Administração Superior Sumário

2 3Plano Estratégico PUCRS 2016-2022 Plano Estratégico PUCRS 2016-2022

ChancelerDom Jaime Spengler

ReitorJoaquim Clotet

Vice-ReitorEvilázio Teixeira

Pró-Reitora AcadêmicaMágda Rodrigues da Cunha

Pró-Reitor de Pesquisa, Inovação e DesenvolvimentoJorge Luis Nicolas Audy

Pró-Reitor de Extensão e Assuntos ComunitáriosSergio Luiz Lessa de Gusmão

Pró-Reitor de Administração e FinançasPaulo Roberto Girardello Franco

Procurador JurídicoMarcos Alexandre Másera

Assessor de Planejamento e AvaliaçãoAlam de Oliveira Casartelli

Assessora de Comunicação e MarketingStefânia Ordovás de Almeida

Assessora para Assuntos Internacionais e InterinstitucionaisRosemary Sadami Arai Shinkai

Chefe de Gabinete da ReitoriaCleiton Tambellini Borges

ReitorEvilázio Teixeira

Vice-ReitorJaderson Costa da Costa

Pró-Reitor de Graduação e Educação ContinuadaManuir José Mentges

Pró-Reitora de Pesquisa e Pós-GraduaçãoCarla Denise Bonan

Pró-Reitor de Extensão e Assuntos ComunitáriosMarcelo Bonhemberger

Pró-Reitor de Administração e FinançasAlam de Oliveira Casartelli

Chefe de Gabinete da ReitoriaAlexander Bernardes Goulart

Procurador JurídicoMarcos Alexandre Másera

Superintendente de Inovação e Desenvolvimento Jorge Luis Nicolas Audy

Assessor de Planejamento e AvaliaçãoVinicius Sittoni Brasil

Assessora de Comunicação e MarketingLidiane Ramirez de Amorim

Assessor para Assuntos AcadêmicosAbílio Baeta Neves

Assessor de ControladoriaIvo Cadaval Júnior

Assessor da Reitoria na Área de Relações InstitucionaisSolimar dos Santos Amaro

Administração Superior Sumário

Apresentação ........................................................................................................................... 5

Contexto da Educação Superior ............................................................................................. 6

Marco Referencial da PUCRS .................................................................................................. 9

Missão ..................................................................................................................................... 11

Visão de Futuro ....................................................................................................................... 11

Posicionamento Estratégico ................................................................................................. 13

Diretrizes Estratégicas ........................................................................................................... 14

Mapa Estratégico .................................................................................................................... 16

Objetivos Estratégicos ........................................................................................................... 17

Anexos ..................................................................................................................................... 22

Equipe de Gestão | Lançamento do Plano Estratégico (2015)

Equipe de Gestão | 2017-2020

Inicia-se um novo ciclo estratégico da Pon-tifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul - PUCRS. O contexto das constan-tes mudanças sociais impõe o desafio da inovação e da qualidade para a Educação Superior. Perante essa realidade, a PUCRS vislumbra novos horizontes e novos de-safios, que deverão traduzir-se em novas atitudes e renovado esforço individual e coletivo para prosseguir na fidelidade à Missão e no cumprimento da Visão que lhe são próprias. A trajetória do novo per-curso constitui o Plano Estratégico 2016 – 2022. Essa prática de gestão iniciou no período 2001 – 2010, ao que seguiu uma nova etapa, em 2011 – 2015. O progresso ao longo desses anos tem sido continua-do, crescente e reconhecido pelos órgãos governamentais, pelos rankings nacionais e internacionais e, de modo especial, pela sociedade brasileira.

O Plano Estratégico 2016 – 2022 está es-truturado em 5 Diretrizes, 12 Objetivos e 26 Projetos Estratégicos Institucionais. Contou com uma série de subsídios para sua longa, reflexiva e esforçada elabora-ção. Gestores, pesquisadores, professo-res, técnicos administrativos, alunos e diplomados – unidos – coadjuvaram na densa e responsável tarefa. O trabalho realizado envolveu em torno de 1000 pessoas, que generosamente partilharam tempo, saber e experiência.

O Plano não se restringe à definição de um conjunto de diretrizes, objetivos e projetos. Necessita da participação e do engajamento de toda a comunidade uni-versitária na busca dos anseios e das rea-lizações organizacionais, explicitadas nos diversos encontros e reuniões realizadas com o mesmo fim. A implementação das estratégias, o seu monitoramento e a sua avaliação requerem o empenho e o com-promisso de todos os integrantes da Uni-versidade.

