ser encerrado);

• ou ainda quando a janela de tempo de implantação do projeto tiver ter-

minado e não fazer mais sentido a sua implantação, ou seja, o projeto se torna

desnecessário (PMI, 2008).

Mas terminar um projeto não quer dizer que ele teve sucesso.

A seguir seguem alguns pontos que podem dizer se um projeto teve sucesso

ou não, a saber:

1 É concluído dentro do tempo e orçamento previsto;

2 Tenha sido concluído com o menor número possível de alteração no escopo;

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3 É concluído com utilização otimizada de recursos (sem desperdício);

4Tenha atingido a qualidade e o desempenho desejados ou ainda ter supera-

do as expectativas do cliente/contratante;

5 Tenha sido aceito sem restrições pelo contratante ou cliente;

6 Não tenha agredido a cultura da organização;

7É realizado sem atrapalhar as atividades normais da empresa (VARGAS,

2005).

Agora, com o conceito de “projeto bem-sucedido” podemos inclusive refor-

mular a nossa primeira pergunta anterior: como fazer para controlar um pro-

jeto de forma a buscar que ele seja concluído dentro do escopo, prazo e custos

predeterminados e ainda atenda as expectativas do solicitante sem atrapalhar

as atividades normais da empresa ou local onde ele é executado?

Dessa forma, o que se faz para buscar o sucesso na implantação de projetos

é realizar o gerenciamento do projeto.

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramen-

tas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos requisitos deste projeto

(PMI, 2008).

Ainda segundo o PMI (2004) gerenciar um projeto inclui:

• a identificação dos requisitos;

• balanceamento das demandas conflitantes de escopo, tempo, custo, re-

curso e risco;

• adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferen-

tes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas no projeto

(stakeholders).

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Vamos nos concentrar um pouco mais no segundo item acima, que é um

dos mais importantes na gestão de projetos.

Normalmente os gerentes de projetos citam que na prática da gerência do

projeto se faz necessária a atenção especial ao balanceamento dessas deman-

das conflitantes. Isso porque para se alterar qualquer uma dessas demandas,

pelo menos uma outra é alterada também (PMI, 2008).

Ou seja, caso seja necessário aumentar o escopo, então pelo menos uma ou-

tra demanda será alterada, como o tempo. Por isso, normalmente, estas restri-

ções são representadas em um triângulo como mostra a figura 4.5:

Custo

Qualidade

Escopo

Tempo Figura 4.5 – Triangulo das restrições tripla

Ainda olhando o triângulo, caso as três dimensões sejam diminuídas, por

exemplo, então, haverá uma diminuição na qualidade do projeto.

Há alguns autores que dizem que esta restrição do projeto não é apenas tri-

pla e que há outras dimensões que também impactam no projeto.

O gerente de projetos é a pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto e, conse-

quentemente, pelo seu sucesso (CAVALIERI, 2007).

O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para atingir

aos objetivos do projeto.

Obviamente concordamos com esses outros autores, contudo, para efeitos

didáticos, este modelo de restrição tripla ajuda bastante o aluno iniciante a en-

tender um pouco melhor o gerenciamento de projetos.

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capítulo 4 • 99

Por último, para um completo entendimento de todas as definições até en-

tão abordadas, temos que definir o que é o gerente de projetos.

Basicamente, o gerente de projetos é o responsável pela busca e realização

dos objetivos do projeto sempre respeitando as demandas conflitantes de es-

copo, custo, tempo, risco e recurso. Desta forma, ele é responsável não só pelo

sucesso, mas também pelo fracasso, caso ele aconteça.

Para ser o responsável por um projeto e levá-lo ao sucesso, um gerente de

projetos deve ter algumas características, a saber:

1 comunicação eficaz;

2 influência sobre a organização;

3 liderança;

4 motivação;

5 negociação e gerenciamento de conflito;

6 resolução de problemas (PMI, 2004).

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100 • capítulo 4

Comunicaçãoeficaz

Influências sobrea organização

Liderança

Motivação

Negociação egerenciamento de

conflitos

Resolução deproblemas

Figura 4.6 – Características do gerente de projeto

CONEXÃO

No site do Ricardo Vargas há um podcast muito bom que fala sobre o Perfil e Funções do

Gerente de Projetos. Eu digo a você que vale a pena conferir as palavras do Ricardo Vargas

em http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/projectmanagerresponsibilities.

Segundo o PMI (2004) explica, para se gerenciar um projeto, além do conhecimento

total das boas práticas do PMBOK consolidadas em uma metodologia de gerencia-

mento de projetos, o gerente também deve ter trânsito nas seguintes competências:

habilidades interpessoais; conhecimentos e habilidades de gerenciamento geral; En-

tendimento do ambiente de projeto; conhecimento, normas e regulamento da área de

aplicação.

ATENÇÃOSe você ainda não sabe o que é PMBOK, não se desespere. É apenas uma compilação de

todas as boas práticas de gerenciamento de projetos. Veremos isto mais adiante neste livro.

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capítulo 4 • 101

Muito embora o gerente seja o responsável pelo projeto ele não é o dono. O

dono do projeto é aquele que patrocina o projeto e de certa forma até escolhe

quem será o gerente.

O dono é também conhecido como patrocinador ou sponsor do projeto e é o

responsável por suprir os recursos financeiros e demais recursos.

4.3.1 Técnicas para o Gerenciamento de Projetos

Martins e Laugeni (2005) definem o método do caminho crítico como um con-

junto de técnicas utilizadas para o planejamento e o controle de empreendi-

mentos ou projetos. Considerando os fatores que afetam um empreendimento

(prazo, custo e qualidade), o método do caminho crítico é utilizado para o ge-

renciamento do tempo e do custo, além de permitir a avaliação dos níveis de

recursos necessários para desenvolver o projeto. Assim, a abordagem do cami-

nho crítico na produção pode ser aplicada toda vez que existir o planejamento

de produtos ou atividades únicos e não repetitivos. Nesta seção serão aborda-

dos a lógica para a montagem das redes para a determinação do caminho crí-

tico. Mas os cálculos podem ser realizados com a ajuda de softwares, como o

Microsoft Project (MS Project).

Um projeto pode ser compreendido como um conjunto de operações reali-

zadas em uma certa sequência para atingir determinados objetivos. A represen-

tação dessas atividades, bem como a ordem com a qual são realizadas podem

ser convertidas em um Diagrama de Rede, onde cada atividade possui início e

fim. Os pontos que caracterizam o início e o fim das atividades são conhecidos

como eventos. Assim, as atividades são representadas por linhas e os eventos

por círculos (também denominados de nós) (MOREIRA, 2014).

Para fins de exemplo, imagine o “projeto” de oferecer um jantar. Tal situa-

ção tem todas as características de um projeto: tem começo, fim e um conjunto

de recursos para que este objetivo seja cumprido. O anfitrião, tendo decidido

por oferecer o jantar, precisa agora planejar o cardápio e elaborar uma lista de

convidados. Estas são atividades que podem acontecer ao mesmo tempo. Uma

vez elaborada a lista, pode-se proceder com o envio dos convites. Já após a com-

pra dos ingredientes, é possível preparar o jantar. Mas a recepção dos convi-

dados, obrigatoriamente, só pode acontecer após a emissão dos convites e a

arrumação da casa. A tabela 4.1resume as atividades envolvidas com o ofereci-

mento do jantar.

