Alexandra Vieira Batista Edineide Nunes da Silva José ...

Alexandra Vieira Batista

Edineide Nunes da Silva

José Ramon Nunes Ferreira

Kévia Katiúcia Santos Bezerra

Marcelo José Pinheiro de Sousa

Maria do Carmo Andrade Duarte de Farias

Maria Mônica Paulino do Nascimento

PLANO DIRETOR ESTRATÉGICO DO HOSPITAL UNIVERSITÁRIO

JÚLIO BANDEIRA - HUJB - UFCG

2017-2018

Alexandra Vieira Batista

Edineide Nunes da Silva

José Ramon Nunes Ferreira

Kévia Katiúcia Santos Bezerra

Marcelo José Pinheiro de Sousa

Maria do Carmo Andrade Duarte de Farias

Maria Mônica Paulino do Nascimento

PLANO DIRETOR ESTRATÉGICO DO HOSPITAL UNIVERSITÁRIO

JÚLIO BANDEIRA - HUJB - UFCG

Plano Diretor Estratégico do HUJB - UFCG

apresentado ao Instituto Sírio-Libanês de Ensino e

Pesquisa para certificação como especialista em

Gestão de Hospitais Universitários no SUS.

2017 – 2018

Ficha catalográfica

Biblioteca Dr. Fadlo Haidar

Instituto Sírio-Libanês de Ensino e Pesquisa

© reprodução autorizada pelo autor somente para uso privado de atividades de

pesquisa e ensino não sendo autorizada sua reprodução para quaisquer fins lucrativos. Na

utilização ou citação de partes do documento é obrigatório mencionar a autoria.

edicatória (opcional)

Agradecimentos (opcional)

Batista, A.V.; Bezerra, K.K.S.; Farias, M.C.A.D. de; Ferreira, J.R.N.;

Nascimento, M.M.P. do; Silva, E.N. da; Sousa, M.J.P. de.

Curso de Especialização em Gestão de Hospitais Universitários do SUS:

Plano Diretor Estratégico/ Ministério da Educação, Empresa Brasileira de Serviços

Hospitalares, Instituto Sírio Libanês de Ensino e Pesquisa. – São Paulo, 2016.

1 Capacitação de Recursos Humanos em Saúde. 2. Hospitais Universitários.

3. Redes de Atenção à Saúde. 4. Sistema Único de Saúde. 5. Gestão da Clínica. 6.

Hospitais de Ensino. 7. Gestão Hospitalar

I. Ministério da Educação. II. Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares.

III Instituto Sírio Libanês de Ensino e Pesquisa. IV. Título

G333

AGRADECIMENTOS

À Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (Ebserh), pela oportunidade oferecida à

governança deste Hospital de realizar este curso que tanto acrescentou e acrescentará valores

à gestão do HUJB.

À facilitadora Lena Vânia Peres e cofacilitadoras Ana Carolina Sadrini, Naiade

Heluany Festa de Freitas e Rafaella Simões de Oliveira, por partilharem conosco seus

conhecimentos e contribuírem com o crescimento e aprendizado dos profissionais do HUJB.

Aos doutores José Ferreira Lima Júnior, Eliane de Sousa Leite e Giliara Carol Diniz

de Luna Gurgel, em nome de toda a Equipe Ampliada do HUJB, pelas inúmeras contribuições

nas discussões, produções e comprometimentos com este PDE.

A todos que direta ou indiretamente contribuíram para a construção deste PDE. Muito

obrigado!

RESUMO

O Hospital Universitário Júlio Bandeira de Melo (HUJB), localizado em Cajazeiras na

Paraíba, é referência microrregional para atendimentos em pediatria. Iniciou suas atividades

na década de 1970, devido ao elevado índice de mortalidade infantil na Paraíba. Em 2011 foi

doado para a Universidade Federal de Campina Grande (UFCG), sendo reconhecido como

Hospital Universitário Federal (HUF) em 2013. Em dezembro de 2015 firmou parceria com a

Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (Ebserh). Com isso, em 2016 o HUJB se insere

no “Programa de Desenvolvimento de Competências III e Planos Diretores Estratégicos”,

parceria entre Ebserh e o Instituto de Ensino e Pesquisa do Hospital Sírio Libanês (IEP), cuja

finalidade é a capacitação da equipe gestora, por meio do Curso de Especialização em Gestão

dos Hospitais Universitários Federais no SUS, bem como o desenvolvimento do Plano Diretor

Estratégico (PDE) - biênio 2017/2018. O PDE do HUJB-UFCG tem por objetivo planejar

ações para consolidar o hospital como HUF, por meio da integração entre assistência, ensino e

pesquisa e apresentar o processo de elaboração do mesmo. A metodologia aplicada foi

baseada no Planejamento Estratégico Situacional (Matus, 1993), desenvolvida pela equipe do

hospital com apoio dos facilitadores do IEP, por meio de visitas técnicas, oficinas de trabalho

e participação no curso supracitado. Em adição, algumas ferramentas de planejamento foram

aplicadas: Matriz SWOT; Identificação de Macroproblemas; Aderência à Lista de

Contribuições, à Bases e Padrões e à Lista de GAPs Normativos; Árvore Explicativa de

Problemas, 5W3H e PES simplificado e Análise de Viabilidade. Foram priorizados 2

Macroproblemas “Insuficiência de profissionais para garantir a atenção, o ensino e a

pesquisa” e “Insuficiência de serviços de atenção à saúde ofertados pelo HUJB para efetivar a

repactuação com o SUS”. A partir da identificação das causas destes Macroproblemas foram

definidos 9 Nós Críticos a serem enfrentados para solucioná-los. Para tanto, a equipe

desenvolveu 9 Planos de Ação, com 21 ações envolvendo âmbitos como: Educação

Permanente; Aproximação com a UFCG; Definição do hospital na RAS; Adequação da

infraestrutura; Mecanismos de Gestão da Clínica entre outros. O PDE foi orçado em R$

3.883.500,00 e para seu monitoramento definiu-se indicadores, metas e um cronograma de

atividades. Por fim, espera-se que a implementação deste PDE reforce a missão do Hospital

de “Promover o ensino e a pesquisa e prestar atenção integral, humanizada e de qualidade à

saúde da mulher, materno-infantil, da criança e do adolescente, com vistas ao fortalecimento

do Sistema Único de Saúde”.

Palavras chaves: Plano Diretor Estratégico. Planejamento Estratégico Situacional. Gestão

Hospitalar.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Antigas fachadas do hospital ................................................................................... 16

Figura 2 – Fotografia da cidade de Cajazeiras-PB ................................................................... 18

Figura 3 – Construção da Unidade Administrativa - HUJB-UFCG ......................................... 20

Figura 4 - Área de convivência da Unidade de Internação Pediátrica - HUJB-UFCG ............ 20

Figura 5 – Revestimento epóxi no piso .................................................................................... 21

Figura 6 - Antes e depois da sala de radiologia - HUJB-UFCG............................................... 22

Figura 7 - Mapa representativo das macrorregiões de saúde do estado da Paraíba.................. 23

Figura 8 - Mapa da estratificação da Paraíba em Gerências Regionais de Saúde .................... 23

Figura 9 - Mapa representativo da 9a Região de Saúde da Paraíba ......................................... 24

Figura 10 - Internamentos por causas, janeiro a junho de 2016 ............................................... 32

Figura 11 – Organograma em implantação .............................................................................. 38

Figura 12 - Etapas de elaboração do Plano Diretor Estratégico ............................................... 45

Figura 13 - Participantes da primeira visita da equipe do Hospital Sírio Libanês ao HUJB.

Cajazeiras/PB, fevereiro de 2016. ............................................................................................ 47

Figura 14 - Oficina de levantamento preliminar de macroproblemas do HUJB-UFCG .......... 54

Figura 15 – Estrutura da Matriz SWOT ................................................................................... 56

Figura 16 - Equipe afinidade no primeiro encontro do curso “Gestão de Hospitais

Universitários Federais no SUS”. Instituto de Ensino e Pesquisa/ Hospital Sírio Libanês/SP,

maio de 2016 ............................................................................................................................ 62

Figura 17 - Oficina no HSL sobre construção da árvore explicativa do macroproblema 1 –

“Insuficiência de profissionais qualificados para garantir a atenção, o ensino e a pesquisa” .. 63

Figura 18 - Oficina no HUJB sobre construção de árvores explicativas de macroproblemas . 63

Figura 19 – Árvore Explicativa 1 - “Insuficiência de profissionais para garantir a atenção, o

ensino e a pesquisa” .................................................................................................................. 64

Figura 20- Árvore Explicativa 2 - “Insuficiência de serviços de atenção à saúde ofertados pelo

HUJB para efetivar a repactuação com o SUS” ....................................................................... 67

Figura 21 - Oficina de elaboração dos planos de ação – ferramentas 5W3H e PES ................ 75

Figura 22 - Árvore explicativa e Ações propostas para o MP1 “Insuficiência de profissionais

para garantir a atenção, o ensino e a pesquisa no HUJB”. ....................................................... 89

Figura 23 - Árvore explicativa e Ações propostas para o MP2 “Insuficiência de serviços de

atenção à saúde ofertados pelo HUJB para efetivar a repactuação com o SUS”. .................... 90

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Etapas do processo de doação e criação do HUJB ................................................. 19

Quadro 2 - Síntese do dimensionamento de serviços assistenciais do HUJB e distribuição de

leitos ......................................................................................................................................... 35

Quadro 3 - Investimentos do REHUF no HUJB, 2015 e 2016................................................. 36

Quadro 4 - Estimativa do quantitativo de pessoal do HUJB .................................................... 40

Quadro 5 – Declaração dos macroproblemas do HUJB-UFCG ............................................... 55

Quadro 6 - Forças, Fraquezas, Oportunidade e Ameaças no HUJB-UFCG............................. 57

Quadro 7 - Matriz decisória para qualificação dos macroproblemas no HUJB-UFCG ........... 58

Quadro 8 - Declaração dos macroproblemas priorizados ......................................................... 60

Quadro 9 - Matriz de relevância de Atores Sociais para o macroproblema “Insuficiência de

profissionais qualificados para garantir a atenção, o ensino e a pesquisa” .............................. 60

Quadro 10 - Matriz de relevância de Atores Sociais para o macroproblema “Insuficiência de

serviços de atenção à saúde ofertados pelo HUJB para efetivar a repactuação com o SUS” .. 61

Quadro 11 - Associação dos nós críticos e oportunidades de melhoria relacionados ao Modelo

de Gestão Hospitalar ................................................................................................................. 69


de Gestão da Clínica ................................................................................................................. 70


de Humanização da Saúde ........................................................................................................ 71


de Administração Econômico-Financeira ................................................................................ 72


de Gestão de Obras e Engenharia Clínica ................................................................................ 72

Quadro 16 – Planilha para os planos de ação dos nós-críticos do HUJB ................................. 75

Quadro 17 – Matriz de análise de motivação dos atores sociais, segundo ação do plano ........ 76

Quadro 18 – Matriz de estratégias de viabilidade, segundo ações conflitivas ......................... 77

Quadro 19 - Relação de Ação por Nó Crítico .......................................................................... 91

Quadro 20 - Planilha consolidada de indicadores e metas por ações referentes aos nós críticos

do Macroproblema 1 “Insuficiência de profissionais para garantir a atenção, o ensino e a

pesquisa no HUJB”. .................................................................................................................. 93

Quadro 21 - Planilha consolidada de indicadores e metas por ações referentes aos nós críticos

do Macroproblema 2 “Insuficiência de serviços de atenção à saúde ofertados pelo HUJB para

efetivar a repactuação com o SUS”. ......................................................................................... 96

Quadro 22 - Planejamento orçamentário, por ação dos nós críticos. .............................. 103

Quadro 23 – Matriz de estratégias de viabilidade, segundo ações conflitivas. ...................... 105

Quadro 24 - Cronograma de acompanhamento do Plano de Ação (A). ................................. 108

Quadro 25 - Cronograma de acompanhamento do Plano de Ação (B). ................................. 109

Quadro 26 - Equipe ampliada do HUJB que participou na elaboração do PDE .................... 120

Quadro 27 – Planilha consolidada da Ação 1. ........................................................................ 121









Quadro 36 – Planilha consolidada da Ação 10. ...................................................................... 130












LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Distribuição do número de nascidos vivos e de idade gestacional menor que 37

semanas na 9ª Regional de Saúde, 2006 a 2012 ....................................................................... 25

Tabela 2 - Atendimentos por classificação de risco, janeiro a junho de 2016 ......................... 31

Tabela 3 - Internamentos, janeiro a junho de 2016 .................................................................. 32

Tabela 4 - Indicadores hospitalares, janeiro a junho de 2016 .................................................. 33

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Expectativas, desafios e avaliações da equipe em relação ao projeto ................... 49

Gráfico 2 - Aderência Global do HUJB-UFCG por Modelo de Referência ............................ 50

Gráfico 3 - Aderência Global do HUJB-UFCG à Lista de GAPS Normativos ........................ 51

Gráfico 4 – Análise global de aderência do HUJB ao Cenário Base e ao Cenário Evolução .. 53

LISTA DE SIGLAS

ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas

AGHU – Aplicativo de Gestão para Hospitais Universitários

APAMIC - Associação de Proteção a Assistência a Maternidade e Infância de Cajazeiras

ANVISA - Agência Nacional de Vigilância Sanitária

CAPS - Centros de Atenção Psicossocial

CID - Classificação Internacional de Doenças

CIPNSP - Comitê de Implementação do Programa Nacional de Segurança do Paciente

CFP - Centro de Formação de Professores

CME - Central de Material e Esterilização

CMI - Coeficiente de Mortalidade Infantil

CGM - Coeficiente de Mortalidade Geral

CNES - Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde

CLT - Consolidação das Leis do Trabalho

DEST - Departamento de Coordenação e Governança das Empresas Estatais

DGP - Diretoria de Gestão de Pessoas

Ebserh - Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares

ETSC – Escola Técnica de Saúde de Cajazeiras

GRS - Gerência Regional de Saúde

HIC - Hospital Infantil de Cajazeiras

HRC - Hospital Regional de Cajazeiras

HSL – Hospital Sírio Libanês

HUF - Hospital Universitário Federal

HUJB – Hospital Universitário Júlio Bandeira de Mello

IDH - Índice de Desenvolvimento Humano

IEP - Instituto de Ensino e Pesquisa

IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

IG - Idade Gestacional

IJB – Instituto Júlio Bandeira de Mello

MI - Mortalidade infantil

MP – Macroproblema

NC – Nó-Crítico

NIR - Núcleo Interno de Regulação

NV – Nascidos vivos

ODM - Objetivos de Desenvolvimento do Milênio

PAPS - Posto de Assistência Primária a Saúde

PES – Planejamento Estratégico Situacional

PEPC - Plano de Educação Permanente e Continuada

PDC - Programa de Desenvolvimento de Competências

PDE – Plano Diretor Estratégico

PMC - Prefeitura Municipal de Cajazeiras

PPP - Pré-Parto / Parto / Pós-Parto

PNUD - Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento

PNHOSP - Política Nacional de Atenção Hospitalar

PNSP - Programa Nacional de Segurança do Paciente

PROADI-SUS - Programa de Apoio ao Desenvolvimento Institucional do Sistema Único de

Saúde

RX - Raio X

RAS – Rede de Atenção à Saúde

REHUF - Programa Nacional de Reestruturação dos Hospitais Universitários Federais

RJU - Regime Jurídico Único

SAMU - Serviço de Atendimento Móvel de Urgência

SIA/SUS - Sistema de Informações Ambulatoriais do SUS

SIH/SUS - Sistema de Informações Hospitalares do SUS

SUS – Sistema Único de Saúde

UCIN – Unidade de Cuidados Intensivos Neonatais

UPA – Unidade de Pronto Atendimento

USF - Unidade de Saúde da Família

UTI - Unidade de Terapia Intensiva

UTIN - Unidade de Terapia Intensiva Neonatal

UFCG – Universidade Federal de Campina Grande

UFPB - Universidade Federal da Paraíba

SUMÁRIO

1 CONTEXTUALIZAÇÃO ................................................................................................. 16

1.1 Fundação e história do Hospital Universitário Júlio Bandeira (HUJB) .................... 16

1.2 Estruturação do HUJB ................................................................................................... 20

1.3 Relação da epidemiologia e quadro sanitário com a vocação assistencial do HUJB 22

1.3.1 Inserção territorial do HUJB ....................................................................................... 22

1.3.2 A Epidemiologia loco-regional do Estado e Região ................................................... 25

1.3.2.1 Natalidade .................................................................................................................... 25

1.3.2.2 Morbidades relacionadas à gravidez, parto e puerpério ........................................ 25

1.3.2.3 Morbidade e mortalidade infantil ............................................................................. 26

1.4 Vocação do HUJB ............................................................................................................ 27

1.5 Referências para o ensino e a pesquisa .......................................................................... 28

1.6 Especialidades oferecidas e características do serviço ................................................. 30

1.7 Inserção na Rede de Atenção à Saúde ........................................................................... 33

1.8 Perspectivas para a implantação de novas especialidades ........................................... 34

1.9 Investimentos do REHUF ............................................................................................... 36

1.10 Assinatura de contrato com a Ebserh ............................................................................ 36

1.11 Modelo de governança .................................................................................................... 37

1.12 Dimensionamento atual e futuro de pessoal .................................................................. 39

2 OBJETO E OBJETIVOS .................................................................................................. 42

2.1 Objeto ............................................................................................................................... 42

2.1.1 Objetivo geral ................................................................................................................ 42

2.1.2 Objetivos específicos ..................................................................................................... 42

3 PERCURSO METODOLÓGICO .................................................................................... 44

3.1 Análise situacional ........................................................................................................... 46

3.1.1 Descrição das visitas ...................................................................................................... 46

3.2 Oficinas e ferramentas utilizadas na construção do PDE do HUJB-UFCG .............. 48

3.2.1 Oficina: Levantamento de expectativas e desafios ..................................................... 48

3.2.2 Ferramentas utilizadas na construção do PDE do HUJB-UFCG ............................. 49

3.2.2.1 Diagnóstico de aderência à Lista de Contribuições do HUJB ................................ 49

3.2.2.2 Diagnóstico de aderência à Lista de GAPS Normativos ......................................... 51

3.2.2.3 Diagnóstico de aderência as Bases e Padrões ........................................................... 52

3.2.2.4 Oficina: Identificação de problemas e associação com macroproblemas .............. 54

3.2.2.5 Oficina: Elaboração da missão, visão e valores do HUJB ...................................... 55

3.2.2.6 Oficina: Elaboração da matriz SWOT ..................................................................... 55

3.2.2.7 Oficina: Priorização de macroproblemas e identificação de atores sociais ........... 58

3.2.2.8 Oficina: Identificação de atores sociais ..................................................................... 60

3.3 Programa de Desenvolvimento de Competências do HUJB-UFCG ........................... 61

3.3.1 Oficina: Elaboração de árvores explicativas dos macroproblemas priorizados ..... 62

3.3.2 Associação de Macroproblemas priorizados com oportunidades de melhoria ....... 69

3.3.3 Oficina: Ferramenta para elaboração de planos de ação .......................................... 73

3.3.4 Oficina e ferramentas de análise de viabilidade e identificação de ações conflitivas76

3.3.5 Ferramenta da gestão do plano .................................................................................... 77

4. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................................... 78

4.1 Gestão da Clínica ............................................................................................................. 78

4.2 Inserção do Hospital Universitário na Rede de Atenção à Saúde (RAS) ................... 81

4.3 Educação permanente em saúde .................................................................................... 83

4.4 Integração ensino-assistência ......................................................................................... 85

4.5 Infraestrutura hospitalar ................................................................................................ 86

5 PROPOSTA DE INTERVENÇÃO .................................................................................. 88

5.1 Relações de ações por nó-crítico ..................................................................................... 88

5.2 Plano de Intervenção Consolidado ................................................................................ 92

5.3 Planejamento e Análise orçamentária ......................................................................... 102

6 ANÁLISE DE VIABILIDADE ....................................................................................... 104

6.1 Estratégias de viabilidade ............................................................................................. 105

7 GESTÃO DO PLANO, METAS E INDICADORES DE MONITORAMENTO ...... 107

7.1 Monitoramento do cronograma ................................................................................... 107

8 REFERÊNCIAS ............................................................................................................... 115

APÊNDICE A ....................................................................................................................... 120

APÊNDICE B ........................................................................................................................ 121

16

1 CONTEXTUALIZAÇÃO

1.1 Fundação e história do Hospital Universitário Júlio Bandeira (HUJB)

A história da fundação do HUJB teve início na década de 1970, quando era elevado o

índice de mortalidade infantil em toda a Paraíba. Na época, havia dois médicos que atendiam

pediatra na cidade e que sonharam com a construção de um hospital infantil para Cajazeiras,

entre eles estava o médico Júlio Maria Bandeira de Mello.

No dia 09 de outubro de 1977 ocorreu o lançamento da pedra fundamental, e logo em

seguida, o início da obra. Graças à ajuda de pessoas amigas, colaboradores e órgãos

municipais, estaduais e federais, a casa de saúde das crianças sertanejas foi festivamente

inaugurada em 12 de novembro de 1978, e desde então não faltaram dedicação e

determinação do Dr. Júlio, idealizador e benfeitor maior para que o hospital infantil se

tornasse um centro de referência em saúde na cidade de Cajazeiras e região, sendo este o

início da vocação para o cuidado à criança, percebido transversalmente ao longo da história

do mesmo.

Figura 1 – Antigas fachadas do hospital

Fonte: Arquivos do hospital

Por vários anos o Hospital Infantil de Cajazeiras (HIC) foi vinculado à Associação de

Proteção a Assistência a Maternidade e Infância de Cajazeiras (APAMIC) que, por um

período de sua história, também funcionou como maternidade. Dificuldades de financiamento

desencadearam problemas administrativos e de manutenção do hospital, o que fez do HIC um

hospital de dupla porta de acesso, pelo Sistema Único de Saúde (SUS) e por convênios

privados. Em outubro de 2001 uma intervenção da Prefeitura Municipal de Cajazeiras

17

transformou o HIC em autarquia municipal, que passou a ser chamado de Instituto Materno

Infantil Dr. Júlio Maria Bandeira de Mello (IJB), permanecendo com esta denominação até

ser recebido pela Universidade Federal de Campina Grande (UFCG). Algumas fachadas do

HUJB encontram-se ilustradas na Figura 1.

A trajetória do Hospital Infantil de Cajazeiras, hoje Hospital Universitário Júlio

Bandeira (HUJB), relembra avanços ocorridos com a criação e expansão da Universidade

Federal de Campina Grande. A UFCG foi criada por meio da Lei 10.419 de 09 de abril de

2002, a partir do desmembramento da Universidade Federal da Paraíba (UFPB). Ao longo da

história das unidades que compõem a UFCG, a inclusão social e o desenvolvimento

econômico sempre estiveram em destaque nos projetos e ações da Universidade. Por essa e

outras razões, a UFCG se destaca no cenário nacional. Entre outros pontos que podem ser

considerados, a UFCG se tornou pioneira na região por ser a primeira Universidade Federal

do interior nordestino.

A reitoria da UFCG é sediada na cidade de Campina Grande, e os cursos de graduação

estão distribuídos em sete campi da Universidade, nas cidades de Campina Grande, Sumé,

Cuité, Patos, Pombal, Sousa e Cajazeiras. O Centro de Formação de Professores (CFP), como

é denominado o Centro do Campus de Cajazeiras, possui os cursos de Licenciatura em

Matemática, Física, Química, Biologia, Geografia, História, Letras e Pedagogia, e os

Bacharelados em Enfermagem e Medicina. Ademais, há ainda a Escola Técnica de Saúde que

possui um Curso de Ensino Médio e dois cursos de Ensino Técnico: Técnico de Enfermagem

e Técnico em Saúde Bucal.

Cajazeiras é um município situado no semiárido nordestino brasileiro (Figura 2),

localizado no sertão da Paraíba, distante 468 quilômetros da capital do Estado. Ocupa uma

área aproximada de 566 km², com uma população de 61.816 habitantes, segundo estimativa

do IBGE em 2016, sendo o sétimo município mais populoso da Paraíba.

Principal cidade da região, o nome do município faz referência a uma fazenda fundada

no século XVIII por Luiz Gomes de Albuquerque, onde existiam plantadas várias cajazeiras,

árvores que produzem o fruto cajá. Economicamente, o setor terciário é sua principal fonte de

renda, tendo o comércio e os serviços as principais atividades econômicas.

Sendo cidade polo do alto sertão paraibano, também conhecida como a “cidade que

ensinou a Paraíba a ler” e “Terra do Padre Rolim”, tem o ensino como atrativo para

municípios e estados circunvizinhos. Seu desenvolvimento econômico está alinhado à criação

dos cursos na área de saúde, inicialmente pelo curso Técnico de Enfermagem, seguido pela

graduação em Enfermagem e, posteriormente, com o curso de Medicina, todos no campus

18

Cajazeiras/UFCG. Além destes, existem mais 03 Faculdades de Ensino Superior, na cidade,

com cursos de Medicina, Enfermagem, Psicologia, Farmácia, Odontologia, Ciências Jurídicas,

entre outros.

Figura 2 – Fotografia da cidade de Cajazeiras-PB

Fonte: Google imagem

Dos municípios que compõem a 9ª Gerência Regional de Saúde (GRS), Cajazeiras tem

gestão plena e é responsável pela administração de parte dos recursos descentralizados pelo

Ministério da Saúde, para média e alta complexidade. Fazem parte da rede de saúde do

município: o Hospital Regional de Cajazeiras (HRC), hospital de urgência e emergência que

possui 142 leitos. Destes, 07 são leitos de Unidade de Terapia Intensiva (UTI) adulto Tipo II e

18 leitos obstétricos (baixo risco); 01 Unidade de Pronto Atendimento (UPA) Tipo I; 01

Policlínica; 01 Centro de Especialidades Odontológicas (CEO); 01 Centro de Reabilitação

Auditiva; 03 Centros de Atenção Psicossocial (CAPS), sendo 01 infantil, 01 adulto e 01

álcool e drogas; 01 base do Serviço de Atendimento Móvel de Urgência (SAMU); 01

Hemonúcleo; 01 Banco de Leite Humano; 21 Unidades de Saúde da Família e 01 Central de

Regulação de Serviços de Saúde.

A rede de saúde vem fazendo um movimento de adaptação às necessidades do ensino,

da pesquisa e da extensão, dos cursos da área de saúde. Nesse sentido, em 2009 houve a

iniciativa de compartilhamento da gestão do HRC com a UFCG, hospital mantido pela

Secretaria de Saúde do Estado da Paraíba. Mas, embora a proposta tenha sido inicialmente

promissora, o acordo foi desfeito em dezembro de 2010.

19

Com a premente necessidade de expandir as ações de ensino na rede de saúde, mais

uma vez tornou-se indispensável retomar as iniciativas para definição e estruturação dos

cenários de práticas para os cursos instalados no campus de Cajazeiras/UFCG.

Partindo de tal constatação, em 2011, o então prefeito de Cajazeiras, que era professor

do curso de Medicina/UFCG, propôs a transferência de gestão do IJB para a UFCG. Assim,

os acordos para a cessão iniciaram em janeiro de 2011, o que tornou a UFCG responsável pela

gestão do IJB. Logo no primeiro ano de envolvimento da UFCG na gestão do IJB ocorreram

várias mudanças no hospital, entre elas, o cancelamento dos atendimentos por convênios de

saúde, o que tornou os atendimentos do hospital 100% pelo SUS.

A doação do IJB à UFCG ocorreu em 25 de novembro de 2011, por meio da Lei

Municipal N°2.005/2011, sendo recebido oficialmente pelo Conselho Curador da UFCG em

julho de 2012. Em 2013, o hospital foi reconhecido pelo Ministério da Educação como

Hospital Universitário Federal (HUF). O histórico evolutivo do HUJB está sintetizado no

Quadro 1.

Quadro 1 - Etapas do processo de doação e criação do HUJB

DATA ACONTECIMENTO

20/04/2011 Lei de Cessão de Uso do IJB a UFCG (Lei N°1.953/2011)

19/07/2011 Criação do Conselho Deliberativo do IJB

26/10/2011 Aprovação do Regimento Interno do IJB pelo Colegiado Pleno da

UFCG (Resolução N°02/2011)

25/11/2011 Lei de Doação do IJB a UFCG (Lei N°2.005/2011)

23/04/2012 Escrituração do terreno

27/07/2012 Criação oficial do HUJB (Resolução N°02/2012) pelo Colegiado Pleno

da UFCG

Fonte: Próprios autores.

Atualmente o HUJB é filial da Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (Ebserh),

vinculada ao Ministério da Educação. O hospital fica situado na Avenida José Rodrigues

Alves, número 305, bairro Edimilson Cavalcante, Cajazeiras-PB, sendo um dos três HUF da

Paraíba. Este vem se estruturando para as áreas da atenção à saúde da criança, da mulher e

maternoinfantil, de acordo com sua vocação assistencial, alinhado às necessidades de saúde

da região.

20

1.2 Estruturação do HUJB

O HUJB possui um terreno de 10.213,35m², e quando recebido pela UFCG possuía

uma área construída de 1.869,00 m² e 26 leitos incluídos no Cadastro Nacional de

Estabelecimentos de Saúde (CNES), apenas de pediatria clínica.

Devido à estrutura de funcionamento muito precária, as obras de reforma e ampliação

do hospital (ilustradas na Figura 3 e Figura 4) iniciaram logo no primeiro semestre de 2013, a

partir de investimentos da própria Universidade.

Figura 3 – Construção da Unidade Administrativa - HUJB-UFCG


Figura 4 - Área de convivência da Unidade de Internação Pediátrica - HUJB-UFCG


Esta obra teve como finalidades: 1) Estruturação de serviços essenciais para o

funcionamento do hospital (construção do Laboratório de Análises Clínicas, Unidade

Administrativa, Unidade de Exames, Farmácia, Almoxarifado e Processamento de Roupas);

21

2) Melhoria das instalações e da qualidade do atendimento com a ampliação e reforma da

Unidade de Pronto Atendimento Pediátrico e da Unidade de Internação; 3) Ampliação dos

serviços, com a reforma do Centro Obstétrico, Central de Material e Esterilização (CME),

Unidade Obstétrica e Unidade de Cuidados ao Recém-Nascido, sendo estes últimos para

reativar a implantação do Serviço de Obstetrícia, que já era um objetivo da Prefeitura

Municipal de Cajazeiras.

Com a conclusão destas obras (1.250,16 m² de área ampliada), o hospital passou a ter

uma área total construída de 3.119,16 m², e capacidade física instalada para aproximadamente

55 leitos, além daqueles destinados à observação.