Agradeço particularmente à equipe Co-ordenadora do Planejamento Estratégico e aos que, em número significativo, cola-boraram para a construção desse Plano, instrumento indispensável para a con-secução da excelência – objeto do nosso comprometimento, da nossa vontade e da nossa união.

Ir. Joaquim Clotet Reitor

Apresentação

5Plano Estratégico PUCRS 2016-20224 Plano Estratégico PUCRS 2016-2022

No intuito de compreendermos como as mudan-ças, no contexto da sociedade do conhecimen-to, desafiam e impactam a Educação Superior (ES), uma análise sob a perspectiva institucional e também externa deve ser realizada. Do ponto de vista institucional, diversas forças concorrem, como a evolução da missão das universidades (ensino, pesquisa, extensão e inovação), o papel das ICES (Instituições Comunitárias de Educação Superior) e, ainda, o financiamento da pesquisa e das demais iniciativas de uma Instituição de Edu-cação Superior (IES). Do ponto de vista externo e global, outros desafios se apresentam, como os de Internacionalização, Inovação e Interdisci-plinaridade sinalizados pela UNESCO, a atuação das degree mills (instituições privadas com ânimo de lucro) e o contexto social e econômico onde atuamos.

A Educação Superior no Brasil tem apresentado um crescimento de, pelo menos, duas décadas, após longo período de estagnação que compre-endeu toda a década de 80 até o ano de 1992. A partir de 1993, teve início um período de expan-são que permanece vigente até 2015, com taxas anuais variando de 3 a 6% nos últimos anos. O Brasil, contudo, ainda apresenta déficit de escola-ridade superior, uma vez que aproximadamente 15% da população entre 18 e 25 anos está matri-culada neste nível de ensino, enquanto a meta do Plano Nacional de Educação (PNE) é de 33%, até o ano de 2024.

Atualmente, registram-se mais de 7 milhões de matrículas na Educação Superior brasileira em nível de graduação, 74% das quais encontram-se no setor privado. Nesse segmento, destaca-se o grupo de instituições comunitárias, tradicional-mente comprometidas com o desenvolvimen-to social e econômico nas regiões onde atuam. Essas instituições têm um papel de suma impor-tância no desenvolvimento regional e nacional.

Com relação aos grandes desafios da ES, des-tacam-se a inovação, a interdisciplinaridade e a internacionalização, determinantes para a exce-lência nacional e internacional, nas atividades de formação e de pesquisa. A realização de pesqui-sas em parceria com instituições estrangeiras, a presença de um corpo docente de classe inter-nacional, a mobilidade acadêmica e as disciplinas ministradas em outros idiomas estão entre os aspectos que têm sido reconhecidos como inicia-tivas que promovem a internacionalização. Outro desafio é a cultura da inovação e da interação entre Governo, Universidade, Empresas e Socie-dade. Essa sinergia é considerada um elemento fundamental para viabilizar o desenvolvimento científico e tecnológico de um país, impulsionan-do a economia. Os Living Labs – ambientes de inovação abertos que têm como proposta uma nova forma de abordar a pesquisa, o desenvol-vimento e a inovação por meio de cooperação entre universidades, institutos de pesquisa, em-presas, usuários e governo – têm sido discutidos no Brasil, a partir da experiência inicial na União

Europeia no ano de 2006. Decorrente do proces-so de inovação, o volume de recursos captados, tanto do meio empresarial, como das tradicio-nais agências de fomento públicas, é um indica-dor internacionalmente utilizado para quantifi-car a capacidade de inovação de universidades, sendo a transferência de tecnologia um grande desafio para as universidades brasileiras. No que se refere à interdisciplinaridade, ampliam-se sig-nificativamente as demandas por uma formação e uma atuação mais interdisciplinar, tanto no ensino como na pesquisa e na extensão. Essa demanda é decorrente da complexidade cres-cente dos problemas que a sociedade apresenta.

A produção científica será cada vez mais interdis-ciplinar e relacionada à inovação e ao desenvol-vimento das nações, sendo determinante, nesse contexto, a existência de programas de pós-gra-duação stricto sensu de excelência. Os dados da CAPES para o ano de 2014 indicam em torno de 300 mil estudantes, entre matriculados e titula-dos em cursos stricto sensu no Brasil, sendo 84% deles concentrados no setor público, ficando os 16% restantes distribuídos em cerca de 170 ins-tituições privadas. Apenas três universidades pri-vadas têm mais de 2 mil alunos de mestrado e doutorado – PUCRS, PUC-Rio, PUCSP –, enquanto na rede pública são 28 instituições. A realidade do stricto sensu em âmbito nacional é, portanto, bastante diferente daquela verificada na gradu-ação, visto que nesta o número maior de alunos está no setor privado. Todavia, instituições co-

