AMILPAR_RA2011

2011relatório anual e de sustentabilidadeannual and sustainability report

crescimento sustentável.sustainable growth.

Este relatório foi impresso em papel certificado.This report was printed in certified paper.

Este relatório foi impresso em papel certificado.This report was printed in certified paper.

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A Amil Participações S.A (Amilpar) publica desde 2007 relatórios anuais sobre o perfil de seus negócios e seu desempenho econômico, sempre correlacionando à sua estratégia de crescimento o relacionamento entre a empresa e seus profissionais, parceiros e clientes. O último reporte nesse modelo foi publicado em 2010.

Em 2011, em consonância com a estratégia de sustentabilidade que está sendo adotada para as operações como um todo, a Companhia decidiu aprimorar seu relatório, utilizando para isso as diretrizes da GRI (Global Reporting Initiative). A GRI propõe uma estrutura composta por princípios e indicadores que ajudam as empresas a mensurar e reportar seu desempenho nos campos econômico, social e ambiental. A adoção dos preceitos da GRI é uma forma clara e transparente de demonstrar o compromisso organizacional com o tema da sustentabilidade, comparar o desempenho da organização ano a ano e corroborar o respeito às leis, normas e padrões, assim como a aderência às melhores práticas relacionadas à ética e à governança corporativa.

Este primeiro relatório GRI irá retratar os resultados da Amilpar no período de 1º de janeiro a 31 de dezembro de 2011. Para tal, será considerada somente a holding controladora, pois as demais empresas controladas – Amil Assistência Médica Internacional S.A. e Amico Saúde Ltda. – são colocadas para o mercado como marcas e produtos. O nível GRI de enquadramento desta primeira edição foi autodeclarado C. O ciclo de emissão de relatórios de sustentabilidade será anual.

Amil Participações S.A. (Amilpar) has been publishing annual reports on the profile of its business and its economic performance since 2007, always linking relations between the Company and its employees, partners and clients to its growth strategy. The last such report was published in 2010.

In 2011, in line with the sustainability strategy that is being applied to all its operations, the Company opted to enhance its report by adopting Global Reporting Initiative (GRI) guidelines. GRI is a set of principles and indicators that help companies measure and report their performance in the economic, social and environmental areas, and its adoption is a clear and transparent means of demonstrating an organization’s commitment to sustainability, comparing its year-on-year performance and confirming its compliance with the prevailing legislation, regulations and standards, as well as its adherence to the best ethical and corporate governance practices.

This first GRI report will present Amilpar’s results between January 1 and December 31, 2011 and will deal with the holding company only, given that the Company’s subsidiaries – Amil Assistência Médica Internacional S.A. and Amico Saúde Ltda. – constitute brands and products. The GRI level of this first report has been self-declared as C. The sustainability reports will be published on an annual basis.

Sobre o Relatório About the ReportGRI 2.1/ 3.1/ 3.2/ 3.3/ 3.5/ 3.6/ 3.7/ 3.8/ 3.10/ 3.11

relatório anual 2011 annual report

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Índice Table of Contents

Sobre o Relatório About the Report 1Mensagem da Administração 5Message from ManagementDestaques Highlights Operacionais e Financeiros 8 Operating and Financial Highlights Sustentáveis 9 Sustainable Highlights

Nossa Visão Our Vision Missão, Visão e Valores 12 Mission, Vision and ValuesRaio X X-Ray Perfil Corporativo 16 Corporate Profile Estratégias e Vantagens Competitivas 46 Strategies and Competitive Advantages Reconhecimentos 56 Recognition Ativos Intangíveis 57 Intangible Assets Nosso Corpo Our Body Governança Corporativa 60 Corporate Governance Setor de Atuação 65 Our Industry Gestão de Riscos 70 Risk ManagementNosso Crescimento Our Growth Nossa História 76 Our History Desempenho Operacional e Financeiro 78 Financial and Operating Performance Mercado de Capitais 91 Capital MarketsNosso DNA Our DNA Gestão de Pessoas 96 People ManagementNosso Futuro: Our Future Sustentabilidade: um Desafio Assumido 108 Sustainability: a Challenge AcceptedAnexo Appendix Índice Remissivo GRI 125 GRI Index Demonstrações Financeiras 129 Financial StatementsContatos e Informações Corporativas 146Contacts and Corporate Information


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Na ocasião da redação da Mensagem da Administração de 2010, afirmei que o crescimento apenas pelo crescimento não basta no mundo de hoje. E friso, com segurança, que a mesma ideia ainda ecoa neste registro sobre o ano de 2011. A Amilpar, mais uma vez, guiou suas iniciativas visando ao crescimento contínuo, demonstrando, ao longo do ano, que tem não apenas o norte para transcender o simples ato de crescer, como também vislumbra em seu horizonte formas para tornar perene a sua evolução. E a perenidade se traduz na palavra sustentabilidade.

Esse conceito, sobre o qual ouvimos falar a todo o momento, está se enraizando mais e mais em nossas práticas e no cotidiano de nossos negócios, fato que tornou necessário adaptar nosso jeito de relatar os feitos da Amilpar. Por essa razão, este relatório foi produzido – pela primeira vez em nossa história – de acordo com as diretrizes da GRI (Global Reporting Initiative), amplamente aceitas no mundo todo para publicações de empresas que pretendem tratar tanto os aspectos econômicos, quanto os sociais e ambientais de forma abrangente e transparente. A Companhia considera a sustentabilidade estratégica, motivo pelo qual estruturou um Comitê totalmente dedicado a tratar desse assunto e a desenvolver e implementar ações para torná-lo parte de nossa rotina.

In my 2010 Message, I stated that growth for the sake of growth was not enough in today’s world, and I can safely say that the same idea permeates our 2011 report. Once again Amilpar has guided its initiatives towards continuous growth and showed throughout 2011 that not only does it have a direction to transcend the simple act of growing, it can see the path to perpetuity on the horizon. And perpetuity translates into sustainability.

This much talked about concept is taking a stronger and stronger hold on our practices and the day-to-day life of our business, leading us to adopt a new way of reporting our achievements. For this reason, this report was prepared, for the first time, in accordance with Global Reporting Initiative (GRI) guidelines, which are used by corporate reports around the world to deal with economic, social and environmental issues in a comprehensive and transparent manner. The Company believes that sustainability is strategic, which is why it established a committee devoted exclusively to the issue to develop and implement initiatives in order to incorporate the concept into our day-to-day lives.

No caminho certo para gerar

valor hoje e sempre

On the right path to create value

today and always

Mensagem da Administração Message from ManagementGRI 1.1 GRI 1.1


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Foram muitas as iniciativas nesse sentido, colocadas em prática já em 2011, como por exemplo as primeiras Olimpíadas Amil Gerações, idealizadas para mobilizar e conscientizar os nossos colaboradores sobre os principais aspectos relacionados ao tema. Publicamos também nosso primeiro inventário de emissões de gases causadores do efeito estufa e já tomamos providências para neutralizá-las no Amil Resgate Saúde. Firmamos parceria com a Nova Cedae, que possibilitou a ampliação do sistema de esgotamento sanitário que atenderá, no futuro, nosso Hospital das Américas, na Barra da Tijuca, Rio de Janeiro. Prosseguimos também com iniciativas de responsabilidade social, entre outras.

Apesar de já termos assentado as bases para atuar no sentido da sustentabilidade, sabemos que ainda há um longo caminho a percorrer e que ele só trará benefícios à Amilpar, à sociedade, aos nossos acionistas e a todos os demais públicos com os quais nos relacionamos, quando todos se conscientizarem de sua importância. Tal conscientização é, inclusive, uma das metas estabelecidas pela Companhia para serem conquistadas até 2016. Outros objetivos relevantes estão pautados na compreensão de que não há homem saudável em um planeta doente e que, portanto, temos que mitigar nossos impactos ambientais ao mesmo tempo em que continuamos a promover o acesso à saúde e à educação de qualidade. O primeiro ponto é trabalhado por meio de nossos produtos, cujas opções atendem aos mais diversos segmentos de renda. O segundo, entre outras maneiras, com programas informativos sobre as doenças que tratamos em nossa rede de atendimento. Vale destacar aqui, com muito orgulho, a apresentação do Sistema de Saúde Integrado da Amil como case na importante Harvard Business School, nos Estados Unidos. Todos que, assim como eu, sonharam esta Companhia, ficaram muito felizes em saber que nossa forma de identificar pacientes de alto risco, prevenir comorbidades e tratá-los é totalmente inovadora, sem paralelo em todo o mundo.

No que tange aos negócios, a Amilpar continua dedicando total atenção ao seu desempenho econômico, um dos pilares de apoio de uma empresa sustentável. Nesse aspecto, 2011 foi mais um ano de superação para a Companhia. A despeito da crise econômica que assola o mundo, aproveitamos a solidez do Brasil e crescemos acima de 2010 tanto em Receita Operacional Ajustada – R$ 9,3 bilhões frente a R$ 7,8 bilhões –, quanto em EBITDA Ajustado – R$ 793 milhões contra R$ 606 milhões.

And many such initiatives were implemented in 2011, including the first Amil Generations Olympics, which were designed to raise our employees’ awareness of key sustainability aspects. We also published our first greenhouse emissions inventory and have already adopted measures to neutralize them in our Amil Health Rescue service. In addition, we formed a partnership with Nova Cedae, allowing us to expand the sewage system of the future Hospital das Américas, in Barra da Tijuca, Rio de Janeiro, and proceeded with our social responsibility initiatives. Despite having laid the foundations for sustainability, we know there is still a long way to go and that it will only benefit Amilpar, its shareholders and other stakeholders, as well as society as a whole, once we are all fully aware of its importance. So important is this awareness that we have made it one of the Company’s targets for 2016. Other important goals are grounded in the understanding that there can be no truly healthy people in a sick planet. We therefore need to mitigate environmental impacts at the same time as we are promoting access to high-quality healthcare and education. The first aspect is embodied in our products, which meet the needs of all income groups, while the second is embodied by educational programs about the illnesses we treat in our network. In this context, we are particularly proud that the Amil Integrated Health System is being presented as a case study by Harvard Business School. All of us, like me, who idealized this Company were very pleased to hear that our way of identifying high-risk patients and preventing and treating comorbidity is completely new, being unparalleled anywhere in the world.

On the business front, we continued to devote our full attention to our financial performance, which is one of the support pillars for any sustainable company, and in this aspect 2011 was a highly successful year. Despite the global economic crisis, we were able to take advantage of Brazil’s solidity, so much so that our adjusted operating revenues moved up from R$ 7.8 billion in 2010, to R$ 9.3 billion, while our adjusted EBITDA increased from R$ 606 million to R$ 793 million.

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Para manter esse ritmo nos próximos anos, a Amilpar deu continuidade à sua estratégia de crescer organicamente e por meio de aquisições com a compra dos hospitais Samaritano e Pasteur, reforçando nossa presença no Rio de Janeiro, e da Lincx, operadora de destaque junto ao público Premium. A carteira de clientes dessa empresa – 38 mil – complementa os avanços que fizemos com a One Health, que atua no mesmo segmento. Como também é nossa estratégia crescer organicamente, inauguramos novos escritórios e filiais e ampliamos outras unidades, estendendo nossa presença no Brasil. Também reposicionamos nossas marcas – com a Amil passando a ser o nome forte, enquanto Blue, Medial e Dix se tornaram linhas de produtos – e revimos nosso portfólio para torná-lo mais competitivo. Seguiremos, nos próximos anos, nessa mesma linha, direcionando investimentos a negócios e iniciativas que possam levar a Amilpar à ascensão contínua. De acordo com pesquisa de satisfação realizada no Rio de Janeiro em 2011, nossos clientes já estão bastante satisfeitos, porém não podemos descuidar desse público, que é quem nos faz grandes.

Em poucas palavras, podemos resumir o ano de 2011 como excelente. Registro aqui um agradecimento especial aos nossos investidores pela confiança mais uma vez depositada na Amilpar. Tenham a certeza de que não descansamos em nosso objetivo de satisfazer também a cada um de vocês. Aos colaboradores, um muito obrigado por fazer este negócio se mover. Faço votos de que todos apreciem a leitura deste relatório, assim como as conquistas nele descritas. Elas também são de vocês.

Atenciosamente,

Edson de Godoy BuenoPresidente do Conselho de Administração e Diretor Presidente

In order to maintain this pace in the coming years, Amilpar continued with its strategy of growing organically and through acquisitions, which in 2011 included the Samaritano and Pasteur hospitals, reinforcing our presence in Rio de Janeiro, and Lincx, one of the top healthcare providers in the premium segment, whose 38,000-member portfolio complements the progress of our product line One Health, which operates in the same segment. In terms of organic growth, we opened new offices and branches and expanded other units, extending our presence throughout Brazil. We also repositioned our brands – Amil is now our flagship brand, while Blue, Medial and Dix have become product lines – and streamlined our portfolio to make it more competitive. In the years ahead, we plan to invest in new businesses and initiatives that will keep Amilpar on a continuous upward trajectory. A satisfaction survey conducted in Rio de Janeiro in 2011 showed that our clients are already extremely satisfied. However, we must never let ourselves become complacent, because it is our clients who have made us what we are.

In short, 2011 was an excellent year. I would particularly like to thank our investors for their continuing trust – rest assured that we will not cease in our efforts to satisfy each and every one of you. And to our employees, a big thank you for being the engine of our business. I hope you will enjoy reading this report, as well as the achievements it describes. They are yours as well.

Sincerely,

Edson de Godoy BuenoChairman of the Board of Directors and Chief Executive Officer


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Destaques Highlights

DESTAQUES OPERACIONAIS E FINANCEIROS OPeRAtING AND FINANCIAl HIGHlIGHtS

Beneficiários (em milhões)Membership (million)

2009

5,1

2010

5,3

2011

5,8

+9,6%

Receita Operacional Ajustada (em R$ bilhões)Adjusted Operating Revenues (R$ billion)

5,0

2009

7,8

2010

9,3

2011

+18,6%

+56,0%

+30,9%

+62,2%

SinistralidadeMedical Loss Ratio

71,3%

72,4%

71,3%

2009 2010 2011

-1,1 p.p

EBITDA Ajustado (em R$ milhões)Adjusted EBITDA (R$ million)

2009 2010 2011

368,9605,9

793,0+1,1p.p

+3,4%

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DESTAQUES SUSTEnTávEiS SUSTAINABLE HIGHLIGHTS

Realização das primeiras Olimpíadas Amil Gerações, idealizadas com o objetivo de mobilizar e conscientizar os colaboradores de todas as unidades regionais da Amilpar sobre os principais temas relacionados à sustentabilidade.

Publicação do primeiro inventário de emissões de gases do efeito estufa do Amil Resgate Saúde e início de ações para a neutralização.

Parceria firmada entre a Amilpar e a Nova Cedae (Companhia Estadual de Águas e Esgotos), que possibilitou a ampliação do Sistema de Esgotamento Sanitário do Centro Administrativo da Barra da Tijuca, que atenderá ao futuro Hospital das Américas e às demais unidades comerciais instaladas no entorno.

Pesquisa de satisfação realizada com clientes apontou boa avaliação dos serviços: 36% dos pesquisados consideram o atendimento e os serviços das Unidades Assistenciais excelentes e 46% bons. Na Operadora, 37% consideram excelentes e 36% bons. Nenhum considera ruim qualquer um dos serviços ou atendimento da empresa.

First edition of the Amil Generation Olympics, designed to raise the awareness of employees in all Amilpar’s regional units of key sustainability aspects.

Publication of the first inventory of Amil Health Rescue’s greenhouse gas emissions and the implementation of initiatives to neutralize them.

Creation of a partnership between Amilpar and Nova Cedae (Rio de Janeiro State Water and Sewage Company), enabling expansion of the Barra da Tijuca Administrative Center’s sewage system, which will serve the future Hospital das Américas and other commercial establishments in the area.

A client satisfaction survey showed that our services were well evaluated: 36% of interviewees described services in our own network as “excellent” and 46% considered them “good”. In the case of the operator, 37% considered the service excellent and 36% considered it good. No client described any of our services as bad.


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Nossa visãoOur vision


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Promover a saúde de forma completa e abrangente, propiciando a uma parcela significativa da população o acesso ao melhor da medicina, bem como às informações e atividades que contribuem para uma vida com mais qualidade.

To promote health in a broad and encompassing manner, providing a significant portion of the population with access to the very best in medicine, as well as information and activities that may contribute to a better quality of life.

Liderar o mercado de saúde suplementar, mantendo o compromisso com a excelência e a transparência. O nosso objetivo é criar relacionamentos de valor com clientes, colaboradores, fornecedores, acionistas e sociedade, sempre acreditando que a ética gera a sustentabilidade dos resultados positivos para o negócio.

To lead the supplementary healthcare industry while maintaining our commitment to excellence and transparency. Our objective is to build valuable relationships with clients, employees, suppliers, shareholders and society at large, relying on the power of ethics to generate sustainable results for the business.

Miss

ãoVi

são

Miss

ion

Nossa Visão Our Vision

Visio

n

GRI 4.8 GRI 4.8

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Saúde é fruto do cuidado com as pessoas. Portanto, esse é o foco de todas as nossas atitudes: trabalhamos incessantemente para promover a saúde, o bem-estar e a qualidade de vida.

A busca e a difusão do conhecimento são pilares da nossa companhia e metas permanentes.

Atuamos de forma íntegra e respeitosa na relação com clientes, acionistas, colegas de trabalho, parceiros de negócios, concorrentes e em todas as comunidades onde estamos presentes.

Somos uma empresa socialmente responsável, que valoriza tanto os bons resultados quanto a maneira pela qual eles são alcançados.

Boas práticas de Governança Corporativa norteiam as nossas ações e projeções para o futuro.

A amizade é altamente relevante nas nossas relações, mas o profissionalismo está acima de qualquer tipo de protecionismo.

Somos um grupo de medicina que acredita na importância de estar à frente do nosso tempo. A qualidade, a tecnologia, a verdade, a confiabilidade, o cuidado e a transparência estão no nosso DNA.

Health results from caring for people. Therefore, this is the focus of all our attitudes: we work incessantly to promote health, well-being and a better quality of life.

To seek and to spread knowledge are pillars and permanent goals of our Company.

We act in an ethical and respectful manner in our relationships with clients, shareholders, business partners, competitors and all the communities where we are present.

We are a socially responsible company that values both good results and the way in which they are attained.

Good corporate governance practices guide our actions and our future plans.

Friendship is a relevant part of all our relationships; however we hold professionalism above any type of protectionism.

We are a healthcare group that believes in the importance of being ahead of our time. Quality, technology, truth, reliability, care and transparency are in our DNA.

Valo

res

Valu

es

GRI 4.8


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Raio XX-ray


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PERFIl CORPORATIVO CORPORAte PROFIle

Raio X X-ray

GRI 2.2/ 2.3/ 2.4/ 2.5/ 2.6/ 2.7/ 2.8 GRI 2.2/ 2.3/ 2.4/ 2.5/ 2.6/ 2.7/ 2.8

A Amil Participações S.A., ou simplesmente Amilpar, é a maior empresa do setor de saúde suplementar do Brasil, de acordo com a ANS (Agência Nacional de Saúde Suplementar). Há 33 anos, a Companhia presta serviços médicos, hospitalares e odontológicos profissionais e comercializa, em todo o território nacional, planos nas modalidades previstas pela legislação brasileira para o setor, incluindo o gerenciamento, planejamento, organização e operação de planos privados de saúde. Suas controladas, todas operadoras de saúde devidamente registradas na ANS, oferecem cobertura de custos de assistência médica, hospitalar e odontológica.

Com 22 diferentes produtos divididos entre as marcas One Health e Amil (que engloba as linhas Blue, Medial, Dix e Dental), a Amilpar oferece cobertura em todo o Brasil. Essa cobertura se estende a outros países por meio do serviço Amil Assistência Multiviagem, prestado por empresa terceira, a Inter Partner. Com sede na cidade do Rio de Janeiro (RJ) e unidades operacionais instaladas em mais cinco Estados – Distrito Federal, Paraná, Pernambuco, Rio Grande do Norte e São Paulo – a Companhia ocupa posição de liderança nos principais mercados do País. Mantém, ainda, escritórios em Belo Horizonte (MG), Campinas (SP), Fortaleza (CE), Goiânia (GO), Salvador (BA) e Santos (SP).

A Amilpar soma, atualmente, 5,8 milhões de beneficiários, e contabilizou em 2011 uma receita total no valor de R$ 9,3 bilhões. A Companhia possui capital aberto listado no Novo Mercado, da BM&FBOVESPA, sob o código AMIL3, composto por 360.660.052 ações ordinárias, e seu patrimônio líquido está avaliado em R$ 1,5 bilhão. Em 31 de dezembro de 2011, seu valor de mercado totalizava R$ 5,9 bilhões. A Companhia emprega hoje 22.319 colaboradores.

Amil em números

20,2 milhões de consultas/ano44,1 milhões de exames/ano388,1 mil internações/ano26,0 milhões de ligações/ano120,2 mil empresas clientes14,0 mil resgates aéreos e terrestres/ano

Amil Participações S.A., or just Amilpar, is the largest organization in Brazil’s private healthcare sector, according to the Brazilian Healthcare Regulatory Agency (ANS). For 33 years the Company has been providing medical, hospital and dental services and selling all the categories of health plans envisaged by the Brazilian legislation throughout the country. It also manages, plans, organizes and operates these plans. Its subsidiaries, all of which are healthcare operators duly registered with the ANS, offer complete medical, hospital and dental coverage.

With 22 different products divided between the One Health and Amil brands (the latter including the Blue, Medial, Dix and Dental lines), Amil provides nationwide coverage. This coverage also extends to other countries through Amil Assistência Multiviagem, provided by the outsourced company Inter Partner. With headquarters in Rio de Janeiro (RJ) and units in five other Brazilian states (Paraná, Pernambuco, Rio Grande do Norte, São Paulo and the Distrito Federal), the Company occupies a leading position in the country’s main markets. It also maintains offices in Belo Horizonte (MG), Campinas (SP), Fortaleza (CE), Goiânia (GO), Salvador (BA) and Santos (SP).

The client portfolio currently comprises 5.8 million members and recorded in 2011 total revenues of R$ 9.3 billion. Amilpar shares are listed on the BM&FBovespa’s Novo Mercado trading segment under the ticker AMIL3 and its capital stock consists of 360,660,052 common shares, with a shareholders’ equity of R$ 1.5 billion. On December 31, 2011, the market cap stood at R$ 5.9 billion. The Company currently employs 22,319 people.

Amil in numbers

20.2 million medical appointments/year44.1 million exams/year388.1 thousand hospital admissions/year26.0 million calls/year120.2 thousand companies in our portfolio14.0 thousand air and ground rescue operations/year

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A Companhia possui duas principais estruturas:The Company has two main structures:

RR

AM

AC

RO

MT

PA

AP

MA

PI

CERNPB

PEAL

SEBA

MG

GO

DF

TO

MSES

RJSP

PR

SC

RS

Distrito Federal (Brasília)

População* 2,6 milhõesPopulation* 2.6 millionPenetração de Planos de Saúde 25%Healthcare Plan Penetration 25%Número de beneficiários 162 milMembership 162,000Participação de mercado da Amil 25%Amil’s market share 25%

Paraná


Pernambuco


Rio Grande do Norte


São Paulo

População* 41,3 milhõesPopulation* 41.3 millionPenetração de Planos de Saúde 44%Healthcare Plan Penetration 44%Número de beneficiários 2.376 milMembership 2,376,000Participação de mercado da Amil 13%Amil’s market share 13%

Rio de Janeiro

População* 16,0 milhõesPopulation* 16.0 millionPenetração de Planos de Saúde 38%Healthcare Plan Penetration 38%Número de beneficiários 1.137 milMembership 1,137,000Participação de mercado da Amil 19%Amil’s market share 19%

*ANS 2011** IBGE 2009

Rede AssistencialOwn Network

Estrutura de hospitais e centros médicos encarregada de oferecer atendimento médico aos beneficiários

Structure comprised of hospitals and clinics that provide medical care to the members

OperadoraHealthcare Operator

Responsável pela administração e pela cobertura dos custos médicos dos planos de saúde da carteira da Companhia

Responsible for management and covering the medical costs of the Company’s healthcare plans

PIB** 57,6%GDP** 57.6%

Posição de Liderança leading Position


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Estrutura societáriaCorporate structureGRI 2.9

A estrutura societária da Amilpar está organizada conforme o organograma:Amilpar’s corporate structure is organized as follows:

Em 2011, a Companhia comprou a totalidade do capital da operadora Lincx Sistemas de Saúde Ltda., conhecida no mercado como Lincx , adicionando-a à estrutura da Amil Assistência. Ao longo do ano foram conduzidas reestruturações societárias também no âmbito das controladas da Amilpar. Em fevereiro, a Esho - Empresa de Serviços Hospitalares S.A. adquiriu 83,93% da Clínica Médico Cirúrgica Botafogo S/A - ou Hospital Samaritano - que foi incorporada ao patrimônio dessa empresa em outubro. Posteriormente, em abril, a Esho adquiriu o Méier Medical Center Ltda. (Hospital Pasteur). Nesse mesmo mês, incorporou a Organização Médica Clinihauer Ltda. e a Casa de Saúde e Maternidade São José S.A.

In 2011, the Company acquired 100% of Lincx Sistemas de Saúde Ltda., known in the market simply as Lincx, whose structure was incorporated into Amil’s network. Throughout the year, Amilpar’s subsidiaries also underwent a series of restructurings. In February, Esho – Empresa de Serviços Hospitalares S/A acquired 83.9% of Clínica Médico Cirúrgia Botafogo S.A. (Hospital Samaritano), whose equity was incorporated in October. In April, Esho acquired Méier Medical Center Ltda. (Hospital Pasteur) and in the same month, incorporated Organização Médico Clinihauer Ltda. and Casa de Saúde e Maternidade São José S.A.

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PRODUTOS A carteira de produtos da Amilpar engloba planos de saúde desenvolvidos para atender aos mais diversos perfis de clientes, com opções que vão dos Planos de Livre Escolha, voltados para o segmento Premium, até Planos de Administração, desenvolvidos especialmente para grandes empresas.

Planos de Coparticipação: planos em que o beneficiário participa do pagamento ao serviço de saúde com uma porcentagem do valor dos serviços utilizados. Mais acessível, tem como público alvo os jovens, que demandam menos esses serviços. A Amilpar passou a intensificar a venda de planos desse tipo em 2011.

Planos de Livre Escolha: somam a conveniência e a abrangência da rede credenciada Amil à liberdade de escolha de médicos e serviços de acordo com critérios de reembolso competitivos em relação aos disponíveis no mercado.

Planos de Rede Credenciada: oferecem os serviços da maior rede credenciada do Brasil, com milhares de médicos, garantindo fácil acesso a profissionais e serviços selecionados criteriosamente dentro de padrões de excelência em qualidade, atendimento e tecnologia.

Planos de Adesão: contratos assinados entre as operadoras e entidades de classe por intermédio de uma administradora de benefícios para oferecer aos associados planos médicos e odontológicos em condições diferenciadas.

Planos de Corpo Clínico Fechado: com abrangência variável de acordo com o plano e a região, disponibilizam aos beneficiários a prestação de serviços da rede credenciada e, principalmente, da rede própria, composta por centros médicos, centros de diagnóstico e hospitais de alta qualidade.

PRODuCtS Amilpar’s product portfolio is composed of health plans that meet the needs of the most diverse range of client profiles, from Free Choice Plans, focused on the premium segment, to Administrative Service Only Plans, developed specially for large corporations.

Co-participation Plans: plans in which members pay a percentage of the healthcare service used. More accessible than other plans, they are targeted at young people, who do not make regular use of healthcare services. Amilpar intensified sales of these plans in 2011.

Free Choice Plans: combine the convenience and extensive coverage of Amil’s provider network with the free choice of doctors and services according to reimbursement criteria that are competitive in relation to the market.

Contracted Network Plans: offer the services of Brazil’s largest contracted network, with thousands of physicians, ensuring easy access to professionals and services that have been carefully selected for their excellent standards of quality, service and technology.

Affinity Plans: contracts entered into between healthcare operators and professional entities through a benefits manager, offering differentiated medical and dental plans.

Health Maintenance Organizations (HMOs): with variable coverage according to the plan and region, these plans offer members the services of an contracted network, especially the Company’s own network, comprising high-quality clinics, diagnostic centers and hospitals.


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Planos de Administração: destinados especialmente às empresas de grande porte, sendo customizados de acordo com as necessidades específicas de cada cliente. Neste tipo de plano, a operadora responsável arca apenas com a receita da administração do plano e, principalmente, da rede credenciada. Fora do Brasil, é conhecido como ASO (Administrative Services Only).

Planos Odontológicos: a Amilpar também possui planos inteiramente dedicados à odontologia, que têm como diferencial o oferecimento de serviços especializados em cada uma das diversas patologias bucais. Os planos também englobam o tratamento de doenças crônicas, que ajuda na prevenção de complicações e na realização de procedimentos considerados de risco na ausência do acompanhamento correto.

REPOSICIONAMENTO DA MARCA

Devido à conclusão do processo de integração da Medial Saúde e com o objetivo de disponibilizar produtos ainda mais competitivos para todo o mercado brasileiro, a Amilpar redesenhou, em 2011, sua grade de produtos para o mercado massificado, composto por pessoas físicas e pequenas empresas. Com a novidade, a Amil passou a ser uma marca, que absorveu as linhas Blue, Medial e Dix.

Agora, os planos vão de 100 a 800, sendo que 100 e 200 se encaixam apenas nas linhas Dix e Medial e existem opções de 300 a 800 tanto para Medial quanto para Blue. A linha e o número definem a abrangência da cobertura e o tamanho da rede credenciada, o que também varia de acordo com o tipo do plano – individual ou PME (pequena e média). Dessa forma, a Amil deve atender melhor a todos os níveis de renda existentes no Brasil, com especial atenção à classe C em virtude da franca ascensão de poder aquisitivo que vem experimentando nos últimos anos e da atual baixa penetração de planos de saúde, o que o torna, portanto, um mercado com elevado potencial e oportunidades a serem exploradas.

Administrative Service Only Plans (ASOs): specially designed for large corporations and customized according to the specific needs of each client. In these cases, the operator is only responsible for administering the plan and, especially, the contracted network.

Dental Plans: Amilpar also has plans focused exclusively on dental care which provide specialized services for a number of different oral pathologies. The plans also cover treatment of chronic conditions, thereby helping preventing more serious complications, as well as certain procedures that would be risky without appropriate follow-up.

BRAND RePOSItIONING

Following the conclusion of Medial’s integration and in order to offer more competitive products in the Brazilian market, in 2011 Amilpar redesigned its retail-market product portfolio for individuals and small businesses. As a result, Amil established itself as a brand, which absorbed the Blue, Medial and Dix lines.

Currently, the plans range from 100 to 800, of which 100 and 200 are associated with the Dix and Medial lines only, while the options from 300 to 800 are available in both the Medial and Blue lines. The lines and numbers define the extent of the coverage and the size of the contracted network, which also varies in accordance with the type of plan – individual or SME (small and medium enterprises). As a result, Amil now caters to all Brazilian income groups with a special emphasis on the C group, whose purchasing power has risen substantially in recent years and where health plan penetration is still low, making it a market with enormous potential and a wealth of unexplored opportunities.

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A implementação da grade está sendo realizada de forma gradual e cada filial está decidindo, de acordo com as particularidades de seu mercado, em quais planos intensificar seus esforços de comercialização. Complementam a carteira produtos voltados ao segmento Premium, alguns próprios, comercializados sob a marca One Health, criada no fim de 2009, e os demais advindos da Lincx, empresa recém-adquirida pela Amilpar e também focada nesse segmento.

The grid is being implemented gradually and each branch is deciding with which plans they will intensify their sales efforts, taking into consideration the particular characteristics of their respective markets. The overall portfolio also contains premium products, some of which proprietary, sold under the One Health brand (created at the end of 2009), while the others are from Lincx, a company recently acquired by Amilpar which also targets this segment.

Planos para quem busca uma assistência médica

completa.

Plans for clients seeking complete medical

coverage.

Planos com ampla rede credenciada e

coparticipação.

Plans with an ample accredited network and

coparticipation.

Planos com a melhor relação custo-benefício do

mercado.

Plans with the best cost-benefit ratio in

the market.

Contam com cobertura nacional e reembolso

para consultas e exames (exceto Plano Blue 300).

Nationwide reach and reimbursement for exams and appointments (except

Plano Blue 300).

Conceito que proporciona uma

redução de até 25% no valor da mensalidade.

Discount of up to 25% on monthly premiums.

Proporcionam cobertura regional e oferecem acesso

ao exclusivo Sistema Integrado de Saúde.

Regional coverage and access to the exclusive integrated Healthcare

System.

Em termos gerais, a grade ficou desenhada da seguinte forma:

In general terms, the product grid is as follows:

Blue Line Medial Line Dix Line


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Consolidação da One Health One Health Consolidation

Em seu segundo ano de existência, a One Health consolidou suas operações e somou 12 mil vidas, 8 mil delas conquistadas somente em 2011. A marca se diferencia por oferecer produtos Premium com um maior enfoque em serviços e investimentos em tecnologia para facilitar o acesso do cliente.

Com duas linhas de produtos – a One (que oferece 100 mil dólares de cobertura internacional) e a One Black (que oferece 300 mil dólares de cobertura internacional, mais check-up) – a marca disponibiliza hoje serviços como o de concierge, com profissionais totalmente voltados para o cliente, responsáveis por desde o agendamento de exames e consultas até o acompanhamento e transporte, caso o beneficiário vá passar por algum procedimento cirúrgico ou de sedação. Para tornar prático o acesso a essas vantagens, em 2011 foi lançado aplicativo para iPhone e outros smartphones, que permite ao cliente fazer toda e qualquer operação relacionada ao seu plano de saúde de onde estiver. Novos aplicativos devem ser lançados em 2012, também para os médicos.

In its second year of operations, One Health consolidated its presence in the market and now has 12 thousand members, 8 thousand of whom conquered in 2011. The brand offers premium products with a greater focus on services and investments in technology in order to facilitate client access.

With two product lines – One (which offers international coverage of up to US$ 100,000) and One Black (which offers international coverage of up to US$ 300,000 plus check-ups) – the brand currently provides services such as concierge, with professionals devoting their full attention to the client, from the scheduling of exams and appointments to provide transport and accompaniment, if surgery or any procedure where the use of anesthesia is required. In order to facilitate access to these services, an application for iPhone and other smartphones was launched in 2011, allowing clients to carry out any plan-related operation wherever they are. An application for doctors will be launched in 2012.

Distribuição dos Clientes One Health Breakdown of One Health Clients

40,2%

46,2%

13,6%

Lançamento da One Health no Rio de JaneiroLaunch of One Health in Rio de Janeiro

Pessoa físicaIndividualsPME (Pequenas e Médias Empresas) SMEs (Small and Medium Companies) CorporativoCorporate

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Reposicionamento para o mercado corporativo

A Amilpar também modificou seu portfólio para o mercado corporativo, composto por médias e grandes empresas. Foram desenhadas duas grades de produtos, que englobam as linhas Dix, Blue e Medial. O objetivo é ofertar produtos regionais e nacionais para os mais distintos segmentos de mercado e que possam atingir toda a cadeia hierárquica das organizações.

Repositioning for the corporate segment

Amilpar has also changed its portfolio for the corporate segment, made up of medium and large companies. Two portfolios of products were created, comprising the Dix, Blue and Medial lines. The aim is to offer regional and national products to the widest possible range of market segments, covering the entire corporate hierarchy.

Carteira de produtos Amilpar Amilpar’s products portfolio

Average annual family household income per social class

5.724

8.568

15.584

37.802

107.613A

B

C

D

E

Receita familiar média anual por classe social Amil BrandsMarcas Amil

High end

Free choice andreimbursement

More restricted network

Low end

4%

*Fonte: Abep 2012 *Source: Abep 2012

30%

50%

1%

15%

Livre escolhae reembolso

Rede mais restrita

Baixa renda

Alta renda


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Ano de novidades para a Linha Dental da Amil

Em 2011, a carteira da linha dental da Amil deu um salto de 28,2% em relação a 2010, acima da média do setor, que foi de 14,9% (dados de dezembro de 2010 a setembro de 2011, anualizados). Com 1,5 milhão de beneficiários, a marca possui hoje a segunda maior carteira odontológica do País.

O ano marcou uma grande mudança estratégico-operacional de toda a linha dental da Amil, promovida com base em entrevistas com os diversos participantes da cadeia produtiva (clientes, clientes potenciais, clínicas e dentistas credenciados, corretores de pessoas físicas e jurídicas, consultores de benefícios, áreas de recursos humanos, entre outros) e de consultas à equipe interna. A partir dessas conversas, foi elaborada uma série de mudanças, das quais podem ser destacadas:

Nova grade de produtos para pessoas físicas e jurídicas: foram criados produtos mais competitivos, com maior cobertura, preço adequado e maior rede credenciada, que estão sendo oferecidos nas principais praças desde outubro. Estão em desenvolvimento produtos regionais e direcionados à classe C, que passarão a compor a grade da linha Dental da Amil a partir de 2012.

Produto Odontológico Premium – a partir da aquisição da Operadora Lincx, que já tinha em seu portfólio um produto odontológico, foi desenvolvida uma linha de produtos odontológicos para o segmento Premium, ampliando a linha da Dental da Amil para os mais diversos segmentos de renda. A novidade está sendo oferecida inicialmente no Rio de Janeiro e em São Paulo.

Ampliação da atuação: iniciaram-se as operações em quatro importantes regiões – Belo Horizonte (MG), Recife (PE), Natal (RN) e Fortaleza (CE).

Cross-selling (venda de planos odontológicos para clientes de planos médico-hospitalares): estabeleceram-se novos incentivos para as vendas desse tipo, especialmente no segmento corporativo de pequenas e médias empresas, com resultados promissores.

Comissionamento e bonificações: esses processos foram padronizados, com a manutenção dos incentivos às vendas e redução de despesas comerciais.

Novo software operacional: foi desenvolvido para concentrar processos de auditoria e pagamento, o que gerará maior eficiência, redução nos prazos e custos operacionais.

Rede credenciada: os critérios de credenciamento foram descentralizados e padronizados, resultando em um aumento quantitativo e qualitativo dos dentistas credenciados. Paralelamente, a rede credenciada – antes dispersa nas redes Amil, Dix e Medial – foi unificada, disponibilizando aos beneficiários mais opções e maior cobertura geográfica.

Tabela de Procedimentos: a unificação dessa tabela gerou redução de custos e maior eficiência operacional.

Outras novidades, visando a uma maior conveniência e comodidade, estão sendo preparadas para 2012. Estão sendo elaboradas também iniciativas que promovam e incentivem a sustentabilidade socioambiental do setor.

O segmento odontológico é especialmente atraente para a Amilpar em virtude da ainda baixa penetração desse tipo de plano no País e, portanto, do alto potencial de crescimento, somado a um risco mais baixo que o do setor médico-hospitalar.

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Year of innovation for Amil’s Dental Line

In 2011, Amil Dental membership increased by 28.2% over 2010, above the sector average of 14.9% (from Dec/10 to Sep/11, annualized). With 1.5 million members, the brand currently has the second largest dental portfolio in the country.