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102 • capítulo 4

ATIVIDADES DESIGNAÇÃOATIVIDADES

IMEDIATAMENTE ANTERIORES

Optar por oferecer o jantar A -

Comprar ingredientes B A

Fazer lista de convidados C A

Preparar o jantar D B

Expedir os convites E C

Arrumar a casa F D

Recepcionar os convidados G D, E

Servir o jantar H G

Tabela 4.1 – Atividades envolvidas no projeto “oferecer um jantar”. Fonte: Moreira (2014, p.

400).

Ao transcrever essas informações para um Diagrama de Rede, observa-se as

relações de precedência como mostra a figura 4.7.

capítulo 4 • 103

A

C

E G H

B

D

F

4

21

3 5

6 7 8

Figura 4.7 – Diagrama de Rede para o projeto “oferecer um jantar”. Fonte: Moreira (2014,

p. 401).

Em um Diagrama de Rede, denomina-se caminho qualquer sequência de

atividades. Por exemplo, na figura acima temos um caminho composto pela

sequência A B D F G H e outro por A C E G H. O caminho com maior duração é

chamado de caminho crítico. Carrega esta denominação, pois qualquer atraso

neste caminho automaticamente determinará um atraso no projeto. Dessa for-

ma, enquanto as atividades que compõem o caminho crítico não têm folga (não

podem sofrer atrasos), em outros caminhos as atividades podem sofrer algum

atraso sem prejuízo para o projeto.

Martins e Laugeni (2005) definem as seguintes fases para a elaboração da

rede do projeto:

• Definir o início e o fim do projeto;

• Dividir o projeto em atividades de tal maneira que cada uma não tenha

sobreposições com a outra, mas com a condição de que as atividades abranjam

o projeto todo;

• Identificar a lógica de sequência que existe entre as atividades e as rela-

ções de dependência entre elas;

• Montar a rede do projeto;

• Determinar a duração de cada atividade;

• Determinar o tipo e a quantidade de recursos necessários para

desenvolvê-las;

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• Determinar o custo de cada recurso;

• Determinar o caminho crítico;

• Elaborar o cronograma para a programação do projeto.

Há duas técnicas para o gerenciamento de projetos que se baseiam no algo-

ritmo do caminho crítico: o método PERT e o método CPM. Segundo Martins e

Laugeni (2005), no método PERT (Program Evaluation and Review Technique),

são atribuídas três durações distintas a cada atividade:

• Duração otimista: A;

• Duração mais provável: M;

• Duração pessimista: B.

Assim, a duração média (T) da atividade é calculada pela expressão:

TA M B

B=

+ ⋅ +( )4

Martins e Laugeni (2005) apontam que caso opte-se por utilizar o método

PERT, é possível calcular a probabilidade de um projeto ser finalizado até uma

certa data. Depois de calculada a data média T de cada atividade, aplica-se o

método do caminho crítico para a determinação da duração do projeto.

Já no método CPM (Critical Path Method), determina-se uma única duração

para cada atividade e aplica-se o algoritmo do caminho crítico.

ATIVIDADES01. A gestão de projetos está se tornando uma habilidade cada vez mais importante para

os gestores. É bastante provável que você venha a administrar um projeto ao longo da sua

carreira. Assim, assinale a alternativa correta em relação à administraçãode projetos.

a) Um projeto, embora seja caracterizado por ter seus recursos finitos, não apresenta início

e término determinados, o que torna a sua administração um desafio gerencial.

b) Dentre as habilidades básicas de administração de projetos, a menos importante é a

gestão de conflitos, haja vista que eles têm pouco impacto sobre o andamento do projeto.

c) Administrar o escopo do projeto diz respeito a definir o que o projeto entregará em ter-

mos de resultados, de forma que qualquer mudança deve ser aprovada pelo financiador.

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d) Os projetos, por terem sido planejados com antecedência, não apresentam elementos

de risco, de forma que o grau de incerteza seja muito baixo ou mesmo inexistente.

e) Não faz parte da administração de projetos gerenciar a documentação que será produ-

zida ao longo do trabalho, tendo em vista que estas atividades são responsabilidade do

patrocinador.

02. Por gerenciamento do escopo do projeto, entende-se:

a) O gerenciamento do escopo envolve a administração dos riscos ou as circunstâncias futu-

ras que estão fora do controle da equipe do projeto, mas que podem impactar no trabalho.

b) O gerenciamento do escopo descreve os limites do projeto e define o que o ele entrega-

rá, que dados serão necessários e como a organização será afetada.

c) Gerenciamento do escopo refere-se ao acompanhamento das atividades do projeto, se

a ordem em que as atividades estão sendo feitas está correta, dentre outros.

d) O gerenciamento do escopo contempla a administração dos vários documentos que

podem ser gerados a partir das atividades previstas no projeto.

e) Gerenciamento do escopo diz respeito a quanto o projeto vem de encontro aos requisi-

tos e expectativas do cliente e quão a equipe se esforça para atendê-lo.

03. Dado o Diagrama de Rede a seguir, determine:

4

2

1

A

B

C

D

H

G

F

E

3

4 semanas

4 semanas

12 semanas

10 semanas

10 semanas

5 semanas

6 sem

anas

8 semanas

6 semanas

5

6

7

a) Os caminhos possíveis e a duração de cada um.

b) O caminho crítico e a duração esperada do projeto.I04

c) A folga de cada caminho, ou seja, o tempo total que as atividades do caminho podem

sofrer atraso sem comprometer a duração total do projeto.

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106 • capítulo 4

REFLEXÃOO Guia PMBOK (2008) defende um conjunto de nove áreas de conhecimentoque são ne-

cessárias em trabalhos de gerenciamento de projetos. Algumas delas, já vimos ao longo

deste capítulo. A partir do quadro a seguir, reflita sobre a complexidade e as dimensões as

quais a gestão de projetos está submetida

ÁREAS DE CONHECIMENTO O QUE SIGNIFICAM

GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO

– Processos que garantem que os diversos elementos do

projeto estão apropriadamente coordenados.

–Consiste no desenvolvimento, na execução do plano de

projeto e no controle de mudanças.

GERENCIAMENTO DE ESCOPO

– Processos necessários para garantir que o projeto inclua

todo o trabalho requerido para que seja completado com

sucesso.

– Consiste na iniciação do projeto, no planejamento de es-

copo, na definição de escopo, na verificação de escopo e

no controle de mudança do escopo.

GERENCIAMENTO DE TEMPO

– Processos que garantem que o projeto seja concluído

no tempo correto.

– Consiste na definição, no sequenciamento e nas estima-

tivas da duração das atividades, na criação e no controle

do cronograma.

GERENCIAMENTO DE CUSTO

– Processos necessários para garantir que o projeto seja

completado dentro do orçamento aprovado.

– Consiste de planejamento de recursos, estimativa de

custos, definição de orçamento e controle de custos.

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capítulo 4 • 107

ÁREAS DE CONHECIMENTO O QUE SIGNIFICAM

GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

– Processos necessários para que o projeto satisfaça às

necessidades para as quais foi criado.

– Consiste em assegurar controle da qualidade.

GERENCIAMENTO DE RECURSOS

HUMANOS

– Processos para garantir o uso mais eficiente das pesso-

as envolvidas no projeto.

– Consiste de planejamento organizacional, formação e

desenvolvimento da equipe.

GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO

– Processos necessários para que a informação do projeto

seja gerada, coletada, disseminada, armazenada e/ou des-

cartada da forma correta.

