Alessandro P. Lukosevicius, PMP -...

1

Gerenciamento Gerenciamento de de ProjetosProjetos

3. Material Complementar3.1 Slides

UM MUNDO DE PROJETOS

Alessandro P. Lukosevicius, PMP

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Origem Histórica dos ProjetosAntiguidade...

3

Origem Histórica dos ProjetosSéculo XX...

40s: Projeto Manhattan

1969: Criação do PMI...

60s: Programa Apollo50s: Projeto Polaris

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O que é o PMI ?

instituição sem fins lucrativos, dedicada ao avanço do estado-da-arte em gerenciamento de projetos.

missão:promover o profissionalismo e a ética na gestão de projetos

8.500 participantes ao início da década de 90, em 1995 - 17.000, hoje tem mais de 115.000 participantes em 125 países

em 1999, foi a primeira organização no mundo a ter seu programa de certificação reconhecido com a ISO 9001.

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Referência Básica (PMBOK)

o “Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos” é um guia de conhecimento e de melhores práticas para a profissão de gerência dos projetos.

conhecimentos baseados na contribuição de profissionais e estudantes do gerenciamento de projetos.

aplicabilidade para várias indústrias, seja uma obra da construção civil, um processo de fabricação industrial ou a produção de software.

Provê uma padronização dos termos da gerência dos projetos.

Aprovado pelo ANSI – American Nacional Standard

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Produtos e Serviços do PMI

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Certificação Profissional

Prova computadorizada com 200 questões em 4 horasAprovação: acertar no mínimo 137 questõesCustos:

US$ 405 (filiados PMI)US$ 555 (não filiados PMI)

Mais informações acesse :www.pmi.org

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Conduzido por pessoas

Possui objetivos a alcançar

O que é um projeto ?

Restringido por recursos

limitados

Planejados, executados e controlados

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O que é um projeto?

“um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único” - PMBOK (2000)

Temporário

Único

Exemplo de Projeto

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Impressão de um jornal

Linha de montagem de um carro

Trabalhos no chão de fábrica de uma indústria

Trabalho rotineiro em um escritório

Todo e qualquer tipo de trabalho rotineiro e repetitivo

Portanto não são projetos

O que é um projeto ?

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Repetem os objetivos. Quando atingidos, renovam-se.

Não repetem os objetivos. Quando atingidos, o projeto termina.

Repetitivos.Únicos.

Contínuos.Temporários.

Operações ContinuadasProjetos

Projetos x Operações Continuadas

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“A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo”Arthur L. Costa

Com o que se assemelha esta imagem ?

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Dimimui o desperdício (tempo, dinheiro, energia das pessoas,...)

Diminui as surpresas durante a execução do trabalho

Documenta o trabalho para referências em projetos futuros (lições aprendidas)

Melhora o controle do trabalho

Aumenta a probabilidade de sucesso do projeto

Por que gerenciar projetos nas empresas ?

Por uma questão de SOBREVIVÊNCIA

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Que são critérios quantificáveis que devem ser obrigatoriamenteatingidos para considerar o projeto finalizado.Devem ser SMART :

Specific -> específicos (delimitados)

Measurable -> mensuráveis (possuir métricas)

Agreed upon -> acordado entre os interessados no projeto (stakeholders)

Realistic -> realista (possíveis)

Time-Component -> componente tempo (até quando ?)

Objetivos não quantificáveis representam alto risco!!

Características dos Projetos

Propósito : Todo projeto possui um ou mais objetivos

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Progressivamente elaborado

progressivamente significa “proceder por etapas; continuar de forma determinada, por incrementos”.

elaboradas significa “trabalhadas com cuidado e detalhe; desenvolvidas porcompleto”.

com o passar do tempo, a equipe adquire uma melhor e mais completa percepção do produto do projeto.

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Interdependência

interagem com as operações continuadas das organizações e também com outros projetos.

Ex: protótipo de um carro (projeto) e sua posterior fabricação (operação continuada).

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Ambiente de Conflitos

devido a necessidade de conciliar osobjetivos dos diferentes interessados no projeto.

devido ao fato de se trabalhar normalmente com recursos emprestados de outras áreas (conflito entre gerentes de projetos e gerentes funcionais).

18

O que é Gerenciamento de Projetos ?

Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, e técnicas que visem atingir ou até mesmo exceder às necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas no projeto.

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Fomenta CrescimentoAtualmente

Administração por Projetos

Substituição da Gerência Média

Redução Time-to-Market dos Produtos

Regime Trabalho Temporário

Gerenciamento de Mudanças

Fomenta CrescimentoAtualmente

CRESCIMENTO DO GERENCIAMENTO DE

PROJETOS

20

FILME HONDA

21

As nove áreas do conhecimento

• TRABALHO

• TEMPO

• RECURSOS

• NECESSIDADES

• COORDENAÇÃO

• PESSOAS

• COMUNICAÇÃO

• INCERTEZAS

• TERCEIRIZAÇÃO

Aspectos do Projeto Áreas do conhecimento

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Gerenciamento do Escopo

Inclui os processos exigidos para garantir que o projetoinclui todo o trabalho requerido e apenas o trabalhorequerido para completar o projeto com sucesso.

23

Inclui os processos necessários para assegurar que o projeto será implementado no prazo previsto.

Gerenciamento do Tempo

24

Visa assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado.

Gerenciamento dos Custos

25

Inclui os processos necessários para garantir que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais ele foi empreendido.

Gerenciamento da Qualidade

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Gerenciamento da Integração

Visa assegurar que os diversos elementos do projeto estão adequadamente coordenados.

Deve-se também:Integrar projeto com as operações rotineiras da organização;

Integrar escopo do projeto com escopo do produto.