The year was one of major strategic and operational change throughout Amil’s entire dental line, based on consulting with the internal team and interviews with the various members of the production chain (clients, potential clients, contracted clinics and dentists, brokers for individual and corporate clients, benefit consultants and human resources personnel, among others). This resulted in a number of changes, the most important of which are listed below:

New portfolio of products for individual and corporate clients: the products were more competitive, with more ample coverage, appropriate prices and a larger contracted network, all of which have been on offer in the leading markets since October. Products targeting specific regions and the C income group are currently under development and will be added to the Amil Dental line in 2012.

Premium Dental Products – following the acquisition of Lincx, which already had a dental line, we developed a new line of premium dental products, extending Amil Dental’s portfolio to virtually all income groups. The new product line is being offered initially in Rio de Janeiro and São Paulo.

Expanded coverage: we now operate in four important regions – Belo Horizonte (MG), Recife (PE), Natal (RN) and Fortaleza (CE).

Cross-selling (the sale of Dental plans to medical plan clients): new incentives were established for this type of sale, especially for the SME segment, with promising results.

Commission and bonuses: these processes were standardized, with the maintenance of the sales incentives and a reduction in selling expenses.

New operational software was developed to handle audit and payment processes, which will increase efficiency, shorten processing times and reduce operating costs.

Contracted network: accrediting criteria were decentralized and standardized, resulting in a higher number of contracted dentists with improved quality. In addition, the network, previously divided into Amil, Dix and Medial, was unified and now offers members more options and wider geographical coverage.

Procedures List: this list was unified, thereby reducing costs and improving operating efficiency.

Other changes to ensure greater convenience and comfort are being prepared for 2012. We are also working on initiatives to encourage and promote social and environmental sustainability in the sector.

The dental segment is especially attractive to Amilpar, thanks to the low penetration of dental plans in Brazil, their consequent enormous growth potential and also lower risk compared to medical plans.


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Ciclo de Gestão de Produtos

Gestão de produtosGRI PR1

A Amilpar desenvolve e oferece à sociedade planos de saúde em conformidade com a legislação e normatização do setor, preocupando-se também com a percepção de valor da marca e acrescentando valor às suas ações e ativos (bens e direitos), com sustentabilidade e o mínimo de risco.

Para garantir que esses aspectos sejam mantidos, o ciclo de elaboração dos planos de saúde é monitorado continuamente, bem como a exposição da carteira de clientes ao risco. Esse monitoramento ocorre a cada três meses e permite aos gestores avaliarem as necessidades estratégicas, táticas e operacionais de cada área.

O ciclo de definição e elaboração dos produtos da Amilpar pode ser resumido da seguinte forma:

Product managementGRI PR1

Amilpar develops and sells healthcare plans in compliance with the prevailing legislation and sector regulations. The Company is also concerned with its brand perception and always seeks to add value to its shares and assets in a sustainable manner and with a minimum of risk.

In order to sustain this position, the plan preparation cycle is periodically monitored, as is the client portfolio’s risk exposure. The monitoring takes place every three months and enables managers to evaluate the strategic, tactical and operating needs of each area.

The cycle of defining and preparing Amilpar’s products can be summarized as follows:

Product Management Cycle

Identificação da necessidade de consumo;

Análise de adequação dos produtos atuais e dos processos existentes (análise de viabilidade legislativa, técnica e operacional);

Análise de viabilidade técnica e operacional de sustentabilidade para um produto;

Definição do escopo e abrangência de um produto;

Ciclo de debates com gestores para valorização do produto;

Análise da exposição ao risco presente da carteira de clientes face à realidade anterior à entrada do novo produto;

Simulação do risco futuro tomando como base o risco presente;

Registro do produto junto aos órgão reguladores;

Valorização do produto considerando a legislação, o nicho de mercado e o risco projetado e associado ao produto;

Implantação do novo produto;

Treinamento das áreas de vendas, suporte técnico e operações;

Ajuste de sistemas de informação para suportar a operação e o monitoramento;

Monitoramento contínuo e ininterrupto;

Ajustes e manutenções.

Identification of consumption need;

Analysis of current product and process adequacy (legislative, technical and operating feasibility);

Analysis of the product’s technical and operating sustainability;

Definition of the product’s scope and range;

Series of discussions with managers to value the product;

Analysis of the client portfolio’s risk exposure with and without the new product;

Simulation of future risk based on present risk;

Registration of the product with the regulators;

Valuation of the product considering legislation, market niche and projected risks;

Implementation of the new product;

Training of sales, technical support and operational personnel;

Adjustment of the information systems to support monitoring and operations;

Continuous monitoring;

Adjustments and maintenance.

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SERVIçOS DIFERENCIADOS

A Amilpar procura ir além das determinações legislativas do setor, oferecendo aos seus beneficiários não apenas os serviços médicos básicos, como também serviços próprios diferenciados.

Amil Resgate Saúde

Há 18 anos, o Amil Resgate Saúde presta serviços de remoção de pessoas em estado crítico, tanto por vias terrestres quanto aéreas.

Em 2011, o Amil Resgate Saúde adquiriu um novo avião, que entrará em operação em 2012, substituindo a aeronave utilizada anteriormente. No Rio de Janeiro, três novas ambulâncias foram incorporadas à frota, todas consideradas UTIs móveis, condição determinada, de acordo com o Ministério da Saúde, entre outras razões, pela presença de um médico e de um enfermeiro para a realização dos procedimentos de socorro. Hoje, todas as ambulâncias da frota do Rio seguem esse padrão, sendo as únicas UTIs móveis da região.

Em São Paulo, também houve novidades na frota. Foram adquiridas duas novas ambulâncias, também na condição de UTI móvel, para uso preferencial em eventos e coberturas externas. A grande novidade do Amil Resgate Saúde na região, contudo, foi o início das operações da unidade de tratamento de emergência Jardins, instalada na Avenida Nove de Julho. A unidade oferece, entre outros diferenciais, atendimento 24 horas, pronto-socorro adulto, pronto atendimento adulto e ortopédico, ambulância UTI 24 horas, exames laboratoriais (eletrocardiograma, raios X e ultrassom), manobrista, sala VIP e prontuário eletrônico.

No ano de 2011, as emissões de carbono que o Amil Resgate Saúde gerou com suas operações foram neutralizadas por meio de créditos de carbono do Projeto Saldanha, que cumpre os requisitos do Voluntary Carbon Standard (VCS) – padrão de qualidade para a compensação de emissões. As emissões foram quantificadas segundo a metodologia The GHG Protocol. O Amil Resgate Saúde foi o primeiro sistema de transporte aeromédico do Brasil a promover a neutralização.

Desde 2009, o Amil Resgate Saúde representa a única prestadora de serviços de transporte médico na América Latina a ser certificada pela Joint Commission International, instituição respeitada internacionalmente e considerada referência no setor de saúde.

SPeCIAl SeRVICeS

Amil seeks to exceed the minimum legal requirements governing the sector, providing its members not only with basic medical services but also with a series of special proprietary services

Amil Resgate Saúde (Amil Health Rescue)

For 18 years, Amil Health Rescue has been providing air and ground transportation services for patients in critical condition.

In 2011, a new aircraft was acquired, and will begin operations in 2012, replacing the previous one. In Rio de Janeiro, three new ambulances were added to the fleet, all of which equipped as mobile ICUs, with a doctor and a nurse present to perform emergency procedures, as determined by the Health Ministry to be considered as a Mobile ICU. All vehicles in the Rio de Janeiro ambulance fleet meet this specification and are the only mobile ICUs in the region. The São Paulo fleet acquired two new ambulances, also in the mobile ICU category, for preferential use at outdoor events. The most important innovation in São Paulo, however, was the launch of the Jardins emergency treatment unit on Avenida Nove de Julho. Among other benefits, the unit provides 24-hour assistance, an adult emergency room, adult and orthopedic first-aid, a complete diagnostic center, a 24-hour ICU ambulance (including echocardiography, x-rays and ultrasonography), valet parking, a VIP room and electronic patient records.

In 2011, Amil Health Rescue’s carbon emissions were neutralized by carbon credits from the Saldanha Project, which meets the requirements of the Voluntary Carbon Standard (VCS), the quality standard for assessing emission compensation. The emissions were quantified in accordance with the GHG Protocol methodology. Amil Health Rescue was the first aeromedical transport system in Brazil to neutralize its emissions.

Since 2009 Amil Health Rescue has been the only medical transport provider in Latin America to be certified by the Joint Commission International, an internationally respected institution considered a reference in the health segment.


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Total Care

O Total Care abrange avançados centros médicos que contemplam toda a estrutura necessária para atender a pacientes com doenças crônicas, como diabetes, asma, hipertensão arterial, cardiopatias e doenças relacionadas à idade, do diagnóstico ao tratamento. Além disso, engloba os programas de prevenção e reabilitação da Amil, que vêm melhorando a qualidade de vida dos beneficiários e reduzindo significativamente o número de internações.

Em 2009, foram instalados os primeiros núcleos Total Care dentro de unidades das linhas Dix e Medial, com o propósito de oferecer, dentro dos planos sob essas marcas, serviços similares aos prestados para pacientes Blue em casos crônicos. Em 2011, esses núcleos foram rebatizados de Viva e ganharam novas unidades, tanto em São Paulo quanto no Rio de Janeiro. No Viva, além do acompanhamento médico a diversas patologias de alta complexidade, de acordo com os mesmo protocolos praticados no Total Care, o cliente conta, entre outros benefícios, com ações voltadas à prevenção, acesso 24 horas ao médico e acompanhamento desse profissional em caso de internação.

Total Care

Total Care comprises advanced medical centers, which combine all the necessary infrastructure to diagnose and treat patients with chronic conditions, such as diabetes, asthma, arterial hypertension, heart disease and age-related conditions. It also includes Amil’s prevention and rehabilitation programs, which have improved the quality of life of our members and substantially reduced the number of hospital admissions.

The first Total Care centers were established in 2009 to offer patients with chronic conditions in the Dix and Medial plans with similar services to those provided for the same type of patient in the Blue line. In 2011, these centers were renamed Viva, and new units were opened in São Paulo and Rio de Janeiro. In addition to providing clients with medical care for highly complex pathologies in accordance with the same protocols adopted by Total Care, Viva also offers prevention initiatives, 24-hour access to a physician and follow-up by the same doctor in case of hospitalization.

Diferenciais Total Care Total Care Differentials

Equipes multidisciplinares compostas por cardiologistas, endocrinologistas, pneumologistas, nutricionistas, enfermeiros, educadores físicos e fisioterapeutas, que atuam de maneira integrada;

Diagnóstico dentro do próprio centro médico, conferindo agilidade ao atendimento;

Bibliotecas especializadas com acesso à internet e auditório para palestras, aulas e sessões de filmes educativos, que dão aos profissionais de saúde fácil acesso à informação e auxiliam na estratégia de prevenção;

Único serviço médico ambulatorial da América Latina acreditado pela Joint Commission International.

Multidisciplinary teams of cardiologists, endocrinologists, pulmonologists, nutritionists, nurses, physical educators and physiotherapists, working in an integrated manner ;

In-house diagnostics , ensuring more rapid service ; Specialized libraries with internet access and an auditorium for lectures, classes and the presentation of educational films, providing healthcare professionals with easy access to information and help with the preparation of prevention strategies; Latin America’s only medical center accredited by the Joint Commission International.

7 unidades de tratamento e prevenção, localizadas em São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba e Brasília.Seven treatment and prevention units located in São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba and Brasília.

Ilhas Total Care – rebatizadas de Viva – em centros ambulatoriais Dix e Medial. total Care Centers (renamed Viva) in Dix and Medial outpatient clinics.

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Serviço de internação médico-residencial dedicado especialmente a pacientes crônicosHome-based medical care program aimed especially at chronic patients

UCPs – Unidades de Correção Postural

As Unidades de Correção Postural são centros de diagnóstico, tratamento e prevenção das patologias posturais. Nesses centros, além do tratamento das consequências, busca-se identificar as causas dos problemas de postura, viabilizando o trabalho de reestruturação do corpo. Desde a concepção, as UCPs vêm proporcionando melhores resultados para os pacientes, com um nível de risco menor que o das cirurgias.

Desde 2010, esse serviço começou a ser expandido, em São Paulo, por meio de uma unidade Up, que consiste em um sistema que permite ao paciente acompanhar as aulas do tratamento em vídeos via internet. Com as Ups, o serviço de correção postural prestado pelas UCPs está sendo levado também a pacientes Dix e Medial.

Programa de Atendimento Domiciliar – Home Care

Por meio desse serviço, beneficiários do Rio de Janeiro, São Paulo, Brasília e Curitiba contam com uma estrutura composta por médicos, enfermeiros e fisioterapeutas, com foco no tratamento de doenças, principalmente crônicas, no ambiente domiciliar.

O programa está subdivido em:

Programa Bem Viver – Monitoramento médico e de enfermagem para pacientes acamados e dependentes, que recebem visitas médica e de enfermagem em domicílio.

Programa de Assistência Domiciliar – Oferece desde antibioticoterapia (procedimento técnico para tratamento com antibióticos) domiciliar até montagem e serviços de UTI (Unidade de Terapia Intensiva) na casa do paciente.

Esses programas atendem atualmente a mais de 5 mil pacientes.

Home Care

This service provides members in Rio de Janeiro, São Paulo, Brasília and Curitiba with a structure through which doctors, nurses and physiotherapists can treat illnesses, especially chronic conditions, in the patients’ own homes.

The program is subdivided into:

Bem Viver Program – medical monitoring and nursing of bedridden or dependent patients, who are treated directly by doctors and nurses in their homes.

Home Medical Assistance Program – provides a variety of medical services, ranging from antibiotic therapy to an Intensive Care Unit (ICU) assembled in the patient’s home.

These programs currently provide services to more than five thousand patients.

UCPs – Postural Correction Units

The Postural Correction Units are centers for the diagnosis, treatment and prevention of postural problems. Besides treating the consequences of these problems, the UCPs identify their causes, permitting bodily realignment. Since they began, they have been generating improved results for patients with a risk level substantially lower than that of surgery.

In 2010, this service was expanded in São Paulo with the addition of a Up unit, which allows patients to accompany treatment online. The Ups are extending UCP postural correction services to Dix and Medial patients.


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Onco Care

O Onco Care é um programa de identificação e monitoramento de pacientes com risco de doenças oncológicas ou em tratamento oncológico. O serviço proporciona mais eficiência no cuidado com esses pacientes e, em consequência, melhor gerenciamento dos custos médicos. Em 2011, Curitiba passou a contar com esse serviço, inaugurado em outubro.

Unidades Avançadas – Centros Médicos

As Unidades Avançadas concentram atendimento de emergência e serviços diagnósticos em um só lugar. O objetivo dessas unidades é absorver cada vez mais esse tipo de atendimento para que os hospitais da Amilpar, aos quais estão interligadas, possam se aprofundar em serviços específicos. Atualmente são mais de 40 unidades, próximas aos principais hospitais da rede própria.

Teleatendimento 24 horas

A Amilpar foi a primeira operadora de planos de saúde do Brasil a prestar serviço telefônico aos beneficiários com o apoio de uma equipe formada por médicos de plantão. Com formação e treinamento especializados, essa equipe está apta para atender a qualquer necessidade dos beneficiários, 24 horas por dia, sete dias por semana.

Onco Care

Onco Care is an identification and monitoring program for patients with a cancer risk or undergoing cancer treatment. The service ensures more effective patient care and, consequently, more efficient management of medical costs. In October 2011, Onco Care was launched in Curitiba.

Advanced Units – Medical Centers

Advanced Units concentrate both emergency treatment and diagnostic services in a single location, thereby allowing Amilpar’s hospitals, to which the units are connected, to focus on more specialized services. There are currently over 40 such units near the main hospitals in Amil’s proprietary network.

24/7 Call Center

Amilpar was Brazil’s first healthcare provider to offer its members a telephone service with doctors on call. This team of highly-qualified professionals provides help to members regardless of their needs, 24 hours a day, seven days a week.

30

Serviço de acompanhamento médico para pacientes oncológicos

Medical monitoring services for cancer patients

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Entre as instalações próprias da Amilpar, estão:Amilpar own network includes 22 hospitals

HospitaisHospitals

Centros médicosMedical centers

Unidades Total Care total Care units Unidades de Correção Postural (UCP)Postural Correction units (uCPs)

Centros de tratamento de emergência do Amil Resgate Saúde. Amil Health Rescue emergency centers.

REDE DE ATENDIMENTO

A rede de atendimento da Amilpar é composta por uma rede própria, administrada pela Companhia e cujo foco são os casos mais complexos, e por uma ampla rede credenciada no Brasil. Entre as instalações próprias, estão 22 hospitais, 44 centros médicos, 7 unidades Total Care e 3 Unidades de Correção Postural (UCP), além de 3 centros de tratamento de emergência do Amil Resgate Saúde.

Em todo o País, a Amilpar está padronizando, em cada uma de suas unidades, o atendimento a pacientes de uma série de patologias – selecionadas entre as mais prevalentes – por meio de protocolos médicos, desenvolvidos com base em exigências e recomendações das mais respeitadas associações e sociedades do setor. Atualmente, existem cerca de 61 protocolos, que podem ser acessados via web, para procedimentos relacionados a doenças cardíacas, respiratórias, endocrinológicas, odontológicas, entre outras. Cerca de 140 mil atendimentos são feitos por essa via todo mês. Esses números devem aumentar nos próximos anos, pois a Amilpar montou uma equipe de médicos das mais diversas especialidades com a meta de gerar novos protocolos. Outra importante novidade para a interligação da rede própria é o sistema de telemedicina, implantado para permitir a troca de opiniões e informações médicas em tempo real, propiciando diagnósticos e tratamentos mais acurados.

SeRVICe NetWORK

Amilpar’s overall network consists of a own network, managed by the Company itself, which focuses on the more complex cases, and a broad contracted network in Brazil. The Company own network includes 22 hospitals, 44 medical centers, 7 Total Care units and 3 Postural Correction Units (UCPs), as well as 3 Amil Health Rescue emergency centers.

In each of its units, Amilpar is standardizing patient treatment for a number of conditions, selected from among the most prevalent, through medical protocols, based on the recommendation of the most respected associations in the sector. Currently there are 61 such protocols, all of which can be accessed online, for procedures related to cardiac, respiratory, endocrine and dental conditions. The service handles around 140 thousand appointments every month and this figure is expected to increase in the coming years, given that Amilpar has assembled a team of doctors from a wide range of medical specialties to prepare new protocols. Another important innovation in regard to proprietary network interconnection is the telemedicine system, through which medical information and opinions can be exchanged in real time, resulting in more accurate diagnoses and treatment.

2244

733


32

A rede credenciada, por sua vez, espalhada por todo o território nacional, conta com cerca de 3.300 hospitais, 54.900 consultórios e clínicas médicas e 11.700 laboratórios e centros de diagnóstico por imagem.

Aquisições

Duas aquisições reforçaram a rede de atendimento Amilpar no Rio de Janeiro, aumentando sua qualidade e abrangência nessa capital, que é relevante em termos de mercado e faturamento para a Companhia.

Hospital PasteurA Amilpar adquiriu esse hospital em abril de 2011 por um valor total de R$ 90 milhões, incluindo o imóvel onde está instalado, que é próprio e possui 17 mil metros quadrados. Localizado na Zona Norte da cidade do Rio de Janeiro, o Pasteur possui capacidade total de 200 leitos e é reconhecido como a maior referência hospitalar da região.

Hospital SamaritanoAdquirido por R$ 180 milhões, esse hospital, localizado na Zona Sul do Rio de Janeiro, possui 93 leitos e é reconhecido como o melhor hospital da cidade, além de um dos melhores do País. Em 2012 esse hospital terá sua qualidade incrementada, pois receberá investimentos tanto em instalações quanto na parte técnica.

Mudanças no Hospital CardiotraumaAdquirido em 2010, esse hospital, que era especializado, como o próprio nome dizia, em traumatismos, recebeu no último ano investimentos em tecnologia, pessoal e instalações para passar a ser especializado em cardiologia. O hospital também foi rebatizado como TotalCor Rio de Janeiro.

The contracted network has a nationwide reach and comprises 3,300 hospitals, 54,900 medical offices and clinics and 11,700 diagnostic and diagnostic imaging centers.

Acquisitions

Two new acquisitions reinforced Amilpar’s network in Rio de Janeiro, improving service quality and expanding coverage in the city, which is very important to the Company in terms of market and revenues.

Hospital PasteurAmilpar acquired this hospital on April 2011 for R$ 90 million, including the 17,000 square meter site where the facility is installed. Hospital Pasteur, which is located in Rio’s north region and recognized as the best hospital in the region, has 200 beds.

Hospital SamaritanoAcquired by R$ 180 million, this 93-bed hospital is located in the south region of Rio de Janeiro and is recognized as the best in the city and one of best in the country. In 2012, its quality will increase still further, following investments in installations and technology.

Changes at Hospital CardiotraumaAcquired in 2010, this hospital used to specialize, as its name implies, in trauma. In 2011, however, following investments in technology, personnel and installations, it began to specialize in cardiology and was renamed TotalCor Rio de Janeiro.

Hospital Pasteur Hospital TotalCorPasteur Hospital TotalCor Hospital

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SATISFAçãO DO ClIENTE ClIeNt SAtISFACtION

GRI PR5 GRI PR5

A Amilpar acredita que a qualidade percebida por seus clientes é um norteador fundamental para corrigir e aperfeiçoar seus serviços. Por essa razão, realizou, em 2011, ampla pesquisa de satisfação com esse público, da qual participaram 10.480 clientes localizados no Estado do Rio de Janeiro. Destes, 7.000 beneficiários pertenciam à Operadora, agrupados por oito áreas de atuação, e 3.480 às Unidades Assistenciais, considerando-se hospitais e clínicas. Por meio de contatos virtuais e telefônicos, os participantes puderam avaliar seu grau de satisfação com a Amilpar, respondendo como se sentiam em relação aos serviços e atendimento.

O estudo mostrou uma boa avaliação: na Operadora, 37% dos clientes pesquisados consideram o atendimento e os serviços excelentes e 36% bons. Já nas Unidades Assistenciais, 36% avaliam o atendimento e os serviços como excelentes e 46% como bons. Nenhum (0%) considera ruim qualquer um dos serviços ou o atendimento da Companhia.

Amilpar believes that the way its quality is perceived by its clients is fundamental in ensuring improved services. With this in mind, in 2011 it instituted a comprehensive satisfaction survey involving 10,480 clients in the state of Rio de Janeiro, 7,000 of whom were Amilpar members in eight operational areas, and 3,480 were users of the own network (hospitals and clinics). Participants were contacted by phone or via the internet and asked to grade their degree of satisfaction with the Company’s various services.

The results were extremely positive: 37% of the interviewees said Amilpar’s proprietary services were excellent and 36% said they were good, while the respective percentages for the own network were 36% and 46%. Not a single client considered any of our services bad.

Resultados - Unidade de Assistência MédicaResults - Own Units

Resultados - OperadoraResults - Healthcare Operator

RazoávelFair

RazoávelFair

BomGood

BomGood

ExcelenteExcellent

ExcelenteExcellent

46%36%

36% 37%

18%27%


34

GESTãO DE SAúDE UNIFICADA

Para a Amilpar, as atribuições de uma operadora de saúde não se limitam à prestação de serviços médicos e ambulatoriais, mas englobam também a gestão da saúde de seus beneficiários. Seguindo essa premissa, a Companhia desenvolveu um sistema baseado em quatro pilares:

Sistema de Saúde Integrado

Na prática, a Gestão de Saúde Unificada é viabilizada pelo Sistema de Saúde Integrado, modelo assistencial inovador criado pela Amil para proporcionar aos beneficiários maior qualidade de vida. Trata-se de modelo de gerenciamento de casos complexos de saúde – que envolvem doenças e comorbidades – sem similar no mundo.

O sistema é definido pela total integração entre os serviços diagnósticos, médicos, hospitalares e farmacêuticos. Divididos em regiões, esses serviços se interligam por meio de softwares de compartilhamento de dados e sistemas de telemedicina (que permitem a troca de informações em tempo real), e possuem atendimento padronizado, conforme protocolos estabelecidos pelas mais respeitadas sociedades médicas.

Integrated Health System

In fact, Unified Health Management System is only possible because of the Integrated Health System, a pioneering model created by Amil to improve the quality of life of its members by managing complex health conditions involving diseases and comorbidities. It is the only system of its kind in the world.

The system seeks total integration of the diagnosis, medical, hospital and pharmacy services, which are divided by region and are connected by data-sharing software and telemedicine systems (through which information can be shared in real time). Service is standardized in accordance with protocols established by the most respected medical associations.

uNIFIeD HeAltH MANAGeMeNt

Amilpar believes that the duties of a healthcare operator are not limited to providing medical and outpatient services, but also include managing the health of its members. In line with that approach, the Company developed a system based on four pillars:

Saber Prever Prevenir TratarKnow Anticipate Prevent Treat

Acesso ao conhecimentoAccess to knowledge

Avançada tecnologia da informaçãoAdvanced information technology

Prevenção primária: em populações sadias, mas em riscoPrimary prevention: in healthy populations that are at risk

Ações efetivas no sistema de excelência AmilEffective initiatives in Amil’s excellence system

Participação em eventos nacionais e internacionaisParticipation in national and international events

Perfil de usuáriosMember profiling

Monitoramento de riscos e conscientização sobre hábitos saudáveisRisk monitoring and raising awareness of healthy habits

Programa intensivo para pacientes crônicos e gravesIntensive program for chronic patients and patients in serious conditions

Realização de eventos médicos e científicosHosting of medical and scientific events

Expertise para análise e cruzamento de dadosData analysis and cross-checking expertise

Prevenção secundária: em populações com doenças, mas sem manifestação clínicaSecondary prevention: populations with diseases but no symptoms

Centros de referência para alta complexidadeReference centers for highly complexity procedures

Integração com centros médicos nacionais e internacionaisIntegration with national and international medical centers

Padrões de avaliação de riscoStandards for risk evaluation

Qualificação, tecnologia e humanidadeQualification, technology and humanity

Os quatro pilares da Gestão de Saúde Unificada the four pillars of unified Health Management

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Esse modelo permite, a partir do histórico dos beneficiários, identificar aqueles considerados de risco, ou seja, que apresentam problemas de saúde ou hábitos que possam desencadear patologias mais graves, como diabéticos e hipertensos. Essas pessoas são encaminhadas a programas educacionais, de prevenção ou reabilitação, promovidos nos centros médicos da Amil e são constantemente monitoradas para que a progressão da doença se interrompa e elas alcancem uma efetiva melhora de saúde.

Um grande diferencial da Amil nesse sentido é ter em sua estrutura centros e hospitais altamente especializados, o que proporciona maiores chances de sucesso no diagnóstico, tratamento ou trabalho de prevenção. Em toda a cadeia de serviços, a qualidade é garantida por avaliações frequentes dos profissionais de saúde de acordo com indicadores de desempenho e satisfação do cliente.

Um exemplo da aplicação desse modelo é o Programa Amil Qualidade de Vida (PAQV), por meio do qual são identificados e reduzidos fatores de risco de doenças cardiovasculares, diabetes, câncer de mama e de próstata, além de problemas osteomusculares e odontológicos, entre funcionários de empresas clientes da Amil.

Atualmente, são realizadas 100 mil consultas mensais por protocolo e existem 30 mil pacientes em acompanhamento diário dentro do Sistema de Saúde Integrado. As características desse modelo assistencial têm contribuído para reduzir consideravelmente o número de internações e cirurgias, o que também impacta positivamente os custos médicos da Amilpar.

This model allows the Company to identify high-risk clients based on their medical history, i.e. those with health problems or unhealthy habits that may lead to more serious conditions such as diabetes and hypertension. Once identified, these members are referred to Amil’s medical centers, where they take part in educational, prevention or rehabilitation programs and are subjected to constant monitoring in order to interrupt the progress of the condition and effectively improve their health.

Amil’s greatest advantage in this context is its highly specialized clinics and hospitals, which ensure greater chances of success in diagnosis, treatment or prevention. The quality of the services in our entire network is ensured by frequent assessments of our performance and client satisfaction indicators by health professionals. One example of this model’s application is the Amil Quality of Life Program (PAQV), which identifies and reduces risk factors associated with cardiovascular disease, diabetes, and breast and prostate cancer, as well as dental and osteomuscular problems. The program targets employees of Amil’s corporate clients.

The system is currently handling around 100 thousand appointments by protocol per month and 30 thousand patients are receiving daily treatment, and has led to a significant reduction in the number of hospital admissions and operations, resulting in lower medical costs for Amilpar.


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Integração de dadosUma ferramenta importante para o correto funcionamento do Sistema Integrado de Saúde é o GPAR, software criado especialmente para a Gestão de Pacientes de Alto Risco. É por meio do GPAR e das informações nele imputadas que a Companhia identifica, entre os beneficiários, os grupos de risco na fase mais precoce, encaminhando-os aos programas de promoção de saúde e prevenção de doenças. O GPAR possibilita, também, o acompanhamento da evolução desses beneficiários dentro dos programas, de forma proativa.

Data integrationOne of the Integrated Health System’s most important tools is GPAR, a software designed especially for the management of high-risk patients. It is through GPAR and its stored information that the Company identifies those at-risk members at the earliest possible stage of their condition, referring them to health promotion and disease prevention programs. GPAR also allows health professionals to pro-actively monitor the patients in their respective programs.

Oncologia Oncology

A novidade do GPAR em 2011 foi o Cenato (Central Nacional de Análise Técnica em Oncologia), criado para padronizar as solicitações de serviços oncológicos, em todo o Brasil, por meio da web. Agora, essas solicitações podem ser acompanhadas e gerenciadas em um sistema de workflow (fluxo de trabalho) pelos prestadores e pelos órgãos responsáveis pela liberação dos procedimentos oncológicos dentro da Amilpar, o que está possibilitando o desenvolvimento de fluxos de gestão específicos para doenças desse tipo de forma mais transparente e eficiente.

Já existem fluxos semelhantes para os programas Efetor (workflow de acompanhamento da relação médico-paciente), Bem Viver (para idosos), Red Flag (para pacientes de risco e custo médico altos), Cardiovascular, Diabetes, Gestantes, Prevenção de Câncer de Mama e Correção Postural.

The 2011 GPAR highlight was the National Center for Technical Analysis in Oncology (Cenato), which was created to standardize requests for oncology services from all over Brazil through the internet. As a result, these requests can be monitored and managed by the providers and the bodies responsible for authorizing oncology procedures within Amilpar through a work flow system, in turn enabling the transparent and efficient development of specific management flows for this type of condition.

There are already similar flows for the following programs: Efetor (doctor-patient relationship monitoring), Bem Viver (for the elderly), Red Flag (for high-risk patients with high medical costs), Cardiovascular, Diabetes, Pregnancy, Breast Cancer Prevention and Postural Correction.

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O GPAR na práticaGPAR in practice

Grupos de risco monitorados pelo GPARRisk groups monitored by GPAR

Bem ViverBem Viver

Identi�cação, prevenção e acompanhamento de bene�ciários idosos

Identi�cation, prevention and monitoring for senior-citizen bene�ciaries

Os pacientes de risco são

encaminhados aos devidos

programas de prevenção

At-risk patients are sent to the

correct prevention programs

CardiovascularCardiovascular

Identi�cação, prevenção e acompanhamento de bene�ciários com risco de cardiopatias e suas comorbidades, além dos já portadores das doenças

Identi�cation, prevention and monitoring for bene�ciaries with heart risk and comorbidities thereof, as well as those su�ering from the illness

DiabéticosDiabetics

Identi�cação, prevenção e acompanhamento de bene�ciários com risco de diabetes e suas comorbidades, além dos já portadores da doença

Identi�cation, prevention and monitoring for bene�ciaries with diabetes propensity and comorbidities thereof, as well as those su�ering from the illness

GestantesPregnant

Identi�cação, prevenção e acompanhamento de bene�ciárias com gestação de risco e suas comorbidades

Identi�cation, prevention and monitoring for risky pregnancies and comorbidities thereof

Mamogra�aMammography

Identi�cação, prevenção e acompanhamento de bene�ciárias com risco de desenvolver doenças da mama e suas comorbidades

Identi�cation, prevention and monitoring of bene�ciaries with breast cancer risk and comorbidities thereof

EfetorEfetor

Identi�cação, prevenção e acompanhamento de bene�ciários de alta complexidade dentro da rede própria Amil

Identi�cation, prevention and monitoring for bene�ciaries with highly complicated illnesses within the Amil network

VIPVIP

Composto por bene�ciários VIP para execução de programa de relacionamento em todos os pontos médicos e administrativos

Includes VIP bene�ciaries for relationship programs in all medical and administrative locations

OsteomuscularOsteo-muscular

Identi�cação, prevenção e acompanhamento de bene�ciários com risco de doenças osteomusculares, principalmente da coluna, e suas comorbidades, além dos já portadoresda doença

Identi�cation, prevention and monitoring for bene�ciaries with osteo-muscular diseases, mainly in the spine, and comorbidities thereof, as well as those su�ering from the illness

Red FlagRed Flag

Identi�cação, prevenção e acompanhamento de bene�ciários de alta complexidade e custo médico, para monitoramento e gestão

Identifcation, prevention and monitoring for highly complex and medically expensive bene�ciaries, for monitoring and management

Programa de Reabilitação Cardiopulmonar e Vascular PeriféricaCardiopulmonary and Coronary Rehabilitation Program

Programas de reabilitaçãodas UCPs (Unidades deCorreção Postural)UCP (Posture Correction Units)Rehabilitation Programs

Programa de Educação em DiabetesDiabetes Education Program

Programa de Educação e Monitoramentoda Insu�ciência CardíacaHeart Failure Education and Monitoring Program

Prevfumo (Programa de Apoio àCessação do Tabagismo)Prevfumo (Program to Support Bene�ciaries in their E�orts to Quit Smoking)

Programa Peso SaudávelHealthy Weight Program

Programa de Educação em DPOC(Doença Pulmonar Obstrutiva Crônica)DPOC Education Program (Chronic Obstructive Lung Disease Education Program)

Programa de Detecção e Educação daDoença Renal CrônicaChronic Renal Disease Detection and Education Program

Programas de Educação ePrevenção Total CareTotal Care Education and Prevention Programs


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Amil’s history is presented at

Harvard Business School

GRI 2.10

Harvard Business School, one of the world’s most prestigious educational institutions, chose the history of Amil as the opening topic of its Health Care MBA program’s 2011 Health Management course.

This was the first time a Brazilian healthcare company had been so honored. Harvard’s interest in Amilpar’s model was sparked following a visit to the Company by Professor Regina E. Herzlinger, who immediately recognized its managerial and innovative potential. Professor Herzlinger is renowned for her research in the health field and is an international authority on health system crises. Amilpar’s business model was detailed in a case study prepared by Professor Herzlinger and Ricardo Reisen, a Brazilian senior researcher at Harvard, and presented to over 40 doctors and scientists hoping to specialize in healthcare administration.

Amilpar was selected for its integrated healthcare system, with an emphasis on prevention. The Company’s successful integration of acquired companies, ensuring the continuation of its culture, was another important aspect that made it a reference for the Harvard students, underlining international recognition for the practices that have made Amilpar Brazil’s leading healthcare service provider.

Trajetória da Amil é destaque na


GRI 2.10

A história da Amil foi selecionada como tema inaugural do curso de Gestão de Saúde 2011, do programa de MBA em Health Care (Assistência Médica) da Harvard Business School, nos Estados Unidos, uma das Instituições de ensino e conhecimento mais prestigiadas do mundo.

Foi a primeira vez em que um case de uma empresa brasileira de saúde suplementar foi apresentado nessa instituição. O interesse de Harvard pelo modelo da Amilpar surgiu após visita da professora Regina E. Herzlinger à empresa, que reconheceu o potencial gerencial e inovador da Companhia. A estudiosa é conhecida por suas pesquisas na área da saúde e é uma das principais referências mundiais em assuntos sobre crise no sistema de saúde.

O modelo de negócios da Amilpar foi detalhado em um case study, elaborado pela professora juntamente com Ricardo Reisen, brasileiro e pesquisador sênior de Harvard, para ser apresentado a mais de 40 médicos e cientistas, em busca de especialização em empreendedorismo no cuidado da saúde.

A escolha do exemplo da Amilpar decorreu do seu conceito de assistência integrada à saúde com foco na prevenção. O sucesso na incorporação de novas aquisições, garantindo o prevalecimento de sua cultura, foi outro aspecto importante para que seu modelo de gestão se tornasse referência para os alunos de Harvard. Assim, percebe-se o reconhecimento internacional às práticas que levaram a Amilpar a se tornar a maior empresa brasileira prestadora de cuidados de saúde privados.

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The innovative spirit of Amilpar’s management fully deserved its emphasis in the Harvard case study and was exemplified by several elements, including the Integrated Health System, which combines diagnostic, hospital, clinical, laboratory, medical, pharmaceutical and inter-hospital transportation services.

The case also highlighted the importance of the preventive approach. To this end, the company supports and develops actions and programs to encourage a healthy lifestyle and offers a wide range of flexible plans at competitive prices, combining convenience, coverage and access.

The search for knowledge is, unquestionably, the path the Company has chosen, not only for its own growth, but also to promote the development of its partners, in the belief that the learning process is a continuous and necessary one. The recognition by Harvard confirms that our business strategy can be considered as an example of innovation for Brazil and the world.

A capacidade de inovação da gestão Amilpar mereceu ênfase no case apresentado em Harvard e são diversos os elementos que reforçam esse caráter pioneiro, como o Sistema de Saúde Integrado, que integra serviços de diagnóstico, hospitais, centros médicos, laboratórios, serviços médicos, de farmácia e sistema de transporte inter-hospitalar.

O case também reforçou a importância da abordagem preventiva. Para isso, a empresa apoia e desenvolve ações e programas que promovam estilos de vida saudáveis e oferece uma ampla seleção de planos flexíveis e com preços competitivos, que combinam conveniência, cobertura e acesso.

A busca pelo conhecimento é, inquestionavelmente, o caminho que a Companhia trilhou, não apenas para seu próprio crescimento, mas também para promover o desenvolvimento de seus parceiros, acreditando que o aprendizado é sempre contínuo e necessário. O reconhecimento da Harvard Business School comprova que sua estratégia de negócios pode ser considerada um exemplo de inovação para o Brasil e o mundo.



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Tecnologia a serviço da Amilpar

Para que seus processos possam acompanhar seu crescimento e viabilizar a Gestão de Saúde Unificada, a Amilpar vem investindo fortemente em tecnologia da informação. Em 2011, R$ 28,8 milhões foram destinados a esse fim.