Figura 5 – Revestimento epóxi no piso

Fonte: Arquivos do hospital.

No cenário de ausência de pessoal para expandir a oferta de serviços assistenciais e de

ensino, nos primeiros anos de gestão do HUJB as adequações na infraestrutura física foram

priorizadas, com vistas ao atendimento à legislação vigente sobre os estabelecimentos de

saúde deste porte. Além da obra maior, finalizada no primeiro semestre de em 2016, foram

realizados outros investimentos em reformas e adequações: substituição de todas as

esquadrias; climatização; pavimentação do estacionamento; cabeamento estruturado;

instalação da rede de gases medicinais e da usina de produção; aquisição e instalação da

subestação de energia e do novo gerador; aquisição e instalação de bate-macas; aplicação de

revestimento epóxi no piso (Figura 5) da área antiga do hospital, entre outras.

Além das obras, de 2012 a 2016 houve a aquisição de diversos equipamentos médico-

hospitalares, principalmente a partir de 2015 com a inclusão do HUJB no Programa de

Restruturação dos Hospitais Universitários Federais (REHUF), que proporcionou ações

visando a estruturação do hospital e a expansão dos serviços com abertura de novos leitos,

22

entre estes equipamentos vale destacar: máquinas da Unidade de Processamento de Roupas;

equipamentos para a CME, incluindo 01 autoclave de barreira e 01 termodesinfectadora;

camas motorizadas para o eixo vermelho da Pediatria; 02 (dois) respiradores mecânicos para o

eixo vermelho pediátrico; focos cirúrgicos; um aparelho de RX convencional; carros de

anestesia; camas de parto modelo PPP motorizadas; berços aquecidos; duas ambulâncias,

entre elas 01 de suporte avançado com incubadora de transporte.

Figura 6 - Antes e depois da sala de radiologia - HUJB-UFCG

Fonte: Arquivos do hospital.

1.3 Relação da epidemiologia e quadro sanitário com a vocação assistencial do HUJB

1.3.1 Inserção territorial do HUJB

O HUJB está territorialmente inserido na 4ª macrorregião da Paraíba, sendo

atualmente referência microrregional (9ª Região de Saúde) para atendimentos ambulatoriais e

internações hospitalares em pediatria, de acordo com as normas e diretrizes do SUS. A 4ª

macrorregião da Paraíba é composta por quatro microrregiões de saúde: 8ª, 9ª, 10ª e 13ª, com

seus respectivos municípios (Figura 7 e Figura 8).

23

Figura 7 - Mapa representativo das macrorregiões de saúde do estado da Paraíba

Fonte: www.saude.pb.gov.br

A 9ª Gerência Regional de Saúde (GRS) fica situada em Cajazeiras, distante 477 km

de João Pessoa, composta por 15 municípios, representados na Figura 9.

Figura 8 - Mapa da estratificação da Paraíba em Gerências Regionais de Saúde

Fonte: www.saude.pb.gov.br

http://www.saude.pb.gov.br/

http://www.saude.pb.gov.br/

24

Figura 9 - Mapa representativo da 9a Região de Saúde da Paraíba

Fonte: http://cosemspb.org/cir

Enquanto polo regional e sede da 9ª GRS, de acordo com o censo 2010 do IBGE,

Cajazeiras possuía uma população de 58.446 habitantes, dos quais 27.938 eram homens e

30.508 mulheres. Em 2015, a população estimada foi de 61.431 habitantes (IBGE, 2015). Seu

Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) é considerado médio (0,679), de acordo com

dados do Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) 2010, sendo o

sétimo maior da Paraíba e o 2.462º do Brasil. Considerando-se apenas o índice de

longevidade, seu valor é de 0,815, o valor do índice de renda é de 0,668 e o de educação é de

0,574.

É importante destacar alguns dados de impacto para a saúde coletiva: estima-se que a

cidade apresente cerca de 14.177 domicílios particulares e permanentes, destes 11.020

possuem esgotamento sanitário, 10.696 são abastecidos pela rede geral de água e 9.762

dispõem de serviço de coleta de lixo (IBGE, 2015).

http://cosemspb.org/cir

25

1.3.2 A Epidemiologia loco-regional do Estado e Região

1.3.2.1 Natalidade

Em 2013 foram registrados 56.854 nascimentos no Estado da Paraíba, com taxa bruta

de natalidade de 14,42 nascidos vivos por 1.000 habitantes. Destes, 5,72% foram com peso

inferior a 2500 g. No Brasil, segundo dados do IBGE, esta mesma taxa foi de 14,79, enquanto

que na 9ª Regional de Saúde da Paraíba, em 2013, registrou-se a taxa bruta de natalidade de

13,12, taxas estas de tendência semelhante, e cuja relevância é indiscutível para o

planejamento das ações de promoção e prevenção de agravos, assistência e gestão em saúde,

voltadas para a linha de cuidado maternoinfantil.

Tabela 1 - Distribuição do número de nascidos vivos e de idade gestacional menor que

37 semanas na 9ª Regional de Saúde, 2006 a 2012

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Total de

Nascidos vivos

2260

2656

2464

2353

2397

2498

2282

IG menor que

37 semanas 96 101 121 110 117 249 214

Fonte: http://infosaudepb.saude.pb.gov.br/mosaico/consolidados/regiao

A Tabela 1 apresenta informações referentes aos nascidos vivos, à idade gestacional

(IG) e aos partos normais e cesáreos na 9ª GRS, de 2006 a 2012. Observa-se que ao longo

dos anos houve aumento no número de nascidos vivos com IG menor que 37 semanas, os

quais apresentam maiores riscos de complicações maternas e neonatais, corroborando a

importância de um hospital voltado a estas linhas de cuidado, inserido na 9ªGRS.

1.3.2.2 Morbidades relacionadas à gravidez, parto e puerpério

As hospitalizações no Brasil resultaram, no ano de 2014, em 11.320.287

internamentos, considerando-se dados relativos às diversas causas e às diferentes faixas etária.

Na Paraíba, em 2014 ocorreram 194.453 internações, das quais 24,26%, das causas de

hospitalização foram aquelas relacionadas à gravidez e puerpério, seguidas pelas doenças do

aparelho respiratório, com 12,07% e doenças infecciosas e parasitárias, com 10,29% das

hospitalizações. Em análise dos dados das GRS 7, 9 e 10 as principais causas de

http://infosaudepb.saude.pb.gov.br/mosaico/consolidados/regiao

26

hospitalização foram as doenças infecciosas e parasitárias, com 20,88%, seguidas pela causa

de doenças respiratórias (18,41%) e gravidez, parto e puerpério (18,47%).

Levando em consideração as hospitalizações de crianças e adolescentes na Paraíba em

2014, estas representaram 17,22% (51.041) do total das internações, destas, 644 estavam

relacionadas ao CID-10 Capítulo XV (Gravidez parto e puerpério), em menores de 14 anos.

Estes últimos dados apontam para a relação entre gravidez na adolescência e recém-nascidos

de baixo peso, principalmente, devido à ocorrência de partos prematuros e às infecções das

membranas ovulares, crescimento intrauterino restrito, síndromes hipertensivas, a anemia,

desnutrição, baixo nível socioeconômico e ganho de peso inadequado.

No que diz respeito à Paraíba, em 2013 foram registradas 16.757 hospitalizações

relacionadas à gravidez, parto e puerpério, respondendo a 9ª GRS por 10,72% destes. Neste

mesmo contexto, Cajazeiras responde por 40,48% das 1.798 internações relacionadas a

gravidez, parto e puerpério.

1.3.2.3 Morbidade e mortalidade infantil

Ao analisar os índices de mortalidade infantil (MI) no Brasil desde a década de 1990,

verifica-se que antes do prazo o país já atingiu uma das metas propostas nos Objetivos de

Desenvolvimento do Milênio (ODM), ou seja, em 2011 apresentou um índice de MI de

16/1000 NV e reduziu dois terços à mortalidade para crianças menores de cinco anos até 2015

(ODM, BRASIL, 2012).

Mesmo com a redução dos índices de MI, a morbimortalidade nesta faixa etária ainda

é considerada elevada no Brasil e no mundo, e está relacionado às complicações perinatais e à

prematuridade. Reconhece-se que mais de 60% de mortes precoces podem ser evitadas pelo

acesso em tempo adequado a serviços de saúde de qualidade e resolutivos (BRASIL, 2009;

BRASIL 2004), assim como, a manutenção da morbidade relacionada à baixa resolubilidade

de ações relacionadas a agravos evitáveis à saúde infantil também se mantém elevada. Nessa

perspectiva, nota-se a urgência em implantar políticas com vistas a melhorar a assistência ao

segmento populacional infantil, incluindo-se nesta perspectiva atenção hospitalar adequada

como resposta frente aos agravos.

No Estado de Paraíba ocorreram 25.926 óbitos no ano de 2013, tendo como principal

causa as doenças do aparelho circulatório, com 30,71% dos óbitos, seguida dos óbitos por

27

neoplasias, com 13,80% e em terceiro lugar as causas externas, com 12,61%. O coeficiente de

mortalidade geral (CMG) foi de 6,57/1000 óbitos

No que diz respeito à mortalidade infantil, no Brasil ocorreram 29.040 óbitos na faixa

etária entre 0 a 19 anos, sendo registrados 707 óbitos nesta mesma faixa etária na Paraíba, no

ano de 2016. Destes, 465 ocorreram com crianças menores de 1 ano. Ao considerar o capítulo

XVI do CID 10, foram registrados para o mesmo período, no estado, 277 óbitos relacionados

a afecções relativas ao período perinatal. Dados referentes à mortalidade infantil revelam que

dos óbitos infantis registrados em 2013 na Paraíba, por local de residência, 23 (3,25%)

ocorreram na 9ªGRS, enquanto a cidade de Cajazeiras responde por 23 dos óbitos registrados

na 9ªGRS, representando em relação a esta 39% do total de óbitos infantis.

Para a 9ª GRS, a taxa de mortalidade em crianças menores de um ano em 2012 foi de

14,02 e, para as GRS 7, 9 e 10 o CMI é de 18,09/1000, superior ao CMI estadual, com 103

óbitos. Destes, 58 óbitos ocorreram na primeira semana de vida, representando 59,74% do

total de óbitos, sendo as principais causas atribuídas ao período perinatal, seguida pelas

malformações congênitas e anomalias cromossômicas, situações nas quais a assistência

hospitalar qualificada pode intervir positivamente, justificando assim o empenho em instituir,

no HUJB, a linha de cuidado de saúde da criança.

1.4 Vocação do HUJB

A alta mortalidade infantil na década de 1970 despertou a mobilização política e social

para a construção de um hospital pediátrico para a região, que ao longo da sua história

também prestou serviços na área de obstetrícia. Atualmente, como Hospital Universitário

Federal, alinhado às demandas do ensino e das necessidades sociais de saúde, o HUJB atende

crianças e adolescentes, e vem se estruturando para voltar a prestar serviços na área da saúde

maternoinfantil, bem como da saúde da mulher.

A partir de sua inserção na rede de HUF e durante o curso de gestão do Instituto de

Ensino e Pesquisa do Hospital Sírio Libanês, o hospital teve a oportunidade de elaboração, e

posterior afirmação, por todos os atores envolvidos na elaboração deste Plano Diretor, de sua

missão, visão e valores, marcando uma nova etapa na história do HUJB. A construção

coletiva foi pautada no planejamento estratégico, na definição do seu papel na RAS e na

consolidação do hospital como HUF.

28

Missão

Promover o ensino e a pesquisa e prestar atenção integral, humanizada e de qualidade

à saúde da mulher, maternoinfantil, da criança e do adolescente, com vistas ao fortalecimento

do Sistema Único de Saúde.

Visão

Ser reconhecido como hospital de qualidade na assistência de média complexidade, no

ensino e na pesquisa.

Valores

Humanização

Transparência

Ética

Qualidade

Valorização do conhecimento

Responsabilidade sócio/ambiental

1.5 Referências para o ensino e a pesquisa

Para compreender a importância do HUJB para a UFCG é indispensável conhecer a

abrangência da educação técnica e superior, por meio dos cursos instalados no campus

Cajazeiras/UFCG. Todos possuem a preocupação em atender às necessidades de bem-estar da

sociedade e as exigências do mercado de trabalho, recebendo alunos oriundos de municípios

circunvizinhos da Paraíba, Ceará e Rio Grande do Norte.

Na área da saúde, o campus Cajazeiras/UFCG é tradicionalmente representado pelo

curso técnico em Enfermagem, que passou a funcionar em 1980, na então UFPB. Tal curso

originou a Escola Técnica de Saúde de Cajazeiras, que hoje oferta cursos técnicos em

Enfermagem, Saúde bucal e Agente comunitário de saúde. No que diz respeito aos

bacharelados em saúde, o curso de graduação em Enfermagem do campus de

Cajazeiras/UFCG foi criado em 2005, enquanto que o curso de Medicina foi implantado em

2007, dentro do plano de expansão institucional da Universidade.

Constata-se ainda que os demais campi da UFCG podem vislumbrar a potencial

contribuição de um HUF para a realização das atividades práticas, estágios, visitas de campo e

29

projetos de pesquisa e extensão universitária, por meio da complexidade dos serviços

ofertados e dos recursos físicos, técnicos e organizacionais que incorpora, enquanto hospital

vinculado a uma instituição federal de ensino, a UFCG.

Um dos maiores desafios para a consolidação do HUJB é a ampliação do seu papel no

ensino, o que consta na sua missão institucional, além do compromisso com a formação de

profissionais de saúde, voltados, principalmente, para a assistência prestada pelo SUS. Para

isso, a gestão do HUJB vem buscando de forma intensiva uma maior inserção da UFCG nas

atividades do hospital, na assistência, no ensino, pesquisa, extensão e na gestão.

Mesmo em transição e em processo de estruturação, algumas atividades de ensino

estão sendo desenvolvidas no HUJB, as principais são: aulas práticas, estágio supervisionado

dos cursos técnico em Enfermagem e de graduação em Enfermagem (campus Cajazeiras),

Nutrição (campus de Cuité-PB) e Administração (campus de Sousa-PB), visitas técnicas,

complemento do internato do curso de Medicina, na área de conhecimento de Pediatria,

anteriormente realizado em hospitais situados fora de Cajazeiras, além de algumas pesquisas e

projetos de extensão que são realizados no cenário hospitalar. Ao longo de 2015 e

continuando em 2016, foram realizadas bancas de Trabalho de Conclusão do Curso de

Medicina, atendimentos ambulatoriais realizados por professores e acadêmicos, além de aulas

no próprio hospital, no entanto, ainda não existem linhas de pesquisa definidas e programas

de residência no hospital.

Por se tratar de um hospital de inserção loco-regional, com interlocução entre serviços

de diversos níveis de complexidade e de gestão, o HUJB deverá desempenhar papel

privilegiado na formação de profissionais para atuação na Rede SUS. Deve, portanto, servir

como campo de formação prática e teórica, de pesquisa e desenvolvimento tecnológico em

saúde, com vistas à qualificação da assistência e da gestão. Deverá ainda desenvolver

programa de educação permanente para os trabalhadores e participar de iniciativas que

promovam integração e cooperação técnica entre os diferentes serviços do hospital e a Rede

do SUS, através da estratégia de matriciamento e outros espaços de diálogo e

compartilhamento de saberes e práticas.

Atualmente, o HUJB desempenha um importante papel na RAS, por ser o único

hospital de referência em média complexidade em pediatria, para a microrregião de saúde,

com apenas 15 leitos ativos, em 2016. Desde que foi criado como HUF, em 2012, e mesmo

com ausência do quadro de pessoal próprio, vem cumprindo a pactuação dos serviços com o

gestor municipal, assinada em 2013.

30

Contudo, com a ampliação da sua capacidade física instalada e com a absorção dos

profissionais, prevista por meio do concurso pela Ebserh, a partir de 2017, espera-se que até o

final de 2018 o hospital chegue a 55 leitos ativos e contratualizados, distribuídos nas áreas de

saúde da criança e adolescente, saúde da mulher e maternoinfantil, expandindo o seu papel na

RAS e, consequentemente, ampliando suas atividades de ensino, pesquisa e extensão,

principalmente para absorver parte das demandas dos cursos de Medicina e Enfermagem da

UFCG, que atualmente realizam suas atividades práticas dos últimos semestres em hospitais

de outras cidades.

1.6 Especialidades oferecidas e características do serviço

Desde que foi recebido pela UFCG, e ao longo dos últimos anos, o HUJB continuou

sendo referência microrregional (9ª Região de Saúde) para os atendimentos da área de saúde

da criança e adolescente, realizando atendimentos de urgência e emergência e internação

clínica. Dos 26 leitos cadastrados no CNES, apenas 15 estavam ativos durante a elaboração

desse Plano Diretor, devido aos ajustes realizados na infraestrutura para atender o

dimensionamento de serviços realizado em 2014, a partir da adesão à Ebserh, que definiu a

(re) distribuição de parte dos leitos para as outras especialidades.

Os principais tipos de atendimentos do hospital são as consultas de pronto

atendimento, seguido dos internamentos, ambos apenas em pediatria clínica. No ano de 2013

foram realizados 32.054 atendimentos SIA/SUS, em 2014 foram 26.752, e em 2015 foram

27.414 atendimentos, de janeiro a junho de 2016 foram realizados 19.421 atendimentos. A

Tabela 2 demonstra a maior procura da população pelos serviços do hospital entre os meses

de fevereiro e abril, tendência observada também nos anos anteriores. Especialmente em

2016, o aumento se justifica pelos casos das arboviroses (Dengue, Zika e Chikungunya) e

outras doenças comuns neste período do ano.

Em junho de 2014 foi implantado no HUJB o “acolhimento com classificação de

risco” no pronto atendimento pediátrico. O hospital segue o Protocolo de Manchester

adaptado. Para isso, realizou duas capacitações com os enfermeiros e médicos, promovidas

pelo próprio hospital que desencadeou algumas mudanças positivas no processo de trabalho

da equipe. Antes da implantação do protocolo os atendimentos ocorriam por ordem de

chegada e da priorização de urgências e emergências, porém, de forma assistemática. A

31

classificação de risco proporcionou maior transparência para os usuários, humanização e

qualificação do atendimento.

A maior parte da demanda do hospital é espontânea, o que resulta em número

relevante de atendimentos de pacientes com condições clínicas não urgentes - azul e verde.

No ano de 2015 o HUJB referenciou 1.394 casos classificados como azul para a Atenção

Básica e 42 casos classificados como vermelho para unidades de terapia intensiva dos

hospitais de referência, principalmente para o Hospital Universitário Alcides Carneiro,

também vinculado à UFCG, e Hospital de Trauma de Campina Grande. Essa sazonalidade e o

número elevado de atendimentos não urgentes está demonstrada na Tabela 2, nos

atendimentos de janeiro a junho de 2016.

Tabela 2 - Atendimentos por classificação de risco, janeiro a junho de 2016

Risco Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Total

Vermelho 13 10 14 14 11 5 67

Laranja 4 21 36 59 29 15 164

Amarelo 338 642 775 1.035 611 288 3.689

Verde 1.673 2.971 2.692 2.763 1.763 1.195 13.057

Azul 418 467 606 499 229 225 2.444

Total 2.446 4.111 4.123 4.370 2.643 1.728 19.421

Fonte: Vigilância Epidemiológica/HUJB.

Também em 2014 foram implantadas as consultas eletivas de pediatria, inicialmente,

para atender às demandas de egressos da unidade de internação pediátrica. Em pouco tempo,

o hospital passou a atender as demandas encaminhadas pelas Unidades Básicas de Saúde de

Cajazeiras e de outros municípios da microrregião, bem como oriundas do pronto atendimento

do hospital. Embora com limitações, devido à insuficiência de profissionais, atualmente o

hospital disponibiliza consultas eletivas de pediatria, psicologia, nutrição e ginecologia, que

consistiram em 289 das 27.414 consultas realizadas no ano de 2015.

No regime hospitalar foram realizados 592 internamentos no ano de 2013, 533 em

2014, 409 internamentos em 2015 e até junho de 2016 foram 292 (Tabela 3), do município de

Cajazeiras e dos demais municípios, principalmente da 9ª Região de Saúde, dados que

reforçam a relevância do HUF para a rede loco regional de saúde, para a qual é referência em

saúde da criança.

32

Tabela 3 - Internamentos, janeiro a junho de 2016

Município Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Total

Cajazeiras 18 21 11 37 34 22 143

Demais munícipios 19 12 15 28 42 33 149

Total 37 33 26 65 76 55 292


Quanto aos serviços de apoio diagnóstico e terapêutico, em 2015 foram realizados

6.867 exames laboratoriais e 1.221 radiografias (205 de pacientes em regime de internamento

e 1.016 do pronto atendimento).

Figura 10 - Internamentos por causas, janeiro a junho de 2016

Fonte: Vigilância Epidemiológica/HUJB

As principais causas de internamentos foram as doenças de vias aéreas (48%),

principalmente as pneumonias e a crise asmática, seguida das doenças intestinais (17%) e

doenças infecciosas (16%), conforme ilustrado na Figura 10.

A taxa de ocupação hospitalar em 2013 foi de 20,8%, em 2014 de 22,8% e em 2015 de

32,6%. Anualmente as maiores taxas de ocupação se concentram no primeiro semestre. Estes

dados também refletem a indefinição do papel do hospital na RAS, a ausência de Gestão da

Clínica, de regulação assistencial e de um programa de educação permanente e continuada.

Ademais, a falta de profissionais dificulta a permanência do paciente no hospital, pois muitos

casos atendidos são encaminhados para outros serviços, ao exemplo dos casos cirúrgicos,

situação que só será resolvida com a implantação do Centro Cirúrgico e serviços de apoio

diagnóstico e terapêutico. Na Tabela 4 encontram-se os indicadores hospitalares do HUJB no

primeiro semestre de 2016.

138

50

46

26

18

7

2

0 20 40 60 80 100 120 140 160

Doenças de vias Aéreas

Doenças Instestinais

Doenças Infecciosas

Doenças do Aparelho Urinário

Geral

Distúrbios

Anemias

33

Tabela 4 - Indicadores hospitalares, janeiro a junho de 2016

Indicadores Jan Fev Mar Abr Maio Jun Total

Total de leitos dia/mês 372 348 372 360 465 450 3.297

Números de admissões 40 34 31 62 77 56 387

Números de altas 30 25 25 56 78 53 3.684

Transferências p/ outras instituições 6 10 9 6 9 4 56

Óbitos 0 0 1 1 0 1 4

Média paciente dia 3,7 4,3 4,4 7,1 9,3 6,0 5,7

Taxa de permanência 3,2 3,5 3,9 3,3 3,7 3,1 3,5

Taxa de ocupação hospitalar 31,1 35,9 37,3 59,4 62,0 40,4 42,4


Desde a criação do HUJB os investimentos em infraestrutura proporcionaram a

possibilidade de dimensionar serviços que serão responsáveis pela mudança do perfil

assistencial do hospital. Com a eminência de compor o quadro de pessoal, que será 100%

Ebserh na área médica e assistencial, o HUJB terá sua grande oportunidade de se consolidar

como HUF, firmando seus valores em prol da saúde e do ensino de qualidade.

1.7 Inserção na Rede de Atenção à Saúde

O HUJB integra-se à rede hierarquizada de Atenção à Saúde proposta pelo Ministério

da Saúde, da 9ªGRS da Paraíba, a nível ambulatorial e hospitalar, de urgência e emergência,

atuando como unidade de referência no atendimento clínico pediátrico, em baixa e média

complexidade.

O primeiro Instrumento Formal de Contratualização e Plano Operativo Assistencial

com a Secretaria Municipal de Saúde foi pactuado em maio de 2013, e até então a principal

fonte de financiamento do hospital vem sendo originada do SIA/SUS e SIH/SUS, além dos

recursos do REHUF. Neste aspecto, passa por dificuldades em atingir a taxa de ocupação

pactuada (entre 60 e 85%) e em efetuar a gestão do Plano, além de a Comissão de

Acompanhamento do Contrato não ter sido constituída pela Secretaria Municipal de

Cajazeiras.

O serviço compreende procedimentos relativos ao pronto atendimento (urgências e

emergências) e os serviços de apoio diagnóstico e terapêutico, destinado a crianças e

adolescentes (população de 29 dias a 18 anos), com agravos à saúde de perfil clínico,

funcionando como estrutura de atendimento referenciado para pacientes encaminhados pelos

34

serviços de saúde da 9aGRS (USF, UPA, hospitais municipais), e pacientes encaminhados

pelo SAMU.

No entanto, o HUJB atende uma grande demanda da atenção primária, dos municípios

da 9ª Região de Saúde, considerando que a principal porta de entrada do hospital é o pronto

atendimento, por meio da demanda espontânea. Suas características atuais ainda não

favoreceram a implantação da regulação de leitos, consultas e exames, principalmente devido

a insuficiência de profissionais.

Por outro lado, a baixa complexidade dos procedimentos realizados no hospital, a

insuficiência de profissionais especializados e de leitos intensivos ou semi-intensivos fazem

com que casos mais graves sejam estabilizados no próprio HUJB e referenciados para

hospitais de Campina Grande, Patos e João Pessoa, mediante vaga solicitada e confirmada

pelo médico plantonista, e encaminhados em transporte próprio (ambulância e equipe). Para

assegurar o adequado transporte, o HUJB possui 03 (três) ambulâncias, sendo uma de suporte

avançado (UTI móvel).

Espera-se, a partir da estruturação e implantação dos serviços dimensionados, que

muito em breve o HUJB tenha seu papel (re) definido na RAS e que seja promovida sua

efetiva inserção por meio da revisão do processo de contratualização, que deve considerar as

necessidades de saúde da população, a organização dos serviços em linhas de cuidado e o

fortalecimento da relação do hospital com a gestão do SUS.

1.8 Perspectivas para a implantação de novas especialidades

A estruturação de um HUF a partir da doação de uma pequena unidade hospitalar tem

sido um longo processo, permeado de grandes expectativas, relacionadas principalmente a

assinatura do contrato da UFCG com a Ebserh. Durante todos esses anos após sua criação, o

hospital não conseguiu ampliar largamente o seu papel no ensino devido à insuficiência de

profissionais, na assistência e na gestão, o que fez com que os investimentos em infraestrutura

fossem o seu maior destaque nos últimos anos.

Com a ampliação e reforma de quase toda sua estrutura e, a partir da composição da

gestão e do quadro de pessoal pela Ebserh, além da importante qualificação de sete gestores

por meio do Curso em Gestão do IEP/HSL, espera-se colocar em funcionamento a capacidade

instalada de 55 leitos hospitalares nos próximos dois anos.

35

Com a ampliação e reestruturação dos serviços, o HUJB contará com 6 (seis)

consultórios para consultas eletivas (localizados no Posto de Assistência Primária a Saúde –

PAPS/ETSC/CFP/UFCG) e 55 leitos hospitalares, dos quais 08 serão de ginecologia, 04

obstétricos clínicos, 19 de obstetrícia cirúrgica, 14 de alojamento conjunto e 5 de quartos

PPP), 3 pediátricos cirúrgicos, 12 pediátricos clínicos (sendo 01 de isolamento), 5 leitos de

UTIN e 4 leitos de UCIN.

Quadro 2 - Síntese do dimensionamento de serviços assistenciais do HUJB e distribuição

de leitos

Fonte: Relatório de dimensionamento de serviços assistenciais Ebserh (2014).

A reestruturação organizacional do HUJB-UFCG busca a agregação de serviços, com

a finalidade de estruturá-los por linha de cuidado. O Quadro 2 representa a síntese do

dimensionamento de serviços assistenciais proposto para o hospital, estabelecido conforme a

capacidade física instalada e as necessidades de saúde da população.

Além dos serviços de internação hospitalar, o HUJB pretende ampliar a oferta de

consultas e exames eletivos, sendo as consultas médicas nas especialidades de ginecologia,

obstetrícia, pediatria e pediatria cirúrgica, além das consultas de enfermagem, nutrição,

odontologia e psicologia. Quanto ao apoio diagnóstico, o hospital pretende realizar os

seguintes exames: cardiotocografia, doppler, colposcopia, vulvoscopia e ultrassonografias,

além dos exames de análises clínicas e das radiografias, realizadas no próprio HUJB.

Área de Atenção Serviço Leitos Outros

Saúde da Criança e do

Adolescente

Pronto

Atendimento -

2 leitos de eixo vermelho, 1

eixo amarelo, 5 eixos verde

Internação Clínica 12 -

Internação

Cirúrgica 3 -

Saúde da Mulher Ginecologia 8 -

Saúde Maternoinfantil

Obstetrícia Clínica 4 -

Obstetrícia

Cirúrgica 19

2 leitos de observação da

gestante

Cuidados Intensivos e Semi-

Intensivos Neonatais

UTIN 4 -

UCIN 5 -

Centro Cirúrgico e

Obstétrico - 2 salas de cirurgia

Recuperação Pós-

Anestésica - 5 leitos

36

Esses aspectos são decisivos para a revisão da contratualização dos serviços de saúde

com o gestor do SUS, tendo em vista que significam incremento nas ações de saúde para a

população da região e a qualificação da assistência.

1.9 Investimentos do REHUF

Em 2015 o hospital foi inserido no REHUF, criado em 2010 pelo Governo Federal

com o objetivo proporcionar condições materiais e institucionais para que os hospitais possam

desempenhar plenamente suas funções, em relação às dimensões de ensino, pesquisa e

extensão e da assistência à saúde.

O financiamento dos HUF está sendo partilhado, paritariamente, entre as áreas da

educação e da saúde. O Quadro 3 mostra os recursos financeiros descentralizados para o

HUJB e investidos em capital e custeio nos últimos dois anos.

Quadro 3 - Investimentos do REHUF no HUJB, 2015 e 2016

Ano/

Despesas 2015 2016 Total

Capital - 355.649,39 355.649,39

Custeio 1.961.573,25 2.979.654,20 4.941.227,45

Total 1.961.573,25 3.335.303,59 5.296.876,84

Fonte: Gerência Administrativa/HUJB.

Os recursos acima descritos foram essenciais para a estruturação do hospital e o

melhor funcionamento dos serviços ora prestados pela instituição, além da ampliação da

oferta de ensino, que embora ainda é restrita, foi possível graças a aquisição de novos

equipamentos e implantação de novas tecnologias em saúde.

1.10 Assinatura de contrato com a Ebserh

A decisão da reitoria da UFCG em favor da adesão à Ebserh ocorreu por meio da

assembleia do Conselho Universitário do Colegiado Pleno, após quase dois anos de intensas

discussões e reuniões obstruídas pelos movimentos estudantis e de representações políticas

contrárias à adesão.