27

Gerenciamento dos Recursos Humanos

Melhorar o uso dos recursos humanos no projeto

Tratamento das pessoas no ambiente de projetoTemporariedade -> Relações transitórias

Políticas RH organização -> Devem ser aproveitadas

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Inclui os processos exigidos para assegurar geração, coleta, disseminação, armazenamento e descarte final da informação do projeto de forma e em tempo adequado.

Gerenciamento das Comunicações

Qualquer pessoa envolvida no projeto deve, obrigatoriamente, ser capaz de enviar e receber comunicações e entender como elas (as suas comunicações) afetam o projeto como um todo.

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Gerenciamento dos Riscos

Processos relacionados com a identificação, análise e respostas aos riscos do projeto.

Riscos do italiano“riscare” = ousar

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Gerenciamento das Aquisições

Processos necessários à obtenção de bens e serviços externos à organização.

Visa garantir que todo elemento externo participante do projeto fornecerá seus pacotes de trabalho respeitando sobretudo:

Escopo

Prazos

Custos

Qualidade

31Demandas Concorrentes

Ex: Custo = Ex: Custo = função (Escopo, função (Escopo,

Tempo, Qualidade)Tempo, Qualidade)

ESCOPO

TEMPOCUSTO

ESCOPO TEMPO

CUSTOQUALIDADE

BALANCEAMENTO

Também conhecida como análise “Trade-off”.A importância de cada fator depende da natureza, dascaracterísticas e dos objetivos de cada projeto.

32

Partes Interessadas (Stakeholders)

33Principais STAKEHOLDERS

Gerente do projetoindivíduo responsável pela gerência do projeto.

Clienteindivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto.

Organização executoraempresa cujos funcionários estão diretamente envolvidos na execuçãodo projeto.

Patrocinadorindivíduo ou grupo, dentro da organização executora, que provê osrecursos financeiros, para o projeto.

34

Reunam-se em grupos de 3 a 4 membros

Escolha um projeto de interesse do grupo e :Defina o título do projeto

Defina a finalidade do projeto (necessidade de negócio que deuorigem ao projeto)

Descreva o produto final resultante do projeto

Defina três objetivos (SMART’s)

Enumere sete interessados (stakeholders) no seu projeto

Descreva uma visão de sucesso para o projeto (sucesso nesteprojeto é)

Exercício de Fixação (Trabalho em Grupo)

35

Para reflexão e debate...

O que é um projeto de sucesso ?

36

O que vocês percebem ?

37

Sucesso em Projetos

38

Fatores Críticos de Sucesso

Envolvimentoda equipe

Envolvimento do cliente

Apoio dagerência superior

Clareza na definição e anúncio dos requerimentos

Expectativas realistas

39

Para reflexão e debate...

Porque os projetos falham ?

40

Problemas Mais Comuns em Projetos

Fonte: PMI-RJ, Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos – Brasil, 2004

41

Fases do Gerenciamento de Projetos

42


43


44

interações dos grupos também atravessam as fases, de tal forma que o encerramento de uma fasefornece uma entrada para o início da próxima.


45

Divisão do projeto em fases para :Melhor controle gerencial

Ligação do projeto as operações rotineiras

O conjunto das fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto

Ciclo de Vida dos Projetos

46

Recursose Custos

Tempo

FaseInicial

F a s e s I n t e r m e d i á r i a s

FaseFinal

Custo de alteração

Possibilidade de sucesso

Possibilidade de alterar o projeto


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Curva SCurva S

Slow StartConcepção do projetoPreocupação principal : Escopo

Quick MomentumRealização do trabalhoPreocupação principal : Custo

Slow FinishIntegração das diversas partes (“costura”)Equipe evita encerramento“Eternos” 90% completadosPreocupação principal : Cronograma


Tipos de Ciclo de Vida

48

Curva Meio UCurva Meio U

Exemplos :Grande prêmio Brasil de Fórmula 1

Casamentos/ aniversários

Tipos de Ciclo de Vida


49

Os processos dos projetos são realizados porpessoas, e se enquadram em uma das duascategorias:

Definição de Processo

50

Num grupo de processos, os processos individuaissão ligados por suas entradas e saídas.

Estrutura dos Processos

51

Início do Projeto

52

Autoriza formalmente o início de um projeto

Autoriza que um projeto existente continue para a próxima fase

Iniciação do Projeto

53

Existe uma maneira mais fácil de decidir?

Seleção e Priorização de Projetos

54

Se a organização não define com clareza quais projetos são mais aderentes a sua estratégia, corre o risco de virar uma empresa “pato”.

O pato é um animal polivalente, que:

voa

nada

mergulha

anda

canta ... PORÉM MAL!


55

Organização

MISSÃO

METASProjeto 1Projeto 2Projeto 3Área A Área B

Área C

Projeto 1A

Projeto 2A

Projeto 3A

Projeto 4A

Projeto 1B

Projeto 2B

Projeto 3B

Projeto 4B

Projeto 1C

Projeto 2C

Projeto 3C

Projeto 4C

ESTRATÉGIAS

OBJETIVOS

A maior parte da energia gerencial nas organizações é gasta no planejamento e implementação da carteira de projetos, e não na realização de tarefas repetitivas


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Classificação dos Projetos

EmergenciaisNormalmente associados a questões regulatórias e/ou que envolvam penalidades e danos;

Ex: projeto para atendimento a uma nova legislação;

OperacionaisNecessários para melhor suportar as operações atuais da organização;

Ex: projetos para redução de custos ou melhora de desempenho de processos de negócio;

EstratégicosNecessários para suportar a missão de longo prazo da organização (normalmente relacionados ao aumento de receita ou parcela de mercado);

Ex: projetos de novos produtos


57

Idéia e conceituação

inicial do projeto

Elaboração da Proposta do

Projeto

Estudo de Viabilidade:Impactos TécnicosImpactos jurídicos/regulatóriosImpactos Orçamentários