A exemplo do que fez com o GPAR (software de gerenciamento de pacientes de alto risco), a estratégia é desenvolver, adquirir e aperfeiçoar sistemas independentes e especializados que integrem totalmente as informações geradas pela operadora, pelos serviços médicos e pela medicina diagnóstica. Veja outros exemplos de sistemas que já foram implantados ou estão em processo de implantação:

Sistemas de integração dos processos da operadora

SiSAmil: sistema inovador de gestão, integra os dados das áreas diretamente relacionadas aos negócios da Amilpar (comercial, médica e de atendimento) com informações sobre os principais stakeholders da Companhia – beneficiários, prestadores de serviços e canais de vendas. O SiSAmil está permitindo à Amilpar padronizar os processos administrativos em todo o Brasil, respeitando, contudo, as particularidades de cada filial. Ele é totalmente integrado com os sistemas de gestão específicos de Finanças e Recursos Humanos, tudo com fácil acesso via web. O SiSAmil tem como objetivo aprimorar as decisões de negócios, além de garantir a transparência e as boas práticas de governança corporativa na geração de dados. O sistema já foi implementado para as áreas comerciais de todas as unidades e escritórios. As áreas Médicas de Distrito Federal, Natal, Paraná e Rio de Janeiro também já estão utilizando-o. O SiSAmil será estendido às demais unidades ainda no primeiro semestre de 2012.

Technology at the service of Amilpar

Amilpar has invested heavily in information technology to ensure that its processes keep pace with its growth and also to make the Unified Health Management system possible. In 2012, the Company invested R$ 28.8 million to this end.

As with its development of GPAR (high-risk patient management software) Amilpar’s strategy is to develop, acquire and improve independent and specialized systems that are fully integrated with the information generated by the Operator and the medical and diagnostic services. Below are some of the systems that have already been implemented or are currently undergoing implementation:

Health plan operator process integration systems

SiSAmil: an innovative management system that integrates data directly related to Amilpar’s various businesses (sales, medical and services), with information on the Company’s main stakeholders – members, service providers and sales channels. SiSAmil allows Amilpar to standardize administrative procedures nationwide, while recognizing the individual needs of each branch. It is fully integrated with the management systems of the Financial and Human Resources departments, and easily accessible via internet. The goal of SiSAmil is to enhance business decisions, in addition to ensuring transparency and good corporate governance with regard to data management. The system has already been implemented in the commercial areas of all units and offices. Medical departments in the Distrito Federal, Natal, Paraná and Rio de Janeiro are also using it. SisAmil will be extended to other units in the first half of 2012.

A AMIlPAR veM InveSTInDO fORTeMenTe eM TeCnOlOGIA DA InfORMAçãO.

AMIlPAR IS InveSTInG heAvIly In InfORMATIOn TeChnOlOGy.

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SiSOdonto: ferramenta técnica, operacional e de gestão que integra todos os processos odontológicos da Amil, da Medial e da Dix, do momento da solicitação de um credenciamento e da liberação do benefício ao pagamento dos honorários de prestadores, incluindo até mesmo a gestão dos custos assistenciais. Estão inclusos no escopo a geração de relatórios de gestão integrada, com métodos estatísticos, e o arquivamento de imagens radiográficas por meio eletrônico. Esse projeto visa ao controle de todos os processos internos e externos necessários para a gestão da assistência odontológica da Amilpar.

BI-Dental: solução voltada à geração de dados e análises de inteligência de mercado para atender às necessidades da Dental.

SiSHome: software de gestão em desenvolvimento para a implantação de um serviço de Home Care via web, de caráter nacional, em substituição aos sistemas e controles existentes.

SiSOdonto: a technical, operational and management tool that integrates all of Amil, Medial and Dix’s dental processes, from accreditation requests through benefit authorization to the payment of providers’ fees, including the management of treatment costs. It also generates integrated management reports using statistical method, and archives x-ray images electronically. The aim of the project is to control all internal and external processes related to the management of Amilpar’s dental care plan.

BI- Dental: a solution geared towards data generation and market intelligence analysis to meet the needs of the dental plan.

SiSHome: a management software under development for the implementation of a nationwide web Home Care service to replace existing systems and controls.


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Sistemas de prontuário eletrônico

SiSMed – Sistema Médico: o SiSMed é uma ferramenta desenvolvida para agilizar o atendimento ambulatorial e, ao mesmo tempo, centralizar as informações geradas pelos beneficiários dentro da rede própria Amilpar, durante toda a vida dessas pessoas. Dessa forma, ele viabiliza o aperfeiçoamento da tomada de decisão no âmbito médico, bem como uma gestão de saúde proativa.

Pepview: sistema via web utilizado para a visualização centralizada de prontuários de pacientes. Engloba os prontuários gerados por meio do SisMed e do EFoccus, entre outros sistemas.

SiSAgenda – Sistema Corporativo de Agendamento de Consulta e Exame Integrado: o SiSAgenda é um sistema desenvolvido para concentrar todas as informações de agendamento de consultas e exames geradas pelos beneficiários Amilpar. O sistema contém formulário de cadastro padronizado, o que permite o acesso em qualquer um dos canais de atendimento – teleatendimento, unidades ambulatoriais, consultórios médicos, empresa

Pepview: a web system used to centralize access to medical records; includes records generated by SiSMed and EFoccus, as well as other systems.

SiSAgenda – Integrated Corporate System for Scheduling Appointments and Exams: SiSAgenda is a system being developed to concentrate all information related to the scheduling of appointments and exams generated by Amilpar’s clients. It contains a standardized registration form, permitting access from any of the service channels – call center, outpatient units, doctor’s offices, corporate clients, even members themselves through the internet. The system will facilitate the scheduling

Electronic medical record systems

SiSMed – Medical System: SiSMed is a tool to speed up outpatient services while centralizing the information generated by clients within Amilpar’s proprietary network throughout their entire lives. This not only improves the medical decision making process, but also allows health management to be more pro-active.

Novas funcionalidades em 2011 Innovations in 2011

Novas funcionalidades no sistema de protocolos médicos;

Desenvolvimento de módulo para estratificação de pacientes de risco em prontos-socorros e pronto atendimentos;

Elegibilidade TISS: fácil identificação dos produtos e direitos contratados pelos beneficiários para o atendimento médico por meio de integração com a operadora;

Adaptação do SiSMed para que ele funcione ao mesmo tempo em todo o País, apesar das diferenças de fuso decorrentes do horário de verão;

Lançamento do toten de autoatendimento; atualização do layout dos totens para recebimento de teclado virtual; e implantação do fluxo de autoatendimento por ordem de chegada nos totens e na recepção;

Gestão de produtividade médica segmentada por categoria de atendimento;

Criação de painel de chamados após efetivação do paciente (comprovação da elegibilidade ao serviço).

New functionalities in the medical protocol system;

Development of a module to identify high-risk patients in emergency and first-aid rooms;

TISS (supplementary health information exchange) eligibility: easy identification of medical service products and rights contracted by members through integration with the operator;

Adaptation of SiSMed in order to function at the same time throughout the country, regardless of changes due to daylight saving;

Launch of the self-service kiosk; updating of the kiosk layout in order to implement an electronic keyboard, and implementation of self-service workflow on a first-come, first-served basis at kiosks and reception;

Medical productivity management subdivided by service category;

Creation of a call panel after patients are registered to confirm eligibility for the service.

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Novidades SiSAgenda em 2011 SiSAgenda innovations in 2011

Gestão unificada de sistemas de gestão de pacientes crônicos;

Eliminação de diversos sistemas por meio da centralização das melhores funcionalidades em um único sistema via web;

Envio de e-mail ao paciente após agendamento ou cancelamento (atualmente em funcionamento apenas para agendamentos online).

Novidades em desenvolvimento

Adaptação para atender à Resolução Normativa 259, que estabelece prazos máximos para o atendimento aos beneficiários;

Geração de protocolo de atendimento de acordo com a patologia, ou seja, definição do fluxo de atendimento conforme o problema apresentado pelo paciente;

Adaptação do SisAgenda para permitir agendamentos de programas especiais;

Unificação de todas as agendas de consulta no SisAgenda;

Controle de absenteísmo para que médicos não fiquem sem pacientes;

Criação de protocolos a serem seguidos na pré-consulta, visando a agilizar o diagnóstico médico.

Unified management of chronic patient management systems;

Exclusion of several systems due to unification of the best functionalities in a single online system;

Email notification for patients after appointment scheduling or cancelation (currently functioning for online scheduling only).

Innovations under development

Adjustments to comply with ANS Regulatory Resolution 259, which determines maximum waiting periods for medical services;

Generation of treatment protocols in accordance with the condition in question, i.e. definition of treatment in line with the patient’s problem;

Adjustment of SisAgenda to allow the scheduling of special programs;

Unification of all SisAgenda appointment agendas;

Patient absenteeism control, so that doctors do not remain without patients;

Creation of pre-appointment protocols in order to speed up diagnosis.

cliente ou até pelo próprio beneficiário via Internet. Para este último, o sistema facilitará o processo de agendamento, pois identificará o melhor local para a realização da consulta ou do exame de acordo com a especialidade e a proximidade da unidade e da data.

Já os médicos poderão identificar mais facilmente possíveis pacientes de risco, encaminhando-os a tratamentos especializados. O SiSAgenda também beneficiará a Amilpar, pois está totalmente integrado a outros sistemas da Companhia, como o de atendimento ambulatorial (SiSMed), hospitalar e de gestão (SiSAmil), sendo parametrizável e flexível e, portanto, ajustável às necessidades do negócio.

process by identifying the best location for the appointment or exam in accordance with the unit’s proximity and availability.

At the same time, doctors will be able to easily identify potential high-risk patients, and refer them to specialized clinics. SiSAgenda will also benefit Amilpar, as it will be fully integrated with the Company’s other systems, in addition to being configurable and flexible. Consequently, it should be readily adaptable to the needs of the various businesses.


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Sistemas de automatização da auditoria técnica

SiSAudit: sistema de auditoria de contas médicas para ser utilizado no início do processo de análise, com regras automáticas e parametrizáveis, que possibilitam a análise das contas com parâmetros destoantes do padrão pretendido. Esse sistema permite a otimização do processo, pois somente as contas fora dos parâmetros estabelecidos passam por análise.

E-Auditor: permite aos auditores da Amil conduzir instantaneamente uma série de processos relacionados à auditoria de pacientes internados por meio de um tablet.

Outros sistemas e aplicativos

Mobile: projeto para o desenvolvimento de um portal para permitir a consulta à rede credenciada e aos telefones da Amil, além de outras operações relacionadas aos planos por meio de dispositivos móveis, como o iPhone e demais smartphones. Esse portal propiciará uma série de facilidades para os mais diversos públicos da Companhia. Estão disponíveis as seguintes opções de consulta:

Médico: habilitação do prestador (redes que ele atende); bulas de medicamentos; extrato de pagamento; tabela do CID-10 (Código Internacional de Doenças); rol de procedimentos; manual Merck; busca da rede credenciada; comunicados.

Beneficiários: busca da rede credenciada e de médicos; carteirinha digital; segunda via de boleto; consulta de reembolso; comunicados.

Corretor: procura da rede credenciada; apresentação de vendas; material de vendas; propostas online; agenda; ranking de vendas.

Systems for automatization of technical auditing

SiSAudit: a system for auditing medical accounts to be used at the beginning of the analysis process, with automatic customizable rules, enabling analyses of accounts with parameters outside the norm. This system streamlines the process, as only accounts that are not within the established parameters are subjected to analysis.

E-Auditor: this system allows Amil’s auditors to instantaneously undertake a series of processes related to auditing hospitalized patients via tablet.

Other systems and applications

Mobile: development of a portal to allow access to Amil’s contracted network and telephones, in addition to other plan-related operations, through mobile devices such as iPhones and smartphones. This portal will offer a series of facilities for a wide range of Company stakeholders. The following information search options are now available:

Doctors: provider accreditation (networks for which the doctor works); medication instruction leaflets; payment statements; ICD-10 (International Disease Classification Code); list of procedures; Merck manual; contracted network search; announcements.

Members: contracted network and doctor search; digital membership card; payment slip copies; reimbursement verification; announcements.

Brokers: contracted network search; sales presentation; sales material; online proposals; schedule table; sales ranking.

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E-Faturamento: foi criado com o propósito de apoiar a estratégia de sustentabilidade da Companhia, contribuindo para a redução do uso de papel em processos relacionados ao faturamento, pois permite ao cliente acessar o site da Amil e pagar seus boletos via web. Está sendo implementado gradualmente e estará funcionando com capacidade plena em até um ano.

Novo website Amil: foi desenvolvida em 2011 uma nova arquitetura da informação para que o site Amil possa atingir com mais efetividade os clientes consumidores finais e os usuários anônimos. A parte institucional já foi ajustada e, posteriormente, a parte de serviços também será reestruturada.

URA (Unidade de Resposta Audível): sistema que contribui para o dinamismo do teleatendimento Amilpar. No caso dos contatos dos corretores, permite a migração de ligações de atendimento humano para o atendimento automático, o que reduz custos e amplia os canais entre os clientes e a Companhia. Para os prestadores de serviço, permite a solicitação automática de exames, de informações sobre a elegibilidade de beneficiários, entre outras demandas. Cerca de 40% das ligações dos prestadores têm sido resolvidas pela URA. e-Toten: possibilita aos clientes o autoatendimento para serviços como alterações de dados cadastrais, solicitação de segunda via de boleto e carteirinhas, entre outros. Ajuda a eliminar as filas nas agências próprias da operadora.

E-Billing: designed to support the Company’s sustainability strategy and help reduce paper use in invoicing by allowing clients to access the Amil website and proceed with payments online. The system is being implemented gradually and will be running at full capacity within a year.

Amil’s new website: a new information architecture was developed in 2011 to allow Amil’s website to reach final customers and anonymous users more efficiently. The institutional part was adjusted first, to be followed by the service part.

Audible Response Unit (ARU): the system contributes to Amilpar’s call service dynamism. In the case of brokers, it allows calls to be transferred from human to automatic assistance thus reducing costs and increasing the number of communication channels between the Company and its clients. For service providers, it allows automatic exam requests and gives access to beneficiary eligibility information, among others. Around 40% of calls from providers have been resolved by ARU. e-Kiosk (e-Toten): a self-service channel for changes in registered information and requests for membership cards and payment slip copies, among other services. This initiative helps reduce queues at the operator’s branches.


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ESTRATéGIAS E VANTAGENS COMPETITIVAS

ESTRATéGIASGRI 2.9

A estratégia da Amilpar está baseada em um plano de expansão que prevê o crescimento constante da Companhia, tanto organicamente quanto por meio de aquisições, seja nos mercados em que já atua ou em novas regiões.

Em 2011, a Amilpar, por meio de suas controladas, abriu uma série de filiais, nos Estados do Rio de Janeiro, São Paulo, Minas Gerais, Distrito Federal, Paraná, Rio Grande do Norte, Pernambuco, Bahia e Ceará, de modo a expandir suas atividades e unidades operacionais. Sob a marca Amil, especificamente, foram abertos escritórios em Campinas e Santos, consolidadas as operações no Nordeste e em Minas Gerais, ampliada a atuação no Distrito Federal e iniciada a comercialização de produtos no Rio Grande do Sul. A Companhia também adquiriu a Lincx Saúde, operadora que atua no segmento Premium.

StRAteGIeS AND COMPetItIVe ADVANtAGeS

StRAteGIeSGRI 2.9

Amilpar’s strategy is based on its expansion plan, which envisages the Company’s continuous organic and acquisition-driven growth, both in its existing markets and in new regions.

In 2011, Amilpar, through its subsidiaries, opened a series of new branches in the states of Rio de Janeiro, São Paulo, Minas Gerais, Paraná, Rio Grande do Norte, Pernambuco, Bahia and Ceará, as well as the Distrito Federal, in order to expand its activities and operational units. Specifically under the Amil brand, new offices were opened in Campinas and Santos, operations in the Northeast and Minas Gerais were consolidated, operations in the Distrito Federal were expanded, and product sales were initiated in the state of Rio Grande do Sul. The Company also acquired Lincx Saúde, a premium healthcare provider.

Crescimento orgânicoOrganic growth

Aquisições nos mercados estratégicos de atuação e em novas regiõesAcquisitions in strategic markets and in new regions

Aumento da receita e da lucratividadeIncreased revenue and profitability

+

Economias de escalaEconomies of scale+

Maior reconhecimento da marcaGreater brand recognition

Eficiência no controle dos custos médicosEfficient control of medical costs

Aumento das atividades no setor odontológico Increased activities in the dental sector

+

+

+

Em 2011, a Amilpar obteve um crescimento orgânico de 10,7% em receita. A Companhia também ampliou sua atuação no País por meio de unidades lançadas no ano anterior. Além disso, redesenhou sua grade de produtos para o mercado massificado e planeja investimentos na extensão dos planos de adesão para novas localidades.

A Companhia integrou os beneficiários das aquisições de 2010 – Medial Saúde, ASL (Assistência à Saúde Ltda.) e Saúde Excelsior – conquistando novas vidas e consolidando suas operações no Nordeste. A Amilpar adquiriu a Lincx Saúde, que atua no segmento Premium.The Company consolidated members from the companies consolidated in 2010 – Medial Saúde, ASL (Assistência à Saúde Ltda.) and Saúde Excelsior – receiving new lives and improving its operations in the Northeast. It also acquired Lincx Saúde, which operates in the premium segment.

As sinergias das últimas aquisições já estão mostrando seus resultados.Synergies from recent acquisitions are already showing results.

O número de beneficiários exclusivamente odontológicos apresentou um crescimento de 28,2%, basicamente orgânico.The number of exclusive dental members recorded growth of 28.2%, basically organic.

In 2011, Amilpar recorded organic growth of 10.7% in revenues and expanded its operations through new offices and the consolidation of those opened in 2010. It also redesigned its retail market product portfolio and plans to invest in extending affinity contracts to new locations.

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Aquisição da lincx

Alinhada à estratégia de crescer por meio de aquisições, a Amilpar comprou a Lincx, em 25 de maio de 2011, por um valor total de aproximadamente R$ 170 milhões. A Lincx atua há 19 anos no segmento Premium – especializado em clientes de alta renda – no qual possuía, na época de sua aquisição, uma carteira com 36 mil beneficiários, dos quais 30 mil estavam cobertos por planos de saúde – com aproximadamente 76% equivalentes a clientes pessoa jurídica – e 6 mil possuíam planos odontológicos. Atua principalmente no mercado de São Paulo (SP), mas também mantém filiais em Londrina (PR) e no Rio de Janeiro (RJ).

Antes da aquisição, a Amilpar já atendia ao segmento de alta renda por meio de sua marca própria One Health, lançada em 2010. Agora, aumenta significativamente sua presença nesse mercado.

Crescimento orgânico

Escritório de Campinas (São Paulo)

Com operações iniciadas no fim de 2010 e sede inaugurada em novembro de 2011, esse escritório viu, em apenas um ano, seu número de beneficiários saltar de 20 mil para 98 mil. Com isso, a Amilpar já possui 3% de participação de mercado na região. Com o crescimento, a Companhia estenderá as operações locais também para Atibaia, Bragança, Jundiaí, Sorocaba, Mogi Guaçu e Mogi Mirim, onde, calcula-se, existam 6,5 milhões de habitantes, dos quais apenas 3,5 milhões possuem planos de saúde e odontológicos. Sorocaba deve receber, em 2012, uma sede do Amil Resgate Saúde. Já Jundiaí receberá agências para atendimento, tanto aos corretores quanto ao cliente final. A ideia é resolver localmente os problemas dos beneficiários.

Na região são comercializados apenas planos das linhas Blue, Medial e Amil Dental e da marca One Health. Estes últimos têm alta penetração, pois a One é a única a oferecer esse tipo de produto na região. Campinas possui 10% dos beneficiários de toda a carteira One.

Acquisition of Lincx

In line with its growth-through-acquisitions strategy, on May 25, 2011, Amilpar acquired Lincx for approximately R$ 170 million. Lincx has been operating in the premium segment (high-income clients) for 19 years and had a portfolio of 36 thousand members at the time of the acquisition, 30 thousand of whom had healthcare coverage (around 76% of corporate clients) and 6 thousand had dental plans. Lincx operates mainly in São Paulo (SP), but also has offices in Londrina (PR) and Rio de Janeiro (RJ).

Prior to the acquisition, Amilpar was already operating in the premium segment through its own One Health brand, launched in 2010, but has now substantially increased its presence in this market.

Organic growth

Campinas Office (São Paulo)

Operations began at the end of 2010 and headquarters were inaugurated in November 2011. In less than a year, this office saw its number of members increase from 20 thousand to 98 thousand. Amilpar now has a 3% share of the regional market and, as a result, will be able to expand its local operations to Atibaia, Bragança, Jundiaí, Sorocaba, Mogi Guaçú and Mogi Mirim, which have a joint population of around 6.5 million, only 3.5 million of whom have medical and dental plans. A new Amil Health Rescue unit will open in Sorocaba in 2012 and offices will open in Jundiaí to serve both brokers and final clients. The plan is to resolve members’ problems locally.

In this region, we only sell the Blue, Medial, Amil Dental and One Health brands. The latter has achieved particularly high penetration as it is the only plan in the region catering to the premium segment. In fact, Campinas accounts for 10% of all One portfolio members.


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Nordeste

O ingresso da Amilpar nessa região começou efetivamente em 2010, quando a Companhia adquiriu a ASL (Assistência à Saúde Ltda.) e a Saúde Excelsior, e incorporou as operações da Medial, adquirida no fim de 2009. A Medial, por sua vez, já havia comprado o Grupo Saúde, também dessa região. Hoje, são quase 400 mil vidas atendidas pela operadora por meio de unidades instaladas em 15 diferentes cidades, da Bahia ao norte da região. As unidades têm um diretor próprio e a Companhia está buscando aproveitar em seus processos as melhores práticas de cada uma das empresas adquiridas. Ainda há ajustes processuais e comerciais a serem feitos na região, como, por exemplo, associar o nome Dix ao produto Med Mais – herdado da ASL e bastante forte no Nordeste – e implementar a nova grade de produtos massificados, o que deve ocorrer em 2012. O mercado nordestino representa hoje grande oportunidade para as operadoras de saúde, pois, apesar de sua economia vir crescendo acima do PIB nacional, apresenta, ainda, cerca de 47,3 milhões de pessoas sem cobertura médica frente a uma população de 53,3 milhões. A Amilpar já é líder de mercado em Natal (RN) e segunda colocada em Recife (PE).

Minas Gerais

A Amilpar ingressou no Estado com a aquisição da Medial e opera hoje em 173 municípios, com escritório sediado em Belo Horizonte. O segmento de renda que mais consome em Minas Gerais é o C, para o qual a Amilpar oferece os produtos Medial, de acordo com a nova grade para o mercado massificado. A Companhia comercializa também planos odontológicos. O mercado mineiro apresenta boas perspectivas, pois atualmente apenas 25% da população, aproximadamente, é coberta por planos médicos.

Sul

Em 2011, a Amilpar ampliou sua atuação na região Sul do País, passando a operar no Rio Grande do Sul por meio de sua equipe do Paraná. Estima-se que no Estado existam 10,7 milhões de pessoas, das quais apenas 23% possuem plano de saúde. Na região Sul como um todo, está sendo comercializada a nova grade Amil de produtos para o público massificado (planos individuais, corporativos e pequenas e microempresas - PMEs), com enfoque especial no segmento de renda C. A estratégia tem sido oferecer para beneficiários de uma linha específica isenção da coparticipação em determinados serviços, em caso de procura por hospitais e centros médicos próprios. A Amilpar ocupa, atualmente, a segunda posição no mercado do Paraná, onde opera há 22 anos. Dos cerca de 10,4 milhões de habitantes do Estado, apenas 2,5 milhões possuem planos de saúde, o que indica grande oportunidade de crescimento nos mais diversos segmentos de renda.

Northeast

Amilpar effectively entered this market in 2010, when it acquired ASL (Assistência à Saúde Ltda.) and Saúde Excelsior, and absorbed the operations of Medial, acquired at the end of 2009. Medial had in turn acquired Grupo Saúde, which also operated in this region. Currently, Amilpar has more than 400 thousand members in the region served by units in 15 cities, from Bahia to the north. This region has an specific director and the Company is trying to incorporate the best practices of the acquired companies into its own processes. There are still certain procedural and commercial adjustments to be made in the region, for example associating the Dix name to the Med Mais product, inherited from ASL and extremely popular in the Northeast, and implementing the new retail market product portfolio, all of which is scheduled for 2012. The Northeast is currently a major opportunity for healthcare operators, because despite recording growth higher than national GDP, more than 47.3 million people (out of a total population of 53.3 million) are still not covered by health plans. Amilpar is already the leading operator in Natal (RN) and second in Recife (PE).

Minas Gerais

Amilpar arrived in this state after the acquisition of Medial and currently operates in 173 cities, with headquarters in Belo Horizonte. People in the C income group, for whom Amilpar offers products from the Medial line in accordance with the new retail market portfolio, are the biggest consumers in this state. The Company also sells dental plans. The Minas market has excellent prospects, given that only around 25% of the population is covered by medical plans.

South

In 2011, Amilpar extended its operations in the south of Brazil and began operating in Rio Grande do Sul through its Paraná team. The state’s population is estimated at 10.7 million, only 23% of whom have a health plan. The Company is selling the new Amil retail market products (individual, corporate and SME plans) throughout the southern region as a whole, with a special emphasis on the C income group. The strategy has been to offer members of a given line co-participation exemption in certain services if they use Amil’s own hospitals and clinics. Amilpar is currently ranked second in Paraná, where it has been operating for more than 22 years. Around 10.4 million people live in the state, but only 2.5 million have health plans, indicating major growth opportunities across all income groups.

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Distrito Federal

Em 2011, a Amilpar se preparou no Distrito Federal e região para iniciar a comercialização dos planos da linha Dix, com o objetivo de atender à demanda cada vez maior dos segmentos de renda C e D. Para viabilizar essa nova operação, foram investidos R$ 30,0 milhões na estruturação de centros médicos e hospitais próprios em Brasília, capital do Distrito Federal. Calcula-se que existam na região 200 mil pessoas com poder aquisitivo para aderir a planos desse tipo. A Dix, que originalmente conquistou 1,5 mil vidas, finalizou o ano com 22 mil, ocupando a segunda posição nesse mercado específico.

Santos

A Amilpar instalou escritório na cidade devido ao seu potencial econômico e de crescimento, além do grande número de pessoas atualmente sem plano de saúde. Para crescer na região, a Companhia conta com o apoio dos corretores, que ganharam espaço vip na instalação, uma equipe comercial à disposição, bem como toda a estrutura necessária para agendar reunião com clientes, entregar e fechar propostas e esclarecer suas dúvidas sobre os produtos da operadora. Serão comercializados na região planos médico-hospitalares e dentais para empresas de grande, médio e pequeno porte e microempresas, e para pessoas físicas de todos os segmentos de renda. A rede de atendimento da operadora conta com os maiores e mais importantes hospitais, laboratórios e clínicas da região.

Distrito Federal

In 2011 Amilpar prepared itself to begin sales of the Dix line in the Distrito Federal and surrounding region, in order to meet growing demand from the C and D income groups. With this in mind, it invested R$ 30 million in structuring proprietary hospitals and clinics in Brasília, the Distrito Federal’s capital. It is estimated that 200 thousand people in the region have sufficient purchasing power to acquire this type of plan. Dix, which began the year with 1.5 thousand lives, closed with 22 thousand, being ranked second in this market segment. Santos

Amilpar has established an office in the city due to its economic and growth potential, plus the fact that a large percentage of its population had no medical coverage. In this region, the Company relies on brokers who have a privileged space in the Company’s office, a sales team at their disposal, and all the necessary infrastructure for holding meetings with clients, delivering and closing proposals and clarifying any doubts regarding products. The company will sell medical and dental plans for micro, small, medium and large businesses, as well as for individuals, in all income segments. The proprietary network has the biggest and most important hospitals, clinics and diagnostic laboratories in the region.


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estratégia Comercial

A estratégia comercial da Amilpar sempre teve como foco as corretoras, os consultores de saúde, as interfaces do segmento corporativo e o cross-selling (vendas de planos odontológicos para clientes que já possuem planos médicos). Em 2011, a Companhia passou também a dar maior ênfase às vendas de planos de adesão e ao trabalho de pós-venda para manutenção dos clientes.

Planos de Adesão: os planos de adesão são vistos pela Amilpar como promissores – trata-se de um mercado dimensionado em aproximadamente 7 milhões de vidas pela ANS – razão pela qual a Companhia projeta investir fortemente em 2012 na ampliação de suas operações no segmento. Hoje, esse tipo de plano é comercializado pela operadora apenas em São Paulo, Rio de Janeiro, Distrito Federal e Paraná. No próximo ano, deve chegar a Fortaleza, Belo Horizonte, Recife e Natal.

Pós-venda: esse trabalho é realizado por uma equipe de profissionais voltados para garantir a aplicação do modelo diferenciado de gestão de saúde proposto pela Amilpar, especialmente junto ao segmento corporativo, para o qual a Amilpar tem uma meta relevante de vendas para os próximos anos. Nesse contexto, a Companhia atua no pós-venda, subsidiando gestores com informações sobre a saúde de seus empregados, bem como acionando beneficiários de alto risco em caso de tratamentos interrompidos, de forma a permitir um melhor trabalho preventivo e de qualidade de vida por parte das empresas. Para facilitar esse trabalho, em 2011 foi desenvolvida ferramenta via web por meio da qual o beneficiário corporativo pode, entre outras funcionalidades simples, responder a questionário sobre os seus hábitos de vida e sua saúde. Foi conduzido um projeto piloto nesse mesmo ano e, de acordo com os resultados, a implementação da ferramenta acontecerá em 2012 em clientes corporativos do Rio de Janeiro. A ideia é dar mais autonomia ao beneficiário desse segmento e prover as empresas com mais informações, de forma mais veloz, sobre as condições de saúde de seus empregados.

Corretoras de saúde: para estimular as vendas por meio desse canal, a Amilpar promove campanhas anuais de incentivo. A Companhia é responsável pela maior campanha desse tipo no mercado brasileiro de saúde, composta por ações de relacionamento e premiações. A Amilpar vem buscando, ainda, uma reaproximação com os distribuidores menores, por meio de call center ativo e de ações de relacionamento.

Commercial Strategy

Amilpar’s commercial strategy focuses on brokers, healthcare consulting firms, corporate interfaces and cross-selling (i.e. sales of dental plans to medical plan clients). In 2011, the Company began to concentrate on after-sales client maintenance and the sale of affinity plans.

Affinity Plans: Amilpar considers affinity plans extremely promising (the ANS estimates the current market at 7 million lives), and will be investing strongly in 2012 to expand its operations in the segment. This type of plan is currently sold only in São Paulo, Rio de Janeiro, the Distrito Federal and Paraná, but will be expanded to Fortaleza, Belo Horizonte, Recife and Natal in 2012.

After-sales service: this area is handled by a team of professionals focused on ensuring the application of Amil’s innovative health management model, especially in the corporate segment, for which Amilpar has set a substantial sales target for the coming years. In this context, the Company’s after-sales service provides managers with information on the health of their employees, as well as contacting high-risk patients who have interrupted their treatment in order to promote prevention and a better quality of life in the companies. To facilitate this task, in 2011 a new tool was developed for Amilpar’s website through which corporate plan members can answer a simple questionnaire on their personal habits and health. A pilot project was conducted in the same year and, based on the results, the tool will be implemented for corporate clients in Rio de Janeiro in 2012. Through this service, the Company aims to provide members in this segment with more autonomy as well as providing companies with more information on the health of their employees.

Brokers: in order to encourage sales through this channel, Amilpar conducts annual incentive campaigns. In fact, the Company is responsible for the largest campaign of this type in the Brazilian healthcare market, which consists of relationship actions and rewards. The Company has also been seeking to re-establish relations with smaller distributors through targeted actions including an active call center.

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Ainda como parte dessa estratégia, a Companhia intensificou as atividades da Universidade de Vendas, por meio da qual oferece treinamento e reciclagem constante dos corretores.

Interfaces do segmento corporativo: a Amilpar tem como meta conquistar para a sua carteira boa parcela das 500 maiores empresas do País. Para tanto, criou, em 2011, uma área de inteligência voltada somente para o segmento corporativo. A ideia é entender cada vez mais as necessidades das empresas e atuar para atendê-las. O segmento corporativo é acessado por meio de contato com profissionais das áreas de Recursos Humanos ou altos executivos, como presidentes e diretores. Nesse sentido, em 2011 a Amilpar realizou novas ações de relacionamento, como eventos de educação em saúde e de apresentação de seus produtos e conceitos, e participou novamente de importantes eventos externos, como o CONARH (Congresso Nacional de Recursos Humanos). A Gestão de Saúde Unificada, conceito diferenciado de prevenção e tratamento de doenças de alto risco, é especialmente atrativa para o segmento corporativo. Pelo quarto ano consecutivo, a Companhia foi reconhecida pelos profissionais de RH como Top Of Mind, sendo considerada opção fundamental para o segmento de saúde empresarial. A partir de 2012, a Companhia pretende contar também com um maior apoio dos corretores junto ao segmento corporativo, por meio do lançamento de programas de incentivo.

Consultorias de saúde: para melhorar o relacionamento com esse canal, a Amilpar também realizou visitas periódicas e reuniões de apresentação de seus produtos. Os principais consultores assistiram a palestras, eventos, entre outras ações.

Cross-selling: em qualquer um dos canais de vendas, a Amilpar busca incentivar o cross-selling: vendas de planos odontológicos para clientes que já possuem ou estão adquirindo planos médicos, ou a venda de planos médicos para clientes que já possuem ou estão adquirindo planos odontológicos. No segmento corporativo, além das vendas cruzadas, também podem ser feitas as down sellings que, resumidamente, são a comercialização para uma empresa já cliente de produtos Amil adequados a grupos de funcionários ainda não cobertos, posicionados hierarquicamente abaixo daqueles que já são beneficiários. A operação contrária – up sellings, para profissionais hierarquicamente acima – também pode ser realizada. Dessa forma, o cross-selling se apresenta como ótima forma de ampliação e retenção de clientes.

In addition, the Company has intensified the activities of its Sales University through which it provides brokers with training and constant refresher courses.

Corporate interfaces: Amilpar aims to incorporate a significant portion of the 500 largest companies in Brazil into its portfolio. In order to do so, in 2011 it set up a market intelligence area focusing exclusively on the corporate segment in order to develop a better understanding of companies’ needs and take steps to meet them. Amilpar accesses the corporate segment by contacting professionals in the Human Resources department or senior executives, such as CEOs and other officers. In 2011, it implemented new relationship initiatives, including events to promote health education and present its products and concepts, as well as participating once again in important external events, such as the National Human Resources Congress (CONARH). The Unified Health Management system, an innovative concept for the prevention and treatment of high-risk conditions, is particularly attractive to this segment. For the fourth consecutive year, the Company was recognized by HR professionals as “Top of Mind”, an indication of its prestige in the corporate segment. In 2012, it plans to launch new incentive programs in order to attract more support from brokers in this segment.

Healthcare consulting firms: in order to improve relations with this channel, Amilpar undertook periodic visits and meetings for the purpose of presenting its products. The main consultants were able to attended lectures and events, as well as take part in other activities.

Cross-selling: Amilpar encourages cross-selling in all its sales channels, including the sale of dental plans to clients who already have, or are in the process of acquiring, healthcare plans, and vice-versa. In the corporate segment, besides cross-selling, there is also down-selling, i.e., the sale of products to existing corporate clients for groups of employees who are not yet covered as they are too low in the hierarchy. There is also up-selling, to employees who are hierarchically above those already covered. Cross-selling is an excellent means of expanding and retaining clients.


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estratégia em sustentabilidadeGRI 4.14 / 4.15

Em mais de 30 anos de atuação, a Amilpar sempre buscou incluir a sustentabilidade em sua forma de fazer negócio. Essas três décadas de experiência permitiram à Companhia ampliar seu entendimento sobre a dimensão dos impactos gerados por suas atividades no desenvolvimento da sociedade e na preservação dos recursos naturais.

A Amilpar entende que a sustentabilidade não é um ponto de chegada, mas um alvo móvel que precisa ser buscado continuamente. Diante dessa ideia, assumiu, em 2010, o desafio de se tornar referência em sustentabilidade para o setor de saúde suplementar. Para tanto, estruturou sua área de sustentabilidade, liderada pela executiva e médica Odete Freitas. Para auxiliá-la, foram convocados especialistas externos, executivos internos e analistas de sustentabilidade, com experiência e formações complementares, de forma a priorizar três áreas de atenção: educação, comunicação e engenharias ambiental e civil.

Em 2011, o compromisso com a sustentabilidade teve continuidade com o desenvolvimento da Estratégia de Sustentabilidade Empresarial, cujo principal objetivo é disseminar o conhecimento aos colaboradores e sensibilizá-los com relação ao tema. Essa estratégia faz parte de um amplo processo, iniciado em outubro de 2010 e finalizado em março de 2011, que culminou no desenvolvimento de um plano tático de ações. Cuidadosamente planejada, tem como uma de suas referências a Visão 2050 do World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), da qual a Amilpar se tornou signatária em 2011, no intuito de refletir sobre os desafios mundiais da saúde e atuar em benefício da sociedade como um todo.

A Estratégia de Sustentabilidade da Amilpar foi construída em quatro etapas de trabalho: Imersão; Análise de mercado; Análise de tendências e Posicionamento.

Sustainability strategyGRI 4.14 / 4.15 In its more than 30 years of operations, Amilpar has always sought to include sustainability in its way of doing business. Throughout this three-decade journey, the Company has learned a great deal about the impact of its activities on the development of society and the preservation of natural resources.

Amilpar regards sustainability not as a final objective, but as a dynamic goal to be pursued on a constant basis. In 2010 the Company assumed the challenge of becoming a reference for sustainability in the healthcare sector and, with this in mind, created a Sustainability Department, headed by Odete Freitas, a doctor and executive officer, who recruited external specialists, internal executives and sustainability analysts, all of whom highly experienced and with complementary skills, to prioritize three main areas: education, communication and civil and environmental engineering.

In 2011, Amil proceeded with its commitment, developing a Corporate Sustainability Strategy aimed at disseminating knowledge and raising employees’ awareness of the issue. The strategy is part of a broader process, which began in October 2010 and ended in March 2011, and which culminated in the preparation of a tactical action plan, one of whose references was the Vision 2050 document, which was developed by the World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), of which Amilpar became a signatory in 2011, in order to reflect on global health challenges and benefit society as a whole.

Amilpar’s Sustainability Strategy is divided into four stages: Immersion; Market Analysis; Tendency Analysis and Positioning.

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1) ImersãoTratou-se de estudo estratégico da Companhia, visando a ter um diagnóstico profundo da sua atuação e conhecer sua maturidade com relação ao conceito de sustentabilidade. Para tanto, foram realizadas entrevistas em profundidade com as principais lideranças, bem como aplicado questionário desenvolvido com base nos indicadores do GRI (Global Reporting Initiative), do Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) BM&FBOVESPA, dos Indicadores ETHOS e dos critérios do Dow Jones Sustainability Index.

2) Análise de mercadoFoi realizado um trabalho de benchmark (análise de boas práticas e casos de sucesso) dos principais atores do mercado nacional e internacional na área de saúde, buscando entender como o setor está trabalhando e se posicionando com relação ao tema desenvolvimento sustentável.

3) Análise de tendênciasEssa análise foi desenvolvida a partir de pesquisa sobre as melhores práticas de sustentabilidade no mercado, com foco no segmento de atuação da Amilpar. O processo foi feito por meio de consulta e análise de informações disponíveis em sites de organizações de referência no setor de saúde, em relatórios divulgados publicamente e por meio de entrevistas com pesquisadores da área médica.

