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LARISSA DE ANGELI FRIEBER

A IMPORTÂNCIA DA METODOLOGIA STRATEGIC

SOURCING PARA ÁREA DE COMPRAS

Trabalho apresentado ao curso MBA em

Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação lato

sensu, da Fundação Getulio Vargas como

requisito parcial para a obtenção do Grau de

Especialista em Gerenciamento de Projetos.

ORIENTADOR: Prof. Arnaldo Lyrio Barreto

Três Lagoas

Dezembro/ 2018

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso

A importância da metodologia strategic sourcing para área de compras

elaborado por Larissa De Angeli Frieber

e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos,

foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação,

nível de especialização do Programa FGV Management.

Três Lagoas, 04 de Dezembro de 2018

André Barcaui

Coordenador Acadêmico Executivo

Arnaldo Lyrio Barreto

Professor Orientador

TERMO DE COMPROMISSO

A aluna Larissa De Angeli Frieber, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento de

Projetos, Turma ABS21604-TEGPJGPRO 1 do Programa FGV Management, realizado nas

dependências da FGV Três Lagoas, no período de 25/11/2016 a 04/10/2018, declara que o

conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado A importância da gestão estratégica

de suprimentos para as organizações é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.

Três Lagoas, 04 de Dezembro de 2018

Larissa De Angeli Frieber

Dedico este trabalho à minha família e amigos

(as), que tanto apoiaram e incentivaram o meu

crescimento profissional.

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus por me dar saúde, sabedoria e muita força para superar

todas as dificuldades.

A minha família, por todo o amor que me deram, além da educação, ensinamentos e

apoio.

A esta instituição e todo seu corpo docente, além da conveniada e sua administração que

me proporcionaram as condições necessárias para que eu alcançasse meus objetivos.

E enfim, a todos que contribuíram para a realização deste trabalho, seja de forma direta

ou indireta, fica registrado aqui, o meu sincero agradecimento.

RESUMO

A competitividade global faz com que as organizações tenham como foco suas estratégias de

negócio, o que determinam constantes necessidades de mudanças e adaptações para garantir

resultados e aumentar lucratividade. As pressões são cada vez maiores, passando a exigir

formas diferentes e seguras de se atingir melhores resultados, requerendo ações estratégicas

das empresas, principalmente em relação à utilização dos recursos. Diante deste cenário,

tornou-se evidente o papel estratégico da área de suprimentos, devido ao seu poder de gerar

economia, minimizar riscos e garantir melhores índices de serviços. Ao longo do tempo a área

de compras precisou evoluir e buscar alinhamento com as estratégias da companhia. Surge-se

então a metodologia Strategic Sourcing (ou Compras Estratégicas), que visa redução do custo

total de aquisição de materiais e serviços, assim como a melhoria da qualidade das entregas e

do relacionamento com o mercado fornecedor. Sendo assim, o presente estudo tem por

objetivo discorrer sobre metodologia destacando as principais vantagens e os principais

desafios na adoção do modelo na estratégia de compras das organizações. Com o resultado de

pesquisa, pode-se concluir que a implementação da metodologia permite não somente garantir

o abastecimento como também agregar valor ao negócio

Palavras-Chave: compras, gestão estratégica, strategic sourcing

ABSTRACT

Global competitiveness makes organizations focus on their business strategies, which

determine constant change and adaptation needs to ensure results and increase profitability.

Pressures are increasing, demanding different and secure ways to achieve better results,

requiring strategic actions by companies, especially in relation to the use of resources. Given

this scenario, the strategic role of the supply area became evident due to its power to generate

savings, minimize risks and guarantee better service levels. Over time, the purchasing area

needed to evolve and seek alignment with the company's strategies. The Strategic Sourcing

(or Strategic Purchasing) methodology was developed, which aims to reduce the total cost of

acquiring materials and services, as well as improving the quality of deliveries and the

relationship with the supplier market. Therefore, the present study aims to discuss

methodology by highlighting the main advantages and the main challenges in adopting the

model in the organizations' purchasing strategy. With the result of research, it can be

concluded that the implementation of the methodology allows not only guaranteeing supply

but also adding value to the business.

Keywords: procurement, strategic management, strategic sourcing.

LISTA DE FIGURAS E TABELAS

FIGURA 1: ENVOLVIMENTO DA ÁREA DE COMPRAS NOS NÍVEIS DE DECISÃO

DA ORGANIZAÇÃO..............................................................................................................12

FIGURA 2: MATRIZ DE KRALJIC.......................................................................................13

FIGURA 3: METODOLOGIA DE STRATEGIC SOURCING POR ANDERSON E KATZ

...................................................................................................................................................16

FIGURA 4: METODOLOGIA DE STRATEGIC SOURCING POR KEARNEY...............17

FIGURA 5: PRINCIPAIS ETAPAS IDENTIFICADAS NOS MODELOS DE STRATEGIC

SOURCING..............................................................................................................................18

FIGURA 6: PROCESSOS DO STRATEGIC SOURCING...................................................20

FIGURA 7: RAZÕES PARA O USO DO STRATEGIC SOURCING NAS EMPRESAS

BRASILEIRAS........................................................................................................................22

FIGURA 8: VANTAGENS OBTIDAS COM O STRATEGIC SOURCING.......................22

FIGURA 9: RAZÕES PARA NÃO USAR O STRATEGIC SOURCING...........................23

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO .................................................................................................... 1

2. A ÁREA DE COMPRAS ....................................................................................... 4

3. STRATEGIC SOURCING .................................................................................. 14

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA ................................................ 25

5. CONCLUSÕES .................................................................................................. 26

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 29

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1. INTRODUÇÃO

Com o mercado cada vez mais dinâmico e competitivo, faz-se necessário buscar

continuamente o aumento da produtividade e práticas que proporcionem redução de custos.

Para Bim (2016, p.17)

Todos os dias as empresas se deparam com todo o tipo de dificuldades e desafios na

condução de seus negócios e na geração de lucros para seus acionistas, investidores

e sócios. É só olhar o noticiário econômico, diariamente, para termos evidências de

que essa dificuldade faz parte do dia a dia das empresas.

Ainda de acordo com Bim (2016), pode se entender que a forma como as empresas

vendem e a forma como elas compram pode impactar diretamente nos seus resultados. Que

apesar do foco da maioria das organizações para gerar resultados, redução de custos e

aumentar lucratividade esteja na área de vendas, é justamente na área de compras que se

podem gerar resultados importantes de maneira ágil, gerando impactos relevantes na

lucratividade, seja de curto a médio.

Segundo Gaither e Frazier (2001, apud GHI SU et al., 2010 p. 2)

A área de compras desempenha um papel fundamental na realização dos objetivos

estratégicos da empresa, pois pode afetar a rápida entrega de produtos e serviços,

entregas no tempo certo, além de custos da operação e qualidade do produto/serviço,

elementos chaves na estratégia de operações de qualquer empresa.