munitárias e confessionais têm assumido um papel importante neste cenário, a partir de um modelo de pós-graduação integrado às necessi-dades de desenvolvimento do País, por meio de práticas empreendedoras alicerçadas na presen-ça de ecossistemas de inovação, como incubado-ras, aceleradoras, coworking, living labs, fablabs e parques científicos e tecnológicos. Com relação especificamente ao ensino, novos desafios têm se apresentado, como a inovação didático-pe-dagógica, a educação continuada, a educação online, a integração maior entre ensino e pesqui-sa e o foco numa formação empreendedora dos alunos, com uma atuação interdisciplinar. O for-talecimento da ação extensionista, nas suas di-versas manifestações, também consolida o papel das ICES no cenário nacional.

Com a expansão da graduação e da pós-gradua-ção no Brasil, tornou-se cada vez mais necessário um acompanhamento da qualidade e excelência das instituições. O Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior (SINAES), conduzido pelo INEP, e a avaliação da CAPES são mecanismos que permitem esse acompanhamento com efe-tividade. Ambos os processos de avaliação atri-buem conceitos que buscam refletir a qualidade e a excelência dos cursos, tendo sido idealizados para serem indutores da qualidade da educação superior no Brasil. Percebe-se no cenário nacio-nal uma grande preocupação institucional em busca de indicadores satisfatórios.

Um dos principais indicadores institucionais para fins oficiais é o Índice Geral de Cursos (IGC), o qual pretende expressar, em um único número,

o nível de qualidade dos cursos de graduação e de pós-graduação de uma IES. Desde 2007 até a última edição em 2013, o percentual de institui-ções com conceitos IGC considerados altos pelo MEC (4 e 5) vem aumentando. Em 2007, apenas 10% das IES tinham conceitos 4 ou 5. Em 2013, esse percentual superou os 18%. A PUCRS faz parte desse grupo de instituições e, nos últimos anos, tem se mantido entre as três universidades privadas brasileiras com o IGC mais elevado. Os dados da CAPES, por sua vez, se analisados iso-ladamente, também apontam para uma melhora da qualidade de todo o sistema. Nesse cenário, a PUCRS igualmente se destaca pelo resultado de excelência, figurando entre as cinco principais instituições do País (públicas e privadas), sendo a Universidade privada brasileira com o maior con-ceito médio dos programas de pós-graduação, entre as IES que possuem 10 ou mais programas avaliados.

Uma universidade deve se pautar pela busca constante da excelência. Esse fator motivador deve nortear as ações acadêmicas, perseguindo os níveis de qualidade em seu maior grau. A in-tegridade econômica e financeira da instituição deve ser foco de uma atenção permanente, tendo em vista a perpetuidade da missão e da própria instituição. Como afirma a UNESCO, em nenhum momento da história o papel das universidades foi tão determinante no desenvolvimento social, cultural, ambiental e econômico da sociedade onde atuam. Uma universidade moderna deve cumprir esse papel com excelência, respondendo às demandas da sociedade do conhecimento.

Contexto da Educação Superior


A Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul é uma instituição comunitária de educação superior, que atua no ensino, na pesquisa e na extensão, em permanente interação com a sociedade, visando à formação de cidadãos responsáveis, autônomos, inovadores e solidários, com vistas ao desenvolvimento científico, cultural, social e econômico. Como instituição integrante da sociedade civil, a PUCRS reconhece os valores democráticos e republicanos do Estado de Direito, respeitando os direitos fundamentais e a dignidade da pessoa humana. É regida por seu Estatuto, por seu Regimento Geral e pelas normas jurídicas em vigor, tendo como referência de sua identidade a fé cristã e a tradição educativa marista, e atuando constantemente na promoção e proteção do ser humano, da vida e do ambiente.


A PUCRS, fundamentada nos direitos humanos, nos princípios do cristianismo e na tradição educativa marista, tem por Missão produzir e difundir conhecimento e promover a formação humana e profissional, orientada pela qualidade e pela relevância, visando ao desenvolvimento de uma sociedade justa e fraterna.

Em 2022, a PUCRS, em conformidade com a sua Missão, será referência internacional em Educação Superior por meio da Inovação e do Desenvolvimento social, ambiental, científico, cultural e econômico.


Ao longo dos últimos séculos, as univer-sidades lideraram o processo de desen-volvimento tanto das pessoas, do ponto de vista intelectual, como dos países, do ponto de vista econômico e social. Desde a Idade Média, quando surgem, as univer-sidades evoluem de acordo com as carac-terísticas das sociedades em que atuam. Inicialmente, sua missão é centrada no ensino (século XI); posteriormente, no contexto da revolução industrial (século XIX), incorpora-se a pesquisa. Na segunda metade do século XX, em um mundo marcado pela revolução da tecnociência, agrega a inovação e o empreendedorismo como sua terceira missão. Hoje a socieda-de espera e demanda da universidade um verdadeiro protagonismo no seu proces-so de desenvolvimento, seja social, am-biental, econômico ou cultural.