4) PosicionamentoCom base nos estudos realizados nas etapas anteriores, foi definido o posicionamento de sustentabilidade da Companhia, alinhado à sua missão e aos seus valores, o que orientou o desenvolvimento de sua nova estratégia de negócio.

Essas quatro etapas permitiram a definição dos objetivos da Estratégia de Sustentabilidade Empresarial Amilpar para com seus principais stakeholders: informar, sensibilizar, mobilizar, engajar e transformar. Tendo como base esses objetivos, a Companhia está desenvolvendo agora seu Mapeamento de Stakeholders, considerando públicos primários e secundários, com a meta de finalizá-lo em 2016.

1) ImmersionThis stage involved a strategic study of the Company in order to obtain a detailed knowledge of its activities and its maturity in relation to the sustainability concept. In order to do so, key managers were interviewed in depth and answered a questionnaire based on GRI indicators, the BM&FBovespa’s Corporate Sustainability Index (ISE), the ETHOS indicators and the Dow Jones Sustainability Index criteria.

2) Market analysisA benchmark study was conducted (analysis of good practices and successful cases) of the main players in the domestic and international health markets in order to understand how the sector is dealing with and positioning itself in regard to sustainable development.

3) Tendency analysisThis analysis was developed based on the market’s best sustainability practices, with a focus on Amilpar’s segment. The information involved was collected from the websites of organizations that are a reference in the health sector and also from published reports and through interviews with medical area researchers.

4) PositioningBased on the previous studies, the Company’s sustainability positioning was established and aligned with its mission and values, which also guided the development of its new business strategy.

These four stages allowed the Company to define the objectives of its Corporate Sustainability Strategy in relation to its main stakeholders: inform, raise awareness, mobilize, engage and transform. Based on these aims, the Company is currently mapping its primary and secondary stakeholders, a process that should be concluded in 2016.


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VANTAGENS COMPETITIVAS

A Amilpar credita sua posição de maior empresa de saúde suplementar do Brasil à sua capacidade de promover medicina de qualidade, por meio de valioso capital tecnológico e humano e de sua atuação orientada pelo pioneirismo e pela inovação constante. Para a Companhia, essa capacidade gera vantagens competitivas e, consequentemente, perspectivas de crescimento.

COMPetItIVe ADVANtAGeS

Amilpar attributes its position as the largest company in the Brazilian supplementary healthcare industry to its capacity to provide high quality medical services through exemplary human and technological capital, a pioneering spirit and a culture of constant innovation. For the Company, this capacity translates into competitive advantages and, consequently, growth prospects.

Uma empresa líder A leading Company

Atende a clientes individuais e empresariais;Serves individual and corporate clients;

Pioneirismo e inovação;Innovative;

Experiência;experienced;

Premiações e relevância em pesquisas no mercado.Awards and recognition in market research.

...com variedade de produtos a preços competitivos,

...with a variety of products at competitive prices,

Produtos para todos os segmentos, faixas de renda e tamanho dos clientes;Products for all segments, income groups and client sizes;

Serviços diferenciados;Differentiated services;

Gestão de saúde e assistência no exterior;Health management and assistance abroad;

Qualidade + custo benefício = retenção.Quality + benefits that outweigh costs = retaining of customers.

...atuação nos mercados mais atrativos do País,

...operations in the country’s most attractive markets,

60,7% da população;60.7% of the population;

57,6% do PIB nacional.57.6% of domestic GDP.

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...maior rede de atendimento do Brasil,

...with Brazil’s largest service network,

Rede bem estruturada;Well-structured network;

Visão abrangente dos negócios e custos;extensive vision of businesses and costs;

Contratos de longo prazo a preços competitivos;long-term agreements at competitive prices;

Experiência na gestão de prestadores de serviços;experience in managing service providers;

Treinamento e desenvolvimento para médicos;training and development for doctors;

Comunicação por meio eletrônico, proporcionando maior agilidade;electronic communication, providing greater agility;

Otimização e agilidade nos procedimentos e operações.Optimized, agile procedures and services.

...controle do Índice de Sinistralidade,

...control of the Medical Loss Ratio,

Critérios rigidos para definição de benefícios;Rigid criteria for the definition of benefits;

Poder de negociação;Bargaining power;

Gerencimento de custos por meio de estatísticas, qualidade do atendimento, medicina preventiva, assistências, monitoramento, entre outros procedimentos.Cost management through the use of statistics, quality services, preventive medicine, aid and monitoring, among other procedures.

...histórico de crescimento por aquisições,

...history of growth through acquisitions,

Rapidez e experiência em identificar e consolidar a aquisição de operadoras com geração de sinergias;Speed and experience in identifying and consolidating the acquisition of operators with generation of synergies;

Nos últimos três anos, foram realizadas oito operações de aquisição, todas elas com retorno financeiro e estratégico.In the last three years, eight acquisition operations were conducted, all of which generating financial and strategic returns.


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...corpo administrativo diferenciado.

...differentiated administrative body.

Administração com média de 20 anos de experiência dentro da Amilpar;Management with an average of 20 years of experience within Amilpar;

Formação acadêmica completa nas áreas médicas e administrativas;Academic training in the medical and administrative areas;

Média de retenção de talentos em torno de 80% nos últimos quatro anos, com desenvolvimento profissional e oportunidades de crescimento.An average of 80% of all talent has been retained in the last four years through professional development and opportunities for growth.

RECONHECIMENTOSGRI 2.10

ReCOGNItIONGRI 2.10

PrêmiosAwards

PremiadosAwarded to

Top Marketing 2011 – ADVB (Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing) Paraná

Amil Paraná

Top Marketing 2011 – ADVB (Brazilian Association of Sales and Marketing Managers) Paraná

Amil Paraná

Melhores empresas para trabalhar no Estado do Rio – Great Place to Work Brasil (GPTW)

Amil Resgate Saúde

Best companies to work for in the state of Rio de Janeiro – Great Place to Work Brasil (GPTW)

Amil Health Rescue

Melhores empresas para você trabalhar – Guia Você S/A ExameAmil Resgate Saúde fica entre as 150 melhores empresas do País para se trabalhar.

Best companies to work for – Guia Você S/A Exame magazineAmil Health Rescue placed among the 150 best companies to work for in Brazil.

Empresa com as melhores práticas de Financial Disclosure do setor de saúde do mundo, pelo 2º ano consecutivo – IR Global Rankings

Amil Participações

Elected the company with the best financial disclosure practices in the global healthcare sector for the second consecutive year – IR Global Rankings


Melhor relatório anual na categoria Healthcare, pelo 2º ano consecutivo – IR Global Rankings


Best annual report in the Healthcare category, for the second consecutive year – IR Global Rankings


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ATIVOS INTANGÍVEIS

Companhias do porte da Amilpar possuem, além dos bens físicos, bens que não podem ser contabilizados e demonstrados no âmbito dos balanços tradicionais, mas que são importantes fatores de diferenciação. São os chamados ativos intangíveis, que constituem vantagens competitivas e influenciam diretamente o valor da empresa.

No caso da Amilpar, são considerados ativos intangíveis a força de suas marcas, o capital humano e o valor da carteira de beneficiários. Informações dispostas ao longo deste relatório demonstram e enfatizam esses ativos, cujos desenvolvimentos estão entre as prioridades da Companhia.

INtANGIBle ASSetS

In addition to their material assets, companies of Amilpar’s size own assets that cannot be accounted for in traditional financial statements, but which are extremely important differentiating factors. These are the so-called intangible assets, which constitute competitive advantages and have a direct impact on the company’s value.

Amilpar’s intangible assets are the strength of its brands, its human capital and the value of its membership portfolio. The information in this report is intended to highlight these assets, whose development is one of the Company’s main priorities.

Ativos intangíveisIntangible assets

Mais informações e evidênciasFurther information and evidence

Força das marcas: as marcas da Amilpar são amplamente reconhecidas pelo público em geral como sinônimo de qualidade na prestação de serviços de saúde suplementar. Geram distinção no mercado e contribuem para a conquista de novos clientes e, consequentemente, para o bom desempenho da Companhia.

Brand strength: Amilpar’s brands are widely regarded by the general public as being synonymous with quality in the provision of supplementary health services. Their market distinction contributes to the acquisition of new clients and, consequently, to the Company’s good performance.

Perfil Corporativo (pág. 16)Corporate Profile (page 16)Reposicionamento da marca (pág. 20)Brand repositioning (page 20)Serviços diferenciados (pág. 27)Special services (page 27)Trajetória da Amil é destaque na Harvard Business School (pág. 38)Amil's history is presented at Harvard Business School (page 38)Satisfação do cliente (pág. 33)Client satisfaction (page 33)Vantagens competitivas (pág. 54)Competitive advantages (page 54)Nossa História (pág. 76)Our History (page 76)Desempenho Operacional e Financeiro (pág. 78)Financial and Operating Performance (page 78)Mercado de capitais (pág. 91)Capital markets (page 91)Reconhecimentos (pág. 56)Recognition (page 56)

Carteira de clientes: a ampla carteira de clientes da Amilpar coloca a Companhia na liderança do setor e contribui para a geração de valor para os acionistas.

Client portfolio: Amilpar’s ample client portfolio has made it the leading company in its sector and generated value for its shareholders.

Perfil Corporativo (pág. 16)Corporate Profile (page 16)Crescimento orgânico (pág. 47)Organic growth (page 47)Vantagens competitivas (pág. 54)Competitive advantages (page 54)Desempenho operacional e financeiro (pág. 78)Financial and Operating Performance (page 78)

Capital Humano: a Amilpar contrata profissionais capacitados e investe frequentemente no desenvolvimento de cada um deles de forma a diferenciá-los do mercado e garantir a execução de um trabalho de acordo com a excelência praticada pela Companhia.

Human capital: Amilpar hires skilled professionals and invests in their personal and professional development in order to make them a market reference and ensure that their work is in line with the Company’s standards of excellence .

Vantagens competitivas (pág. 54)

Competitive advantages (page 54)

Gestão de pessoas (pág. 96)People management (page 96)


58

59

Nosso corpoOur body


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Nosso Corpo Our Body

GOVERNANçA CORPORATIVA

A Amil Participações possui capital aberto na BM&FBOVESPA desde 2007, sendo integrante do Novo Mercado, mais elevado segmento de Governança Corporativa da Bolsa. O Novo Mercado abrange empresas que se comprometem de forma voluntária a aderir a práticas de governança corporativa adicionais às exigidas pela legislação, entre as quais emitir apenas ações ordinárias, que possuem direito a voto. A presença da Amilpar no segmento evidencia o comprometimento da Companhia com a transparência e a equidade no relacionamento com seus acionistas e investidores.

TRANSPARêNCIA E COMPROMISSOSGRI 4.4/ SO5

Política de Divulgação de Informações: estabelece as práticas de divulgação e uso de informações relevantes da Companhia, de acordo com as normas da CVM (Comissão de Valores Mobiliários), seguindo as melhores práticas do mercado e os princípios de transparência, credibilidade e equidade. A política é dirigida a todos os profissionais da Amilpar que, em virtude de cargo, função ou posição, tenham acesso a informações privilegiadas.

Assembleia de Acionistas: os acionistas se reúnem anualmente na AGO (Assembleia Geral Ordinária) para examinar e votar as demonstrações financeiras, deliberar sobre a destinação do Lucro Líquido do exercício e sobre a distribuição de dividendos ou juros sobre o capital próprio. Durante essas reuniões também são eleitos os membros do Conselho de Administração. Em caso de temas que necessitem de aprovação extraordinária, os acionistas são convocados a participar das AGEs (Assembleias Gerais Extraordinárias). Esse público também pode, durante todo o ano, obter informações sobre a Companhia por meio do site de Relações com Investidores ou, ainda, entrar em contato com a própria área de Relações com Investidores da Companhia, especialmente estruturada para atendê-lo por e-mail, telefone ou presencialmente.

Código de Ética: divulgado a todos os colaboradores, o Código de Ética norteia a tomada de decisões profissionais a partir dos valores Amilpar, com o objetivo de garantir que a Companhia se insira na sociedade sempre de forma íntegra e respeitosa e atue dessa maneira também na sua relação com colaboradores, clientes, acionistas, parceiros de negócios, concorrentes e comunidade.

CORPORAte GOVeRNANCe

Amil Participações shares have been listed in the Novo Mercado trading segment of the BM&FBOVESPA since 2007. The Novo Mercado contains only those companies with the highest standards of corporate governance who have voluntarily adopted practices that go beyond those required by law, for example the issuance of common voting shares only. Amilpar’s presence in this segment underlines its commitment to maintaining transparent and equitable relations with its shareholders and investors.

tRANSPAReNCY AND COMMItMeNtSGRI 4.4/ SO5

Information Disclosure Policy: establishes the procedures for the disclosure and utilization of the Company’s relevant information, in accordance with the regulations of the Brazilian Securities and Exchange Commission (CVM) and in line with best market practices and the principles of transparency, credibility and equity. Amilpar’s policy covers all employees, who, due to their position or responsibilities, have access to privileged information.

Shareholders’ Meeting: the Annual Shareholders’ Meeting (ASM) is held once a year to examine and vote on the allocation of annual net income and the distribution of dividends or interest on capital stock, and also to elect the members of the Board of Directors. In matters requiring special approval, shareholders are summoned to Extraordinary Shareholders’ Meetings (ESMs). Shareholders can also obtain information on the Company throughout the entire year by accessing the Investor Relations site or contacting the Company’s Investor Relations Department, which is fully equipped to assist them by email, telephone or in person.

Code of Ethics: issued to all employees, it serves as a reference for all professional decisions. Through this Code, Amilpar seeks to promote its values so that its relations with employees, clients, shareholders, business partners, competitors and society as a whole are governed by integrity and respect at all times.

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Participação em políticas públicas: a Amilpar, por meio de suas controladas, tem por política o patrocínio de congressos nas áreas de defesa do consumidor, da saúde e da ética da saúde. Exemplo foi o congresso que aconteceu em novembro de 2011, promovido sob o tema “A Ética nos Relacionamentos do Setor de Saúde” e direcionado a profissionais da área do direito, incluindo advogados, magistrados, defensores públicos e membros do Ministério Público, além de médicos.

CONTROlE E ADMINISTRAçãOGRI 4.1

A Amilpar é controlada por dois de seus fundadores, o Dr. Edson de Godoy Bueno e a Dra. Dulce Pugliese de Godoy Bueno por meio da holding JPLSPE Empreendimentos e Participações S.A. A administração da Companhia está sob responsabilidade do Conselho de Administração e da Diretoria Executiva. Em 2011, passou a ser avaliada também a composição de um Comitê de Sustentabilidade, responsável por definir as estratégias de atuação sustentável da Companhia.

Participation in public policies: Amilpar, through its subsidiaries, frequently sponsors seminars on consumer’s rights, health and ethical healthcare. For example, in November 2011 it sponsored a conference entitled “Ethical Relationships in the Healthcare Sector” aimed at members of the legal profession, including lawyers, judges, public defenders and prosecutors, as well as doctors.

CONtROl AND MANAGeMeNt GRI 4.1

The Company is controlled by two of its founders, Dr. Edson de Godoy Bueno and Dr. Dulce Pugliese de Godoy Bueno through the holding company JPLSPE Empreendimentos e Participações S.A. The Company’s management is under the responsibility of the Board of Directors and Board of Executive Officers. In 2011 it was also assessed by the Sustainability Committee, which is responsible for defining the Company’s sustainability strategies.

Controle AcionárioShare Control

Número total de ações: 360.660.052Total number of shares: 360,660,052

Ações em TesourariaTreasury sharesAdministradoresManagementControladoresControlling shareholdersOutros (Ações em Circulação)Free float

30,6%66,8%

0,8%

1,8%


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Partes Relacionadas

As partes relacionadas da Companhia firmaram o “Contrato de Assunção de Obrigações e outras Avenças” com a finalidade de evitar conflitos nos negócios realizados entre elas.

Os aspectos regulados pelo documento incluem a prática do menor preço verificado entre as demais operadoras por parte das empresas credenciadas ao Grupo e o oferecimento do direito de preferência à Amilpar na aquisição de hospitais em caso de alienação. Também estabelece a obrigatoriedade de as partes relacionadas informarem toda e qualquer oportunidade de negócio referente às unidades hospitalares, para que o(s) membro(s) independente(s) do Conselho de Administração da Companhia avalie(m) se o negócio é ou não de interesse da Amilpar.

O Contrato foi firmado em 18 de outubro de 2007 e possui prazo de dez anos, podendo ser prorrogado.

Conselho de AdministraçãoGRI 4.2/4.3

O Conselho de Administração é o órgão de deliberação colegiada da Amilpar, responsável pela formulação e monitoramento das políticas gerais de negócios, incluindo a estratégia de longo prazo. Entre outras atribuições, está a cargo também da designação e supervisão da gestão dos Diretores da Companhia.

A Amilpar conta hoje com cinco conselheiros. Desses, um conselheiro é independente, em conformidade com o regulamento do Novo Mercado, que exige independência de no mínimo 20% desse órgão. A independência é caracterizada, entre outros aspectos, pela ausência de vínculos com a Companhia ou seu acionista controlador, excetuando-se a participação de capital.

O presidente do Conselho de Administração da Amilpar, Dr. Edson de Godoy Bueno, é também membro da Diretoria Executiva, na qual ocupa o cargo de Diretor Presidente. Essa composição deve-se ao amplo conhecimento que o Dr. Edson, na condição de fundador da Amil, acumula sobre a Companhia e o mercado de saúde brasileiro. Suas principais atribuições como Diretor Presidente são elaborar e apresentar anualmente ao Conselho de Administração o plano de negócios e o orçamento da Amilpar, acompanhar a execução das atividades relacionadas ao planejamento, assim como coordenar e supervisionar as ações da administração.

Related Parties

The Company’s related parties have signed the “Contract of Taken Obligations and Other Agreements” for the purpose of avoiding conflicts of interest in the business conducted among them.

The document requires that the concept of “lowest price” be practiced by related parties and grants preemptive rights to Amilpar in regard to the acquisition of hospitals in case of sale. It also obliges related parties to communicate any acquisition opportunities regarding hospital units so that independent member(s) of the Company’s Board of Directors may evaluate whether or not the business is in Amilpar’s best interest.

The Agreement was executed on October 18, 2007 and has a ten-year term, which may be extended.

Board of DirectorsGRI 4.2 4.3

The Board of Directors is Amilpar’s collegiate decision making body and is responsible for establishing and monitoring general business policies, including the Company’s overall long-term strategy. Among other attributes, it is also responsible for appointing the executive officers and overseeing their performance.

Amilpar’s Board currently has five members, one of whom independent, in compliance with the Novo Mercado listing rules, which states that at least 20% of Board members must be independent. Among other aspects, this means that they must have no relations with the Company or its controlling shareholder(s), although they may be shareholders themselves.

The Chairman of Amilpar’s Board, Dr. Edson de Godoy Bueno, is also the Company’s Chief Executive Officer. As Amil’s founder, Dr. Bueno holds both positions due to his vast knowledge of the Company and the Brazilian market. His main duties as CEO are to present the Board every year with the Company’s business plan and budget, oversee planning-related activities, and coordinate and supervise management’s activities.

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Diretoria executiva

Os Diretores Executivos são os representantes legais da Companhia, responsáveis, principalmente, por sua administração cotidiana e pela implementação das políticas e diretrizes estabelecidas pelo Conselho de Administração.

Os Diretores são eleitos pelo Conselho e possuem mandato de dois anos, sendo permitida a reeleição. De acordo com o Estatuto Social da Companhia, a Diretoria será composta por até quatro membros.

Board of Executive Officers

The executive officers are the legal representatives of the Company and are mainly responsible for managing its day-to-day affairs and implementing the policies and guidelines established by the Board of Directors.

In accordance with the Company’s Bylaws, the Board of Executive Officers consists of up to four members, elected by the Board of Directors for a two-year term, with the possibility of re-election.

Diretoria ExecutivaBoard of Executive Officers

CargoPosition

Edson de Godoy BuenoDiretor PresidenteChief Executive Officer

Gilberto João Ferreira da CostaDiretor FinanceiroChief Financial Officer

Erwin KleuserDiretor Corporativo e de Relações com InvestidoresCorporate and Investors Relations Officer

Telmo Ferreira PereiraDiretor de Tecnologia da InformaçãoInformation Technology Officer

Conselho de AdministraçãoBoard of Directors

CargoPosition

Edson de Godoy BuenoPresidente do Conselho de AdministraçãoChairman

Dulce PuglieseVice-Presidente do Conselho de AdministraçãoVice-Chairman

Jorge Ferreira da RochaMembro do Conselho de AdministraçãoMember

Gilberto João Ferreira da CostaMembro do Conselho de AdministraçãoMember

Luiz Fernando Furlan*Membro do Conselho de AdministraçãoMember

* Conselheiro Independente** Os currículos dos membros do Conselho de Administração estão disponíveis no site www.amilpar.com.br/ri

* Os currículos dos Diretores Executivos estão disponíveis no site www.amilpar.com.br/ri

*Independent member**Members’ CVs are available at www.amilpar.com.br/ir

*Officers’ CVs are available at www.amilpar.com.br/ir


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Comitê de SustentabilidadeGRI 4.1 / 4.3

Como parte do plano tático de ações estabelecido pela Estratégia de Sustentabilidade Empresarial da Companhia (veja pág. 52), deu-se início, em 2011, ao processo de estruturação do Comitê de Sustentabilidade Amilpar. Esse é o primeiro comitê técnico subordinado diretamente ao Conselho de Administração da Companhia. Suas normatizações têm efeito para todas as empresas da Amilpar e sua primeira reunião aconteceu em março de 2012, quando foi homologado.

Estabeleceu-se que o Comitê terá caráter deliberativo e, após a primeira reunião, irá se encontrar ordinariamente duas vezes ao ano e extraordinariamente sempre que houver necessidade. O órgão tem por finalidade orientar e consolidar princípios, políticas, iniciativas e negócios por meio da atuação direta da Diretoria de Sustentabilidade.

Sustainability CommitteeGRI 4.1 / 4.3

As part of the tactical action plan established by Amilpar’s Corporate Sustainability Strategy (see page 52), the process of structuring the Company’s Sustainability Committee began in 2011. This is the first technical committee reporting directly to the Board of Directors and its rules are applicable to all companies owned by Amilpar. Its first meeting took place in March 2012, when it was officially installed.

The Committee will be deliberative in nature and, after its first meeting, will meet twice a year and extraordinarily whenever necessary. The Committee´s goal is to guide and consolidate principles, policies, initiatives and businesses through the Sustainability Department’s direct actions.

Composição Comitê de Sustentabilidade

O Comitê será sempre constituído por cinco membros permanentes, sendo um Presidente e um Vice-Presidente, e dois membros não permanentes, conforme detalhado abaixo. Sua atual Presidente – a Dra. Dulce Pugliese – ocupa também a vice–presidência do Conselho de Administração da Amilpar.

Composition of the Sustainability Committee

The Committee will consist of five permanent members, comprising a Chairman, Vice-Chairman and two non-permanent members, as shown below. The current Chairman, Dr. Dulce Pugliese, is also Vice-Chairman of Amilpar’s Board of Directors.

Principais objetivos do Comitê de Sustentabilidade Amilpar:

Main objectives of Amilpar’s Sustainability Committee:

Assessorar o Conselho de Administração da Companhia em todos os aspectos relacionados à sustentabilidade;

Analisar e aprovar as diretrizes que orientam a Estratégia de Sustentabilidade da Companhia e seus objetivos relacionados;

Analisar e aprovar políticas e normas relacionadas à sustentabilidade;

Assessorar na análise dos principais tópicos que norteiam a elaboração do Relatório de Sustentabilidade;

Avaliar ao final de cada semestre o grau de progresso dos objetivos anuais e os respectivos planos de ação.

To advise the Board of Directors on all issues involving sustainability;

To analyze and approve the guidelines of the Company’s Sustainability Strategy and its related goals;

To analyze and approve sustainability-related policies and rules;

To advise on the analysis of the main issues related to the Sustainability Report;

To assess, at the end of each semester, the progress of the annual sustainability goals and the respective action plans.

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Presidente do ComitêChairman of the Committee

Vice-Presidente do ComitêVice-Chairman of the Committee

Membro da Diretoria de Sustentabilidade

Membro da Área de SaúdeMembro da área de operação 1

Membro da área de operação 2(não permanente)

Membro da área de operação 3(não permanente)

Member of the Sustainability Department

Member from the Healthcare Area

Member from Operational Area 1

Member from Operational Area 2 (non-permanent)

Member from Operational Area 3 (non-permanent)

SETOR DE ATUAçãO

REGUlAMENTAçãO DO SETOR DE SAúDE SUPlEMENTAR

Como o acesso à saúde é considerado direito fundamental e constitucional do povo brasileiro, garantido pelo Governo Federal por meio do SUS (Sistema Único de Saúde), as companhias privadas do setor só podem atuar no Brasil em caráter suplementar.

Essas companhias operam de acordo com as regras definidas pela Lei dos Planos Privados de Assistência à Saúde e são reguladas pela ANS (Agência Nacional de Saúde Suplementar), uma autarquia ligada ao Ministério da Saúde e com independência técnica e autonomia orçamentária para promover a defesa do interesse público.

OuR INDuStRY

ReGulAtION OF tHe PRIVAte HeAltHCARe SeCtOR

Since healthcare is a fundamental and constitutional right guaranteed to Brazilian citizens by the federal government through the National Health Service (SUS), private healthcare providers can only provide supplementary services in Brazil.

These companies operate in accordance with the rules established by the Private Health Plan Law and are regulated by the Brazilian Healthcare Agency (ANS), a body linked to the Ministry of Health, but with technical and budgetary autonomy, created to protect the public interest.

PRINCIPAIS FUNÇÕES DA ANS MAIN DUTIES OF THE ANS

Definir coberturas mínimas (Rol de Procedimentos e Eventos em Saúde);

Conceder registro às operadoras de planos de saúde;

Definir regras e políticas gerais que norteiam os cálculos atuariais para a formação dos preços dos planos de saúde, além de determinar o percentual máximo de reajuste a ser aplicado nos planos individuais;

Acompanhar a situação financeira das operadoras dos planos de saúde por meio de relatórios trimestrais;

Promover a transferência de carteiras de beneficiários e liquidar as operadoras de planos de saúde que não têm condições de atender aos seus clientes.

To establish minimum benefit coverage (mandatory list of health procedures and events);

To license healthcare operators;

To define the general rules and policies governing the actuarial calculations used to establish health plan prices, in addition to determining the maximum percentage price adjustments for the individual plans;

To monitor the financial situation of healthcare operators through quarterly reports;

To promote membership transfer and close down healthcare companies unable to serve their clients.


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NOVIDADES NO SETOR EM 2011

Em 2011, a ANS divulgou duas importantes resoluções normativas para o setor, as RNs 259 e 274. A RN 259 determina que o atendimento ao beneficiário nos serviços e procedimentos por ele contratados aconteça em prazos máximos, previamente definidos. O propósito dessa resolução é estimular as operadoras de planos de saúde a promoverem o credenciamento de prestadores de serviços que fazem parte de sua área de cobertura e melhorar a agilidade no atendimento. A Amilpar possui a maior rede credenciada do País.

Também foi emitida a RN 274, que, entre outras medidas, passou a permitir que até 20% das garantias das provisões técnicas sejam feitas por meio de imóveis operacionais assistenciais (hospitalares). Para a Amilpar, essa medida será muito positiva, pois liberará parte significativa do caixa que, atualmente, é direcionado à garantia das provisões técnicas.

CONJUNTURA ECONÔMICA E DESEMPENHO DO SETOR EM 2011*

Apesar do momento de tensão internacional vivido atualmente, o desempenho econômico do Brasil em 2011 ficou bem acima do verificado na Zona do Euro, assim como em muitos dos países integrantes do G8 (grupo internacional que reúne os sete países mais industrializados e desenvolvidos economicamente, mais a Rússia), a exemplo de Estados Unidos, Reino Unido, França, Itália e Japão. Esse desempenho demonstra a crescente capacidade do País de se proteger de choques econômicos externos, o que, em última análise, beneficia também o setor de Saúde Suplementar, comprovando seu caráter defensivo.

Além disso, mesmo com uma conjuntura econômica mais pessimista, a taxa de desemprego brasileira, que atingiu o ápice no mês de março, com 6,5%, diminuiu nos últimos meses do ano, caindo para 4,7% em dezembro. O País vem, ainda, mantendo seus índices de formalização do emprego. De acordo com o IBGE, a taxa de crescimento do número de trabalhadores com carteira assinada em 2011 superou a da população ocupada.

NeW ReSOlutIONS IN 2011

In 2011, the ANS issued two important resolutions for the sector, Normative Resolutions (NR) 259 and 274. NR 259 states that services and procedures contracted by beneficiaries must be provided within a previously-established maximum period of time. The aim is to prompt healthcare operators to accredit service providers that are part of its coverage area and speed up the provision of the services. Amilpar currently has the largest contracted network in the country.

Among other matters, NR 274 determines that up to 20% of operators’ technical provision guarantees can consist of operational properties (hospitals, clinics, etc.). For Amilpar, this measure is extremely positive, as it frees a large part of the Company’s cash which is currently allocated to these provisions. eCONOMIC SCeNARIO AND PeRFORMANCe OF tHe INDuStRY IN 2011*

Despite the international turbulence, Brazil’s economic performance in 2011 was much better than that of the eurozone and many of the countries making up the so-called G8 (comprising the world’s seven most industrialized and economically developed nations, plus Russia), including the United States, United Kingdom, France, Italy and Japan. This performance demonstrates Brazil’s growing capacity to resist external economic shocks, which, in the final analysis, also benefits the supplementary healthcare sector, underlining its defensive nature.

Moreover, even with the more pessimistic economic scenario, unemployment, which peaked at 6.5% in March, fell in the final months, reaching 4.7% in December. Formal employment rates have also remained stable. According to the IBGE, growth in the number of officially registered workers in 2011 outpaced growth of the economically active population.

*Os números utilizados para retratar o desempenho do setor em 2011 se referem ao acumulado dos nove primeiros meses do ano, divulgados no Caderno de Informação da Saúde Suplementar de dezembro, anualizado.

*The numbers in this section refer to the industry’s annualized figures for the first nine months of the year, published in the ANS’s Supplementary Health Information Bulletin of December 2011.

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O bom desempenho da economia, especialmente no primeiro semestre do ano, com aumento da renda e do emprego formal, refletiu-se na ampliação do número de beneficiários de planos de assistência médica, que cresceu 3% em relação a 2010, totalizando 47,0 milhões de vidas. O mercado de planos odontológicos seguiu a mesma tendência, dando um salto mais significativo: de 11%, perfazendo 16,0 milhões de vidas.

As operadoras de planos de saúde privados em atividade em setembro de 2011 somavam 1.618, mesma quantidade apurada no fim de 2010. Quanto à receita, até o terceiro trimestre de 2011, as operadoras médico-hospitalares haviam atingido R$ 59,2 bilhões, 9,1% a mais que no mesmo período do ano anterior. Se mantida a tendência, pode ser apurado crescimento expressivo ao final de 2011.

Beneficiários de planos privados de saúde por cobertura assistencial no Brasil (em milhões)Private health plan beneficiaries by type of coverage in Brazil (million)

2000

2,8 3,2

31,1 31,1 31,8 33,7 35,0 37,0 38,7 40,7 42,1 45,7 47,0

30,7

2001

3,8 4,4 5,5 6,1 7,3 8,8 10,3 12,6 14,4 16,0

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011Planos exclusivamente odontológicosExclusively dental Planos de assistência médicaMedical

Operadoras de planos de saúde em atividade no Brasil Active health plan operators in Brazil

2000

2.7092.407

2.273 2.178 2.091 2.0671.930

1.762 1.695 1.618 1.618

2.723

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

The healthy economic performance, especially in the first half, when earnings and formal employment both moved up, was reflected in an increase in the number of health plan beneficiaries, which grew by 3% over 2010 to 47.0 million. The dental plan market recorded a similar trajectory, with even bigger growth of 11% to 16.0 million lives.

In September, there were 1,618 private healthcare operators in Brazil, identical to the end-of-2010 figure. Medical plan revenues in the first nine months totaled R$ 59.2 billion, 9.1% up on the same period in the previous year. If this tendency is maintained, annual growth should be substantial.


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Receita de contraprestações das operadoras médico-hospitalares (R$ milhões)Revenues of health plan operators (R$ million)

Modalidade de operadoraType of operator 2006 2007 2008 2009 2010

Operadoras médico-hospitalaresHealth plan operators

41.162,0 51.127,5 59.506,2 64.449,5 73.166,5

Cooperativa médicaMedical cooperatives

16.474,6 18.286,8 21.365,5 23.240,8 26.502,8

Medicina de grupoManaged care organizations

13.677,4 15.826,4 17.793,9 19.521,9 21.930,3

Seguradora especializada em saúdeInsurance companies specializing in healthcare

8.749,9 8.608,4 11.054,4 12.403,6 14.096,0

AutogestãoSelf-funded

1.066,5 6.472,9 7.079,3 7.721,7 8.567,1

FilantropiaNot-for-profit

1.193,5 1.933,0 2.213,1 1.561,5 2.070,3

Operadoras exclusivamente odontológicasExclusively dental operators

907,1 1.082,8 1.176,4 1.340,9 1.671,9

Odontologia de grupoDental managed care organizations

630,0 759,4 815,6 938,9 1.232,3

Cooperativa odontológicaDental cooperatives

277,1 323,4 360,8 402,0 439,6

TotalTotal 42.069,0 52.210,3 60.682,6 65.790,4 74.838,4

Fonte: Caderno de Informações da ANS de março de 2011. Source: ANS’s Supplementary Health Information Bulletin of March 2011.

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Oportunidades e perspectivas de crescimento

O número de vidas cobertas por planos de saúde no Brasil – 47 milhões – ainda é baixo se comparado ao tamanho da população do País, avaliada em aproximadamente 191 milhões de pessoas. Esse número equivale a uma taxa de cobertura de apenas 25% .

A enorme discrepância entre população total e vidas cobertas sinaliza alto potencial para a expansão e consolidação do segmento de saúde suplementar no País, especialmente se comparado ao mercado norte-americano, já bastante desenvolvido e consolidado (veja tabela a seguir). A estabilidade da economia nacional, o aumento da renda média do trabalhador e o aumento do nível de emprego da população nos últimos anos reforçam esse potencial.

Growth opportunities and prospects

The number of lives covered by healthcare plans in Brazil – 47 million – is still low when compared to the country’s population, which totals 191 million, corresponding to a coverage rate of only 25%.

This large deficit means that there is enormous potential for expansion and consolidation of the country’s healthcare segment, especially when compared to U.S. market, which is already highly developed and consolidated (see table below). The stability of Brazil’s economy, the increase in the population’s average earnings and the higher employment rates in recent years have reinforced this potential.

Potencial de crescimento do mercado de saúde no BrasilGrowth potential of the Brazilian healthcare market

EUA*

USA*Brasil**

Brazil * *

População total (em milhões) Total population (million)

313 191Maior crescimento da população verificado no Brasil Higher population growth in Brazil

Pessoas que possuem plano de saúde (em milhões)No. of people covered by health plans (million)

244 47Potencial de crescimento do mercado de saúde suplementarGrowth potential of the supplementary healthcare market

Penetração dos planos médicosHealth plan penetration

78% 25%Baixa penetração dos planos de saúde no BrasilLow health plan penetration in Brazil

Penetração dos planos odontológicosDental plan penetration

57% 8%Oportunidades de cross-sellingCross-selling opportunities

Número de operadoras de saúdeNo. of healthcare operators

476 1.618Oportunidades de consolidaçãoConsolidation opportunities

Fonte: * US Census Bureau, AIS 2011 e National Association of Dental Plans**ANS 2011

Source: *US Census Bureau, AIS 2011 and National Association of Dental Plans **ANS 2011


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Atualmente, entre os beneficiários de planos de saúde brasileiros, 36% se dividem entre as dez maiores operadoras do País, sendo que aproximadamente 10% do total faz parte da carteira de beneficiários da Amilpar.

Currently, 36% of Brazilian health plan beneficiaries are divided among the country’s ten largest operators and 10% are Amilpar members.

GESTãO DE RISCOS

Os fatores de risco que podem afetar os negócios da Amilpar estão diretamente relacionados à complexidade inerente ao setor, às alterações bruscas no cenário político e econômico do País e às instabilidades do mercado.

Para não deixar que esses riscos afetem significativamente os negócios e, dessa forma, assegurar a geração de valor para os acionistas, a Companhia dispõe de equipes especializadas, que, apoiadas por programas, sistemas e controles especialmente desenvolvidos para esse fim, identificam, acompanham e agem preventiva e corretivamente para mitigar ao máximo os efeitos adversos.

RISK MANAGeMeNt

Risk factors that may affect Amilpar’s business are directly related to the sector’s inherent complexity, the rapid changes in Brazil’s political and economic scenario and market volatility.

In order to mitigate the impact of these risks on our business, and, consequently, ensure the continuity of our operations and the generation of value for our shareholders, the Company employs professional teams who are specialized in risk management. Supported by programs, systems and controls specially developed for this purpose, these teams identify and monitor adverse effects, taking preventive and corrective measures to mitigate their impact whenever necessary.

Participação de MercadoMarket share

Dez Maiores Operadoras de Saúde do BrasilTen Largest Healthcare Operators in BrazilAmilparAmilparOutras OperadorasOther Operators

36%

10%

64%

70

71

Principais riscos relacionados aos negócios da Amilpar e medidas de controleMain risks related to Amilpar’s business and control measures

Riscos Risks

Medidas de controleControl measures

Custos médicosMedical costs

Os resultados operacionais da Amilpar poderão ser adversamente afetados se a Companhia não for capaz de estimar ou controlar com precisão seus custos com serviços de assistência à saúde, assim como de elevar as receitas para compensar o aumento do uso desses serviços.The Company’s operating results may be negatively affected if it is unable to estimate or effectively control the cost of its healthcare services costs or if it is unable to increase revenues to offset the increased use of these services.

Os custos médicos da Amilpar são controlados por meio do acompanhamento da sinistralidade dos clientes pessoas jurídicas, o que é feito com o monitoramento de pacientes crônicos e da prevenção de agravos à saúde. Esse mesmo processo é feito com a base de beneficiários de pessoas físicas, que são acompanhados pelo Total Care ou o Viva.Control over Amilpar’s medical costs is exercised by tracking the medical loss ratio of corporate clients through monitoring chronic patients and preventing health problems from developing. This same process is applied to members of individual plans who are monitored by Total Care or Viva.

Relacionamento com a Rede CredenciadaRelationships with the contracted network

Se a Amilpar não for capaz de manter relacionamentos satisfatórios com hospitais, médicos e outros prestadores de serviços médicos da Rede Credenciada, sua lucratividade poderá diminuir e a Companhia poderá ser impedida de atuar em alguns mercados.If Amilpar is unable to maintain satisfactory relations with hospitals, doctors and other medical service providers in the contracted network, its profitability may decline and it may be prevented from operating in certain markets.