Na literatura atual e em diversos estudos, são destacadas as evoluções da função de

compras e suprimentos dentro das empresas e a adoção de estratégias de compras em

consonância com a estratégia corporativa e os impactos da adoção destas estratégias no

desempenho geral do negócio.

Conforme Ervilha (2012, p. 177)

O impacto no balancete da empresa é três vezes maior que a economia feita em uma

única negociação de compras. Essa visão estratégica de compras deve partir de uma

análise da área relacionada tanto com as oportunidades e pontos fortes do negocio

serem alavancados como com os problemas e pontos fracos a serem eliminados ou

reduzidos.

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Ainda segundo Dias e Costa (2003, apud GHI SU et al., 2010 p. 2)

A área de compras oferece grandes oportunidades para redução de gastos das

empresas e por consequência, de incremento de lucro. É importante observar que os

ganhos obtidos pela área de compras acabam somando-se quase diretamente à conta

―lucro‖, ou seja, cada unidade monetária economizada em compras gera mais uma

unidade monetária de lucro.

Para que a área de compras consiga atingir estes objetivos, o gestor responsável por

esta atividade precisa adotar as melhores práticas conhecidas, como a metodologia Strategic

Sourcing ou Compras Estratégicas.

Desta forma, pretende-se neste estudo discorrer sobre a metodologia Strategic

Sourcing, seu processo de estruturação, apresentar as vantagens decorrentes da aplicação

dessa metodologia, bem como suas complexidades.

Deste modo, para a efetivação do estudo utilizar-se-á como procedimento

metodológico uma pesquisa bibliográfica, ou seja, seus alicerces encontrar-se-ão dentro de

embasamentos teóricos e científicos situados em livros e artigos publicados sobre o assunto.

Este trabalho está delimitado a informar o conceito, vantagens e complexidades na

implementação da metodologia Strategic Sourcing na área de compras. Ressalta-se que os

conceitos que serão apresentados sobre a metodologia, podem ser utilizados a qualquer tipo

de compra de bens e serviços e em qualquer segmento de mercado.

O objetivo geral do trabalho é evidenciar a importância da utilização da metodologia

Strategic Sourcing na área de compras. Adicionalmente, busca-se atingir os seguintes

objetivos específicos:

Realizar revisão de literatura sobre a evolução do processo de compras, suas principais

características e funções;

Realizar revisão de literatura sobre o conceito de Strategic Sourcing, apresentando

modelos de abordagem, diretrizes para estruturação e utilização da metodologia;

Demonstrar complexidades, vantagens e a importância da utilização da metodologia que

é objeto deste estudo.

A relevância atual do tema pode ser percebida uma vez que a área de compras passa a

ser mais estratégica, concentrando-se em atividades de centralização de demandas,

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relacionamento de longo prazo com fornecedores e prestadores de serviços e redução do custo

total durante todo o ciclo de vida da aquisição e/ou contratação.

De acordo com Bim (2016), pode se entender que a utilização da metodologia

Strategic Sourcing é uma opção bastante atraente, já que estes processos estratégicos podem

trazer retornos 10 vezes sobre custo de investimento inicial de sua aplicação.

Para elucidar o presente estudo, o trabalho será composto inicialmente por uma

introdução para a contextualização do assunto, a justificativa e relevância do mesmo e os

objetivos específicos.

A segunda parte aborda a fundamentação teórica necessária para embasar o estudo, com

referência à área de compras, sua evolução ao longos os últimos anos, bem como suas

principais funções e contribuições para as empresas.

A terceira parte aborda a fundamentação teórica necessária embasar o estudo, com

referência a metodologia Strategic Sourcing, seus conceitos, vantagens e dificuldades de

implantação na área de compras

Partindo dessa fundamentação, o trabalho sintetiza tópicos diversos capazes de

contribuir para o entendimento dos impactos da metodologia Strategic Sourcing. Com isso,

pretende-se chegar a uma visão mais generalista e abrangente a respeito da importância da

metodologia para a área de compras.

A última parte apresenta o encerramento do trabalho, tecendo algumas conclusões

gerais a respeito dos tópicos específicos apresentados.

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2. A ÁREA DE COMPRAS

2.1 A evolução da importância da área compras

De acordo com Chiavenato (1991), cada empresa organiza o seu órgão de compras de

acordo com as suas necessidades de materiais. Na realidade, as empresas industriais

organizam as compras conforme os materiais a serem comprados, o processo produtivo, o

mercado fornecedor e outros fatores,

O atual posicionamento da função do setor de compras diferencia-se bastante do que

era conhecido antigamente, quando este setor era visto apenas por cumprir um papel

essencialmente burocrático.

Conforme Axelsson et al. (2005, apud GHI SU et al., 2010 p. 2), o conceito de

compras se desenvolveu a partir da década de 50 , quando este ainda era definido por uma

série de atividades e responsabilidades que objetivavam aquisições, com condições e preços

vantajosos, dos serviços e mercadorias necessários para o funcionamento de uma empresa.

De acordo com Pasquale (2016), pode se entender que até por volta da década de 70,

as empresas tinham uma mentalidade voltada para a produção, buscando produzir mais para

vender em tal medida e em muitos casos produzindo mais que o necessário.

Passados alguns anos, emergia uma abordagem mais ampla e orientada para o

mercado, evoluindo o conceito de compras, passando a se referir a aquisições em um fluxo

ajustado, incluindo aspectos avaliativos antes não considerados, como volume de aquisição e

prazos envolvidos no processo.

Os novos modelos de produção, por consequência, implicaram em novos modelos

de administração e de gestão dos negócios. Em um ambiente em que a única

constante é a mudança, as empresas precisam se adaptar para sobreviver e crescer.

Diante de um cenário extremamente dinâmico, marcado por incessantes mudanças,

que se apresentam nas mais diversas formas, surgiram algumas práticas que buscam

uma maior redução de custos, e uma dessas práticas dentro da área de compras é

comprar de forma planejada e estratégica (PASQUALE, 2016, p.6).

Ainda segundo Baily et al. (2000, apud GHI SU et al., 2010 p. 3)

Vários fatores contribuíram para o aumento da importância do e do papel da

atividade de compras, destacando-se: a aplicação de conceitos de vantagem

competitiva (benchmarking, TQM, o just i time, a produção enxuta, foco no

consumidor, parceria com fornecedores e outras); o avanço tecnológico e

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especialização de fornecedores. A automação da manufatura; a competição global; e

a maior proporção de compras junto a um menor número de fornecedores.

Assim a área de compras passou a ser tratada como componente essencial para

atingimento dos objetivos estratégicos corporativos. O alinhamento entre as estratégias de

compras e as políticas e valores da empresa garantem uma interação positiva entre

departamentos e não permite a chance de ser tratada com uma função isolada dentro da

organização.

