Agenda da Nova VP Administrativa - Sr. Marcos Chaves
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Agenda da Nova VP AdministrativaMarcos Chaves
Vice-Presidente Administrativo
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Agenda
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Compras e Logística
Tecnologia da Informação
Centro de Serviços
Filosofia de Atuação da VPA
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Maior foco e eficiência com a criação da Vice-Presidência Administrativa
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A Vice-Presidência Administrativa tem objetivos alinhados com as estratégias do Grupo CPFL
• Otimizar níveis de serviço e Valor Agregado (CVA)
• Reduzir custos marginais de expansão para termos mais competitividade nas aquisições
• Adquirir maior velocidade e eficácia na realização de sinergias
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Agenda
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Compras e Logística
Tecnologia da Informação
Centro de Serviços
Filosofia de Atuação da VPA
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Nossa Operação de Compras é Relevante
6
Fornecedores homologados 5.940
Média Anual
Requisições atendidas 4.000 / ano
Volume de Compras R$ 1,1 bilhão
Contratos Vigentes 4.478
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7
Exemplos dos Volumes de Contratações de Serviços:
CCM / STCConstrução e manutenção
de redes e serviços técnicos comerciais
Volume típico anual de R$ 75
milhões
LEC Leitura e Entrega de Contas
Volume típico anual de R$ 32
milhões
OBRAS DE ENGENHARIA Obras de Subestações e Linhas de Transmissão
Lotes típicos de R$ 90 milhões
SVA BRASIL Serviços de Valor Agregado - CPFL Brasil R$ 30 milhões
Os pacotes de negociação são de porte expressivo
OUTSOURCING Outsourcing de Informática
Valor anual de R$ 114 milhões
BIOENERGIAConstrução de uma UTE –
Geração de Energia através da cana de açucar.
Valor típico de UTE de R$ 90
milhões
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A logística de materiais é parte integrante de nossa obrigação de serviço ininterrupto e ágil a nossos clientes
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99 Canteiros de Obras
49 Bases Operacionais
CD Campinas-SP
CD Campo Bom-RS
FornecedoresObras
Manutenção
Emergência
Quantidade de entregas/ano: 26 milTonelagem transportada / ano: 149 mil
Operação Logística
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9
Valores em R$ Milhões
207
421
2002
256356
773
2002 2003 2004 2005 2006
948
2007
937
jan-set/08
Evolução de Compras - Valor negociado
Os últimos dois anos foram de muito crescimento
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Valor de Estoque de Materiais e Equipamentos
Considerando as empresas Paulista e Piratininga
Já fizemos muitas melhorias nos últimos anos
Redução de 44%
2002 2004 2007
MR$
34
60
Giro de EstoqueConsiderando as empresas Paulista e
Piratininga
O Giro de Estoque dobrou
em 5 anos
9,6
4,8
NºVezes
2002 2004 2007
Acuracidade do saldo de estoque
Acuracidade do Saldo de Estoque aumentou 72%
96,4
56,0
2002 2004 2007
%
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Nível de Atendimento triplicou
2002 2004 2007
%
90
30
Já fizemos muitas melhorias nos últimos anos
Nível de AtendimentoConsiderando as empresas Paulista e Piratininga Quantidade de lotes inspecionados
Valor / Volume de contratosÍndice de Reprova de Materiais
A quantidade de Lotes inspecionados cresceu 3 vezes de 2002 a 2007
2002 2004 2007
NºLotes
13.100
3.400
O índice de reprova reduziu pela metade
2002 2004 2007
%
2,1
5,3