Um dos fatores determinantes para a redução das despesas é a transparência nas relações com os prestadores de serviços médicos. Nesse sentido, a Amilpar realiza as diárias médicas, com as quais busca analisar as cobranças enviadas pelas prestadoras de serviços, verificar se estas estão de acordo com os valores e formas de pagamento estabelecidos em contrato e avaliar tecnicamente as contas visando a evitar despesas desnecessárias com procedimentos e materiais em excesso. Além disso, a Amilpar procura direcionar os procedimentos mais complexos para a sua rede própria de hospitais.One of the most important means of reducing costs is maintaining transparent relations with medical service providers. Amilpar audits these providers’ charges to verify that they are in accordance with the amounts and means of payment established in the contracts, and evaluates the accounts from a technical point of view, aiming to avoid expenses for unnecessary procedures and the use of excessive materials. Amilpar also attempts to restrict more complex procedures to its own hospital network.

Renovação de contratos com os clientes corporativosRenewal of contracts with corporate clients

A Amilpar pode não ser capaz de renovar contratos ou negociar termos contratuais favoráveis com clientes expressivos, ou seja, dos quais recebe uma porcentagem significativa da receita operacional.Amilpar may be unable to renew contracts or negotiate favorable contractual terms with major clients, i.e. those who generate a significant percentage of its operating revenues.

O método de precificação dos planos corporativos Amilpar é fundamentado não só na análise básica da perspectiva da concorrência, como também no gênero de cada empregado, ramo de atividade, hábitos e estilos de vida, entre outros dados. Essa avaliação permite prever os eventos médicos que podem ocorrer com cada um dos empregados, possibilitando ao cliente, assim, calcular melhor seus gastos com planos de saúde. Também não há concentração significativa da receita.Amilpar’s corporate plan pricing methodology is based not only on an analysis of the competition, but also on the characteristics of each employee, including activities, habits and lifestyle, plus other information. This allows the Company to predict the likely medical issues to be faced by these individuals, thus allowing clients to better calculate their expenses from healthcare plans. Additionally, there is no significant revenue concentration.


72


Riscos Risks


Concentração de mercadosMarkets concentration

As linhas de planos de saúde da Amilpar estão altamente concentradas nos estados de São Paulo e Rio de Janeiro. Portanto, uma redução significativa de sua participação de mercado, o desaquecimento da economia ou a ocorrência de desastres naturais ou humanos nesses Estados poderia ter um efeito adverso relevante nos negócios.Amilpar’s healthcare plans are highly concentrated in the states of São Paulo and Rio de Janeiro. Therefore, a significant decrease in its market share, an economic slowdown, or natural or human disasters in these states could have a negative impact on its business.

A Companhia vem efetuando aquisições e investimentos em outros mercados de forma a ampliar suas operações e diluir esse risco.The Company has been acquiring other companies and investing in other markets to expand its operations and dilute this risk.

Legal e regulatórioLegal and regulatory

O negócio da Amilpar, bem como as taxas que a Companhia pode cobrar dos beneficiários de planos individuais, estão sujeitos a ampla legislação e regulamentação governamental editada pela ANS (Agência Nacional de Saúde Suplementar). Esse órgão, por sua vez, pode ser submetido a alterações, cujos efeitos nos negócios e resultados operacionais não podem ser previstos pela Amilpar.Amilpar’s business, as well as the rates that it can charge members of individual plans, are subject to extensive legislation and regulations issued by the ANS, which in turn is subject to changes whose effects on operating results cannot be predicted by Amilpar.

A Amilpar possui uma equipe qualificada para acompanhar as alterações e sugerir medidas que evitem efeitos negativos sobre seus negócios. Em decorrência do risco regulatório, os planos individuais possuem preços significativamente mais elevados do que os planos corporativos e, com isso, apresentam sinistralidade menor do que nesses tipos de planos. Amilpar employs a qualified team to monitor regulatory changes and suggest measures to counter any potential negative impact on its business. Due to regulatory risk, individual plan prices are substantially higher than those of corporate plans, and, consequently, their medical loss ratios are lower.

Tecnologia da InformaçãoInformation Technology

O sucesso do negócio da Companhia depende de sua capacidade de desenvolver e manter uma moderna infraestrutura de tecnologia e Informática.The success of the Company’s business depends on its ability to develop and maintain a modern information technology infrastructure.

A Amilpar possui uma área de Tecnologia da Informação totalmente voltada para o desenvolvimento de sistemas (marcadores que permitam um controle cada vez mais acurado dos dados gerados nas unidades da Companhia).Amilpar has an Information Technology area focused on developing systems that provide ever more accurate control of the data generated by all its units.

73


Riscos Risks


Mudanças climáticas e sustentabilidadeClimate change and sustainability

A implantação de uma estratégia voltada para a sustentabilidade deve estar associada a todas as unidades de negócio da Amilpar.The implementation of a sustainability strategy must be associated with all Amilpar’s business units.

A Amilpar possui uma Diretoria de Sustentabilidade capaz de avaliar a estratégia voltada à operação da Companhia e que está envolvida no processo de modernização frente às mudanças climáticas. A Companhia busca aproximar todos os colaboradores, parceiros, clientes e fornecedores com o intuito de conscientizá-los da importância das atitudes voltadas ao crescimento sustentável.Amilpar has a Sustainability executive department capable of evaluating the Company’s operating strategy and which is involved in the modernization process dictated by climate changes. The Company seeks to unite employees, partners, clients and suppliers in order to raise their awareness of the importance of sustainable growth and the attitudes towards it.

InadimplênciaDefault

O não pagamento por parte dos beneficiários ou empresas clientes impacta negativamente nos resultados da Companhia.Non-payment by members or corporate clients negatively impacts the Company’s results.

O risco da inadimplência é atenuado pela venda a uma base pulverizada de clientes e da possibilidade legal de interrupção do atendimento aos beneficiários após determinado período de não pagamento.Default risk is mitigated by selling to a fragmented client base and the fact that healthcare companies can legally suspend services to members after a determined period of non-payment.

Taxa de câmbioExchange rate

Flutuações nas taxas de câmbio podem aumentar os saldos dos passivos da Companhia.Oscillations in the exchange rate can increase the balance of the Company’s liabilities.

A dívida consolidada em moeda estrangeira é muito baixa se comparada à dívida total e está substancialmente coberta por operações de hedge na modalidade de swap cambial.Consolidated foreign-currency debt is very low in comparison to total debt and is substantially hedged by FX swaps.

Taxa de jurosInterest rates

A Amilpar possui empréstimos e financiamentos com valores indexados à TJLP (Taxa de Juros de Longo Prazo) e ao CDI (Certificado de Depósitos Interbancários), cujas flutuações podem prejudicá-la.Amilpar has loans and financings indexed to the long-term interest rate (TJLP) and the Brazilian interbank rate (CDI). Thus, increases in these rates may negatively affect the Company.

Para reduzir a exposição às taxas de juros do mercado local, a Companhia concentra suas aplicações financeiras em títulos indexados à variação do CDI.In order to reduce exposure to variations in local interest rates, most of the Company’s investments are in government bonds indexed to the CDI.


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75

Nosso crescimentoOur growth

relatório anual 2011 annual report 1978

1986

1989

1993 1997 1999 2002 2006 2007

2008 2

009

2010

20

11

É fundada a Amil Assistência Médica Internacional em Duque de Caxias (RJ), com operação estendida também para o Rio de Janeiro (RJ).

Amil Assistência Médica Internacional is founded in Duque de Caxias (RJ) and operations are extended to Rio de Janeiro (RJ).

Início das operações na cidade de São Paulo (SP).

Beginning of operations in São Paulo (SP).

Início das operações em Brasília (DF) e no estado do Paraná, dobrando o número de estados atendidos.

Beginning of operations in Brasília (DF) and the state of Paraná, doubling the number of Brazilian states served.

Lançamento do Amil Resgate Saúde, por meio do qual a Amil se posiciona como pioneira na América do Sul no uso de aeronaves para serviços de resgate médico.

Launch of Amil Health Rescue, through which Amil pioneers the use of aircraft for medical rescue services in South America.

Com o lançamento da Amil Internacional, a Amil se torna a primeira empresa de medicina de grupo do Brasil a oferecer rede de cobertura de assistência de saúde fora do País.

É criada a Dix Saúde, voltada para microempresas e as classes B e C.

With the launch of Amil International, Amil becomes Brazil’s first managed care organization to provide coverage abroad .

Foundation of Dix Saúde, targeting small businesses and individuals in the B and C income groups.

É inaugurado o Total Care, conceito inovador de atendimento a pacientes crônicos, que necessitam de cuidado e acompanhamento médico especiais.

Launch of Total Care, an innovative service concept for members in need of special care and medical follow-up.

Aquisição da Amico Saúde, divisão de assistência à saúde suplementar da Cigna, combinada em 2003 com a Dix Saúde, formando a Dix Amico, uma das cinco maiores empresas de medicina de grupo do Brasil.

Acquisition of Amico Saúde, Cigna’s healthcare division, which was merged into Dix Saúde in 2003, forming Dix Amico, one of Brazil’s five largest managed care organizations.

Aquisição da Semic e da carteira de planos individuais da Porto Seguro.

Acquisition of Semic and Porto Seguro’s individual client portfolio.

Aquisição da Blue Life, da Med Card e da Clinihauer.

A Companhia passa por reestruturação societária e realiza sua abertura de capital, passando a se chamar Amil Participações S.A.

Acquisition of Blue Life, Med Card and Clinihauer.

The Company undergoes a corporate restructuring and goes public under the name of Amil Participações S.A.

A Companhia adquire a Ampla, a Life

System e a Casa de Saúde Santa Lúcia.

The Company acquires Ampla, Life System and Casa de Saúde Santa Lúcia.

A Amilpar adquire a Medial Saúde e se torna a maior empresa de saúde do Brasil.

Sua participação de mercado atinge mais de 10%.

Amilpar acquires Medial Saúde and becomes Brazil’s largest private healthcare provider, with a market share of more than 10%.

A Amilpar adquire a ASL - Assistência à Saúde Ltda. e a

Saúde Excelsior, impulsionando as suas operações no Nordeste

e inicia operações em Belo Horizonte.

A Companhia compra o Hospital Pró-Cardíaco, no Rio

de Janeiro.

Amilpar acquires ASL - Assistência à Saúde Ltda. and

Saúde Excelsior, further strengthening its operations in the Northeast, and also begins

operations in Belo Horizonte.

The Company acquires Hospital Pró-Cardíaco, in Rio de Janeiro.

A Amilpar compra o Hospital Samaritano, localizado no Rio de Janeiro.

A Companhia adquire o Hospital Pasteur, também no Rio de Janeiro.

A Amilpar adquire a operadora de saúde Lincx, que atua no segmento Premium - para

clientes de alta renda.

Amilpar acquires Hospital Samaritano, in Rio de Janeiro.

Amilpar acquires Hospital Pasteur, also in Rio de Janeiro.

Amilpar acquires Lincx, a healthcare provider operating in the premium

segment for high-income clients.76

Nosso Crescimento Our Growth

NOSSA HISTóRIA OuR HIStORY

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1978 1

986 1

989 1993

1997 1999 2002 2006 2007 2008

2009

2010

2011

É fundada a Amil Assistência Médica Internacional em Duque de Caxias (RJ), com operação estendida também para o Rio de Janeiro (RJ).

Amil Assistência Médica Internacional is founded in Duque de Caxias (RJ) and operations are extended to Rio de Janeiro (RJ).

Início das operações na cidade de São Paulo (SP).

Beginning of operations in São Paulo (SP).

Início das operações em Brasília (DF) e no estado do Paraná, dobrando o número de estados atendidos.

Beginning of operations in Brasília (DF) and the state of Paraná, doubling the number of Brazilian states served.

Lançamento do Amil Resgate Saúde, por meio do qual a Amil se posiciona como pioneira na América do Sul no uso de aeronaves para serviços de resgate médico.

Launch of Amil Health Rescue, through which Amil pioneers the use of aircraft for medical rescue services in South America.

Com o lançamento da Amil Internacional, a Amil se torna a primeira empresa de medicina de grupo do Brasil a oferecer rede de cobertura de assistência de saúde fora do País.

É criada a Dix Saúde, voltada para microempresas e as classes B e C.

With the launch of Amil International, Amil becomes Brazil’s first managed care organization to provide coverage abroad .

Foundation of Dix Saúde, targeting small businesses and individuals in the B and C income groups.

É inaugurado o Total Care, conceito inovador de atendimento a pacientes crônicos, que necessitam de cuidado e acompanhamento médico especiais.

Launch of Total Care, an innovative service concept for members in need of special care and medical follow-up.

Aquisição da Amico Saúde, divisão de assistência à saúde suplementar da Cigna, combinada em 2003 com a Dix Saúde, formando a Dix Amico, uma das cinco maiores empresas de medicina de grupo do Brasil.

Acquisition of Amico Saúde, Cigna’s healthcare division, which was merged into Dix Saúde in 2003, forming Dix Amico, one of Brazil’s five largest managed care organizations.

Aquisição da Semic e da carteira de planos individuais da Porto Seguro.

Acquisition of Semic and Porto Seguro’s individual client portfolio.

Aquisição da Blue Life, da Med Card e da Clinihauer.

A Companhia passa por reestruturação societária e realiza sua abertura de capital, passando a se chamar Amil Participações S.A.

Acquisition of Blue Life, Med Card and Clinihauer.

The Company undergoes a corporate restructuring and goes public under the name of Amil Participações S.A.

A Companhia adquire a Ampla, a Life

System e a Casa de Saúde Santa Lúcia.

The Company acquires Ampla, Life System and Casa de Saúde Santa Lúcia.

A Amilpar adquire a Medial Saúde e se torna a maior empresa de saúde do Brasil.

Sua participação de mercado atinge mais de 10%.

Amilpar acquires Medial Saúde and becomes Brazil’s largest private healthcare provider, with a market share of more than 10%.

A Amilpar adquire a ASL - Assistência à Saúde Ltda. e a

Saúde Excelsior, impulsionando as suas operações no Nordeste

e inicia operações em Belo Horizonte.

A Companhia compra o Hospital Pró-Cardíaco, no Rio

de Janeiro.

Amilpar acquires ASL - Assistência à Saúde Ltda. and

Saúde Excelsior, further strengthening its operations in the Northeast, and also begins

operations in Belo Horizonte.

The Company acquires Hospital Pró-Cardíaco, in Rio de Janeiro.

A Amilpar compra o Hospital Samaritano, localizado no Rio de Janeiro.

A Companhia adquire o Hospital Pasteur, também no Rio de Janeiro.

A Amilpar adquire a operadora de saúde Lincx, que atua no segmento Premium - para

clientes de alta renda.

Amilpar acquires Hospital Samaritano, in Rio de Janeiro.

Amilpar acquires Hospital Pasteur, also in Rio de Janeiro.

Amilpar acquires Lincx, a healthcare provider operating in the premium

segment for high-income clients.


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DESEMPENHO OPERACIONAl E FINANCEIROGRI EC1

DESEMPENHO OPERACIONAl - BENEFICIÁRIOS

Ao final de dezembro de 2011 a Amilpar registrou 5.820,5 mil beneficiários (54,4% em planos corporativos, 19,6% em planos individuais e 26,0% em planos dentais), representando um aumento de 9,6% (6,8% de crescimento orgânico e 2,8% em aquisições) em relação ao mesmo período do ano anterior.

Os planos médicos totalizaram 4.304,2 mil beneficiários em 2011, um crescimento de 4,3% em relação ao mesmo período de 2010.

A carteira de planos médicos individuais, especificamente, encerrou 2011 com 1.139,0 mil beneficiários, um crescimento de 12,9% em comparação ao final do ano anterior. A variação apresentada nessa carteira em 12 meses foi impulsionada pela aquisição da Excelsior Saúde, onde boa parte da carteira de beneficiários é composta por pessoas físicas (aproximadamente 110 mil beneficiários), consolidada a partir de fevereiro de 2011.

FINANCIAl AND OPeRAtING PeRFORMANCeGRI eC1

OPeRAtING PeRFORMANCe – MeMBeRSHIP

Amilpar closed December 2011 with 5,820.5 thousand members (54.4% in corporate, 19.6% in individual and 26.0% in dental plans), an increase of 9.6% (6.8% of which organic and 2.8% through acquisitions) over the same period of last year.

Medical plans totaled 4,304.2 thousand members in 2011, 4.3% up on the same period last year.

The individual portfolio closed 2011 with 1,139.0 thousand members, 12.9% up on the end of the previous year, fueled by the acquisition of Excelsior Saúde, most of whose members (around 110 thousand) are individuals, which was consolidated since February 2011.

Número de Beneficiários (em milhares)Membership (in thousands)

Dez. 2011Dec. 2011

Dez. 2010Dec. 2010 Δ %

Planos de Saúde Corporativos Corporate Health Plans

3.165,2 3.118,1 1,5%

Planos de Saúde Individuais Individual Health Plans

1.139,0 1.008,6 12,9%

Planos Dentais Dental Plans

1.516,3 1.182,9 28,2%

TotalTotal

5.820,5 5.309,7 9,6%

12.10 03.11 06.11 09.11 12.11

4.126,8

4.280,0

+3,7%

4.309,1

+0,7% 4.255,4

-1,2%

4.304,2

+1,1%

Var. 12M. +4,3%

Evolução dos Planos Médicos (milhares de beneficiários)Medical Plans Evolution (thousands of members)

79

12.10 03.11 06.11 09.11 12.11

1.182,91.222,1

+3,3%

1.311,2

+7,3%

1.443,2

+10,1%

1.516,3

+5,1%

Var. 12M. +28,2%

Evolução dos Planos Dentais (milhares de beneficiários)Dental Plans Evolution (thousands of members)

É importante comentar que a Companhia sempre mantém seu foco em receita e margem e, dessa forma, continuará a monitorar sua base de clientes a fim de manter a relação entre custo médico/ receita de cada cliente.

O número de beneficiários em Planos Dentais registrou ao final de dezembro de 2011 um crescimento em 12 meses de 333,4 mil membros ou 28,2%, encerrando o período com 1.516,3 mil clientes. Principalmente em função do potencial de Cross Selling, esse segmento continua a ser uma grande oportunidade de crescimento para a Companhia, além de ser um mercado com baixa taxa de penetração em relação aos planos médicos.

It is worth noting that the Company maintains a permanent focus on revenue and margins and will therefore continue to monitor its client base in order to maintain the cost/ revenue ratio of each client.

Dental plan membership grew by 28.2% in 2011, or 333.4 thousand members, closing the year at 1,516.3 thousand. This segment continues to be a major growth opportunity for the Company, especially due to cross-selling opportunities and its low penetration in relation to the medical plans.


80

O crescimento frente ao acumulado do ano anterior reflete a manutenção da estratégia de focar em receita e rentabilidade, combinando um forte crescimento orgânico com aquisições estratégicas. É importante destacar o ótimo desempenho dos planos dentais, que apresentaram um crescimento na receita de 35,1% em 2011.

The increase presented in 2011 compared to 2010 reflects the Company’s strategy of focusing in revenue and margins, along with the combination of strong organic growth with strategic acquisitions. It is important to mention the strong performance of dental plans, which recorded a revenue increase of 35.1% in 2011.

Reconciliação da Receita Operacional Ajustada (R$ milhões)Adjusted Operating Revenues Reconciliation (R$ million) 2011 2010 Δ %

Contraprestações líquidas Healthcare plan premiums

8.662,9 7.446,8 16,3%

Receitas com outras atividades Revenues from other operations

611,7 374,8 63,2%

Receita operacional ajustadaAdjusted operating revenues

9.274,6 7.821,6 18,6%

RECEITA OPERACIONAL

A Receita Operacional ajustada encerrou 2011 com R$ 9.274,6 milhões, um crescimento de 18,6% em relação a 2010 (10,7% orgânico e 7,9% aquisições). Para o perfeito entendimento dos ajustes nos índices de desempenho, cabe destacar que a Companhia presta serviços médico-hospitalares a terceiros em sua rede própria visando a maximizar a utilização de sua capacidade. Esses serviços estão demonstrados na conta de “Receitas com outras atividades”, que em sua maioria refletem as receitas desses serviços. Essas receitas apresentaram uma variação positiva em relação ao ano anterior devido, principalmente, à consolidação no Rio de Janeiro dos hospitais Samaritano e Pasteur em 2011 e a consolidação integral do Pró-Cardíaco (em 2010 foi consolidado somente a partir de maio). Essas receitas estão demonstradas a seguir na composição da receita operacional ajustada:

OPeRAtING ReVeNueS

Adjusted Operating Revenues closed 2011 at R$ 9,274.6 million, 18.6% more than in 2010 (10.7% organic and 7.9% from acquisitions). For a better understanding of our performance indicators, it should be noted that the Company provides outpatient and inpatient healthcare services for third parties through its own network in order to maximize its capacity utilization. These services are recorded under “Revenues from other operations”, which mostly reflects revenues from these services. These revenues moved up in comparison to the previous year, chiefly due to the consolidation in Rio de Janeiro of hospitals Samaritano and Pasteur in 2011, and the full consolidation of Hospital Pró-Cardíaco (in 2010 it was consolidated only as of May). These revenues are shown below in the breakdown of adjusted operating revenues:

4T10 1T11 2T11 3T11 4T114Q10 1Q11 2Q11 3Q11 4Q11

2.058,42.152,5

+4,6%

2.239,7

+4,1%

2.361,3

+5,4%

2.521,1

+6,8%

Var. 12M. +22,5%

Receita Operacional Ajustada (R$ milhões)Adjusted Operating Revenues (R$ million)

81

Distribuição das Contraprestações LíquidasHealthcare Plan Premiums Distribution 2011 2010 Δ %

Planos de Saúde Corporativos Corporate Health Plans

5.261,1 4.592,5 14,6%

Planos de Saúde Individuais Individual Health Plans

3.193,4 2.700,1 18,3%


208,4 154,2 35,1%

Tíquete Médio / PMPMPremium PMPM 2011 2010 Δ %

Planos Saúde Corporativos Corporate Health Plans

138,5 122,7 12,9%

Planos Saúde Individuais Individual Health Plans

233,6 223,1 4,7%


11,5 10,9 5,4%

CUSTO MÉDICO E ÍNDICE DE SINISTRALIDADE

A Sinistralidade no ano de 2011 acumulou 71,3%, ficando 1,1 p.p. abaixo do ano anterior. A redução apresentada pela sinistralidade em 2011 foi reflexo da política de precificação correta dos planos comercializados pela empresa e também pelo alinhamento de práticas e políticas entre a Companhia e as empresas adquiridas recentemente. A atenção e o foco dado aos pacientes crônicos, com centros médicos especializados para esse tipo de paciente, têm contribuído significativamente na melhora da qualidade de vida dessa população e na consequente redução do nível de internações desse público, com reflexos positivos em nossos resultados.

MEDICAL COSTS AND MEDICAL LOSS RATIO

The Medical Loss Ratio stood at 71.3% in 2011, 1.1 p.p. down on the year before, reflecting the correct plan pricing policy of the plans sold by the Company and the alignment of Amil’s practices and policies with those of the recently acquired companies. The attention given to chronic patients, with specialized medical centers devoted to their care, has significantly improved these patients’ quality of life and, consequently, reduced their hospital admissions, with a positive impact on our results.

4T10 1T11 2T11 3T11 4T114Q10 1Q11 2Q11 3Q11 4Q11

71,5%

67,9%

73,4% 72,6%71,2%

Índice de SinistralidadeMedical Loss Ratio


82

DESPESAS OPERACIONAIS

As despesas administrativas consolidadas gerenciáveis* em 2011 totalizaram R$ 1.314,6 milhões, ou 14,2% da receita ajustada, ficando 0,7 p.p. abaixo do registrado em 2010.

A linha de tributos, dentro das despesas administrativas, apresentou um aumento, decorrente do recolhimento de PIS/COFINS, no valor de R$ 8 milhões, gerado pelo pagamento de JCP – Juros sobre o Capital Próprio, de controladas para a Amilpar. É importante esclarecer que apesar do impacto em nossos resultados societários, esse tributo não teve efeito caixa, já que foi completamente compensado com créditos tributários que a Companhia possui.

OPeRAtING eXPeNSeS

Consolidated manageable administrative expenses* totaled R$ 1,314.6 million in 2011, equivalent to 14.2% of adjusted operating revenues, 0.7 p.p. lower than the same period of last year.

The tax expenses line under administrative expenses, increased due to the effect of PIS and COFINS taxes (of R$ 8 million), on the payment of Interest on Capital Stock by subsidiaries to Amilpar. It is important to note that, despite the impact on the Company’s accounting results, these taxes had no cash effect as they were fully offset by tax credits.

Índice de SinistralidadeMedical Loss Ratio

2010

72,4%

71,3%

2011

-1,1 p.p.

Reconciliação da Sinistralidade (R$ milhões)Medical Loss Ratio Reconciliation (R$ million) 2011 2010 Δ %

Receita Operacional Ajustada Adjusted Operating Revenues

9.274,6 7.821,6 18,6%

Custo médico-hospitalar, líquido de recuperação de eventos Claims, net of recovered claim payments

6.614,3 5.660,1 16,9%

Sinistralidade

Medical Loss Ratio71,3% 72,4% -1,1 p.p.

A Sinistralidade demonstrada neste relatório não considera os efeitos da variação contábil da PEONA – Provisão para Eventos Ocorridos e Não Avisados. Essa provisão possui efeito contábil/ não caixa e não representa a efetiva administração de custos médicos realizada pela Companhia, podendo sofrer variações “positivas ou negativas” ao longo do ano, distorcendo assim a comparabilidade com períodos anteriores e a real eficiência operacional da Companhia. Essa provisão foi uma despesa de R$ 50,2 milhões em 2011 e R$ 32,5 milhões em 2010.

The Medical Loss Ratio presented in this report does not include the impact of the accounting provision for Incurred but Not Reported Events (IBNR). This provision has only an accounting/ non-cash impact and does not represent the effective management of the Company’s healthcare costs, being subject to possible “positive or negative” variations throughout the year, thereby distorting comparability with previous periods and the Company’s real operating efficiency. This provision registered an expense of R$ 50.2 million in 2011 and R$ 32.5 million in 2010.

83

A conta de outras despesas administrativas inclui R$ 6,3 milhões referentes ao custo atribuído às opções de compra de ações outorgadas aos principais executivos da empresa, participantes do Stock Option Plan, calculado por meio do modelo de precificação altamente conservador Black-Scholes. Entretanto, esse também será um efeito apenas contábil, já que a empresa vem utilizando seu saldo de ações em tesouraria para lastrear estas opções. As ações em tesouraria foram recompradas no mercado, no período de outubro de 2008 a novembro de 2009, a um custo médio histórico de R$ 7,73.

Other administrative expenses included R$ 6.3 million from the cost of the stock option program, granted to the Company’s top executives, calculated through the highly conservative Black-Scholes pricing model. However, these expenses will only have an accounting effect as the Company has been using its shares held in treasury to cover the Stock Option Plan. These treasury shares were acquired through share buyback transactions between October 2008 and November 2009, at a historical average price of R$ 7.73.

Despesas Administrativas (R$ milhões)Administrative Expenses (R$ million) 2011 2010 Δ %

Pessoal Personnel Expenses

540,5 488,8 10,6%

Serviços de terceiros Third-Party Services

355,1 292,4 21,4%

Localização e funcionamento Real Estate and Operations

337,7 316,8 6,6%

Tributos Tax Expenses

39,8 30,4 30,9%

Provisões para contingências legais Contingency Provisions

(7,8) (48,6) -84,0%

Outras Other

110,4 95,9 15,1%

Total de Despesas Administrativas Total Administrative Expenses

1.375,7 1.175,7 17,0%

(-) Itens não recorrentes (-) Non-recurring items

(60,9) (61,1) -0,3%

(-) PIS/COFINS sobre JCP (-) PIS/COFINS on Interest on Capital Stock

(8,0) 0,0 n.m.

(-) Provisões para contingências - líquidas (-) Contingency Provisions, Net

7,8 48,6 -84,0%

Total de Despesas Administrativas Ajustado Total Adjusted Administrative Expenses

1.314,6 1.163,2 13,0%

Índice de Despesas Administrativas Administrative Expenses Index

14,2% 14,9% -0,7 p.p.

* Excluindo os efeitos não recorrentes, o PIS/COFINS sobre o JCP e a variação na provisão para contingências legais (não caixa).

* Excluding non-recurring effects, PIS and COFINS taxes on Interest on Capital Stock and the non-cash variation in legal contingency provisions


84

Adicionalmente aos efeitos contábeis já mencionados, as despesas administrativas no ano foram afetadas por R$ 54,6 milhões referentes a outros itens não recorrentes diversos, principalmente despesas com aquisições e para o aumento da eficiência operacional, como rescisões contratuais, consultorias e honorários advocatícios (vide detalhamento na tabela de itens não recorrentes). Para fins comparativos, as despesas administrativas também foram impactadas pelas empresas consolidadas nos últimos 12 meses, ainda em processo de otimização, planejamento fiscal/ tributário e obtenção de sinergias (Lincx, Excelsior, Samaritano e Pasteur).

Os principais itens não recorrentes nas despesas operacionais administrativas estão descritos a seguir:

Additionally to the previously mentioned effects, administrative expenses in the year were impacted by R$ 54.6 million in non-recurring items, especially expenses associated with acquisitions and operating efficiency projects such as contract terminations, consulting and legal fees (for more details, see the table of non-recurring items). For comparative purposes, these expenses were also affected by the companies consolidated in the last 12 months, still in the optimization, tax planning and synergies achievement process (Lincx, Excelsior, Samaritano and Pasteur).

The main non-recurring items in administrative operating expenses are shown in the table below:

Despesas Não Recorrentes (R$ milhões)Non-recurring Expenses (R$ million) 2011 2010 Δ %

Consultorias, auditoria e honorários advocatícios Consulting, auditing and legal expenses

20,6 19,7 4,6%

Custos relacionados à absorção de empresas adquiridas Integration costs related to acquisitions

10,3 10,0 3,0%

Baixa de depósitos judiciais Write-off of escrow deposits

3,3 11,0 -70,0%

Outras (rescisões, custo opções, etc.) Other (contractual terminations, SOP costs, etc)

26,7 20,4 30,9%

Total

Total60,9 61,1 -0,3%

% em relação à Receita Operacional Ajustada % of Adjusted Operating Revenues

0,7% 0,8% -0,1 p.p.

85

As despesas com propaganda e publicidade somaram no ano R$ 116,2 milhões, representando aproximadamente 1,3% da receita operacional ajustada, comparado a R$ 67,4 milhões em 2010. O aumento foi em virtude da nova campanha publicitária no rádio e na televisão realizada em 2011.

As despesas de comercialização representaram 4,9% da receita operacional ajustada em 2011, registrando R$ 450,2 milhões.

Expenses with marketing and advertising amounted to R$ 116.2 million in 2011, 1.3% of adjusted operating revenues, versus R$ 67.4 million in 2010, the increase being due to the new radio and TV advertising campaign in 2011.

Selling expenses represented 4.9% of adjusted operating revenues in 2011, totaling R$ 450.2 million.

A linha de outras despesas operacionais líquidas foi impactada em 2011 pela baixa de créditos/ provisões no valor de R$ 10,1 milhões, decorrente do processo de alinhamento de políticas e práticas contábeis em empresas adquiridas (IFRS).

Other net operating expenses were impacted in 2011 by the write-off of credits/ provisions totaling R$ 10.1 million, due to the alignment of accounting policies and practices in the acquired companies (IFRS).

Despesas Operacionais (R$ milhões)Selling, General & Marketing Expenses (R$ million) 2011 2010 Δ %

Propaganda e Publicidade Marketing Expenses

116,2 67,4 72,4%

Índice de Despesas com Propaganda e Publicidade Marketing Expenses Index

1,3% 0,9% 0,4 p.p.

Despesas de Comercialização Selling Expenses

450,2 379,8 18,5%

Índice de Despesas de Comercialização Selling Expenses Index

4,9% 4,9% -

Outras despesas operacionais líquidas Other Net Operating Expenses

61,3 63,6 -3,6%

Índice de Outras despesas operacionais Other Net Operating Expenses Index

0,7% 0,8% -0,1 p.p.


86

Por meio do EBITDA, procura-se demonstrar a efetiva geração de caixa operacional da Companhia. Com base nesse conceito, os itens que tiveram impacto apenas em nossos resultados/ lucro societário, sem efeito na geração de caixa operacional da Companhia, foram ajustados na tabela de reconciliação do EBITDA acima, na linha de “Outros efeitos não recorrentes/ não caixa”.

EBITDA is used to measure the Company’s effective operating cash generation. As a result, those items that only impacted accounting results/ income, with no effect on operating cash generation, were adjusted in the EBITDA reconciliation table above, under “Other non-recurring/ non-cash effects”.

Reconciliação do EBITDA (R$ milhões)EBITDA Reconciliation (R$ million) 2011 2010 Δ %

Resultado operacional Operating Income

341,0 256,3 33,0%

Depreciação e amortização Depreciation and Amortization

128,1 112,2 14,2%

Receitas financeiras – Recursos da operação Financial Revenues - Operating resources

194,5 144,3 34,8%

Variação das provisões técnicas Change in Technical Provisions

50,4 32,0 57,5%

Provisão de risco e remissão Risk and remittance provisions

0,2 (0,5)

PEONAIBNR provision

50,2 32,5

Outros efeitos não recorrentes/ não caixa Other non-recurring/ non-cash effects

79,0 61,1 29,3%

PIS/COFINS de Juros sobre o Capital PróprioPIS/ COFINS on Interest on Capital Stock

8,0 0,0

Baixa de CréditosCredit provision/ Write-offs

10,1 0,0

Despesas não recorrentes e custo opçõesNon-recurring expenses and Stock Option cost

60,9 61,1

EBITDA AJUSTADO * ADJUSTED EBITDA *

793,0 605,9 30,9%

Margem Ebitda AjustadaAdjusted EBITDA Margin

8,6% 7,7% 0,9 p.p.

* EBITDA Ajustado corresponde ao EBITDA adicionado das despesas não recorrentes relacionadas, principalmente, a (i) honorários de serviços profissionais relativos a aquisições passadas; (ii) custos relacionados à aquisição e absorção de empresas adquiridas; (iii) parcelamentos fiscais que impactaram apenas o resultado do respectivo exercício. O EBITDA e o EBITDA Ajustado não são linhas de demonstrações financeiras pelas Práticas Contábeis Adotadas no Brasil e não representam o fluxo de caixa para os períodos apresentados. O EBITDA e o EBITDA Ajustado não têm significado padronizado e a nossa definição de EBITDA e EBITDA Ajustado pode não ser comparável à utilizada por outras companhias.

*Adjusted EBITDA corresponds to EBITDA plus related non-recurring expenses, mainly: (i) professional fees in connection with past acquisitions; (ii) costs related to the acquisition and integration of companies; and (iii) tax refinancing that affected the net income of each respective period. EBITDA and adjusted EBITDA are not Brazilian GAAP measurements, and do not represent cash flow for the periods indicated. EBITDA and adjusted EBITDA do not have standardized meanings and, accordingly, our definition of EBITDA and adjusted EBITDA may not be comparable to those adopted by other companies.

GERAÇÃO DE CAIXA OPERACIONAL (EBITDA E MARGEM EBITDA)

No acumulado de 2011, o EBITDA ajustado atingiu R$ 793,0 milhões (ou 8,6% de margem), 30,9% superior ao valor registrado no mesmo período do ano passado. Esse resultado refletiu principalmente a melhora do resultado operacional da empresa.

OPERATING CASH GENERATION (EBITDA AND EBITDA MARGIN)

Adjusted EBITDA totaled R$ 793.0 million in 2011 (with a margin of 8.6%), a 30.9% improvement over the same period last year. This result reflected mainly the improvement in Company’s operating performance.

87

RESULTADO FINANCEIRO

O resultado financeiro líquido consolidado totalizou uma despesa líquida de R$ 56,1 milhões no ano de 2011, contra despesa de R$ 40,5 milhões no mesmo período de 2010. O resultado financeiro refletiu, principalmente, o efeito da entrada dos recursos captados em setembro de 2010 para a conclusão do processo de aquisição da Medial e que afetaram apenas parcialmente aquele ano.

FINANCIAL RESULT

The consolidated net financial result in 2011 was an expense of R$ 56.1 million, versus an expense of R$ 40.5 million in the same period of 2010. The financial result mainly reflected the inflow of funding raised in Sep/10 to conclude the acquisition of Medial, which only has a partial effect in that year.

Resultado Financeiro (R$ milhões)Financial Result (R$ million) 2011 2010 Δ %

Receitas Financeiras Financial Revenues

194,5 144,3 34,8%

Multas e juros por atrasosRevenues from late penalties and interest on arrears

41,9 38,1 10,0%

Aplicações financeirasShort-term investments

136,7 91,9 48,7%

Outras receitas financeirasOther financial revenues

15,9 14,3 11,2%

Despesas Financeiras Financial Expenses

250,6 184,8 35,6%

Encargos sobre empréstimosExpenses with interest on loans

161,8 108,7 48,9%

Encargos sobre parcelamento de tributosExpenses with taxes

12,9 23,0 -43,9%

Outras despesas financeirasOther financial expenses

75,9 53,1 42,9%

Resultado Financeiro Líquido Net Financial Result

(56,1) (40,5) 38,5%

LUCRO LÍQUIDO

A Amilpar apresentou um Lucro Líquido ajustado (pelos itens não recorrentes e variação das provisões técnicas líquidas de impostos) de R$ 293,7 milhões no acumulado em 2011, 33,6% acima de 2010. Esse resultado refletiu, principalmente, a melhoria no resultado operacional da empresa, parcialmente compensado pelo aumento na despesa financeira líquida.

NET INCOME

Amilpar posted adjusted Net Income (adjusted for non-recurring items and changes in technical provisions, net of taxes) of R$ 293.7 million in 2011, 33.6% higher than in 2010, mainly reflecting the Company’s improved operating result, partially offset by the increase in the net financial expense.


88

Reconciliação do Lucro Líquido Ajustado (R$ milhões)Adjusted Net Income Reconciliation (R$ million) 2011 2010 Δ %

Variação das provisões técnicas Change in technical provisions

50,4 32,0

Efeitos não recorrentes/ não caixa*

Non-recurring/ non-cash effects* 79,0 61,1

TotalTotal

129,4 93,1 39,0%

(x) Alíquota marginal de IRPJ e CSLL (x) Income and social contribution tax rates

34% 34%

Benefício fiscal**

Tax benefit** 44,0 31,7

Total, Líquido*** Total, Net*** 85,4 61,4 39,1%

Lucro Líquido Net Income

178,8 131,7

(+) Variação das provisões técnicas e despesas não recorrentes líquidas de IRPJ e CSLL***

(+) Change in technical provisions and non-recurring expenses, net of taxes ***

85,4 61,4

(+) Baixa de créditos tributários diferidos****

(+) Write-off of deferred tax credits **** 29,5 26,8

Lucro Líquido AjustadoAdjusted Net Income

293,7 219,9 33,6%

Lucro Líquido Ajustado por ação Adjusted EPS

0,81 0,61

É importante destacar que a baixa de créditos tributários diferidos demonstrada na tabela acima teve como contrapartida a linha de Imposto de Renda e Contribuição Social da nossa Demonstração do Resultado. Considerando que esse ajuste terá apenas efeito contábil/ não caixa, não deve ser considerado no cálculo da alíquota de IR da Companhia. Dessa forma, a alíquota de imposto de renda e contribuição social foi de 26,9% no ano de 2011.