– Consiste no planejamento da comunicação, na distribui-

ção da informação, nos relatórios de desempenho e no

fechamento administrativo.

GERENCIAMENTO DE RISCO

– Processos que identificam, analisam e respondem aos

riscos do projeto. Consiste na identificação de riscos, na

sua quantificação e qualificação e no desenvolvimento de

resposta a eles.

GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES

– Processos necessários para a aquisição de bens e ser-

viços de terceiros.

– Consiste no planejamento de aquisições, no planeja-

mento de solicitações, na seleção dos fornecedores, na

administração de contratos e no fechamento de contratos.

Tabela 4.2 – As áreas de conhecimento em projetos segundo o PMBOK Fonte: Adaptado do

Guia PMBOK (2008).

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108 • capítulo 4

LEITURAAlém das obras referenciadas neste capítulo, você pode ler o livro Administração de produ-

ção e operações, de Krajewski, Ritzmane Malhotra (2009), da editora Pearson Prentice Hall

para aprofundar seus conhecimentos sobre a gestão de projetos em produção.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASCAVALIERI, A. Como se tornar um profissional em gerenciamentode projetos. São Paulo:

QualityMark, 2007.

CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administração da produção e operações para

vantagens competitivas. São Paulo:McGraw-Hill, 2006.602 p.

CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços:


GUIA PMBOK. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 4. ed. Newtown

Square: Project Management Institute, Inc., 2008. 337 p.


PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). Pennsylvânia:

[s.n.], v. 3, 2004.

PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 4. Ed.

Pennsylvânia: [s.n.], 2008.


2009. 703 p.

VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos. 6. Ed. Belo Horizonte:Brasport, 2005.

O Planejamento e Controle de Produção e a

Filosofia Just in Time

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110 • capítulo 5

O Planejamento e Controle da Produção (PCP) é um braço da Administração

de Produção e Operações que visa conciliar, efetivamente, aquilo que o mer-

cado demanda com aquilo que a empresa produz. Responsável por elaborar

os planos de produção, o PCP constitui-se como um processo de negócio cuja

atribuição é planejar e controlar todas as atividades produtivas da empresa,-

visando tirar o melhor proveito possível em termos de eficiência e eficácia

(CHIAVENATO, 2005).

Desde o surgimento da máquina a vapor e da consolidação das indústrias

como sistemas dominantes de produção, o processo de produção sofreu uma

evolução consistente e profunda. Assim, novas formas de planejar, organizar,

dirigir e controlar o processo de produção surgiram. A filosofia Just in Time

(JIT) foi uma delas, contrapondo os sistemas tradicionais de produção.

OBJETIVOS

Depois de ler e estudar este capítulo, espera-se que você seja capaz de compreender os

principais planos executados pela função produção, bem como dominar os fundamentos da

filosofia JIT.

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capítulo 5 • 111

5.1 O Planejamento e Controle da Produção

A principal finalidade do PCP é aumentar a eficiênciae a eficácia do proces-

so produtivo como um todo. O que significa cumprir as metas de produção e

produtividade com o melhor aproveitamento dos recursos produtivos. Consi-

deremos, por exemplo, duas empresas do mesmo setor. A primeira, com capa-

cidade produtiva de 10.000 unidades por mês, emprega 100 colaboradores, en-

quanto a segunda, com a mesma capacidade, emprega 300 pessoas. Podemos

dizer que, embora as duas executem seus planos de produção com eficácia, a

primeira é mais eficiente, já que emprega menos recursos para obter o mesmo

resultado. Por esta razão, a Administração da Produção e Operações e especial-

mente o PCP tem uma participação fundamental tanto sobre a produtividade

como sobre o quão eficiente são os processos produtivos.

Dessa forma, se a empresa é uma indústria produtora de bens tangíveis, o

PCP cuidará dos materiais necessários, da quantidade de mão de obra, das má-

quinas e equipamentos e do estoque de produtos acabados para que o processo

de vendas disponibilize-os para os consumidores. Já se a empresa for produtora

(prestadora) de serviços, o PCP planejará e controlará a produção dos serviços

e operações, cuidando da quantidade de mão de obra necessária e das máqui-

nas e equipamentos e demais recursos necessários a fim de que se ofereçam os

serviços no tempo e no local certo para atender às necessidades dos clientes.

O planejamento das atividades de produção perpassa os vários níveis orga-

nizacionais. No nível estratégico da empresa, o PCP contribui com a elaboração

do planejamento estratégico da produção. Esta atividade consiste em desenvol-

ver um plano de produção para um determinado período (longo prazo), de acor-

do com as expectativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros

e produtivos. A disponibilidade dos recursos produtivos, portanto, constitui-se

como um fator determinante do processo produtivo, pois se os recursos estive-

rem subdimensionados a empresa não conseguirá atender à demanda. Por ou-

tro lado, se os recursos estiverem superdimensionados a operação trabalhará

com capacidade ociosa, pressionando os custos unitários. De qualquer forma, o

planejamento dos recursos de produção no longo prazo tende a ser equaciona-

do com mais tranquilidade, já que quanto maior é o horizonte de tempo para o

planejamento, maior é o tempo hábil para a empresa se organizar e se estruturar

operacionalmente. Apresentadas estas características, o planejamento estraté-

gico da produção normalmente leva em consideração as estimativas agregadas

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112 • capítulo 5

de vendas, ou seja, a projeção de vendas para as famílias de produtos. Por esse

motivo, também é conhecido de plano agregado da produção.

No nível gerencial ou tático, o PCP desenvolve o plano mestre da produção

(PMP ou MPS), que consiste em realizar um plano de produção para os produ-

tos finais, detalhado a médio prazo, período a período, a partir do que foi esta-

belecido pelo plano da produção. Eventualmente, correções ou ajustes no pro-

cesso de previsão de vendas podem ser incorporados no plano a fim de permitir

um melhor dimensionamento dos recursos produtivos. É importante destacar

que da mesma forma que um horizonte de tempo maior permite o planeja-

mento dos recursos com certa folga, por outro, atribui-se o fato de que os riscos

aumentam quando ele se estende. Imagine que de um ano para outro, muitas

variáveis podem afetar o comportamento da demanda. Aumento da taxa de ju-

ros e restrição do crédito, por exemplo,são medidas que ao serem implementa-

das afetam diretamente a demanda. Às vezes, as empresas conseguem ajustar

sua capacidade sem absorver prejuízos ou elevar seus preços, outras vezes não.

Imagine, por exemplo, uma empresa que tenha acabado de concluir a obra de

uma nova unidade industrial. Provavelmente, esta decisão foi tomada a partir

de constatações identificadas no plano agregado de produção. Se a demanda

eventualmente cair de forma inesperada por qualquer motivo, o ajuste de capa-

cidade não poderá ser realizado de forma imediata a não ser pela diminuição

da produção, o que levará ao aumento dos custos unitários.

Por fim, no nível operacional o PCP prepara a programação da produção. A

partir do PMP e baseado nos registros de estoque, estabelece-se acurto prazo o

quanto equando se precisa comprar, fabricar ou montar de cada componente

ou produto. Para isso, são geradas, emitidas e liberadas sequencialmente as or-

dens de compra, de fabricação e de montagem.