O volume de contratos quadruplicou
2002 2004 2007
NºContratos
4004
900MR$ 500
MR$ 1.000
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• Intensificar a integração / padronização dos processos
• Enfatizar o Planejamento Integrado
• Implantar Strategic Sourcing como ferramenta contínua
• Preparar-se para o crescimento orgânico (regulado e não regulado)
• Preparar-se para o crescimento inorgânico
Temos planos ambiciosos para o futuro
Diretrizes da VPA para Suprimentos:
• Incluir os fornecedores na nossa equação de ganhos
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São grandes as necessidades de materiais e serviços no setor elétrico brasileiro
INVESTIMENTO PREVISTO NA EXPANSÃO DO SEB 2007/2016
CUSTOS DE MSO - Brasil2007/2016
R$ 144,5
Geração
R$ 43,0R$ 30,6
DistribuiçãoComercialização
Transmissão
Total R$ 218 bilhões – 10 anos Total R$ 90 bilhões – 10 anos
R$ 90,0
MSO2007/2016
O Grupo CPFL está inserido num setor em forte expansão no Brasil e no exterior
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EMPRESAS DE ENERGIA ELÉTRICA
CLIENTES
COMPETIÇÃO
AMBIENTE EXTERNO
FORNECEDORES
ConcentraçãoPulverizaçãoGlobalização
Alta demanda por investimentosAlto nível de exigência operacionalCompetição Emergente
Investidores FinanceirosFusões e AquisiçõesNovos Entrantes
Pressões regulatórias
Exigência de transparência e atratividade junto ao mercado de capitais
Pressões ambientais
O desafio de equilibrar as demandas e expectativasdas partes envolvidas
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FORNECEDORES
EMPRESAS DE ENERGIA ELÉTRICA
ConsolidaçãoNíveis de exigências crescentesFlexibilidade de demanda
COMPETIÇÃO
Novas tecnologias e processos
AMBIENTE EXTERNOPressões regulatórias
Expectativas de profissionalização
Pressões ambientais
FORNECEDORES
Pressão da Mão-de-ObraCusto de CommoditiesConsolidaçãoGlobalização
O desafio de equilibrar as demandas e expectativasdas partes envolvidas
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INTERDEPENDÊNCIA
EMPRESAS DE ENERGIA ELÉTRICAFORNECEDORES
Visão de Longo Prazo“Ganha / Ganha”PrevisibilidadeVisão de Custo TotalCompartilhamentoColaboração
Há ganhos em se trabalhar integradamente com os fornecedores
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Strategic Sourcing
Já atingimos resultados concretos por meio deste enfoque
Planejar e desenvolver projetos de Strategic Sourcing visando a redução do custo total para ambas as partes.
Alguns Exemplos:Conectores Cunha - Redução de 32%Uniformes - Redução de 24%
Desenvolver estudos alternativos para integração da Cadeia de Suprimentos
Exemplo: Estimular fornecedor para instalação da fábrica de postes em Piraju para redução de custo do frete.
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• Planejamento por histórico de consumo;
• Desalinhamento entre demanda e suprimentos;
• Compras emergenciais;
• Estoque alto;
• Giro baixo;
• Negociador de Pedidos.
Ambiente Funcional de Planejamento
05 anos atrásAmbiente Integrado de Planejamento
Ambiente Colaborativo de Planejamento
• Revisão de processos e revisão das normas de compras;
• Investimentos em infra-estrutura e capital humano;
• Aplicação de ferramentas de TI: MRP / PS / PM ;
• Reestruturação da base cadastral.
• Planejamento de demanda em conjunto com cliente interno;
• Entregas Sincronizadas;
• Ferramentae-procurement;
• Coordenação da movimentação e transporte.
• Processos automatizados (WMS);
• Gestão de Relacionamento ;
• Visibilidade das informações na Cadeia;
• Estoque reduzido / giro alto;
• Strategic Sourcing das principais categorias;
• Contratos de longo prazo.