No dia 16 de dezembro de 2015, em Brasília, o professor José Edilson Amorim,

magnífico reitor da Universidade Federal de Campina Grande, assinou o contrato para gestão

37

compartilhada dos dois hospitais da UFCG - Alcides Carneiro, em Campina Grande, e Júlio

Bandeira, em Cajazeiras - com a Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (Ebserh), estatal

criada para o gerenciamento dos Hospitais Universitários.

Para o HUJB, a Ebserh não significa apenas o caminho para solucionar problemas de

gestão, para um novo HUF a Empresa poderá exercer o papel de criar modelos de

gerenciamento e de boas práticas administrativas e assistenciais, sem vícios de trabalho e com

menor necessidade de rompimentos de práticas estanques, com o objetivo de qualificar

ampliar a qualidade da assistência à população e fortalecer o ensino e a formação profissional.

1.11 Modelo de governança

Anteriormente à assinatura do contrato com a Ebserh, a governança do HUJB era

compreendida pelo Conselho Deliberativo, órgão com funções normativas, deliberativas, de

planejamento e fiscalização e a Diretoria Executiva (Diretoria Geral, Diretoria Administrativa

e Diretoria Médico-Assistencial).

O HUJB está em fase inicial de composição da estrutura organizacional, com base na

estrutura organizacional dos hospitais sob gestão da Ebserh (Ebserh, 2013). A adoção da

estrutura organizacional prevista atenderá às necessidades da instituição, a descentralização

dos processos de gestão e ao aprimoramento das relações de trabalho e de gestão, até então

concentradas em poucas pessoas. Da mesma forma que o organograma, o regimento interno

deverá ser reformulado de acordo com a nova estrutura de gestão proposta pela Ebserh, que

aos poucos vem sendo constituída.

A estrutura organizacional do HUJB corresponderá ao de hospital especializado e

maternidade. Será composta pela equipe de governança: Superintendência, 03 Gerências

(Gerência de Atenção à Saúde, Gerência de Ensino e Pesquisa e Gerência Administrativa),

Ouvidoria e Auditoria Interna (Figura 11); e por 06 Divisões, 13 Setores e 26 Unidades.

A estrutura organizacional da Gerência de Atenção à Saúde (GAS) reflete o

dimensionamento de serviços assistenciais, elaborada de maneira participativa entre a Ebserh

e a Direção do HUJB, em 2014. O dimensionamento de serviços assistenciais teve o objetivo

de mapear todas as áreas do hospital e sua complexidade, para subsidiar o processo de

dimensionamento de pessoas (Ebserh, 2014).

38

Figura 11 – Organograma em implantação

Fonte: Ebserh, 2013.

O HUJB poderá contar com 4 unidades assistenciais com estruturação progressiva das

linhas de cuidado, como a proposta a seguir (Ebserh, 2014):

DIVISÕES (3)

1. Divisão Médica.

2. Divisão de Enfermagem.

3. Divisão de Gestão do Cuidado

SETORES (4)

1. Setor de Apoio Diagnóstico e Terapêutico

2. Setor de Farmácia Hospitalar

3. Setor de Vigilância em Saúde e Segurança do Paciente

4. Setor de Regulação e Avaliação em Saúde

39

UNIDADES (09)

1. Unidade de Pronto Atendimento

2. Unidade de Atenção à Saúde da Mulher

3. Unidade Materno Infantil

4. Unidade de Atenção à Saúde da Criança e do Adolescente

5. Unidade de Apoio Diagnóstico

6. Unidade de Cirurgia/RPA (Recuperação Pós-Anestésico)

7. Unidade de Cuidados Intensivos e Semi-intensivos

8. Unidade de Nutrição Clínica

9. Unidade Multiprofissional

1.12 Dimensionamento atual e futuro de pessoal

Atualmente o hospital funciona com o seguinte quadro de pessoal: 05 servidores RJU

(três da UFCG e dois cedidos de outros órgãos federais), 49 terceirizados (atividades meio),

75 prestadores de serviço (atividades fins) sendo apenas 13 médicos, 16 enfermeiros, 24

técnicos de enfermagem, 05 técnicos em radiologia, 02 fisioterapeutas, 02 farmacêuticos, 04

auxiliares de farmácia, 01 nutricionista, 01 assistente social e 01 psicóloga.

O quadro de prestadores de serviço é constituído por profissionais de saúde, de acordo

com as categorias e número de profissionais existentes no hospital antes da doação para a

UFCG. Na Lei de doação ficou acordado que a Prefeitura Municipal de Cajazeiras (PMC)

seria responsável pelo pagamento dos profissionais contratados durante seis meses após a data

do recebimento do hospital pela UFCG. Após o encerramento do prazo a PMC assumiu um

novo compromisso com o objetivo de contribuir com a consolidação do HUJB, ampliando o

compromisso por mais 1 (um) ano, através do Projeto de Lei N° 02/2013 de 18 de janeiro de

2013.

A Justiça Federal emitiu em janeiro de 2014 uma decisão liminar, estabelecendo a

manutenção financeira dos servidores pela UFCG, por um prazo de sessenta dias (folhas de

pagamento dos meses de fevereiro e março de 2014), e logo em seguida determinou: que a

UFCG realize, através da Ebserh, concurso público para provimento do quadro de pessoal

do Hospital Universitário Júlio Bandeira, no prazo máximo de 01 (um) ano, ante a notícia da

adesão à Ebserh; que nesse hiato temporal sejam mantidos os atuais prestadores de serviço

até a contratação dos aprovados no certame público, respondendo a UFCG e a UNIÃO pelo

40

pagamento da atual folha de pessoal, sendo essa a situação atual do quadro de prestadores

de serviços do HUJB.

Desde fevereiro de 2014 a UFCG é responsável pelos pagamentos dos profissionais,

como prestadores de serviços, em cumprimento a referida determinação judicial, sendo o ato

indispensável para a manutenção do funcionamento do hospital até a composição do quadro

de pessoal pela Ebserh.

Na perspectiva da (re) composição da força de trabalho do HUJB, o Ministério do

Planejamento, Orçamento e Gestão, através do Departamento de Coordenação e Governança

das Empresas Estatais (DEST), fixou a composição do quadro de pessoal da Ebserh a ser

lotado no HUJB em um total de 423 vagas. O Quadro 4 mostra a estimativa de pessoal do

HUJB-UFCG.

Quadro 4 - Estimativa do quantitativo de pessoal do HUJB

CARGOS RJU Novas vagas

CLT

Limite de

Quadro

Médico 0 104 104

Enfermeiro 0 57 57

Técnico de Enfermagem 1 142 143

Demais assistenciais (Nível Superior) 0 41 41

Demais assistenciais (Nível Técnico) 1 32 33

Advogado 0 1 1

Demais administrativos (Nível Superior) 0 8 8

Administrativos de Nível Técnico 1 33 34

TOTAL 3 418 421

Fonte: Ministério do Planejamento, 2016.

Além dos 05 (cinco) servidores estatutários do Regime Jurídico Único (RJU) que

atuam no hospital atualmente, dos quais, 02 (dois) poderão ser substituídas por empregados

concursados pela Ebserh, as 418 vagas serão preenchidas por empregados públicos, pela

Consolidação de Leis Trabalhista (CLT), pelos cargos comissionados, funções gratificadas e

servidores públicos cedidos de outros órgãos para algumas destas funções.

A composição do quadro de recursos humanos do hospital está sendo possível devido

à contratualização da UFCG com a Ebserh, desde a composição da equipe de governança, a

todas as funções das áreas administrativa, assistencial e médica, impactando positivamente no

futuro do HUJB como Hospital Universitário Federal.

Para um hospital em processo de implantação, ações como a análise do perfil

epidemiológico da região de saúde, a identificação dos macroproblemas e dos nós críticos, o

41

reconhecimento das oportunidades de melhorias e de crescimento, deram sustentação para a

elaboração deste Plano Diretor Estratégico, para o biênio 2017-2018, ferramenta essencial

para o fortalecimento das ações da gestão, da atenção à saúde e de ensino.

42

2 OBJETO E OBJETIVOS

2.1 Objeto

Nortear as atividades da equipe do HUJB e estabelecer as ações institucionais

previstas, por meio de um modelo de gestão, para o biênio 2017-2018, que enfrente os

macroproblemas detectados no diagnóstico situacional, realizado entre fevereiro e março de

2016.

2.1.1 Objetivo geral

Planejar ações para consolidar o HUJB como Hospital Universitário Federal, por meio

da integração entre ensino, pesquisa e assistência, bem como apresentar todo o processo de

elaboração do Plano de Desenvolvimento Estratégico para o HUJB/Ebserh.

2.1.2 Objetivos específicos

Inserir o HUJB-UFCG na Rede SUS/PB, com serviço centrado no cidadão ofertado por

equipe multiprofissional, com ênfase na humanização do atendimento, buscando

eficiência e eficácia na assistência integral;

Pactuar internamente metas de produção quantitativas e qualitativas que atendam a

contratualização com o gestor municipal e estadual do SUS e as necessidades de ensino;

Inserir no HUJB uma orientação para adoção e desenvolvimento de inovações

tecnológicas;

Definir canais internos e processos de comunicação que sejam efetivos interna e

externamente, com vista a contribuir na qualidade da assistência e eficiência da gestão;

Padronizar a assistência à saúde, por meio da construção de linhas de cuidado com base

em protocolos clínicos multiprofissionais;

Implantar processos regulatórios e de auditoria clínica, visando à melhoria da qualidade

da assistência;

Institucionalizar a cultura da qualidade e da segurança do paciente;

43

Buscar equilíbrio econômico-financeiro, por meio do incremento de receitas e

transformação da cultura organizacional, visando redução de custos;

Incentivar práticas que promovam a integração dos trabalhadores e a qualidade de vida no

trabalho;

Promover a articulação entre o HUJB e UFCG;

Ampliar as ações de ensino, pesquisa e extensão;

Estabelecer uma política de educação permanente e continuada que atenda às

necessidades institucionais;

Cooperar com a formação de profissionais para o fortalecimento do Sistema Único de

Saúde;

Promover mecanismos de acompanhamento e avaliação do PDE.

44

3 PERCURSO METODOLÓGICO

O Plano Diretor Estratégico (PDE) é fruto do trabalho desenvolvido pelo HUJB-

UFCG apoiado pelo “Projeto de Capacitação e Planos Diretores Estratégicos dos Hospitais

Universitários Federais - HUFs”, realizado em parceria com o Governo Federal, com recursos

do Programa de Apoio ao Desenvolvimento Institucional do Sistema Único de Saúde

(PROADI-SUS), Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (Ebserh) e o Hospital Sírio

Libanês, no período de 1º de fevereiro a 08 de dezembro de 2016.

O projeto foi iniciado no ano de 2013 e atualmente encontra-se em sua terceira fase de

desenvolvimento. A primeira em 2013, teve a participação de 10 hospitais, ocasião em que foi

construído o referencial teórico e de ferramentas, representados pelos sete Modelos de

Referência e pelas ferramentas de análise situacional (Lista de Contribuições, Lista de GAPS

Normativos e Aderência a Bases e Padrões), somados ao processo de capacitação em temas

críticos de gestão estratégica de 100 gestores de HUFs e à construção do PDE dos hospitais

participantes (Ebserh, 2016a).

Em setembro de 2014 iniciou-se a Análise Situacional de 15 HUFs, com a

continuidade ao Programa de Desenvolvimento de Competências II, que capacitou 135

gestores dos 15 HUFs, 12 da Ebserh sede e três do Ministério da Saúde - finalizado em

janeiro de 2015, compondo deste modo a 2ª fase.

Por fim, em 2016, com a ampliação da adesão à rede Ebserh, iniciou-se a 3ª fase de

capacitação. Esta fase é composta por 12 HUFs, dentre eles o HUJB da Universidade Federal

de Campina Grande, ocasião em que 106 gestores estão sendo capacitados, além de

profissionais da Ebserh sede e do Ministério da Saúde.

A realização do projeto envolve uma fase preliminar denominada “Análise

Situacional”, cuja finalidade é realizar o diagnóstico situacional dos HUFs e levantar os seus

macroproblemas, bem como, compartilhar com as equipes, ferramentas de diagnóstico

estratégico, que proverão insumos para a construção do PDE. Após esta etapa iniciou-se o

Programa de Desenvolvimento de Competências (PDC) para os Hospitais Universitários

Federais, cujo objetivo é desenvolver a competência do grupo de governança dos hospitais

universitários, a partir das necessidades de gestão, atenção à saúde e educação de cada

hospital envolvido (Ebserh, 2016; PADILHA et al., 2016).

Assim sendo, a elaboração do PDE do HUJB-UFCG contou com uma sistemática

composta por cinco etapas, conforme Figura 12. Cada uma destas etapas foi apoiada por

ferramentas metodológicas específicas relacionadas à proposta e ao objetivo a ser alcançado.

45

Figura 12 - Etapas de elaboração do Plano Diretor Estratégico

1. Leitura da

realidade do

HU

2. Identificação

das

necessidades

3. Seleção e

descrição dos

macroproblemas

4. Elaboração

do Plano de

Intervenção

5. Elaboração

da análise de

viabilidade

Descrição do

ambiente em

que o HU está

inserido:

Diagnóstico da

situação atual

do HU por meio

das ferramentas:

Análise do escopo

dos

macroproblemas

identificados por

meio dos métodos:

Construção do

Plano de

Intervenção por

meio das

ferramentas

Análise da

priorização das

ações e avaliação

daquelas

consideradas

inviáveis por

meio dos

métodos:

- História

- Epidemiologia

local, quadro

sanitário

- Vocação

- Especialidades

- Referências de

E & P

- Inserção na

RAS

- Investimento

do REHUF

- Aderência à

Lista de

Contribuições

- Aderência à

Lista de GAPS

- Aderência ao

documento

Bases e Padrões

- Identificação

de problemas e

associação em

macroproblemas

- Priorização dos

macroproblemas

- Análise dos

macroproblemas

por meio das

árvores explicativas

e definição dos nós

críticos

- Associação dos

nós críticos

identificados com

as oportunidades de

melhoria levantadas

no diagnóstico

situacional

- 5W3H ou PES

Definição do

escopo do Plano

de Intervenção:

- Ações e

desdobramento

de atividades

- Precedência de

implementação,

responsáveis e

prazos

- Recursos

necessários

- Indicadores de

monitoramento e

resultados; e

metas

- Matriz de

priorização -

permite avaliar as

ações

identificadas em

relação ao

esforço

necessário para

execução e o

benefício

esperado após a

implementação

- Estratégias de

viabilidade do

plano – busca o

tratamento dos

problemas

daquelas ações

consideradas

inviáveis

Fonte: Ebserh, 2015

Como produto deste processo, a equipe construiu o PDE para o biênio 2017-2018.

Trata-se de um documento que inclui metas, recursos e equipes responsáveis por ações cujo

objetivo é otimizar diversas áreas: política de comunicação interna; definição de fluxos e

rotinas administrativas e/ou assistenciais; integração entre ensino, pesquisa e assistência;

desenvolvimento de políticas de apoio ao trabalhador e/ou de desenvolvimento profissional e

melhoria das condições de trabalho/infraestrutura, a partir da lógica baseada no Planejamento

Estratégico Situacional (PES), sistema que permite transformar o plano em realidade por meio

da intrínseca relação entre o planejamento e realização de ações estratégicas para a

consecução dos objetivos.

Os sub-tópicos a seguir descrevem o percurso que a equipe do HUJB-UFCG utilizou

para construir seu PDE, bem como os instrumentos que apoiaram as abordagens e estratégias

46

adotadas neste projeto que certamente contribuirá para a evolução do SUS, através da

prestação de serviços a sociedade e o fortalecimento da formação de profissionais de saúde.

3.1 Análise situacional

O projeto “Análise situacional de 12 HUFs” no HUJB-UFCG foi desenvolvido por

meio de três visitas in loco da equipe de facilitadora e cofacilitadoras do Instituto de Ensino e

Pesquisa do Hospital Sírio Libanês (IEP/HSL), e por reuniões internas da equipe ampliada do

hospital, ocorridas no período de 1º de fevereiro a 21º de novembro de 2016. As visitas

serviram de base para a identificação coletiva dos macroproblemas do hospital e posterior

elaboração do plano de intervenções. Durante esse período foram realizadas diversas oficinas

de trabalho, com a utilização de ferramentas de diagnóstico estratégico, a fim de fornecer

insumos para a construção do Plano Diretor Estratégico.

3.1.1 Descrição das visitas

A primeira visita ocorreu no período de 01 a 03 de fevereiro de 2016, ocasião em que

o HUJB recebeu pela primeira vez a facilitadora Lena Vânia Carneiro Peres, e as

cofacilitadoras Ana Carolina e Naiade Freitas. Desde então se instalou a afinidade e empatia

entre estas e a equipe ampliada do HUJB-UFCG, fator importante para a consolidação do

nosso processo de trabalho.

A agenda de trabalho da primeira visita contemplou as seguintes atividades:

Contextualização do projeto, levantamento de expectativas e desafios e elaboração do

contrato didático;

Aplicação da Lista de Contribuições dos Modelos de Referência: Gestão da Clínica,

Humanização da Saúde e Gestão Hospitalar;

Oficinas de trabalho: Pilares da gestão dos HUFs no SUS, como fazer e receber

críticas e Identificação de Macroproblemas;

Visita técnica nas dependências do HUJB.

Adicionalmente, a segunda visita aconteceu no período de 29 a 31 de março, tendo

como atividades:

Oficina de trabalho: Análise SWOT;

47

Aplicação da Lista de Contribuições dos Modelos de Referência: Administração

Econômico-Financeira e Compras Hospitalares e aplicação da Lista de Normativas e

Legislação (Gaps Normativos).

Por fim, a terceira visita ocorreu entre os dias 11 a 13 de abril do corrente ano, com

as seguintes atividades:

Oficina de Trabalho: Matriz Decisória para a priorização de macroproblemas;

Aplicação da Lista de Contribuições dos Modelos de Referência: Hotelaria Hospitalar;

Gestão de Obras e Engenharia Clínica;

Apresentação da Aderência a Bases e Padrões.

Essas visitas possibilitaram a realização do diagnóstico situacional do HUJB-UFCG,

bem como o levantamento de oportunidades de melhoria por meio do diagnóstico de

aderência à Lista de Contribuições e diagnóstico de aderência a Gaps Normativos e às Bases e

Padrões.

Figura 13 - Participantes da primeira visita da equipe do Hospital Sírio Libanês ao

HUJB. Cajazeiras/PB, fevereiro de 2016.

Fonte: Arquivo Fotográfico do HUJB/2016

Em todas as visitas houve a efetiva participação dos diversos colaborados do hospital,

tanto da equipe afinidade, composta pelos sete representantes do HUJB que participaram do

Programa de Desenvolvimento de Competências (PDC), dentre eles a equipe de governança

(Superintendente, Gerente de Atenção à Saúde, Gerente de Ensino e Pesquisa e Gerente

Administrativo Financeiro), a Chefe da Divisão Médica, a Chefe da Divisão de Gestão de

48

Pessoas e o Chefe do Setor de Infraestrutura (ainda não nomeado), como também pelos atuais

servidores e coordenadores de setores do hospital, a maioria prestadores de serviço, que não

possuem vínculo com a Instituição, além de docentes da UFCG e de servidores de outras

instituições, que serão indicados para as funções de chefias das demais Divisões e Setores que

serão constituídos (Apêndice A).

Até janeiro deste ano a equipe de gestão do HUJB era centralizada em poucas pessoas,

portanto, as atividades deste projeto possibilitaram a incorporação de outros atores sociais que

até então desconheciam a realidade do hospital, que, juntamente com as pessoas que vinham

desenvolvendo o trabalho no hospital, contribuíram com seus conhecimentos e experiências,

legitimando este PDE como um instrumento de construção coletiva. Juntas, estas pessoas

formaram uma equipe maior, denominada equipe ampliada.

3.2 Oficinas e ferramentas utilizadas na construção do PDE do HUJB-UFCG

Na ocasião do primeiro encontro foi apresentada a proposta de agenda de trabalho,

bem como uma contextualização sobre o projeto, levantamento de expectativas e desafios e a

elaboração do contrato didático, esta última atividade tem como objetivo estabelecer acordos

para um bom relacionamento e melhor aproveitamento das atividades, fortalecendo deste

modo o processo de ensino-aprendizagem. A equipe pactuou compromissos relacionados a

ausências; uso de celulares; sigilo; cumprimento de horário; respeito à diversidade de ideias e

valores; democratização da palavra; necessidade de atenção às iniciativas de uso da palavra;

busca de concisão no uso da palavra; compromisso com os pactos - uso de celulares,

computadores e tabletes; visão construtiva das críticas.

3.2.1 Oficina: Levantamento de expectativas e desafios

Nesta etapa, os participantes foram convidados a refletir individualmente sobre uma

palavra que representasse sua expectativa em relação ao projeto e uma que representasse o

principal desafio para que se atingisse tal expectativa. Em seguida, cada participante declarou

suas palavras ao grupo. O resultado desta atividade encontra-se representado no gráfico de

wordcloud.

49

Gráfico 1 – Expectativas, desafios e avaliações da equipe em relação ao projeto

Fonte: Ebserh, 2016a

Percebeu-se que a equipe demonstrou a expectativa de alcançar maior aprendizado

para o seu fortalecimento. Tal aprendizado será construído de forma coletiva ao longo do

processo de trabalho, que trará evolução profissional e pessoal. Interessante notar que, da

mesma forma que o aprendizado apareceu como expectativa, também foi considerado um

desafio: o desafio de aprender a aprender. Além disso, houve destaque para a menção do

tempo no sentido de ser desafiador administrar o tempo entre as atividades para gerar as

mudanças necessárias e chegar ao resultado final: integração do HUJB - UFCG à Rede de

Atenção à Saúde local; união da equipe; e melhoria da oferta de serviços de saúde à sociedade

(Ebserh, 2016a).

3.2.2 Ferramentas utilizadas na construção do PDE do HUJB-UFCG

Durante a realização das três visitas da fase análise situacional, foram utilizadas

diversas ferramentas que instrumentalizaram as técnicas empregadas nas oficinas para

realização do diagnóstico situacional, dentre elas: Lista de Contribuições, Lista de GAPS

Normativos e aderência a Bases e Padrões.

3.2.2.1 Diagnóstico de aderência à Lista de Contribuições do HUJB

Esta ferramenta favoreceu uma visualização do diagnóstico situacional do HUJB-

UFCG, guiado pelos Modelos de Referência e pela Lista de Contribuições, permitindo

expressar o percentual de aderência a cada um dos sete Modelos de Referência, identificando

as áreas menos desenvolvidas do hospital, constituindo deste modo, uma das bases para

avaliação das oportunidades de melhoria (Ebserh, 2016b).

50

Os sete modelos de referência contemplam: Gestão Hospitalar, Gestão da Clínica,

Humanização da Saúde, Hotelaria Hospitalar, Compras Hospitalares, Administração

Econômico-Financeira, Gestão de Obras e Engenharia Clínica, trata-se de uma ferramenta

elaborada e calibrada com base em pesquisas na literatura especializada, práticas aplicadas no

Hospital Sírio Libanês e nos HUFs, cujo objetivo é estabelecer um conjunto de boas práticas

de gestão nos hospitais, frente ao desenvolvimento de ações para a evolução do patamar

administrativo e assistencial.

O resultado da aplicação desta ferramenta nos permitiu obter dois tipos de

diagnósticos, uma avaliação global do HUJB à aderência aos sete Modelos de Referência e

uma avaliação individual por cada Modelo, a partir de uma visão macro e ao mesmo tempo

detalhada e específica, de acordo com cada modelo, favorecendo o conhecimento minucioso

dos grupos específicos em que o hospital apresenta um maior ou menor grau de aderência às

boas práticas. O resultado da aderência global está representado através do Gráfico 2.

Gráfico 2 - Aderência Global do HUJB-UFCG por Modelo de Referência


A aderência global é calculada a partir do somatório do percentual de aderência de

cada modelo de referência dividido por 7. Deste modo, a aderência global do HUJB é de 37%,

sendo classificada moderada baixa.

Ao realizar uma análise da distribuição do percentual de aderência de cada modelo de

referência, verifica-se que embora o percentual global tenha sido classificado como moderado

baixo, os modelos de Referência de Administração Econômico-Financeira, Compras

Hospitalares e Humanização da Saúde encontram-se acima da aderência global, com

37%

28%

43%

39%45%

48%

22%

Gestão Hospitalar

Gestão da Clínica

Humanização daSaúde

Hotelaria hospitalarCompras Hospitalares

AdministraçãoEconômico-Financeira

Gestão de Obras eEng. Clínica

51

respectivamente 48%, 45% e 43% de aderência. Os Modelos de Referência de Hotelaria

Hospitalar (39%) e Gestão Hospitalar (37%) apresentaram índices no mesmo patamar da

média global do hospital, enquanto que os Modelos Gestão da Clínica (28%) e Gestão de

Obras e Engenharia Clínica (22%), encontram-se abaixo da média global, apresentando os

maiores percentuais de oportunidade de melhoria.

3.2.2.2 Diagnóstico de aderência à Lista de GAPS Normativos

A Lista de Aderência aos GAPS Normativos permite identificar os pontos mais

importantes e/ou críticos de cada legislação ou normativa, assim como as principais condições

de apoio à sua implementação nos HUFs (Ebserh, 2016c). A realização do diagnóstico de

aderência à Lista de GAPS Normativos ocorreu durante a segunda visita das facilitadoras do

IEP/HSL. Sua consecução permitiu identificar oportunidades de melhoria do HUJB, a partir

da análise do cumprimento dos principais pontos das legislações e normas específicas

aplicáveis ao hospital.

O resultado da avaliação global de Aderência à Lista de GAPS do HUJB está

representado através do Gráfico 3, onde se observa a partir do somatório dos percentuais

(282%) dividido pela quantidade de aspectos avaliados (4), que o HUJB - UFCG apresenta

um índice de 71% de aderência global às exigências normativas referentes à Legislação de

Gestão de Pessoas, Legislação de Suprimentos, Legislação Administrativo-Financeira e

Legislação do SUS. De acordo com a classificação dos intervalos de aderência aos Gaps

Normativos, o índice de aderência do HUJB é considerado moderado.

Gráfico 3 - Aderência Global do HUJB-UFCG à Lista de GAPS Normativos

Fonte: Ebserh, 2016b

52

Contudo, salienta-se que o hospital vive atualmente uma fase de transição e

consolidação, seu quadro de pessoal recentemente iniciou sua composição mínima,

representada pela equipe de governança, o que justifica a alta aderência à Legislação de

Gestão de Pessoas, uma vez que o hospital ainda não possui trabalhadores contratados pelo

regime CLT e apenas cinco trabalhadores são servidores federais pelo Regime Jurídico Único

(RJU), três da UFCG e dois cedidos de outros órgãos federais.

A realização da prova do concurso público para provimento de vagas, prevista para o

dia 04 de dezembro do corrente ano foi adiada para o dia 05 de fevereiro de 2017. Até o

presente, todos os demais funcionários são prestadores de serviços e terceirizados, que não se

aplicam às normas elencadas.

Sintetizando alguns aspectos avaliados a partir do relatório de Aderência à Lista de

GAPS Normativos (Ebserh, 2016c), evidenciou-se no HUJB as boas práticas e oportunidades

de melhoria, descritas a seguir:

Boas práticas: efetivação plena das normas contempladas ao tema de Gestão de

Pessoas; cumprimento pleno das normas relacionadas à Legislação de Suprimentos (materiais

e medicamentos); atendimento às normas relacionadas à Legislação de Suprimentos (gêneros

alimentícios, dietas enterais e fórmulas lácteas); existência de infraestrutura física e

tecnológica adequadas; atendimento pleno às normativas referentes à modalidade de compras

Pregão Eletrônico.

Oportunidades de melhoria: atendimento a exigências das Normas

Regulamentadoras e demais legislações pertinentes à Segurança e Medicina Ocupacional;

adequação do dimensionamento da quantidade de trabalhadores destinados à logística de

suprimentos e processos do Serviço de Farmácia, de acordo com as recomendações

normativas; aprimoramento do controle de qualidade direcionado aos processos de produção

de dietas via oral e enteral; constituição de todas as Comissões Técnicas Obrigatórias, item

fragilizado devido ao quadro insuficiente de trabalhadores de forma transversal a todos os

setores do HUF; institucionalização do processo de planejamento orçamentário plurianual.

3.2.2.3 Diagnóstico de aderência as Bases e Padrões

A ferramenta Bases e Padrões considera as boas práticas contempladas nos Modelos

de Referência, posicionando-as em um cenário de curto-prazo (Cenário Base) ou em um

cenário de médio/longo-prazo (Cenário Evolução), no tocante ao grau de maturidade das

53

mesmas, favorecendo a identificação das oportunidades de melhoria, priorização de

necessidades e a definição de ações potenciais que em parte serão contempladas no plano de

ação do PDE 2017-2018. Os resultados estão representados no Gráfico 4.

Observa-se, a partir do gráfico, que o HUJB, ao final do diagnóstico situacional,

apresentou uma aderência Moderada baixa (33%) ao Cenário Base e Baixa (5%) ao Cenário

Evolução. Em relação ao Cenário Base, o Modelo que mais se destacou positivamente foi o de

Compras Hospitalares (46%), seguido por Hotelaria Hospitalar e Administração Econômico-

Financeira, com percentuais de aderência de 37% e 35%, respectivamente, todos acima da

aderência global.

Por outro lado, a aderência ao Cenário Base sofreu impacto negativo devido aos

resultados dos Modelos de Humanização da Saúde, Gestão da Clínica, Gestão Hospitalar e

Gestão de Obras e Engenharia Clínica, que apresentaram percentuais de aderência de 31%,

30%, 29% e 27%, respectivamente.

Gráfico 4 – Análise global de aderência do HUJB ao Cenário Base e ao Cenário

Evolução

Fonte: Ebserh, 2016c

Em suma, com base nas análises realizadas, verificou-se um potencial de melhoria

equilibrado aos sete Modelos de Referência. Os resultados encontram-se alinhados a todo o

exercício de Diagnóstico Situacional e a visão da equipe ampliada, visto que estes temas

foram abordados nos Macroproblemas priorizados que serão trabalhados neste PDE.

