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Alinhando os projetos com fatores estratgicos - julho de 2012

Por Bill Raymond, MVP do Microsoft Project - Pgina 1 de 11

Alinhando os projetos com fatores estratgicos

Por: Bill Raymond, Microsoft Project MVP & VP Solutions, Pcubed

Voc j trabalhou em um projeto que comeou muito bem, mas com o tempo perdeu ocomprometimento slido dos patrocinadores executivos? Se voc est lutando pela ateno dosprincipais executivos e o projeto no tem uma direo, existe uma grande chance de que vocno deveria estar fazendo isso.

Esta mudana no compromisso dos executivos raramente uma falha da equipe do projeto enormalmente representar uma mudana na direo. Em vez disso, ela representa uma

reformulao das prioridades. Pode ser que o nosso projetoprecise de uma reforma em seu escopo e suas prioridades, ouat mesmo ser cancelado. Essas decises podem ser muitoemocionais.

Uma excelente maneira para remover parte dessas emoes atacar o desafio de frente, com uma abordagem padro paratomar decises importantes sobre o projeto.

A abordagem qual me refiro o Gerenciamento do Portflio.Uma abordagem para tomar decises informadas alinhar osprojetos com os objetivos estratgicos da sua organizao.O Microsoft Project Server 2010 possui alguns recursospoderosos, que permitem que as decises em tempo realsejam tomadas com base em todos os tipos de critrios,incluindo a estratgia de negcios.

O que voc ir aprender

Este artigo dedicado principalmente s maneiras pelas quais voc pode definir fatores estratgicosmensurveis, que ajudaro os executivos a selecionar os projetos certos. Antes de detalhar maisprofundamente as definies do fator estratgico, quero fornecer uma viso geral do Gerenciamentodo Portflio e os fundamentos bsicos de como o Project Server automatiza o processo.

O que Gerenciamento do Portflio?Para os objetivos deste artigo, vamos manter a definio realmente clara. Gerenciamento doPortflio significaque seguimos um processo formal para priorizar, selecionar e concordarnos projetos certos, com base em uma estratgia comercial. Gerenciamento do Projetosignificaque temos equipes para entregar esses projetos com sucesso.


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Lies de vidaQuando eu comecei neste negcio, achei que soubesse tudo sobre o Gerenciamento dePortflio. Eu compilei uma lista com todos os meus projetos, os levei para o meu gerente,os priorizei em ordem de importncia de 1 a 5 e depois revisei essa lista com meus clientes.

O meu lindo sistema falhou e foi muito doloroso, porque no fim vi que tudoera prioridade e

francamente ningum se importava se havia muitos projetos como prioridade igual ou mais altatodos apenas queriam que seus projetos fossem entregues.

Sendo assim, o que eu aprendi? Aqui esto algumas coisas:

1. A classificaodas prioridades no funciona: Por que classificar os projetoscomo 1 a 5, ou 1 a 10? Esses nmeros so muito subjetivos. Mesmo que 1 signifiqueprioridade mxima, existem muitos outros detalhes necessrios para apoiar essadeciso.

2. Os executivos so proprietrios do portflio: Os executivos precisam trabalharjuntos para decidir quais projetos sero patrocinados e precisam concordar e endossaras decises. No meu caso, eu assumi a propriedade, classifiquei os projetos e depoispedi a confirmao. As pessoas que realmente precisavam se envolver, me informar as

prioridades e lidar com as sobreposies nunca conversavam umas com as outras. Eudeveria ter facilitado isso, em vez de preencher a papeladapara eles.

3. Use as consultas: Faa muitas perguntas, sobre por que certos projetos tm certasprioridades. Se ningum desafiar ningum e o projeto de todos estiver na lista, noexiste problema e eu posso garantir que no haver recursos suficientes paraentregar.

4. O portflio est vivo: No querendo dar uma de Frankenstein de Mary Shelley para

cima de voc, mas o fato que as prioridades mudam. Elas mudam porque temosnovos gerentes, porque ocorreram mudanas no mercado ou qualquer outra coisa quevoc possa pensar. Em intervalos de alguns meses, uma reviso formal do portfliodeve ocorrer para garantir a continuidade do alinhamento.

5.