Muito se fez em termos de Planejamento de Materiais
2002/2003 2004/2005 2006/2007 2008
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36%
64%Material
Serviço
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Distribuição do volume de compras entre materiais e serviços
É importante o foco em planejamento também de serviços
Volume global até setembro/08
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Enfatizar o Planejamento Integrado
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Meses
Antes
J F M A M J J A S O N D
Val
or
Sobras
Faltas
Suprimentos
Demanda
Planejamento integrado
MesesJ F M A M J J A S O N D
Depois
Val
or
Suprimentos
Demanda
As Vice-Presidências Administrativa e de Distribuição lançaram iniciativas de Planejamento Integrado
“MRP” de Serviços
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Os custos internos podem cair ao mesmo tempo em que a eficácia nas negociações aumentem
Foco nos Itens de Alto Valor Agregado
e-Procurement :
Paulista, Piratininga, Brasil e Geração –ImplantadoRGE – Em fase final de implantaçãoSanta Cruz e Jaguariúna – Em desenvolvimento
Integração e Padronização
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Preparar-se para o Crescimento Orgânico
Organizar-se em células de trabalho para dar foco e flexibilidade nos tipos de contratações
Negócios Regulados - Serviços
Negócios Regulados - Materiais
Eficiência Energética
Serviços de Valor Agregado
Bio-Energia
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Preparar-se para o Crescimento Inorgânico
• Implantação do Centro de Serviços
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Atuar de forma relevante para fazer frente àCrise Financeira Internacional
• Atuar como primeira instância na gestão dos desembolsos
• Buscar formas de amortecer as pressões cambiais e inflacionárias
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Absorção dos impactos inflacionários ou “commodities” em 2008
33,33%
25,99%
13,65%
3,99%0,48%-0,45%
9,90%8,64%7,06%
4,95%3,69%1,34%
-5%0%5%
10%15%20%25%30%35%40%45%
09.2007 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09.2008
REAL LCA
FAD32 – Ferro, Aço e Derivados
ACOSIL– Aço Silício12,70%12,70%
4,74%4,74%0,00%0,00%
5,07%3,16%2,80%-1,14%-0,52%0,20%
-20%-15%-10%-5%0%5%
10%15%20%25%
09.2007 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09.2008
REAL LCA
IGP-DI – Reflete variações de mão-de-obra
11,90%11,93%
8,63%
5,45%4,32%
1,80%3,74%2,84%2,21%1,92%1,49%
0,87%0%2%4%6%8%
10%12%14%16%18%20%
09.2007 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09.2008
REAL LCA
Atuar de forma relevante para fazer frente àCrise Financeira Internacional
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É possível que menor preço das commodities neutralize a alta do dólar
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Requisição Cotação Negociação Aprovação Contratação
Controle Antecipado de Desembolsos
Pontos de Controle:
• Centralização de Escopo
• Análise de Orçamento
Pontos de Controle:
• Mesa de Compras
Pontos de Controle:
• Alçada de aprovação (TBA)
Pontos de Controle:
• Autorização de Início
• Marcos de Pagamento
A VP Administrativa está atuando em conjunto com a Financeira para controlar os desembolsos de forma antecipada
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Agenda
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Compras e Logística
Tecnologia da Informação
Centro de Serviços
Filosofia de Atuação da VPA
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A área de TI do Grupo CPFL possui uma operação relevante
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7 MilClientes Internos
83Fornecedores de TI
442Contratos de TI
7,9 MilChamados / mês
6,4 MilDesktops + Notebooks
10Data Centers
260Sistemas
393Servidores
40Projetos por Ano
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A estratégia do Grupo CPFL e da área de TI são interdependentes
Estratégia da
Empresa
Tecnologia da
Informação
Definir
Influenciar e Viabilizar
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Diretrizes da área de TI do Grupo CPFL
• Visão de Valor Agregado (CVA)• Gestão de Projetos• Custos Operacionais• Custos evitados de expansão
• Visão proativa e crítica em relação às tendências tecnológicas
• Rapidez de resposta a novas iniciativas das áreas de negócio
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No ano de 2008 importantes projetos serão concluídos...