Com foco constante na melhoria dos processos ao longo da cadeia de suprimentos,

reduzindo prazos de entrega, melhorando a qualidade dos bens/serviços e principalmente

buscando significativas reduções de custo, a área de compras evoluiu fortemente nos últimos

anos, contribuindo eficazmente para aumentar o nível de competitivas das empresas (GHI SU

et al. 2010, p. 3).

Estes pontos de vista mostram o desenvolvimento da área de compras e ressaltam o

aumento da sua importância ao longo dos anos, tornando-se um setor essencial e estratégico

para as organizações.

2.2 O papel da área de compras

Toda empresa tem uma área de atuação primária, com a qual tem a necessidade de

focar-se e preocupar-se constantemente, para que o foco central do negócio (core business)

não seja prejudicado. Por não serem autossuficientes, necessitam buscar o mercado

fornecedor para adquirir produtos, serviços ou resultados para obtenção dos meios necessários

para condução dos negócios.

―As unidades de compras existem para realizar estas contratações, negociarem,

buscarem as melhores alternativas, dentro e fora do seu país‖ (PASQUALE, 2016, p. 43).

Para Chiavenato (1991)

A função Compras é uma área voltada para fora da empresa — fornecedores

externos — a interação entre a mesma e os demais setores da empresa é

imprescindível para manter o controle dos estoques com segurança, prevendo a

sazonalidade do mercado e sabendo as condições de caixa da empresa.

Segundo Arnold (1999), ―a função compras é responsável pelo estabelecimento do

fluxo dos materiais na organização, pelo segmento junto ao fornecedor, e pela agilidade da

entrega‖.

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Dias (2005, apud. GARCIA, 2017), complementa que, o objetivo das atividades de

compras é obter e coordenar o fluxo contínuo de suprimentos de modo a atender aos

programas de produção; comprar os materiais aos melhores preços, não fugindo aos

parâmetros qualitativos e quantitativos; e procurar as melhores condições para a empresa.

Deve haver um alinhamento entre os objetivos das atividades de compras com os

objetivos estratégicos da empresa, visando o melhor atendimento dos clientes, tornando a

função compras extremamente dinâmica. (MARTINS e ALT, 2001).

Baily et al. (2000 apud. GARCIA, 2017) também afirmam que o processo de compras

cada vez mais está se envolvendo na tomada de decisões estratégicas das empresas, pois

compras são vistas como uma área de agregação de valor, não simplesmente de redução de

custos e também a maior consciência do crescimento do gasto em materiais e do potencial de

lucro de compras.

Se a empresa pode ser visualizada como um sistema aberto, pode-se, segundo

Chiavenato (1991), entender que o subsistema de compras é que garante os seus insumos e

entradas, atuando como interface em relação ao ambiente externo.

Segundo Arnold (1999), a função de compras é muito mais ampla e, se realizada de

maneira correta, envolve todos os departamentos da empresa. Obter o material certo, nas

quantidades certas, com a entrega correta, da fonte correta e no preço certo são todas funções

de compras.

Dias (1993, apud BRANDÃO, 2008, p. 25) coloca que a finalidade da função compras

é suprir as necessidades de materiais ou serviços, planejá-las quantitativamente e satisfazê-las

no momento certo com as quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente o que foi

comprado e providenciar armazenamento. O autor apresenta os objetivos básicos da função

compras:

a) Obter um fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender aos programas de produção;

b) Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de investimento que

afete a operacionalidade da empresa;

c) Comprar materiais e insumos aos menores preços, obedecendo a padrões de

quantidade e qualidade definidos;

d) Procurar sempre dentro de uma negociação justa e honesta as melhores condições para

a empresa, principalmente em condições de preço e pagamento.

O setor de compras está também inter-relacionado com os níveis de estoque. A ele

compete à tarefa de equilibrar a quantidade de materiais a serem comprados para que os

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demais departamentos da empresa encontrem-se satisfeitos continuamente. É importante que

se consiga otimizar o investimento, aumentando o uso eficiente dos meios financeiros,

minimizando as necessidades de capital investido em estoques (DIAS, 2005 apud GARCIA,

2017).

Dias (2005) ainda afirma que esta é uma questão delicada e que está diretamente

ligada à administração de compras, pois níveis de estoque, apesar de significarem uma

segurança de que a produção não precisará sofrer interrupções, ao mesmo tempo demanda

custos na maioria das vezes altos para a empresa, pois tem que ser armazenados e controlados

constantemente. Os níveis de estoque da empresa, por exemplo, afetam o custo de produção e

podem trazer outros problemas, como a necessidade de um maior controle, de pessoal e

despesas com a sua manutenção.

De acordo com a afirmação do autor, fica evidente o grau da atenção que deve ser

dada a esta área, já que além de realizar aquisições, também gerencia estoques buscando

níveis equilibrados. O sucesso na execução das atividades pode ser motivo de redução de

custos para empresa, por isso cabe aos gestores por tal processo estarem atentos a todos os

aspectos que envolvem a administração da área de compras.

Toda empresa na consecução de seus objetivos necessita de grande interação entre

todos os seus departamentos ou processos, no caso de assim estar organizada, assim afirmam

Martins e Alt (2001). Os autores ainda afirmam que a área de compras interage intensamente

com todas as outras, recebendo e processando informações, como também alimentando outros

departamentos de informações úteis às suas tomadas de decisão.

Ainda segundo Baily (2000, apud CARDOSO, 2012, p. 24) há muitas diferenças na

organização e procedimentos nos departamentos de compras, não somente entre indústrias e

administração pública, mas também dentro de indústrias especificas e até mesmo entre

empresas do mesmo grupo.

A partir das características e funções básicas da área de compras, é essencial

apresentar o ciclo de compras como normalmente é realizado pelas organizações e em seguida

destacar a etapa de negociação e as estratégicas de compras.

2.3 Ciclo de compras

Conforme Chiavenato (1991, p. 103)

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As atividades de compras são basicamente cíclicas e repetitivas. Cíclicas por que

envolve um ciclo de etapas que necessariamente devem ser cumpridas, cada qual ao

seu tempo e uma após a outra. Repetitiva porque o ciclo é acionado cada vez que

surge a necessidade de se adquirir um determinado material.

Apesar da afirmação Baily (2000) onde coloca que há muitas diferenças entre

organizações e procedimentos por elas executados, pode-se, segundo Chiavenato (1991),

entender que independente do porte da empresa, o ciclo de compras consiste basicamente nos

seguintes passos:

a) Receber e analisar a requisição de compra (RC): quando o cliente interno ou também

chamado de usuário final, decide pela necessidade de adquirir, ele emiti uma

requisição de compra interna que pode ser enviada por meio de um sistema integrado

ou outro caminho usado pela empresa, com as especificações e demais aspectos

relevantes para atender sua necessidade;

b) Pesquisa e seleção de fornecedores: Identificar e selecionar fornecedores potenciais.