33%

29%

30%

31%

37%

46%

35%

27%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Situação Atual

5%

8%

0%

17%

0%

6%

6%

4%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Situação Atual

Cenário Base Cenário Evolução

Aderência Global

Gestão Hospitalar

Gestão da Clínica

Humanização da Saúde

Hotelaria hospitalar

Compras Hospitalares

Administração Econômico-Financeira

Gestão de Obras e Eng. Clínica

54

3.2.2.4 Oficina: Identificação de problemas e associação com macroproblemas

Durante a oficina de identificação dos macroproblemas (Figura 14) a equipe foi

dividida em grupos, a fim de realizar o levantamento dos problemas do HUJB, a partir da

técnica tempestade de ideias. Os problemas levantados em grupos foram socializados e

discutidos na equipe ampliada e em seguida foram agrupados conforme os núcleos de sentido.

Os problemas de maior relevância foram classificados em quatro macroproblemas, cujo

resultado encontra-se apresentado no Quadro 5.

Após a discussão inicial, a equipe considerou que os quatro macroproblemas

previamente identificados eram adequados para declarar a realidade atual do HUJB-UFCG e

os principais desconfortos da equipe com relação ao atual contexto/conjuntura da atenção à

saúde no hospital e na região. Assim, os quatro macroproblemas foram declarados (Quadro

5).

Figura 14 - Oficina de levantamento preliminar de macroproblemas do HUJB-UFCG


55

Quadro 5 – Declaração dos macroproblemas do HUJB-UFCG

MP Declaração do macroproblema

MP1 Insuficiência de profissionais qualificados para garantir a atenção, o ensino e a

pesquisa

MP2 Dificuldade de efetivar uma repactuação com o SUS de forma a expandir os serviços

de atenção à saúde do HUJB.

MP3 Dificuldade na articulação entre o HUJB e a UFCG

MP4 Falta de modelo clinico assistencial que garanta a assistência integral

3.2.2.5 Oficina: Elaboração da missão, visão e valores do HUJB

A oficina para elaboração da missão, visão e valores do HUJB foi um momento muito

positivo, no qual várias emoções foram afloradas. Estávamos diante do passado, planejando o

futuro, uma vez que o HUJB embora existisse há muitos anos, não tinha ainda sua missão,

visão e valores declarados. Deste modo, a equipe de facilitadores estimulou a equipe ampliada

a pensar sobre o propósito da existência do HUJB, o que este hospital representa para a

região? Onde quer chegar? Como quer ser reconhecido? Quais os seus valores? A equipe

ampliada de forma coletiva, em um momento histórico, elaborou a missão, visão e valores do

HUJB, declarados anteriormente na contextualização deste PDE.

3.2.2.6 Oficina: Elaboração da matriz SWOT

A realização desta oficina culminou na elaboração da matriz SWOT para o HUJB,

ferramenta utilizada para análise de cenários, por fornecer uma visão estruturada sobre o

ambiente externo e interno, categorização de cada ponto em aspectos positivos ou negativos,

possibilitando uma análise situacional, manutenção dos pontos fortes, redução da intensidade

de pontos fracos, aproveitamento de oportunidades e proteção contra ameaças, conforme

estrutura apresentada na Figura 15.

A partir da identificação de fortalezas e fraquezas, de oportunidades ou ameaças, é

possível com base no planejamento, adotar estratégias para o desenvolvimento e

sustentabilidade do hospital. Em nossa realidade, a aplicação desta ferramenta favoreceu um

conhecimento mais amplo da real situação do HUJB, permitindo reconsiderar alguns aspectos

abordados em oficinas anteriores, inclusive a releitura e priorização dos macroproblemas e

identificação atores sociais neles envolvidos.

56

Figura 15 – Estrutura da Matriz SWOT


A princípio foi feito um brainstorming para levantamento dos itens em cada um dos

quatro âmbitos da SWOT. Os itens levantados pela equipe do HUJB-UFCG foram agrupados

por similaridade, reduzindo deste modo o número total de variáveis. A aplicação da

ferramenta se deu pela definição das principais forças, fraquezas, ameaças e oportunidades,

cruzamento das variáveis e compilação da Matriz SWOT cruzada, finalizando com o

levantamento de objetivos.

A aplicação desta ferramenta permitiu identificar 13 pontos Fortes e Fracos, internos à

gestão e operacionalização do hospital, e 8 Oportunidades e Ameaças, verificadas no

ambiente externo à atuação do HUJB – UFCG, os quais estão descritos no Quadro 6.

Os resultados da matriz evidenciam que a equipe ampliada elegeu três forças internas

com grau de impacto máximo: “Aplicação adequada dos recursos financeiros”, “Ser declarado

Hospital Universitário” e “Atendimento 100% SUS”, ressaltando a importância de uma gestão

eficaz que prioriza a correta aplicação de recursos para o fortalecimento do hospital e da

tríade do ensino superior: ensino, pesquisa e extensão. Reconhece a significativa mudança

ocorrida no hospital após a doação do Instituto Materno Infantil Dr. Júlio Maria Bandeira de

Mello-IJB para a Universidade Federal de Campina Grande-UFCG, tornando-se um Hospital

Universitário no ano de 2012. Assim como também enfatiza o impacto positivo pelo fato do

HUJB-UFCG ser um hospital que presta serviços gratuitos à população, exclusivamente, pelo

SUS.

57

Quadro 6 - Forças, Fraquezas, Oportunidade e Ameaças no HUJB-UFCG

FORÇAS FRAQUEZAS

AM

BIE

NT

E I

NT

ER

NO

Recursos físicos existentes:

estrutura e equipamentos (7)

Aplicação adequada de recursos

financeiros (10)

Organização do modelo de gestão

atual (8)

Atendimento humanizado em

processo (7)

Atendimento 100% SUS (10)

Atendimento em pediatria (5)

Indefinição nas linhas de cuidados (-10)

Insuficiência de recursos humanos (-10)

Baixa inter-relação do HUJB com a UFCG

(-9)

Insuficiência de TI (-9)

Incapacidade de gerenciamento de

processos (-9)

Indefinição do HU na RAS (-8)

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

AM

BIE

NT

E E

XT

ER

NO

Ampliar a parceria com outras

instituições de ensino para

formação de recursos humanos,

estágio, ensino, pesquisa e extensão

(9)

Ser integrante da CIES para

aproveitar a oferta de cursos (8)

Inserção do HU na rede Ebserh

(10)

Articulação do HUJB com a RAS

como referência na área da saúde

maternoinfantil, da mulher e da

criança (10)

Fragilidade na atenção primária municipal

(-9)

Influência negativa de valores

socioculturais da população (-6)

Deficiência da regulação na RAS (-10)

Instabilidade econômica e política do país

(-10)


Na realização do cruzamento das variáveis internas e externas, gerou-se a Matriz

SWOT cruzada, onde se percebeu um maior número de cruzamentos no quadrante

Desenvolvimento (21), que relaciona Forças com Oportunidades, de maneira que o HUJB-

UFCG tem como potencializar suas fortalezas para maior proveito das oportunidades

destacadas. Todas as Fraquezas foram consideradas fatores críticos de sucesso, em virtude do

alto número de cruzamentos com relevante impacto negativo no alcance de Oportunidades.

A partir dos fatores críticos de sucesso, a equipe definiu os objetivos estratégicos

abaixo, de maneira a direcionar futuros planos de ação:

Ampliar a oferta de serviços de atenção à saúde no HUJB-UFCG;

Redefinir, organizar e difundir o papel do HUJB-UFCG na RAS;

Ampliar a integração do HUJB com a UFCG por meio da gestão, do ensino, da

pesquisa e da extensão;

Compor a força de trabalho qualificada que atenda o perfil do HUJB-UFCG;

58

Implantar sistemas de informação, de controle e gestão de processos; e

Incorporar boas práticas de gestão de qualidade com as atuais.

3.2.2.7 Oficina: Priorização de macroproblemas e identificação de atores sociais

A oficina para construção da Matriz Decisória e priorização dos Macroproblemas,

considerou os aspectos avaliados com a equipe até o momento, de forma a resgatar os

macroproblemas iniciais, resultados da matriz SWOT, aderência aos Modelos de Referência e

Análise de GAPS. O objetivo desta oficina foi priorizar os macroproblemas identificados, a

partir da aplicação de uma matriz decisória para a qualificação e priorização dos

macroproblemas, tal matriz considera o valor político do problema, o interesse dos atores

sociais identificados para sua resolução e os recursos exigidos, governabilidade sobre o

problema e o impacto regional.

Os participantes foram convidados a classificar os macroproblemas a partir das

variáveis “Valor”, “Interesse” e “Pontuação atribuída”, sendo esta última variável o fator

decisivo na priorização dos macroproblemas. Assim, após ampla discussão entre a equipe,

foram atribuídas as variáveis para os macroproblemas gerando a sua priorização, os resultados

estão dispostos no Quadro 7.

Quadro 7 - Matriz decisória para qualificação dos macroproblemas no HUJB-UFCG

MP Macroproblema Valor Interesse Pontuação

MP1 Falta de modelo clínico assistencial que garanta

a assistência integral. Alto + 10,0

MP2 Insuficiência de profissionais qualificados para

garantir a atenção, o ensino e a pesquisa. Alto + 9,0

MP3 Dificuldade na articulação entre o HUJB e a

UFCG. Alto + 8,0

MP4 Dificuldade de efetivar uma repactuação com o

SUS de forma a expandir os serviços de atenção

à saúde do HUJB. Médio + 7,0

A equipe ampliada classificou com maior prioridade o macroproblema “Falta de

modelo clínico assistencial que garanta a assistência integral”, em virtude da indefinição do

papel do hospital na Rede de Atenção à Saúde (RAS), ausência de linhas de cuidado

estruturadas, inexistência de um modelo assistencial multiprofissional focado no usuário e

protocolos clínicos multiprofissionais estruturados. Associado a isto, ressaltou-se a

59

necessidade de reestruturar os serviços prestados pelo HUJB a partir da implementação de

protocolos clínicos assistenciais e linhas de cuidado, entre outros fatores determinantes dos

pilares da Gestão da Clínica, para que seja feita uma repactuação com o gestor local, a fim de

ampliar a oferta de assistência integral para atender às necessidades da população.

O segundo macroproblema refere-se à “Insuficiência de profissionais qualificados para

garantir a atenção, o ensino e a pesquisa”. Esta insuficiência de profissional provoca um

impacto negativo para o HUJB-UFCG, que por sua vez não consegue ampliar os serviços

oferecidos em virtude do quadro reduzido de trabalhadores que se agrava pela ausência de

profissionais especializados. Contudo, considera-se que há oportunidade de modificar esta

situação a partir da realização do concurso público, prevista para o mês de fevereiro de 2017.

O terceiro macroproblema diz respeito a “Dificuldade na articulação entre o HUJB e a

UFCG”, a equipe ampliada após intensas discussões chegou ao consenso de que se trata de

um macroproblema crítico que reflete a falta de consonância entre atenção, ensino e pesquisa,

a tríade do hospital universitário. Na prática, tal deficiência é verificada pela desarticulação

entre os interesses da UFCG, em termos de pesquisa, envolvendo o HUJB enquanto hospital

da rede SUS. Ademais, a infraestrutura do HUJB encontra-se em fase de consolidação, talvez

por isto atualmente o hospital não recebe de forma a contento, professores e estudantes para

realização de atividades de ensino, pesquisa e extensão.

O quarto e último macroproblema “Dificuldade de efetivar uma repactuação com o

SUS de forma a expandir os serviços de atenção à saúde do HUJB” não é menos importante

que os demais. Contudo, a sua resolução depende de vários fatores, processos regulatórios de

integração com a RAS, mudança no modelo clínico assistencial e outros fatores que por

ordem de resolução terão um momento posterior oportuno de intervenção.

O construtivismo é a base deste processo e está muito presente nas ferramentas

utilizadas, permitindo a equipe ampliada, o repensar de suas concepções, práticas e estratégias

de planejamento.

Assim sendo, a partir da oficina de priorização de macroproblemas e a construção das

árvores explicativas de problemas, a declaração preliminar de macroproblemas realizada na

primeira visita foi revista, considerando se estes estavam compatíveis com os descritores,

causas e consequências definidos e, ao final deste processo, dos iniciais quatros

macroproblemas, foram definidos e declarados apenas dois macroproblemas que contemplam

todos os nós-críticos identificados pela equipe. A nova configuração dos macroproblemas do

HUJB encontra-se definida Quadro 8.

60

Quadro 8 - Declaração dos macroproblemas priorizados

MP Declaração dos Macroproblemas Priorizados

MP1 Insuficiência de profissionais para garantir a atenção, o ensino e a pesquisa.

MP2 Insuficiência de serviços de atenção à saúde ofertados pelo HUJB para efetivar a

repactuação com o SUS.

3.2.2.8 Oficina: Identificação de atores sociais

A oficina para identificação de Atores Sociais o objetivo de identificar e analisar a

motivação dos atores sociais, avaliar sua relevância para a realização das atividades propostas,

considerando os recursos de que dispõe (políticos, econômicos, técnicos e/ou organizacionais)

e, por fim sua motivação através do valor e interesse que atribuem à mudança planejada. Os

resultados desta oficina encontram-se apresentados nos Quadro 9 e Quadro 10.

Quadro 9 - Matriz de relevância de Atores Sociais para o macroproblema “Insuficiência

de profissionais qualificados para garantir a atenção, o ensino e a pesquisa”

Atores Sociais Relevância Valor Interesse Motivação

Governo Federal

(concurso)

Recursos políticos,

econômicos, técnicos e

organizacionais

Alto Positivo Aliado

Diretoria de Gestão de

Pessoas (DGP/Ebserh)



organizacionais


Divisão de Gestão de

Pessoas

Recursos técnicos e

organizacionais Alto Positivo Aliado

Gerência de ensino e

pesquisas


organizacionais Alto Positivo Aliado

UFCG



organizacionais


Equipe

multidisciplinar


organizacionais Médio Neutro Indiferente

Prestadores de serviço Recursos técnicos e


Profissionais

especialistas: pediatra

e neonatologia



61

Quadro 10 - Matriz de relevância de Atores Sociais para o macroproblema

“Insuficiência de serviços de atenção à saúde ofertados pelo HUJB para efetivar a

repactuação com o SUS”

Atores Sociais Relevância Valor Interesse Motivação

Governo

Municipal

Recursos políticos, econômicos,

técnicos e organizacionais Alto Positivo Aliado

Superintendência Recursos políticos, econômicos,


Gerência

Administrativa

Recursos políticos, econômicos,


UFCG Recursos políticos, econômicos,


Em relação ao Macroproblema um, foram identificados oito autores, destes, cinco

foram considerados com valor alto, interesse positivo e com motivação para a atividade. Em

quanto que três autores foram classificados com valor médio, interesse neutro e indiferentes.

Contudo, um ponto muito positivo é o fato de que nenhum ator social identificado foi

classificado como oponente, devendo a equipe ampliada planejar ações para mitigar e

melhorar o relacionamento com os atores envolvidos que foram considerados indiferentes.

Em relação aos atores envolvidos no macroproblema dois, a equipe identifica que os quatro

possuem alto valor, interesse positivo e motivação para as atividades, sinalizando um grande

potencial para viabilidade nas ações propostas neste macroproblema.

3.3 Programa de Desenvolvimento de Competências do HUJB-UFCG

Concluído o diagnóstico situacional do HUJB, realizado por intermédio das três

visitas, iniciou-se o “Programa de Desenvolvimento de Competências-PDC e Planos

Diretores para os Hospitais Universitários Federais III”. Neste sentido, durante os meses de

maio a dezembro do corrente ano, os sete membros que compõe a equipe afinidade

deslocaram-se mensalmente a cidade de São Paulo (Figura 16), para participar do curso de

Pós-graduação “Gestão de Hospitais Universitários Federais no SUS”, curso que propiciou

conhecimentos para o desenvolvimento de habilidades nas áreas de competência: gestão em

saúde, atenção à saúde e educação na saúde; com as melhores práticas observadas no

mercado, na literatura e por assessores de áreas específicas do trabalho em hospitais.

62

A organização estrutural do curso baseia-se na abordagem construtivista, com ênfase

para as metodologias ativas, é estruturado em oito encontros presenciais mensais, sendo sete

encontros com duração de três dias no período de maio a novembro, e o último encontro no

mês de dezembro com duração de dois dias, ocasião em que foi apresentado o PDE dos HUFs

integrantes da 3ª fase. Todos os encontros presenciais foram realizados no IEP/HSL, o curso

também dispôs de atividades de ensino à distância e também de visitas in loco dos

facilitadores ao HUJB junto a equipe ampliada, intercaladas com os encontros presenciais no

IEP/HSL, para dar continuidade ao processo de formação e elaboração do PDE.

Figura 16 - Equipe afinidade no primeiro encontro do curso “Gestão de Hospitais

Universitários Federais no SUS”. Instituto de Ensino e Pesquisa/ Hospital Sírio

Libanês/SP, maio de 2016


É salutar esclarecer que não há uma segregação entre as fases do processo do PDE e

do PDC, mas, ao contrário disto, dado o construtivismo do processo, as etapas e ferramentas

utilizadas convergem entre si de forma flexível, complementar e integrada, razão pela qual

alguns aspectos encontrados no diagnóstico situacional foram sendo modificados ao longo do

PDC.

3.3.1 Oficina: Elaboração de árvores explicativas dos macroproblemas priorizados

A árvore explicativa de problemas constitui-se em uma ferramenta do PES, que busca

explicar os problemas a partir de uma reconstrução simplificada dos processos que o geram e

das consequências que estes encerram em si, com base na descrição dos problemas

(descritores), o porquê ele acontece (causas) e seus desdobramentos (consequências),

63

propiciando o conhecimento da complexidade do problema de modo sintético, favorecendo o

planejamento de ações estratégicas para sua resolução.

Figura 17 - Oficina no HSL sobre construção da árvore explicativa do macroproblema 1

– “Insuficiência de profissionais qualificados para garantir a atenção, o ensino e a

pesquisa”


A oficina de elaboração das árvores explicativas (Figura 17) iniciou-se no primeiro

módulo do PDC no Hospital Sírio Libanês, onde a equipe afinidade construiu a árvore do

primeiro macroproblema. Ao retornar ao HUJB, a equipe ampliada se reuniu para revisar o

trabalho realizado e construir a árvore explicativa do outro macroproblema priorizado (Figura

18).

Figura 18 - Oficina no HUJB sobre construção de árvores explicativas de

macroproblemas


64

Durante a oficina de elaboração do primeiro macroproblema foram identificadas sete

causas, das quais cinco foram classificadas como nós-críticos (por serem causas principais),

quais sejam: Baixa complexidade do serviço dificulta a absorção de profissionais

qualificados; Insuficiência de profissionais; Ausência de Plano de Educação Permanente e

Continuada; Ausência de programa de residência na região; e Deficiência no diálogo e

articulação com a UFCG.

De volta ao HUJB, o primeiro macroproblema foi revisitado pela equipe ampliada,

momento no qual se percebeu que a causa “Baixa complexidade do serviço dificulta a

absorção de profissionais qualificados” não era principal, por isso após discussões, a equipe já

mencionada validou a supressão e o número inicial de nós-críticos foi reduzido de cinco para

quatro, os quais estão representados na árvore de macroproblemas 1, disposta na Figura 19.

Figura 19 – Árvore Explicativa 1 - “Insuficiência de profissionais para garantir a

atenção, o ensino e a pesquisa”

Fonte: Ebserh, 2016b

65

Os nós-críticos priorizados guardam relações entre si, com os descritores D1- 100%

dos profissionais não possuem vínculo com o Hospital, e D2 – Participação insuficiente de

docentes (22%) no ensino para a capacidade ofertada, além de poderem ter impactos positivos

nas possíveis consequências (provocadas pelos descritores). Assim, dentre as causas do

macroproblema 1 intitulado “Insuficiência de profissionais para garantir a atenção, o ensino e

a pesquisa”, identificaram-se os seguintes nós-críticos:

NC1 – Ausência de Plano de Educação Permanente e Continuada e (PEPC)

A equipe ampliada em discussões coletivas concluiu que a existência de um Plano de

Educação Permanente e Continuada é ponto indispensável para se conseguir a qualificação

dos profissionais e, consequentemente, a horizontalização da atenção à saúde. Desse modo,

como observável na árvore explicativa do macroproblema em tela, o NC1 guarda relações

inextricáveis com ambos os descritores desta árvore, razão pela qual a ausência do PECP foi

considerado nó-crítico. Portanto, a construção e execução de um PECP no HUJB oportunizará

a prestação de cuidados, o processo de ensino-aprendizagem no hospital e a pesquisa clínica

qualificada.

NC2 – Ausência de programa de residência na região

Como pode ser visualizado na árvore explicativa do MP 1, a ausência de programa de

residência na região foi identificada pela equipe ampliada como sendo um problema crucial, o

qual traz consequências negativas sobretudo nos campos do ensino e da assistência à saúde.

Este foi o motivo que justificou sua classificação como nó-crítico. Uma vez implantados no

HUJB, os programas de residências médica e multiprofissional terão potencial para aumentar

a participação docente no ensino, além de contribuir para a criação de vínculo dos

profissionais com o hospital.

NC3 – Deficiência no diálogo e articulação com a UFCG

A UFCG herdou da UFPB a estrutura cristalizada e fragmentada dos antigos

departamentos acadêmicos, atualmente denominados Unidades Acadêmicas. Ademais, a

equipe ampliada entendeu que, somado ao fato do HUJB ser uma estrutura nova e

geograficamente separada do campus de Cajazeiras contribui sobremaneira para a existência

do diálogo deficiente e da desarticulação observados. A despeito desse nó-crítico estar ligado

apenas ao segundo descritor (D2) da árvore explicativa, ele foi eleito como uma causa

determinante após as discussões/debates e, portanto, foi considerado um nó-crítico pelo grupo

de trabalho.

66

A equipe ampliada compreendeu que uma vez resolvido, o NC3 oportunizará maior

participação docente, impactando futuramente no fortalecimento da identidade do HUJB

como hospital de ensino, bem como em um itinerário formativo de mais qualidade para os

alunos de cursos técnicos, de graduação e, futuramente, de pós-graduação.

NC4 – Insuficiência de profissionais

No HUJB-UFCG a insuficiência de profissionais constitui a problemática mais

evidente, cuja potência é tamanha que impacta negativamente em diversos áreas/setores do

hospital, fato percebido por todos os membros da equipe ampliada, sendo por isso indicado

como nó-crítico.

Ele guarda relação intrínseca com ambos os descritores do MP1, e após a composição

do quadro de pessoal por meio do concurso Ebserh, a equipe espera impactar no descrédito da

população, na falta de comprometimento dos profissionais, na qualidade deficiente da

assistência prestada atualmente, bem como na falta de força de trabalho para estruturação do

hospital.

No tocante ao segundo macroproblema foram identificadas mais sete causas, das quais

cinco delas foram consideradas principais. As duas causas identificadas que foram excluídas

são: “subfinanciamento da saúde” uma vez que a equipe entendeu que não se encontrava

dentro da governabilidade do HUJB, de forma que não seria possível executar um plano de

ação relacionado a esta causa, razão pela qual foi suprimida, enquanto que a outra causa

“insuficiência de profissionais”, foi suprimida pelo entendimento de que ela foi contemplada

como nó crítico (NC4), no macroproblema 1.

Desta forma, foram eleitos cinco nós-críticos relativos ao macroproblema 2: estrutura

física insuficiente para ampliação dos serviços; infraestrutura de equipamentos médico-

hospitalares insuficiente; infraestrutura de tecnologia da informação insuficiente; indefinição

do papel do hospital na RAS; e ausência de modelo de gestão, os quais estão descritos na

Figura 20.

Os nós-críticos priorizados guardam relação entre si e são as causas dos dois

descritores deste segundo macroproblema, quais sejam D1 – número de leitos mínimos (50%)

insuficiente para repactuar a contratualização; e D2 – somente 1/3 das possíveis áreas de

atenção à saúde definidas possuem serviços implantados. Assim, dentre as causas do

macroproblema 2 intitulado “Insuficiência de serviços de atenção à saúde ofertados pelo

HUJB para efetivar a repactuação com o SUS”, identificaram-se os seguintes nós-críticos:

67

Figura 20- Árvore Explicativa 2 - “Insuficiência de serviços de atenção à saúde ofertados

pelo HUJB para efetivar a repactuação com o SUS”

Fonte: Arquivo Fotográfico do HUJB/2016.

NC5 - Estrutura física insuficiente para ampliação dos serviços

Embora nos últimos anos, conforme oportunamente registrado na contextualização

deste documento, o HUJB tenha sofrido melhorias relativas à estrutura física, a equipe

ampliada considera que a atual estrutura ainda não contempla as necessidades para a

ampliação e implantação dos serviços dimensionados, a exemplo do serviço de nutrição,

espaço para atividades acadêmicas e alguns setores da gestão, que por não contar com uma

estrutura física adequada interferem negativamente na execução de processos. Esta deficiência

é muito evidente em relação ao ensino, de modo que a restruturação física, além de impactar

na qualidade do ensino em serviço, vislumbra também a melhoria dos espaços de estudo,

acesso a informações científicas, auditório e realização de pesquisa.

NC6 - Infraestrutura de equipamentos médico-hospitalares insuficiente

A insuficiência de equipamentos médico-hospitalares influencia diretamente na

ampliação e implantação de serviços no HUJB, dificultando uma nova contratualização com o

gestor do SUS, com impacto negativo na assistência, por se tratar de recursos essenciais aos

serviços de diagnósticos e de apoio terapêutico, bem como às atividades de pesquisa e ensino.

68

Percebe-se deste modo, o prejuízo do papel do HUJB como cenário de aprendizado, motivado

pela reduzida disponibilidade de equipamentos, essenciais à qualificação do serviço e

consolidação deste HUF como espaço de compartilhamento de práticas e saberes para a

comunidade acadêmica da UFCG.

A partir destas reflexões, a equipe ampliada vislumbra que a adequação da

infraestrutura de equipamentos médico hospitalares poderá possibilitar a expressão do

potencial de contribuição do HUJB com a RAS, em benefício da comunidade no que tange à

assistência, pois estará apto a renovar a contratualização com o SUS, ampliando os serviços

ora ofertados e fortalecendo a formação dos profissionais de saúde.

NC7 - Infraestrutura de tecnologia da informação insuficiente

Em relação à tecnologia da informação, verifica-se que há baixa incorporação de

novas tecnologias, comprometendo à execução de processos relacionados à gestão, à

assistência, ao ensino e a pesquisa. A sua resolubilidade no âmbito assistencial, a partir do

software AGHU, permitirá a otimização da comunicação entre setores do hospital, fortalecerá

a gestão de processos, possibilitará o diagnóstico em tempo real de indicadores gerados

internamente, além de fortalecer o ensino e pesquisa à partir da disponibilização de acesso a

bases de dados e periódicos, videoconferências e atualização de conhecimentos científicos por

meio da assinatura de recursos como o Up-to-date, além das bibliotecas virtuais de acesso

aberto.

NC8 – Indefinição do papel do hospital na RAS

A insuficiência de serviços de atenção à saúde é uma das causas importantes

classificada como nó-crítico, exatamente porque guarda relação direta com os dois descritores

deste macroproblema. Após as oficinas coletivas e debates/discussões realizados no HUJB, a

equipe ampliada compreendeu que, uma vez superado, o NC8 certamente trará impactos

futuros positivos na baixa oferta de serviços, na resolubilidade deficiente, déficit de leitos na

RAS, na dificuldade de manutenção financeira, no papel do hospital enquanto cenário de

aprendizagem, bem como nos indicadores de morbimortalidade nas áreas de atenção do

HUJB.

NC9 - Ausência de modelo de gestão

A ausência do modelo de gestão foi considerada como uma grande fragilidade

institucional, uma vez que a implantação de gestão por processos e o alinhamento da estrutura

69

organizacional, redefinição das rotinas assistenciais e modelos de trabalho multiprofissionais,

a institucionalização do planejamento estratégico organizacional, e a implantação do Setor de

Regulação e Avaliação em Saúde, consistem em pontos fundamentais para garantir a

qualidade da assistência e eficiência dos processos gerenciais. O HUJB espera que a

superação deste nó crítico, possibilitará, por exemplo, a renovação da contratualização com o

gestor do SUS e a sustentabilidade financeira do hospital.

3.3.2 Associação de Macroproblemas priorizados com oportunidades de melhoria

Os quadros a seguir contemplam a associação dos nós críticos identificados com as

oportunidades de melhoria.

Quadro 11 - Associação dos nós críticos e oportunidades de melhoria relacionados ao

Modelo de Gestão Hospitalar

Grupos de Referência do Modelo de

Gestão Hospitalar Nós Críticos Relacionados

Contratualização e integração à Rede de

Atenção à Saúde

(Aderência de 67% em relação ao modelo)

Os nós críticos (NC) que propiciaram a

elaboração de planos de ação neste âmbito são o

NC05: Estrutura física insuficiente para

ampliação dos serviços; NC06: Infraestrutura de

equipamentos insuficiente; e o NC09:

Indefinição do papel do hospital na RAS,

relativos ao macroproblema 02 - Insuficiência de

serviços de atenção à saúde ofertados pelo

HUJB para efetivar a repactuação com o SUS,

bem como pelo NC03: Insuficiência de

profissionais, relativo ao macroproblema 01-

Insuficiência de profissionais para garantir a

atenção, ensino e pesquisa. A oportunidade de

melhoria é contemplada por meio da definição

dos serviços ofertados pelo hospital, e revisão da

contratualização.

Modelo de governança contemplando

Linhas de Cuidado


As ações relacionadas ao NC09: Ausência de

modelo de gestão, pertinente ao macroproblema

02, encontram-se contempladas como

oportunidades de melhoria por meio da

implantação do modelo de gestão por processos,

que incluiu a definição de uma estrutura

organizacional matricial.

Planejamento estratégico integrado


As oportunidades de melhoria advêm das ações

que envolvem a articulação entre o hospital e a

UFCG, que faz referência ao NC04: Deficiência

70


Gestão Hospitalar Nós Críticos Relacionados

no diálogo e articulação com a UFCG, relativo

ao macroproblema 01- Insuficiência de

profissionais para garantir a atenção, ensino e

pesquisa, e ao alinhamento organizacional em

relação ao Plano Diretor Estratégico (PDE),

pertinente às ações relativas ao NC09: Ausência

de modelo de gestão, relacionado ao

macroproblema 02.

Gestão da estratégia



elaboração de planos de ação neste âmbito são o

NC09: Ausência de modelo de gestão, do

macroproblema 2, onde podem ser incluídas

iniciativas relativas à definição de um modelo de

acompanhamento e divulgação de resultados e a

implantação do Aplicativo de Gestão dos

Hospitais Universitários (AGHU); e o NC04:

Deficiência no diálogo e articulação com a

UFCG, relativo ao macroproblema 01,

contemplando a aproximação entre a

Universidade e o HUJB.