GO AHEAD

Projeto Aprovado

Aprovação do projeto pelas áreas de negócio

Proposta do projeto rejeitada

Proposta do projeto rejeitada


58

Baseando-se em uma metodologia, gera-se uma lista única de projetos

priorizados para a organização

Lista única priorizada da organização

Área de negócio submete a proposta do projeto, qualificando-a

de acordo com os critérios de priorização

Equipe de priorização avalia qualidade da proposta de projeto

Retorno para mais ou melhores informações


59

Exemplos de Critérios de Seleção:

o Receitao Custos Operacionaiso Satisfação do Clienteo Imagem da Empresao Sinergia entre Departamentos

Exemplo: Escala de Avaliação (Notas):N/A, Baixo, Médio, Alto, Muito Alto

Notas para cada projeto:

N/A Valor: 1Baixo Valor: 2Médio Valor: 3Alto Valor: 4Muito Alto Valor: 5

Cada critério possui um peso associado

Cada projeto recebe uma nota em relação a cada critério


60

5,7

3,5

3,8

4,1

4,3

-

Peso Total

N/A

Médio

Alto

Muito Alto

Baixo

0,1

Sinergia entre Deptos

Baixo

Médio

Médio

Muito Alto

N/A

0,2

Imagem da Empresa

Muito Alto

Alto

Baixo

N/A

Médio

0,3

Satisfação do Cliente

5N/ABaixoProjeto 4

4MédioAltoProjeto 3

1MédioMuito AltoProjeto 5

3BaixoMédioProjeto 2

2Muito AltoBaixo Projeto 1

0,40,5Pesos

PrioridadeCustos

OperacionaisReceitaCritérios

Notas para cada projeto:

N/A Valor: 1Baixo Valor: 2Médio Valor: 3Alto Valor: 4Muito Alto Valor: 5

Memórias de cálculo:

Projeto 1 = (0,5 x 2) + (0,4 x 5) + (0,3 x 3) + (0,2 x 1) + (0,1 x 2) = 4,3Projeto 2 = (0,5 x 3) + (0,4 x 2) + (0,3 x 1) + (0,2 x 5) + (0,1 x 5) = 4,1Projeto 3 = (0,5 x 4) + (0,4 x 3) + (0,3 x 2) + (0,2 x 3) + (0,1 x 4) = 3,8Projeto 4 = (0,5 x 2) + (0,4 x 1) + (0,3 x 4) + (0,2 x 3) + (0,1 x 3) = 3,5Projeto 5 = (0,5 x 5) + (0,4 x 3) + (0,3 x 5) + (0,2 x 2) + (0,1 x 1) = 5,7


61

Exercício de Fixação

Suponha que sua empresa possua vários projetos a serem implementados, porém não saiba como definir quais projetos sãomais proritários. Crie uma solução que permita selecionar e priorizar a carteira de projetos da empresa. As restrições do exercício são:

Demonstre o resultado em forma de tabela

Crie quatro critérios e seus respectivos pesos

Defina uma escala de avaliação para a nota de cada critério

Defina cinco projetos a serem priorizados

Como exemplo, mostre a memória de cálculo para um dos projetos

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Produto x Projeto

Escopo do Produtocaracterísticas e funcionalidades que compõem um produto ou serviço

Escopo do Projetotrabalho que deve ser feito para entregar o produto ou serviço especificado

63

Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)

É um documento que formalmente autorizao início de um projeto.

Deve ser emitido (assinado) por um gerenteexterno ao projeto com autoridade superior a do gerente do projeto.

Fornece ao gerente a autoridade paraaplicar os recursos da organização nasatividades do projeto.

64

Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)

• A necessidade do negócio• A descrição do produto• Identificação do gerente de

projetos• Descrição da autoridade e

responsabilidade do gerente de projetos

• Assinatura do gerente externo ao projeto

Deve Incluir :• Restrições• Premissas• Descrição dos objetivos gerais do

projeto• Indicação inicial dos riscos• Estimativas iniciais de custos,

tempo e recursos• Indicação dos membros da

equipe• E outros ...

Pode Incluir :

65

Habilidades do Gerente de Projetos

66

Síntese da Visão PMI do Gerente de Projetos

67

Planejamento do Projeto

68

Porque planejar ?

Para prover direção e propósito;

Para melhor entender e definir prioridades;

Para alinhar as decisões;

Para aumentar o comprometimento;

Para otimizar a alocação e uso dos recursos;

Para melhor coordenação e controle;

UM GUIA PARA A AÇÃO!

NÃO É UM TRILHO E SIM UMA TRILHA!!!

69

Planejamento é uma preocupação antiga...

"Pois qual de vós, pretendendo construir uma torre, não se assenta primeiro para calcular a despesa e verificar se tem os meios para concluir? Para não suceder que, tendo lançado os alicerces e não a podendo acabar, todos os que a virem zombem dele, dizendo: este homem começou a construir e não pôde acabar.“ (Lucas 14:28-30)

70

ONZE HOMENS E UM SEGREDO

71

Declaração do Escopo (Scope Statement)

Fornece uma base para a tomadade decisões futuras do projeto e para confirmar ou desenvolver um entendimento comum do escopo do projeto entre os interessados no projeto.

Deve incluir diretamente ou porreferência:

A justificativa do projetoA descrição do produto do projetoOs subprodutos (deliverables) do projetoOs objetivos do projeto

72

Subprodutos (deliverables)

É qualquer resultado mensurável, tangível e verificável, que deve ser produzido obrigatoriamente para conclusão do projeto ou de parte dele.

Ex : Manual de treinamento, plano de projeto, ...

Cada fase do projeto é marcada pela entrega de um ou mais subprodutos.

73

Estrutura Analítica do Projeto (WBS)

Envolve subdividir os principais subprodutos(deliverables) do projeto em componentes menorese mais gerenciáveis para:

Melhorar a acurácia (precisão) das estimativas de custo, tempo e recursos.

Definir uma base de referência para medição e controlede desempenho

Facilitar designações claras de responsabilidades.