It is important to mention that the write-off of deferred tax credits in the table shown above has a counterpart in the Income and Social Contribution Taxes line of our Income Statement. Considering that this adjustment will only have accounting/ non-cash effects, it should not be considered when calculating the Company’s income tax rate. Thus, the income tax and social contribution rate was 26.9% in 2011.

*PIS/COFINS de Juros Sobre o Capital Próprio, provisão para devedores duvidosos e outras despesas não recorrentes.**Benefício fiscal sobre variação das provisões técnicas e itens não recorrentes.***Variação das provisões técnicas e itens não recorrentes, deduzidos do montante equivalente à taxa de IRPJ e CSLL.****Baixa de créditos tributários diferidos (não caixa) provenientes do processo de consolidação/ incorporação de empresas adquiridas.

*PIS/ COFINS on Interest on Capital Stock, provision for doubtful accounts and other non-recurring expenses.**Tax benefit from the change in technical provisions and non-recurring expenses.***Change in technical provisions and non-recurring expenses net of income and social contribution taxes.****Write-off of deferred tax credits (non-cash) from the incorporation process of acquired companies.

89

DISPONIBILIDADES E ENDIVIDAMENTO

A Empresa encerrou 2011 com um caixa consolidado total de R$ 1.506,6 milhões. Desse caixa total, atualmente cerca de R$ 669,3 milhões estão garantindo as provisões obrigatórias. A dívida bruta apresentou ao final de 2011 um crescimento em relação ao ano anterior, resultado da emissão de R$ 300 milhões em debêntures realizada no fim de 2011 visando, principalmente, ao alongamento da dívida de curto prazo.

CASH AND DEBT POSITION

The Company closed 2011 with consolidated total cash of R$ 1,506.6 million, approximately R$ 669.3 million of which guarantees for mandatory provisions. Amilpar’s gross debt increased in comparison with the December 2010 figure mainly due to the R$ 300 million debenture issue at the end of 2011, basically aiming the debt profile improvement.

Posição Financeira (R$ milhões)Financial Position (R$ million)

31.12.1112.31.11

31.12.1012.31.10 Δ R$

Dívida de curto prazoShort-term debt

237,8 217,2 20,6

Dívida de longo prazoLong-term debt

1.267,3 953,0 314,3

Dívida BrutaGross Debt

1.505,1 1.170,2 334,9

Caixa e equivalentes de caixaCash and cash equivalents

837,3 757,8 79,5

Aplicações financeiras (Principalmente garantias de provisões)Cash investments (Mainly provisions' guarantees)

669,3 488,0 181,3

Caixa TotalTotal Cash

1.506,6 1.245,8 260,8

Caixa LíquidoNet Cash

1,5 75,6 (74,1)


90

CAPEX (R$ milhões)CAPEX (R$ million) 2011 2010 Δ %

Aquisições / Opção de compra * Acquisitions / Options *

274,5 689,9 -60,2%

Benfeitorias em imóveis de terceiros Improvements on third parties’ real estate

46,0 38,0 21,1%

Terrenos, edificações e instalações Land, buildings and installations

97,8 116,7 -16,2%

Máquinas e equipamentos Machinery and equipment

37,3 20,8 79,3%

Móveis e utensílios Furniture and fixtures

12,2 7,9 54,4%

Tecnologia da informação Information technology

28,8 30,0 -4,0%

Outros Other

32,3 4,9 n.m.

TOTALTOTAL

528,9 908,2 -41,8%

*Em 2010 estão inclusos os valores referente à aquisição da Medial no valor de R$ 581,5 milhões.

*2010 figures include R$ 581.5 million from Medial’s acquisition.

INVESTIMENTOS – CAPEX

Os investimentos consolidados da Companhia estão sendo destinados principalmente à expansão da rede própria, desenvolvimento de nossos sistemas de tecnologia da informação e aquisições. Em 2011, o CAPEX totalizou R$ 528,9 milhões, sendo R$ 274,5 milhões relativos a pagamentos de aquisições e R$ 254,4 milhões aos demais investimentos visando ao crescimento orgânico – na sua maioria para a construção do Hospital das Américas (no Rio de Janeiro) e do Hospital TotalCor (em São Paulo) e para a manutenção de seus ativos (R$ 71,4 milhões no ano). No ano de 2011, a linha de outros investimentos inclui R$ 19,0 milhões relativos ao novo jato para transporte aeromédico adquirido pela Companhia.

CAPITAL EXPENDITURES – CAPEX

Most of the Company’s consolidated capital expenditures are being allocated to the expansion of its own network, the development of IT systems and acquisitions. In 2011, CAPEX totaled R$ 528.9 million, R$ 274.5 million of which in acquisitions and R$ 254.4 million in other investments focused on organic growth - mostly for the construction of Hospital das Américas (in Rio de Janeiro) and Hospital TotalCor (in São Paulo), and the maintenance of its assets (R$ 71.4 million in the year). In 2011, the line “other” investments includes R$ 19.0 million related to the new jet for air rescue transport acquired by the Company.

91

MERCADO DE CAPITAIS

AÇÕES AMILPAR

A Amilpar possui ações ordinárias negociadas no segmento do Novo Mercado da BM&FBOVESPA sob o código AMIL3, que integram também o ICON (Índice BM&FBOVESPA de Consumo), o IGC (Índice de Ações com Governança Corporativa Diferenciada), o IGCT (Índice de Governança Corporativa Trade), o IBrA (Índice Brasil Amplo), o Itag (Índice de Ações com Tag Along Diferenciado), o IBrX (Índice Brasil), o MLCX (Índice Mid-Large Cap) e o MSCI Brazil Standard.

Em 2011, o Ibovespa fechou o ano aos 56.754 pontos, baixa de 18,1%. As ações da Amilpar encerraram o ano com variação de -7,7%, cotadas a R$ 16,43, o que representa um valor de mercado equivalente a R$ 5,9 bilhões. Os papéis da Companhia registraram presença em 100% dos pregões da BM&FBOVESPA em 2011 e o volume médio diário em negociação no ano foi de R$ 11 milhões.

CAPItAl MARKetS

AMILPAR SHARES

Amilpar’s common shares are traded on the Novo Mercado segment of the BM&FBovespa under the ticker AMIL3 and are also included in the ICON (Consumption Index), the IGC (Special Corporate Governance Stock Index), the IGCT (Corporate Governance Trade Index), the IBrA (Brazil Broad-Based Index), the ITAG (Special Tag-Along Stock Index), the IBrX (Brazil Index) and the MLCX (Mid-Large Cap Index).

The Ibovespa Index closed 2011 at 56,754 points, 18.1% down on 2010, while Amilpar’s shares closed at R$ 16.43, down 7.7%, corresponding to a market capitalization of R$ 5.9 billion. Daily traded volume averaged R$ 11 million in 2011.

R$ 17,80

R$ 16,43

-7,7%

-18,1%

IBOvAMIL3

115

105

95

85

75

65

110

100

90

80

70

12.10 01.11 03.1102.11 04.11 05.11 06.11 07.11 08.11 09.11 10.11 11.11 12.11

Desempenho das Ações Amilpar (Amil3)Amilpar Share Performance (Amil3)

AMIL3


92

22,8% 5,6%

10,9%

57,8%

Distribuição Geográfica do Free Float Geographic Distribution of Free Float

EuropaEurope

BrasilBrazil

Ásia e Oriente MédioAsia and Middle East

América do NorteNorth America

Investidores estrangeiros / Foreign investors: 89,1%Investidores brasileiros / Brazilian investors: 10,9%

Volume Médio Diário em 2011 (R$ mil)Average Daily Traded Volume In 2011 (R$ thousand)

Jan Jan

12.72113.335

8.078 9.0208.132

13.260

10.775 11.40312.540

11.5949.875

Fev Feb

MarMar

11.535

AbrApr

MaiMay

JunJun

JulJul

AgoAug

SetSep

OutOct

NovNov

DezDec

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DISTRIBUIçãO DE DIVIDENDOS

O dividendo mínimo obrigatório estabelecido no Estatuto da Companhia é de 25% do Lucro Líquido Ajustado. A declaração anual de dividendos, incluindo o pagamento de dividendos além do dividendo mínimo obrigatório, exige aprovação em Assembleia Geral Ordinária por maioria de votos de acionistas titulares das ações da Amilpar e depende de diversos fatores, como resultados operacionais, condição financeira, necessidades de caixa e perspectivas futuras da Companhia.

Veja abaixo um resumo com as distribuições de dividendos e juros sobre o capital próprio realizadas pela Companhia desde a abertura de capital:

DISTRIBUTION OF DIVIDENDS

The minimum mandatory dividend established by the Company’s Bylaws is 25% of adjusted net income. The annual declaration of dividends, including those above the mandatory minimum, requires the approval of the Annual Shareholders’ Meeting by a majority vote and depends on several factors, including the Company’s operating results, financial situation, cash needs and future prospects.

The table below provides a summary of the Company’s dividend and interest on capital stock distributions since the IPO:

AlONGAMENTO DO PERFIl DA DÍVIDA

No final de 2011, a Amilpar realizou a emissão de R$ 300 milhões em debêntures. A operação teve como propósito alongar o perfil da dívida e reforçar o caixa da Companhia. Os títulos pagarão remuneração equivalente a 110% do CDI – Certificado de Depósito Interbancário e possuem prazo de três anos, com amortização somente no vencimento e pagamento de juros semestrais. A classificação de risco emitida pela Fitch para essa debênture foi de “AA- (bra)”, indicando seu nível de risco baixo e conservador, em linha com o rating corporativo da Amilpar.

EXTENSION OF DEBT PROFILE

At the end of 2011, Amilpar issued R$ 300 million in debentures in order to extend its debt profile and strengthen its cash position. The debentures mature in three years and will yield 110% of the CDI interbank rate. Amortization of the principal will take place on the maturity date and interest will be paid on a semi-annual basis. Fitch attributed a “AA-(bra)” rating to the offering, indicating its low risk and conservative profile, in line with Amilpar’s corporate rating.

Período findo emPeriod ended in

Data da deliberação

Date of deliberation

Data ex-div./juros

Date ex-div./Interest

Data do pagamento

Payment Date

Valor por açãoValue per

share

Montante pago (R$ MM)Amount paid (R$ Million)

Tipo de distribuiçãoType of distribution

31/12/201112/31/2011

12/03/201203/12/2012

14/03/201203/14/2012

26/04/201204/26/2012

R$ 0,14 50,0DividendosDividends

31/12/201012/31/2010

21/03/201103/21/2011

24/03/201103/24/2011

05/05/201105/05/2011


31/12/200912/31/2009

05/03/201003/05/2010

10/03/201003/10/2011

30/04/201004/30/2010


31/12/200912/31/2009

29/12/200912/29/2009

30/12/200912/30/2009

30/04/201004/30/2010

R$ 0,02 6,0JSCPIOCS

31/12/200812/31/2008

21/01/200901/21/2009

22/01/200901/22/2009

30/04/200904/30/2009

R$ 0,19 70,0JSCPIOCS

31/12/200712/31/2007

15/04/200804/15/2008

16/04/200704/16/2007

30/04/200804/30/2008



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95

Nosso DNAOur DNA


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GESTãO DE PESSOASGRI lA10 / HR3

O modelo de gestão de pessoas da Amilpar promove o constante desenvolvimento pessoal e profissional daqueles que constroem sua história, incentivando uma cultura corporativa voltada para a excelência. Nesse sentido, em 2011 a Companhia ofereceu um total de aproximadamente 80 mil horas de capacitação aos colaboradores, resultado de um investimento de mais de R$ 10 milhões.

Um dos grandes destaques do ano no desenvolvimento profissional e pessoal de colaboradores estratégicos da Amilpar foi o Workshop de Lideranças, conduzido pela Fundação Dom Cabral. O workshop foi idealizado pela Diretoria de Sustentabilidade, que mobilizou um grupo de executivos, ocupantes dos principais postos de comando da Companhia, para compartilharem questões mundiais relacionadas à sustentabilidade. Utilizando como referência a Visão 2050, publicada pelo Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável, foram discutidas as questões que terão impacto específico sobre a saúde humana, de forma a avaliar, assim, o papel da Amilpar para com a sociedade. Um dos principais resultados desse workshop foi a homologação das Diretrizes de Sustentabilidade Amilpar.

Com esse mesmo foco no crescimento profissional e pessoal, a Amilpar também organiza palestras motivacionais. A principal apresentação de 2011, realizada a convite do Diretor Presidente da Amilpar, foi feita pelo australiano Nick Vujicic, que expôs, a cinco mil colaboradores, como transformou suas limitações – nasceu sem os braços e as pernas – em fonte de inspiração para superar obstáculos. Seu livro foi distribuído a todos e a palestra reforçou a importância de vencer dificuldades na busca por objetivos, estimulando a perseverança e a dedicação para atingir o sucesso na vida pessoal e profissional.

Outro importante evento de 2011 foi o Workshop de Valores, destinado a todos os colaboradores. Foram dedicadas à iniciativa um total de 162 horas, voltadas à reflexão sobre as diretrizes do Código de Ética Amilpar, o que permitiu uma análise mais profunda sobre direitos humanos e ética nas diversas atividades da Companhia. Também se investiu na formação de conhecimento dos colaboradores por meio da organização de cursos de idiomas, capacitações para gerenciamento de tempo e processos, cursos técnicos de informática, workshops de gerenciamento de carreira, entre outros.

PeOPle MANAGeMeNtGRI lA10 / HR3

Amilpar’s people management model promotes the continuous personal and professional development of those who build our history by promoting a corporate culture of excellence. To this end, in 2011 the Company invested over R$ 10 million in training courses for its employees, totaling approximately 80,000 hours.

One of the major professional and personal development highlights in 2011 was the workshop on Leadership, conducted by the Dom Cabral Foundation. The initiative was conceived by the Sustainability Area, which mobilized a group of the Company’s highest-ranking executives to share issues concerning sustainability worldwide. With Vision 2050, published by the Brazilian Council for Sustainable Development (CEBDS), as a reference, the agenda included issues that will have a specific impact on human health in order to assess the role Amilpar will play in society. One of the main results of the workshop was the ratification of Amilpar’s Sustainability Guidelines.

Focusing on personal and professional growth, Amilpar also holds motivational lectures. In 2011, the main presentation was held at the invitation of Company’s CEO: Nick Vujicic, from Australia, explained to 5,000 employees how he transformed his limitations - was born without arms and legs - into a source of inspiration to overcome obstacles. His book was distributed to all, and the lecture reinforced the importance of overcoming difficulties in pursuit of goals, encouraging perseverance and dedication to achieve the success in personal and professional life.

Another important event in 2011 was the Values Workshop which was aimed at all the Company’s employees. A total of 162 hours were dedicated to this event, during which participants reflected on the guidelines of the Amilpar Code of Ethics, enabling a deeper analysis of the role of human rights and ethics in the Company’s various activities. The Company also invested in knowledge formation by organizing a series of courses on languages, time and process management and information technology, as well as workshops on career management.

Nosso DNA Our DNA

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The pursuit and propagation of knowledge are part of Amilpar’s vision and values, which is why the Amil Corporate University has developed a number of activities over the last 22 years. The 2011 highlight was the nationwide Integration Program for recently-hired employees. Besides introducing the Company to the newcomers, the aim of the program is to create a valuing process for each employee and integrate them into the Company so that they can develop as quickly as possible.

In the specific case of health professionals, a series of knowledge-promoting activities were held throughout the year, the most important of which are listed below:

Saúde Nota 1000 (First Rate Health), a Corporate University project in association with Amil Health Rescue;

Occupational Safety Training, in which all employees participated;

Clinical Emergency Training, subdivided into five modules, which dealt with important hospital-related issues;

Symposium of Evidence-Based Clinical Practice, aimed at the medical board of the Brasília branch;

Basic Life Support Course, training of healthcare professionals in cardiovascular emergency procedures;

Advanced Cardiac Life Support Course, developed by the American Heart Association, with the aim of coordinating multidisciplinary teams for the effective treatment of heart conditions.

A busca e a difusão do conhecimento fazem parte dos valores e da visão da Amilpar e, com esse propósito, há 22 anos a Universidade Corporativa Amil desenvolve inúmeras atividades. Em 2011, destacou-se o Programa de Integração, de caráter nacional, para os colaboradores recém-contratados. O objetivo desse programa é, além de apresentar a Companhia, criar um processo de valorização de cada novo colaborador e integrá-lo para que ele possa se desenvolver o mais rápido possível dentro da Empresa.

Com relação especificamente aos profissionais de saúde, diversas atividades de promoção do conhecimento foram realizadas ao longo do ano, e algumas merecem destaque, como:

Saúde Nota 1000, projeto da Universidade Corporativa em parceria com o Amil Resgate Saúde;

Capacitação de Segurança no Trabalho, da qual todos os colaboradores participaram;

Curso de Urgências e Emergências Clínicas, dividido em cinco módulos, nos quais foram abordados temas relevantes dentro do cenário hospitalar;

Simpósio de Prática Clínica Baseada em Evidência, realizado para a diretoria médica da filial de Brasília;

Curso de BLS (Basic Life Support ou Suporte Básico à Vida), que tem o objetivo de capacitar profissionais da saúde para atender vítimas de emergências cardiovasculares;

Curso de ACLS (Advanced Cardiac Life Support ou Suporte Avançado de Vida em Cardiologia), desenvolvido pela American Heart Association com objetivo de coordenar as equipes multidisciplinares, para tratamento eficiente de problemas cardiológicos.

Evento com o conferencista Nick Vujicic para colaboradores no Rio de Janeiro

Nick Vujicic addresses employees at an event in Rio de Janeio


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Perfil dos colaboradoresGRI EC7/lA1/ lA4/ lA13/ lA14/ HR5

Em 2011, a Amilpar contava com um total de 22.319 colaboradores, dos quais 10.991 estavam em regime de período integral e 11.328 em regime de meio período. Durante o ano, a Companhia manteve a prática de contribuir para o desenvolvimento profissional do jovem, contratando 129 colaboradores para cargos de estagiários e aprendizes.

Apesar de não possuir uma política formal de contratação local, a Amilpar busca dar preferência à contratação de pessoas de nacionalidade brasileira. Atualmente, 100% dos membros da Alta Gerência – que inclui Diretoria, Presidência e Superintendência –, responsáveis pela gestão estratégica da Amilpar, são brasileiros e residem no País.

Para promover a transparência e a confiabilidade, 99% dos colaboradores Amilpar são abrangidos por acordos de negociação coletiva, considerando contratos permanentes e temporários, garantindo a livre negociação e associação. As únicas exceções são os estagiários, pois não possuem vínculo empregatício, e os terceiros, que fazem contribuições de forma individual.

A Amilpar se mantém alinhada às melhores práticas vigentes no mercado no que se refere à remuneração. Em 2011, a proporção salarial entre gêneros variou em 16% em cargos estratégicos, 6% em cargos táticos e 3% em cargos operacionais.

Employee profileGRI eC7/lA1/ lA4/ lA13/ lA14/ HR5

Amilpar closed 2011 with 22,319 employees, 10,991 of whom were full-time, and 11,328 were part-time. The Company maintained its policy of promoting the professional development of young people by hiring 129 interns and apprentices.

Although Amilpar does not have a formal policy for hiring locals, it favors Brazilians when hiring new professionals. Currently, all members of senior management responsible for the Company’s strategic direction, including the Board of Directors, Board of Executive Officers and Superintendence, were born and reside in Brazil.

In order to promote transparency and reliability, 99% of temporary and permanent employees are covered by collective bargain agreements, ensuring free negotiations and association. The only exceptions are the interns, because they have no legal employment relationship, and outsourced workers, who contribute on an individual basis.

Amilpar follows the best practices in the market in terms of compensation. In 2011, the wage difference according to gender varied from 16%, for strategic positions, to 6% for tactical positions and 3% for operational positions.

Colaboradores por categoria funcionalBreakdown of Amilpar employees per category

Estratégico*Strategic*Tático**Tactical**Operacional***Operational***

8%

75%

Colaboradores por faixa etáriaTotal workforce by age group

Abaixo de 30 anosLess than 30

Abaixo de 30 anosLess than 30

Acima de 50 anosMore than 50

Acima de 50 anosMore than 50

Entre 30 e 50 anosBetween 30 and 50

Entre 30 e 50 anosBetween 30 and 50

34%58%

8%

Colaboradores em período integral, por faixa etáriaFull-time workforce by age group

38%

54%

8%

Distribuição dos colaboradores AmilparBreakdown of Amilpar employees

* Conselho, Alta Administração, Gerencial** Administrativo Médio e Superior, Técnico Médio e Superior, Coordenação e Supervisão***Cargos Operacionais

*Board, Top Management, Managerial**Middle and Upper administrative, Middle and Upper Technical, Coordination and Supervision***Operating Positions

17%

99

Colaboradores em meio período, por faixa etáriaPart-time workforce by age group

31%61%

8%

Colaboradores por gêneroTotal worforce by gender

MasculinoMaleFemininoFemale

29%71%

Colaboradores em período integral, por gêneroFull-time workforce by gender


31%69%

Colaboradores em meio período, por gêneroPart-time workforce by gender


28%72%

Investimento em pessoasInvestment in people

DescriçãoDescription 2011 %

Folha de pagamentoGross payroll

680,8 61,1%

Encargos sociaisSocial taxes

297,9 26,7%

SaúdeHealth

19,1 1,7%

AlimentaçãoMeals

55,9 5,0%

Capacitação e desenvolvimento profissionalProfessional training and development

13,1 1,2%

Vale transporte e transporte de pessoalTransportation allowance

23,2 2,1%

Previdência privadaPrivate pension plan

2,9 0,3%

Outros Other

21,3 1,9%

TotalTotal

1.114,2 100,0%

Abaixo de 30 anosLess than 30Acima de 50 anosMore than 50Entre 30 e 50 anosBetween 30 and 50


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Iniciativas de qualidade de vida

Processos de saúde e segurançaGRI lA7 / lA8

Em ambientes hospitalares, o cuidado com a saúde e segurança dos colaboradores necessita de procedimentos específicos. Muitos profissionais da saúde estão em contato com material biológico com risco de infecção, sobretudo relacionado à transmissão sanguínea. Por isso, a empresa desenvolveu o Programa de Acidentes com Material Biológico, que define protocolos específicos com relação a esse tipo de ocorrência, assegurando monitoramento e controle de riscos e contaminações.

Outra atividade que demanda cuidado especial é a radioterapia. Para prevenir acidentes, é aplicado o Programa de Radioproteção em todos os hospitais e centros médicos que executam esse serviço, no qual um supervisor de radioproteção monitora constantemente o procedimento.

Para garantir a saúde e segurança dos funcionários em geral, são também aplicados Exames Ocupacionais, assim como Exames Complementares de acompanhamento a colaboradores que apresentem doenças crônicas. A Amilpar também promove a Reabilitação Preventiva, homologada pelo Instituto Nacional do Seguro Social (INSS), que permite o diagnóstico de doenças ocupacionais de forma a evitar a permanência do colaborador em uma atividade de risco e a adotar, quando pertinente, medidas de controle no próprio ambiente de trabalho.

Na ocorrência de acidentes de trabalho, o colaborador é encaminhado para atendimento médico, que determina a necessidade ou não de afastamento. Para evitá-los, são utilizados equipamentos de proteção (EPI/EPC) sempre que necessário e elaborados treinamentos para o seu correto uso.

Dos 22 hospitais que integram a Amilpar, cinco são certificados pela Organização Nacional de Acreditação (ONA) e dois pela Joint Commission International (JCI). Outros seis estão em fase de acreditação.

Quality of life initiatives

Health and safety proceduresGRI lA7 / lA8

Ensuring the health and safety of employees in hospital settings requires specific procedures. Many healthcare professionals are in contact with biological material with infectious risks, especially via blood. With this in mind, the Company developed the Biological Material Program, which established specific protocols regarding this type of occurrence, ensuring the monitoring and control of risks and contaminations.

Another activity requiring special attention is radiotherapy. In order to prevent accidents, the Radioprotection Program is applied in all hospitals and clinics that provide this type of procedure, which is constantly monitored by radioprotection supervisors.

Employees are also subject to occupational exams, and workers with chronic conditions are subject to additional follow-up exams. Amilpar also promotes preventive rehabilitation, approved by the National Social Security System (INSS), which calls for the removal of workers with occupational illnesses from risky activities and the adoption, whenever necessary, of workplace control measures.

In the event of occupational accidents, employees are immediately taken to a healthcare facility to undergo medical evaluation, which will determine the need (or not) of medical leave. In order to avoid such accidents, personal protection equipment (PPE) is used whenever necessary and training is provided for its appropriate use.

Amilpar’s network has 22 hospitals, five of which are certified by the National Accreditation Organization (ONA) and two by the Joint Commission International (JCI). Six other hospitals are in the accreditation stage.

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Destaques da Filial Barra da Tijuca (RJ)GRI lA8

Programa de Educação em Saúde O foco principal desse programa é identificar e promover iniciativas educativas destinadas à prevenção de doenças cardiovasculares dos colaboradores e da comunidade. Uma de suas ações é a Capacidade de Aprendizado, dedicada a pacientes que apresentam algum tipo de dificuldade para aprender, para que, por meio de atenção especial, possam entender melhor suas doenças e os procedimentos médicos pelos quais estão passando.

Outra ação de destaque do programa é o Plano para Desenvolvimento de Ações Preventivas, que consiste em treinamentos oferecidos para pacientes do Total Care, assim como seus familiares e amigos. Esses treinamentos ocorrem nas Semanas de Prevenção, voltadas a doenças como diabetes, hipertensão arterial, insuficiência cardíaca, tabagismo, entre outras.

Highlights of the Barra da Tijuca (RJ) branchGRI lA8

Health Education ProgramThe main focus of this program is to identify and promote educational activities related to the prevention of cardiovascular diseases aimed at employees and members of the local community. One such activity is Learning Capacity, developed for patients with learning difficulties. Through special attention, such patients can develop a better understanding of their condition and the medical procedures they are undergoing.

Another important program initiative is the Preventive Action Development Plan, which trains Total Care patients, as well as their respective family and friends. These training activities take place during Prevention Week and focus on conditions like diabetes, arterial hypertension and heart failure, as well as smoking.

Saúde e Segurança em números* Health and Safety in numbers *

Taxa de Lesões (TL)Injury rate

2,34%

Número de LesõesNumber of injuries

308

Taxa de doenças ocupacionais (TDO)Occupational illness rate

5,2%

Número de Doenças OcupacionaisNumber of occupational illness cases

683

Taxa de dias perdidos (TDP)Lost days rate

0,07%

Número de dias perdidosNumber of lost days

18.209

Taxa de absenteísmo (TA)Absenteeism rate

0,002%

Dias programados para trabalharScheduled days of work

740

Numero de óbitosNumber of work-related fatalities

1

*Os números da Medicina do Trabalho não contemplam as unidades de São Paulo, visto que a prática comum no local é a contratação de empresa terceirizada para a prestação do serviço, não proporcionando, ainda, um controle formal sobre os números. Para 2012 já estão sendo estudadas medidas para que esse controle possa abranger a totalidade da Amilpar.

*The São Paulo units are not included in the Occupational Safety numbers, because it is common practice there to outsource services, thus preventing formal control of numbers. Studies are already under way with a view to solving this problem in 2012.


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Programa de Cessação do TabagismoO principal objetivo do programa é minimizar os danos à saúde causados pelo tabagismo por meio de tratamento e acompanhamento especializado oferecidos a pacientes com esse histórico. Esses pacientes são previamente encaminhados ao Total Care para participarem de palestra sobre as formas de tratar o problema.

Os inscritos no tratamento são avaliados em consulta médica e realizam os exames necessários para, em seguida, serem direcionados a grupos de até 15 pessoas. Durante seis meses, cada paciente é semanalmente avaliado por uma equipe médica, sob coordenação de um pneumologista e uma enfermeira, e recebe acompanhamento terapêutico.

Amil Praticando SaúdeO programa Amil Praticando Saúde, criado em 2009, tem como principal objetivo estimular e oferecer condições entre colaboradores e demais públicos de relacionamento da Companhia para que um número cada vez maior de pessoas pratique atividades físicas e adote hábitos saudáveis em sua rotina. A ideia é proporcionar uma maior qualidade de vida e bem-estar. O projeto envolveu, em 2011, clientes corporativos, rede credenciada (médicos e dentistas), corretores e parceiros, atingindo cerca de 3.000 pessoas, sendo 1.720 colaboradores. Essa taxa superou em 120 participações a meta estabelecida para o ano.

Um dos destaques de 2011 foi o lançamento do programa em Belo Horizonte, por meio do patrocínio da Amil na ½ Maratona Internacional da Pampulha, à qual aderiram mais de 4 mil pessoas. Em 2012, a meta na unidade é dar início a atividades como pilates, futebol, musculação, alongamento, tênis, treinos de corrida e caminhada, além de promover a participação em eventos esportivos, com direito a kits da prova e ao sorteio de brindes. Além da capital mineira, o programa está presente no Rio de Janeiro, no interior de São Paulo e em Curitiba.

Em 2011, o Amil Praticando Saúde desenvolveu as seguintes ações: lançamento da prova ½ Maratona Amil, com mais de 4.000 participantes; realização da Copa Amil de futebol, com apoio a 26 times; e participação na corrida Circuito das Estações – Adidas, na qual correram quase 300 colaboradores, o que proporcionou à Companhia, pela quinta vez, o prêmio de Maior Empresa da competição, entre outros eventos.

Anti-Smoking ProgramThe aim of this program is to reduce the health problems caused by smoking through specialized treatment and care. Patients with this history are first sent to Total Care units to attend lectures on how to deal with the problem.

Patients then undergo medical evaluation and the necessary exams and are then divided into groups of up to 15. For six months thereafter, each patient is evaluated every week by a medical team under the supervision of a pulmonologist and a nurse, and receives follow-up therapy.

Amil Practicing HealthThe main aim of the Amil Practicing Health program, created in 2009, is to encourage and offer conditions for increasing numbers of employees and other stakeholders to practice physical activities and adopt a healthy life style, in order to improve their quality of life and well-being. In 2011, the project involved corporate clients, contracted network doctors and dentists, brokers and partners, totaling around 3,000 people, 1,720 of whom Company employees, 120 higher than the annual target.

Another 2011 highlight was the launch of the program in Belo Horizonte, where Amil sponsored the Pampulha International Half Marathon, in which over 4,000 people took part. In 2012, the unit intends to introduce a series of new activities, including pilates, soccer, tennis, weightlifting, running and walking, in addition to promoting sporting events, with the right to complementary kits and prize draws. The program is also being conducted in Rio de Janeiro, the state of São Paulo and Curitiba.

In 2011 Amil Practicing Health carried out the following main activities: launch of the Amil Half Marathon, with over 4,000 participants; holding of the Amil Soccer Cup, with 26 participants; participation in the Adidas Seasons Circuit series of races, in which almost 300 employees took part, making the Company the biggest participant in the event for the fifth time.

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Iniciativas de responsabilidade social

Trabalhando pela saúde do país GRI SO5

A Amilpar estimula o debate no setor de saúde suplementar por meio de patrocínio a congressos nas áreas relacionadas ao seu negócio e pela formação de parcerias com diversas instituições do setor. Em 2011, foram patrocinados congressos na área da defesa do consumidor, defesa da saúde e ética da saúde.

Além disso, empresas da Amilpar participam ativamente, direta ou indiretamente, de discussões públicas nas diversas esferas de governo, bem como nas instituições médicas e companhias do setor.

Essas discussões permitem que a Amilpar atinja seu objetivo de constante desenvolvimento socioeconômico do setor, buscando um equilíbrio na relação entre seus agentes. Na tabela abaixo seguem exemplos de algumas instituições ligadas ao setor da saúde com as quais a Amilpar ou suas empresas se relacionam, bem como algumas ações das quais a Companhia participou ao longo do ano.

O programa inclui, ainda, o projeto Mova-se, criado em 2009 e destinado exclusivamente a colaboradores da Amilpar, com o objetivo de auxiliá-los na gestão da saúde. O grande destaque do Mova-se em 2011 foi no Rio de Janeiro, com o lançamento do Espaço Mova-se/Studio Pilates, que fechou o ano com aproximadamente 400 colaboradores inscritos na modalidade. Para 2012, a meta nacional é dar início ao Mova-se nas filiais de Recife, Natal e Fortaleza, com atividades de corrida, caminhada e pilates.

Todas essas ações e informações relevantes, como dicas de saúde, calendário de eventos, fotos e vídeos, podem ser acompanhadas no portal www.amilpraticandosaude.com.br.

The program also includes the Mova-se (MOVE) project, created in 2009 to help Amilpar employees manage their health. The project’s main highlight in 2011 was the launch, in Rio de Janeiro, of the Espaço Mova-se/ Studio Pilates, which closed the year with around 400 employees enrolled. In 2012, the goal is to launch the program in the Recife, Natal and Fortaleza branches, with walking, running and pilates activities.

Details on all these activities and relevant information, including health tips, an events calendar, photos and videos are available at www.amilpraticandosaude.com.br.

Social responsibility initiatives

Working for the country’s healthGRI SO5

Amilpar encourages debate in the supplementary healthcare sector by sponsoring conferences in areas related to its business and by establishing partnerships with several industry institutions. In 2011, it sponsored conferences on consumer rights, health protection and ethics in the healthcare.

Amilpar companies also played an active role, directly or indirectly, in public discussions in different spheres of government, as well as in medical institutions and other sector companies.

These discussions allow Amilpar to achieve its permanent goal of social and economic development in the sector, while seeking a balance between its agents. The table below lists examples of some of the institutions linked to the healthcare sector with which Amilpar or its companies maintain relations, as well as some of the activities the Company took part in during the year.

Meia Maratona da Amil em Campinas com a participação de 3 mil pessoas

Amil Half Marathon in Campinas, with 3,000 participants


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Trabalho comunitárioGRI EC8

Faz parte da estratégia de atuação da Companhia estar sempre de prontidão para ajudar a sociedade em situações de risco. Em 2011, essa atitude teve extrema relevância no Estado do Rio de Janeiro, que sofreu com duas tragédias: as chuvas na região serrana e a chacina da Escola Municipal Tasso da Silveira, em Realengo. Em ambas as situações, o Amil Resgate Saúde rapidamente disponibilizou seus serviços no auxilio à população, contribuindo com transporte aeromédico e a disponibilização de médicos, enfermeiros, material e medicamentos para apoio aos órgãos públicos e à sociedade civil.

Volunteer workGRI eC8

It is part of the Company’s operational strategy to be permanently prepared to help society in situations of risk. In 2011, this approach proved to be extremely important in the state of Rio de Janeiro, which suffered two major tragedies: the heavy rains that flooded the mountain region and the massacre at the Tasso da Silveira Municipal School in the Realengo district. In both cases, Amil Health Rescue rapidly made its services available, providing aeromedical transport, as well as doctors, nurses, equipment and medication to support the public authorities and the population. However, Amilpar’s service to society is not limited to emergency situations. It also includes support for government entities in the event of dengue fever outbreaks, as well as several different projects to benefit the population. In 2011, the partnership between Amilpar and Nova Cedae (the Rio de Janeiro State Water and Sewage Company) enabled expansion of the Barra da Tijuca Administrative Center’s sewage system, which will serve the future Hospital das Américas and other commercial establishments in the area. As a result, the system will prevent the launch of 350,000 liters of liquid effluents per day into the Barra Lagoon system. Sanitary effluents will now be treated by the Barra Sewage Treatment Plant and released into the Barra da Tijuca undersea waste disposal.

In order to improve the quality of life of children and teenagers, the Company helped organize the 5th edition of the Gol de Letra Tournament, a social inclusion event which was held in December 2011 in Rio de Janeiro (RJ) and organized by the NGO Fundação Gol de Letra.

Mas o apoio da Amilpar à sociedade não está restrito a situações de emergência. Abrange, também, auxílio ao governo nas epidemias de dengue e apoio a diversos projetos em benefício da população. Em 2011, a parceria firmada entre Amilpar e Nova Cedae (Companhia Estadual de Águas e Esgotos) possibilitou a ampliação do Sistema de Esgotamento Sanitário do Centro Administrativo da Barra da Tijuca, que atenderá ao futuro Hospital das Américas e às demais unidades comerciais instaladas no entorno. Com a ampliação, o Sistema passará a coletar 350 mil litros de esgoto que poderiam ser lançados, por dia, no Sistema Lagunar da Barra. Os efluentes sanitários coletados serão tratados na Estação de Tratamento de Esgotos da Barra, e destinados ao Emissário Submarino da Barra da Tijuca.

Com vistas à valorização da qualidade de vida de jovens e crianças, a companhia apoiou a 5ª edição do Torneio Gol de Letra, projeto de inclusão social realizado em dezembro de 2011, no Rio de Janeiro (RJ), pela ONG Fundação Gol de Letra.

InstituiçõesInstitution

Ações desenvolvidasActivities

Federação Nacional de Saúde Suplementar (FenaSaude)National Federation of Supplementary Healthcare (FenaSaúde)

Discussão do Desenvolvimento do Marco Regulatório para o Setor de Saúde Suplementar. Discussion on the development of a regulatory framework for the supplementary healthcare sector.

Associação Brasileira de Medicina de Grupo (ABRAMGE)Brazilian Association of Group Medicine (ABRAMGE)

Análise do setor de saúde suplementar e discussão do desenvolvimento de marco regulatório. Analysis of the supplementary healthcare sector and discussion of regulatory framework.

Instituto de Estudos de Saúde Suplementar (IESS)Supplementary Healthcare Studies Institute (IESS)

Estudos acadêmicos para suporte do desenvolvimento de novas políticas e ações econômicas no mercado de Saúde Suplementar.Academic studies to support the development of new policies and economic activities in the supplementary healthcare sector.

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Teatro Amil Amil Theater

Por meio de patrocínio da Amil, em 18 de março de 2011 foi inaugurado, no Shopping D. Pedro, em Campinas (SP), o Teatro Amil, mais um importante espaço cultural disponibilizado à população local. A inauguração foi feita com a apresentação da peça Ligações Perigosas e a temporada 2011 contou com uma programação adulta de 12 peças diferentes, mais 7 para o público infantil. O teatro registrou um público médio de 4.600 pessoas no ano. Como benefício a seus clientes, a Amil oferece 50% de desconto na compra de ingressos.

With Amil’s sponsorship, the Amil Theater was inaugurated in the D. Pedro Shopping Mall, in Campinas (SP) on March 18, 2011, providing the city with another cultural space for the local population. The inauguration was marked by a performance of the play Dangerous Liaisons and the 2011 season comprised 12 plays for adults and 7 for children, with an average audience of 4,600. Amil’s clients are entitled to a 50% discount on tickets.