Gestão da qualidade e segurança

(aderência de 10% em relação ao modelo)


modelo de gestão, pertinente ao macroproblema

02, encontram-se contempladas como

oportunidades de melhoria por meio da

implantação do Aplicativo de Gestão dos

Hospitais Universitários (AGHU), que inclui os

Módulos de Farmácia e Estoque.


Modelo de Gestão da Clínica


Gestão da Clínica Nós Críticos Relacionados

Construção de processos assistenciais

multiprofissionais focados na integralidade

do cuidado (aderência de 27% em relação ao

modelo) e Padronização da atenção à saúde

(aderência de 33% em relação ao modelo)


modelo de gestão, pertinente ao

macroproblema 02, encontram-se

contempladas como oportunidades de

melhoria por meio da redefinição de rotinas

assistenciais e modelos de trabalho

multiprofissionais.

Processo decisório baseado em informações

assistenciais (aderência de 47% em relação ao

modelo)

Os nós críticos que propiciaram a elaboração

de planos de ação neste âmbito são o NC09:

Ausência de modelo de gestão, pertinente ao

macroproblema 02 e NC07: Infraestrutura de

tecnologia da informação insuficiente,

contido no macroproblema 02, à partir de

71


Gestão da Clínica Nós Críticos Relacionados

planos de ação relativos à ação de

implantação do prontuário eletrônico

Segurança assistencial


As oportunidades de melhoria advêm das

ações que envolvem a estruturação do

Serviço de Vigilância em Saúde e Segurança

do Paciente, o que faz referência ao NC09:

Ausência de modelo de gestão, relacionado

ao macroproblema 02.

Regulação Assistencial (aderência de 7% em

relação ao modelo)


modelo de gestão, contido no macroproblema

02, são possíveis oportunidades de melhoria

mediante iniciativas que envolvam a

estruturação e implantação do Setor de

Regulação e Avaliação em Saúde.

Estabelecimento de métodos e ferramentas

para o desenvolvimento de competências da

equipe multiprofissional (aderência de 18%

em relação ao modelo)

A ausência de plano de educação permanente

e continuada, que compreende o NC01,

vinculado ao macroproblema 01, consiste em

oportunidade de melhoria por meio da

implantação de atividades voltadas ao

desenvolvimento técnico da equipe

multiprofissional e dos trabalhadores recém-

admitidos.

Padronização das atividades de Auditoria

Clínica (aderência de 0% em relação ao

modelo)


modelo de gestão, contido no macroproblema

02, consiste em oportunidade de melhoria por

meio de atividades que definirão o modelo de

auditoria clínica-assistencial e,

consequentemente, sua implantação.


Modelo de Humanização da Saúde


Humanização da Saúde Nós Críticos Relacionados

Programas e iniciativas direcionadas ao

trabalhador


Dentre os nós críticos selecionados, o NC03:

Insuficiência de profissionais desencadeou

ações voltadas ao desenvolvimento do Plano

de Motivação e Transição dos Profissionais,

que possui entre as atividades a avaliação e

acompanhamento da satisfação dos

colaboradores.

Padronização e potencialização de elementos

e mecanismos de identificação e

comunicação


O nó crítico que viabilizou a elaboração de

plano de ação neste âmbito foi o NC09:

Ausência de modelo de gestão, a partir do

qual podem ser estabelecidas ações de

comunicação, abrangendo atividades de

comunicação visual, identificação dos

72


Humanização da Saúde Nós Críticos Relacionados

colaboradores e elaboração do sítio

institucional.


Modelo de Administração Econômico-Financeira


Administração Econômico-Financeira Nós Críticos Relacionados

Institucionalização e monitoramento de

processos administrativo-financeiros


O Diagnóstico de Aderência à Lista de

Contribuições indica a necessidade de serem

implementadas melhorias relativas à

implantação do modelo de gestão por

processos, que contempla como atividade o

mapeamento dos processos de gestão, a

normatização de processos e a definição de

indicadores de desempenho. Estas atividades

estão vinculadas ao NC09-Ausência do

modelo de gestão.

Desenvolvimento de trabalhadores em gestão

de recursos públicos



elaboração de planos de ação neste âmbito

são o NC09: Ausência de modelo de gestão,

pertinente ao macroproblema 02 e NC01:

Ausência de Plano de Educação Permanente e

Continuada, contido no macroproblema 01, a

partir de planos de realização do diagnóstico

das necessidades de educação permanente e

continuada no HUJB e do diagnóstico

compartilhado das potencialidades de oferta

de educação permanente e continuada, a

partir da cogestão, da coparticipação e da

corresponsabilidade.


Modelo de Gestão de Obras e Engenharia Clínica


Gestão de Obras e Engenharia Clínica Nós Críticos Relacionados

Avaliação da infraestrutura e dos

equipamentos médico-hospitalares e

dimensionamento das iniciativas de obras e

aquisição de equipamentos médico-

hospitalares


Os NC05 - Estrutura física insuficiente para

ampliação dos serviços e NC06-

Infraestrutura de equipamentos insuficiente,

detectados enquanto fragilidades relacionadas

ao macroproblema 2, incluíram planos de

ações voltados ao mapeamento da

73


Gestão de Obras e Engenharia Clínica Nós Críticos Relacionados

infraestrutura dos setores, execução de obras

e reformas e aquisição de equipamentos.

Estratégia de manutenção de infraestrutura e

equipamentos


As práticas voltadas à estratégia de

manutenção de infraestrutura e equipamentos

advêm da ação de implantação do programa

de manutenção de equipamentos, vinculada

ao NC06 - Infraestrutura de equipamentos

insuficiente, relativo ao macroproblema 2.

Competências de trabalhadores e treinamento

de operação de equipamentos


As oportunidades de melhoria identificadas

em relação ao desenvolvimento de

competências de trabalhadores e treinamento

de operação de equipamentos possuem forte

relação com a ação que corresponde ao

desenvolvimento do Plano de Educação

Permanente e Continuada, referido por meio

do NC01: Ausência de plano de Educação

Permanente e Continuada, do macroproblema

01.

A equipe do HUJB optou por não priorizar ações vinculadas aos modelos de Hotelaria

Hospitalar e Compras Hospitalares, uma vez que no diagnóstico situacional estes

apresentaram aderência maior do que a média encontrada, não sendo, portanto, prioridade

para os próximos dois anos. Contudo, oportunamente, a equipe gestora do HUJB poderá

implantar ações de melhoria para estes dois modelos, que atualmente apresentam cenários

mais positivos, em detrimentos de outros.

3.3.3 Oficina: Ferramenta para elaboração de planos de ação

A elaboração do plano de ação corresponde ao Momento Normativo do PDE. Nessa

etapa, a equipe ampliada elaborou o Plano de Ação para o enfrentamento dos nove nós

críticos identificados, partindo da proposta de um resultado esperado e identificação de ações

desmembradas em atividades necessárias para solucioná-los.

Durante a oficina ocorrida em julho de 2016 as facilitadoras do HSL reuniram-se com

a equipe ampliada no HUJB e apresentaram os termos de referência de duas ferramentas:

5W3H e Planejamento Estratégico Situacional (PES) simplificado. A ferramenta 5W3H

auxilia no detalhamento das ações que precisam ser desenvolvidas a partir do nó crítico

identificado, funcionando como um mapeamento dessas atividades, estabelecendo o que será

74

feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da instituição e quanto custará

(CHAMPAGNE et al., 2011).

O Planejamento Estratégico Situacional foi desenvolvido pelo economista chileno

Carlos Matus, a partir da década de 70, como um método mais flexível, permitindo trabalhar

com a complexidade dos problemas sociais (MATUS, 1993a).

O PES surgiu no âmbito mais geral do planejamento econômico-social e

crescentemente tem sido adaptado e utilizado em áreas como saúde, educação e planejamento

urbano, por exemplo. Podendo ser visto como um método de alta complexidade e alta

potência, apropriado para o nível diretivo de instituições de grande porte e com pessoal

especializado. Este método aborda determinados problemas que definem uma situação global

(macroproblemas) (MATUS, 1993b).

No PES, o planejamento deve ser elaborado com base na construção de cenários.

Esses integram obrigatoriamente a construção de planos, que são como apostas para o futuro,

no qual valem previsões e não predições. Com relação a esses dois conceitos, o PES os

distingue de forma muito clara: prever é levar em conta dados concretos da realidade,

indicadores, informações, tendências, regularidades, possíveis desvios e, tanto quanto

possível, baseia-se em métodos racionais e científicos (GENTILINI, 2014).

Porém, a predição tem a ver mais com suposições, suspeitas, decorrentes de alguma

força que fuja a governabilidade dos que planejam as ações e atividades. A previsão põe

diante dos dirigentes e do planejador várias possibilidades que, com as variáveis, constituem

diferentes cenários a serem construídos e, consequentemente, planos e ações alternativos ante

situações que podem surgir de forma imprevista e tolher ou paralisar a ação ou as decisões

dos dirigentes (GENTILINI, 2014).

75

Figura 21 - Oficina de elaboração dos planos de ação – ferramentas 5W3H e PES


Durante a oficina de trabalho, a equipe foi dividida em três grupos, com o objetivo de

estudar as duas ferramentas e optar por uma delas, em seguida, defender tal escolha para o

grupo, mediante a sua utilização com um nó crítico do HUJB. Nas apresentações, dois grupos

optaram por usar o PES e um, a ferramenta 5W3H (Figura 21).

Por fim, a equipe ampliada pactuou que faria a associação das duas ferramentas na

elaboração dos planos de ação para os nove nós críticos identificados. Assim, foi elaborada

uma planilha para tais planos, com as seguintes colunas: Resultados esperados (Por que

fazer?), Ações (O que Fazer?) e Atividades (como fazer), Responsável (Quem vai fazer?),

Potenciais Parceiros, Eventuais opositores, Data início, Data fim, Recursos Necessários,

Recursos financeiros (quanto custa), Indicadores e meta (Quadro 16).

Quadro 16 – Planilha para os planos de ação dos nós-críticos do HUJB

76

3.3.4 Oficina e ferramentas de análise de viabilidade e identificação de ações

conflitivas

Para a realização desta parte do processo a equipe ampliada participou de oficinas

relacionadas à análise de viabilidade do plano e identificação de ações conflitivas, momento

estratégico do PDE, onde se considera a diversidade de atores sociais e de interesses, a

conjuntura social e econômica, dentre outros fatores, o grau de imprevisibilidade e de

incerteza, bem como o interesse dos atores indicados na execução das ações.

Nesse sentido, viabilidade significa a construção de possibilidades e alternativas que

permitam produzir mudanças na realidade. Algumas ações, dependendo do contexto, são

consideradas mais simples e de maior viabilidade, pois dependem exclusivamente do ator que

planeja. Outras, ao contrário, dependem de variáveis que são controladas por outros atores em

contextos específicos, e isso pode dificultar a execução de ações que geram conflito

(CALEMAN et al., 2016).

Durante as oficinas foram utilizadas duas ferramentas, a matriz de análise de

motivação dos atores sociais (Quadro 17) e matriz de estratégias de viabilidade (Quadro 18),

segundo ações conflitivas, no intuito de identificar a viabilidade das ações a partir dos atores

envolvidos e a existência de ações conflitivas entre elas. Na primeira matriz, identificaram-se

quais os atores envolvidos, por ação, e buscou-se compreender quais os interesses dos atores

identificados por meio da utilização dos sinais: a favor (+); contra (-) e indiferente (0), bem

como, o valor atribuído por eles às ações propostas, classificados como alto (A), médio (M)

ou baixo (B), conforme exemplo no Quadro 17.

Quadro 17 – Matriz de análise de motivação dos atores sociais, segundo ação do plano

Atores Operações – OP ou Ações e Demandas de Operações – DOP ou Demandas de Ação

Ator 1 Ação 1 Ação 2 Ação 3 Ação 4 Ação 5

Ator 2 +A +A +A +A +A

Ator 3 -A -A +B +A 0

Ator 4 -A -M +A -A 0

Nesse exemplo pode-se apontar que a Ação 3 é de consenso, que a Ação 5 é duvidosa, pois há muita

indiferença com relação a ela, e que as Ações 1, 2 e 4 não são de consenso, sendo classificadas como

conflitivas.

Fonte: Caleman et al., 2016

Feito isso, foram identificadas três ações que não eram de consenso: Divulgar a

capacidade instalada, as ações e os recursos do HUJB para ampliação das ações de ensino;

Articular política e institucionalmente a aproximação entre o HUJB e a UFCG; e Revisar a

77

contratualização, para as quais buscou-se a construção de estratégias de viabilidade, levando

em consideração os recursos necessários e quem os controla, com o intuito de identificar mais

claramente os meios tático/estratégicos mais adequados a serem utilizados para dar

viabilidade às ações conflitivas (Quadro 18).

Quadro 18 – Matriz de estratégias de viabilidade, segundo ações conflitivas

ESTRATÉGIAS DE

VIABILIDADE

AÇÕES CONFLITIVAS

Ação 1 Ação 2 Ação 3

Recursos necessários

Recursos que temos

Recursos que não temos

Viabilidade

Estratégia para aumentar a

viabilidade

Fonte: Adaptado de Caleman, 2016

3.3.5 Ferramenta da gestão do plano

Após a elaboração dos planos de ação é necessário a gestão do plano, para o

acompanhamento das ações/atividades. A gestão do plano possibilitará classificar as ações

dos nós críticos, considerando os critérios de viabilidade, impacto, comando e precedência.

“Com relação ao processo de acompanhamento, deve-se considerar o conjunto de variáveis

relacionados à implementação das ações. Quais ações devem ser priorizadas? Quais podem

ser desenvolvidas de forma simultânea? Sequencial? Ou que precedem as demais? ”

(CALEMAN et al., 2016).

Na elaboração dos planos de ação, a equipe responsável levou em consideração todos

esses aspectos, de modo a facilitar a gestão do plano. Assim, classificamos as ações que

constam no plano, construímos a matriz de monitoramento e sua análise orçamentária,

levando em consideração a viabilidade das ações, o impacto, os responsáveis, e precedência

(por nó-crítico, as ações estão dispostas em ordem sequencial.

No item 7 deste PDE consta em detalhes a Gestão do Plano, elaborada pelo Grupo

afinidade e equipe ampliada do HUJB, sob a orientação da facilitadora Lena Vânia Peres e a

cofacilitadora Rafaella Simões Oliveira.

78

4. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Nesta parte, são apresentadas as bases teóricas que orientam a construção deste PDE,

assuntos que estão relacionados aos nós críticos dos dois macroproblemas, de forma a

evidenciar o alinhamento entre a teoria e prática. Sendo assim, os grandes temas abordados

são: Gestão da clínica, Inserção do Hospital Universitário na Rede de Atenção à Saúde

(RAS), Educação Permanente em Saúde, Integração ensino-assistência e Infraestrutura

hospitalar.

4.1 Gestão da Clínica

A Gestão da Clínica pode ser compreendida como um conjunto de tecnologias de

microgestão destinado a prover uma atenção à saúde de qualidade, centrada nas pessoas,

efetiva, estruturada com base em evidências científicas; segura, que não cause danos às

pessoas e aos profissionais de saúde; eficiente, provida com os custos ótimos; oportuna,

prestada no tempo certo; equitativa, de forma a reduzir as desigualdades injustas; e ofertada

de forma humanizada (MENDES, 2011).

A Política Nacional de Atenção Hospitalar (PNHOSP) no âmbito do SUS define que

os hospitais são instituições complexas de caráter multiprofissional e interdisciplinar, que se

constituem em espaços de assistência, educação, formação de recursos humanos, pesquisa e

avaliação de tecnologias em saúde para a RAS (BRASIL, 2013).

Essa política considera que a clínica ampliada é o dispositivo de atenção à saúde,

centrado nas necessidades de cada usuário e no seu contexto, articulando um conjunto de

práticas capazes de potencializar a capacidade de atuação dos profissionais por meio da

implantação das equipes de referência, construção de vínculo e elaboração de projetos

terapêuticos compartilhados com os usuários, buscando ampliar os recursos de

intervenção sobre o processo saúde/doença;

Define, também, as atividades e responsabilidades da gestão, exercendo as funções de

coordenação, articulação, negociação, planejamento, acompanhamento, controle,

avaliação e auditoria;

Que a linha de cuidado é a estratégia de organização da atenção que viabiliza a

integralidade da assistência, por meio de um conjunto de saberes, tecnologias e recursos;

79

articulada e contínua, abrangendo os campos da promoção, prevenção, tratamento e

reabilitação;

Que o plano terapêutico: plano de cuidado de cada paciente, resultado da discussão da

equipe multiprofissional, com o objetivo de avaliar ou reavaliar diagnósticos e riscos,

redefinindo as linhas de intervenção terapêutica dos profissionais envolvidos no cuidado.

E que o prontuário único: é o conjunto de documentos em saúde padronizados e

ordenados, destinado ao registro dos cuidados que foram prestados aos usuários por todos

os profissionais de saúde;

No Art. 6º São diretrizes da PNHOSP, dentre outas:

IV - modelo de atenção centrado no cuidado ao usuário, de forma multiprofissional e

interdisciplinar;

VI - atenção humanizada em consonância com a Política Nacional de Humanização;

VII - gestão de tecnologia em saúde de acordo com a Política Nacional de

Incorporação de Tecnologias do SUS;

VIII - garantia da qualidade da atenção hospitalar e segurança do paciente.

Auditoria num sentido mais amplo consiste na avaliação da qualidade da atenção e as

mudanças da prática de saúde para melhorar a atenção, deve ser entendida no contexto da

garantia de qualidade da atenção à saúde. A auditoria clínica é focada nas pessoas usuárias

dos sistemas de atenção à saúde e desenvolve-se num ambiente cultural de melhoria da

eficácia clínica com objetivo de otimizar os resultados clínicos. Em geral, faz-se em relação a

um padrão normativo que se estabelece a priori e que se encontra normalmente consolidado

em diretrizes clínicas baseadas em evidência (MENDES, 2011).

Estudo de Ribeiro e Amaral (2008) elencou os princípios componentes da medicina

centrada no paciente, segundo as definições de Stewart et al. (1995):

Exploração e interpretação, pelo médico, da doença e da experiência de adoecer do

paciente, tendo a experiência de adoecer quatro dimensões: o sentimento de estar

doente; a ideia a respeito do que está errado; o impacto do problema na vida diária; e

as expectativas sobre o que deveria ser feito;

Entendimento global da pessoa;

Busca de objetivos comuns, entre o médico e o paciente, a respeito do problema ou

dos problemas e sua condução;

Incorporação de medidas de prevenção e promoção de saúde;

80

Melhora ou intensificação da relação médico-paciente;

Viabilidade em termos de custos e tempo

Nesse processo de cuidar os profissionais devem considerar a pessoa como um todo,

sua subjetividade e complexidade; deve identificar/reconhecer as mensagens enviadas pelo

cliente/paciente; compreendê-lo; atuar de maneira a satisfazer as necessidades de atenção e de

cuidado, sem esquecer o contexto de vida e os valores que o cliente traz quando de sua

internação, pois identificar as diferenças culturais e individuais contribui para o equilíbrio

entre a assistência prestada e as necessidades do cliente/paciente, reforçando o papel da

humanização (MACHADO; PRAÇA, 2006).

As Linhas de Cuidado surgem a partir de redes macro e microinstitucionais, em

processos extremamente dinâmicos, nos quais o fluxo de assistência ao usuário é centrado em

seu campo de necessidades. A perspectiva de organização das Linhas de Cuidado pressupõe-

se a partir de um conceito simples, ou seja, da responsabilização do profissional e do sistema

pela saúde do usuário. Também consiste na criação de um projeto terapêutico adequado a

cada usuário na sua singularidade, onde se busca a autonomia do sujeito no seu modo de

viver, para garantir maior qualidade de vida e independência dos atos de saúde (MALTA;

MERHY, 2010).

Cuidado de boa qualidade é aquele que proporciona ao paciente o bem estar máximo e

mais completo, após ter sido considerado o equilíbrio previsto entre ganhos (benefícios) e

perdas (danos) que acompanham o processo de cuidado em toda a sua extensão, tornando-se

um componente essencial da qualidade do cuidado, e tem adquirido, em todo o mundo,

importância cada vez maior para os pacientes e suas famílias, para os gestores e profissionais

de saúde no sentido de oferecer uma assistência segura (DONABEDIAN, 1980).

A segurança do paciente sempre permeou as legislações sanitárias brasileiras, mas

somente em 2013 o Brasil lançou um programa oficial sobre o tema. A Portaria MS nº 529, de

01 de abril de 2013, instituiu o Programa Nacional de Segurança do Paciente (PNSP). As

ações para a segurança do paciente devem ser implantadas por meio do plano de segurança do

paciente, este se trata de um documento exigido pela legislação brasileira, para nortear as

ações institucionais. Este plano deve ser de conhecimento de todos que compõe a Instituição,

desde a gestão até os empregados que atuam indiretamente com o paciente, além dos próprios

usuários (EBSERH, 2014).

De acordo com a Portaria GM/MS N° 1.559, de 01/08/2008, a Regulação possui três

dimensões de atuação: regulação sobre sistemas de saúde, regulação da atenção à saúde e

81

regulação do acesso à assistência. A regulação assistencial atua tanto de foram intra-hospitalar

como na interface com a RAS (BRASIL, 2008).

O Núcleo Interno de Regulação (NIR), possui, entre outras, as seguintes funções:

apoiar o fluxo do paciente no complexo hospitalar, considerando a dinamicidade do processo

saúde/doença; regular leitos das unidades de internação; estimular a criação de protocolos

clínicos baseado no perfil de morbimortalidade hospitalar, na medicina baseada em evidência,

na enfermagem baseada em evidência e na saúde pública baseada em evidência; implantar

Projeto Terapêutico Singular (PTS), por propor o compartilhamento das informações, em

encontros de discussões multidisciplinares e o monitoramento do tempo médio de

permanência (TMP) (EBSERH, 2014).

Com o NIR, de posse das demandas de internação, o complexo assistencial da

Faculdade de Medicina de Marília, conseguiu estabelecer priorizações, bem como buscar

alternativas para as internações, de acordo com o grau de complexidade dos casos e com a

liberação das especialidades médicas, reduzindo assim, o número de suspensões cirúrgicas

(RODRIGUES; JULIANO, 2015).

4.2 Inserção do Hospital Universitário na Rede de Atenção à Saúde (RAS)

A proposta da RAS é recente, tendo origem nas experiências de sistemas integrados de

saúde, surgidas na primeira metade dos anos 1990, nos Estados Unidos. A partir daí,

avançaram pelos sistemas públicos da Europa Ocidental e para o Canadá, até atingir,

posteriormente, alguns países em desenvolvimento, a exemplo do Brasil (OPAS, 2011). No

Brasil, o tema vem sendo tratado de forma crescente. Nesse sentido, Mendes (2000) menciona

movimentos imprescindíveis à sua concretização sob a forma de uma reengenharia do sistema

de atenção à saúde.

O movimento universal em busca da construção da RAS está sustentado por provas de

que essas redes consistem a saída para a crise contemporânea dos sistemas de atenção à saúde.

Há evidências, provindas de vários países, de que as RAS melhoram os resultados sanitários e

econômicos dos sistemas de atenção à saúde (CONASS, 2011). Um exemplo disso, a

Secretaria Estadual de Saúde do Ceará relatou uma experiência exitosa que consistiu na

estruturação de sistemas microrregionais de saúde com o objetivo de integrar o sistema

público e superar as fragilidades da fragmentação determinada pelo processo de

municipalização (CEARÁ, 2000).

82

O sucesso de uma rede de serviços depende do desempenho da atenção básica, do

estabelecimento de protocolos e fluxos padronizados, da existência de recursos e unidades de

saúde intermediárias que possam garantir o atendimento adequado aos pacientes. Os próprios

hospitais de ensino têm um papel fundamental no desenvolvimento dessas ações,

particularmente na capacitação dos profissionais desses serviços (BARATA; MENDES;

BITTAR, 2010).

Os hospitais devem funcionar integrados a uma rede hierarquizada e regionalizada de

serviços, para isso precisam pactuar seu papel e responsabilidades com os gestores, definindo

os mecanismos de acesso e sua relação com os demais serviços da rede através de contratos.

Na prática, a utilização dos contratos de gestão na área hospitalar se apega principalmente aos

indicadores de produção, valorizado menos o modo de produção e a integração do hospital ao

sistema de saúde, constatado pela pequena participação do gestor local nesses processos.

Além de ampliar a corresponsabilidade pelos resultados e pelo uso dos recursos, o contrato de

gestão deve, entre outras finalidades, orientar a agenda do gerente/gestor e aprimorar a

comunicação institucional (CAMPOS; AMARAL, 2007).

A contratualização envolve habilidades como a negociação, competências gerenciais,

sistemas de informações gerenciais e comunicação interna, identificação de obstáculos

sistêmicos à melhoria interna do desempenho organizacional e adoção de relações

hierárquicas mais horizontalizadas (LUEDY; MENDES; RIBEIRO JÚNIOR, 2012).

Uma estratégia bem sucedida utilizada para inserção de um Hospital Universitário no

SUS a partir da contratualização, realizou, além da capacitação da gestão: mobilização dos

gestores, dos dirigentes hospitalares e dos colaboradores; investimento intensivo no

desenvolvimento gerencial; estímulo à adoção de mudança no padrão da gestão clínica;

mobilização de lideranças para reduzir as resistências quanto à implantação de mecanismos de

acompanhamento e avaliação do desempenho hospitalar e aposta em mudanças substantivas

no modelo de atenção, antes voltado para a doença (LUEDY; MENDES; RIBEIRO JÚNIOR,

2012).

Os contratos de gestão devem envolver metas quantitativas e qualitativas referentes à

assistência à saúde, ensino, pesquisa e gestão, definidas mediante compromisso firmado entre

o hospital e o gestor do SUS. Deve ainda pressupor os mecanismos de controle e avaliação,

para monitoramento das metas pactuadas, isso cabe à Comissão Permanente de

Acompanhamento de Contratos. No entanto, questões como transparência, controle social e

compromisso com resultados precisam ser mais bem compreendidas e exercidas na

conformação das políticas públicas, levando-se em consideração também a singularidade e

83

complexidade do HU, devido sua identidade acadêmica (MACHADO; KUCHENBECKER,

2007).

4.3 Educação permanente em saúde

A Educação Permanente em Saúde como ato de defesa do trabalho decorreu do

desafio do SUS em atender às necessidades da população, de conquistar a adesão dos

trabalhadores na construção de processos vivos de gestão participativa e transformadora, que

envolva não somente trabalhadores e gestores, mas docentes, estudantes e pesquisadores, por

meio da aprendizagem situacional nos próprios cenários de trabalho (CECCIM, 2005).

Segundo a Política Nacional de Educação Permanente em Saúde, a capacitação é uma

estratégia amplamente usada para enfrentar os problemas de desenvolvimento dos serviços de

saúde, tem como objetivo alcançar a aprendizagem por meio de ações intencionais e

planejadas e a missão fortalecer conhecimentos, habilidades, atitudes e práticas. Enquanto que

a Educação Permanente representa uma importante mudança na concepção e nas práticas de

capacitação dos trabalhadores dos serviços, tendo como objetivos:

Incorporar o ensino e o aprendizado à vida cotidiana das organizações e às práticas

sociais e laborais, no contexto real em que ocorrem;

Modificar substancialmente as estratégias educativas, a partir da prática como fonte de

conhecimento e de problemas;

Colocar as pessoas como atores reflexivos da prática e construtores do conhecimento e

de alternativas de ação;

Abordar a equipe e o grupo como estrutura de interação, evitando a fragmentação

disciplinar;

Ampliar os espaços educativos fora da aula e dentro das organizações (BRASIL,

2009).

Na Educação Permanente o aprender e o ensinar são incorporados ao cotidiano das

organizações e baseia-se na aprendizagem significativa desenvolvida a partir dis problemas

cotidianos, levando em consideração os conhecimentos e as experiências pré-existentes das

pessoas. Possui como principal objetivo a transformação das práticas das equipes de saúde.

Conceito difundido pela OPAS e utilizado no Brasil como estratégia na Política de Educação

Permanente em Saúde, deve funcionar como dispositivo para aproximar os profissionais do

84

cotidiano e das necessidades da população, convocando a participação de todos os atores

sociais envolvidos com o intuito de elevar a qualidade dos serviços prestados pelo SUS

(LOPES et al., 2007).

A Educação Permanente em Saúde (EPS) também é a base norteadora do processo

gerencial. A gestão participativa por meio da EPS vai muito além da atualização e transmissão

de novos conhecimentos, pois mobiliza o potencial criativo dos sujeitos à busca de inovar e

transformar a realidade onde ele está inserido, por meio da problematização e de ações

elaboradas no coletivo. Portanto, as novas competências gerenciais integradas a gestão

participativa são construídas “no” e “pelo” trabalho, levando a co-gestão (MEDEIROS et al.,

2010).

O processo de co-gestão cria espaços de poder compartilhado e a ampliação da

aprendizagem no trabalho, podendo estimular o compromisso e a responsabilização pelo

processo e seus resultados e, consequentemente, o crescimento coletivo. A co-gestão está

intimamente ligada à ideia de descentralização e de autonomia dos sujeitos (MEDEIROS et

al., 2010).

A gestão participativa e a tomada de decisões com base na EPS fortalece e valoriza o

trabalho em equipe, viabiliza a participação dos profissionais no planejamento das ações,

estimula o compromisso, cria espaços de trocas e produção do conhecimento e amplia o

diálogo entre a equipe de saúde (MEDEIROS et al., 2010).

O eixo norteador da EPS é a integralidde da atenção à saúde, pois direciona o trabalho

em saúde para um trabalho transdisciplinar e multiprofissional, envolvendo a compreensão

dos problemas de saúde e suas dimensões, para que as práticas de saúde da rede de atenção

ocorram dentro da realidade do usuário e para atender as suas necessidades. Neste sentido, o

SUS deve funcionar como uma “rede-escola integrada” pela gestão participativa, e com o

objetivo de reorganização do sistema, as práticas educativas devem ser construídas de maneira

articulada com as medidas para o alcance desta finalidade (LOPES et al., 2007).

Neste cenário, torna-se relevante considerar a educação permanente por meio da

implementação de metodologias ativas, ao exemplo da metodologia da problematização que

tem como referência o Arco de Maguerez, apresentado pela primeira vez por Bordenave e

Pereira, em 1982, caminho metodológico capaz de desenvolver a autonomia intelectual, o

pensamento crítico e criativo por meio da observação da realidade; da definição dos postos-

chave, da teorização de hipóteses de solução e da aplicabilidade da realidade (PRADO et al.,

2012).