74

Estrutura hierárquica que decompõe o escopo do projeto visando o seu melhor gerenciamento (“dividirpara conquistar”).

Referência para todo o planejamento (base para as estimativas de custo, tempo, recursos e riscos).

Facilita a comunicação com os interessados no projeto.

Facilita a integração da equipe e seu foco no projeto.

Estrutura Analítica do Projeto (WBS)

75

1 Projeto Treinamento1.1 Material Didático

1.1.1 Aulas expositivas1.1.2 Vídeos1.1.3 Estudos de caso

1.2 Infra-estrutura1.2.1 Sala de aula1.2.2 Recursos multimídea1.2.3 Sala de computadores1.2.4 Coffee-break

1.3 Agenda1.4 Gerenciamento do Projeto

Formas de Representação da WBS

GraficamenteLista

Identada

Cada item da WBS possui um código identificadadorchamado código de contas

(code of accounts)

76Exemplo de WBS – Complexo Piramidal

Complexo Piramidal

PirâmidePrincipal

Pirâmides Secundárias

Templos dos Sacerdotes

Mastabas Barco do Faraó

77

Pacote de trabalho (work package)

Nível mais abaixo e não decomposto da WBS (“folha”).

Nível no qual o projeto é gerenciado (a gerência do projetoocorre no nível dos pacotes de trabalho).

O pacote de trabalho pode existir em qualquer nível abaixodo nível 1.

Os pacotes de trabalho ideais são de até 80 h.

78

Elaboração da WBS

Projeto

Fase Gerenciamento do Projeto

Subproduto Subproduto

Pacote de Trabalho

Pacote de Trabalho

Subproduto Subproduto

Pacote de Trabalho

Pacote de Trabalho

Pacote de Trabalho

Pacote de Trabalho

Pacote de Trabalho

Pacote de Trabalho

Nível 0

Nível 1

Nível 2

Nível 3

deco

mpo

siçã

o

Decompor até o nível em que se deseja gerenciar.

Verifique a qualidade da decomposição.

79

Elaboração da WBS

Possibilidades para o nível 1 da WBS :Fases do ciclo de vida do projeto

Funcionalidades

Subprodutos

Regiões geográficas

Departamentos da empresa...

80

Lista de Atividades

Identificar as atividades específicas que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto.

81

Método do Diagrama de Precedência (PDM)Método do Diagrama de Precedência (PDM)

Seqüenciamento das Atividades

Identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades.

82

Tipos de precedência:1 - Término/Início (finish-to-start) - Mais usado2 - Término/Término (finish-to-finish)3 - Início/Início (start-to-start)4 - Início/Término (start-to-finish)

Predecessora

Sucessora

Predecessora

Sucessora

Predecessora

Sucessora

Predecessora

Sucessora

Seqüenciamento das Atividades

83

Estimativa da Duração das Atividades

Identifica a quantidade de períodos de trabalho necessário a execução da atividade.

84

Estimativa por Analogia (Top-Down)

Usa estimativas de custos de projetos passados como base para asestimativas do projeto atualUsada quando se tem uma quantidade limitada de informação sobre o projetoMais confiável quando :

Os projetos são realmente similaresOs responsáveis pelas estimativas possuem o conhecimento e experiência adequadas

TOP-

DO

WN

85

Exemplo de estimativa por analogia

Projeto A : Construção da calçada do prédio “Portal do Cerrado” com 300 metros por 2 metros de largura, com superfície texturizada e custando R$ 25.287,00 para ser concluído.

Projeto B : Construção da calçada do prédio “Maria Carolina” com superfície semelhante que se estenderá por 1.500 metros por 2 metros de largura. Pela estimativa por analogia, a obra custará R$ 126.435,00, pois o preço por metro quadrado é R$ 42,14.

86

Estimativa de baixo para cima (Bottom-Up)

Estimativa total do projeto = soma de baixo para cima dos elementos da WBS

Precisão das estimativas influenciada pelo tamanho e complexidade dos pacotes de

trabalho

BOTT

ON

-UP

87

Top-down x Bottom-up

Top-downVantagens

Mais rápida e barata

DesvantagensMenos precisa

Mais arriscada

Requer informações históricas confiáveis

Bottom-upVantagens

Mais precisaMenos arriscadaAumenta o conhecimento da equipe sobre o projeto devido ao alto nível de detalhamentoProvê uma melhor base para controle do projeto

DesvantagensMais demorada e cara

88

Dados das atividades

Iníciomais cedo

(ES)

Iníciomais tarde

(LS)

Términomais cedo

(EF)

Términomais tarde

(LF)

O quanto mais (CEDO / TARDE) pode esta atividade (INICIAR / TERMINAR)

levando-se em conta a seqüência lógica das atividades e

respectivas restrições e/ou premissas?

Duração = “x”

ATIVIDADE ___

EarliestEarliestStartStart

EarliestEarliestFinishFinish

LatestLatestStartStart

LatestLatestFinishFinish

89

ES EF

LS LF

Folga=LS-ES

Folga=LF-EF

Forward

Backward

Cálculo do Diagrama de Rede

90

Exemplo de Cálculo do Diagrama de Rede

Sua empresa foi contratada para fazer o desenvolvimento de um novo sistema para controlar as vendas de um determinado produto do seu cliente. As tarefas para execução do projeto já foram identificadas, seqüenciadas e tiveram a sua duração estimada

Tarefa Descrição Predecessora Duração (semanas)

INÍCIO Trabalho aprovado ----------------- 0

D Fazer Especificação Técnica INÍCIO 4

A Fazer programação visual INÍCIO 6

F Desenvolver o código D,A 7

E Preparar base de dados D 8

G Integrar com sistemas operantes F,E 5

B Fazer Manual do Usuário F 5

H Testar Performance G 7

C Treinamento Usuários H 8

FIM Sistema lançado C,B 0

91

Determinando o caminho crítico

O mais longo entre todos os caminhos do projeto

O tempo mais curto para execução do projeto

O caminho com folga zero:

19

19

15

15ES EF

LFLS

D = 4G

= =Início Fim

92

Método do Programa de Avaliação e Revisão Técnica (PERT)

Método PERT (Program Evaluation Review Technique)

Desenvolvido para a marinha americana entre 57-58

Usa lógica de uma rede seqüencial e uma estimativa de média ponderada para calcular a duração do Projeto.