5.2 A Filosofia Just in Time

A filosofia de produção Just in Time (JIT) surgiu no Japão na década de 1970,

com a concepção de um novo modelo de produção pela Toyota Motor Company,

tendo em vista a necessidade de buscar um sistema de administração que pu-

desse coordenar a produção com a demanda específica de diferentes modelos e

cores de veículos com o mínimo de atraso (CORRÊA; GIANESI, 1996). A filosofia

JIT tem como pressupostos:

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capítulo 5 • 113

PRODUÇÃO LIVRE DE

ESTOQUES

Os estoques, embora sejam importantes para evitar a inter-

rupção de fornecimento, geram custos de aquisição e de ma-

nutenção.

ELIMINAÇÃO DE

DESPERDÍCIOS

A filosofia JIT tem como pressuposto produzir corretamente

na primeira vez. Refugo e retrabalho geram custos adicionais.

Cada vez que um produto defeituoso precisa voltar para a linha

para um reparo, existe desperdício com matérias-primas, insu-

mos e trabalho.

MANUFATURA DE FLUXO CONTÍNUO

O fluxo contínuo permite que se evite a formação de estoques

de produtos semiacabados entre as etapas do processo pro-

dutivo e diminui o tempo de atravessamento.

O tempo de atravessamento é o tempo médio gasto pelos recursos de entrada ao lon-

go do processo de transformação até que sejam convertidos em produtos e serviços

(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).

ESFORÇO CONTÍNUO NA RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS

Como a qualidade é um valor fundamental

para a filosofia JIT, os empregados estão

autorizados a interromper o processo pro-

dutivo caso seja identificado qualquer tipo

de problema que afete a qualidade da pro-

dução, que deverá ser retomada somente

depois de corrigido.

MELHORIA CONTÍNUA DOS PROCESSOS

A filosofia JIT valoriza a melhoria contí-

nua dos processos a adoção de técnicas

para a gestão da qualidade.

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114 • capítulo 5

REDUÇÃO DOS TEMPOS DE PREPARAÇÃO

Existe uma grande preocupação os tem-

pos de setup, pois como a produção JIT

é baseada no sistema puxado, a empre-

sa precisa ganhar agilidade e produtivi-

dade no processo de manufatura.

REORGANIZAÇÃO DOS LAYOUTS DA FÁBRICA

A viabilização do fluxo contínuo exige a

reorganização do arranjo físico, em que

se prioriza poucos e pequenos equipa-

mentos dispostos perto uns dos outros.

UTILIZAÇÃO DE UMA FORÇA DE TRABALHO ALTAMENTE

CAPACITADA

A participação da força de trabalho nas

decisões que envolvem os processos

produtivos requer uma qualificação dife-

renciada.

A figura 5.1 sintetiza as principais características da filosofia JIT.

Redução dostempos de setup

Garantia de qualidade

Padronização deoperações

Layout postode trabalho

Trabalhadormultifuncional

Desenvolvimentode fornecedores

Manutençãoprodutiva total

Sistema de ProduçãoJust in Time

Figura 5.1 – Princípios da filosofia JIT. Fonte: Costa el al. (2008, p. 27).

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É importante destacar que para que a operação garanta um nível de serviço

satisfatório, o processo produtivo precisa ser rápido e eficiente. Com a inexis-

tência de estoques, ficaria difícil garantir essas características se não fosse pe-

las parcerias e o desenvolvimento de fornecedores. Dessa forma, na filosofia

JIT as empresas devem priorizar poucos, mas fornecedores confiáveis, ou seja,

que sejam comprometidos com a entrega em lotes menores e maior frequên-

cia. Muitas vezes, os fornecedores estão a poucos metros da linha de produção

e fazem entregas de pequenos lotes na mesma frequência da produção da em-

presa, criando um fluxo contínuo.

CONEXÃONão há como falar em sistema JIT sem falar na Toyota, precursora desta filosofia. Acesse o

site da Toyota Brasil e conheça um pouco mais sobre a história da companhia, bem como

seus princípios: http://www.toyota.com.br/sobre_toyota/historia.asp.

Em termos de conciliação entre produção e demanda, podemos concluir

que o princípio básico da filosofia JIT é atender de forma rápida e flexível à va-

riação da demanda, produzindo normalmente em lotes de pequena dimensão.

Em linhas gerais, podemos concluir que a produção JIT tem como premissa a

redução do tempo de fabricação e a diminuição dos estoques para próximo de

zero, estabelecendo um fluxo contínuo no processo produtivo com a elimina-

ção de desperdícios com:

• espera de material para fabricação;

• excessivo transporte de materiais;

• grande volume de peças em estoque;

• excesso de produção causado por um planejamento inadequado;

• tempo, materiais e insumos perdidos com reparos;

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5.3 Planejamento e Programação na Produção JIT

O planejamento e a programação da produção dentro do contexto da filosofia JIT

procura adequar a demanda esperada às possibilidades do sistema produtivo.

Esse objetivo é alcançado através da utilização da técnica de produção nivelada.

O nivelamento da produção (ou, em japonês, heijunka) é a harmonização do flu-

xo de produção para diminuir ou frear as ondas de reações que acontecem em vir-

tude das variações de programação da produção para atender a uma mudança da

demanda (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006). Quando uma alteração é feita na

montagem final, as mudanças repercutem em toda a linha e cadeia de suprimentos,

de forma que a única maneira de eliminar o problema é fazer com que os ajustes se-

jam os menores possíveis. Para isso, define-se um plano de produção mensal sólido

para o qual a taxa de produção é congelada (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006).

Corrêa, Gianesi e Caon (2001) observam que a utilização do conceito de pro-

dução nivelada envolve duas fases:

PROGRAMAÇÃO MENSAL

adaptando a produção mensal às variações da demanda

ao longo do ano;

PROGRAMAÇÃO DIÁRIA

que adapta a produção diária às variações da demanda ao

longo do mês.

A programação mensal é efetuada a partir do planejamento mensal da pro-

dução que é baseado em previsões de demanda mensal e em um horizonte de

planejamento que depende de fatores característicos da empresa, tais como o

lead time de produção e as incertezas da demanda dos produtos. Quanto me-

nor o lead time, mais curto pode ser o horizonte de planejamento, proporcio-

nando previsões mais seguras.

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O MPS fornece a quantidade de produtos finais a serem produzidos a cada

mês e os níveis médios de produção diária de cada estágio do processo. Com

um horizonte de três meses, o mix de produção pode ser sugerido com dois me-

ses de antecedência e o plano detalhado é fixado com um mês de antecedência

ao mês corrente. Os programas diários são então definidos a partir desse MPS.

Já a programação diária é feita pela adaptação diária da demanda de pro-

dução usando o sistema de puxar a produção. Uma vez estabelecido o MPS e

balanceadas as linhas de produção, é necessário puxar a produção dos compo-

nentes por meio de todos os estágios do processo produtivo, ou seja, parte-se

da demanda dos produtos acabados, seguindo o raciocínio de que os processos

que estão na ponta final do sistema de produção dispara a execução de seu pro-

cesso antecedente, e assim por diante.

Os sistemas usados para produção com vários estágios podem ser classificados de

maneira geral em dois tipos: sistemas de empurrar e sistemas de puxar. A maioria dos

sistemas tradicionais de produção emprega o sistema de empurrar, enquanto que o

sistema JIT utiliza o sistema de puxar. Ao contrário do sistema empregado pela filosofia

JIT, o sistema de empurrar “empurra” a produção, desde a compra de matérias-primas

e componentes até os estoques de produtos acabados (CORRÊA; CORRÊA, 2004).