85

4.4 Integração ensino-assistência

A proposta de integração entre o ensino, a pesquisa e os serviços de saúde vem se

consolidando no Brasil, nos últimos 30 anos, como fruto do movimento de redemocratização

do país e do movimento de reforma sanitária brasileira, estes culminaram com a criação do

SUS e com a implantação de um novo modelo assistência à saúde (ELLERY; BOSI;

LOIOLA, 2013).

A integração ensino-serviço trata-se de um trabalho coletivo, pactuado e integrado de

estudantes e professores dos cursos de formação na área da saúde com trabalhadores que

compõem as equipes dos serviços de saúde, inclusive gestores, visando à qualidade de atenção

à saúde, a qualidade da formação profissional e o desenvolvimento dos trabalhadores dos

serviços (ALBUQUERQUE et al., 2007).

Ao exemplo da experiência da formação de profissionais da saúde na abrangência do

SUS-Campinas, onde as atividades de ensino, pesquisa e extensão do Centro de Ciências da

Vida (CCV), da PUC-Campinas são desenvolvidas na Universidade, no Hospital

Universitário e na rede de serviços de saúde, as principais potencialidades da integração

ensino-serviço foram ações que possibilitaram a construção do novo e o investimento no

estabelecimento de relações horizontalizadas. Neste contexto, todos os produtos e frutos

devem ser compartilhados e a academia não deve se utilizar do serviço como local de estágio,

nem o serviço se utilizar do estudante como mera “mão-de-obra” (CAVALHEIRO;

GUIMARÃES, 2011).

A incorporação da pesquisa à integração ensino-serviço tem um grande potencial, não

somente para a melhoria da formação e da educação permanente em saúde, mas também para

fortalecer a gestão do conhecimento, assim, a incorporação de saberes mostra a importância

da introdução de inovações nos processos produtivos do conhecimento (ELLERY; BOSI;

LOIOLA, 2013).

A integração entre o ensino e a assistência é estreitamente relacionada à capacidade dos

serviços em responder às demandas de saúde das populações. Para caracterizar o papel dos

HUs no contexto do ensino, é necessário compreendê-lo na perspectiva da organização dos

serviços e sua capacidade de resposta às necessidades da população, que por sua vez, nos

remete ao compromisso de que, por parte dos HU, no exercício de sua missão, devem

contribuir para a qualificação da oferta de serviços e aperfeiçoamento do próprio

funcionamento do SUS (MACHADO; KUCHENBECKER, 2007).

86

Essa integração, ensino-serviço ou ensino-assistência, é necessária em qualquer que seja

o espaço de formação profissional, uma vez que a lógica estabelecida pelas novas diretrizes

curriculares pressupõe que a mesma seja pautada na prática profissional, com vistas à

transformação do modelo de atenção em saúde (KUABARA, 2014).

4.5 Infraestrutura hospitalar

A infraestrutura hospitalar se apresenta como a base necessária e indispensável para o

funcionamento dos serviços de um hospital. Suas instalações devem seguir rigorosamente

padrões normativos estabelecidos pela ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) e

pelas Normas Regulamentadoras Brasileiras da ABNT (Associação Brasileira de Normas

Técnicas).

Nessa perspectiva, uma estrutura física adequada influencia positivamente nas práticas

do profissional de saúde, favorecendo a sua realização com a qualidade técnica requerida.

Além disso, a existência de uma estrutura apropriada no que diz respeito ao conforto promove

condições mais humanizadas de trabalho para a equipe, favorecendo também a melhor

qualidade da assistência à saúde do usuário (PEDROSA et al., 2011).

A inovação tecnológica está intimamente ligada ao processo evolutivo da assistência

em saúde, fazendo com que novos equipamentos sejam incorporados pela própria necessidade

do serviço. Neste contexto, a indústria vem desenvolvendo equipamentos que auxiliam e

melhoram o cuidado, que de certa forma promove uma maior segurança para os profissionais

principalmente de área da saúde (MALDONADO et al., 2012).

Neste mesmo sentido, aponta-se para uma transformação nas relações de processo e

assistência, não se admitindo mais a demora por resultados e/ou resolubilidade no

processamento das informações do paciente. O processo de modernização e implementação

de Tecnologias da Informação no âmbito hospitalar impacta diretamente na qualidade da

assistência, na produtividade dos serviços, tornando os procedimentos mais eficientes e

consequentemente diminuindo os custos (FUMAGALLI; PIVA; KATO, 2011)

Com orçamento cada vez mais restrito, as instituições públicas necessitam de maior

controle do consumo e dos custos para que não privem usuários/pacientes da infraestrutura e

dos equipamentos necessários para uma assistência de qualidade. Portando, fazendo-se

necessária a manutenção preventiva e corretiva das instalações de infraestrutura e

87

equipamentos médico-hospitalares nas instituições, para que o patrimônio seja preservado e

durabilidade e resultados sejam alcançados (GARCIA et al., 2012).

88

5 PROPOSTA DE INTERVENÇÃO

5.1 Relações de ações por nó-crítico

Uma vez coletivamente construídas as árvores explicativas dos macroproblemas

(MPs) do Hospital Universitário Júlio Bandeira, da Universidade Federal de Campina Grande

(HUJB - UFCG), foram definidos 09 (nove) nós críticos (NC) prioritários e, após a realização

da análise de viabilidade, estabelecidas 21 ações para intervir nos nós críticos (Quadro 19).

Nas ilustrações das páginas seguintes, é possível observar como as ações propostas

interagem com as árvores explicativas dos macroproblemas (MP1) Insuficiência de

profissionais para garantir a atenção, o ensino e a pesquisa no HUJB e (MP2) Insuficiência de

serviços de atenção à saúde ofertados pelo HUJB para efetivar a repactuação com o SUS,

respectivamente (Figura 22 e Figura 23).

A intenção é oportunizar um panorama geral do processo de planejamento estratégico

do PDE do HUJB-UFCG, interligando as árvores explicativas às ações por nó crítico. Em sua

composição, apresenta-se a árvore explicativa simplificada, na qual se mantiveram os

descritores, em quadros azuis, e apenas as causas identificadas como nós críticos priorizados

(destacados em boxes vermelhos), de modo que a atenção seja concentrada nesses últimos

(IIDA, 1993). Em quadros cinza são apresentadas as consequências, quais sejam fatos que se

busca mitigar com as ações planejadas.

89

Figura 22 - Árvore explicativa e Ações propostas para o MP1 “Insuficiência de profissionais para garantir a atenção, o ensino e a

pesquisa no HUJB”.

90

Figura 23 - Árvore explicativa e Ações propostas para o MP2 “Insuficiência de serviços de atenção à saúde ofertados pelo HUJB para

efetivar a repactuação com o SUS”.

91

Quadro 19 - Relação de Ação por Nó Crítico

Macroproblema Nó crítico Ação

MP

1 -

In

sufi

ciên

cia d

e

pro

fiss

ion

ais

para

gara

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ten

ção, o

ensi

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esq

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o

HU

JB

NC1 - Ausência de Plano de Educação

Permanente e Continuada

1 Elaborar Plano de Educação Permanente e Continuada

2 Executar Plano de Educação Permanente e Continuada

NC2 - Ausência de programa de residência

na região

3 Elaborar os Projetos Pedagógicos de Programas de Residência para a Região

4 Implantar os Programas de Residências em Saúde

NC3 - Insuficiência de profissionais 5 Desenvolver Plano de Motivação e Transição dos Profissionais do HUJB

NC4 - Deficiência no diálogo e articulação

com a UFCG

6 Divulgar a capacidade instalada, as ações e os recursos do HUJB para

ampliação das ações de ensino

7 Articular política e institucionalmente a aproximação entre o HUJB e a

UFCG

MP

2 -

In

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ciên

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UJB

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o S

US

NC5 - Estrutura física insuficiente para

ampliação dos serviços

8 Mapear setores com infraestrutura física insuficiente.

9 Executar obras de infraestrutura (obras/reforma), na ordem de prioridade

definida em cronograma de execução

NC6 - Infraestrutura de equipamentos

insuficiente

10 Adquirir equipamentos médico-hospitalares

11 Implantar Programa de Manutenção dos Equipamentos

NC7 - Infraestrutura de Tecnologia da

Informação Insuficiente

12 Ampliar a estrutura de cabeamento estruturado

13 Implantar módulos do Aplicativo de Gestão dos Hospitais Universitários

(AGHU)

NC8 - Indefinição do papel do Hospital na

RAS

14 Definir ações e serviços do hospital de acordo com a capacidade instalada e

as necessidades de saúde da população

15 Revisar a contratualização

NC9 - Ausência do modelo de gestão

16 Implantar modelo de gestão por processos

17 Redefinir rotinas assistenciais e modelos de trabalho multiprofissionais

18 Institucionalizar o Planejamento Estratégico Organizacional

19 Instituir ações de comunicação com dados abertos

20 Instituir o Plano de Vigilância em Saúde e Segurança do Paciente

21 Implantar o Setor de Regulação e Avaliação em Saúde

92

5.2 Plano de Intervenção Consolidado

A partir de agora, apresentar-se-á o Plano de Intervenção para o biênio 2017-2018,

período compreendido o Plano Diretor Estratégico (PDE) do HUJB-UFCG, composto pelas

21 ações estratégicas propostas. A equipe ampliada trabalhou tendo como diretrizes duas

ferramentas de modo combinado, quais sejam 5W3H e Planejamento Estratégico Situacional

(PES) simplificado, conforme detalhamento no percurso metodológico desse PDE.

Para melhor visualização das ações planejadas com base nas ferramentas

supramencionadas, foi construído o quadro consolidado como produto do processo de

planejamento com as tais ferramentas. No Apêndice B encontram-se os planos de ação

detalhados por ação.

As informações referentes à coluna How Much (Quanto custa?) estão apresentadas no

Planejamento Orçamentário (Item 5.3) e as informações referentes à coluna How Measure

(Como medir?), relacionadas aos indicadores e metas serão apresentadas nos Quadros 20 e

21.

93

Quadro 20 - Planilha consolidada de indicadores e metas por ações referentes aos nós críticos do Macroproblema 1 “Insuficiência de

profissionais para garantir a atenção, o ensino e a pesquisa no HUJB”.

Nó crítico Resultados esperados

(Por que fazer?) ID Ações (O que Fazer?) e Atividades (como fazer?) Indicadores Metas

NC1 - Ausência

de Plano de

Educação

Permanente e

Continuada

Desenvolver Plano de

Educação Permanente

e Continuada para

qualificar os

profissionais

1 Elaborar Plano de Educação Permanente e Continuada

1.1 Criar comissão responsável pela elaboração e acompanhamento

do Plano de Educação Permanente e Continuada (PEPC)

% de necessidades

contempladas nos

programas incluídos no

PEPC (nº. de

necessidades educativas

contempladas / nº. de

necessidades levantadas)

60% das necessidades

levantadas no perfil de

competências

contempladas no PEPC

por meio de programas

educacionais

1.2

Realizar o diagnóstico das necessidades de educação permanente

e continuada com o preenchimento do formulário sobre o perfil

de competências

1.3 Elaborar programas e iniciativas para educação permanente por

meio da utilização de técnicas eficazes de ensino-aprendizagem

1.4

Realizar o diagnóstico compartilhado das potencialidades de

oferta de educação permanente e continuada, a partir da

cogestão, da coparticipação e da corresponsabilidade

1.5 Compilar todos os projetos educacionais em um único Plano de

Educação Permanente e Continuada e divulgá-lo internamente

2 Executar Plano de Educação Permanente e Continuada

2.1 Criar cronograma de reuniões para definição de prioridades

Nº.de grupos de EP por

área;

% de ações do PEPC

executadas;

Média de horas de

treinamento por

profissional; % de

satisfação dos

profissionais; % de adesão

de docentes na execução

do PECP

01 grupo de EP com

atividades contínuas por

área; 40% das ações do

PEPC executadas; média

de 40 horas de treinamento

por profissional; mínimo

de 60% dos profissionais

participantes da PEPC

entre satisfeito e muito

satisfeito; aumentar em

40% a participação

docente nas atividades do

HUJB

2.2 Criar grupos de educação permanente, por áreas afins

2.3

Apoiar e promover oficinas temáticas, mostras científicas,

cursos, palestras, workshops, com apoio da UFCG e demais

parceiros, voltados para trabalhadores, docentes, discentes e

profissionais da RAS, em consonância com o Humaniza SUS

2.4

Elaborar relatórios gerenciais semestrais do PEPC/HUJB e

atualizar os projetos educacionais (up to date), com base nas

avaliações; e disponibilizá-lo para consulta pública.

NC2 - Ausência

de programa de

residência na

região

Implantar Programa de

Residência no HUJB /

UFCG para fortalecer

o vínculo, aumentar a

3 Elaborar os Projetos Pedagógicos de Programas de

Residência para a Região

3.1 Criar comissão responsável pela elaboração e acompanhamento

dos Projetos Pedagógicos dos Programas de Residência

% de programas de

residência aprovados (nº.

Mínimo 01 programa de

residência implantado

94



participação docente,

fixar os profissionais,

melhorar a qualidade

de ensino e melhorar

os principais

indicadores de saúde

da região

3.2 Conhecer o perfil epidemiológico de saúde da região para

contemplar as linhas de cuidado do HUJB

de programas aprovados /

nº. programas

encaminhados);

3.3

Elaborar projetos pedagógicos de programas de residências que

respeitem a vocação assistencial, necessidades de saúde regionais

e as linhas de cuidado do HUJB, para desenvolver o perfil de

competências das residências a serem implantadas

3.4 Dimensionar o quantitativo de vagas de cada Programa de

Residência a partir da capacidade instalada

3.5

Encaminhar os projetos pedagógicos dos programas elaborados

para aprovação nas instâncias competentes à medida que forem

concluídos

4 Implantar os Programas de Residências em Saúde

4.1 Compor as coordenações para os Programas de Residências

aprovados Taxa de ocupação das

vagas ofertadas em

residências

70% de ocupação das

vagas de residências 4.2

Elaborar minuta de edital de seleção para os Programas de

Residência aprovados

4.3 Publicar o edital dos programas de residência aprovados

4.4. Realizar a seleção de alunos

4.5 Promover matrícula dos alunos

NC3 -

Insuficiência de

profissionais

Manter e otimizar o

quadro atual de

profissionais até a

substituição completa

do mesmo

5 Desenvolver Plano de Motivação e Transição dos

Profissionais do HUJB

5.1 Constituir Comissão de Motivação e Transição dos Profissionais

% de satisfação dos

trabalhadores; % de

adequação do quadro

profissional

Mínimo de 50% de

satisfação dos

trabalhadores; 70% de

adequação do quadro de

profissionais no segundo

ano

5.2 Identificar a satisfação e a motivação dos atuais trabalhadores

5.3 Elaborar e executar o Plano de Motivação e Transição dos

Profissionais do HUJB

5.4 Estabelecer programa de integração entre os profissionais atuais

e concursados

5.5 Estabelecer prática de monitoramento e avaliação da satisfação e

motivação para melhoria contínua e fixação dos profissionais

NC4 -

Deficiência no

diálogo e

articulação com a

Aumentar a integração

e a participação de

professores e

estudantes com

6 Divulgar a capacidade instalada, as ações e os recursos do

HUJB para ampliação das ações de ensino

6.1 Apresentar o HUJB para a comunidade acadêmica da UFCG, Nº. de docentes em ações Aumentar em 2 x no

95



UFCG atividades de ensino,

pesquisa e extensão

com vistas a esclarecer perspectivas de melhorias na rede de

saúde da região e as oportunidades de atividades de ensino,


de ensino; nº. de

estudantes em ações de

ensino; nº. de pesquisas

realizadas; nº. de projetos

de extensão realizados.

primeiro ano e em 3 x no

segundo ano o nº. de

docentes em ações de

ensino, o nº. de estudantes

em ações de ensino, o nº.

de pesquisas realizadas e o

nº. de projetos de

extensão.

6.2 Desenvolver encontros pedagógicos na UFCG, estimulando a

coparticipação e coresponsabilização entre os participantes

6.3 Dimensionar a capacidade instalada para ensino, pesquisa e

extensão e divulgá-la por meio de reuniões acadêmicas

6.4

Apoiar ampliação das ações extensionistas via PROBEX/UFCG

com foco na humanização e promoção de saúde para usuários e

acompanhantes

6.5

Acompanhar e avaliar as atividades de integração HUJB/UFCG

por meio de relatórios gerenciais semestrais, e disponibilizá-los

para consulta entre os envolvidos

7 Articular política e institucionalmente a aproximação entre o

HUJB e a UFCG

7.1 Realizar reuniões para articulação entre o HUJB e as

coordenações de cursos do campus de Cajazeiras Nº. de coordenadores dos

cursos da UFCG

participantes das reuniões

e visitas ao hospital

7.2

Promover visitas dos integrantes da GEP às coordenações de

cursos de outros campi da UFCG

7.4 Acompanhar e avaliar as atividades, programas e iniciativas

implantados por meio de relatórios gerenciais semestrais

96

Quadro 21 - Planilha consolidada de indicadores e metas por ações referentes aos nós críticos do Macroproblema 2 “Insuficiência de

serviços de atenção à saúde ofertados pelo HUJB para efetivar a repactuação com o SUS”.

Nó crítico

Resultados

esperados (Por

que fazer?)

ID Ações (O que Fazer?) e Atividades (como fazer?) Indicadores Metas

NC5 -

Estrutura

física

insuficiente

para

ampliação dos

serviços

Estrutura física

adequada para

atender a

ampliação dos

serviços

assistenciais, as

ações

administrativas

e de ensino

8 Mapear setores com infraestrutura física insuficiente.

8.1 Mapear e dimensionar os setores com infraestrutura insuficientes a

partir do dimensionamento e planejamento dos serviços

% de infraestrutura

dimensionada

100% da infraestrutura física

mapeada e dimensionada para o

funcionamento adequado dos

serviços do HUJB

9 Executar obras de infraestrutura (obras/reforma), na ordem de

prioridade definida em cronograma de execução

9.1

Contratar projetos executivos e complementares do Setor de Ensino,

Administrativo, Serviço de Nutrição e Dietética e outros conforme

mapeamento

Status de execução

das obras;

% de adequação

física dos serviços;

% dos serviços em

funcionamento (nº.

de serviços em

funcionamento/nº.

de serviços

dimensionados)

70% das obras concluídas e

preparadas para o funcionamento

pleno dos setores; mínimo de

70% dos serviços em

funcionamento

9.2 Apresentar projetos de obras e reformas a Diretoria de Administração

de Infraestrutura (DAI)

9.3 Viabilizar recursos financeiros junto aos órgãos competentes

9.4 Realizar processos de contratação e execução de obras.

NC6 -

Infraestrutura

de

equipamentos

insuficiente

Recompor e

equipar áreas

assistenciais

com

equipamentos

para atender a

demanda atual e

a ampliação dos

serviços

10 Adquirir equipamentos médico-hospitalares

10.1 Realizar mapeamento dos equipamentos existentes e dimensionamento

para atender os novos serviços % de adequação dos

equipamentos aos

serviços (nº.de

equipamentos

instalados / nº. de

equipamentos

necessários);

% de ampliação dos

serviços (nº. de

serviços novos

abertos/nº de

serviços

dimensionados)

80% dos equipamentos mapeados

adquiridos e instalados.

Ampliação de no mínimo 50%

dos serviços dimensionados

10.2 Verificar e disponibilizar recursos financeiros para aquisição de

equipamentos dimensionados

10.3 Instaurar processo licitatório junto ao setor de compras hospitalares

para aquisição e instalação de equipamentos

97

Nó crítico

Resultados

esperados (Por

que fazer?)


11 Implantar Programa de Manutenção dos Equipamentos

11.1 Catalogar os equipamentos em uso e desuso

Tempo de vida útil

dos equipamentos;

% manutenção

realizada/planejada

Aumento do tempo de vida útil

dos equipamentos em 30%; 70%

das manutenções programadas

executadas

11.2 Categorizar os equipamentos do HUJB

11.3 Definir cronograma de manutenção preventiva e corretiva dos

equipamentos

11.4 Contratar empresa especializada em manutenção periódica dos

equipamentos

11.5 Definir processo de avaliação e monitoramento dos serviços de

manutenção

NC7 -

Infraestrutura

de Tecnologia

da Informação

Insuficiente

Adequada

infraestrutura

de TI para

tornar os

processos mais

efetivos em

termos de

integração das

informações

12 Ampliar a estrutura de cabeamento estruturado

12.1 Adequar a sala de CPD - Central de Processamento de Dados nos

moldes operacionais exigidos


da obra

100% da estrutura de cabeamento

executada. 12.2

Elaborar projeto executivo para expansão de pontos de

telecomunicações

12.3 Realizar processo de contratação para execução dos serviços de

cabeamento estruturado

13 Implantar módulos do Aplicativo de Gestão dos Hospitais

Universitários (AGHU)

13.1 Adquirir e instalar equipamentos de rede necessários para interligar os

Pontos de Telecomunicações à CPD.

% setores

informatizados;


do cronograma de

implantação do

AGHU;

% de implantação

do prontuário

eletrônico;

Percentual de adesão

dos profissionais ao

uso do AGHU

80% dos setores informatizados;

Implantação plena dos módulos

do AGHU farmácia e estoque;

40% de implantação do prontuário

eletrônico;

50% de utilização do AGHU

pelos profissionais

13.2 Adquirir estações de trabalho para a farmácia, estoque e para utilização

do prontuário eletrônico

13.3

Definir um cronograma de implantação dos módulos de acordo com

prioridade e precedência (módulos do AGHU: pacientes, internação,

ambulatório, prescrição médica, prescrição de enfermagem, controles

do paciente, farmácia, estoque, exames, cirurgias e custos)

13.4 Instalar os módulos de farmácia e estoque

13.5 Instalar o prontuário eletrônico, de acordo com um cronograma de

implantação por unidades clínicas.

13.6 Realizar capacitação para os profissionais que utilizarão os módulos

do AGHU a serem implantados

13.7 Instituir Comissão de Avaliação Contínua para implantação dos

sistemas do AGHU

98

Nó crítico

Resultados

esperados (Por

que fazer?)


NC8 -

Indefinição do

papel do

Hospital na

RAS

Definição do

papel do

hospital na Rede

de Atenção à

Saúde e

repactuação dos

serviços com o

gestor local

14 Definir ações e serviços do hospital de acordo com a capacidade

instalada e as necessidades de saúde da população

14.1

Participar efetivamente do Grupo de Trabalho (GT) de saúde da

criança e do adolescente criado na Comissão Intergestores Regional

(CIR)

Nº. de ações

reorganizadas para

atuação em linhas de

cuidado

Definir 02 linhas cuidado; 01

linha de cuidado instituída com

protocolos clínicos

implementados

14.2 Analisar informações sobre a RAS, perfil epidemiológico relacionado

a saúde da criança e do adolescente e necessidades da população

14.3 (Re) Definir os serviços de saúde da criança e do adolescente e linha

de cuidado prioritária

14.4 Apresentar relatório do GT de saúde da criança e do adolescente na

Comissão de Intergestores Regionais e Conselho Municipal de Saúde

14.5 Propor a criação do GT de saúde da mulher e saúde materno infantil na

CIR

14.6 Analisar informações sobre a RAS, perfil epidemiológico relacionado

a saúde da mulher e maternoinfantil e necessidades da população

14.7 Definir os serviços de saúde da mulher e maternoinfantil e linha de

cuidado prioritária

14.8 Apresentar relatório do GT de Saúde da Mulher e Maternoinfantil na

Comissão de Intergestores Regionais e Conselho Municipal de Saúde

15 Revisar a contratualização

15.1 Propor a Secretaria Municipal de Saúde a criação da Comissão de

Acompanhamento do Contrato e seu regimento

% de serviços

implantados

contratualizados; %

de aumento no valor

contratualizado; %

de execução das

metas

contratualizadas;

taxa de ocupação

hospitalar; média

paciente-dia

100% dos serviços implantados

contratualizados;

Mínimo de 100% de aumento no

valor do contrato; 90% de

execução das metas

contratualizadas; aumentar em

100% a taxa de ocupação

hospitalar; aumentar a média

paciente-dia atual no mínimo 3x

no primeiro ano e no mínimo 6x

no segundo ano

15.2 Prestar informações para relatório de avaliação do contrato vigente

15.3 Realizar o levantamento da produção efetiva do hospital

15.4 Definir a capacidade de aumento da produção do hospital

15.5 Reformular o Instrumento Formal de Contratualização

15.6 Repactuar a contratualização com o gestor local

NC9 -

Ausência do

modelo de

gestão

Implantação do

modelo de

gestão com foco

na gestão da

clínica

16 Implantar modelo de gestão por processos

16.1 Mapear todos os processos do hospital (atenção à saúde, ensino,

pesquisa e gestão)

Status de

implantação dos

processos definidos;

% de satisfação dos

Mínimo de 50% dos processos

implantados; Aumento de 50% de

satisfação dos usuários a partir da

implantação dos novos processos 16.2

Definir estrutura organizacional compatível com o novo modelo de

gestão (matricial)

99

Nó crítico

Resultados

esperados (Por

que fazer?)


16.3 Definir os novos processos e responsáveis usuários com

relação aos

processos

implantados

16.4 Capacitar os colaboradores para os processos que serão implantados

16.5 Divulgar e implantar os novos processos de atenção à saúde, ensino,

pesquisa e gestão

16.6 Definir o plano para acompanhar o desempenho dos processos de

gestão e implantá-lo

17 Redefinir rotinas assistenciais e modelos de trabalho

multiprofissionais

17.1 Definir metodologia de revisão/elaboração de manuais, POPs e rotinas

hospitalares

% de protocolos e

rotinas implantados

(nº.de protocolos e

rotinas definidos/nº

de protocolos/

rotinas implantadas;

% de pacientes

atendidos por equipe

multiprofissional; %

de pacientes com

projeto terapêutico

singular; taxa de

infecção hospitalar,

taxa de mortalidade

institucional, taxa de

reinternação da

Unidade de Pediatria

Implantação de 60% dos

protocolos e rotinas definidos; 17.2

Atualizar e elaborar novas rotinas e protocolos clínicos da Atenção à

Saúde da Criança e Adolescente e elaborar de Saúde da Mulher, de

acordo com as boas práticas e modelos assistenciais multidisciplinares

17.3 Elaborar rotinas e protocolos clínicos da Atenção Maternoinfantil, de

acordo com as boas práticas e modelos assistenciais multidisciplinares

50% de pacientes internados com

PTS em uma unidade piloto

17.4 Elaborar processos assistenciais focados na integralidade do cuidado

Atender 100% da taxa de

infecção hospitalar pactuada com

o gestor

17.5 Capacitar os colaboradores sobre a utilização das novas rotinas e dos

protocolos clínicos


mortalidade institucional pactuada

com o gestor

17.6 Implantar processos assistenciais focados na integralidade do cuidado


reinternação da Unidade de

Pediatria pactuada com o gestor

17.7 Constituir a auditoria clínico-assistencial

17.8 Definir modelo de auditoria clínico-assistencial e implantá-lo

18 Institucionalizar o Planejamento Estratégico Organizacional

18.1 Compor a Comissão de Planejamento Estratégico % de execução do

Planejamento

Estratégico

Organizacional; %

de execução das

metas internas

contratualizadas

70% das ações do Planejamento

Estratégico Organizacional

executadas; 90% de cumprimento

das metas internas

contratualizadas

18.2 Desdobrar as metas pactuadas na contratualização em metas internas

18.3 Traçar objetivos e estratégias a serem executadas por todos as áreas

setoriais

18.4 Instituir modelo de acompanhamento e divulgação dos resultados

internos

100

Nó crítico

Resultados

esperados (Por

que fazer?)


19 Instituir ações de comunicação com dados abertos

19.1 Levantar as necessidades de identificação visual da estrutura física do

hospital e implantá-las

% dos setores

identificados; % de

satisfação dos

usuários/cidadãos e

trabalhadores em

relação à

comunicação;

Quantidade de

acesso às

informações via

WEB

100% dos setores identificados;

70% de satisfação do

usuário/cidadão/trabalhador em

relação à comunicação;

5% no primeiro ano e 15% no

segundo ano de

usuários/cidadãos/trabalhadores

acessando o site

19.2 Definir e implantar os padrões de identificação pessoal dos

colaboradores crachás, uniformes)

19.3 Elaborar e divulgar a Carta de Serviços e Direitos dos usuários/cidadão

19.4 Elaborar e implantar projetos de educação em saúde e outras

orientações e informações aos usuários/cidadãos e trabalhadores

19.5 Elaborar o sítio institucional e disponibilizar o acesso a informação

20 Instituir o Plano de Vigilância em Saúde e Segurança do Paciente

20.1 Estruturar o serviço de vigilância em saúde e segurança do paciente Status de

implementação das

iniciativas de

segurança do

paciente (nº ações

implantadas/ ações

previstas no plano

para o período); %

de profissionais

capacitados; taxa de

infecção hospitalar;

taxa de mortalidade

institucional; n. de

notificações de

incidentes críticos;

n. de notificações de

eventos adversos.

70% de implantação das ações

previstas; capacitar no mínimo

50% dos profissionais;

atender 100% da taxa de infecção

hospitalar pactuada com o gestor;

atender 100% da taxa de

mortalidade institucional pactuada

com o gestor

20.2 Implantar e divulgar o Plano de Segurança do Paciente

20.3 Elaborar e implantar o plano de capacitação dos colaboradores quanto

às diretrizes de segurança do paciente

20.4 Implantar sistema de vigilância de incidentes e eventos adversos

20.5 Implantar processos de avaliação de riscos

21 Implantar o Setor de Regulação e Avaliação em Saúde

21.1 Realizar diagnóstico situacional para estruturação do Setor de

Regulação e Avaliação em Saúde % de procedimentos

regulados; % de

atendimentos dentro

do perfil esperado;

taxa de ocupação

Mínimo de 50% dos

procedimentos regulados com a

RAS; aumentar em 100% a taxa

de ocupação hospitalar; reduzir

em 50% o número de

21.2 Mapear os fluxos assistenciais e de registros da produção assistencial

21.3 Adequar o SAME e a Unidade de registro atual (Faturamento) aos

processos regulatórios e de registros da produção assistencial

101

Nó crítico

Resultados

esperados (Por

que fazer?)