É um método de estimativa de tempo/custo.

Estimativa de duração de uma atividade:Otimista – quando tudo vai bem – O

Pessimista – quando tudo vai mal – P

Mais Provável – que tem maiores chances – MP

Tempo Esperado:Te = (O + 4.MP + P) / 6

93

Desenvolvimento do Cronograma

Determina as datas de início e fim para as atividades.

Início ?

Fim ?

94

Adicionando recursos (pessoas ou horas de trabalho)

Reduzindo escopo (tem que ser acordado com o cliente)

Processo de mudança (pessoa mais eficiente para realizar o trabalho ou mudança no próprio método de trabalho)

Redução da qualidade (a pior delas)


Como ganhar tempo e reduzir o cronograma ?

95

Compressão da Duração

Compactação (Crashing)Redução da duração da atividade com possível incremento de custoAdicionar/ deslocar recursos para as atividades do caminho crítico

mantendo o escopo

Caminho Rápido (Fast Tracking)Fazer em paralelo atividades que normalmente seriam seqüenciais (pode

resultar em retrabalho). Geralmente aumenta os riscos.

Crashing ou Fast Tracking ? Resp: o que tiver menor custoCrashing se você estiver usando recursos internos (sem contratação)Fast Tracking se você tiver que contratar os recursos


96

Gráfico de Barras (Gráficos de Gantt)


97

Gráfico de Marcos


98

envolve desenvolver uma aproximação (estimativa) dos custos dos recursos necessários para completar as atividadesdo projeto.

Projeto sob contrato :Custo # PreçoPreço é uma decisão de negócio

Estimativa dos Custos

99

R$ 0,00/h

R$ 0,00/h

R$ 12,00/h

R$ 28,50/h

Hora Extra

R$ 100,00

R$ 120,00/h

R$ 100,00/h

R$ 2,25

R$ 6,00/h

R$ 14,25/h

Custo Unitátio

600

200

10

500

80

200

Quant.

R$ 60,00Hs ou evento

EquipamentoCaminhão 12t

R$ 650,00Hs ou evento

MaterialPainéisPublicitátrios

mtMaterialCabos de aço

KgMaterialEstrutura Metálica

HsPessoalEncarregado

HsPessoalChefe de Obras

Custo/ usoUnidadeTipoNome do Recurso

Exemplo de Estimativa dos Custos

100

envolve alocar as estimativas dos custos globais às atividadesindividuais dos pacotes de trabalho da WBS com a finalidade de estabelecer uma base de referência (baseline) de custo para medir o desempenho do projeto.

R$

R$

R$ R$ R$ R$

Orçamentação dos Custos

101

Base de Referência (Baseline) do Custodefine a linha de base (orçamento) que será utilizado para medir, monitorare prever o desempenho dos custos do projeto

usualmente, é apresentado na forma da Curva-SC

usto

do

Proj

eto

Tempo

Baseline de Custo

Orçamentação dos Custos

102

Fluxo de Caixa

Movimento do dinheiro que entra e sai de um projeto, em decorrência da confecção de suas atividades ou pacotes de trabalho.

M4M3M2M1

R$ 235,00

R$ 135,00

(R$ 460,00)

R$ 160,00

R$ 400,00

TOTAL

(R$ 70,00)

R$ 90,00

(R$ 300,00)

R$ 60,00

R$ 80,00

(R$ 115,00)

R$ 45,00

(R$ 110,00)

(R$ 150,00)

R$ 100,00

R$ 370,00R$ 50,00TOTAL

(R$ 50,00)R$ 50,00D

R$ 200,00(R$ 250,00)C

R$ 100,00R$ 150,00B

R$ 120,00R$ 100,00A

MOVIMENTO MENSALPACOTE DE TRABALHO/

ATIVIDADE

103

Valor Presente Líquido de um fluxo de caixa

Valor Presente Líquido (VPL)Net Present Value (NPV)= somatório dos VP (entradas/ saídas) - desembolso inicial (Di)VP : valor presente; VF : valor futuro; t : tempo; i : taxa de juros

Ex: O projeto A tem NPV de R$ 45.000,00 e três anos para ser completado e o projeto B tem NPV de R$ 85.000,00 e seis anos para ser completado. Qualdeve ser escolhido ? R: Projeto B (Maior VF)

NPV= Di + VF1 + VF2 +...+ VFn(1+i) t1 (1+i) t2 (1+i) tnTempo

Di

VF1

VF2

VFn

t1t2

tn

t0

104

Atribuição de Funções e Responsabilidades

Alocação de Recursos

105

Histograma de Recursos


106

Heurístico de nivelamento dos Recursos

Balanceia o uso de recursos ao longo do tempo do projeto Balanceia o uso de recursos ao longo do tempo do projeto aproveitando melhor seu usoaproveitando melhor seu uso

Usado quando se tem picos seguidos de momentos de Usado quando se tem picos seguidos de momentos de pouco uso dos recursospouco uso dos recursos

Geralmente atrasa e aumenta o custo do projetoGeralmente atrasa e aumenta o custo do projeto


107

O REINO PERDIDO

108

“Eu não disse que não disse.Eu disse que não disse que eu disse.

Quero deixar isso bem claro”.

G. Rommey

O Desafio da Comunicação

109

Comunicação

O que é Comunicação?

Processo pelo qual informações são trocadas entre indivíduos, através de um sistema comum de símbolos, sinais ou comportamentos. É a transferência e compreensão de significados.