O sistema de puxar consiste em retirar as peças necessárias do processo

precedente, iniciando o ciclo na linha de montagem final, pois é lá que chega

a informação com exatidão de tempo e quantidades necessárias de peças para

satisfazer à demanda. O processo anterior, então, produz somente as peças re-

tiradas pelo processo subsequente, e assim, cada estágio de fabricação retira as

peças necessárias dos processos anteriores ao longo da linha.

Nesse sistema de puxar a produção, o controle é feito pelo sistema kanban,

que é um sistema de informação por meio do qual um posto de trabalho informa

suas necessidades de mais peças para a seção precedente, iniciando o processo

de fabricação entre estações de trabalho apenas quando houver necessidade de

produção, garantindo assim a eficiência do sistema de puxar a produção.

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Observe, visualmente, a diferença entre os sistemas de produção de empur-

rar e de puxar:

Empurrado:Condições para disparar produção:

1. Disponibilidade do material2. Presença da ordem no programa definida a partir de previsões3. Disponibilidade do equipamento

Puxado:Condições para disparar produção:

1. Sinal vindo da demanda (quadrado kanban com menos de dois produtos (no exemplo)2. Disponibilidade do equipamento3. Disponibilidade do material

Demanda

Figura 5.2 – Diferença entre os sistemas de puxar e de empurrar. Corrêa e Corrêa (2004,

p. 600).

A filosofia JIT coloca a ênfase da gerência no fluxo de produção, procurando

fazer com que os produtos fluam de forma suave e contínua ao longo das di-

versas fases do processo produtivo. A ênfase prioritária do sistema JIT para as

linhas de produção é a flexibilidade, ou seja, espera-se que essas linhas sejam

balanceadas muitas vezes, para que a produção seja constantemente ajustada

às variações da demanda.

Muitos ajustes no sistema de produção para atender à demanda provavel-

mente exigirá um número elevado de preparação de equipamentos (set-up). A

filosofia JIT também busca a redução desses tempos, a fim de que uma maior

variedade de produtos possa ser produzida no menor espaço de tempo possível.

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5.3.1 O cartão kanban

O fluxo e o controle da produção em um ambiente JIT, controlado por

kanban, é mais simples que num ambiente de produção tradicional. O kanban,

“em sua forma mais simples, é um cartão utilizado por um estágio cliente, para

avisar seu estágio fornecedor que mais material deve ser enviado” (SLACK;

CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).

As peças são armazenadas em recipientes padronizados, contendo um nú-

mero definido delas, acompanhadas do cartão kanban de identificação corres-

pondente. Cada cartão kanban representa uma autorização para fabricação de

um novo conjunto de peças em quantidades estabelecidas. Cada setor é res-

ponsável pelo fornecimento das peças requisitadas, no prazo de reposição, na

quantidade estipulada no cartão kanban e com a qualidade garantida para evi-

tar paradas desnecessárias do processo produtivo (MOLINA, 1995).

Segundo Molina (1995), os objetivos básicos do sistema kanban são:

• minimizar o inventário em processo e os estoques de produtos acabados;

• minimizar a flutuação dos materiais em processo, visando simplificar o

seu controle;

• reduzir o lead time de produção;

• evitar a transmissão de flutuações ampliadas de demanda ou do volume

de produção entre processos;

• descentralizar o controle da fábrica, fornecendo aos operadores e supervi-

sores de área tarefas relacionadas ao controle de produção e de estoque;

• permitir uma maior capacidade reativa do setor produtivo à mudança da

demanda;

• reduzir os defeitos por meio da diminuição dos lotes de fabricação;

• permitir o controle visual ao longo das etapas de fabricação;

• fornecer os materiais sincronizadamente, em tempo e quantidade, con-

forme sua necessidade, no local certo.

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Veja no quadro a seguir os dois principais tipos de kanban e suas

características:

TIPO DE KANBAN CARACTERÍSTICAS

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Determina o tipo e a quantidade que o processo precedente deve produzir.O kanban de produção é usado apenas no centro de produção que produz a peça, e geralmente contém as seguintes informações:• descrição da peça, com a identificação do seu código e nome; • descrição do processo e do centro de trabalho onde a peça é fabricada; • capacidade do contenedor, o que indica quantas peças devem ser produzidas para este contenedor específico; • local para estocagem, indicando onde as peças devem ser colocadas uma vez fabricadas; • número de emissão do kanban, que indica o contenedor onde o ele foi anexado e a relação do total de contenedores em uso no centro de trabalho específico, isto é, a quantidade total de peças em processo.

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AN D

E RE

QUIS

IÇÃO

Detalha o tipo e a quantidade de produto que o processo subsequente deve retirar do processo precedente.O kanban de requisição é também chamado de kanban de transporte, de retirada ou de movimentação, por circular entre dois centros de produção específicos.Sua função principal é autorizar a transferência de peças definidas no cartão, de um centro de trabalho a seu subsequente, sendo desta forma um sistema de processa-mento de informações.Assim como o kanban de produção, um típico kanban de requisição contém basica-mente as seguintes informações:• descrição da peça; • capacidade do contenedor; • número de emissão do kanban; • centro de trabalho precedente e seu local de estocagem; • centro de trabalho subsequente e seu local de estocagem.

Tabela 5.1 – Tipos de kanban. Adaptado de Molina (1995).

Para você entender melhor a sistemática dos cartões kanban, imagine uma

prateleira de um supermercado repleta de produtos. À medida que os clientes

vão consumindo, a prateleira vai se esvaziando. O supermercado não deseja

que a prateleira fique sem produtos, mas também deseja um método funcional

que avise o momento exato da reposição e que esta possa ser feita sem exces-

so. Isso funciona bem com um cartão de fácil visualização colocado entre os

produtos. No instante em que o cartão ficar exposto, descoberto pela retirada

sucessiva dos objetos postos à sua frente, há uma informação de que a prate-

leira necessita de abastecimento e a reposição é feita. Em linhas gerais, assim

funciona o sistema kanban.

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5.3.2 Vantagens da produção JIT

As vantagens do sistema de administração da produção just in time podem

ser mostradas com base na análise de sua contribuição aos principais critérios

de desempenho da produção. Vejamos quais são os impactos mais importan-

tes do sistema JIT sobre eles:

CUSTOS

Dados os preços já pagos pelos equipamentos, materiais e mão de obra, o JIT busca que

os custos de cada um destes fatores sejam reduzidos ao essencialmente necessário.

As características do sistema JIT, o planejamento e a responsabilidade dos encarre-

gados da produção pelo refinamento do processo produtivo favorecem a redução de

desperdícios.

Existe também uma grande redução dos tempos de set-up, interno e externo, além da

redução dos tempos de movimentação, dentro e fora da empresa.

QUALIDADE

O projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de produção; o único

nível aceitável de defeitos é zero.

A punição pela produção de itens defeituosos é alta. Isso motiva a busca das causas

dos problemas e das soluções que eliminem essas causas fundamentais. Os trabalha-

dores são treinados em todas as tarefas de suas respectivas áreas, incluindo a verifica-

ção da qualidade. Sabem, portanto, o que é uma peça com qualidade e como produzi-la.

Se um lote inteiro de peças defeituosas for gerado, o tamanho reduzido dos lotes mini-

mizará o número de peças afetadas. O aprimoramento de qualidade faz parte da respon-

sabilidade dos trabalhadores da produção, estando incluída na descrição de seus cargos.

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FLEXIBILIDADE

O sistema JIT aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela redução dos tempos

envolvidos no processo.