No h problemas em cancelar projetos: perfeitamente aceitvel decidir que umprojeto no vale mais a pena. Basta tomar a deciso, ser firme nela, agradecer a todospelo trabalho e seguir adiante. Eu nunca conheci algum que me dissesse: Meu projeto horrvel, ningum quer trabalhar nele e nossos patrocinadores j desistiram, maspoxa, eu adoro trabalhar horas infinitas neste elefante morto. Acredite em mim: se ocancelamento do projeto se tornar aceitvel atravs de um processo slido e dedecises unnimes, as pessoas ficaro mais felizes com o trabalho delas.


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O processo do portflioNosso foco ser priorizar o Portflio e usar os Fatores Estratgicos, mas antes disso, vamos dar umaolhada rpida no processo genrico do portflio.

No exemplo abaixo, comeamos criando propostas de projetos (eu gosto de cham-las deEsboos deProjeto, porque basicamente so espaos reservados neste ponto). Aps a insero dessas propostas,

pedimos a uma equipe experiente que crie os casos de negcio para cada projeto.

Com as nossas propostas de projetos criadas, a prxima etapa alinh-las com a estratgia de negcio,para que a nossa equipe executiva possa selecionar os projetos certos com base nos dados querecebemos. Assim que os projetos so selecionados, os gerentes do projeto entram em ao ecomeam a entreg-los com suas equipes definidas.

Definio dos fatores estratgicosO Microsoft Project Server permite priorizar os projetos com base em diferentes critrios. Voc podecomear com um sistema simples de numerao, at uma abordagem mais avanada e de valoragregado que a otimizao baseada no Fator Estratgico. Este ltimo o foco do nosso artigo.

Um fator estratgico um dos objetivos crticos definidos pelos executivos sniores. Esses fatoresdevem ser criados com cuidado e cumprir os seguintes critrios:

1. Serem fceis de entender e ler, por qualquer pessoa.2. Serem mensurveis.

3. Eles so especficos o suficiente para medir o valor claramente?


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OK, ento quero dar alguns exemplos!Certo. Digamos que voc trabalhe em uma companhia area com tarifas econmicas. A suaequipe executiva reconhece que todas as companhias areas grandes esto se juntando e queas taxas cobradas pelas malas despachadas esto aumentando, assim como os problemas noatendimento ao cliente. Esses executivos inteligentes observam que h uma oportunidade de

crescer e conquistar os clientes frustrados, portanto eles criam um plano de vrios anos, comalguns tpicos como estes:

Aumentar a receita em 25%

Ser reconhecido como a empresa do setor que oferece o melhor atendimento ao cliente

Adicionar mais 50 avies nossa frota

Ser visto como um lder na adoo de novos regulamentos da FAA

Isso timo. Os executivos declararam seus objetivos com clareza e conciso. Agora, voc sabesua direo e tem uma lista de fatores estratgicos para comear a anlise do portflio, certo?Talvez no.

Um erro comum de muitas empresas ao definir seus fatores estratgicos pegar essa lista eus-la como os Fatores Estratgicos. Voc deve estar se perguntando por que eu digo que issono bom o suficiente. Deixe-me explicar.

Perdoe o trocadilho, mas esses tpicos so um pouco vagos na altitude de 10.000 m.Queremos cerca de 5 a 8 fatores. Se houver um nmero baixo de fatores, tudo ser priorizadode maneira semelhante. Oito ou mais fatores tornam-se um excesso e eliminam as diferenasentre os vrios projetos.

Vamos ver como podemos relacionar esses tpicos de 10.000 m com uma srie de fatoresmensurveis na altitude de 5.000 m.

Etapa 1: Faa reunies

Os executivos declararam seu plano de 5 anos comalguns objetivos especficos. Voc precisa alinhar osprojetos rapidamente com esses objetivos, definindo umasrie de Fatores Estratgicos. Faa algumas reunies paracriar esses fatores. Os executivos podem estar presentes,ou pode ser um grupo que se reporta para eles, que

depois faro algumas recomendaes - mas as reuniesso fundamentais.

Nessa reunio, voc cria alguns fatores selecionadospara cumprir cada objetivo.