110

PROPOSTAPROJETO

IDÉIAPRODUTO

AULA PALESTRA

ENTREVISTAREUNIÃO

““Um gerente de projeto gasta a maior parte do seu tempo em algum Um gerente de projeto gasta a maior parte do seu tempo em algum aspecto da comunicação: escrevendo, lendo, escutando ou falando.aspecto da comunicação: escrevendo, lendo, escutando ou falando.””

ClelandCleland

Comunicação

111

Emissor: originador da mensagemCodificação: conversão da mensagem em símbolos orais ou escritosMensagem: aquilo que a fonte deseja comunicarCanal: o veículo usado para transmitir a mensagem Decodificação: a interpretação da mensagem pelo receptorReceptor: aquele para o qual a mensagem é destinadaFeedback: determina o entendimento da mensagem Barreiras à comunicação: distorções ou interferências no processo de comunicação.

Emissor Receptor

CodificaçãoDecodificação

Mensagem

Canal

Passos entre um emissor e um receptor, que resultam na transferência e compreensão de um significado

Barreiras

Processo de Comunicação

112

Interpretação da mensagem como ameaçadora gera resposta para prejudicar comunicação eficaz.

Ex: ataques verbais, comentários sarcásticos etc.

Barreiras à Comunicação - Defesa

113

Fatores culturais (ex: linguagem, comportamentos, …)

Fatores ambientais ex: ruídos, calor, frio…

Sobrecarga de informaçãoPessoas lidam bem com até sete itens de informação simultaneamente.

Falta de conhecimento do assuntoAtrapalha a qualidade da mensagem.

Outras Barreiras à Comunicação

114

Reuniões

Cartas

Memorandos

Telefonemas

Encontros casuais

Almoços

Fax

E-mails

Intranet/extranet

Videoconferências

TV corporativa

Outros.

Meios de Comunicação

115

Reuniões e conversasProblemas corriqueirosInformações simples

Verbal Informal

Memorando, e-mail, anotaçõesRegistro da informação, comunicações corriqueiras

Escrito Informal

Apresentações, Discursos, GravaçõesDivulgação de informações relevantes ou de muita informação

Verbal Formal

Plano do projeto, Project Charter, Solicitações de Mudança, Atas de Reunião

Problemas complexos, comunicações à distância

Escrito formal

ExemplosQuando usarMétodo

Métodos de Comunicação

116

crescem exponencialmente

= (N2 – N)/ 2N -> número de integrantes da equipe

Canais de Comunicação

N = 3Canais = 3

N = 4Canais = 6

Exemplos :

117

Paralingüística

Escritas ou faladas

Gestos e expressões

Comunicação Verbal

118

Comunicação Não-verbal

119

Comunicação Organizacional

Pensamento em bloco (Groupthink)podem surgir quando o time se torna muito coeso e agradável

impacta a criatividade do grupo

120

Direções da Comunicação

Gerente doGerente doprojetoprojeto

Equipe ProjetoEquipe ProjetoSubordinadosSubordinados

AltaAltaAdministraçãoAdministração

ParesParesGerentes áreasGerentes áreas

ClientesClientes

AmigosAmigosOrganizaçõesOrganizações

Formais ou informaisFormais ou informais

HorizontalVertical

Comunicação Organizacional

121Melhorando a Comunicação

122Melhorando a Comunicação

Em pesquisas realizadas com gerentes de projetos, as respostas que predominaram foram :

Falta de planejamentoNão cumprimento da agenda propostaNão respeito aos horários de início e términoLiderança ineficienteIndisciplina dos participantes

Por que as reuniões são ineficientes ?

123

Antes (Planejamento)É realmente necessária a reunião ?Estabeleça os objetivosDefina uma agenda (pauta, local, data, horário de início/ fim)Selecione os participantes Defina documentos de apoioDivulgue o planejamento

Durante (Execução)Inicie/ termine pontualmenteMantenha o foco nos objetivosEstimule os participantes a opinarSaiba discordarResuma o que ficou decidido

Depois (Acompanhamento)Elabore a ataEnvie a ata a todos os participantesFaça o acompanhamento de todas as tarefas distribuídas

Melhorando a Comunicação

124Reunião de Kick-Off

Também chamada de festa de lançamento do projeto

Não é o primeiro evento do projeto, mas da fase de execuçãoOportunidade para os interessados no projeto :

conhecerem-sedesenvolverem um espírito de equipe (team building)apresentarem suas expectativas em relação aoprojetoconhecerem seus papéis e responsabilidades“abençoarem” o projeto (principalmente osinteressados de alto escalão)

125

Meio (Como ?)Informação (Qual ?) Responsável (Por quem ?)Data (Quando ?)Stakeholder (Quem ?)

Plano de Comunicação

126

Planejamento da Qualidade

Identifica que padrões de qualidade são relevantes para o projeto e determina

como satisfazê-los.

127

Plano de Gerenciamento da Qualidade

Responsáveis:

Toda a organização é responsável pela qualidadeAlta gerência: qualidade da organização como um todo.Gerente de projeto: qualidade do produto final do projeto.Membro da equipe: qualidade do seu trabalho. Deve checar se o trabalho está de acordo com os requisitos do projeto.

128

Diagrama que descreve as principais interações entre decisões e possibilidades.

Usa a noção do Valor Esperado para determinar o conjunto de resultados.

Valor Esperado (VE) = Probabilidade (P) x Impacto (I)

Diagrama de todos os atos, eventos e resultados possíveis.

Decisão

Evento

D1

D2

E1

E2

E1

E2

O1

O2

O1

O2

Forma BásicaForma Básica

Análise Quantitativa dos Riscos

Árvores de Decisão

129

Exemplo de cálculo usando Árvore de Decisão:Objetivo: Implantação satisfatória de sistema.

Fraqueza: Especificação funcional não está detalhada adequadamente.

Risco: Versão final não ser aprovada no teste de aceitação dos usuários.