Embora o sistema não seja flexível com relação à faixa de produtos oferecidos ao mer-

cado, a flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais

flexível em relação às variações do mix de produtos.

Por meio da manutenção de baixos estoques, um modelo de produto pode ser mudado

sem que haja muitos produtos obsoletos.

Como o projeto de componentes comprados é geralmente feito pelos próprios forne-

cedores a partir de especificações funcionais, ao invés de especificações detalhadas e

rígidas de projeto, este pode ser desenvolvido de maneira consistente com o processo

produtivo do fornecedor.

VELOCIDADE

A flexibilidade, o baixo nível de estoques e a redução dos tempos permitem que o ciclo

de produção seja curto e o fluxo veloz.

A prática de diferenciar os produtos na montagem final, a partir de componentes pa-

dronizados, de acordo com as técnicas de projetos adequados de manufatura e de

montagem, permite entregar os produtos em prazos mais curtos.

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CONFIABILIDADE

A confiabilidade das entregas também é aumentada por meio da ênfase na manu-

tenção preventiva e na flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o processo mais

robusto.

As regras do kanban e o princípio da visibilidade permitem identificar rapidamente

os problemas que poderiam comprometer a confiabilidade, permitindo sua imediata

resolução.

ATIVIDADES

01. Sabe-se que os sistemas de produção, de maneira geral, podem ser classificados em

dois tipos: sistemas de empurrar e sistemas de puxar. Levando-se em conta as característi-

cas de produção just in time (JIT), considere as seguintes afirmativas e assinale a alternativa

correta:

IV. O JIT utiliza o sistema de puxar, sendo que o sistema kanban é um cartão utilizado por

um estágio cliente, para avisar seu estágio fornecedor que mais material deve ser enviado.

V. A filosofia JIT enfatiza a gestão do fluxo de produção, garantindo que os produtos fluam

de forma contínua ao longo das diversas fases do processo de produção.

VI. Embora a filosofia JIT seja bastante robusta do ponto de vista gerencial, poucas são as

suas vantagens sobre custos, flexibilidade e velocidade, dentre outros.

a) Apenas as afirmativas I e II estão corretas.

b) Apenas as afirmativas I e III estão corretas.

c) Apenas as afirmativas II e III estão corretas.

d) Apenas a afirmativa I está correta.

e) Apenas a afirmativa II está correta.

02. Explique o que é o sistema kanban utilizado na filosofia just in time.

03. Explique a diferença entre o sistema de puxar e o sistema de empurrar na produção.

04. Explique as vantagens do sistema JIT sobre cada critério de desempenho da produção.

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REFLEXÃOComo já foi observado anteriormente, a filosofia JIT evita o acúmulo de estoques entre os

estágios. Veja a figura a seguir onde fica fácil visualizar a diferença entre a abordagem tradi-

cional e a abordagem JIT.

(a) Abordagem tradicional – estoques separam estágios

Estágio A

Estoqueamorte-cedor

Estágio B Estágio C

Estoqueamorte-cedor

(b) Abordagem JIT – entregas são feitas contra solicitação

Estágio A Estágio B Estágio C

Pedidos

Entregas

Pedidos

Entregas

Figura 5.3 – Diferença entre o fluxo tradicional e o JIT entre estágios do processo produtivo.

Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 453).

Para facilitar a implantação da filosofia JIT, originou-se no Japão o método de arrumação

conhecido como 5S que enfatiza a ordem visual, organização, limpeza e padronização. Leia a

seguir o significado, segundo Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 456).

1. Separe (Seiri). Elimine o que não é necessário e mantenha o que é necessário.

2. Organize (Seiton). Posicione as coisas de tal forma que sejam facilmente alcançadas

sempre que necessário.

3. Limpe (Seiso). Mantenha tudo limpo e arrumado; nenhum lixo ou sujeira na área de

trabalho.

4. Padronize (Seiketsu). Mantenha sempre a ordem e a limpeza – arrumação perpétua.

5. Sustente (Shiksuke). Desenvolva o compromisso e o orgulho em manter os padrões”.

Agora, reflita sobre como as atividades que contemplam o 5S contribuem para a implan-

tação e a manutenção da filosofia JIT.

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LEITURAEstoque zero não é coisa de japonês. Basta combinar direitinho com o fornecedor

Você sabe o que é just in time sequencial? Parece um palavrão, mas não é. Trata-se de um sis-

tema pelo qual o fornecedor entrega seus produtos na linha de montagem no horário e na or-

dem combinados com o cliente. Vantagem: o cliente trabalha sem estoques, com custo zero de

inventário. É coisa de japonês, certo? Errado: a despeito do caos do trânsito de nossas cidades

(quem disse que no Japão o tráfego flui melhor?), o sistema pode funcionar no Brasil. Confira.

Todos os dias eles fazem tudo sempre igual. Às dez para sete da manhã começa o turno

de trabalho na Ford, no bairro de Taboão, em São Bernardo do Campo, no ABC paulista.

Simultaneamente, a 11 quilômetros dali, inicia-se também a jornada na Johnson Controls,

fornecedora exclusiva de bancos para os carros da montadora. Daí em diante, a vida das duas

empresas é totalmente sincronizada, inclusive o horário de almoço. A semelhança na progra-

mação dos relógios de ponto tem uma explicação. A Johnson Controls faz parte do restrito

grupo de fornecedores da Ford, integrado por empresas como a Goodyear e a Plascar, que

opera no sistema conhecido como just in time sequencial. Traduzindo: ela fabrica e entrega

seus produtos no local, horário e ordem rigidamente combinados com o cliente. A pontualida-

de é o ponto forte da parceria. Da linha de produção da Johnson até a fábrica da Ford, o con-

junto de bancos – os dois dianteiros e o traseiro – pode demorar, no máximo, 120 minutos.

Tudo é minuciosamente cronometrado. Via computador, a Ford avisa quais modelos co-

meçaram a ser produzidos na sua linha de montagem. Na fábrica da Johnson, que fornece

bancos para os modelos Fiesta, Ka e Pampa, inicia-se a corrida contra o relógio. São 30 mi-

nutos para fabricar um lote de 48 bancos, mais 10 minutos para transportá-lo até o sistema

de embarque no caminhão, na sequência correta: o primeiro banco produzido deve entrar

por último na carroceria, pois chegará na ordem em que deverá ser montado no automóvel.

Gastam-se outros 10 minutos para carregar o caminhão e emitir a nota fiscal. A viagem entre

as duas fábricas é feita em 30 minutos. Da portaria da Ford, onde a nota fiscal é checada, até

o ponto de desembarque, são mais 20 minutos. Os últimos 20 são gastos com a descarga e

a chegada do lote no ponto exato da montagem dos bancos na linha de produção. Toda essa

operação é repetida cerca de 20 vezes ao dia, num total de 850 conjuntos.

“Aqui não estamos preocupados com horas, mas com minutos”, diz o americano John

Cleary, diretor de qualidade para a América do Sul da Johnson Controls, um grupo que fatura

10 bilhões de dólares por ano no mundo. Ela foi praticamente intimada a vir ao Brasil, como

parte da estratégia da Ford de atrair para cá seus fornecedores mundiais, batizada de follow

sourcing. Com um investimento de 6 milhões de dólares e a consultoria de técnicos enviados

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pela matriz como Cleary, o projeto esbarrou numa dificuldade para ser implantado: a falta de

mão de obra especializada. “A parte mais complicada foi na hora de contratar o pessoal”, diz

Cleary. “É difícil encontrar pessoas no Brasil com experiência em just in time.” A saída foi

investir em treinamento.