A PUCRS, alicerçada na sólida tradição educativa marista, atua de forma alinha-da com as demandas da sociedade, em vista da construção de um futuro melhor. Dessa forma, assume, por meio do seu po-sicionamento estratégico, ser um vetor de progresso da sociedade. Foi assim ao longo das suas primeiras décadas, quando as demandas apontavam para a

necessidade de formação de jovens para construírem um país em franca expansão. A partir dos anos de 1970, com a criação dos primeiros Programas de Mestrado e Doutorado, passou a ser reconhecida pela pesquisa e pelo avanço do conhecimen-to, inicialmente nas áreas de humanas e sociais aplicadas, depois nas de saúde e, finalmente, nas tecnológicas. Nos anos 2000, a PUCRS assume uma posição de vanguarda e desponta, com a criação do Parque Científico e Tecnológico (TECNO-PUC), como uma importante referência na área de empreendedorismo, atuando de forma articulada com as organizações (públicas e privadas) e com os diferentes níveis de governo.

Assim, mantendo sua origem e acompa-nhando uma tendência global, em que as universidades, segundo a UNESCO, são chamadas a desempenhar um papel sem precedentes no crescimento das nações, na redução das desigualdades e nas ques-tões ambientais e sociais que ameaçam nosso mundo, a PUCRS avança no seu posicionamento estratégico, inserindo a inovação e estabelecendo, inequivoca-mente, uma atuação direta no processo de expansão da sociedade gaúcha e bra-

sileira, refletindo e atuando nos temas es-senciais para um padrão mínimo de quali-dade de vida e justiça social.

A PUCRS assume seu compromisso de gerar inovação e desenvolvimento, em todas suas dimensões - social, ambiental, cultural e econômica -, valorizando, acima de tudo, as pessoas, cuja formação e am-pliação de conhecimentos são a própria razão de ser da Universidade.

Esse posicionamento estratégico - Ino-vação & Desenvolvimento -, portanto, envolve a busca constante de uma nova educação para uma nova sociedade, em sintonia com seu tempo. Hoje, e cada vez mais, buscamos ser lembrados pelo meio em que atuamos como uma Universi-dade inovadora e de excelência, com ensino conectado à pesquisa científica de impacto, oferecendo soluções para trans-formar a sociedade e influenciar positiva-mente o futuro das pessoas, contribuindo para o crescimento de nossa nação.


FORMAÇÃO INTEGRAL E VIVÊNCIA DOS VALORES INSTITUCIONAISEsta diretriz é a base de sustentação das escolhas estratégicas da PUCRS, sendo a essência que norteia a visão de futuro. Um processo de formação integral consiste em desenvolver e despertar nossas capacida-des e riquezas mais profundas, o melhor de nós; aprender a pensar com autono-mia, reconhecendo os valores humanos e institucionais que estão presentes em cada uma das nossas ações; ser solidário e ter espírito colaborativo; admirar e respeitar o mundo, a vida e tudo o que é humano, comprometendo-nos com a construção de uma sociedade justa e fraterna.

CONSOLIDAÇÃO DO POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DE INOVAÇÃO E DESENVOLVIMENTOEsta diretriz está diretamente relacionada com o Posicionamento Estratégico Institu-cional, focada na atuação da PUCRS como vetor do processo de desenvolvimento da região e da melhoria da qualidade de vida da comunidade onde atuamos, visando contribuir simultaneamente nas dimen-sões sociais, culturais, ambientais e eco-nômicas. A interação e a sinergia com os atores envolvidos, no contexto da hélice quádrupla, busca criar conexões e redes que permeiem o tecido social de nossa região e comunidade, envolvendo o meio empresarial, os diversos níveis de governo (municipal, estadual e federal), o meio acadêmico (não somente a PUCRS, mas também as demais IES e ICT da região) e a sociedade.

DIFERENCIAL INSTITUCIONAL PELA EXCELÊNCIA ACADÊMICAEsta diretriz está fundada na Educação de Excelência. Expressa-se na trajetória aca-dêmica ascendente, alicerçada na geração de conhecimento dentro da Instituição. Está relacionada com os processos avalia-tivos nacionais e internacionais. Localmen-te, remete à oferta de oportunidades for-mativas únicas, não replicáveis em outros ambientes acadêmicos. Indica vanguarda dos processos educativos e articulação entre os saberes e os níveis de ensino, bem como diferencial na escala de repu-tação e valor.