Objetivo de negcio Fatores EstratgicosAumentar a receita em 25%

Introduzir novos produtos de alto nvelAumentar a energia com eficincia

Ser reconhecido como a empresa do setorque oferece o melhor atendimento ao cliente

Reduzir os tempos de espera nas chamadasProgramas de atendimento antecipado


Penetrao no setor de destinos para famliasAumentar os destinos de viagens curtas a negcios

Ser visto como um lder na adoo denovos regulamentos da FAA

Padronizar a frota e os componentes


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Etapa 2: Reconhecer os itens obrigatriosVoc percebeu que fomos um pouco leves na parte dos regulamentos da FAA. Muitascompanhias modernas, que esto atrasadas para modificar seus planos devido aos regulamentosda FAA, culpam os vrios tipos de avies que precisam para reajustar ou comprar peasespeciais. Outras empresas areas conseguem concluir suas mudanas em tempo record, porque

toda a sua frota tem composio ou modelos iguais ou semelhantes. A nossa companhia areafalsa decidiu que uma vez que est criando uma nova frota e quer ser vista como lder no setor,precisa padronizar.

A FAA (Federal Aviation Association, ou Associao Federal de Aviao) uma agncia do governodos EUA. Se ela manda uma companhia area trocar seus cintos de segurana, a companhiasimplesmente deve troc-los. O nosso projeto de substituio dos cintos de segurana seriaObrigatrio, o que significa que, mesmo que tivssemos outros projetos, devemos fazer este.

Existem outros tipos de projetos que a nossa companhia area precisa fazer. Para nosmantermos atualizados com as alteraes na tecnologia do nosso site, precisamos atualizar paranovos computadores de software.

Iremos reconhecer dois tipos de projetos que sero feitos, independentemente de sua classificao:

Obrigatrios Exemplos

Regulamentares e deconformidade

Projetos regulamentares variando de mudanas nas leistributrias ou especficas do setor.

Projetos que voc precisa fazer para manter aconformidade legal, como entidade corporativa.

Sustentao Projetos que voc precisa fazer para manter a empresa

funcionando.

Manuteno do edifcio.

Manuteno ou substituies no avio. Atualizaes ou substituies nos sistemas de TI.

Lembre-se: s porque esses projetos so obrigatrios, isso no significa que eles precisem serfeitos imediatamente. Se esses projetos puderem ser adiados para uma data posterior ouacomodados por outro projeto de tipo semelhante, sempre existem opes para voc considerar.

Se a FAA mandar trocar os cintos de segurana at o final de maro, isso obrigatrio e osrecursos sero alocados para faz-lo. Por outro lado, se o escritrio corporativo precisar de umaexpanso para acomodar novos contratados, mas puder esperar um ano enquanto o espao dobrado, talvez voc faa isso.

Para concluir essa etapa, reconhea que sempre existem projetos que devem ser feitos.Categorize-os como tal e lembre-se de que o oramento, as necessidades de recursos e as datasde incio sempre podem ser alterados.


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Etapa 3: Pese os fatoresNa Etapa 1, decidimos quais so os Fatores Estratgicos e pedimos aos nossos executivos paraconcordar ou discordar. Digamos que todos concordamos que estes so os fatores:

Objetivo de negcio Fatores Estratgicos

Aumentar a receita em 25%

Introduzir novos produtos de alto nvel

Aumentar a energia com eficincia

Ser reconhecido como a empresa do setor queoferece o melhor atendimento ao cliente

Reduzir os tempos de espera nas chamadas

Programas de atendimento antecipado


Penetrao no setor de destinos para famlias

Aumentar os destinos de viagens curtas a negcios

Ser visto como um lder na adoode novos regulamentos da FAA

Padronizar a frota e os componentes

Agora, todo mundo provavelmente est muito satisfeito consigo mesmo e concordando comtudo. Lembre-se do que eu disse anteriormente neste documento, de que os Fatores precisamser Mensurveis? Na Etapa 3, medimos os fatores. aqui que as pessoas comeam talvez aperceber que seus projetos no sero selecionados, porque no esto alinhados. Espere daralguns passos para trs e fazer bastante poltica. Esse um processo normal, mas pode serdifcil passar por ele; portanto, mantenha-se firme.

O Microsoft Project Server tem a capacidade de criar fatores estratgicos e pes-los.Diretamente na ferramenta, voc pode fazer tudo o que eu irei explicar. Na verdade, muitos dosmeus clientes inserem informaes da ferramenta em tempo real, portanto eles podem ver oimpacto de suas decises.