Para o autor é ideal que a empresa mantenha uma base de dados com todas as

informações dos seus fornecedores já atuantes e também dos potenciais fornecedores

para que seja capaz de sugerir alternativas, pois desta forma poderá facilitar a obtenção

dos produtos;

c) Negociação com o fornecedor: nesta etapa é feita a negociação de preço e setor de

compras tentará obter o melhor preço junto ao fornecedor;

d) Acompanhamento do pedido: após emissão do pedido de compras, o setor de compras

deve garantir que o fornecedor realmente entregue pontualmente o produto adquirido;

e) Controle do recebimento do material comprado: quando o produto é recebido, passa

por uma inspeção a fim de garantir que foram enviados de forma correta, na

quantidade certa e que não foram danificados no transporte.

Para Xavier et al. (2013, p. 28), reforça que no primeiro passo Receber e analisar a

requisição de compra, que ―é de grande importância que nesse processo que os clientes façam

uma comunicação clara de suas necessidades e dos critérios a serem empregados no processo

de seleção do fornecedor‖. Pode-se, ainda segundo o autor, entender que este critério

influenciará positivamente na etapa de pesquisa e seleção de fornecedores.

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Ainda segundo Xavier et al. (2013, p. 28), ―tal aspecto representa fator crítico de

sucesso para a obtenção de propostas técnico-comerciais competitivas , consistentes e

coerentes com as necessidades dos cliente‖.

Desta forma o processo de negociação é enriquecido pelo incentivo a concorrência

entre fornecedores, dando ao cliente e ao setor de compras opções de fornecimento, pautados

por critérios seleção, definir do fornecedor vencedor.

2.4 Negociação

―Negociação é um processo em que tentamos influenciar outros para que nos ajudem a

alcançarmos nossas necessidades enquanto, ao mesmo tempo, levamos a necessidades deles

em conta‖ (LEWICKI et al., apud CARVALHAL et al., 2014, p. 31).

Para David Berlew (1996, apud Carvalhal et al., 2014, p. 31) ―Negociação é um

processo em que duas ou mais partes, com interesses comuns e antagônicos, se reúnem para

confrontar e discutir propostas explícitas (comunicação) com o objetivo de alcançar um

acordo‖.

Na área de compras, segundo Chiavenato (1991) dá-se o nome negociação a toda a

forma de contato entre compras e o fornecedor para reduzir as diferenças e divergências. O

autor ainda complementa que a negociação serve para definir como será realizado o

atendimento dos pedidos de compra por parte do fornecedor.

De acordo com Heinritz (1983, apud ROMANO, 2012, p.33):

A aquisição por meio da negociação é a arte de se chegar a um entendimento comum

por meio de barganha sobre os pontos essenciais de um encontro, tais como a

entrega, especificações, preços e termos em geral. Devido à inter-relação desses

fatores com muitos outros, é esta uma difícil arte, que requer o exercício de

julgamento, tato e bom senso.

Os conceitos citados indicam a existência de interesses entre as partes que acabam

refletindo aspectos relacionais e essenciais orientados para a definição de um acordo. Pode-se,

segundo Carvalhal (2014, p.31), entender que a negociação é um processo linear,

caracterizado por tempo e movimento.

Pode ser visto de forma sistêmica, pois visa abordar a situação e obter um produto

melhor como fruto da interferência. Essa interferência precisa levar em conta as

variáveis do ambiente, nele incluídas as pessoas e suas emoções, e as regras do jogo.

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Negociar implica a escolha e a utilização de abordagens apropriadas e a percepção

do tempo adequado para utilizá-las, afetando a movimentação das partes ao longo do

processo.

Assim podemos perceber que a negociação é muito mais do que uma troca bilateral

simples; deve ser considerada uma competência de gestão que envolve buscar e construir

acordos que, atendam aos interesses, da melhor forma possível (CARVALHAL et al., 2014,

p.32).

Apesar dos elementos de competição ligados ao processo, a negociação não deve ser

considerada como uma disputa em que uma das partes ganha e a outra tem prejuízo. Nesta

etapa, é muito importante a figura do comprador (negociador) e saber negociar, usar as

melhores táticas e estratégias são habilidades essenciais para que as negociações atinjam os

objetivos esperados.

Podemos ver, segundo Carvalhal et al. (2014, p.34), que a negociação é um processo

que passa por três fases, consideradas as mais importantes: planejamento execução e controle.

Elas são decompostas em estágios, nas negociações simples, a passagem é imperceptível,

diferentemente das negociações complexas, onde há um movimento cíclico e detalhado em

estágios.

Carvalhal et al. (2014, p.35) traz as características de cada fase:

O planejamento proporciona ao negociador uma visão mais clara do cenário que

poderá encontrar; contribui, também, para reduzir o grau de ansiedade e insegurança

geradas por situações novas. O planejamento funciona como um laboratório de

hipóteses sobre como estimular as concessões e como resistir às tentativas de

persuasão da outra parte na execução.

A execução, melhor percebida pela sua segmentação em estágios – preliminar,

abertura, exploração e encerramento -, possibilita ao negociador canalizar energias

relacionais e substantivas de intensidade e natureza adequadas em cada momento.

Com essa segmentação, a identificação e a organização das possíveis ações táticas

permitem facilitar o reconhecimento das divergências a fim de buscar

convergências, limitando desgastes desnecessários decorrentes de contra

argumentações em círculos feitas de maneira caótica.

O controle deve ser feito de forma sistêmica, tanto das condições do que foi

acordado, o que ajuda a construir os alicerces da credibilidade por meio do

acompanhamento da implementação, quanto na avaliação dos comportamentos dos

negociadores, que, quando feita de forma analítica, consolida a melhoria individual

graças ao aprendizado obtido pela reflexão após cada interação.

Fica evidenciado que a qualidade da fase de planejamento é essencial no processo de

negociação, por isso deve ser estruturado corretamente, levando em consideração a

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complexidade da negociação. Com isso o negociador procurará se antevir a execução para que

o acordo desejado seja possível.

2.5 Estratégias de compras

Conforme Ervilha (2012, p. 181)

O impacto da aquisição de bens e serviços é alto e a atividade de compra responde

por esse componente do custo de produção e mercadorias vendidas. A importância

estratégica cresce à medida que é demonstrada nessas atividades a sua contribuição

no botton line do balancete de contas da organização.

―Essa visão estratégica de compras deve partir de uma análise da área relacionada

tanto com as oportunidades e pontos fortes do negócio serem alavancados como com os

problemas e pontos fracos a serem eliminados ou reduzidos‖.

O conceito de compra estratégicas conforme sintetizado por Martins (2005), baseado

nos estudos de Monczka et al. (2002), pode ser definido como um conjunto de funções e

atividades realizadas pela área de compras, de forma a atingir os objetivos traçados pelo

planejamento estratégico da organização.

Pode-se, segundo Baily (2011 apud ), entender que uma operação de compras

estratégica proativa pode dar à organização uma vantagem competitiva ao reduzir o

desperdício na cadeia de valor. Entretanto, as estratégias de compras não podem ser

desenvolvidas isoladamente. Elas precisam estar integradas à estratégia corporativa para ser

bem sucedidas.