Além disso, a Amilpar ofereceu patrocínio à instituição sem fins lucrativos de atendimento médico a crianças cardíacas carentes Pro Criança Cardíaca. Esse apoio, juntamente com patrocínio do BNDES e do patrono do Pro Criança, possibilitou a inauguração de um espaço próprio para a sede da instituição no bairro de Botafogo, Rio de Janeiro, permitindo o aumento dos atendimentos ambulatoriais e do fornecimento de medicamentos.

Amilpar also sponsored Pro Criança Cardíaca, a non-profit organization that provides medical assistance to underprivileged children suffering from cardiac conditions. This support, together with sponsorship by the BNDES and backing from Pro Criança, led to the inauguration of a proprietary space to house the institution’s headquarters in the Botafogo district of Rio de Janeiro, increasing the number of outpatient appointments and the supply of medication.

Teatro Amil de Campinas The Amil Theater in Campinas


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Nosso futuroOur future


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SUSTENTABIlIDADE: UM DESAFIO ASSUMIDO

A Amilpar nasceu e se fortaleceu como uma empresa comprometida com o acesso à medicina de alta tecnologia e qualidade, e com a promoção da saúde integral. A Companhia compreende que a saúde do homem está sistematicamente relacionada com a saúde do planeta, sendo que uma não existe sem a outra. A Amilpar acredita que não há homem saudável em um planeta doente.

Essa premissa foi o foco central do primeiro ano de atuação da Diretoria de Sustentabilidade. O principal desafio nesse período foi a disseminação, a sensibilização e o engajamento interno com relação ao tema.

Para tanto, a empresa trabalhou na criação de uma plataforma interna para diálogo, buscou identificar as áreas-chave com potencial para mudanças imediatas, e desenvolveu e assumiu novos compromissos, conforme relatado a seguir.

DIRETRIZES DE SUSTENTABIlIDADE

Tendo em vista a visão sistêmica de atuação da Companhia, foram desenvolvidas as Diretrizes de Sustentabilidade, compiladas no Manual de Sustentabilidade. As Diretrizes foram homologadas durante o Workshop de Lideranças (leia mais na página 96) e, em março de 2012, foram oficializadas em reunião do Comitê de Sustentabilidade.

Seu foco central é a interdependência entre a saúde do homem e a saúde do planeta, conceito que consolidou os cinco temas de atuação, considerados prioritários para os próximos cinco anos e a serem trabalhados em todas as ações desenvolvidas dentro da Companhia, no âmbito da sustentabilidade:

Temas de atuação das Diretrizes de Sustentabilidade

1) Respeito à Natureza: gestão eficiente dos recursos para garantir sustentabilidade ao negócio e também qualidade de vida no futuro.

2) Integridade de Relações: transparência, ética e verdade na governança corporativa e nos relacionamentos com todos os públicos da Companhia – clientes, colaboradores, fornecedores, profissionais de saúde, comunidade e governo. Valorização permanente da diversidade.

SuStAINABIlItY: A CHAlleNGe ACCePteD Amilpar was founded as a company committed to providing access to high-tech, high-quality medicine and the promotion of integrated health, a commitment that continues to this day. The Company believes that human health is inextricably bound up with the health of the planet and that one cannot exist without the other. In other words, there can be no truly healthy people in an sick planet.

This premise was the central focus of the Sustainability Area’s first year of activities. The main challenge in this period was propagating and raising awareness of the issue, as well as mobilizing the workforce around it.

With this in mind, the Company worked on the creation of an internal platform for dialogue, attempted to identify key areas with potential for immediate change, and developed and assumed new commitments, as shown below:

SuStAINABIlItY GuIDelINeS

Amilpar’s Sustainability Guidelines were prepared based on the Company’s systemic vision of its operations and were compiled in the Sustainability Manual. The guidelines were ratified during the Leadership Workshop (see page 96) and were officially launched by the Sustainability Committee in March 2012. The main focus is on the interdependence of human health and the health of the planet, a concept that consolidated the five key vectors for the next five years that will be built into all the Company’s activities:

The Sustainability Guideline vectors

1) Respect for Nature: efficient management of resources to ensure the sustainability of the business as well as quality of life in the future.

2) Integrity in Relationships: corporate governance and relations with clients, employees, suppliers, healthcare professionals, the community and the government to be driven by honesty, transparency and the highest ethical standards. Permanent appreciation of diversity.

Nosso Futuro Our Future

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3) Inovação e Tecnologia: comprometimento em oferecer um serviço de excelência único na promoção de saúde e no gerenciamento, na prevenção e no tratamento de doenças, bem como a simplificação do atendimento, a facilitação do acesso e a digitalização das operações.

4) Segurança: total segurança na entrega da melhor prestação de serviço, gerando confiança e valor, garantindo ambientes hospitalares seguros para pacientes, colaboradores e visitantes.

5) Educação: apoio, patrocínio e promoção do desenvolvimento sustentável como ferramenta de transformação da sociedade.

3) Innovation and Technology: commitment to providing unique high-quality services in regard to the promotion of health and the management, prevention and treatment of illness, as well as ensuring streamlined procedures, easy access and digitized operations.

4) Safety: total safety in the delivery of all services, thereby generating trust and creating value, ensuring a safe hospital environment for patients, staff and visitors.

5) Education: support, sponsorship and promotion of sustainable development as tool for transforming society.


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Metas estabelecidas em 2010Goals established in 2010

Evidência/StatusEvidence/Status

Implantação de projeto educacional para colaboradores, fornecedores e parceiros.Implementation of an educational project for employees, suppliers and partners.

Realização de road show com palestras e exposições artísticas; implantação da Rede Verde nacional, com 70 integrantes, representando todas as filiais; Programa Digital Amil Gerações, com atualização bimestral; Estudo de livros com temas de Sustentabilidade; Workshop de Lideranças, com a fundação Dom Cabral; Site Amil, Intranet e Amiltown.Organization of a road show with lectures and art exhibitions; implementation of the national Green Network, with 70 participants representing all branches; launch of the Amil Digital Generations Program, which is updated every two months; study of books on sustainability; Leadership Workshop, with the Dom Cabral Foundation; Amil website, Intranet and Amiltown.

Planejamento e desenvolvimento das diretrizes de sustentabilidade.Planning and development of the sustainability guidelines.

Processo concluído em dezembro de 2011.Concluded in December 2011.

Implantação das diretrizes de sustentabilidade, incluindo o lançamento do Manual de Sustentabilidade.Implementation of the sustainability guidelines, including launch of the Sustainability Manual.

As Diretrizes foram elaboradas e homologadas em 2011 e foram lançadas em março de 2012.The Guidelines were prepared and ratified in 2011 and were launched in March 2012.

Lançamento das Olimpíadas Amil Gerações (programa de incentivo para cumprimento das metas até 2016).First edition of the Amil Generations Olympics (an incentive program to help in achieving the 2016 targets) .

A primeira fase aconteceu entre julho e dezembro de 2011.First phase took place between July and December 2011.

Revisão, reafirmação e disseminação dos valores da Companhia.Review, reaffirmation and dissemination of the Company's values.

162 horas de treinamentos foram dedicadas exclusivamente ao Workshop de Valores, com a publicação de manual relacionado ao tema.162 hours of training were dedicated exclusively to the Values Workshop, followed by the publication of a manual on the issue.

Treinamento do setor de compras para levar em conta a sustentabilidade em suas decisões.Training of the purchasing area in order to incorporate sustainability into their decision making.

Primeira fase: abril, setembro e novembro de 2011.First stage: April, September and November 2011.

Descrição da Política de Compras, englobando fornecedores.Description of the Purchasing Policy, including suppliers.

Em janeiro de 2011 foi emitida a nova Política Corporativa de Compras, contemplando fornecedores.In January 2011, a new Corporate Purchasing Policy was adopted, contemplating suppliers.

Implantação de coleta seletiva em todas as unidades da Amilpar.Implementation of selective waste collection in all Amilpar’s units.

Foi feito planejamento, treinamento e manual para implementar a coleta seletiva nos prédios administrativos, além de cartilha específica para os hospitais contendo as melhores práticas.Planning and training for the implementation of selective waste collection in administrative headquarters, as well as the preparation of a manual. A specific leaflet outlining best practices was also distributed to the hospitals.

Construções “verdes”.Green buildings.

Hospital das Américas (RJ) em fase de construção, buscando ser o primeiro hospital verde certificado do País. Meta para lançamento do Hospital: 2014.The goal is to make Hospital das Américas (RJ), which is currently under construction, Brazil’s first certified green hospital. Inauguration is scheduled for 2014.

Mapeamento de iniciativas de acordo com os indicadores da GRI (Global Reporting Initiative).Mapping of initiatives in accordance with GRI indicators.

Elaboração do primeiro relatório de sustentabilidade da Companhia.The Company’s first Sustainability Report was prepared.

Metas de sustentabilidade Amilpar Amilpar’s sustainability goals

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AMIl GERAçÕES – CUIDANDO DA SAúDE DO PlANETA

A Amil Gerações é um programa da Diretoria de Sustentabilidade, criado em 2010, que busca informar, gerar e disseminar conhecimento para os colaboradores de todas as unidades da Companhia, engajando-os em iniciativas sustentáveis. Em 2011, a comunicação interna do Programa foi ampliada por meio do Programa Digital Amil Gerações, passando a apresentar bimestralmente informações conceituais, técnicas e internas sobre sustentabilidade; e do Amiltown, que dispõe de um espaço exclusivo para informações de sustentabilidade, o Mirante Amil Gerações, atualizado a cada 15 dias.

Durante o ano, algumas das ações desenvolvidas merecem destaque, conforme apresentadas abaixo.

AMIl GeNeRAtIONS – tAKING CARe OF tHe PlANet’S HeAltH

Created in 2010, Amil Generations is a Sustainability Area program designed to generate and disseminate knowledge among employees of all Amilpar units and engage them in sustainable initiatives. In 2011, the Program’s internal communications were expanded through the Amil Generations Digital Program, which publishes conceptual, technical and internal information on sustainability on a two-monthly basis. The year also saw the launch of the Company’s extranet, Amiltown, which has a space, Amil Generations Viewpoint, that is dedicated exclusively to information on sustainability. This information is updated every two weeks.

Some of the year’s highlights are shown below:

Em 2011, foram realizadas duas videoconferências nacionais e discutidas as seguintes obras: O Novo Manual de Negócios Sustentáveis, de Roberto Smeraldi, A Revolução Decisiva, de Peter Senge et alii, e a Visão 2050, do WBCSD.

In 2011, two nationwide videoconferences were held and the following books were discussed: O Novo Manual de Negócios Sustentáveis (New Sustainable Business Manual), by Roberto Smeraldi, The Necessary Revolution, by Peter Senge et al., and Vision 2050, published by the WBCSD.

Rede Verde Green Network

Dada a dispersão geográfica dos colaboradores e a definição da priorização das ações de sustentabilidade por região, foi criada a Rede Verde. Trata-se de uma rede nacional composta por 70 colaboradores de diferentes regiões, que se encontra trimestralmente por videoconferência para tratar dos seguintes assuntos: atualização do andamento das Olimpíadas Amil; atualização da pauta corporativa da Diretoria de Sustentabilidade; apresentação das boas práticas de uma regional escolhida; e discussão de um livro sobre sustentabilidade.

The green Network was a response to the geographical dispersal of our employees and our decision to prioritize regional sustainability initiatives. It consists of a national network made up of 70 employees from different regions, who meet on a quarterly basis via videoconference to receive the latest Amil Olympics updates, see the presentation of good practices by a chosen region and discuss a specific book on sustainability.


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OlIMPÍADAS AMIl GERAçÕESGRI EN26

As Olimpíadas Amil Gerações foram idealizadas com o objetivo de mobilizar e conscientizar os colaboradores de todas as unidades regionais da Amilpar sobre os principais temas relacionados à sustentabilidade. O conteúdo do programa foi desenvolvido para que os colaboradores aprimorem seus conhecimentos e tragam práticas sustentáveis para o seu dia a dia.

Com o desafio de engajar o público interno da Operadora e também da rede assistencial, a Diretoria de Sustentabilidade promoveu o lançamento oficial do programa em todas as filiais, estabelecendo um contato direto com mais de 2.000 colaboradores, entre novembro de 2010 e agosto de 2011. Além disso, foram desenvolvidos alguns suportes especiais de comunicação, como um ambiente digital extranet (Amiltown), que conecta todos os profissionais da Companhia.

A primeira fase das Olimpíadas aconteceu de julho a dezembro de 2011 e seus principais resultados foram divulgados em março de 2012. Prevê-se que a iniciativa continue até as Olimpíadas esportivas de 2016. A primeira etapa englobou algumas atividades obrigatórias para as unidades regionais da Operadora, valendo pontos e premiações. Por se tratar de um projeto educacional, sua grande meta foi disseminar os principais conceitos de sustentabilidade.

Atividades das Olimpíadas propostas para as filiais:

Redução do consumo de água, energia e papel: promoção de iniciativas para redução do impacto ambiental das unidades regionais. Todos os edifícios passaram a monitorar o consumo de água, energia, resmas e impressão de papel A4.

Concurso Amil Gerando Artes: aconteceu nos meses de setembro e outubro, com a participação de 1.113 colaboradores. O concurso propôs a expressão da visão pessoal sobre sustentabilidade por meio da arte. Os colaboradores participaram individualmente, em grupo ou com a família, criando vídeos, esculturas, poemas, músicas, telas etc.

Semana do Voluntariado: os colaboradores foram convidados a integrar bancos regionais de voluntariado, com palestra e treinamento para a atividade.

Concurso de doação de sangue: campanha de doação de sangue com a contabilização de 534 bolsas recolhidas.

AMIl GeNeRAtIONS OlYMPICSGRI eN26

The Amil Generations Olympics were conceived to mobilize and raise the awareness of the employees of all Amilpar’s regional units on key sustainability issues. The program’s content was designed to broaden employees’ knowledge of the subject and encourage them to incorporate sustainable practices into their day-to-day lives.

Given the challenge of engaging the employees of the operator and the contracted network, the Sustainability department officially launched the program in all branches, establishing direct contact with more than 2,000 employees between November 2010 and August 2011. Other communication tools were also developed, including an extranet (Amiltown) which connects all the Company’s professionals.

The first phase of the Olympics took place between July and December 2011 and its main results were published in March 2012. The initiative is expected to continue until the official Olympic Games in 2016. The first stage included certain mandatory activities for the operator’s regional units, which received points and prizes. However, as this is an educational project, its main objective is to propagate the most important sustainability concepts.

The following Olympics activities were proposed for the branches:

Reduction of water, energy and paper consumption: promotion of initiatives to reduce the environmental impact of the regional units. All buildings now monitor water, energy and paper consumption (reams and printed A4).

Amil Art Competition: this event took place in September and October, when 1,113 employees took part. The idea was to allow participants to express their personal views on sustainability through art and it resulted in the creation of a series of videos, sculptures, poems, songs and paintings by individual, groups of employees or employees’ families.

Volunteer Week: employees were invited to join local volunteer groups, accompanied by lectures and training on volunteer work.

Blood Donation Campaign: resulted in the donation of 534 bags of blood.

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Feira de trocas e entregas: evento realizado com o objetivo de promover a troca de materiais e recolher objetos para doação. A iniciativa tem como benefícios alertar para os princípios de redução e reutilização de materiais e consumo consciente.

Colaborador A+: nesta atividade, os colaboradores concorrem a prêmios de acordo com a maior redução da taxa de consumo de energia em suas residências, envolvendo a família nas esferas de conscientização.

Ao longo de todo o período do projeto, foram realizadas diversas iniciativas de comunicação com o objetivo de promover a troca de ideias entre os colaboradores e a celebração de datas do calendário da sustentabilidade, como o dia Mundial do Meio Ambiente e o Dia Mundial sem Carro.

Exchange and Delivery Fair: this event was aimed at promoting the exchange and collection of goods for donations. The idea was to make people aware of conscientious consumption and the need to reuse materials.

Employee A+: employees are awarded prizes for reducing energy consumption in their homes, thereby involving families in the awareness-raising process.

Throughout the project, many communication initiatives were implemented in order to encourage the exchange of ideas among employees and celebrate the special sustainability dates, including World Environment Day and the World Car Free Day.

Dr. Edson Bueno durante o “Amil 2020”, em São Paulo. Dr. Edson Bueno during the “Amil 2020”, in São Paulo.


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Resultados das Olimpíadas Amil Gerações

Ao longo do ano, incentivadas pelas Olimpíadas Amil Gerações e pela a atuação próxima da Diretoria de Sustentabilidade, as filiais da Amilpar se empenharam em criar e implantar diversas iniciativas de sustentabilidade. A seguir, são apresentadas algumas das ações realizadas durante o ano.

“Por meio do Projeto Amil Gerações, conseguimos sensibilizar e engajar os colaboradores da filial Campinas em diversas frentes, como consumo consciente, reciclagem e desenvolvimento social. Esse projeto nos possibilitou conhecer as melhores práticas do mercado e a troca de experiências nos fez ter a percepção de que as possibilidades são infinitas para sermos uma empresa sustentável”.

Depoimento de Angela Souza Amaral, Analista Administrativo Sênior da filial de Campinas

Filial de Campinas-SP: Ação Social do Dia das Crianças: apresentação da peça “João e o Pé de Feijão” no Teatro Amil para crianças da região e filhos de colaboradores.

Filial de Brasília-DF: Ação Social na Creche Comunitária Anjo da Guarda: colaboradores se voluntariaram para realizar atividades recreativas e educativas com as crianças da creche.

Filial de Natal-RN: Campanhas de solidariedade: a Campanha de Alimentos mobilizou 150 colaboradores, que arrecadaram 1.900 kg de alimentos não perecíveis para serem doados a instituições de caridade. Já a Campanha de Medula Óssea, mobilizou 200 pessoas, entre colaboradores e clientes.

Filial de Curitiba-PR: Projeto Isenção de Mercúrio: substituição de 240 termômetros de mercúrio no Hospital Vitória e no Cemed Care por termômetros digitais. O mercúrio é tóxico e poluidor de águas e o seu uso já está extinto nos equipamentos da Rede Assistencial de São Paulo.

Results of the Amil Generations Olympics

Motivated by the Amil Generations Olympics and initiatives of the Sustainability Management, Amilpar’s branches focused on creating and implementing various sustainability initiatives that took place throughout the year, which will be presented below.

“Through the Amil Generations Project, we managed to raise awareness and engage the employees of the Campinas branch on a number of fronts, including conscientious consumption, recycling and social development. The project allowed us to learn about the best market practices and the exchange of experiences showed us that the possibilities of making our company sustainable are infinite”.

Angela Souza Amaral, Senior Administrative Analyst at the Campinas branch

Campinas branch-SP: Children’s Day: staging of Jack and the Beanstalk at the Amil Theater for the children of employees and community members.

Brasília branch-DF: Guardian Angel Community Daycare Center: voluntary participation of employees in educational and recreational activities with children from the center.

Natal branch-RN: Solidarity Campaigns: the Food Campaign mobilized 150 employees who collected 1,900 kg of non-perishable food items for donation to charity institutions, while the Bone Marrow Campaign mobilized 200 people, including employees and clients.

Curitiba branch-PR: Mercury Elimination Project: replacement of 240 mercury thermometers in Hospital Vitória and Cemed Care with digital thermometers. Mercury is toxic and pollutes water and has been entirely discontinued in the São Paulo network.

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MANUAl DE PRÁTICAS SUSTENTÁVEIS PARA EVENTOSGRI EN26

Para engajar os colaboradores de todas as unidades regionais no dia a dia da operação do negócio, foi desenvolvido um manual básico para a Promarket, house agency da Amilpar, responsável pelos eventos institucionais. Nele, são abordados temas como o uso de recursos naturais, gestão dos resíduos, cenografia e decoração, brindes, mobilidade, alimentos e bebidas, higiene e limpeza.

TI VERDEGRI EN26

Ao longo de 2011, a Amilpar procurou minimizar seus impactos ambientais em todas as suas áreas de atuação. Em TI (Tecnologia da Informação) foi percebida uma excelente oportunidade para alcançar esse objetivo. Assim, parte dos investimentos da Companhia em tecnologia se voltou para a reestruturação de diversos processos existentes e a criação de novos, com a finalidade de reduzir o uso de energia, papel e água em suas operações.

Entre as ações realizadas na área, que serão descritas a seguir, podemos destacar a reestruturação e modernização de equipamentos. No principal Data Center da Companhia, localizado na filial de São Paulo, passou-se a utilizar o conceito “Sala Cofre”, que proporcionou melhora no processo de resfriamento de todas as máquinas. Com essa iniciativa, foi reduzido em mais de 30% o consumo de energia, em comparação à antiga estrutura.

Todas as iniciativas desenvolvidas no ano evidenciaram uma importante otimização dos processos e redução de impactos, cuja extensão está ilustrada nos gráficos na próxima página em comparação com as metas de TI para 2012*.

SuStAINABle PRACtICeS MANuAl FOR eVeNtS GRI eN26

In order to engage employees from all units in the everyday operations of the business, the Company compiled a basic manual for Promarket, Amilpar’s in-house agency, which is responsible for institutional events. The manual deals with such issues as the use of natural resources, waste management, scenic design and decorations, free gifts, mobility, food and beverages, personal care and cleaning.

GReeN ItGRI eN26

Throughout 2011, Amilpar sought to mitigate environmental impacts from its many different activities and the Information Technology area was no exception. As a result, part of the Company’s investments in technology were allocated to the restructuring of several processes and the creation of new ones, with the aim of reducing energy, paper and water use.

Among the area’s initiatives, which are listed below, it is particularly worth drawing attention to the restructuring and upgrading of equipment. For example, a Data Safe was installed in the Company’s main Data Center in the São Paulo branch, which improved the cooling process for all the hardware. As a result, energy consumption was reduced by 30%.

All the year’s initiatives resulted in process optimization and impact reduction, the extension of which, in comparison with the IT targets for 2012* , is shown in the graphs in the next page.

*A projeção de consumo de 2012 para a realização do cálculo das metas de redução para esse mesmo ano foi feita a partir da quantidade consumida no mês de dezembro de 2011.

*Projected consumption for 2012 was based on volumes consumed in December 2011.


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Projeto e-Amil

Importante foco da área de TI em 2011 foi o Projeto E-Amil, por meio do qual estão sendo passados à web alguns processos relacionados aos negócios e ao relacionamento entre a Companhia e seus públicos. O objetivo foi reduzir o consumo de papel e os impactos de logística gerados por esses processos.

A seguir são detalhadas as inovações realizadas ao longo de 2011 pelo Projeto E-Amil:

SiSAmil

O SiSAmil passou por inovações em diversas áreas com o intuito de reduzir impressões em papel. Na área Comercial, por exemplo, todo o acompanhamento de operações (venda e comissionamento) passou a ser feito via web, sem necessidade de impressão de demonstrativos e contratos.

Além disso, o novo sistema de E-faturamento passou a utilizar meios eletrônicos para realizar processos diretamente relacionados a credenciados e clientes, como boletos e históricos de pagamento, autorização de procedimentos com acompanhamento total do fluxo pelo site e a automatização do processamento de contas

E-Amil Project

The E-Amil project, through which certain business-related and Company-client relationship processes were transferred to the web, was an important IT focus in 2011. The idea was to reduce paper use and the logistic impact of these processes.

The project’s main innovations in 2011 are detailed below:

SiSAmil

SiSAmil was modified in several areas in order to reduce the use of printed paper. In the commercial area, for example, all sales and commission operations are now handled online and printed agreements and statements are no longer necessary.

In addition, the new e-billing system allows processes related to customers and contracted providers to be carried out online, including payment slips and records, procedure authorizations and the processing of medical bills, the entire flow being monitored by the site. These new tools were implemented in the Distrito Federal, Paraná, Rio de Janeiro and Rio Grande do Norte and were installed in all branches in March 2012.

Quantidade de árvores preservadasNumber of trees preserved

Quantidade de água não consumida (m3)Volume of unused water (m3)

Economia de energia (KW)Energy savings (KW)

2011

8.565

31.378

262.0Milhões de folhasMillion of sheets

71.5Milhões

de folhasMillion of

sheets

2011

33.460

105.735

2011

3.346.033

10.573.527

Meta 2012

Meta 2012 Meta 2012

2012 Target

2012 Target 2012 Target

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médicas. Essas inovações foram implantadas nas filiais do Distrito Federal, Paraná, Rio de Janeiro e Rio Grande do Norte e foram instaladas em todas as filiais em março de 2012.

Ao final do ano de 2011, 193.805 clientes aderiram ao pagamento via boleto eletrônico, o que eliminou a necessidade de papel, contribuindo, dessa forma, para a preservação de um total estimado de 174 árvores.

SiSAgenda

Na área Médica, o SiSAgenda também foi automatizado, possibilitando o agendamento online de consultas e exames pelos beneficiários, sem necessidade de acesso ao call center. O sistema está em funcionamento desde setembro de 2011 e já é responsável por aproximadamente 20% do volume de consultas agendadas (para as especialidades disponíveis).

GPAR (Gestão de Pacientes de Alto Risco)

O GPAR é um sistema desenhado para identificar entre todos os beneficiários os grupos de risco na fase mais precoce. Funciona totalmente por meio de workflow via web, o que elimina a necessidade de processos registrados em papel ou outros procedimentos de logística. Em 2011, mais um projeto foi incluído no sistema, desta vez para padronizar nacionalmente todas as solicitações de serviços oncológicos por via online. Como os demais projetos existentes no GPAR, este também permite sua integração com os futuros fluxos de gestão oncológica e com o SiSAmil.

Além dos serviços oncológicos, os principais fluxos de gestão de saúde com automação atualmente são: Cardiologia, Diabetes, Correção Postural, Efetor (acompanhamento da relação médico-paciente), Bem Viver (idosos) e Red Flag (paciente de alto custo).

Projeto Mobile

Em 2011 foi desenvolvido o projeto Mobile, um portal que permite a consulta às informações da rede credenciada por meio de smartphones, o que contribui para a eliminação gradativa da impressão de cadernos com esse tipo de informação.

At the end of 2011, 193,805 clients had adhered to the electronic payment system, eliminating paper use and preserving an estimated total of 174 trees.

SiSAgenda

In the medical area, SiSAgenda was also automated, thereby allowing members to schedule medical appointment and exams online with no need for call center assistance The system has been running since September 2011 and already handles around 20% of the scheduled appointment volumes (for the specialties available).

GPAR (High Risk Patient Management)

GPAR is a system designed to identify at an early stage those members most at risk of developing chronic conditions. It functions entirely through online workflow with no need for paper registrations or other logistics procedures. In 2011, another project was added to the system in order to standardize all online oncology service requests nationwide. As with the other GPAR projects, this will permit integration with future oncology management flows and SiSAmil.

In addition to oncology, the main electronic healthcare management flows are in the following areas: cardiology, diabetes, postural correction, Efetor (monitoring of doctor-patient relationship), Bem-Viver (the elderly) and Red Flag (high-cost patients).

Mobile Project

Developed in 2011, the Mobile project consists of a portal providing information on the contracted network via smartphone, contributing to the gradual elimination of booklets containing these details.


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Paperless

As rotinas internas foram reestruturadas no intuito de diminuir o uso de papel. Alguns dos procedimentos implantados foram: a eliminação dos relatórios e envelopes usados no envio de fatura, e do envio de carta portal ao beneficiário; a digitalização do orientador médico (documento em que constam os contatos de todos os credenciados a prestarem os serviços da assistência médica Amil) e implantação de sistema de controle das impressões. Apenas com esta última ação já foi possível uma redução de 52,4 milhões de folhas de papel A4.

Outro processo importante foi a digitalização de exames médicos de raios x, tomografia e ressonância magnética, contabilizando redução de 2,7 milhões de películas, de 360 quilos de prata e de 8,9 milhões de litros de água utilizados no processo de revelação.

E-Faturamento

Contribui para a redução do uso de papel em processos relacionados ao faturamento, pois permite ao cliente acessar o site da Amil e pagar seus boletos via web (veja mais na pág. 45)

GESTãO DE RESÍDUOS

Plano de Gerenciamento de Resíduos de Serviços de Saúde (PGRSS)GRI EN26

Além de a Amilpar seguir as leis relacionadas ao descarte de resíduos infectantes químicos e perfurocortantes, os hospitais próprios localizados em São Paulo também colocam em prática, desde 2003, o Plano de Gerenciamento de Resíduos de Serviços de Saúde (PGRSS), que propõe ações como coleta seletiva e conscientização ambiental.

Um dos resultados do PGRSS em 2011 foi o descarte correto de papelão, papel misto e plástico, representando um total de 581.887 quilos de resíduos adequadamente descartados, o que gerou uma economia de 589 quilos de matéria-prima na produção de novos produtos. Confira na tabela a seguir o total de resíduos corretamente destinados no ano.

Paperless

Internal routines were reorganized in order to diminish the use of paper. The new procedures included the elimination of invoicing reports and envelopes and other postal material, digitization of the medical guidebook (which contains contact information on all Amil’s contracted healthcare providers) and implementation of the printing control system. The latter measure alone reduced paper use by 52.4 million A4 sheets.

Equally important was the digitization of x-ray, tomography and magnetic resonance imaging exams, which saved 2.7 million films, 360 kg of silver and 8.9 million liters of water, all of which are used in the film development process.

E-Billing

Reduced the use of paper in billing-related procedures by allowing clients to pay their bills online via Amil’s website (see page 45)

WASte MANAGeMeNt

Health Service Waste Management Plan (PGRSS)GRI eN26

Amilpar has always complied with the legislation governing the disposal of infectious and chemical material, as well as sharps waste. In addition, since 2003 its proprietary hospitals in São Paulo have adopted the Health Service Waste Management Plan (PGRSS), which includes selective waste collection and the raising of environmental awareness.

In 2011, the PGRSS was responsible for the correct disposal of 581,887 kg of cardboard, mixed paper and plastic, thereby saving 589 kg of raw materials for the production of new products. The table below shows the total volume of waste correctly disposed of in 2011.

Total de Resíduos dos Hospitais da Amilpar em São PauloTotal Hospital Waste in Amilpar’s São Paulo Hospitals Comum (orgânico) Common (organic) 1.798.060 kg.

Reciclável (papelão, papel, plástico) Recyclable (cardboard, paper, plastic) 581.887 kg.

Químico Chemical 25.552 kg.

Infectante Infectious 2.008.295 kg.

Pilha/Bateria Batteries 1.176 kg.

Óleo Oil 1.533 l.

Lâmpadas Light bulbs 14.395 unidades/units

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Coleta SeletivaGRI EN26

A Amilpar deu, em 2011, início a diversas ações de coleta seletiva nos prédios administrativos da Operadora. Para tanto, foi desenvolvido planejamento que envolveu a elaboração de um diagnóstico detalhado da geração de resíduos nesses prédios e a realização de palestras educativas para os colaboradores e de oficinas de capacitação para as equipes de limpeza, incluindo a criação de uma cartilha informativa. O objetivo da Amilpar é se tornar referência nacional em gestão de resíduos hospitalares até 2016.

Já no caso dos hospitais, para orientá-los com relação ao tema, foi desenvolvida uma cartilha, levando em conta as legislações vigentes e as melhores práticas adotadas pela Companhia e no mundo.

Gestão de MateriaisGRI EN22 / EN26

No caso de materiais de consumo, uma melhor gestão dos insumos mais utilizados pela Amilpar tem gerado economia para a empresa e minimizado impactos ambientais.

No intuito de reduzir o consumo de copos plásticos para água e café, por exemplo, foram distribuídos aos colaboradores 22 mil canecas e squeezes confeccionados com 30% de fibra de coco. A utilização dos novos utensílios gerou uma redução de 66% no consumo de copos plásticos no Rio de Janeiro, 84% em Belo Horizonte, 60% em Campinas e 58% em Natal.

Nas unidades do Rio de Janeiro – incluindo hospitais, centros médicos e Operadora – também foi iniciado um processo de gestão de importantes materiais de consumo, como papel toalha, álcool gel e sabonete líquido, por meio da aquisição de embalagens mais econômicas. Com essa iniciativa, foram reduzidas a utilização de cerca de 10.500 caixas de papelão e aproximadamente 50 mil m2 de cartonagem branca, no caso do papel toalha; 70 mil cartuchos de papelão, 7.500 válvulas de borracha e 7.500 bolsas plásticas, no caso do sabonete líquido; e 20 mil cartuchos de papelão, 2.200 válvulas de borracha e 2.200 bolsas plásticas, no caso do álcool gel.

Em função desses resultados, o projeto foi ampliado e já está sendo adotado nas unidades de São Paulo e Paraná, com intenção de colocá-lo em prática também nas unidades de Brasília. Paralelamente a essas ações, estão sendo feitos novos estudos.

Selective Waste CollectionGRI eN26

In 2011, Amilpar launched several selective waste collection initiatives in its administrative buildings. In order to do so, it developed a plan involving the detailed identification of waste generation in these buildings and the holding of educational lectures for employees, training workshops for the clean-up crews and instructive leaflets. Amilpar’s goal is to become a national reference for hospital waste management by 2016.

The Company also prepared a guidance leaflet on the issue for the hospitals, outlining the prevailing legislation and the best practices adopted by the Company and throughout the world.

Management of Materials GRI eN22 / eN26

In the case of consumption materials, Amilpar’s management of the most-used inputs has generated savings for the Company and minimized environmental impacts.

For example, 22,000 mugs and squeezes made of 30% coconut fiber, were distributed to employees, thereby reducing the consumption of plastic water and coffee cups. As a result, plastic cup consumption fell by 66% in Rio de Janeiro, 84% in Belo Horizonte, 60% in Campinas and 58% in Natal.

A process for managing important consumption materials such as paper towels, hand sanitizers and liquid soap through the acquisition of more economical packaging was also instituted in the Rio de Janeiro units (hospitals, clinics and operator). This resulted in a reduction of 10,500 cardboard boxes and around 50,000 square meters of white cardboard, in the case of paper towels; 70,000 cardboard tubes, 7,500 rubber valves and 7,500 plastic bags, in the case of liquid soap; and 20,000 paper tubes, 2,200 rubber valves and 2,200 plastic bags in the case of hand sanitizers.

Due to these impressive results, the project was extended and is already being adopted in the São Paulo and Paraná units and will be implemented in Brasília shortly. New studies on the subject are also under way.


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Continuidade a materiais fora de uso

Em 2011, a Amilpar deu início à doação de materiais que já não utiliza mais, evitando, assim, o seu descarte. Os materiais foram doados a instituições beneficentes, possibilitando a continuidade da vida útil de 440 itens, sobretudo, aparelhos de informática, entre processadores, teclados, monitores, impressoras e fax.

Para facilitar futuras doações, a área de Patrimônio está criando um banco de dados de instituições, geralmente indicadas pelos próprios colaboradores. Para as doações realizadas em 2011, foi feita uma análise criteriosa dessas entidades, para que os materiais fossem entregues a quem realmente necessita.

Gestão do consumoGRI EN4 / EN8 / EN26

Um importante processo começou a ser desenvolvido em 2011 pela Amilpar: a centralização de suas informações de consumo. A abrangência geográfica da Companhia faz com que grande parte do seu consumo seja monitorado individualmente, não sendo quantificado de forma unificada. O novo formato de compilação das informações está em desenvolvimento, mas em 2011 já foram conquistados avanços, com a quantificação do consumo de energia e água da Amilpar no Brasil todo referente ao período entre julho e dezembro.

Com o objetivo de otimizar o consumo de energia e água, algumas ações foram desenvolvidas durante o ano em hospitais de São Paulo e Rio de Janeiro.

No Rio de Janeiro, o Hospital Padre Miguel fez novas instalações nos banheiros, como sensores de presença e a substituição de torneiras de fechamento manual por torneiras automáticas. No Hospital TotalCor, em São Paulo, além dessas modificações, também foram instalados reguladores de vazão – nas torneiras dos banheiros dos quartos dos pacientes – e feita a substituição de luminárias por versões com lâmpadas mais econômicas e eficientes.

In order to optimize energy and water consumption, several initiatives were implemented in the São Paulo and Rio de Janeiro hospitals.

In Rio, the Hospital Padre Miguel introduced new bathroom installations, including presence sensors and the replacement of manual with automatic taps. In addition to these modifications, Hospital TotalCor, in São Paulo, installed water-flow regulators in the taps of patients’ bathrooms and replaced existing light bulbs with more energy-efficient ones.

Extending the working life of materials

In 2011, Amilpar begun donating materials that were no longer being used to charities, thus preventing their disposal and extending the working life of some 440 items, most of which computer-related, including CPUs, keyboards, monitors, printers and fax machines.

In order to facilitate future donations, the Property department is creating a database of charity institutions, mostly indicated by the Company’s employees. In the case of the 2011 donations, the entities in question were subjected to rigorous analysis to ensure that the materials went to those who most needed them.

Consumption ManagementGRI eN4 / eN8 / eN26

In 2011, Amilpar began to centralize its consumption information. This is an important process given that the Company’s geographical spread means that much of its consumption is monitored individually and there are no overall figures. The new format for the compilation of this information is under development, but we did make considerable progress in 2011 with the quantification of Amilpar’s total water and electricity consumption between July and December.

Consumo de energia – eletricidade (Gj) Electricity consumption (Gj)OperadoraOperator

21.139,22

HospitaisHospitals

83.470,31

Centros MédicosMedical Centers

32.294,32

Consumo de água (m³) Water consumption (m³)OperadoraOperator

35.457,00

HospitaisHospitals

281.859,33

Centros MédicosMedical Centers

43.036,36

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Inventário de emissõesGRI EN16

Durante o ano de 2010, foi elaborado o primeiro inventário de emissões de gases do efeito estufa (GEE) do Amil Resgate Saúde, especializado no transporte de pacientes críticos. O documento foi desenvolvido pela empresa E.Value e publicado em 2011 de acordo com as especificações do Programa Brasileiro do GHG Protocol* e abrangeu os dois centros de emergência médica de São Paulo – Centro Jardins e Centro Alphaville – e as unidades e equipamentos do Amil Resgate Saúde em nível nacional. O documento não inclui os centros de pouso e decolagem.

O escopo de contabilização do inventário inclui as seguintes fontes:

escopo 1: consumo de combustíveis fósseis nas instalações e consumo de combustível** em veículos da frota própria***. escopo 2: consumo de eletricidade nas instalações****.

escopo 3: tratamento dos resíduos produzidos nas instalações.

Emissions inventoryGRI eN16

In 2010, Amil Health Rescue, which specializes in the transportation of patients in critical condition, drew up its first GHG emission inventory. The document was prepared by E.Vale and published in 2011, in accordance with the specifications of the Brazilian GHG Protocol Program. The inventory covered the two emergency medical centers in São Paulo (Jardins and Alphaville) and Amil Health Rescue’s units and equipment around the country. It did not include landing strips or helipads. The inventory scope included the following sources:

Scope 1: fossil fuel consumption** in its installations and fuel consumption by the proprietary fleet ***.

Scope 2: electricity consumption in the installations ****.

Scope 3: treatment of waste produced in the installations.

*O programa estabelece diretrizes que resultam da adaptação, à realidade brasileira, da metodologia estabelecida pelo The Greenhouse Gas Protocol (GHG Protocol), desenvolvido pelo World Business Council for Sustainable Development em colaboração com o World Resources Institute.

**Considera os veículos movidos a óleo diesel, jet A1 e jet A1 plus.

***Foram contabilizadas as emissões associadas às deslocações de todo o equipamento Amil Resgate Saude – aeronave (1), helicópteros (3) e ambulâncias (23).