Vamos comear. Existem duas maneiras de pesar nossos fatores. Uma delas simplesmentepes-los manualmente para que somem 100%, conforme segue:

Fatores Estratgicos Fatores Estratgicos

Introduzir novos produtos de alto nvel

Aumentar a energia com eficincia

15%

40%

Reduzir os tempos de espera nas chamadas

Programas de atendimento antecipado

5%

10%

Penetrao no setor de destinos para famlias

Aumentar os destinos de viagens curtas a negcios

10%

5%

Padronizar a frota e os componentes 15%

PESAGEM TOTAL 100%


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Outro mtodo de pesagem suportado pelo Project Server chamado de Processo de HierarquiaAnaltica (ou AHP, sua sigla em ingls). Esta uma ferramenta muito poderosa para obter apesagem, pedindo aos executivos que comparem cada fator com cada fator adicional; emseguida, o Project Server calcula a porcentagem com base nessas respostas. O processofunciona da seguinte maneira:

Voc pega cada fator e pede aos executivos para dizerem se ele mais ou menos importante.Aqui est um exemplo simples:

... Emais ou menos importante que Mais ou menos importante que

Introduzir novosprodutos de alto nvel

Aumentar a energia com eficincia Muito mais importante

Reduzir os tempos de espera naschamadas

Muito menos importante

E assim por diante... Todos os fatores so pesados contra todos os outros.

O objetivo do exerccio fazer os executivos pensarem em termos da importncia de cada fator,

com base nos mritos dos outros fatores. No final desta iniciativa, o Project Server fornece umasrie de ponderaes que podem surpreender a voc e a todo mundo. Neste ponto, voc podedizer Tudo bem, concordamos nisto; vamos manter este planoou ento reajustar as pesagens.A melhor prtica recomendada manter o que foi criado pela ferramenta, porque baseado emconversas reais com as pessoas da sala que tomaram as decises. Basta garantir que exista umadocumentao e comunicaes de acompanhamento, para que as pessoas entendam de ondeesses nmeros vieram.

Etapa 4: Adicione medies aos fatoresAt agora, o exerccio serviu para os executivos concordarem sobre o que importante paraeles, para podermos patrocinar e criar o escopo dos projetos certos. Agora, momento dechegar a um ponto em que as equipes do projeto tambm tenham algo que possam usar.

Digamos que concluda a Etapa 3, chegamos aos seguintes Fatores e Pesagens:

Fatores Estratgicos Pesagens

Introduzir novos produtos de alto nvel 40%

Aumentar a energia com eficincia 15%

Reduzir os tempos de espera nas chamadas 10%

Programas de atendimento antecipado 5%

Penetrao no setor de destinos para famlias 10%

Aumentar os destinos de viagens curtas a negcios 5%

Padronizar a frota e os componentes 15%

PESAGEM TOTAL 100%

Neste ponto, poderamos pedir s equipes para alinhar suas propostas e seus projetos emandamento com esses fatores. O problema que enfrentamos medir se esses projetos estobem alinhados. Se todos os projetos estiverem alinhados a Introduzir novos produtos dealto nvel, quais iremos escolher?


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O Microsoft Project Server permite definir as medies do alinhamento de um projeto a qualquerum dos fatores estratgicos. Nossos executivos ainda no o fizeram. Precisamos pedir ajuda aeles para obter boas medies com a ferramenta. Para isso, definimos algumas opes que asequipes do projeto podem escolher:

Fatores Estratgicos Pesagem Alinhamento

Introduzir novos produtos de alto nvel 40% Extremo: Traz > $25M em nova receita

Relativo: Traz < $10M em nova receita

Menos: S suporta projetos de produtos de

alto nvel

No aplicvel: Nenhum impacto

Aumentar a energia com eficincia 15% Extremo: Tecnologia inovadora

Relativo: Reduz o preo do petrleo em x%

por barril

Menos: Alivia a carga do avio em x%

No aplicvel: Nenhum impacto

Reduzir os tempos de espera nas chamadas 10% E assim por diante...

Programas de atendimento antecipado 5% E assim por diante...

Penetrao no setor de destinos para famlias 10% E assim por diante...

Aumentar os destinos de viagens curtas anegcios 5% E assim por diante...