Para Ervilha (2012, p. 181)

O surgimento da gestão da qualidade total, inicialmente na produção, e a aplicação

de conceitos como just in time, maximizando a cadeia de suprimentos e colocando

as empresas em um patamar de competitividade maior, abre o caminho para a área

de compras especializar-se na busca de técnicas inovadoras de gestão, elevando-se a

uma condição estratégica e somando-se a outras área da empresa.

A evolução dos processos de compra segue o ritmo da adaptação e inovação que as

empresas vêm adquirindo ao longo dos últimos anos, em razão do aumento da

competitividade. As atividades de compras passam a ser especializadas, saindo do operacional

para os níveis tático e estratégico.

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Figura 1: Envolvimento da área de compras nos níveis de decisão da organização

Fonte: Compras: princípios e administração (Baily, 2011).

Para Baily (1998, apud ROMANO, 2012, p.33):

À medida que o nível de atenção dedicado a suprimentos aumenta, o trabalho tende

a tornar-se mais estratégico, concentrando-se com mais ênfase em atividades como

negociação de relacionamentos no longo prazo, desenvolvimento de fornecedores e

redução no custo total. Em empresas com a função de compras bem desenvolvida,

apenas um pequeno período do tempo e gasto em atividades burocráticas e

administrativas, pois a maior parte das atividades concentra-se no estabelecimento e

no desenvolvimento de relacionamentos apropriados, de longo prazo, com

fornecedores.

Considerando os diferentes tipos de empresa e necessidades por elas levantadas,

considerar uma única abordagem de compras para os diversos produtos, insumos e serviços,

traz malefícios não só para processos, mas também para os objetivos corporativos. É

importante classificar os itens, cruzando dados analíticos, determinando genericamente em

quatro grandes grupos de itens: alavancagem, estratégicos, não críticos e de gargalo.

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Figura 2: Matriz de Kraljic

Fonte: Kraljic

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3. STRATEGIC SOURCING

Ghi Su et al.(2010, p. 3) discorre que Strategic Sourcing é um termo relativamente

novo que começou a ser muito utilizado a partir da década de 90, mas que nos últimos anos

teve um crescimento bastante expressivo, de forma que já existem empresas prestadoras de

serviços de consultoria, especializadas nesta metodologia.

Para Pasquale (2012, p. 3), ―o Strategic Sourcing é uma metodologia utilizada nas

empresas, principalmente nas áreas de compras e de suprimentos, cuja finalidade é contratar

serviços de forma planejada e estratégica, respeitando alguns métodos e algumas etapas antes

de ir ao mercado‖.

Para Anderson e Katz (1998), Strategic Sourcing é uma metodologia que utiliza o

conceito de Custo Total de Propriedade (Total Cost of Ownership), utilizada por empresas

para determinar a estratégia para diferentes categorias de compras de acordo com seu valor,

para o alcance dos objetivos internos e de satisfação dos clientes.

Smeltzer et al. (2003, apud GHI SU, 2010) cita que, para garantir que a função de

compras esteja alinhada com os objetivos de longo prazo das organizações, muitas empresas

migraram das compras táticas para o Strategic Sourcing. Compras táticas focam nas

transações básicas necessárias para adquirir produtos e serviços requeridos pelas

organizações. Strategic Sourcing é um processo sistêmico e abrangente para aquisição de

produtos/serviços e gestão de relacionamento com os fornecedores, de forma a agregar valor

para atingimento dos objetivos de longo prazo das organizações.

É através Strategic Sourcing, de acordo com Bim (2016, p. 65), que se permite a

identificação de oportunidades de redução de custos, através da análise sistêmica da situação

atual, incluindo: planejamento estratégico, diagnósticos de Gastos, mapeamento da base de

fornecedores, entendimento dos processos e competências; avaliação dos cenários e

implementação se processos colaborativos.

Discorre-se, em sentido amplo que a orientação da função de compras permitiu o

surgimento da metodologia Strategic Sourcing como direcionador da aplicação prática dos

conceitos estratégicos. A metodologia passou a ser vista como fonte de vantagem competitiva,

já que contribui para redução de custo e tempo, desenvolvimento de tecnologia,

aprimoramento de qualidade dos produtos e serviços adquiridos.

15

Ainda assim, para que o processo de Strategic Sourcing alcance os resultados

mencionados, é recomendável que a sua implementação tenha contribuição não somente da

área de compras, mas também de todos os clientes internos das diversas áreas da empresa.

As equipes interfuncionais ou os grupos operacionais que envolvem as diversas

áreas (players) de um processo, como o marketing, o financeiro, a produção, a

engenharia, a qualidade, o planejamento da produção e o orçamento, devem

compartilhar seus interesses e experiências trazendo conhecimento, analisando os

itens de compras, enfocando os objetivos empresariais. Esses grupos têm o proposito

de equacionar os problemas relacionados com o suprimento de materiais e serviços,

encontrando soluções que facilitem a seleção de fornecedores qualificados

(ERVILHA, 2012, p. 183).

A avaliação e seleção de fornecedores, por exemplo, é uma etapa que no cenário

estratégico, assume proporções bem diversas daquelas observadas na seleção conduzida em

fases anteriores de compras.

Ervilha (2012, p. 183), pondera que os fornecedores passam por um crivo maior,

passando a ser analisados por sua capacidade técnica, de produção e financeira, atualização

tecnológica, estratégias, politica comercial, gerenciamento dos serviços, certificações

diversas, governança corporativa, potencialidades de relacionamento de longo prazo e outros

critérios exigidos.

Na literatura, a metodologia é vista de várias formas. Novack e Simco (1991, [s.p.])

foram dois dos primeiros autores e propuseram um modelo de 4 (quatro) etapas:

1. Determinação do tipo de compra: a definição do tipo de compra define a

complexidade do processo;

2. Determinação do nível necessário de investimento: O processo de compra

requer dois tipos de investimentos: tempo e informação. Tempo é gasto pelos

indivíduos envolvidos na execução da compra, e quanto mais importante e

complexo é a aquisição, mais tempo é necessário. Informação pode ser interna

ou externa à firma;

3. Execução do processo de compra: corresponde a realização de 11 atividades

operacionais de compras para satisfazer as necessidades dos usuários;

4. Avaliação da eficácia do processo de compras: esta é a etapa de controle e

procura responder a duas questões: 1) As necessidades dos usuários foram

16

satisfeitas? e 2) O investimento era necessário? Se o processo não foi eficaz, a

causa pode ser falta de investimento (tempo/informação), não-realização das

atividades apropriadas, ou erros no desempenho de uma ou mais atividades.

A metodologia para Anderson e Katz (1998, p.7) é composta por 6 (seis) etapas, como

descrito e ilustrado abaixo.