****Instalações dos centros de emergência médica Amil Resgate Saúde – centro Jardins e centro Alphaville.

*This program established guidelines which resulted in the adaptation to Brazilian conditions of the methodology established by The Greenhouse Gas Protocol (GHG Protocol), developed by the World Business Council for Sustainable Development in conjunction with the World Resources Institute.

**Diesel, A1 and A1 plus jet fuel.

***Emissions related to the utilization of all Amil Health rescue’s equipment – 1 aircraft, 3 helicopters and 23 ambulances.

****Installations of Amil Health Rescue’s emergency medical centers in São Paulo (Jardins and Alphaville).


122

Fontes EmissãoSource of Emissions

Emissões de CO2e (toneladas)CO2 e emissions (tonnes) %

Escopo 1 - Emissões DiretasScope 1 – Direct Emissions Combustíveis - Fontes FixasFuels – Fixed Sources

37,09 3,9%

Centro Jardins (Diesel óleo) Jardins Center (diesel)

20,77 2,2%

Centro Alphaville (Diesel óleo) Alphaville Center (diesel)

16,32 1,7%

Combustíveis - Fontes Móveis Fuel – Mobile Sources

834,85 87,0%

Equipamento terrestre - ambulâncias Ground equipment - ambulances

457,08 47,6%

Equipamento aéreo - aeronave Air equipment - aircraft

221,69 23,1%

Equipamento aéreo - helicópteros Air equipment - helicopters

156,08 16,3%

Escopo 2 - Emissões IndiretasScope 2 – Indirect Emissions Eletricidade Electricity

30,18 3,1%

Centro Jardins Jardins Center

16,90 1,8%

Centro Alphaville Alphaville Center

13,28 1,4%

Escopo 3 - Emissões IndiretasScope 3 – Indirect Emissions Tratamento de Resíduos Produzidos nas Instalações Treatment of Waste Produced by the Installations

57,66 6,0%

Centro Jardins Jardins Center

19,66 2,0%

Centro Alphaville Alphaville Center

38,00 4,0%

TotalTotal

959,79 100,0%

Os resultados da quantificação das emissões estão apresentados na tabela abaixo, que demonstra um total de 959,79 toneladas de CO2e emitidos pelas atividades do Amil Resgate Saúde em 2010. Os dados continuarão sendo monitorados, pretendendo-se ampliar o escopo de emissões em um novo inventário.

The results, listed in the table below, show that Amil Health Rescue’s operations were responsible for the emission of 959.79 tonnes of CO2e in 2010. The data will continue to be monitored and the scope of the emissions will be expanded for the new inventory.

123

Fontes EmissãoSource of Emissions

Emissões de CO2e (toneladas)Emissions (tonnes of CO2e) %

Centro Jardins Jardins Center 57,33

Diesel óleo Diesel

20,77 36,2%

Eletricidade Electricity

16,90 29,5%

Tratamento de Resíduos Produzidos nas Instalações Treatment of Waste Produced by the Installations

19,66 34,3%

Centro Alphaville Alphaville Center 67,60

Diesel óleo Diesel

16,32 24,1%

Eletricidade Electricity

13,28 19,6%

Tratamento de Resíduos Produzidos nas Instalações Treatment of Waste Produced by the Installations

38,00 56,2%

Emissões de carbono por fonte (%)Carbon emissions by source (%)

Combustíveis - Fontes fixasFuel - Fixed sourcesTratamento de resíduos - InstalaçõesWaste treatment - InstallationsCombustíveis - Fontes móveisFuel - Mobile sourcesEletricidadeEletricity

3%

87%

6%4%

Emissões de GEE por centro de emergência médica:GHG emissions by emergency medical center:


124

Neutralização de Emissões

Como resultado da realização de seu primeiro inventário, a Amilpar iniciou, em 2011, processo para neutralizar suas emissões de gases do efeito estufa (GEE). Para tanto, foram compradas 1.640 toneladas de créditos de carbono do projeto Saldanha, composto por pequenas centrais hidrelétricas, que fornecem energia limpa e renovável ao município de Alta Floresta d´Oeste, em Rondônia. Dessa forma, as 959,79 toneladas de CO2e emitidas pelo Amil Resgate Saúde, serão compensadas, restando, ainda, 681 toneladas de créditos de carbono para serem utilizados pela empresa em outros projetos.

A Amilpar neutralizou também as emissões de um dos principais eventos de medicina que organiza anualmente: o Congresso Amil de Medicina, cuja décima edição aconteceu em setembro de 2011, no Rio de Janeiro, para 2.000 inscritos. Utilizando a mesma metodologia do Inventário Amil Resgate Saúde, concluiu-se que o Congresso seria responsável pela emissão de 66 toneladas de CO2 e, sendo 44 quilos por participante.

O gráfico abaixo mostra a Repartição de Emissões de GEE (em %) do evento, por fonte de emissão:

A neutralização dessas emissões foi efetivada por meio da compra de créditos de carbono em quantidade equivalente à emitida, proveniente do projeto tecnológico da Nobrecel, empresa de celulose e papel. O projeto é executado em Pindamonhangaba, no Estado de São Paulo, e consiste na instalação de um sistema de cogeração de energia que utiliza resíduos de biomassa – restos de madeira, neste caso – como combustível.

These emissions were also neutralized through the purchase of carbon credits equivalent to the amount released, this time from a technological project of Nobrecel, a pulp and paper company. The project consists of the installation of an energy cogeneration system fueled by biomass (wood chips) in Pindamonhangaba (SP).

Neutralization of emissions

As a result of its first inventory, in 2011 Amilpar began its GHG emission neutralization process by purchasing 1,640 tonnes of carbon credits from the Saldanha project, composed of small hydropower plants, which supply clean and renewable energy to the municipality of Alta Floresta d’Oeste, in Rondônia. As a result, 959.79 tonnes of Amil Health Rescue’s CO2 e emissions will be offset and 681 tonnes of carbon credits remain available for use.

Amilpar has also neutralized the emissions from one of its main annual medical events: the Amil Medicine Conference, whose tenth edition took place in Rio de Janeiro in September 2011, with 2,000 participants. Employing the same methodology used for the Amil Health Rescue, the Company concluded that the Conference would be responsible for the emission of 66 tonnes of CO2e, equivalent to 44 kg per participant.

The graph below shows a breakdown of the event’s GHG emissions by source:

Repartição de emissões de GEE por fonte no 10º Congresso Amil de Medicina (%)Breakdown of GHG emissions by source at the 10th Amil Medicine Conference (%)

EstadiasAccommodation

Deslocações de OradoresSpeakers’ transportation

Consumo de Energia LocalConsumption of local energy

Deslocações de participantesParticipants’ transportation

Eliminação de ResíduosWaste disposal81%

14%2%1%

2%

125

IndicadorIndicator

DescriçãoDescription

PáginaPage

Estratégia e Análise Strategy and Analysis1.1 Declaração do Diretor Presidente. Statement from the Chief Executive Officer 5

Perfil Organizacional Organizational Profile

2.1Nome da organização. Name of the organization

1

2.2Principais marcas, produtos e/ou serviços. Primary brands, products, and/or services

16

2.3Estrutura operacional da organização. Operational structure of the organization

16

2.4Localização da sede da organização. Location of organization’s headquarters

16

2.5Número de países em que a organização opera. Number of countries where the organization operates

16

2.6Tipo e natureza jurídica da propriedade. Nature of ownership and legal form

16

2.7Mercados atendidos. Markets served

16

2.8Porte da organização. Scale of the reporting organization

16

2.9Principais mudanças referentes a porte, estrutura ou participação acionária. Significant changes regarding size, structure, or ownership

18; 46

2.10Prêmios recebidos Awards received

38; 56

Parâmetros do Relatório Report Parameters

3.1Período coberto pelo relatório. Reporting period

1

3.2Data do relatório anterior mais recente. Date of most recent previous report

1

3.3Ciclo de emissão de relatórios. Reporting cycle

1

3.4Dados para contato em caso de perguntas relativas ao relatório ou seu conteúdo. Contact point for questions regarding the report or its contents

146

3.5Processo para definição do conteúdo do relatório. Process for defining report content

1

3.6Limite do relatório. Boundary of the report

1

3.7Declaração sobre quaisquer limitações específicas quanto ao escopo ou ao limite do relatório. Statement on any specific limitations on the scope or boundary of the report

1

3.8

Base para o relatório no que se refere a outras instalações que possam afetar significativamente a comparabilidade entre períodos e/ou entre organizações. Basis for reporting on joint ventures, subsidiaries, leased facilities, outsourced operations, and other entities that can significantly affect comparability from period to period and/or between organizations.

1

3.10Explicação das consequências de quaisquer reformulações de informações fornecidas em relatórios anteriores. Explanation of the effect of any re-statements of information provided in earlier reports

1

Índice Remissivo GRI GRI IndexGRI 3.12 GRI 3.12


126

IndicadorIndicator


PáginaPage

3.11

Mudanças significativas em comparação com anos anteriores no que se refere a escopo, limite ou métodos de medição aplicados no relatório. Significant changes from previous reporting periods in the scope, boundary or measurement methods applied in the report

1

3.12Tabela que identifica a localização das informações no relatório. Table identifying the location of the Standard Disclosures in the report

125

Governança, Compromisso e Engajamento Governance, Commitments and Engagement

4.1Estrutura de governança da organização. Governance structure of the organization

52;61; 64

4.2Indicação caso o presidente do mais alto orgão de governança também seja um diretor executivo. Indicate whether the Chairman of the highest governance body is also an executive officer

62

4.3

Para organizações com uma estrutura de administração unitária, declaração de número de membros independentes ou não executivos do mais alto órgão de governança. For organizations that have a unitary board structure, state the number of members of the highest governance body

62; 64

4.4

Mecanismos para que acionistas e empregados façam recomendações ou deem orientações ao mais alto órgão de governança. Mechanisms for shareholders and employees to provide recommendations or direction to the highest governance body

60

4.8Declarações de missão e valores, códigos de conduta e princípios internos. Internally developed statements of mission or values, codes of conduct, and principles

12

4.14Relação de grupos de stakeholders engajados pela organização. List of stakeholder groups engaged by the organization

52

4.15Base para a identificação e seleção de stakeholders com os quais se engajar.

Basis for identification and selection of stakeholders with whom to engage52

Desempenho Econômico Economic Performance

EC1

Valor econômico direto gerado e distribuído, incluindo receitas, custos operacionais, remuneração de empregados, doações e outros investimentos na comunidade, lucros acumulados e pagamentos para provedores de capital e governos. Direct economic value generated and distributed, including revenues, operating costs, employee compensation, donations and other community investments, retained earnings, and payments to capital providers and governments

78

EC4Ajuda financeira significativa recebida do governo. Significant financial assistance received from government

A Amilpar não recebe auxílio financeiro do governo.Amilpar does not receive financial help from the government.

EC7

Procedimentos para contratação local e proporção de membros de alta gerência recrutados na comunidade local em unidades operacionais importantes. Procedures for local hiring and proportion of senior management hired from the local community at units of significant operation

98

EC8

Desenvolvimento e impacto de investimentos em infraestrutura e serviços oferecidos, principalmente para benefício público, por meio de engajamento comercial, em espécie ou atividades por bono. Development and impact of infrastructure investments and services provided primarily for public benefit through commercial, in kind, or pro bono engagement

104

127

IndicadorIndicator


PáginaPage

Desempenho Ambiental Environmental Performance

EN4Consumo de energia indireta discriminado por fonte de energia primária. Indirect energy consumption by primary source

120

EN8Total de retirada de água por fonte.

Total water withdrawal by source120

EN16Total de emissões diretas e indiretas de gases de efeito estufa, por peso. Total direct and indirect greenhouse gas emissions by weight

121

EN22Peso total de resíduos, por tipo e método de disposição. Total weight of waste by type and disposal method

119

EN26Iniciativas para mitigar os impactos ambientais de produtos e serviços e a extensão da redução desses impactos. Initiatives to mitigate environmental impacts of products and services, and extent of impact mitigation

112; 115; 118;119; 120

EN28

Valor monetário de multas significativas e número total de sanções não monetárias resultantes da não conformidade com leis e regulamentos ambientais. Monetary value of significant fines and total number of non-monetary sanctions for noncompliance with environmental laws and regulations

Não houve na Amilpar e suas controladas a aplicação de multa ambiental significativa.No significant environmental fine was imposed on Amilpar and its subsidiaries.

Desempenho Social - Práticas Trabalhistas e Trabalho Decente Social Performance - Labor Practices and Decent Work

LA1Total de trabalhadores por tipo de emprego, contrato de trabalho e região. Total workforce by employment type, employment contract, and region

98

LA4Percentual de empregados abrangidos por acordos de negociação coletiva.

Percentage of employees covered by collective bargaining agreements98

LA7

Taxas de lesões, doenças ocupacionais, dias perdidos, absenteísmo e óbitos relacionados ao trabalho, por região. Rates of injury, occupational diseases, lost days, and absenteeism, and number of workrelated fatalities by region

100

LA8

Programas de educação, treinamento, aconselhamento, prevenção e controle de risco em andamento para dar assistência a empregados, seus familiares ou membros da comunidade com relação a doenças graves.

Education, training, counseling, prevention and risk-control programs in place to assist workforce members, their families or community members regarding serious diseases

100; 101

LA10Média de horas de treinamento por ano, por empregado, discriminadas por categoria funcional.

Average hours of training per year per employee by category96

LA13

Composição dos grupos responsáveis pela governança corporativa e discriminação de empregados por categoria, de acordo com gênero, faixa etária, minorias e outros indicadores de diversidade. Composition of governance bodies and breakdown of employees per category according to gender, age group, minority group membership and other indicators of diversity

98

LA14Proporção de salário-base entre homens e mulheres, por categoria funcional. Ratio of basic salary of men to women by employee category

98

Desempenho Social - Direitos Humanos Social Performance - Human Rights

HR3

Total de horas de treinamento para empregados em políticas e procedimentos relativos a aspectos de direitos humanos relevantes para as operações, incluindo o percentual de empregados que recebeu treinamento. Total hours of employee training on policies and procedures concerning aspects of human rights that are relevant to operations, including the percentage of employees trained

96


128128

IndicadorIndicator


PáginaPage

HR4 Número total de casos de discriminação e as medidas tomadas. Total number of incidents of discrimination and actions taken

Não houve nenhum caso de discriminação.There were no cases of discrimination.

HR5

Operações identificadas em que o direito de exercer a liberdade de associação e a negociação coletiva pode estar correndo risco significativo e as medidas tomadas para apoiar esse direito. Operations identified in which the right to exercise freedom of association and collective bargaining may be at significant risk, and actions taken to support these rights

98

Desempenho Social - Sociedade Social Performance - Society

SO5Posições quanto a políticas públicas e participação na elaboração de políticas públicas e lobby.

Public policy positions and participation in public policy development and lobbying103; 60

SO8

Valor monetário de multas significativas e número total de sanções não monetárias resultantes da não conformidade com leis e regulamentos. Monetary value of significant fines and total number of non-monetary sanctions for noncompliance with laws and regulations

Não houve multas significativas ou sanções não monetárias.There were no significant fines or non-monetary sanctions.

Desempenho Social - Responsabilidade pelo Produto Social Performance - Product Responsibility

PR1

Fases do ciclo de vida de produtos e serviços em que os impactos na saúde e segurança são avaliados visando à melhoria, e o percentual de produtos e serviços sujeitos a esses procedimentos.

Life cycle stages in which health and safety impacts of products and services are assessed for improvement and percentage of significant products and services categories subject to such procedures

26

PR5Práticas relacionadas à satisfação do cliente, incluindo resultados de pesquisas que medem essa satisfação. Practices related to customer satisfaction, including results of surveys measuring customer satisfaction

33

PR6

Programas de adesão às leis, normas e códigos voluntários relacionados a comunicações de marketing, incluindo publicidade, promoção e patrocínio.

Programs for adherence to laws, standards, and voluntary codes related to marketing communications, including advertising, promotion and sponsorship

A Promarket, house-agency da Amilpar, é associada ao Conselho Executivo das Normas-Padrão – CENP, estando de acordo com todas as Normas-Padrão da Atividade Publicitária.Promarket, Amilpar’s house agency, is associated to the Executive Board of Standard Regulations (CENP) and complies with all the standard regulations for advertising.

PR9

Valor monetário de multas (significativas) por não conformidade com leis e regulamentos relativos ao fornecimento e uso de produtos e serviços.

Monetary value of the fines (significant) for non-compliance to laws and regulations related to the supply and use of products and services

Não houve multas significativas ou sanções não monetárias.There were no significant fines or non-monetary sanctions.

129

demonstrações financeiras

financialstatements


130

Consolidado

Ativo 31/12/2011 31/12/2010

Ativo circulante Caixa e equivalentes de caixa 837.254 757.803 Aplicações financeiras 669.306 488.041 Contraprestações pecuniárias a receber 125.844 100.240 Contas a receber com outras atividades 99.843 64.574 Estoques 32.383 46.179 Dividendos e JCP a receber - - Impostos e contribuições a compensar 119.128 67.954

Outros créditos 54.721 80.579 Total do ativo circulante 1.938.479 1.605.370

Ativo não circulante Realizável a longo prazo Depósitos judiciais 71.165 67.983 Impostos e contribuições a compensar 974 974 Créditos tributários diferidos 92.857 156.940 Adiantamentos para futuro aumento de capital - - Outros créditos 5.473 10.617

170.469 236.514

Investimentos 38.435 38.313 Imobilizado 1.460.306 1.151.692 Intangível 1.784.672 1.440.272

3.283.413 2.630.277 Total do ativo não circulante 3.453.882 2.866.791

Total do ativo 5.392.361 4.472.161

Amil Participações S.A.Balanços PatrimoniaisLevantados em 31 de dezembro de 2011 e 2010(Em milhares de reais, exceto quando indicado)

131

Consolidado

Passivo 31/12/2011 31/12/2010

Passivo circulante Provisões técnicas 951.481 758.495 Adiantamento de clientes 229.057 225.018 Empréstimos e financiamentos 46.877 38.594 Debêntures 190.888 178.667 Fornecedores e outros débitos 395.050 208.199 Salários, provisão de férias e honorários médicos 137.036 117.081 Impostos e contribuições a recolher 98.605 91.891 Impostos e contribuições a recolher - parcelamentos 37.341 26.756 Dividendos e juros sobre capital próprio 41.863 30.478

Total do passivo circulante 2.128.198 1.675.179

Passivo não circulante Provisões técnicas 1.521 1.238 Empréstimos e financiamentos 72.470 59.118 Debêntures 1.194.781 893.928 Provisão para contingências 225.739 207.526 Débitos tributários diferidos 36.565 29.137 Impostos e contribuições a recolher 60 19.146 Impostos e contribuições a recolher - parcelamentos 80.398 125.621 Outros débitos 131.062 85.174

1.742.596 1.420.888

Patrimônio líquido Capital social 1.156.593 1.156.593 Reservas de capital 32.750 16.010 Reservas de lucro 335.473 210.371 Ações em tesouraria (30.627) (29.832) Outros resultados abrangentes 6.385 11.226 Dividendos adicionais propostos 8.418 9.850

1.508.992 1.374.218

Participação de acionistas não controladores 12.575 1.876 Total do passivo e patrimônio líquido 5.392.361 4.472.161

Amil Participações S.A.Balanços PatrimoniaisLevantados em 31 de dezembro de 2011 e 2010(Em milhares de reais, exceto quando indicado)


132

Amil Participações S.A.Demonstrações do Resultado e Demonstrações do Resultado AbrangentePara os exercícios findos em 31 de dezembro de 2011 e 2010(Em milhares de reais, exceto quando indicado)

Demonstrações do Resultado Consolidado

31/12/2011 31/12/2010

Receita líquida de serviços 9.008.826 7.635.444 Custo dos serviços prestados (6.664.526) (5.692.653)Lucro bruto 2.344.300 1.942.791

Despesas e receitas operacionaisDespesas gerais e administrativas (1.491.860) (1.243.105)Despesas de comercialização (450.180) (379.737)Outras receitas (despesas) operacionais líquidas (61.369) (63.612)

Lucro antes do resultado financeiro 340.891 256.337

Despesas financeiras (250.551) (184.826)Receitas financeiras 194.487 144.274 Lucro antes dos tributos sobre o lucro 284.827 215.785

Imposto de renda e contribuição social (106.064) (84.158)Lucro líquido do período 178.763 131.627

Lucro atribuído aos acionistas: Controladores 175.109 126.945 Não controladores 3.654 4.682

178.763 131.627

Demonstrações do Resultado Abrangente Consolidado

31/12/2011 31/12/2010

Lucro líquido do período 178.763 131.627

Ajuste a valor de mercado das operações com hedge (263) 210 Ganho(perda) por variação na participação no capital de controladas (4.578) 11.016 Resultado abrangente do período 173.922 142.853

Lucro atribuído aos acionistas: Controladores 170.268 138.171 Não controladores 3.654 4.682

173.922 142.853

133

Amil Participações S.A.Demonstrações de Valor AdicionadoPara os exercícios findos em 31 de dezembro de 2011 e 2010(Em milhares de reais, exceto quando indicado)

Consolidado

31/12/2011 31/12/2010

ReceitasVendas de serviços e outras receitas operacionais 9.376.284 7.889.329 Provisão para perdas sobre créditos (84.553) (56.866)

9.291.731 7.832.463

Insumos adquiridos de terceirosCustos dos serviços prestados (5.923.843) (5.080.139)Materiais, energia, serviços de terceiros e outros (1.287.387) (1.043.153)

(7.211.230) (6.123.292)Valor adicionado bruto 2.080.501 1.709.171

Depreciação e amortização (128.127) (112.229)Valor adicionado líquido produzido pela Companhia 1.952.374 1.596.942 Valor adicionado recebido em transferência

Receitas financeiras 194.487 144.274 Outras - -

Valor adicionado total a distribuir 2.146.861 1.741.216

Distribuição do valor adicionadoPessoal e encargos (exceto INSS) 930.126 811.926 Remuneração direta 734.102 636.579 Benefícios 121.070 113.367 FGTS 74.954 61.980

Impostos, taxas e contribuições 679.369 524.879 Federais 575.899 442.381 Estaduais 371 11.223 Municipais 103.099 71.275

Remuneração de capitais de terceiros 358.603 272.784 Juros 250.551 184.826 Aluguéis 108.052 87.958

Remuneração de capitais próprios 178.763 131.627 Juros sobre capital próprio - - Dividendos 50.006 40.000Lucro retido 125.103 86.945Participação dos não-controladores nos lucros retidos 3.654 4.682

2.146.861 1.741.216


134

Amil Participações S.A.Demonstrações das Mutações do Patrimônio Líquido Consolidado Para os exercícios findos em 31 de dezembro de 2011 e 2010(Em milhares de reais, exceto quando indicado)

Reservas de lucro

Capital social Reservas de capital Reserva legal Reserva de expansão

Saldos em 31 de dezembro de 2009 1.155.702 4.863 19.155 77.112 Aumento de capital 5.122 - - - Redução de capital (4.231) - - - Participação de acionistas não controladores - - - - Opções outorgadas reconhecidas - 8.168 - - Exercício de opção de compra de ações - 2.088 - (2.673) Ágio na subscrição de ações 891 - - Outros resultados abrangentes - - - - Lucro líquido do exercício - - - - Destinação do lucro: Reserva legal - - 6.347 - Dividendos - - - - Reserva de expansão - - - 80.598

Saldos em 31 de dezembro de 2010 1.156.593 16.010 25.502 155.037 Aumento de capital - - - - Redução de capital - - - - Participação de acionistas não controladores - - - - Opções outorgadas reconhecidas - 16.304 - - Exercício de opção de compra de ações - 436 - (796) Dividendos - - - - Outros resultados abrangentes - - - - Lucro líquido do exercício - - - - Destinação do Lucro: Reserva Legal - - 8.755 - Dividendos - - - - Reserva de expansão - - - 116.347

Saldos em 31 de dezembro de 2011 1.156.593 32.750 34.257 270.588

135

Reservas de lucro

Capital social Reservas de capital Reserva legal Reserva de expansão

Saldos em 31 de dezembro de 2009 1.155.702 4.863 19.155 77.112 Aumento de capital 5.122 - - - Redução de capital (4.231) - - - Participação de acionistas não controladores - - - - Opções outorgadas reconhecidas - 8.168 - - Exercício de opção de compra de ações - 2.088 - (2.673) Ágio na subscrição de ações 891 - - Outros resultados abrangentes - - - - Lucro líquido do exercício - - - - Destinação do lucro: Reserva legal - - 6.347 - Dividendos - - - - Reserva de expansão - - - 80.598

Saldos em 31 de dezembro de 2010 1.156.593 16.010 25.502 155.037 Aumento de capital - - - - Redução de capital - - - - Participação de acionistas não controladores - - - - Opções outorgadas reconhecidas - 16.304 - - Exercício de opção de compra de ações - 436 - (796) Dividendos - - - - Outros resultados abrangentes - - - - Lucro líquido do exercício - - - - Destinação do Lucro: Reserva Legal - - 8.755 - Dividendos - - - - Reserva de expansão - - - 116.347

Saldos em 31 de dezembro de 2011 1.156.593 32.750 34.257 270.588

Outros resultados abrangentes

Dividendos adicionais propostos

Lucros acumulados Total Controladora

Participação de não

controladores

Total Consolidado

669 - - 1.257.501 488.428 1.745.929 - - - 5.122 - 5.122 - - - (4.231) - (4.231) - - - - (486.552) (486.552) - - - 8.168 - 8.168 - - - (585) - (585) - - - 891 - 891

10.557 - - 10.557 - 10.557 - - 126.945 126.945 - 126.945

- - (6.347) - - - - 9.850 (40.000) (30.150) - (30.150) - - (80.598) - - -

11.226 9.850 - 1.374.218 1.876 1.376.094 - - - - - - - - - - - - - - - - 10.699 10.699 - - - 16.304 - 16.304 - - - (360) - (360) - (9.850) - (9.850) - (9.850)

(4.841) - - (4.841) - (4.841) - - 175.109 175.109 - 175.109

- - (8.755) - - - - 8.418 (50.006) (41.588) - (41.588) - - (116.347) - - -

6.385 8.418 - 1.508.992 12.575 1.521.567


136

Consolidado

31/12/2011 31/12/2010

Fluxo de caixa das atividades operacionaisLucro líquido do período 178.763 131.627Ajustes para reconciliar o lucro ao caixa e equivalentes de caixa gerados (aplicados) pelas atividades operacionais

Ajuste de exercícios anteriores - - Plano de opção de compra de ações 16.304 8.168 Depreciação e amortização 128.127 112.229 Provisão para perdas sobre créditos 84.553 56.866 Provisões para remissão 246 (473) Provisão para eventos ocorridos e não avisados 50.186 32.530 Resultado de equivalência patrimonial - - Provisão para contingências (7.836) (48.575) Valor justo das propriedades para investimento (3.962) - Juros / custo apropriados 161.848 98.049 Participação de acionistas não controladores 3.654 4.682 Outros 69.376 49.530

681.259 444.633 Variações nos ativos e passivos

Diminuição (aumento) ativos circulantes (263.633) (179.844) Diminuição (aumento) ativos não circulantes (250.196) 255.526 Aumento (diminuição) passivos circulantes 323.906 232.622 Aumento (diminuição) passivos não circulantes (9.694) (303.416)

Caixa líquido gerado (aplicado) nas atividades operacionais 481.644 449.521

Fluxo de caixa das atividades de investimentoAdição de ativo imobilizado (239.969) (202.750)Adição de ativo intangível (14.537) (15.575)Adição de investimentos, líquida do caixa de empresas adquiridas (274.434) (689.891)Aumento de capital em controladas - - Dividendos e JCP recebidos - -

Caixa líquido aplicado nas atividades de investimento (528.941) (908.216)

Amil Participações S.A.Demonstrações dos Fluxos de CaixaPara os exercícios findos em 31 de dezembro de 2011 e 2010(Em milhares de reais, exceto quando indicado)

137

Consolidado

31/12/2011 31/12/2010

Fluxo de caixa das atividades de financiamentoEmpréstimos, financiamentos e debêntures captados 357.085 1.409.731 Empréstimos, financiamentos, debêntures e juros pagos (188.340) (718.626)Venda de ações próprias 6.107 14.535 Compra de ações próprias (6.903) (17.208)Ganho ou perda com ações em tesouraria 436 2.088 Dividendos e juros sobre capital próprio pagos (41.637) (26.556)

Caixa líquido gerado nas atividades de financiamento 126.748 663.964

Aumento (redução) do caixa e equivalentes de caixa 79.451 205.269

Saldos do caixa e equivalentes de caixaNo fim do período 837.254 757.803 No início do período 757.803 552.534

Aumento (redução) do caixa e equivalentes de caixa 79.451 205.269


138

Consolidated

Assets 12/31/2011 12/31/2010

Current Assets Cash and cash equivalents 837,254 757,803 Cash investments 669,306 488,041 Health premium receivables 125,844 100,240 Accounts receivable related to other activities 99,843 64,574 Inventories 32,383 46,179 Dividends and interest on capital stock receivable - - Tax credits 119,128 67,954 Other credits 54,721 80,579

Total current assets 1,938,479 1,605,370

Non-current assets Long-term assets Escrow deposits 71,165 67,983 Recoverable taxes and contributions 974 974 Deferred tax credits 92,857 156,940 Advance for future capital increase - - Other credits 5,473 10,617

170,469 236,514

Investments 38,435 38,313 Property and equipment 1,460,306 1,151,692 Intangible assets 1,784,672 1,440,272

3,283,413 2,630,277 Total non-current assets 3,453,882 2,866,791

Total assets 5,392,361 4,472,161

Amil Participações S.A.Balance SheetAs of December 31, 2011 and 2010(In thousands of Reais, unless otherwise stated)

139

Consolidated

Liabilities 12/31/2011 12/31/2010

Current liabilities Technical provisions 951,481 758,495 Anticipated payments from clients 229,057 225,018 Loans and financing 46,877 38,594 Debentures 190,888 178,667 Suppliers and accounts payable 395,050 208,199 Salaries, accrued vacation and physician fees payable 137,036 117,081 Taxes and contributions payable 98,605 91,891 Taxes and contributions payable - installments 37,341 26,756 Dividends and interest on capital stock 41,863 30,478

Total current liabilities 2,128,198 1,675,179

Non-current liabilities Technical provisions 1,521 1,238 Loans and financing 72,470 59,118 Debentures 1,194,781 893,928 Provision for contingencies 225,739 207,526 Deferred income and social contribution taxes 36,565 29,137 Taxes and contributions payable 60 19,146 Taxes and contributions payable - installments 80,398 125,621 Other debts 131,062 85,174

1,742,596 1,420,888

Shareholders' equity Capital stock 1,156,593 1,156,593 Capital reserve 32,750 16,010 Profit reserve 335,473 210,371 Treasury stocks (30,627) (29,832) Other comprehensive income 6,385 11,226 Additional dividends proposed 8,418 9,850

1,508,992 1,374,218

Minority interest 12,575 1,876 Total liabilities and shareholders' equity 5,392,361 4,472,161

Amil Participações S.A.Balance SheetAs of December 31, 2011 and 2010(In thousands of Reais, unless otherwise stated)


140

Amil Participações S.A.Income Statements and Statements of Comprehensive IncomeFor the years ended December 31, 2011 and 2010(In thousands of Reais, unless otherwise stated)

Income Statements Consolidated

12/31/2011 12/31/2010

Net revenue from services 9,008,826 7,635,444 Cost of services (6,664,526) (5,692,653)Gross Income 2,344,300 1,942,791

Operating expenses and incomeGeneral and administrative expenses (1,491,860) (1,243,105)Selling expenses (450,180) (379,737)Other operating income (expenses), net (61,369) (63,612)

Income before financial result 340,891 256,337

Financial expenses (250,551) (184,826)Financial revenues 194,487 144,274 Income before taxes on net income 284,827 215,785

Income and social contribution taxes (106,064) (84,158)Net income for the year 178,763 131,627

Income attributable to shareholders: Controlling 175,109 126,945 Minority 3,654 4,682

178,763 131,627

Statements of Comprehensive Income Consolidated

12/31/2011 12/31/2010

Net income for the year 178,763 131,627

Market value adjustment of hedge operations (263) 210Income (expenses) from change in interest in subsidiaries capital (4,578) 11,016 Comprehensive income for the year 173,922 142,853

Income attributable to shareholders: Controlling 170,268 138,171 Minority 3,654 4,682

173,922 142,853

141

Amil Participações S.A.Statements of Value AddedFor the years ended December 31, 2011 and 2010(In thousands of Reais, unless otherwise stated)

Consolidated

12/31/2011 12/31/2010

RevenuesSale of services and other operating income 9,376,284 7,889,329 Allowance for doubtful accounts (84,553) (56,866)

9,291,731 7,832,463

Items purchased from third partiesCost of services (5,923,843) (5,080,139)Materials, energy, third-party services and others (1,287,387) (1,043,153)

(7,211,230) (6,123,292)Gross value added 2,080,501 1,709,171

Depreciation and amortization (128,127) (112,229)Net valued added generated by the Company 1,952,374 1,596,942 Value added received in transfer

Financial income 194,487 144,274 Other - -

Total value added to be distributed 2,146,861 1,741,216

Distribution of the value addedPersonnel and charges (excluding INSS) 930,126 811,926 Direct compensation 734,102 636,579 Benefíts 121,070 113,367 FGTS 74,954 61,980

Taxes, fees and contributions 679,369 524,879 Federal 575,899 442,381 State 371 11,223 Municipal 103,099 71,275

Remuneration for third-party capital 358,603 272,784 Interests 250,551 184,826 Rentals 108,052 87,958

Remuneration for capital stock 178,763 131,627 Interest on capital stock - - Dividends 50,006 40,000Retained earnings 125,103 86,945Minority interest in retained earnings 3,654 4,682

2,146,861 1,741,216


142

Amil Participações S.A.Statements of Changes in Shareholders’ EquityFor the years ended December 31, 2011 and 2010(In thousands of Reais, unless otherwise stated)

Profit reserve

Capital stock Capital reserve Legal reserve Expansion reserve

Balances on December 31, 2009 1,155,702 4,863 19,155 77,112 Capital increase 5,122 - - - Capital decrease (4,231) - - - Minority interest - - - - Stock option plan - 8,168 - - Stock option exercise - 2,088 - (2,673) Goodwill on share subscription 891 - - Other comprehensive income - - - - Net income for the year - - - - Allocation of income: Legal reserve - - 6,347 - Dividends - - - - Expansion reserve - - - 80,598

Balances on December 31, 2010 1,156,593 16,010 25,502 155,037 Capital increase - - - - Capital decrease - - - - Minority interest - - - - Granted stock options recognized - 16,304 - - Stock option exercise - 436 - (796) Dividends - - - - Other comprehensive income - - - - Net income for the year - - - - Allocation of income: Legal reserve - - 8,755 - Dividends - - - - Expansion reserve - - - 116,347

Balances on December 31, 2011 1,156,593 32,750 34,257 270,588

143

Profit reserve

Capital stock Capital reserve Legal reserve Expansion reserve

Balances on December 31, 2009 1,155,702 4,863 19,155 77,112 Capital increase 5,122 - - - Capital decrease (4,231) - - - Minority interest - - - - Stock option plan - 8,168 - - Stock option exercise - 2,088 - (2,673) Goodwill on share subscription 891 - - Other comprehensive income - - - - Net income for the year - - - - Allocation of income: Legal reserve - - 6,347 - Dividends - - - - Expansion reserve - - - 80,598

Balances on December 31, 2010 1,156,593 16,010 25,502 155,037 Capital increase - - - - Capital decrease - - - - Minority interest - - - - Granted stock options recognized - 16,304 - - Stock option exercise - 436 - (796) Dividends - - - - Other comprehensive income - - - - Net income for the year - - - - Allocation of income: Legal reserve - - 8,755 - Dividends - - - - Expansion reserve - - - 116,347

Balances on December 31, 2011 1,156,593 32,750 34,257 270,588

Other comprehensive

income

Additional proposed dividends

Retained earnings

Total, Controlling Company

Minority interest

Total, Consolidated

669 - - 1,257,501 488,428 1,745,929 - - - 5,122 - 5,122 - - - (4,231) - (4,231) - - - - (486,552) (486,552) - - - 8,168 - 8,168 - - - (585) - (585) - - - 891 - 891

10,557 - - 10,557 - 10,557 - - 126,945 126,945 - 126,945

- - (6,347) - - - - 9,850 (40,000) (30,150) - (30,150) - - (80,598) - - -

11,226 9,850 - 1,374,218 1,876 1,376,094 - - - - - - - - - - - - - - - - 10,699 10,699 - - - 16,304 - 16,304 - - - (360) - (360) - (9,850) - (9,850) - (9,850)

(4,841) - - (4,841) - (4,841) - - 175,109 175,109 - 175,109

- - (8,755) - - - - 8,418 (50,006) (41,588) - (41,588) - - (116,347) - - -

6,385 8,418 - 1,508,992 12,575 1,521,567


144

Consolidated

12/31/2011 12/31/2010

Cash flow from operating activitiesNet income for the year 178,763 131,627Adjustments to reconcile net income to the cash and cash equivalents generated from (used in) operating activities:

Adjustments from previous years - - Stock option plan 16,304 8,168 Depreciation and amortization 128,127 112,229 Allowance for doubtful accounts 84,553 56,866 Remission provision 246 (473) Provision for incurred but not reported claims 50,186 32,530 Equity income - - Provision for contingencies (7,836) (48,575) Fair value of investment properties (3,962) - Recorded interest/ cost 161,848 98,049 Minority interest 3,654 4,682 Other 69,376 49,530

681,259 444,633 Variation in assets and liabilities

Decrease (increase) in current assets (263,633) (179,844) Decrease (increase) in non-current assets (250,196) 255,526 Increase (decrease) in current liabilities 323,906 232,622 Increase (decrease) in non-current liabilities (9,694) (303,416)

Net cash generated from (used in) operating activities 481,644 449,521

Cash flow from investing activities Additions to Property and Equipment (239,969) (202,750) Additions to intangible (14,537) (15,575) Additions to investments, net of acquired companies' cash (274,434) (689,891) Capital increase in subsidiaries - - Dividends and interest on capital stock received - -

Net cash used in investing activities (528,941) (908,216)

Amil Participações S.A.Statements of Cash FlowsFor the years ended December 31, 2011 and 2010(In thousands of Reais, unless otherwise stated)

145

Consolidated

12/31/2011 12/31/2010

Cash flow from financing activities Loans, financing and debentures funded 357,085 1,409,731 Loans, financing and debentures paid (188,340) (718,626) Sale of own shares 6,107 14,535 Purchase of own shares (6,903) (17,208) Income (expenses) with treasury shares 436 2,088 Dividends and interest on capital stock paid (41,637) (26,556)

Net cash generated from financing activities 126,748 663,964

Increase (decrease) in cash and cash equivalents 79,451 205,269

Balance of cash and cash equivalents End of year 837,254 757,803 Beginning of year 757,803 552,534

Increase (decrease) in cash and cash equivalents 79,451 205,269


146

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