PROMOÇÃO DA INTERNACIONALIZAÇÃO E DA INTERCULTURALIDADE Esta diretriz está relacionada ao propósito de atuação da PUCRS em âmbito global e à consequente necessidade de oportuni-zar o intercâmbio entre as diferentes cul-turas presentes no País e no mundo. Ao compartilhar a diversidade, a experiência internacional e o respeito entre os povos, promove-se a socialização e a valoriza-ção das pessoas, facilitando a sua inser-ção nos múltiplos contextos, bem como a construção de uma sociedade mais huma-nizada e fraterna.

INTEGRIDADE E SOLIDEZ ECONÔMICO-FINANCEIRAEsta diretriz estabelece o compromisso de gerenciamento dos recursos da PUCRS. A gestão dos investimentos em ativos e a gestão do patrimônio devem privilegiar sustentabilidade e segurança, promo-vendo solidez econômico-financeira. Ao mesmo tempo, as boas práticas de capta-ção de recursos e o cuidado permanente com os parâmetros de equilíbrio e estru-tura de capital devem refletir a integrida-de da Instituição.


Fortalecer a identidade Católica e Marista da PUCRSEste objetivo está diretamente relaciona-do com a Missão e os Valores Maristas. A identidade de uma instituição é o ideal proposto pelo seu fundador; é o resultado da integração do agir das pessoas que a constituem, com seus princípios. A PUCRS é uma Universidade confessional católi-ca e comunitária, inspirada na tradição educativa marista. É constituída pela co-munidade de professores, funcionários e alunos. Tem por finalidade manter e de-senvolver a educação, o ensino, a pesqui-sa e a extensão em padrões de elevada qualidade, formando profissionais com-petentes e conscientes da responsabili-dade e do compromisso social como cida-dãos, tendo como referencial os valores cristãos. Trabalha, como centro educativo superior marista, pela evangelização da cultura.

Preparar a comunidade Universitária para os desafios da sociedade Este objetivo está relacionado com a for-mação de lideranças institucionais, sejam gestores, professores, pesquisadores, téc-nicos administrativos ou alunos, capazes de enfrentar os novos desafios da socie-dade contemporânea, por meio de uma análise crítica do cenário que está posto, propondo e executando estratégias inova-doras que consolidem a PUCRS como uma Universidade de excelência, contribuindo para a inovação e o desenvolvimento do nosso País.

Diretriz Estratégica Formação Integral e Vivência de Valores Institucionais

Promoção da Internacionalizaçãoe Interculturalidade

Integridade e SolidezEconômica-Financeira

Formação Integral e Vivência de Valores Institucionais

Consolidação do posicionamento estratégico de Inovação e Desenvolvimento

Diferencial Institucional pela Excelência Acadêmica

Atingir a excelência em todos os níveis

de ensino

Consolidar a excelênciana área de pesquisa,

reforçando oreconhecimento institucional e a relevância para odesenvolvimento

da sociedade

Desenvolver parcerias institucionaisinternacionais

Promover a interaçãocultural e social

Aprimorar a gestãoe a governança

institucional

Adequar o orçamentoao contexto econômico

Ampliar fontes decaptação de recursos

Preparar a comunidadeuniversitária para os desafios

da sociedadeFortalecer a identidade

Católica e Marista da PUCRS

Contribuir, no contextoda interação

Universidade-Empresa-Governo-Sociedade, para o

desenvolvimento social,ambiental, cultural e econômico

Viabilizar o desenvolvimentode novos empreendimentos

a partir do conhecimentogerado

Implementar ainovação e o

desenvolvimentona área acadêmica

Missão Visão de Futuro


Atingir a excelência em todos os níveis de ensinoEste objetivo remete à atenção perma-nente ao quesito Avaliação da Graduação e Pós-Graduação. Destaca a busca pelos mesmos patamares de excelência para os dois níveis de ensino, promovendo a qua-lificação. O objetivo também está asso-ciado a uma diluição das fronteiras entre os níveis de ensino, levando a uma pro-posta de excelência articulada entre eles.Remete ao foco no crescimento altamente seletivo, fundado nas competências pre-sentes na Instituição, e nas escolhas aca-dêmicas que priorizem a excelência.