1. Criação do plano anual: nesta etapa são definidos os objetivos e o foco de

atuação anual por categoria de compra;

2. Desenvolvimento de requerimentos: especificações detalhadas e corretas dos

produtos e serviços são elementos críticos para a cadeia de valor de

suprimentos;

3. Desenvolvimento da estratégia de compras: envolve desde a decisão de

produzir ou comprar (make or buy) até a definição de como será feita a

compra;

4. Avaliação e seleção de fornecedores: as decisões relacionadas ao

desenvolvimento de requerimentos e estratégia de compra tipicamente definem

o conjunto inicial de fornecedores que serão considerados;

5. Aquisição dos materiais/serviços: esta é a etapa operacional, de execução das

atividades de compra;

6. Gerenciamento dos relacionamentos com os fornecedores: as empresas líderes

enxergam seus relacionamentos com os fornecedores como ativos da empresa,

e não simples fontes de fornecimento de materiais ou serviços ao menor custo

possível.

Figura 3: Metodologia de Strategic Sourcing por Anderson e Katz.

Fonte: Anderson e Katz (1998)

17

O ponto de vista de A. T. Kearney (2005, [s.p.]), a metodologia de Strategic Sourcing é

composta por 7 (sete) etapas, como descrito e ilustrado abaixo.

Análise da situação atual: inclui a preparação do projeto, formação da equipe

multifuncional, levantamento das especificações, necessidades e expectativas dos

clientes internos, a análise detalhada dos gastos referentes a categoria de compra

escolhida, previsão futura de consumo e definição de targets de acordo com as

necessidades e expectativas dos clientes internos. Preocupa-se também com o apoio

e comprometimento dos stakeholders;

Análise de mercado: é dividida em dois estágios, Foco no Fornecedor e Foco no

Mercado. O primeiro abrange o estabelecimento dos critérios de avaliação que serão

posteriormente utilizados, identificação de potenciais fornecedores, solicitação de

informações detalhadas através de RFI (Request For Information), avaliação

criteriosa das informações recebidas e início da qualificação técnica dos

fornecedores pré-selecionados. O segundo estágio inclui avaliação do mercado e

tendências futuras, análise do histórico de consumo e previsão para os próximos

períodos, análise estrutural da indústria, análise detalhada de custos de fornecimento

e benchmarking;

Definição da estratégia de fornecimento: nesta etapa o objetivo é identificar o que

pode ser feito de forma melhor que a atual, no curto e longo prazo. Inclui a definição

dos objetivos a serem alcançados ao final do Strategic Sourcing (por exemplo

redução de custo, melhoria do serviço, mitigação de riscos, etc.), a geração de

estratégias para o atingimento destes objetivos, avaliação e seleção das melhores

estratégias e estimativa dos potenciais impactos no negócio;

Abordagem do mercado fornecedor: inclui a preparação da estratégia de negociação,

decisão por negociação presencial ou eletrônica (leilão reverso), condução das

negociações, seleção dos vencedores, estabelecimento de acordos ou contratos

formais e refino da estratégia de longo prazo;

Negociação e seleção de fornecedores: inclui a preparação da estratégia de

negociação, decisão por negociação presencial ou eletrônica (leilão reverso),

condução das negociações, seleção dos vencedores, estabelecimento de acordos ou

contratos formais e refino da estratégia de longo prazo;

Implementação: neste momento é elaborado o plano de implementação, avaliação

das possíveis falhas e definição de ações preventivas, desenvolvimento do plano de

comunicação e finalmente a implementação de todas as ações planejadas;

Controle: esta última etapa exige a escolha de indicadores a serem monitorados

periodicamente para avaliar o sucesso do projeto, elaborar o plano de avaliação de

desempenho dos fornecedores e a busca por melhoria contínua A. T. Kearney

(2005, [s.p.]).

Figura 4: Metodologia de Strategic Sourcing por Kearney

Fonte: A. T. Kearney (2005, [s.p.])

Insere-se neste contexto que, embora não exista uma padronização das fases do

processo de Strategic Sourcing, podemos perceber etapas comuns entre eles, como

18

levantamento das necessidades do cliente interno, desenvolvimento da estratégia de compra,

avaliação e seleção de fornecedores e realização da aquisição de material ou contratação de

serviços. Abaixo comparativo entre os modelos de implantação da metodologia, segundo a

visão dos autores citados acima.

Figura 5: Principais etapas identificadas nos modelos de Strategic Sourcing

Fonte: Ghi Su et al.(2010, p. 7)

Em uma visão mais recente, Bim (2016, p. 65), adota didaticamente uma abordagem

em 8 (oito) etapas que são divididas em três grupos: grupo 1 (um) contendo etapas de

fundamentação, o grupo 2 (dois) contendo etapas de elaboração das estratégias e grupo 3

(três) com as etapas de negociação e implantação. Bim (2016, p. 65), reforça que estas etapas

buscam direcionar para uma análise profunda de categorias, na busca de oportunidades de

redução de custos e melhorias na prestação de serviços.

1. Definir requerimentos internos;

2. Entender o mercado fornecedor;

3. Elaborar modelo de Custo Total (TCO);

4. Desenvolver modelos de fornecimento;

5. Conduzir análise de fornecedor;

19

6. Conduzir processo de cotação;

7. Conduzir processo de negociação;

8. Implantar acordos de fornecimento.

3.1 Conceitos de Strategic Sourcing

Ainda não existe uma definição única e objetiva para este termo, tampouco um

consenso sobre as etapas que compõe esta metodologia. Bim (2016, p. 19) cita que podemos

encontrar várias definições para Strategic Sourcing, como:

a) É uma metodologia aplicada às áreas de suprimentos em que se analisa

profundamente o custo total da aquisição e utilização (TCO – Total Cost of

Ownership) de cada categoria de gastos de bens e serviços, através da profunda

análise do que está sendo adquirido, do entendimento da dinâmica do mercado

fornecedor em questão, entendimento e avaliação das especificações destes

materiais, níveis de serviço e de seu mercado fornecedor;

b) Strategic Sourcing, de uma forma resumida, é a capacidade de se adaptar e

ajustar os procedimentos de abastecimento, de forma eficaz, eficiente, de forma tal

que se reflita em uma mudança para a organização como um todo em um mercado

com constante mudança;

c) Strategic Sourcing é um processo estruturado de compras que permite a

identificação de oportunidades estratégicas através da análise sistêmica de situação

atual, incluindo: Spend Analysis (Diagnóstico e Análise de Gastos); mapeamento da

base de fornecedores; entendimento dos processos e competências; avaliação do

cenário externo e interno; implementação de processos colaborativos entre equipes

internas multifuncionais e fornecedores.

Para Anderson e Katz (1998), Strategic Sourcing é uma estrutura construída sobre o

conceito de Custo Total de Propriedade (TCO – Total Cost of Ownership) e auxilia as

empresas a determinar a estratégia de comora para diferentes componentes de acordo com seu

valor para o atingimento dos objetivos de desempenho interno e satisfação do cliente.