Decisão: Construir ou não uma maquete para aprovação dos usuários ao custo de R$ 50.000.

Análise Quantitativa dos Riscos

Motivos: Possibilidade de aceitação:

80% com maquete25% sem maquete.

Re-trabalho na não aceitação:R$ 10.000 com maqueteR$ 100.000 sem maquete

Construir -50.000

Não Construir 0

80% x 0

20% x -10.000

25% x 0

75% x -100.000

Aprovado -50.000

Reprovado -60.000

Reprovado -100.000

Aprovado 0

-52.000

-75.000

130

Evitar RiscosAção para a eliminação da causa do risco

Ex: Risco de pagamento de penalidade contratualAção: Retirada da cláusula de penalidades do contrato

TransferirAção para transferência total ou parcial a terceiros, das

conseqüências do risco.Ex: Risco de causar danos ao imóvel durante as filmagensAção: Contratação de seguro contra danosExs: Claúsulas contratuais, Limite de Responsabilidade, Garantias, Subcontratados etc.

Planejamento de Resposta aos Riscos

131

MitigarAção para a reduzir a probabilidade e/ou as consequências de um

risco negativoEx: Risco de atraso no cronograma por inexperiência da equipeAção: Alocar profissional experiente para mentorizar a equipe. Treinar os integrantes da equipe individualmente

AceitarAtiva: Desenvolver um plano de contingência a ser utilizado casoocorra o risco

Ex.: Dependência de fornecedor únicoAção.: Identificar fornecedor alternativo, contratar apenas em caso de

falha do primeiro.

Passiva: Atuar somente quando o risco ocorrerEstabeleça uma reserva de contingência


132

Probabilidade

Baixo

Alto

Baixa

Impa

cto

EvitarTransferir

MitigarAceitar


133

Integrado, dinâmico, iterativoIntegrado, dinâmico, iterativo

ComunicaçãoComunicaçãoentreentre

StakeholdersStakeholders

Conteúdo eConteúdo ecronograma decronograma de

Revisões Revisões ProjetoProjeto

BaselineBaseline paraparamedição emedição e concon--trole do Projetotrole do Projeto

Plano Plano do do

ProjetoProjeto

ExecuçãoExecuçãododo

ProjetoProjeto

PremissasPremissasdodo

Plano Plano

DecisõesDecisõesquanto aquanto a

alternativasalternativas

GuiaGuiaFacilitaFacilita

DefineDefine

Provê

Provê

DocumentaDocumenta

Documenta

Documenta

Desenvolvimento do Plano do Projeto

134

Termo de abertura do projetoTermo de abertura do projetoNecessidade de negócioNecessidade de negócioDeclaração do escopoDeclaração do escopoWBS WBS Atribuições de responsabilidade Atribuições de responsabilidade Cronograma e OrçamentoCronograma e OrçamentoPrincipais marcosPrincipais marcosPrincipais riscos e respostasPrincipais riscos e respostasIndicadores de qualidade Indicadores de qualidade

Plano Plano do do

ProjetoProjeto

Desenvolvimento do Plano do Projeto

Componentes do plano

135

Execução e Controle do Projeto

136

A fase de execuA fase de execuçãção, nada mais o, nada mais éé que transformar o que transformar o planejamento em realidade, ou seja, executar as tarefas definidaplanejamento em realidade, ou seja, executar as tarefas definidas s no plano de projeto, seguindo passo a passo o desenvolvimento no plano de projeto, seguindo passo a passo o desenvolvimento do projeto para que este possa atingir as metas programadas e o do projeto para que este possa atingir as metas programadas e o objetivo planejado originalmente.objetivo planejado originalmente.

Grande parte do orçamento é gasto neste processo.

O produto do Projeto é criado aqui.

Execução do Plano de Projeto

137

Técnica criada pelo departamento de defesa(DoD) americano em 1967.

Tem como foco a avaliação (alerta) e previsãode desempenho do projeto.

Integra custo, tempo e escopo.

Relaciona “o que você obteve com o que vocêgastou”.

Análise de Valor Agregado

138Conceitos Básicos

Valor PlanejadoPlanned Value (PV)BCWS – Budget Cost of Work ScheduleCOTA – Custo Orçado do trabalho AgendadoValor planejado para gasto considerando o baseline de custo (orçamento)

Valor AgregadoEarned Value (EV)BCWP – Budget Cost of Work PerformedCOTR – Custo Orçado do Trabalho RealizadoValor que deveria ter sido gasto considerando o que se obteve como resultado (valor agregado)

Custo RealActual Cost (AC)ACWP – Actual Cost of Work PerformedCRTR – Custo Real do Trabalho RealizadoValor efetivamente gasto (custo real)

139

Custo

Tempo

Custo Planejado

ValorAgregado

CustoReal

Hoje

PV (BCWS)

AC (ACWP)

EV (BCWP)

Curva S dos Conceitos Básicos

140

Exemplo Earned Value

Um empresa de consultoria foi contratada para levantar e documentar os processos de negócio da área de TI da sua empresa. O trabalho engloba 16 processos em 4 semanas de levantamento (Previsão= 4 processos/ semana) a um custo de R$ 100,00 por processo. O contrato reza que os custos incorridos na obra serão cobertos por você, por issono final da primeira semana você solicitou à empresaum relatório de status do projeto. O relatório indicou que até o momento foram gastos R$ 300,00 e levantou-se 2 processos. Veja as análises e as conclusões.

141

MasMas quanto trabalho quanto trabalho ((resultadoresultado) ) foi feitofoi feito ememrelarelaçãção ao que foi gastoo ao que foi gasto ??