Consolidar a excelência na área de pesquisa, reforçando o reconhecimento institucional e a relevância para o desenvolvimento da sociedadeEste objetivo está relacionado com o de-senvolvimento de políticas e ações que visam à manutenção do padrão de exce-lência acadêmica atingido pela PUCRS na área de pesquisa, atuando com igual in-tensidade e de forma contínua, desde a pesquisa básica até a inovação, amplian-do o grau de relevância social da atuação da PUCRS em todos os seus eixos estra-tégicos de investigação (Biologia e Saúde; Cultura e Educação; Energia e Recursos Naturais; Humanidade e Ética; Materiais, Dispositivos e Processos; Meio Ambiente e Biodiversidade; Sociedade e Desenvol-vimento; Tecnologia da Informação e Co-municação).

Implementar a inovação e o desenvolvimento na área acadêmicaNo objetivo de implementar a inovação e o desenvolvimento na área acadêmica, destaca-se a sintonia entre ensino e posi-cionamento estratégico, tanto na Gradu-ação como na Pós-Graduação. O objetivo está vinculado às conexões com empre-sas, governo e sociedade, e à valorização desses pontos nos currículos e propostas educacionais.

Viabilizar o desenvolvimento de novos empreendimentos a partir do conhecimento gerado Este objetivo está relacionado com a geração de novos empreendimentos, que são uma forma de transferir o co-nhecimento da Universidade. Atua tanto no contexto institucional, contribuindo com novas fontes de receitas na integri-dade econômico-financeira da Instituição, como no contexto de mercado, gerando novas oportunidades de emprego e renda, com vistas ao desenvolvimento da nossa região.

Contribuir, no contexto da interação Universidade-Empresa-Governo-Sociedade, para o desenvolvimento social, ambiental, cultural e econômicoEste objetivo está relacionado com a inser-ção, cada vez mais efetiva, da Universida-de no tecido social de nossa comunidade, buscando maior interação e sinergia nas ações com os demais atores relevantes no contexto da quádrupla hélice (Universida-de-Empresa-Governo-Sociedade), tendo em vista o protagonismo no desenvolvi-mento integral da região e na melhoria da qualidade de vida de nossa comunidade.

Consolidação do posicionamento estratégico de Inovação e DesenvolvimentoDiretriz Estratégica Diferencial Institucional pela Excelência AcadêmicaDiretriz Estratégica


Aprimorar a Gestão e a Governança InstitucionalEste objetivo está relacionado com a neces-sidade de a PUCRS administrar a complexi-dade inerente à sua estrutura organizacio-nal, com base na constante atualização dos seus processos de gestão, de forma eficaz e inovadora, no sentido de promover a in-tegridade e a solidez econômico-financeira, permitindo o cumprimento da missão, da excelência acadêmica e da visão de futuro, tendo em vista o cenário de transformação, no século XXI, que exige uma renovação para enfrentar as novas demandas da socie-dade.

Adequar o orçamento ao contexto econômico Este objetivo está relacionado com a gestão do orçamento, de forma a adequá-lo às flu-tuações do mercado e ao desempenho da Instituição, integrando as decisões de finan-ciamento (captação de recursos) e as deci-sões de investimento (aplicação de recursos) de maneira harmoniosa com o contexto eco-nômico. Deve-se acentuar o grau de imuni-dade da operação da PUCRS às situações de crise econômica, definindo ações de curto prazo compatíveis com a sustentabilidade permanente e adotando planejamento fi-nanceiro que assegure a visão antecipada, tanto de riscos quanto de oportunidades.

Ampliar fontes de captação de recursosEste objetivo está relacionado à diversifica-ção da origem dos recursos, diminuindo o grau de vulnerabilidade da operação. Pa-ralelamente às atividades de captação de recursos de fomento, devem-se utilizar fer-ramentas de marketing social para aperfei-çoar a forma e o volume de captação, tra-balhando com transparência, idoneidade e profissionalismo, garantindo a viabilidade dos projetos e, consequentemente, a conti-nuidade no cumprimento da missão.

Desenvolver parcerias institucionais internacionaisEste objetivo está relacionado com a identi-ficação e a efetivação de parcerias estraté-gicas internacionais em nível institucional, em áreas consideradas críticas para o posi-cionamento e a visão de futuro da PUCRS. As áreas identificadas são: (a) o meio em-presarial, no contexto do Tecnopuc, (b) o segmento de pesquisa e formação inter-disciplinar, no contexto da área acadêmica, e (c) o segmento da área de negócios, no contexto da Escola de Negócios.

Promover a interação cultural e social Este objetivo está relacionado com as ati-vidades sociais e as manifestações cultu-rais promovidas e realizadas pela PUCRS. Essas, além de oportunizarem o desenvol-vimento das comunidades, enriquecem as experiências de aprendizagem e a for-mação integral dos indivíduos, contribuin-do, assim, para fortalecer o seu papel de agente de transformação da sociedade.