Assim sendo, acredita-se segundo a percepção dos autores que o Strategic Sourcing

tem como objetivo identificar estes pontos envolvidos em uma aquisição, visando definir qual

é estratégia mais adequada para cada tipo de compra, além de contribuir para estruturação de

processos e melhoria no relacionamento com os clientes internos e fornecedores.

Complementa-se que o Strategic Sourcing pode ser representado pela interação dos

macroprocessos, com influencias do ambiente interno e externo.

20

Figura 6: Processos do Strategic Sourcing

Fonte: Ilos – Instituto de Logística e Supply Chain

De acordo com Braga (2010), podemos entender que o lado direito da figura indica

que o sourcing possui uma interação com o mercado fornecedor e diz respeito a toda atividade

de inteligência ligado processo de compras. É através do sourcing que se pode avaliar o

mercado fornecedor em profundidade, segmentando estes itens em categorias e para cada um

destas, estabelecer estratégias de compras, além de contribuir para a seleção de fornecedores e

na gestão do relacionamento com os mesmos.

Já o lado de procurement, segundo Braga (2010), podemos entender que trata das

questões tradicionais de Compras, como recebimento requisições de compras enviadas pelos

clientes internos, elaboração e administração de contratos, acompanhamento dos pedidos

colocados juntos aos fornecedores e do seu gerenciamento.

Braga (2010) discorre que:

Na prática, o strategic sourcing é a conjugação dos dois lados da figura, onde a

inteligência do sourcing cria condições para um melhor desempenho das atividades

de procurement. Esta configuração convida os executivos a deixar de pensar em

termos do atendimento das necessidades imediatas da sua empresa e incentiva a

21

condução das aquisições de bens e serviços sob uma perspectiva de longo prazo,

considerando-se todos os fatores envolvidos nas decisões do negócio. Desse modo,

diferentes opções são criadas e analisadas em uma perspectiva holística.

3.2 Benefícios e dificuldades na aplicação do Strategic Sourcing

Muitos são os benefícios obtidos com a implementação da metodologia e as vantagens

obtidas neste processo, levam muitas empresas do mundo todo a buscarem a ferramenta como

fonte de vantagem competitiva.

Para Melo (1984, [s.p.]) o Strategic Sourcing pode ser aplicado de acordo com o

tamanho da organização, pois desta forma podem-se analisar custos externos e internos que

afetam o custo total da compra, além de otimizar soluções de aquisição, em função do custo-

benefício, explorando o poder de compras.

Braga (2010) discorre sobre inúmeras vantagens alcançadas com as experiências das

empresas que reestruturaram seus departamentos de compras como demonstradas figura 7 e

citadas a seguir:

Redução de custo nos produtos e serviços comprados, testemunhado por muitas

empresas que chegaram a obter até dois dígitos de média de redução no custo desses

itens;

Padronização dos processos devido à formalização das rotinas, que passaram a ser

documentadas;

Redução do tempo de ciclo de atendimento das requisições dos clientes internos;

Maior uso de equipes multifuncionais, permitindo a participação dos setores da

organização no processo decisório de Suprimentos;

Maior conhecimento do mercado fornecedor;

Melhoria de qualidade;

Acesso à tecnologia de ponta;

Melhoria no tempo de entrega dos fornecedores;

Aumento de disponibilidade quando existir escassez de fornecimento;

Racionalização da base de fornecedores;

Melhoria no relacionamento interno e externo do setor de Compras das organizações.

22

Figura 7: Razões para o uso do Strategic Sourcing nas empresas brasileiras

Fonte: Ilos – Instituto de Logística e Supply Chain

Em conseguinte, visualiza-se que a pressão cada vez por redução de custo na aquisição

de produtos e serviços, é a principal motivação para inserção da aplicação da metodologia,

seguido pela necessidade do gerenciamento de categorias, também vem sendo valorizada

como um dos importantes motivos para implementação do Strategic Sourcing.

Figura 8 – Vantagens Obtidas com o Strategic Sourcing

Fonte: Melo (1984).

23

De acordo com Melo (1984, [s.p.]), pode se entender que com a aplicação da

metodologia, a empresa poderá perceber melhorias em seu processo. Uma vez que o Strategic

Sourcing busca não somente preço, terá contato com novos fornecedores, aumentando sua

gama de suppliers, além de criar parceria com estes, como também haverá aumento na

qualidade do serviço, ou produto, a ser adquirido, além da economia de custos com todo o

processo.

Uma característica interessante do Strategic sourcing, e algo que o difere de outras

formas de contratação, é que ele não tem foco no preço da contratação, mas no

custo, conforme já citado. O comprador analisa o processo como um todo, todos os

custos envolvidos, práticas, demandas, volumes, etc. Todo este entendimento

somente reforça o objetivo principal do Strategic Sourcing, que é buscar o melhor

custo-benefício, e não somente o melhor preço (MELO, 1984 [s.p.]).

Contudo, apesar de gerar inúmeras vantagens como já mencionado acima, alguns

fatores poderão gerar dificuldade na implantação da metodologia, não podendo ser

caracterizados como desvantagens.

Figura 9: Razões para não usar o Strategic Sourcing

Fonte: Ilos – Instituto de Logística e Supply Chain

Em conseguinte, visualiza-se que o maior fator gerador de dificuldade para

implantação da metodologia nas empresas são os recursos limitados. Conforme Braga (2010,

[s.p.]) ―esta é uma visão equivocada da potencialidade da metodologia, pois demonstra uma

24

interpretação restrita de que o strategic sourcing significa o uso de ferramentas eletrônicas

para orientar as aquisições de bens e serviços‖.

Apesar do tema não ser novo e já está amplamente difundido através de vasta

literatura, observa-se que o segundo fator gerador de dificuldade para implantação da

metodologia. A falta de conhecimento da dimensão da metodologia impede a colaboração

benéfica da metodologia para transformação da área de Compras.

De acordo com Braga (2010, [s.p.]), o posicionado em terceiro lugar como justificativa

para não utilizar a metodologia está o fato de que os executivos não vêem o strategic sourcing

como algo crítico. Essa situação deve existir em empresas que ainda realizam suas aquisições

de bens e serviços sem o devido apoio de um trabalho de inteligência.

Acresce-se que em se tratando de um sistema inovador, a implementação do Strategic

Sourcing não é uma tarefa fácil. Segundo Pasquale (2007, p.44), verifica-se que em

praticamente todas as áreas e níveis da empresa, é comum identificar pontos de resistência à

aplicação dessa nova metodologia.

As empresas devem buscar continuamente sua evolução, passando por processos de

estruturação e organização interna, além de capacitar seus profissionais de compra e

desenvolver equipes interfuncionais, buscando a transformação de seus processos para uma

perspectiva estratégica.

25

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA

Ao longo do trabalho de pesquisa, verificou-se muitas vezes, as funcionalidades da

área de compras e seu posicionamento dentro das organizações, bem como sua evolução ao

longo dos anos. Segundo Pasquale (2007, p. 43), as unidades de compras existem para realizar

contratações, negociarem, buscarem as melhores alternativas, dentro ou fora do seu país.