21.4 Normatizar processos regulatórios e de avaliação hospitalar; n° de

pacientes

transferidos para

outros serviços no

período

transferências para outros serviços

21.5 Definir indicadores de monitoramento dos processos regulatórios

intra-hospitalares

21.6 Implantar e divulgar os processos regulatórios intra e extra-

hospitalares

102

5.3 Planejamento e Análise orçamentária

Considerando a definição das ações e atividades estratégicas deste PDE, estimou-se o

aporte financeiro alusivo aos gastos/despesas com capital e custeio necessários para a

consecução dos objetivos deste PDE. Tais despesas são apresentadas por ação e totalizadas

por nó crítico no Quadro 22.

Assim, este PDE, foi orçado no valor de R$ 3.883.500,00, sendo, R$ 595.000,00

(15,32%) com despesas de custeio e R$ 3.288.500,00 (84,68%) com despesas de

investimento, conforme Quadro 22. Aprofundando a análise nas despesas da planilha de

planejamento orçamentário do Plano Diretor Estratégico, percebe-se que as estimativas de

gastos estão relacionadas segundo os grupos de despesa gerencial: outros (serviço de seleção

e treinamento, e materiais de consumo) R$ 115.700,00 (2,98%); diárias e passagens R$

23.800,00 (0,61%); máquinas, equipamentos e mobiliário R$ 3.288.500,00 (84,68%);

reformas R$ 50.000,00 (1,29%); locação (bens móveis, imóveis e mão de obra) R$

205.500,00 (5,29%); e material e outros serviços finalísticos R$ 200.000,00 (5,15%).

103

Quadro 22 - Planejamento orçamentário, por ação dos nós críticos.

MP Nó crítico ID Ações (O que Fazer?) e Atividades (como fazer) Despesas de Custeio Despesas de Capital

MP

1 -

IN

SU

FIC

IÊN

CIA

DE

PR

OF

ISS

ION

AIS

PA

RA

GA

RA

NT

IR A

AT

EN

ÇÃ

O,

O

EN

SIN

O E

A P

ES

QU

ISA

NO

HU

JB

NC1 - Ausência de

Plano de Educação

Permanente e

Continuada

1 Elaborar Plano de Educação Permanente e Continuada R$ 2.000,00 R$ 0,00

2 Executar Plano de Educação Permanente e Continuada R$ 4.500,00 R$ 0,00

NC2 - Ausência de

programa de residência

na região

3 Elaborar os Projetos Pedagógicos de Programas de Residência

para a Região R$ 6.300,00 R$ 0,00

4 Implantar os Programas de Residências em Saúde R$ 8.700,00 R$ 0,00

NC3 - Insuficiência de

profissionais 5

Desenvolver Plano de Motivação e Transição dos Profissionais

do HUJB R$ 5.000,00 R$ 0,00

NC4 - Deficiência no

diálogo e articulação

com a UFCG

6 Divulgar a capacidade instalada, as ações e os recursos do

HUJB para ampliação das ações de ensino R$ 5.000,00 R$ 0,00

7 Articular política e institucionalmente a aproximação entre o

HUJB e a UFCG R$ 2.000,00 R$ 0,00

MP

2 -

IN

SU

FIC

IÊN

CIA

DE

SE

RV

IÇO

S D

E

AT

EN

ÇÃ

O A

SA

ÚD

E O

FE

RT

AD

OS

PE

LO

HU

JB

PA

RA

EF

ET

IVA

R A

RE

PA

CT

UA

ÇÃ

O C

OM

O

SU

S

NC5 - Estrutura física

insuficiente para


8 Mapear setores com infraestrutura física insuficiente. R$ 0,00 R$ 0,00

9 Executar obras de infraestrutura (obras/reforma), na ordem de

prioridade definida em cronograma de execução R$ 0,00 R$ 1.816.000,00

NC6 - Infraestrutura de

equipamentos

insuficiente

10 Adquirir equipamentos médico-hospitalares R$ 0,00 R$ 1.300.000,00

11 Implantar Programa de Manutenção dos Equipamentos R$ 200.000,00 R$ 0,00

NC7 - Infraestrutura de

Tecnologia da

Informação Insuficiente

12 Ampliar a estrutura de cabeamento estruturado R$ 140.000,00 R$ 0,00

13 Implantar módulos do Aplicativo de Gestão dos Hospitais

Universitários (AGHU) R$ 13.500,00 R$ 107.500,00

NC8 - Indefinição do

papel do Hospital na

RAS

14 Definir ações e serviços do hospital de acordo com a capacidade

instalada e as necessidades de saúde da população R$ 11.000,00 R$ 0,00

15 Revisar a contratualização R$ 2.000,00 R$ 0,00

NC9 - Ausência do

modelo de gestão

16 Implantar modelo de gestão por processos R$ 5.000,00 R$ 0,00

17 Redefinir rotinas assistenciais e modelos de trabalho

multiprofissionais R$ 63.000,00 R$ 45.000,00

18 Institucionalizar o Planejamento Estratégico Organizacional R$ 0,00 R$ 0,00

19 Instituir ações de comunicação com dados abertos R$ 115.000,00 R$ 0,00

20 Instituir o Plano de Vigilância em Saúde e Segurança do

Paciente R$ 12.000,00 R$ 10.000,00

21 Implantar o Setor de Regulação e Avaliação em Saúde R$ 0,00 R$ 10.000,00

TOTAL R$ 595.000,00 R$ 3.288.500,00

104

6 ANÁLISE DE VIABILIDADE

Frente ao exposto, foi indagada a análise de viabilidade deste PDE/HUJB pelo

coletivo dos atores partícipes de sua construção/elaboração. A partir da análise comparativa

das necessidades institucionais e dos recursos disponíveis foram analisadas a viabilidade das

ações estratégicas por cada um dos nós-críticos, pensando nos atores sociais frente às

operações propostas no plano de ação.

Nessa direção, a equipe ampliada do HUJB analisou o interesse e o valor que o (s)

ator (es) atribui (em) a cada uma das operações. Assim, o interesse foi marcado com sinais: a

favor (+); contra (-) e indiferente (0); e o valor classificado como alto (A), médio (M) ou

baixo (B) (MATUS, 1993b). Na maioria das ações propostas para o PDE do HUJB a equipe

entendeu que seus principais atores são internos, por deterem os principais recursos

necessários à sua execução. Entretanto, foram identificadas três ações conflitivas.

Foi importante analisar, nas ações conflitivas, de que recursos dispõem o ator opositor,

e se estes recursos são significativos o suficiente para dificultar ou mesmo inviabilizar a ação.

Neste caso, fez-se necessário construir estratégias que se contrapunham a essa oposição; e

algumas delas nós estamos executando e até vemos mudanças de cenário.

Em três ações importantes para os resultados esperados foram detectados conflitos que

exigiram melhor análise e definição de estratégias (Quadro 23) para se contrapor a estes, pela

sua importância; é o que se denomina de estratégias de viabilidade.

105

6.1 Estratégias de viabilidade

A partir da análise de viabilidade, três ações foram consideradas conflitivas: Divulgar

a capacidade instalada, as ações e os recursos do HUJB para ampliação das ações de ensino;

articular política e institucionalmente a aproximação entre o HUJB e a UFCG; e revisar a

contratualização. Assim, buscou-se a construção da viabilidade para essas ações, levando em

consideração os recursos necessários e quem os controla, conforme exposto no Quadro 23.

Quadro 23 – Matriz de estratégias de viabilidade, segundo ações conflitivas.

ESTRATÉGIAS

DE

VIABILIDADE

AÇÕES CONFLITIVAS

Divulgar a

capacidade

instalada, as ações e

os recursos do HUJB

para ampliação das

ações de ensino

Articular política e

institucionalmente a

aproximação entre o

HUJB e a UFCG

Revisar a

contratualização

Recursos

necessários

Técnicos,

Econômicos,

Políticos,

Organizacionais

Técnicos, Econômicos,

Políticos,

Organizacionais

Técnicos,

Econômicos,

Políticos,

Organizacionais

Recursos que

temos

Técnicos,

Econômicos,

(Políticos,

Organizacionais – em

parte)

Técnicos, Econômicos,

(Políticos,

Organizacionais – em

parte)

Técnicos,

Organizacionais

Recursos que

não temos

Políticos e

Organizacionais (em

parte)

Políticos e

Organizacionais (em

parte)

Econômicos,

Políticos

Viabilidade Média Média Baixa

Estratégia para

aumentar a

viabilidade

Enviar memorando

aos coordenadores

administrativos,

pedagógicos e de


das Unidades

acadêmicas do

CFP/UFCG para

apresentar a estrutura

do HUJB e a sua

capacidade de oferta

para aulas práticas e

estágios curriculares.

Enviar memorando aos

coordenadores

administrativos,

pedagógicos e de

pesquisa e extensão das

Unidades acadêmicas do

CFP/UFCG para

apresentar a estrutura do

HUJB e a sua capacidade

de oferta para aulas

práticas e estágios

curriculares.

Realizar uma

reunião na CIR,

com a presença da

PMC, para discutir

a proposta de

contratualização do

HUJB.

Realizar reuniões com Realizar reuniões com os Articular uma

106

ESTRATÉGIAS

DE

VIABILIDADE

AÇÕES CONFLITIVAS

Divulgar a

capacidade

instalada, as ações e

os recursos do HUJB

para ampliação das

ações de ensino

Articular política e

institucionalmente a

aproximação entre o

HUJB e a UFCG

Revisar a

contratualização

os professores de

pediatria e

ginecologia e

obstetrícia das

Unidades acadêmicas

do CFP/UFCG para

apresentar a

capacidade de oferta

para aulas práticas e

estágios curriculares.

professores de pediatria e

ginecologia e obstetrícia

das Unidades acadêmicas

do CFP/UFCG para

apresentar a capacidade

de oferta para aulas

práticas e estágios

curriculares.

reunião conjunta

com a PMC,

SES/PB e a

Ebserh/Sede.

- Realizar a primeira

Mostra de Projetos de

Pesquisa do HUJB em

parceria com professores

da UACV e UAETSC.

-

- Enviar memorando aos

coordenadores

administrativos das

Unidades acadêmicas do

CFP, agendando reunião

com os professores para

apresentação e discussão

do Plano Diretor

Estratégico (PDE) do

HUJB para o Biênio

2017-2018.

-

107

7 GESTÃO DO PLANO, METAS E INDICADORES DE MONITORAMENTO

7.1 Monitoramento do cronograma

O monitoramento do cronograma é realizado com os Quadros 24 e 25, indicando os

possíveis desvios no planejamento. Ressalte-se que algumas ações ou suas atividades

posteriormente definidas como estratégicas para intervir nos nós críticos haviam sido

iniciadas durante o período de elaboração deste PDE/HUJB. Por isso, é possível identificar

atividades que foram inicializadas.

Para o efetivo acompanhamento do plano, será formalizada uma Comissão de

Acompanhamento deste PDE, compondo as áreas de atenção à saúde, administrativa e de

ensino e pesquisa, a qual definirá uma rotina sistematizada de monitoramento e avaliação das

ações e atividades propostas, não perdendo de vista os indicadores e metas estabelecidos para

os resultados esperados, de acordo com os Quadros 20 e 21.

108

Quadro 24 - Cronograma de acompanhamento do Plano de Ação (A).

jul-16 out-16 jan-17 abr-17 ago-17 nov-17 fev-18 jun-18 set-18 dez-18

Elaborar Plano de Educação Permanente e Continuada

Executar Plano de Educação Permanente e Continuada

Elaborar os Projetos Pedagógicos de Programas de Residência para a Região

Implantar os Programas de Residências em Saúde

Desenvolver Plano de Motivação e Transição dos Profissionais do HUJB

Divulgar a capacidade instalada, as ações e os recursos do HUJB para ampliação…

Articular política e institucionalmente a aproximação entre o HUJB e a UFCG

Mapear setores com infraestrutura física insuficiente.

Executar obras de infraestrutura (obras/reforma), na ordem de prioridade definida…

Adquirir equipamentos médico-hospitalares

Implantar Programa de Manutenção dos Equipamentos

Ampliar a estrutura de cabeamento estruturado

Implantar módulos do Aplicativo de Gestão dos Hospitais Universitários (AGHU)

Definir ações e serviços do hospital de acordo com a capacidade instalada e as…

Revisar a contratualização

Implantar modelo de gestão por processos

Redefinir rotinas assitenciais e modelos de trabalho multiprofisisonais

Institucionalizar o Planejamento Estratégico Organizacional

Instituir ações de comunicação com dados abertos

Instituir o Plano de Vigilância em Saúde e Segurança do Paciente

Implantar o Setor de Regulação e Avaliação em Saúde

109

Quadro 25 - Cronograma de acompanhamento do Plano de Ação (B).

MP Nó crítico ID Ações (O que Fazer?) e Atividades (como fazer) Data Início Data Fim

MP1 -

INSUFICIÊNCIA

DE

PROFISSIONAIS

PARA GARANTIR

A ATENÇÃO, O

ENSINO E A

PESQUISA NO

HUJB

NC1 -

Ausência de

Plano de

Educação

Permanente e

Continuada

1 Elaborar Plano de Educação Permanente e Continuada 10-fev-17 31-dez-18

1.1 Criar comissão responsável pela elaboração e acompanhamento do Plano de

Educação Permanente e Continuada (PEPC) 10-fev-17 10-mar-17

1.2 Realizar o diagnóstico das necessidades de educação permanente e continuada

com o preenchimento do formulário sobre o perfil de competências 10-mar-17 10-jul-18

1.3 Elaborar programas e iniciativas para educação permanente por meio da

utilização de técnicas eficazes de ensino-aprendizagem 2-jun-17 31-dez-18

1.4

Realizar o diagnóstico compartilhado das potencialidades de oferta de educação

permanente e continuada, a partir da cogestão, da coparticipação e da

corresponsabilidade

2-jun-17 31-dez-18

1.5 Compilar todos os projetos educacionais em um único Plano de Educação

Permanente e Continuada e divulgá-lo internamente 1-jul-17 31-dez-18

2 Executar Plano de Educação Permanente e Continuada 1-jul-17 31-dez-18

2.1 Criar cronograma de reuniões para definição de prioridades 1-jul-17 15-jul-17

2.2 Criar grupos de educação permanente, por áreas afins 1-ago-17 31-dez-18

2.3

Apoiar e promover oficinas temáticas, mostras científicas, cursos, palestras,

workshops, com apoio da UFCG e demais parceiros, voltados para

trabalhadores, docentes, discentes e profissionais da RAS, em consonância com

o Humaniza SUS

16-jul-17 31-dez-18

2.4

Elaborar relatórios gerenciais semestrais do PEPC/HUJB e atualizar os projetos

educacionais (up to date), com base nas avaliações; e disponibilizá-lo para

consulta pública.

1-ago-17 31-dez-18

NC2 -

Ausência de

programa de

residência na

região

3 Elaborar os Projetos Pedagógicos de Programas de Residência para a

Região 1-jul-17 15-mar-18

3.1 Criar comissão responsável pela elaboração e acompanhamento dos Projetos

Pedagógicos dos Programas de Residência 1-jul-17 27-jul-17

3.2 Conhecer o perfil epidemiológico de saúde da região para contemplar as linhas

de cuidado do HUJB 1-ago-17 30-set-17

3.3

Elaborar projetos pedagógicos de programas de residências que respeitem a

vocação assistencial, necessidades de saúde regionais e as linhas de cuidado do

HUJB, para desenvolver o perfil de competências das residências a serem

implantadas

1-out-17 2-fev-18

3.4 Dimensionar o quantitativo de vagas de cada Programa de Residência a partir

da capacidade instalada 1-out-17 2-fev-18

3.5 Encaminhar os projetos pedagógicos dos programas elaborados para aprovação 15-fev-18 15-mar-18

110


nas instâncias competentes à medida que forem concluídos

4 Implantar os Programas de Residências em Saúde 1-mai-18 15-dez-18

4.1 Compor as coordenações para os Programas de Residências aprovados 1-mai-18 30-mai-18

4.2 Elaborar minuta de edital de seleção para os Programas de Residência

aprovados 1-jun-18 30-jun-18

4.3 Publicar o edital dos programas de residência aprovados 15-jul-18 15-ago-18

4.4. Realizar a seleção de alunos 1-nov-18 15-nov-18

4.5 Promover matrícula dos alunos 1-dez-18 15-dez-18

NC3 -

Insuficiência

de

profissionais

5 Desenvolver Plano de Motivação e Transição dos Profissionais do HUJB 15-dez-16 31-dez-18

5.1 Constituir Comissão de Motivação e Transição dos Profissionais 15-dez-16 20-dez-16

5.2 Identificar a satisfação e a motivação dos atuais trabalhadores 20-jan-17 31-mar-17

5.3 Elaborar e executar o Plano de Motivação e Transição dos Profissionais do

HUJB 21-dez-16 31-jan-18

5.4 Estabelecer programa de integração entre os profissionais atuais e concursados 1-mar-17 31-dez-18

5.5 Estabelecer prática de monitoramento e avaliação da satisfação e motivação

para melhoria contínua e fixação dos profissionais 1-fev-17 31-dez-18

NC4 -

Deficiência no

diálogo e

articulação

com a UFCG

6 Divulgar a capacidade instalada, as ações e os recursos do HUJB para

ampliação das ações de ensino 1-jul-16 31-dez-18

6.1

Apresentar o HUJB para a comunidade acadêmica da UFCG, com vistas a

esclarecer perspectivas de melhorias na rede de saúde da região e as

oportunidades de atividades de ensino, pesquisa e extensão

1-fev-17 30-mai-17

6.2 Desenvolver encontros pedagógicos na UFCG, estimulando a coparticipação e

coresponsabilização entre os participantes 1-fev-17 1-dez-18

6.3 Dimensionar a capacidade instalada para ensino, pesquisa e extensão e divulgá-

la por meio de reuniões acadêmicas 15-fev-17 15-jul-18

6.4 Apoiar ampliação das ações extensionistas via PROBEX/UFCG com foco na

humanização e promoção de saúde para usuários e acompanhantes 1-jul-16 31-dez-18

6.5

Acompanhar e avaliar as atividades de integração HUJB/UFCG por meio de

relatórios gerenciais semestrais, e disponibilizá-los para consulta entre os

envolvidos

1-abr-17 31-dez-18

7 Articular política e institucionalmente a aproximação entre o HUJB e a

UFCG 1-jul-16 31-dez-18

7.1 Realizar reuniões para articulação entre o HUJB e as coordenações de cursos do 1-jul-16 31-dez-18

111


campus de Cajazeiras

7.2 Promover visitas dos integrantes da GEP às coordenações de cursos de outros

campi da UFCG 1-abr-17 31-dez-18

7.4 Acompanhar e avaliar as atividades, programas e iniciativas implantados por

meio de relatórios gerenciais semestrais 1-jan-17 31-dez-18

MP2 -

INSUFICIÊNCIA

DE SERVIÇOS DE

ATENÇÃO A

SAÚDE

OFERTADOS

PELO HUJB PARA

EFETIVAR A

REPACTUAÇÃO

COM O SUS

NC5 -

Estrutura

física

insuficiente

para

ampliação dos

serviços

8 Mapear setores com infraestrutura física insuficiente. 15-jan-17 2-abr-17

8.1 Mapear e dimensionar os setores com infraestrutura insuficientes a partir do

dimensionamento e planejamento dos serviços 15-jan-17 2-abr-17

9 Executar obras de infraestrutura (obras/reforma), na ordem de prioridade

definida em cronograma de execução 10-jan-17 31-dez-18

9.1 Contratar projetos executivos e complementares do Setor de Ensino,

Administrativo, Serviço de Nutrição e Dietética e outros conforme mapeamento 10-jan-17 10-mar-17

9.2 Apresentar projetos de obras e reformas a Diretoria de Administração de

Infraestrutura (DAI) 30-mai-17 30-jul-17

9.3 Viabilizar recursos financeiros junto aos órgãos competentes 30-jan-17 30-nov-17

9.4 Realizar processos de contratação e execução de obras. 10-ago-17 31-dez-18

NC6 -

Infraestrutura

de

equipamentos

insuficiente

10 Adquirir equipamentos médico-hospitalares 2-fev-17 31-dez-18

10.1 Realizar mapeamento dos equipamentos existentes e dimensionamento para

atender os novos serviços 2-fev-17 28-abr-17

10.2 Verificar e disponibilizar recursos financeiros para aquisição de equipamentos

dimensionados 1-mar-17 31-dez-18

10.3 Instaurar processo licitatório junto ao setor de compras hospitalares para

aquisição e instalação de equipamentos 1-jun-17 31-dez-18

11 Implantar Programa de Manutenção dos Equipamentos 15-jan-17 31-dez-18

11.1 Catalogar os equipamentos em uso e desuso 15-jan-17 31-dez-18

11.2 Categorizar os equipamentos do HUJB 2-mar-17 28-abr-17

11.3 Definir cronograma de manutenção preventiva e corretiva dos equipamentos 15-mar-17 30-jun-17

11.4 Contratar empresa especializada em manutenção periódica dos equipamentos 1-jul-17 31-dez-17

11.5 Definir processo de avaliação e monitoramento dos serviços de manutenção 1-jul-17 31-dez-17

NC7 -

Infraestrutura

de Tecnologia

da Informação

Insuficiente

12 Ampliar a estrutura de cabeamento estruturado 2-fev-17 2-mar-18

12.1 Adequar a sala de CPD - Central de Processamento de Dados nos moldes

operacionais exigidos 2-jul-17 2-dez-17

12.2 Elaborar projeto executivo para expansão de pontos de telecomunicações 2-fev-17 2-jul-17

12.3 Realizar processo de contratação para execução dos serviços de cabeamento

estruturado 2-ago-17 2-mar-18

13 Implantar módulos do Aplicativo de Gestão dos Hospitais Universitários

(AGHU) 2-jun-17 31-dez-18

112


13.1 Adquirir e instalar equipamentos de rede necessários para interligar os Pontos

de Telecomunicações à CPD. 2-nov-17 31-dez-18

13.2 Adquirir estações de trabalho para a farmácia, estoque e para utilização do

prontuário eletrônico 2-nov-17 31-dez-18

13.3

Definir um cronograma de implantação dos módulos de acordo com prioridade

e precedência (módulos do AGHU: pacientes, internação, ambulatório,

prescrição médica, prescrição de enfermagem, controles do paciente, farmácia,

estoque, exames, cirurgias e custos)

2-jun-17 12-ago-17

13.4 Instalar os módulos de farmácia e estoque 2-set-17 10-dez-17

13.5 Instalar o prontuário eletrônico, de acordo com um cronograma de implantação

por unidades clínicas. 2-jun-18 20-dez-18

13.6 Realizar capacitação para os profissionais que utilizarão os módulos do AGHU

a serem implantados 10-out-18 20-dez-18

13.7 Instituir Comissão de Avaliação Contínua para implantação dos sistemas do

AGHU 2-jun-18 30-jul-18

NC8 -

Indefinição do

papel do

Hospital na

RAS

14 Definir ações e serviços do hospital de acordo com a capacidade instalada e

as necessidades de saúde da população 12-jan-17 30-dez-17

14.1 Participar efetivamente do Grupo de Trabalho (GT) de saúde da criança e do

adolescente criado na Comissão Intergestores Regional (CIR) 12-jan-17 30-jul-17

14.2 Analisar informações sobre a RAS, perfil epidemiológico relacionado a saúde

da criança e do adolescente e necessidades da população 12-jan-17 31-mar-17

14.3 (Re) Definir os serviços de saúde da criança e do adolescente e linha de cuidado

prioritária 1-mar-17 31-mar-17

14.4 Apresentar relatório do GT de saúde da criança e do adolescente na Comissão

de Intergestores Regionais e Conselho Municipal de Saúde 1-abr-17 30-abr-17

14.5 Propor a criação do GT de saúde da mulher e saúde materno infantil na CIR 1-abr-17 30-abr-17

14.6 Analisar informações sobre a RAS, perfil epidemiológico relacionado a saúde

da mulher e maternoinfantil e necessidades da população 25-mai-17 30-set-17

14.7 Definir os serviços de saúde da mulher e maternoinfantil e linha de cuidado

prioritária 1-out-17 30-nov-17

14.8 Apresentar relatório do GT de Saúde da Mulher e Maternoinfantil na Comissão

de Intergestores Regionais e Conselho Municipal de Saúde 1-dez-17 30-dez-17

15 Revisar a contratualização 12-jan-17 28-fev-18

15.1 Propor a Secretaria Municipal de Saúde a criação da Comissão de

Acompanhamento do Contrato e seu regimento 12-jan-17 28-fev-17

15.2 Prestar informações para relatório de avaliação do contrato vigente 12-jan-17 31-jan-18

15.3 Realizar o levantamento da produção efetiva do hospital 12-jan-17 30-jun-17

113


15.4 Definir a capacidade de aumento da produção do hospital 12-jan-17 30-jun-17

15.5 Reformular o Instrumento Formal de Contratualização 1-jul-17 31-dez-17

15.6 Repactuar a contratualização com o gestor local 1-jan-18 28-fev-18

NC9 -

Ausência do

modelo de

gestão

16 Implantar modelo de gestão por processos 1-fev-17 31-dez-18

16.1 Mapear todos os processos do hospital (atenção à saúde, ensino, pesquisa e

gestão) 1-fev-17 30-mar-17

16.2 Definir estrutura organizacional compatível com o novo modelo de gestão

(matricial) 1-abr-17 30-jul-17

16.3 Definir os novos processos e responsáveis 1-ago-17 30-ago-17

16.4 Capacitar os colaboradores para os processos que serão implantados 1-set-17 31-dez-18

16.5 Divulgar e implantar os novos processos de atenção à saúde, ensino, pesquisa e

gestão 1-set-17 31-dez-18

16.6 Definir o plano para acompanhar o desempenho dos processos de gestão e

implantá-lo 1-ago-17 31-dez-18

17 Redefinir rotinas assistenciais e modelos de trabalho multiprofissionais 1-mar-17 31-dez-18

17.1 Definir metodologia de revisão/elaboração de manuais, POPs e rotinas

hospitalares 1-mar-17 30-mar-17

17.2

Atualizar e elaborar novas rotinas e protocolos clínicos da Atenção à Saúde da

Criança e Adolescente e elaborar de Saúde da Mulher, de acordo com as boas

práticas e modelos assistenciais multidisciplinares

1-abr-17 30-set-17

17.3 Elaborar rotinas e protocolos clínicos da Atenção Maternoinfantil, de acordo

com as boas práticas e modelos assistenciais multidisciplinares 1-out-17 30-mai-18

17.4 Elaborar processos assistenciais focados na integralidade do cuidado 2-jan-18 1-jun-18

17.5 Capacitar os colaboradores sobre a utilização das novas rotinas e dos protocolos

clínicos 2-nov-18 30-nov-18

17.6 Implantar processos assistenciais focados na integralidade do cuidado 1-jul-18 31-dez-18

17.7 Constituir a auditoria clínico-assistencial 15-nov-17 15-dez-17

17.8 Definir modelo de auditoria clínico-assistencial e implantá-lo 15-nov-17 31-dez-18

18 Institucionalizar o Planejamento Estratégico Organizacional 10-jan-17 31-dez-18

18.1 Compor a Comissão de Planejamento Estratégico 10-jan-17 30-jan-17

18.2 Desdobrar as metas pactuadas na contratualização em metas internas 1-mar-17 31-dez-18

18.3 Traçar objetivos e estratégias a serem executadas por todos as áreas setoriais 1-mar-17 31-dez-18

18.4 Instituir modelo de acompanhamento e divulgação dos resultados internos 1-abr-17 31-dez-18

19 Instituir ações de comunicação com dados abertos 1-set-16 30-dez-18

19.1 Levantar as necessidades de identificação visual da estrutura física do hospital e

implantá-las 1-out-16 30-out-17

19.2 Definir e implantar os padrões de identificação pessoal dos colaboradores 1-set-16 30-jul-17

114


crachás, uniformes)

19.3 Elaborar e divulgar a Carta de Serviços e Direitos dos usuários/cidadão 1-mai-17 30-dez-18

19.4 Elaborar e implantar projetos de educação em saúde e outras orientações e

informações aos usuários/cidadãos e trabalhadores 2-mai-17 30-dez-18

19.5 Elaborar o sítio institucional e disponibilizar o acesso a informação 1-jul-17 30-dez-18

20 Instituir o Plano de Vigilância em Saúde e Segurança do Paciente 2-jul-16 31-dez-18

20.1 Estruturar o serviço de vigilância em saúde e segurança do paciente 2-jul-16 28-fev-17

20.2 Implantar e divulgar o Plano de Segurança do Paciente 1-dez-16 31-dez-18

20.3 Elaborar e implantar o plano de capacitação dos colaboradores quanto às

diretrizes de segurança do paciente 1-mar-17 31-dez-18

20.4 Implantar sistema de vigilância de incidentes e eventos adversos 1-mar-17 31-jul-17

20.5 Implantar processos de avaliação de riscos 1-dez-16 31-dez-18

21 Implantar o Setor de Regulação e Avaliação em Saúde 2-set-16 30-jun-18

21.1 Realizar diagnóstico situacional para estruturação do Setor de Regulação e

Avaliação em Saúde 24-out-16 30-jan-17

21.2 Mapear os fluxos assistenciais e de registros da produção assistencial 2-set-16 30-abr-17

21.3 Adequar o SAME e a Unidade de registro atual (Faturamento) aos processos

regulatórios e de registros da produção assistencial 2-mai-17 30-ago-17

21.4 Normatizar processos regulatórios e de avaliação 1-jun-17 30-ago-17

21.5 Definir indicadores de monitoramento dos processos regulatórios intra-

hospitalares 2-jun-17 30-out-17

21.6 Implantar e divulgar os processos regulatórios intra e extra-hospitalares 1-nov-17 30-jun-18

115

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120

APÊNDICE A

Quadro 26 - Equipe ampliada do HUJB que participou na elaboração do PDE

NOMES FUNÇÃO 1 Maria Mônica Paulino do Nascimento Superintendente

2 Edineide Nunes da Silva Gerente de Atenção à Saúde

3 Maria do Carmo Andrade Duarte de Farias Gerente de Ensino e Pesquisa

4 Marcelo José Pinheiro de Sousa Gerente Administrativo Financeiro

5 Kévia Katiúcia Santos Bezerra Chefe da Divisão Médica

6 José Ramon Nunes Ferreira Infraestrutura e Logística

7 Alexandra Vieira Batista Chefe da Divisão de Gestão de Pessoas

8 José Ferreira Lima Júnior Professor ETSC/CFP/UFCG

9 Giliara Carol Diniz de Luna Gurgel Professora ETSC/CFP/UFCG

10 Eliane de Sousa Leite Servidora Técnico Admnistrativo/CFP

11 Kennia Sibelly Marques de Abrantes Professora UAENF/CFP/UFCG

12 Rozane Pereira de Sousa Coordenadora de Ensino Pesquisa e Extensão

13 Eugênia Maria de Lima Carrha Diniz Ouvidora

14 Hérika Ferreira Batista Nunes Coordenadora de Vigilância Epidemiológica

15 Darlene Lopes Ferreira Coordenação da Farmácia

16 Suelene Lopes Ferreira Setor de Regulação

17 Hermênia Ferreira da Silva Coordenadora de Enfermagem

18 Solange Ribeiro Mendes Coordenadora de Hotelaria

19 Reno Alexandre de Sousa Lisboa Setor de Empenho

20 Antônio Robson Alves Ferreira Setor de Licitação

21 Verusa Fernandes Duarte Coordenação de Enfermagem

22 Marina Maria Duarte de Oliveira Comissão de Infecção Hospitalar

23 Andressa Pedroza Pereira Comissão de Infecção Hospitalar

24 Antônio Vicente de Sousa Neto Setor de Patrimônio

25 Maria de Lourdes Teixeira Masukawa Ebserh Sede

26 Maria Dolores Gamarski Ebserh Sede

121

APÊNDICE B

Quadro 27 – Planilha consolidada da Ação 1.