“Nas três primeiras semanas, os funcionários não precisavam fazer nada, apenas assis-

tiam às aulas sobre just in time”, afirma Marcio Capelhuchnik, diretor de marketing da John-

son. O processo de treinamento ainda incluiu temporadas em outras fábricas do grupo na

Europa e nos Estados Unidos. “Os engenheiros foram para a Alemanha, e os chefes de cos-

tura, para Portugal”, diz Capelhuchnik. Paralelamente ao treinamento, a empresa também se

preocupou com a parte operacional. O transporte, envolvido diretamente com a metade dos

120 minutos gastos pela Johnson para entregar seus produtos na Ford, mereceu atenção

especial. A primeira providência foi definir as melhores rotas que ligavam ambas as fábricas

e o tempo gasto para percorrê-las.

Contramão – Em conjunto com a Translor, transportadora contratada, foram escolhidos

seis caminhos alternativos e marcado o tempo de percurso em diferentes partes do dia, du-

rante toda a semana. A preocupação era definir as rotas com menor fluxo do trânsito, sempre

na contramão do tráfego. O resultado foi a escolha de três percursos, usados de acordo com

a situação do momento. Munidos de radiotransmissores, os motoristas que estão na rua in-

formam ao posto de controle, situado na fábrica da Johnson Controls, qual o melhor caminho

naquele momento. Além disso, o equipamento serve para comunicar qualquer imprevisto com

os dois caminhões regulares da frota. Nesse caso, um terceiro veículo pode chegar até o local

do problema, engatar a carreta e completar o transporte. “A produção da Ford está tão atrela-

da à nossa, que temos de pensar em todas as possibilidades de algo sair errado”, diz Cleary.

Mas foi justamente a ação imprevisível da natureza a responsável pelo único atraso já

registrado até hoje nesse vai e vem. As chuvas que atingiram a região de São Bernardo no

início de 1996 provocaram o transbordamento de um córrego e, consequentemente, um ex-

tenso engarrafamento. “Por causa da chuva, o carregamento atrasou cerca de 30 minutos”,

diz Francisco Bevilacqua Neto, diretor de suprimentos da Ford. Embora a linha de produção

não tenha parado, os carros acabaram ficando “prontos” sem os bancos, que foram coloca-

dos mais tarde. “Isso foi uma fatalidade”, afirma Bevilacqua. Não dava mesmo para reclamar:

o custo do atraso foi uma ninharia diante da economia de trabalhar com estoque zero propi-

ciada pelo just in time sequencial.

Geraldo Magella / Editora Abril

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASCHIAVENATO, I. Administração da Produção: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Elsevier,

2005. 179 p.

CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administração da produção e operações para

vantagens competitivas. São Paulo: McGraw-Hill, 2006. 602 p.

CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just in time, MRP II e OPT: um enfoque estratégico. São Paulo: Atlas,

1996. 186 p.

CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, programação e controle da produção:

MRP II/ERP: conceitos, usos e implantação. São Paulo: Atlas, 2001, 452 p.

CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços:


COSTA, H. G. et al. Sistemas de produção. In: LUSTOSA et al. Planejamento e controle da

produção. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. p. 16-48.

MOLINA, J. F. G. Contribuição da informatização no sistema kanban: critérios e exemplos de

implementação. 1995. 292 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia) – Programa de Pós-Graduação

em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina, Universidade Federal de

Santa Catarina, Florianópolis, 1995.


2009. 703 p.

GABARITOCapítulo 1

01. Porque foi a partir dela e da utilização das máquinas a vapor que a produção deu um

salto na escala produzida e assim passou-se a produzir em quantidades maiores e dentro de

níveis maiores de padronização. Até então, as operações de produção eram realizadas por

artesãos que, via de regra, exigiam esforços menores de coordenação e gerenciamento, mas

que, por outro lado, resultavam em produtos com confiabilidade duvidosa uma vez que não

se tinha padronização.

02. Os principais insumos são: materiais, informações, consumidores, instalações e pessoal.

Eles podem ser classificados em: recursos a serem transformados e recursos transformadores.

03. Os outputs do processo produtivo são os bens e serviços.

128 • capítulo 5

04.

OPERAÇÃO PRINCIPAIS RECURSOS DE TRANSFORMAÇÃO

PRINCIPAIS RECURSOS TRANSFORMADOS OUTPUTS

Aeroporto internacional Instalações; pessoalClientes; bagagens; informações

Serviço de transporte aéreo

Supermercado Instalações; pessoal ClientesServiço de varejo de bens de consumo

Fábrica de carrosInstalações; máquinas; pessoal

Partes e peças, ma-teriais

Automóveis

05. A administração da produção é responsável por gerenciar a produção de bens e servi-

ços, que por sua vez, são vendidos e representam faturamento para custear a operação da

empresa e gerar lucro. Assim, a manutenção da empresa depende diretamente do resultado

do trabalho da função produção. Desta forma, a interconexão entre a produção e as outras

áreas da empresa se dá na medida em que:

a) A administração da produção viabiliza a produção de bens e serviços identificados

pelo marketing como produtos desejados pelos clientes.

b) A administração da produção gerencia seus recursos a fim de garantir um custo

aceitável de produção e aumentar o resultado financeiro.

c) Os resultados gerados a partir da venda de bens e serviços retornam na forma da

remuneração dos colaboradores e assim permite apoiar a estratégia de cargos,

salários e benefícios definida pelos recursos humanos.

Capítulo 2

01.

LOCALIDADE A LOCALIDADE BFATOR Peso Nota Peso X Nota Nota Peso X Nota

MÃO DE OBRA 3 3 9 2 6

CLIMA 1 1 1 2 2

CONDIÇÕES DE VIDA 2 3 6 2 4

TRANSPORTES 3 3 9 5 15

ASSISTÊNCIA MÉDICA 4 2 8 1 4

ESCOLAS 2 3 6 5 10

ATITUDES DA COMUNIDADE 2 1 2 1 2

ÁGUA 4 5 2 3 6

ENERGIA 3 5 15 4 12

Soma 58 61

Por apresentar a maior pontuação, a localidade B deveria ser escolhida.

capítulo 5 • 129

02.


Fator Peso NotaPeso X

NotaNota

Peso X

Nota

Energia 4 80 320 65 260

Clima trabalhista 2 20 40 50 100

Transporte 1 80 80 60 60

Água 1 50 50 60 60

Políticas e leis fiscais 1 20 20 60 60

Mão de obra qualificada 1 75 75 40 40

Soma 585 - 580

Por apresentar a maior pontuação, a localidade A deveria ser escolhida.

03.


Fator Peso NotaPeso X

NotaNota

Peso X

Nota

Aparência 20 5 100 3 60

Facilidade de expansão 10 4 40 4 40

Proximidade do mercado 20 2 40 3 60

Estacionamento para clientes 15 5 75 3 45

Acesso 15 5 75 2 30

Concorrência 10 2 20 4 40

Mão de obra 10 3 30 3 30

Soma 380 - 305

Por apresentar a maior pontuação, a localidade A deveria ser escolhida.

04.