- e-Procurement RGE- Recursos Humanos- Orçamento Executivo- Operações Financeiras Integradas- Rede Microsoft Integrada- Video Conferência- Call Center Ourinhos- Gestão Eletrônica de Documentos- Outsourcing de Impressão- Início do Plano Diretor de Tecnologia da Informação
- CPFL Brasil – ERP- CPFL Bio-energia- CPFL Atende- CPFL Total- Portal CPFL Empresas- SGU – Sistema de Gestão de Usinas- Data Center - Caxias do Sul
Projetos de Integração
Projetos de Crescimento
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A área de TI tem o desafio duplo de se transformar…
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DiversasEmpresas
3ª. Onda2010 - 2011
1ª. Onda2008 - 2009
Plano de Continuidade de
Negócios
Centralização de Operações e
Gestão
Centralização da Gestão de Sistemas
Padronizações captação de demandas
Redefinição de Fornecedores
Padronização de SistemasImplantação do Plano de Quick Wins Unificação de Infra
ITOC -Centro de Monitoração e
controles
Definição do modelo de
Segurança da Informação
Mapeamento da Equipe
Centro de Controle de
Projeto
Unificação de Servidores
Padronização de Telecomunicações
Implantação CCS 2ª. Onda2009 - 2010
TecnologiaPessoas
ControlesProcessos
Estratégia
Implantação do novo modelo de
Outsourcing
Redefinição de Equipe
Analise de ganhos de sinergia
Redefinição de Estrutura
Definição de modelo futuro
Centros de Excelência
Backup Site
Unificação SAP
Definição de SLA Internos
Processos de TI padronizados e
Unificados
Mapeamento de Infra-Estrutura
Mapeamento de Sistemas
Integração da Gestão de Sistemas
Mapeamento de Informações
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... ao mesmo tempo viabilizarão as alavancas de valor do Plano Estratégico
CPFLPaulista
Gestão Comercial
CPFLPiratininga
DemaisEmpresas
Gestão Regulatória Gestão EmpresarialGestão Integrada de Desempenho
Cadeia de Suprimentos
Serviços de Valor Agregado
2009 2010 2011Gestão daDistribuiçãoCPFL
PaulistaCPFL
Piratiningae RGE
Transformação de TI
Projeto “Ligado no Cliente”
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Agenda
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Compras e Logística
Tecnologia da Informação
Centro de Serviços
Filosofia de Atuação da VPA
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O Centro de Serviços Compartilhados concilia as vantagens da concentração total e da descentralização dos serviços
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Esca
la &
Efi
ciên
cia
Serviço & Flexibilidade
Modelodistribuídonas áreas de negócio
Centro de Serviços
(CS)
Modeloconcentrado
Modelo Concentrado:• Ganho de escala• Trabalho por processo
Modelo Centro de Serviços:• Agilidade• Baixo Custo
Modelo Distribuído:• Flexibilidade com baixa eficiência• Baixo Custo
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37Fonte: RE – Diretoria de Estratégia Empresarial
Plano CPFL
2013
Eficiência Operacional do Corporativo
Sustentação aos Novos Negócios
4) Inovação na Distribuição
5) Estratégia Financeira e Tributárias
• Acelerar o crescimento do Grupo através de aquisições e projetos greenfield
6) Crescimento Estratégico
• Melhorar eficiência nos negócios atuais através do aumento de receitas e redução de custos e do capital empregue
1) Eficiência Operacional
2) Estratégia Regulatória
3) Novos NegóciosReduzir os custos
de Grupo
Apoiar a transformação das áreas operacionais
Habilitar o crescimento do
Grupo
Aderência da filosofia do Centro de Serviço Compartilhados ao Plano Estratégico CPFL 2013
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A implantação do Centro de Serviços deve extrair benefícios não só da centralização
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O Centro de Serviços possui 06 alavancas de valor
* Grande parte das operações já ocorrem centralizadas em Campinas e Caxias do Sul
Centralização e Ganho de
Escala *
Melhoria de Processo
Modelo de Atendimento
Reestrutura-ração da Pirâmide
Arbitragem Salarial e
Localização
Custo Futuro Evitado
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Centro de Serviços Compartilhados – Modelo Funcional
39
Melhoria Contínua
Gestão de Performance
Gestão de Relacionamentocom Cliente
Infr
a-Es
tru
tura
Rec
urs
os H
um
anos
Supr
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Operacional
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![Page 40: Agenda da Nova VP Administrativa - Sr. Marcos Chaves](https://reader033.fdocumentos.com/reader033/viewer/2022060117/55860e65d8b42a81638b501a/html5/thumbnails/40.jpg)
40
Um projeto-piloto efetuado na área de infra-estrutura administrativa jámostrou importantes resultados
Serviços Prestados• Manutenção e Limpeza Predial• Frota• Segurança Empresarial• Serviços Administrativos
• Reprografia • Expedição • Arquivo Central• Telefonia• Bebidas Quentes
Central de Atendimento
Canais de Acesso Chamados Outubro/08
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O escopo atual pode ser expandido
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Crescimento Orgânico
Novas Aquisições
Novos Negócios
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Agenda da Nova VP AdministrativaMarcos Chaves
Vice-Presidente Administrativo