Promoção da Internacionalização e da InterculturalidadeDiretriz Estratégica

Integridade e Solidez Econômico-FinanceiraDiretriz Estratégica


Inserida em um cenário de constantes mudan-ças, a PUCRS tem utilizado o planejamento para aprimorar a definição de suas prioridades estra-tégicas, alinhando-se às demandas da socieda-de e projetando o seu futuro. Nesse sentido, a construção do Plano Estratégico 2016 – 2022 da PUCRS segue uma metodologia que abrange a análise da identidade organizacional, a reflexão do ambiente interno e externo, por meio de um diagnóstico estratégico e, por fim, a formulação de diretrizes, objetivos e projetos estratégicos. A definição de um posicionamento estratégico e a construção de um mapa estratégico são elemen-tos que contribuem para efetividade desse pro-cesso.

A PUCRS iniciou o processo de elaboração do Plano Estratégico 2016 - 2022 ainda no ano de 2014, com a avaliação da sua identidade orga-nizacional, constituída pelo Marco Referencial, Missão e Visão de futuro. Esse trabalho embasou a definição de seu posicionamento estratégico e do compromisso assumido junto à sociedade de ser uma Universidade geradora de Inovação & Desenvolvimento social, ambiental, cultural e econômico.

A partir da divulgação do posicionamento estra-tégico, a comunidade universitária foi convida-da a refletir, apoiada por palestras sobre temas importantes, como a qualidade da pesquisa e da produção científica, a inovação, a gestão acadê-mica, a ação extensionista, a internacionalização, os cenários econômicos, os desafios das univer-

sidades católicas, bem como os desafios para a gestão de forma geral. O envolvimento da comu-nidade universitária foi decisivo no momento de construção das análises de potencialidades, fragi-lidades, oportunidades e ameaças. Foram envol-vidas, por meio de grupos de discussão, seminá-rios e workshops, mais de 1000 pessoas, incluindo gestores, professores, pesquisadores, técnicos administrativos e estudantes.

Inicialmente, as análises foram realizadas nas Pró-Reitorias, Institutos e Órgãos Suplementares. Posteriormente, as Faculdades também foram convidadas a realizar seus diagnósticos estraté-gicos. Dessa forma, o ambiente interno (poten-cialidades/fragilidades) e o ambiente externo (oportunidades/ameaças) foram amplamente de-batidos. O conteúdo resultante dessas reflexões subsidiou a construção do diagnóstico estratégi-co da Universidade como um todo. A Assessoria de Planejamento e Avaliação (ASPLAN) também realizou estudos complementares referentes a indicadores acadêmicos e de sustentabilidade re-lacionados às Unidades Universitárias. Os relató-rios da Avaliação Institucional foram igualmente importantes para essa etapa do planejamento estratégico.

A Administração Superior da Universidade teve, desde o início, uma participação efetiva na cons-trução do Plano Estratégico, realizando reuniões constantes de reflexões, orientações e acom-panhamento do desenvolvimento do Plano. Na Reunião Semestral de Planejamento, ocorrida

em julho de 2015, foram definidas as Diretri-zes, os Objetivos e os Projetos Estratégicos Ins-titucionais. Posteriormente, foi validado o Mapa Estratégico da Universidade, que orientará as Unidades Universitárias no desdobramento dos projetos. Cada projeto possui líderes executivos que terão responsabilidade, juntamente com as equipes, de elaboração dos Planos de Ações ali-nhados ao orçamento da PUCRS. Alguns desses projetos serão desdobrados, por meio de uma orientação executiva da Reitoria, em diferentes áreas de conhecimento: Humanidades, Direito, Negócios, Comunicação e Letras, Ciências da Vida e Saúde, Politécnica e Medicina.

Para a implantação e o acompanhamento do Plano Estratégico da PUCRS, está sendo utilizada a metodologia de Balanced Scorecard (BSC), uma ferramenta que visa à integração e ao balancea-mento dos indicadores de desempenho existen-tes na organização. Esses indicadores são desdo-brados nas diferentes Unidades Universitárias, com metas claramente definidas.

Cabe destacar que o Plano Estratégico da PUCRS se alinha às estratégias da Rede Marista, que tem como Missão “Evangelizar, segundo o carisma Marista, formando cidadãos comprometidos com a promoção da vida”; e, como “Visão de Futuro: Ser referência evangelizadora em educação, soli-dariedade, promoção e defesa da vida e direitos das crianças, adolescentes e jovens, responden-do aos desafios contemporâneos.”