AÇÃO 1 Elaborar Plano de Educação Permanente e Continuada

Responsável Chefe da Divisão de Gestão de Pessoas; Gerente de Ensino e Pesquisa; Chefia do Setor de Gestão do Ensino

Indicador

% de necessidades contempladas nos programas incluídos no PEPC

(nº. de necessidades educativas contempladas / nº. de necessidades

levantadas) Meta:

60% das necessidades levantadas no perfil de

competências contempladas no PEPC por meio

de programas educacionais

ATIVIDADES CRONOGRAMA Início: fev-17 Término: Dez-18

Início Término Tempo (dias)

Criar comissão responsável pela elaboração e acompanhamento do Plano

de Educação Permanente e Continuada (PEPC) 10-fev-17 10-mar-17 28

Realizar o diagnóstico das necessidades de educação permanente e

continuada com o preenchimento do formulário sobre o perfil de

competências

10-mar-17 10-jul-18 487

Elaborar programas e iniciativas para educação permanente por meio da

utilização de técnicas eficazes de ensino-aprendizagem 2-jun-17 31-dez-18 577

Realizar o diagnóstico compartilhado das potencialidades de oferta de

educação permanente e continuada, a partir da cogestão, da coparticipação

e da corresponsabilidade

2-jun-17 31-dez-18 577

Compilar todos os projetos educacionais em um único Plano de Educação

Permanente e Continuada e divulgá-lo internamente 1-jul-17 31-dez-18 548

RECURSOS RESULTADO ESPERADO

HUMANOS FINANCEIROS

Nº de pessoas envolvidas: Desenvolver Plano de Educação Permanente e

Continuada para qualificar os profissionais Despesas de custeio: R$ 2.000,00

Despesas de capital: R$ 0,00

TOTAL DOS RECURSOS FINANCEIROS R$ 2.000,00

Parceiros: Ebserh Sede, UFCG, Conselhos de Classe, Rede Escola, Secretaria Municipal de Saúde

Eventuais opositores: Sem opositores

122


AÇÃO 2 Executar Plano de Educação Permanente e Continuada

Responsável Divisão de Gestão de Pessoas; GEP (Chefia do Setor de Gestão do Ensino; Chefia do Setor de Pesquisa e Inovação Tecnológica)

Indicador

Nº.de grupos de EP por área; % de ações do PEPC executadas; Média de horas de treinamento por profissional; % de satisfação dos

profissionais; % de adesão de docentes na execução do PECP

Meta:

01 grupo de EP com atividades contínuas por

área; 40% das ações do PEPC executadas; média

de 40 horas de treinamento por profissional;

mínimo de 60% dos profissionais participantes da

PEPC entre satisfeito e muito satisfeito; aumentar

em 40% a participação docente nas atividades do

HUJB

ATIVIDADES CRONOGRAMA Início: Jul-17 Término: Dez-18


Criar cronograma de reuniões para definição de prioridades 1-jul-17 15-jul-17 14

Criar grupos de educação permanente, por áreas afins 1-ago-17 31-dez-18 517 Apoiar e promover oficinas temáticas, mostras científicas, cursos, palestras,

workshops, com apoio da UFCG e demais parceiros, voltados para trabalhadores,

docentes, discentes e profissionais da RAS, em consonância com o Humaniza

SUS

16-jul-17 31-dez-18 533

Elaborar relatórios gerenciais semestrais do PEPC/HUJB e atualizar os projetos

educacionais (up to date), com base nas avaliações; e disponibilizá-lo para

consulta pública. 1-ago-17 31-dez-18 517


HUMANOS FINANCEIROS

Nº de pessoas envolvidas:

Desenvolver Plano de Educação Permanente e

Continuada para qualificar os profissionais Despesas de custeio: R$ 4.500,00



Parceiros: Ebserh Sede, UFCG, Conselhos de Classe, Rede Escola, Secretaria Municipal de Saúde

Eventuais opositores: Parte dos trabalhadores

123


AÇÃO 3 Elaborar os Projetos Pedagógicos de Programas de Residência para a Região

Responsável GEP (Chefia do Setor de Gestão do Ensino; Chefia do Setor de Pesquisa e Inovação Tecnológica)

Indicador % de programas de residência aprovados (nº. de programas aprovados / nº.

programas encaminhados); Meta: Mínimo 01 programa de residência implantado

ATIVIDADES CRONOGRAMA Início: Jul-17 Término: Mar-18


Criar comissão responsável pela elaboração e acompanhamento dos Projetos

Pedagógicos dos Programas de Residência 1-jul-17

27-jul-17 26

Conhecer o perfil epidemiológico de saúde da região para contemplar as linhas

de cuidado do HUJB 1-ago-17 30-set-17 60

Elaborar projetos pedagógicos de programas de residências que respeitem a

vocação assistencial, necessidades de saúde regionais e as linhas de cuidado do

HUJB, para desenvolver o perfil de competências das residências a serem

implantadas

1-out-17 2-fev-18 124

Dimensionar o quantitativo de vagas de cada Programa de Residência a partir da

capacidade instalada 1-out-17 2-fev-18 124

Encaminhar os projetos pedagógicos dos programas elaborados para aprovação

nas instâncias competentes à medida que forem concluídos 15-fev-18 15-mar-18 28


HUMANOS FINANCEIROS

Nº de pessoas envolvidas: Implantar Programa de Residência no HUJB /

UFCG para fortalecer o vínculo, aumentar a

participação docente, fixar os profissionais,

melhorar a qualidade de ensino e melhorar os

principais indicadores de saúde da região

Despesas de custeio: R$ 6.300,00 Despesas de capital: R$ 0,00


Parceiros: Ebserh Sede, UFCG, 9ª Gerência de Saúde, Rede Escola, Secretaria Municipal de Saúde


124


AÇÃO 4 Implantar os Programas de Residências em Saúde

Responsável GEP (Gerente de Ensino e Pesquisa; Chefia de Ensino e Pós-graduação; Chefia de pesquisa clínica e Inovação Tecnológica)

Indicador Taxa de ocupação das vagas ofertadas em residências

Meta: 70% de ocupação das vagas de residências

ATIVIDADES CRONOGRAMA Início: Mai-18 Término: Dez-18


Compor as coordenações para os Programas de Residências aprovados 1-mai-18 30-mai-18 29

Elaborar minuta de edital de seleção para os Programas de Residência aprovados 1-jun-18 30-jun-18 29

Publicar o edital dos programas de residência aprovados 15-jul-18 15-ago-18 31

Realizar a seleção de alunos 1-nov-18 15-nov-18 14

Promover matrícula dos alunos 1-dez-18 15-dez-18 14


HUMANOS FINANCEIROS

Nº de pessoas envolvidas: Implantar Programa de Residência no HUJB /

UFCG para fortalecer o vínculo, aumentar a

participação docente, fixar os profissionais,

melhorar a qualidade de ensino e melhorar os

principais indicadores de saúde da região

Despesas de custeio: R$ 8.700,00



Parceiros: Ebserh Sede, UFCG, 9ª Gerência de Saúde, Rede Escola, Secretaria Municipal de Saúde


125


AÇÃO 5 Desenvolver Plano de Motivação e Transição dos Profissionais do HUJB

Responsável Gerente Administrativo

Indicador % de satisfação dos trabalhadores; % de adequação do quadro profissional Meta: Mínimo de 50% de satisfação dos trabalhadores;

70% de adequação do quadro de profissionais no

segundo ano

ATIVIDADES CRONOGRAMA Início: Dez-16 Término: Dez-18


Constituir Comissão de Motivação e Transição dos Profissionais 15-dez-16 20-dez-16 5

Identificar a satisfação e a motivação dos atuais trabalhadores 20-jan-17 31-mar-17 70

Elaborar e executar o Plano de Motivação e Transição dos Profissionais do

HUJB 21-dez-16 31-jan-18 406

Estabelecer programa de integração entre os profissionais atuais e concursados 1-mar-17 31-dez-18 670

Estabelecer prática de monitoramento e avaliação da satisfação e motivação para

melhoria contínua e fixação dos profissionais 1-fev-17 31-dez-18 698


HUMANOS FINANCEIROS


Manter e otimizar o quadro atual de profissionais

até a substituição completa do mesmo




Parceiros: UFCG

Eventuais opositores: Atuais prestadores de serviço e parte dos trabalhadores

126


AÇÃO 6 Divulgar a capacidade instalada, as ações e os recursos do HUJB para ampliação das ações de ensino

Responsável Gerente de Ensino e Pesquisa; Chefia do Setor de Gestão do Ensino; Chefia do Setor de Gestão de Pesquisa e Inovação Tecnológica

Indicador Nº. de docentes em ações de ensino; nº. de estudantes em ações de ensino;

nº. de pesquisas realizadas; nº. de projetos de extensão realizados. Meta:

Aumentar em 2 x no primeiro ano e em 3 x no

segundo ano o nº. de docentes em ações de

ensino, o nº. de estudantes em ações de ensino, o

nº. de pesquisas realizadas e o nº. de projetos de

extensão.



Apresentar o HUJB para a comunidade acadêmica da UFCG, com vistas a

esclarecer perspectivas de melhorias na rede de saúde da região e as

oportunidades de atividades de ensino, pesquisa e extensão 1-fev-17 30-mai-17

118

Desenvolver encontros pedagógicos na UFCG, estimulando a coparticipação e

coresponsabilização entre os participantes 1-fev-17 1-dez-18 668

Dimensionar a capacidade instalada para ensino, pesquisa e extensão e divulgá-la

por meio de reuniões acadêmicas 15-fev-17 15-jul-18 515

Apoiar ampliação das ações extensionistas via PROBEX/UFCG com foco na

humanização e promoção de saúde para usuários e acompanhantes 1-jul-16 31-dez-18 913

Acompanhar e avaliar as atividades de integração HUJB/UFCG por meio de

relatórios gerenciais semestrais, e disponibilizá-los para consulta entre os

envolvidos 1-abr-17 31-dez-18 639


HUMANOS FINANCEIROS

Nº de pessoas envolvidas: Aumentar a integração e a participação de

professores e estudantes com atividades de

ensino, pesquisa e extensão




Parceiros: Reitoria da UFCG, Diretor do CFP

Eventuais opositores: Parte dos professores

127


AÇÃO 7 Articular política e institucionalmente a aproximação entre o HUJB e a UFCG

Responsável Gerente de Ensino e Pesquisa; Chefia do Setor de Gestão do Ensino; Chefia do Setor de Gestão de Pesquisa e Inovação Tecnológica

Indicador nº. de coordenadores dos cursos da UFCG participantes das reuniões e

visitas ao hospital Meta:



Realizar reuniões para articulação entre o HUJB e as coordenações de cursos do

campus de Cajazeiras 1-jul-16 31-dez-18

913

Promover visitas dos integrantes da GEP às coordenações de cursos de outros

campi da UFCG 1-abr-17 31-dez-18 639

Acompanhar e avaliar as atividades, programas e iniciativas implantados por

meio de relatórios gerenciais semestrais 1-jan-17 31-dez-18 729


HUMANOS FINANCEIROS


Aumentar a integração e a participação de

professores e estudantes com atividades de

ensino, pesquisa e extensão




Parceiros: Reitoria da UFCG, Diretor do CFP

Eventuais opositores: Parte dos professores

128


AÇÃO 8 Mapear setores com infraestrutura física insuficiente.

Responsável Chefe de Div.DIL

Indicador % de infraestrutura dimensionada Meta: 100% da infraestrutura física mapeada e

dimensionada para o funcionamento adequado

dos serviços do HUJB

ATIVIDADES CRONOGRAMA Início: jan-17 Término: Abr-17


Contratar empresa especializada em manutenção periódica dos equipamentos 15-jan-17 2-abr-17 77


HUMANOS FINANCEIROS


Estrutura física adequada para atender a

ampliação dos serviços assistenciais, as ações

administrativas e de ensino

Despesas de custeio: R$ 0,00


TOTAL DOS RECURSOS FINANCEIROS R$ 0,00

Parceiros: Ebserh Sede


129


AÇÃO 9 Executar obras de infraestrutura (obras/reforma), na ordem de prioridade definida em cronograma de execução

Responsável Gerente Administrativo, Chefe da Div.AF

Indicador

Status de execução das obras; % de adequação física dos serviços; % dos serviços em funcionamento

(nº. de serviços em funcionamento/nº. de serviços dimensionados)

Meta: 70% das obras concluídas e preparadas para o

funcionamento pleno dos setores; mínimo de

70% dos serviços em funcionamento

ATIVIDADES CRONOGRAMA Início: Jan-17 Término: Dez-18


Contratar projetos executivos e complementares do Setor de Ensino,

Administrativo, Serviço de Nutrição e Dietética e outros conforme mapeamento 10-jan-17

10-mar-2017 59

Apresentar projetos de obras e reformas a Diretoria de Administração de

Infraestrutura (DAI) 30-mai-17 30-jul-17 61

Viabilizar recursos financeiros junto aos órgãos competentes 30-jan-17 30-nov-17 304

Realizar processos de contratação e execução de obras. 10-ago-17 31-dez-18 508


HUMANOS FINANCEIROS


Estrutura física adequada para atender a

ampliação dos serviços assistenciais, as ações

administrativas e de ensino


Despesas de capital: R$ 1.816.000,00

TOTAL DOS RECURSOS FINANCEIROS R$ 1.816.000,00



130


AÇÃO 10 Adquirir equipamentos médico-hospitalares

Responsável Chefe de Div.IL

Indicador % de adequação dos equipamentos aos serviços (nº.de equipamentos

instalados / nº. de equipamentos necessários); % de ampliação dos serviços

(nº. de serviços novos abertos/nº. de serviços dimensionados) Meta:

80% dos equipamentos mapeados adquiridos e

instalados. Ampliação de no mínimo 50% dos

serviços dimensionados

ATIVIDADES CRONOGRAMA Início: Fev-17 Término: Dez-18


Realizar mapeamento dos equipamentos existentes e dimensionamento para

atender os novos serviços 2-fev-17

28-abr-17 85

Verificar e disponibilizar recursos financeiros para aquisição de equipamentos

dimensionados 1-mar-17 31-dez-18 670

Instaurar processo licitatório junto ao setor de compras hospitalares para

aquisição e instalação de equipamentos 1-jun-17 31-dez-18 578


HUMANOS FINANCEIROS


Recompor e equipar áreas assistenciais com

equipamentos para atender a demanda atual e a



Despesas de capital: R$ 1.300.000,00

TOTAL DOS RECURSOS FINANCEIROS R$ 1.300.000,00



131


AÇÃO 11 Implantar Programa de Manutenção dos Equipamentos

Responsável Chefe de Div. AF e Chefe da Unidade de Patrimônio

Indicador Tempo de vida útil dos equipamentos; % manutenção realizada/planejada

Meta: Aumento do tempo de vida útil dos equipamentos

em 30%; 70% das manutenções programadas

executadas



Catalogar os equipamentos em uso e desuso 15-jan-17 31-dez-18 715

Categorizar os equipamentos do HUJB 2-mar-17 28-abr-17 57

Definir cronograma de manutenção preventiva e corretiva dos equipamentos 15-mar-17 30-jun-17 107

Contratar empresa especializada em manutenção periódica dos equipamentos 1-jul-17 31-dez-17 183

Definir processo de avaliação e monitoramento dos serviços de manutenção 1-jul-17 31-dez-17 183


HUMANOS FINANCEIROS


Recompor e equipar áreas assistenciais com

equipamentos para atender a demanda atual e a





Parceiros: Ebserh Sede/ UFCG


132


AÇÃO 12 Ampliar a estrutura de cabeamento estruturado

Responsável Chefe do Setor de TI

Indicador Status de execução da obra Meta: 100% da estrutura de cabeamento executada.

ATIVIDADES CRONOGRAMA Início: Fev-17 Término: Mar-18


Adequar a sala de CPD - Central de Processamento de Dados nos moldes

operacionais exigidos 2-jul-17

2-dez-17 153

Elaborar projeto executivo para expansão de pontos de telecomunicações 2-fev-17 2-jul-17 150

Realizar processo de contratação para execução dos serviços de cabeamento

estruturado 2-ago-17 2-mar-18 212


HUMANOS FINANCEIROS


Adequada infraestrutura de TI para tornar os

processos mais efetivos em termos de integração

das informações




Parceiros: DGPTI/Ebserh sede


133


AÇÃO 13 Implantar módulos do Aplicativo de Gestão dos Hospitais Universitários (AGHU)

Responsável Divisão Administrativa e Chefe do Setor de TI

Indicador

% setores informatizados; Status de execução do cronograma de implantação do AGHU; % de implantação do prontuário eletrônico; Percentual de adesão dos profissionais ao uso do AGHU

Meta:

80% dos setores informatizados; Implantação

plena dos módulos do AGHU farmácia e estoque;

40% de implantação do prontuário eletrônico;

50% de utilização do AGHU pelos profissionais

ATIVIDADES CRONOGRAMA Início: Jun-17 Término: Dez-18

Início Término Tempo (dias) Adquirir e instalar equipamentos de rede necessários para interligar os Pontos de

Telecomunicações à CPD. 2-nov-17 31-dez-18 424

Adquirir estações de trabalho para a farmácia, estoque e para utilização do

prontuário eletrônico 2-nov-17 31-dez-18 424

Definir um cronograma de implantação dos módulos de acordo com prioridade e

precedência (módulos do AGHU: pacientes, internação, ambulatório, prescrição

médica, prescrição de enfermagem, controles do paciente, farmácia, estoque,

exames, cirurgias e custos)

2-jun-17 12-ago-17 71

Instalar os módulos de farmácia e estoque 2-set-17 10-dez-17 99 Instalar o prontuário eletrônico, de acordo com um cronograma de implantação

por unidades clínicas. 2-jun-18 20-dez-18 201

Realizar capacitação para os profissionais que utilizarão os módulos do AGHU a

serem implantados 10-out-18 20-dez-18 71

Instituir Comissão de Avaliação Contínua para implantação dos sistemas do

AGHU 2-jun-18 30-jul-18 58


HUMANOS FINANCEIROS Nº de pessoas envolvidas:

Adequada infraestrutura de TI para tornar os

processos mais efetivos em termos de integração

das informações


Despesas de capital: R$ 107.500,00


Parceiros: DGPTI/Ebserh Sede


134


AÇÃO 14 Definir ações e serviços do hospital de acordo com a capacidade instalada e as necessidades de saúde da população

Responsável Superintendente e Gerente de Atenção à Saúde

Indicador Nº. de ações reorganizadas para atuação em linhas de cuidado Meta: Definir 02 linhas cuidado; 01 linha de cuidado

instituída com protocolos clínicos implementados



Participar efetivamente do Grupo de Trabalho (GT) de saúde da criança e do

adolescente criado na Comissão Intergestores Regional (CIR) 12-jan-17 30-jul-17 199

Analisar informações sobre a RAS, perfil epidemiológico relacionado a saúde da

criança e do adolescente e necessidades da população 12-jan-17 31-mar-17 78

(Re) Definir os serviços de saúde da criança e do adolescente e linha de cuidado

prioritária 1-mar-17 31-mar-17 30

Apresentar relatório do GT de saúde da criança e do adolescente na Comissão de

Intergestores Regionais e Conselho Municipal de Saúde 1-abr-17 30-abr-17 29

Propor a criação do GT de saúde da mulher e saúde materno infantil na CIR 1-abr-17 30-abr-17 29 Analisar informações sobre a RAS, perfil epidemiológico relacionado a saúde da

mulher e maternoinfantil e necessidades da população 25-mai-17 30-set-17 128

Definir os serviços de saúde da mulher e maternoinfantil e linha de cuidado

prioritária 1-out-17 30-nov-17 60

Apresentar relatório do GT de Saúde da Mulher e Maternoinfantil na Comissão

de Intergestores Regionais e Conselho Municipal de Saúde 1-dez-17 30-dez-17 29


HUMANOS FINANCEIROS

Nº de pessoas envolvidas: Definição do papel do hospital na Rede de

Atenção à Saúde e repactuação dos serviços com

o gestor local




Parceiros: 9ª Gerência, CIR, Conselho Municipal de Saúde

Eventuais opositores: Secretaria Municipal de Saúde de Cajazeiras

135


AÇÃO 15 Revisar a contratualização

Responsável Superintendente

Indicador % de serviços implantados contratualizados; % de aumento no valor

contratualizado; % de execução das metas contratualizadas; taxa de

ocupação hospitalar; média paciente-dia Meta:

100% dos serviços implantados contratualizados;

mínimo de 100% de aumento no valor do

contrato; 90% de execução das metas

contratualizadas; aumentar em 100% a taxa de

ocupação hospitalar; aumentar a média paciente-

dia atual no mínimo 3x no primeiro ano e no

mínimo 6x no segundo ano

ATIVIDADES CRONOGRAMA Início: Jan-17 Término: Fev-18


Propor a Secretaria Municipal de Saúde a criação da Comissão de

Acompanhamento do Contrato e seu regimento 12-jan-17 28-fev-17

47

Prestar informações para relatório de avaliação do contrato vigente 12-jan-17 31-jan-18 384

Realizar o levantamento da produção efetiva do hospital 12-jan-17 30-jun-17 169

Definir a capacidade de aumento da produção do hospital 12-jan-17 30-jun-17 169

Reformular o Instrumento Formal de Contratualização 1-jul-17 31-dez-17 183

Repactuar a contratualização com o gestor local 1-jan-18 28-fev-18 58


HUMANOS FINANCEIROS

Nº de pessoas envolvidas: Definição do papel do hospital na Rede de

Atenção à Saúde e repactuação dos serviços com

o gestor local




Parceiros: 9ª Gerência, CIR, Ebserh Sede

Eventuais opositores: Secretaria Municipal de Saúde de Cajazeiras

136


AÇÃO 16 Implantar modelo de gestão por processos

Responsável Gerentes e chefes imediatos

Indicador Status de implantação dos processos definidos; % de satisfação dos

usuários com relação aos processos implantados Meta:

Mínimo de 50% dos processos implantados;

Aumento de 50% de satisfação dos usuários a

partir da implantação dos novos processos

ATIVIDADES CRONOGRAMA Início: Fev-17 Término: Dez-18


Mapear todos os processos do hospital (atenção à saúde, ensino, pesquisa e

gestão) 1-fev-17 30-mar-17 57

Definir estrutura organizacional compatível com o novo modelo de gestão

(matricial) 1-abr-17 30-jul-17 120

Definir os novos processos e responsáveis 1-ago-17 30-ago-17 29

Capacitar os colaboradores para os processos que serão implantados 1-set-17 31-dez-18 486

Divulgar e implantar os novos processos de atenção à saúde, ensino, pesquisa e

gestão 1-set-17 31-dez-18 486

Definir o plano para acompanhar o desempenho dos processos de gestão e

implantá-lo 1-ago-17 31-dez-18 517


HUMANOS FINANCEIROS


Implantação do modelo de gestão com foco na

gestão da clínica






137


AÇÃO 17 Redefinir rotinas assistenciais e modelos de trabalho multiprofissionais

Responsável Gerentes

Indicador

% de protocolos e rotinas implantados (nº.de protocolos e rotinas

definidos/nº de protocolos/ rotinas implantadas;

% de pacientes atendidos por equipe multiprofissional; % de pacientes

com projeto terapêutico singular; taxa de infecção hospitalar, taxa de

mortalidade institucional, taxa de reinternação da Unidade de Pediatria

Meta: Implantação de 60% dos protocolos e rotinas

definidos;

ATIVIDADES CRONOGRAMA Início: Mar-17 Término: Dez-18


Definir metodologia de revisão/elaboração de manuais, POPs e rotinas

hospitalares 1-mar-17 30-mar-17

29

Atualizar e elaborar novas rotinas e protocolos clínicos da Atenção à Saúde da

Criança e Adolescente e elaborar de Saúde da Mulher, de acordo com as boas

práticas e modelos assistenciais multidisciplinares 1-abr-17 30-set-17 182

Elaborar rotinas e protocolos clínicos da Atenção Maternoinfantil, de acordo

com as boas práticas e modelos assistenciais multidisciplinares 1-out-17 30-mai-18 241

Elaborar processos assistenciais focados na integralidade do cuidado 2-jan-18 1-jun-18 150 Capacitar os colaboradores sobre a utilização das novas rotinas e dos protocolos

clínicos 2-nov-18 30-nov-18 28

Implantar processos assistenciais focados na integralidade do cuidado 1-jul-18 31-dez-18 183 Constituir a auditoria clínico-assistencial 15-nov-17 15-dez-17 30 Definir modelo de auditoria clínico-assistencial e implantá-lo 15-nov-17 31-dez-18 411


HUMANOS FINANCEIROS



gestão da clínica Despesas de custeio: R$ 63.000,00



Parceiros: Ebserh Sede, UFCG


138


AÇÃO 18 Institucionalizar o Planejamento Estratégico Organizacional

Responsável Superintendente

Indicador % de execução do Planejamento Estratégico Organizacional; % de

execução das metas internas contratualizadas Meta:

70% das ações do Planejamento Estratégico

Organizacional executadas; 90% de cumprimento

das metas internas contratualizadas



Compor a Comissão de Planejamento Estratégico 10-jan-17 30-jan-17 20

Desdobrar as metas pactuadas na contratualização em metas internas 1-mar-17 31-dez-18 670

Traçar objetivos e estratégias a serem executadas por todos as áreas setoriais 1-mar-17 31-dez-18 670

Instituir modelo de acompanhamento e divulgação dos resultados internos 1-abr-17 31-dez-18 639


HUMANOS FINANCEIROS



gestão da clínica



TOTAL DOS RECURSOS FINANCEIROS R$ 0,00



139


AÇÃO 19 Instituir ações de comunicação com dados abertos

Responsável Chefe da Divisão de Logística e Infraestrutura

Indicador % dos setores identificados; % de satisfação dos usuários/cidadãos e

trabalhadores em relação à comunicação; quantidade de acesso às

informações via WEB Meta:

100% dos setores identificados;

70% de satisfação do usuário/cidadão/trabalhador

em relação à comunicação;

5% no primeiro ano e 15% no segundo ano de

usuários/cidadãos/trabalhadores acessando o site

ATIVIDADES CRONOGRAMA Início: Set-16 Término: Dez-18


Levantar as necessidades de identificação visual da estrutura física do hospital e

implantá-las 1-out-16 30-out-17 394

Definir e implantar os padrões de identificação pessoal dos colaboradores

crachás, uniformes) 1-set-16 30-jul-17 332

Elaborar e divulgar a Carta de Serviços e Direitos dos usuários/cidadão 1-mai-17 30-dez-18 608

Elaborar e implantar projetos de educação em saúde e outras orientações e

informações aos usuários/cidadãos e trabalhadores 2-mai-17 30-dez-18 607

Elaborar o sítio institucional e disponibilizar o acesso a informação 1-jul-17 30-dez-18 547


HUMANOS FINANCEIROS



gestão da clínica






140


AÇÃO 20 Instituir o Plano de Vigilância em Saúde e Segurança do Paciente

Responsável Chefe do Setor de Vigilância em Saúde e Segurança do Paciente

Indicador

Status de implementação das iniciativas de segurança do paciente (nº

ações implantadas/ ações previstas no plano para o período); % de

profissionais capacitados; taxa de infecção hospitalar; taxa de mortalidade

institucional; n. de notificações de incidentes críticos; n. de notificações de

eventos adversos.

Meta:

70% de implantação das ações previstas;

capacitar no mínimo 50% dos profissionais;

atender 100% da taxa de infecção hospitalar

pactuada com o gestor; atender 100% da taxa de

mortalidade institucional pactuada com o gestor



Estruturar o serviço de vigilância em saúde e segurança do paciente 2-jul-16 28-fev-17 241

Implantar e divulgar o Plano de Segurança do Paciente 1-dez-16 31-dez-18 760

Elaborar e implantar o plano de capacitação dos colaboradores quanto às

diretrizes de segurança do paciente 1-mar-17 31-dez-18 670

Implantar sistema de vigilância de incidentes e eventos adversos 1-mar-17 31-jul-17 152

Implantar processos de avaliação de riscos 1-dez-16 31-dez-18 760


HUMANOS FINANCEIROS



gestão da clínica






141


AÇÃO 21 Implantar o Setor de Regulação e Avaliação em Saúde

Responsável Gerente de Atenção à Saúde

Indicador % de procedimentos regulados; % de atendimentos dentro do perfil

esperado; taxa de ocupação hospitalar; n° de pacientes transferidos para

outros serviços no período Meta:

Mínimo de 50% dos procedimentos regulados

com a RAS; aumentar em 100% a taxa de

ocupação hospitalar; reduzir em 50% o número de

transferências para outros serviços

ATIVIDADES CRONOGRAMA Início: Set-16 Término: Jun-18


Realizar diagnóstico situacional para estruturação do Setor de Regulação e

Avaliação em Saúde 24-out-16 30-jan-17 98

Mapear os fluxos assistenciais e de registros da produção assistencial 2-set-16 30-abr-17 240

Adequar o SAME e a Unidade de registro atual (Faturamento) aos processos

regulatórios e de registros da produção assistencial 2-mai-17 30-ago-17 120

Normatizar processos regulatórios e de avaliação 1-jun-17 30-ago-17 90

Definir indicadores de monitoramento dos processos regulatórios intra-

hospitalares 2-jun-17 30-out-17 150

Implantar e divulgar os processos regulatórios intra e extra-hospitalares 1-nov-17 30-jun-18 241


HUMANOS FINANCEIROS



gestão da clínica






Alexandra Vieira Batista Edineide Nunes da Silva José ...

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