Visão Tradicional :Visão Tradicional :O Projeto economizou R$ 100

Earned ValueEarned Value ::• O Projeto está atrasado (agregou-se R$ 200 em resultados dos R$ 400 previstos)• O Projeto está acima do orçamento (gastou-se R$ 300 para agregar somente R$ 200 em resultados)

2 3 4

(*)

(*) Custo Real = R$ 300

(**)

(**) Earned Value = R$ 200

Data de corteData de corte

400

800

1200

1600

OrçamentoCustosPlanejados

Tempo(semanas)


1

142

Análises de Variação

Variação do PrazoSchedule Variance (SV)Diferença entre o valor agregado e o valor planejado até a data de corteSe o resultado for :

Positivo : projeto adiantadoNegativo : projeto atrasado

Variação do CustoCost Variance (CV)Diferença entre o valor agregado e o custo real até a data de corteSe o resultado for :

Positivo : gastos abaixo do orçamentoNegativo : gastos acima do orçamento

SV= EV - PV

CV= EV - AC

143

Custo

Tempo

Baseline de Custo

ValorAgregado

CustoReal

Hoje

PV (BCWS)

AC (ACWP)

EV (BCWP)

CV

SV

Curva S das Análises de Variação

144

Índices de Desempenho

Índice de Desempenho do PrazoSchedule Performance Index (SPI)Mostra o progresso do projeto (%) em relação ao prazo originalmente planejadoSe o resultado for :

Maior que 1 : projeto adiantado Menor que 1 : projeto atrasadoIgual a 1 : projeto exatamente no prazo

Índice de Desempenho de CustoCost Performance Index (CPI)Mostra o valor agregado para cada R$ 1,00 de custoSe o resultado for :

Maior que 1 : gastos abaixo do orçamento Menor que 1 : gastos acima do orçamentoIgual a 1 : gastos exatamente no orçamento

SPI= EV PV

CPI= EV AC

145

Custo

Tempo

Baseline de Custo

ValorAgregado

CustoReal

Hoje TérminoPlanejado

TérminoProjetado

Projeçãocom CPI

Projeçãocom SPI

Curva S dos Índices de Desempenho

146

Previsões e Tendências

BAC (Budget at Completion)Orçamento do projeto (baseline de custo)

EAC (Estimate at Completion)Custo total previsto para o final do projeto

ETC (Estimate to Complete)Custo para completar o projeto a partir da data de corte

VAC (Variance at Completion)Valor acima ou abaixo do orçamento previsto para o final do projeto

147

Previsões e Tendências

EAC(Estimate at completion)

BAC / CPI Usada quando não houver variação no BAC ou serámantida a mesma taxa de gasto

AC + BAC - EV Usada quando se considera que as perdas anteriores não serão tendência

AC + [(BAC – EV) / CPI] ou

AC + [(BAC – EV) / (CPI x SPI)]

Usada quando se considera que as perdas anteriores serão tendência

ETC(Estimate to complete)

EAC - AC Quanto mais custará o projeto ?

VAC(Variance at completion)

BAC - EAC Quanto acima do orçamento estaremos no final do projeto ?

148

Custo

Tempo

Baseline de Custo

ValorAgregado

CustoReal

Hoje

PV (BCWS)

AC (ACWP)

EV (BCWP)

CV

SV

TérminoPlanejado

BAC

TérminoProjetado

Projeçãocom CPI

Projeçãocom SPI

EACVAC

Curva S Completa

149

2 3 4

(*)

(*) Custo Real = R$ 300

(**)

(**) Earned Value = R$ 200

Data de corteData de corte

400

800

1200

1600

OrçamentoCustosPlanejados

Tempo(semanas)


1

Dados do Problema :

BAC = R$ 1.600,00PV (BCWS) = R$ 400,00EV (BCWP) = R$ 200,00AC (ACWP) = R$ 300,00

150

Indicadores Fórmula Resultados

Schedule Variance (SV) EV - PV = 200 – 400 == R$ - 200

Cost Variance (CV) EV - AC = 200 – 300 = = R$ - 100

Schedule PerformanceIndex (SPI)

EV / PV = 200/ 400 == 0,5 ou 50%

Cost Performance Index(CPI)

EV / AC = 200/ 300 == 0,67 ou 67%


151

EAC(Estimate at completion)

BAC / CPI = 1600 / 0,67 =≅ R$ 2.400,00

AC + BAC - EV = 300 + 1600 – 200 = = R$ 1.700,00

AC + [(BAC – EV) / CPI] ou

AC + [(BAC – EV) / (CPI x SPI)]

= 300 + [(1600 – 200)/0,67] ≅ R$ 2.400,00= 300 + [(1600 – 200)/(0,5 x 0,67)] ≅ R$ 4.480,00

ETC(Estimate to complete)

EAC - AC = 2400 – 300 = = R$ 2.100,00

VAC(Variance at completion)

BAC - EAC = 1600 – 2400 == R$ - 800,00


152

Controle Integrado de Mudanças

Sistema de Controle de Mudanças: É uma coleção de procedimentos documentados e formais que define como o desempenho do projeto será monitorado e avaliado, incluindo papéis de trabalho, sistemas de acompanhamento, processos e os níveis de aprovação necessários para autorizar as mudanças.

Gerenciamento de Configuração : Trata-se de um sistema rigoroso de controle de mudanças.

153

Finalização do Projeto

154

Encerramento Administrativo

documenta os resultados do projeto paraformalizar a aceitação do produto do projetopelo patrocinador ou cliente.

Ocorre quando :o projeto terminao projeto (ou contrato) termina antes do trabalho ser completadono final de cada fase de projeto

155Lições Aprendidas

as causas das variações, a razão por trás das ações corretivas escolhidas e outros tipos de lições aprendidas devem ser documentadas para que possam tornar-se parte do banco de dados histórico para o próprio projeto e para outros projetos da organização.

o que foi feito de certo/ errado no projeto e o quedeveria ser feito de outra maneira se o projeto fosse realizado novamente.

156

Alessandro P. Lukosevicius, PMP

Muito sucesso nos seus projetos e na sua vida

Alessandro P. Lukosevicius, PMP -...

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