Anexo 2 - Formulação e desdobramento estratégicoAnexo 1 - Processo de Formulação do Plano

Identidade organizacional

Ambiente interno(áreas estratégicas)

Ambiente externo

Cenários externos(impulsionadores estratégicos)

Diretrizes estratégicas

Objetivosestratégicos

Gestão porindicadores

Marco referencial

Forças/Fraquezas

Visão de futuro

Posicionamento estratégico

Oportunidades/Ameaças

Mapaestratégico

Gestão deprojetos

Integraçãocom orçamentoAvaliação

institucional

AnáliseSWOT

AnáliseSWOTMissão


Comissão de Planejamento Evilázio Teixeira – Reitoria (coordenador)

Alam de Oliveira Casartelli – ASPLAN

Jorge Luis Nicolas Audy – PROPESQ

Mágda Rodrigues da Cunha – PROACAD

Paulo Roberto Girardello Franco – PROAF

Sergio Luiz Lessa de Gusmão – PROEX

Equipe Técnica de Planejamento Alam de Oliveira Casartelli – ASPLAN (coordenador)

Adilson Mueller – PROPESQ

Andressa Generosi – PROEX

Elisabeth Avila Abdala – PROEX

Gustavo Koetz Azambuja – ASPLAN

Hélio Radke Bittencourt – ASPLAN

Josilene Martins Rocha – ASPLAN

Júlio Cesar de Bem – PROAF

Lisiane Trevisan Sandi – PROAF

Lucas Bonacina Roldan – PROPESQ

Marion Creutzberg – PROACAD

Milton Sperry Winckler Jr. – PROAF

Neusa Beatrís Moura Maurmann – ASPLAN

Vanessa Manfredini – PROPESQ

Vera Lúcia Strube de Lima – PROACAD

Anexo 3 - Equipes de Planejamento Anexo 4 - Lista de Siglas

Projeto Gráfico e Diagramação ASCOM

Revisão Gilberto Scarton

Jocelyne da Cunha Bocchese

Valéria Pinheiro Raymundo

ASPLAN – Assessoria de Planejamento e Avaliação

BSC – Balanced Scorecard

CAPES – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior

ICES - Instituições Comunitárias de Educação Superior

ICT - Instituto de Ciência e Tecnologia

IES – Instituição de Educação Superior

IGC – Índice Geral de Cursos

INEP – Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira

MEC – Ministério da Educação

PNE - Plano Nacional de Educação

PROACAD – Pró-Reitoria Acadêmica

PROAF – Pró-Reitoria de Administração e Finanças

PROEX – Pró-Reitoria de Extensão e Assuntos Comunitários

PROPESQ – Pró-Reitoria de Pesquisa, Inovação e Desenvolvimento

SINAES – Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior

TECNOPUC – Parque Científico e Tecnológico da PUCRS

UNESCO – Organização das Nações Unidas para Educação, Ciência e Cultura


Anexo 5 - Glossário

ANÁLISE SWOT – É uma ferramenta que tem por finalidade avaliar os ambientes internos e externos, contribuindo para a formulação das estratégias.

BALANCED SCORECARD - É uma metodolo-gia de gestão por indicadores.

CENÁRIOS - Configuram futuros possíveis ou prováveis, mediante simulações e des-dobramentos de certas condições iniciais diferenciadas e a explicitação dos eventos que levariam à sua concretização.

DIRETRIZES – São direcionamentos que norteiam o estabelecimento de objetivos, projetos e planos de ações.

INDICADOR - É uma unidade de medida estabelecida como marcador de uma si-tuação. Permite estabelecer seu estágio atual e sua variação no tempo, a partir de intervenções realizadas. Mede o nível de desempenho em relação a um objetivo, indicando quão bem os projetos estraté-gicos e os planos de ações estão sendo executados.

MAPA ESTRATÉGICO - É a representação gráfica das escolhas estratégicas.

MARCO REFERENCIAL - É a tomada de posição da instituição em relação a sua identidade, visão de mundo, valores, ob-jetivos e compromissos.

META – É o resultado a ser alcançado em um horizonte de tempo.

MISSÃO - É uma declaração explícita das razões da existência de uma instituição. Na declaração da missão, o propósito é estabelecido.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS - É a situação que se pretende alcançar, considerando um compromisso assumido.

POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO – Envolve a definição de uma proposta de valor que destaque as competências es-senciais e distintivas da instituição.

PROJETOS – É uma palavra oriunda do termo em latim projectum, que significa “algo lançado à frente”.

VALORES – É o conjunto de padrões éticos que norteiam a vida cotidiana da organi-zação e a dos seus integrantes.

VISÃO DE FUTURO – Inspirada por sua missão, indica como a instituição se orien-tará estrategicamente no ciclo de planeja-mento.

26 Plano Estratégico PUCRS 2016-2022

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Administração Superior Sumário

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