Padronizar a frota e os componentes 15% E assim por diante...

Como voc pde ver acima, colocamos algumas medies que articulam claramente o que osexecutivos esperam, se os projetos forem alinhados com os fatores. Na verdade, existem maisde trs entradas mensurveis que podem ser associadas a cada fator, mas eu adicionei estasapenas para manter a simplicidade.


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Etapa 5: Alinhando projetos com os FatoresEstratgicosEsta etapa encerra os objetivos finais que definimos no incio deste documento, mas certamenteno a ltima etapa. Eu darei alguns detalhes adicionais na seo Pensamentos Finais.

At agora, nos reunimos com os executivos para definir um conjunto gerencivel de FatoresEstratgicos. Pesamos esses fatores usando o mtodo AHP e depois definimos algumas mtricasclaras s quais os projetos devem se alinhar. Tambm discutimos o fato de que alguns projetos,como os regulamentares ou de sustentao, podem no precisar desse nvel de alinhamento, masainda devem estar no portflio como projetosobrigatrios.

Antes de fazermos uma anlise doportflio, as equipes do projeto aindaprecisam realizar uma tarefa.Independente de um projeto j serpatrocinado ou apenas uma ideia a serconsiderada, todos podem ser inseridos noMicrosoft Project Server.

Ento, as equipes associam seus projetosa esses fatores, incluindo as medies queelas definiram. Essa uma pgina simplesde um site, que pode ser facilmentepreenchida.

As equipes precisam se reunir ecompartilhar seus resultados com ospatrocinadores, para garantir quealinharam seus projetos adequadamente.


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Pensamentos FinaisO Microsoft Project Server tem algumas capacidades muito poderosas para ajud-lo a priorizar,selecionar ou at mesmo cancelar os projetos com mais eficincia. Este documento no cobretodo o processo do Gerenciamento de Portflio, mas basta dizer que ele muito poderoso,permitindo decises em tempo real.

O alinhamento estratgico apenas um componente da seleo e anlise de projetos. Voctambm pode capturar outros dados como o custo vitalcio do projeto, o valor lquido presente, osoramentos e planos de recursos, para que possa examinar a complexidade da entrega de umprojeto.

Voltando ao exemplo da companhia area, um projeto pode retornar um valor significativo combase nos fatores estratgicos que utilizam muitos recursos ou demoram demais e nos quais oretorno do investimento pode ser uma questo. S porque ele est alinhado, no significa quetemos que faz-lo. Lembre-se disso.

O Microsoft Project Server no informa simplesmente: Aqui est um conjunto de projetos e voctem um portflio. Na verdade, voc pode criar muitos portflios e cenrios e se, que envolvemvrios itens (como o risco ou o custo) na considerao. Voc pode ter um portflio bloqueado que

representa o trabalho que ser concludo no ano corrente, e alguns portflios operacionais para osprximos anos.

A jornada para se tornar uma empresa direcionada pelo portflio pode ter apenas comeado, maseu garanto que, se feita da maneira certa, no final valer a pena. Sinceramente, espero que vocache que este artigo valeu o seu tempo e sempre estou disponvel para responder s suas

perguntas a qualquer momento.

Bill Raymond

VP de Solues

Pcubed

[email protected]
mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]


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Sobre o autor

Bill Raymond um executivo experiente, com mais de 20 anos entregando projetostransformadores. Um empreendedor de corao com uma forte experincia tcnica, ele conseguese concentrar em entregar projetos de sucesso enquanto arquiteta solues tcnicas queresolvem desafios difceis. Sua experincia varia desde o gerenciamento de lanamentos desoftware comerciais at a implementao de sistemas de ERP e o desenvolvimento de processosde negcio para criar polticas e normas de governana corporativa.

Por toda sua carreira, Bill adotou novas tecnologias para ajudar as empresas a organizar, priorizare gerenciar seus maiores projetos. Com essa experincia tcnica, ele ajudou as organizaes a

realizar todo o seu potencial, gerando normas e reconhecendo sua cultura nica.

Bill vice-presidente de Solues na Program Planning Professionals, Inc. (Pcubed.com) e assumiuo prestigiado cargo de MVP de projetos na Microsoft em 2001.

Sinta-se vontade para entrar em contato com Bill a qualquer momento:

Telefone: +1 415-294-0165

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