Gxx x x x

=−( ) + ( ) + ( ) + ( )

+ + +=

+100 500 10 0 30 0 20 600

10 10 30 20500 12000

700700

10 400 10 0 30 600 20 0

10 10 30 20400

= −

=( ) + ( ) + −( ) + ( )

+ + +=

−Gy

x x x x 11800070

200=

A melhor localização é definida pelo ponto (-700; 200)

130 • capítulo 5

Capítulo 3

01. Os principais questionamentos são:

Quais tarefas devem ser alocadas a cada pessoa na operação?

Que sequência de tarefas deve ser estabelecida como maneira de fazer o trabalho?

Onde o trabalho será alocado dentro da operação?

Quem mais deve estar envolvido com o trabalho?

Como devem ser as instalações e o equipamento usado no trabalho?

Que condições ambientais devem ser estabelecidas no local de trabalho?

Quanta autonomia haverá no trabalho?

Que habilidades precisam ser desenvolvidas no pessoal?

02. TCM = (2,7+2,6+2,9+3+2,8+2,9+3,1) / 7 = 2,4 min

TN =TCM x V = 2,4 x 1,10 = 2,64 min

TP = TN x FT = 2,64 x 1,25 = 3,3 min

03. Ao se projetar o arranjo físico, busca-se o seguinte:

OPERAÇÕES DE MANUFATURA OPERAÇÕES DE SERVIÇO

– Fornecer suficiente capacidade de produção.– Reduzir o custo de manuseio de materiais.– Adequar-se às restrições do lugar e do prédio.– Garantir espaço para equipamentos e máquinas de produção.– Permitir elevada utilização e produtividade da mão de obra, das máquinas e do espaço.– Fornecer flexibilidade de volume e produto.– Garantir espaço para banheiros e outros cuida-dos pessoais dos empregados.– Permitir facilidade de supervisão.– Permitir facilidade de manutenção.– Atingir os objetivos com o menor investimento de capital.– Promover carga e descarga eficiente de veícu-los de transporte.– Fornecer eficaz retirada de estoques, atendi-mento de encomendas e carga.– Permitir facilidade de contagem de estoques.

– Proporcionar conforto e conveniência para o cliente.– Fornecer um ambiente para o cliente.– Permitir uma exposição atraente das merca-dorias.– Reduzir o tempo de locomoção do pessoal e dos clientes.– Proporcionar privacidade nas áreas de trabalho.– Promover a comunicação entre as áreas de trabalho.– Proporcionar rotação de estoques para os produtos que estão na prateleira.

Capítulo 4

01. C

02. B

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capítulo 5 • 131

03.

a) Os caminhos são:

A-C-H, com duração de 24 semanas.

A-D-G, com duração de 22 semanas.

B-E-G, com duração de 20 semanas.

B-F-I, com duração de 21 semanas.

b) O caminho crítico é o de maior duração, portanto: A-C-H, com duração de 24 sema-

nas, que é a duração esperada do projeto.

c) As folgas de cada caminho são:

A-C-H, com folga de 24-24 = 0.

A-D-G, com folga de 24-22 = 2 semanas.

B-E-G, com folga de 24-20 = 4 semanas.

B-F-I, com folga de 24-21 = 3 semanas.

Capítulo 5

01. A

02. Kanban é um sistema que consiste em retirar as peças necessárias do processo pre-

cedente, iniciando o ciclo na linha de montagem final, pois é lá que chega a informação com

exatidão de tempo e quantidades necessárias de peças para satisfazer à demanda. O proces-

so anterior, então, produz somente as peças retiradas pelo processo subsequente, e assim,

cada estágio de fabricação retira as peças necessárias dos processos anteriores ao longo da

linha. Nesse sistema de puxar a produção, o controle é feito pelo sistema kanban, que é um

sistema de informação por meio do qual um posto de trabalho informa suas necessidades de

mais peças para a seção precedente, iniciando o processo de fabricação entre estações de

trabalho apenas quando houver necessidade de produção, garantindo assim a eficiência do

sistema de puxar a produção.

03. Puxar a produção significa não produzir até que o cliente (interno ou externo) de seu

processo solicite a produção de determinado item. Neste caso, a programação da produção

usa as informações do PMP para emitir ordens apenas para o último estágio do processo

produtivo, assim como para dimensionar a quantidade de estoques em processo para os

demais setores. À medida em que o cliente de um processo necessita de itens, ele recorre

ao estágio fornecedor, acionando diretamente este processo para que os itens consumi-

dos sejam fabricados (ótica da filosofia Just-in-Time, normalmente empregando Kanban). Já

empurrar a produção significa elaborar periodicamente, para atender ao PMP, um programa

de produção completo, da compra da matéria-prima à montagem do produto acabado, e

Jhon

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132 • capítulo 5

transmiti-lo aos setores responsáveis através da emissão de ordens de compra, fabricação e

montagem. No próximo período de programação, em função dos estoques remanescentes,

programam-se novas ordens para atender a um novo PMP (ótica da programação conven-

cional da produção).

04.

• Custos

– Dados os preços já pagos pelos equipamentos, materiais e mão de obra, o JIT busca

que os custos de cada um destes fatores sejam reduzidos ao essencialmente necessário.

– As características do sistema JIT, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados

da produção pelo refinamento do processo produtivo favorecem a redução de desperdícios.

– Existe também uma grande redução dos tempos de setup, interno e externo, além da

redução dos tempos de movimentação, dentro e fora da empresa.

• Qualidade

– O projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de produção; o único

nível aceitável de defeitos é zero.

– A punição pela produção de itens defeituosos é alta. Isso motiva a busca das causas

dos problemas e das soluções que eliminem essas causas fundamentais. Os trabalhadores

são treinados em todas as tarefas de suas respectivas áreas, incluindo a verificação da qua-

lidade. Sabem, portanto, o que é uma peça com qualidade e como produzi-la.

– Se um lote inteiro de peças defeituosas for gerado, o tamanho reduzido dos lotes

minimizará o número de peças afetadas. O aprimoramento de qualidade faz parte da res-

ponsabilidade dos trabalhadores da produção, estando incluída na descrição de seus cargos.

• Flexibilidade

– O sistema JIT aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela redução dos tempos

envolvidos no processo.

– Embora o sistema não seja flexível com relação à faixa de produtos oferecidos ao

mercado, a flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais

flexível em relação às variações do mix de produtos.

– Por meio da manutenção de baixos estoques, um modelo de produto pode ser mudado

sem que haja muitos produtos obsoletos.

– Como o projeto de componentes comprados é geralmente feito pelos próprios forne-

cedores a partir de especificações funcionais, ao invés de especificações detalhadas e rígi-

das de projeto, este pode ser desenvolvido de maneira consistente com o processo produtivo

do fornecedor.

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capítulo 5 • 133

• Velocidade

– A flexibilidade, o baixo nível de estoques e a redução dos tempos permitem que o ciclo

de produção seja curto e o fluxo veloz.

– A prática de diferenciar os produtos na montagem final, a partir de componentes pa-

dronizados, de acordo com as técnicas de projetos adequados de manufatura e de monta-

gem, permite entregar os produtos em prazos mais curtos.

• Confiabilidade

– A confiabilidade das entregas também é aumentada por meio da ênfase na manuten-

ção preventiva e na flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o processo mais robusto.

– As regras do kanban e o princípio da visibilidade permitem identificar rapidamente os

problemas que poderiam comprometer a confiabilidade, permitindo sua imediata resolução.

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134 • capítulo 5

ANOTAÇÕES

capítulo 5 • 135

ANOTAÇÕES

136 • capítulo 5

ANOTAÇÕES

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Nota

Acabei

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