Devido as constantes pressões do mercado e seu forte dinamismo, levam as

organizações e buscarem continuamente fontes e meios para garantir sua permanência, elevar

sua competitividade com redução de custos e aumento de ganhos.

Nesse sentido, a área de compras transformou-se ao longo dos anos, tornando numa

unidade de negócios capaz não somente de realizar aquisições de produtos ou serviços, mas

também de fazer bons negócios, buscando apoiar a empresa no cumprimento dos seus

objetivos.

Passados alguns anos, emergia uma abordagem mais ampla e orientada para o

mercado, evoluindo o conceito de compras, passando a se referir a aquisições em um fluxo

ajustado, incluindo aspectos avaliativos antes não considerados, como volume de aquisição e

prazos envolvidos no processo.

Os objetivos estratégicos da organização são pontos de partida para a área de compras

formular estratégias e planos de ação no sentido redução de gastos, em conjunto com seus

stakeholders (ERVILHA, 2012, P. 182).

De acordo com Ervilha (2012, P. 182), pode se entender que a relação das estratégias

organizacionais entre as áreas da empresa e inclusão da área de compras em uma posição

efetiva, assegura resultados financeiros e operacionais significativos.

De acordo com Baily et al. (2000 apud GHI SU, 2010, p. 3)

À medida que a importância das Compras aumenta, o trabalho da área de compras

tende a ser mais estratégico, concentrando-se em atividades de negociação de

relacionamentos a prazos mais longos, desenvolvimento de fornecedores e redução

do custo total (envolve, por exemplo, os custos relacionados a garantia de qualidade

e a administração do processo), ao invés de executar tão somente as atividades de

reposição de estoque, em atendimento aos pedidos feitos por outras áreas.

Com constante foco na melhoria dos processos, redução dos prazos de entrega,

aumento da qualidade dos serviços e ou bens adquiridos, buscando redução significativa de

custos, a área de compras evoluiu fortemente ao longo dos últimos anos, passando a utilizar

26

ferramentas que contribuísse de maneira correta e eficiente para aumento da competitividade

das empresas.

Em consequência disso, surge-se a metodologia Strategic Sourcing, cuja finalidade é

contratar serviços de forma planejada e estratégica, respeitando algumas etapas e métodos

para que tenha sucesso na sua implementação.

É possível notar que a utilização da metodologia Strategic Sourcing traz diversas

vantagens para a área de compras e consequentemente para a empresa, apesar das dificuldades

apontadas neste estudo.

Para Pasquale (2007, p. 43):

O processo torna-se vantajoso, pois permite centralizar as compras evitando

redundância entre as áreas que estão comprando o mesmo serviço ou produto.

Utilizando a metodologia Strategic Sourcing, as áreas passam a trabalhar em

sinergia. A área de compras torna-se uma área focada nas várias contratações da

empresa, harmonizando as especificações, passando a ter uma visão mais ampla com

relação às necessidades globais e aos volumes, que possibilitam um maior poder de

negociação.

A metodologia possibilita também, maior interação entre as áreas internas da empresa

e promove um relacionamento em suma estratégico, mesmo que em muitos momentos a

implementação do Strategic Sourcing sofra resistência por partes destas áreas.

Ervilha (2012, p. 178) discorre que, ―o que deve ser focado são os itens de compras

estratégicos e a vocação dos negócios da empresa, os demais devem passar por uma analise e

buscar soluções simplificadas, nas quais os que se negocia é um contrato, melhorando os

processos administrativos‖.

Complementa-se segundo Pasquale (2007, p. 45).

O Strategic Sourcing é amplamente indicado quando se trata de compras

complexas, de serviços ou produtos estratégicos, que envolvam alto risco e alto

custo. No entanto, vale ressaltar que as empresas também contratam produtos de

rotina, tais como material de escritório e outros produtos de menor custo e risco,

para os quais pode ser feita com uma simples cotação. Neste caso, o Strategic

Sourcing não se aplica.

Quando se trata de uma compra estratégica, ou seja, grande complexidade, é importante que o

comprador gerencie o processo tal forma como é solicitado. Na revisão da literatura, nota-se

que há diferentes formas de abordagem da metodologia.

27

Insere-se neste contexto que, embora não exista uma padronização das fases do

processo de Strategic Sourcing, podemos perceber etapas comuns entre eles, como

levantamento das necessidades do cliente interno, desenvolvimento da estratégia de compra,

avaliação e seleção de fornecedores e realização da aquisição de material ou contratação de

serviços.

Assegura-se, assim que a aplicação da metodologia Strategic Sourcing na área de

compras visa principalmente a redução de custos, otimização de processos e melhoria nos

relacionamento. Para o sucesso da implementação da metodologia, é importante a

predisposição em mudar, realizar ações de maneira diferente, além do alinhamento interno

entre as áreas para que todos estejam convergindo para um mesmo objetivo.

28

5. CONCLUSÕES

No atual cenário de negócios, a velocidade das mudanças no ambiente em que as empresas se

inserem faz-se necessário buscar continuamente o aumento da produtividade e práticas que

proporcionem redução de custos e maximização dos resultados.

Evidencia-se, dentro dos conteúdos trabalhados uma verdadeira revolução da função de

compras dentro das organizações, atingindo patamares de importância estratégica e sendo

reconhecidamente uma área essencial para que as empresas consigam atingir resultados

esperados ao médio e longo prazo.

Assim sendo, a maior contribuição da área de compras é sua capacidade no corte de custos e

consequentemente na redução de gastos. A área ainda contribui na busca de economia através

da otimização de processos, na defesa dos interesses das áreas clientes e no alcance dos

objetivos estratégicos da organização.

O objetivo deste trabalho foi evidenciar a evolução dos processos de compras e como isso

vem seguindo a complexidade que as organizações adquiriram ao longo dos últimos anos, o

que permitiu que a área pudesse especializar-se na busca de técnicas inovadoras de condução

de suas atividades, com a utilização da metodologia Strategic Sourcing.

Pudemos perceber que a metodologia Strategic Sourcing pode trazer ganhos significativos

para as empresas, uma vez que permite a identificação de oportunidades de redução de custos,

através de uma analise sistêmica da situação atual, além disso auxilia no estabelecimento de

relacionamentos vantajosos e aumento da qualidade dos produtos e serviços adquiridos.

Deste modo, a utilização da metodologia Strategic Sourcing torna-se importante para a área

de compras, pois não apenas garante o suprimento da produção e de outras áreas da empresa,

como também busca analisar antecipadamente o custo total envolvido na aquisição e

gerenciar os relacionamentos com os fornecedores, agregando valor e buscando

continuamente o alcance dos objetivos estratégicos que visam garantir vantagem competitiva

à organização.

29

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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BRAGA, A. Strategic Sourcing: A Transformação Estratégica das Empresas

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PASQUALE, C.C. Strategic Sourcing - Strategic Sourcing – Methodology of buying.

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