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ANALISE DA APLICABILIDADE DA

PRÁTICA VMI (VENDOR MANAGED

INVENTORY): UM ESTUDO DE CASO

EM UMA COMPANHIA DE PAPEL E

CELULOSE

Maick Roberto Lopes (UNIMEP )

[email protected]

Alexandre Tadeu Simon (UNIMEP )

[email protected]

Antonio Carlos Lima (UNIMEP )

[email protected]

Luis Carlos Molina Picinato (UNIMEP )

[email protected]

O aumento da ênfase colocada sobre a gestão das cadeias de

suprimentos durante as últimas décadas tem dado origem a um grande

número de iniciativas e práticas colaborativas. Uma das práticas de

destaque na área é o Vendor Managed Inventory (VMI), em que a

responsabilidade pela gestão de inventário do cliente é transferida

para o fornecedor. Este artigo demonstra a aplicação desta prática em

uma companhia de papel e celulose, apresentando os passos desde o

momento de sua implantação até os benefícios alcançados com sua

utilização. O artigo evidencia os resultados atingidos e sugere como

proposta, expandir a utilização desta prática para vários itens de

materiais da empresa.

Palavras-chaves: VMI, Gestão de Estoques, Supply Chain Management

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.



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1. Introdução

A sobrevivência e o crescimento das organizações podem ser difíceis em um ambiente de

negócios, que é caracterizado pela globalização e pela competição entre as empresas (CHOW,

et al, 2008). Nessa visão, Ketchen Junior et al, 2007, afirmam que com o mercado

globalizado, os clientes se tornam cada vez mais exigentes, clamando por melhores produtos a

preços mais acessíveis, níveis de serviço mais elevados, mais variedades de produtos e

entregas mais rápidas. Além disso, as mudanças dos modelos de negócio estão criando

desafios gigantescos para as empresas sobreviverem (CHANDRA e KUMAR, 2000).

Estes desafios salientam a importância da gestão do relacionamento, entre os parceiros de

negócio, além das barreiras da organização (LI, et al., 2005). Por isso, muitas empresas

começaram a identificar que a competição não ocorre entre empresas individuais, de maneira

isolada, mas entre cadeia de suprimentos (CHRISTOPHER, 2011).

As cadeias de suprimentos são constituídas de múltiplas organizações que colaboram entre si,

com o objetivo de produzir valor na forma de produtos e serviços para os clientes

(CHRISTOPHER, 2011). Portanto, conforme Simon (2005), é a cadeia de suprimentos que

precisa se tornar competitiva e, em assim sendo, torna-se imprescindível o gerenciamento

efetivo não apenas de uma empresa, mas do conjunto de empresas que compõe a cadeia. È

sob esta perspectiva que surge o conceito de Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain

Management – SCM).

A SCM está passando por uma grande transformação, evoluindo rapidamente (MELNYK et

al., 2009). O conceito de SCM na nova economia incorpora diferenciação estratégica,

melhoria da eficiência operacional, redução de custos, integração e colaboração entre as

organizações participantes da cadeia de suprimentos, excelência operacional e cadeia de

suprimentos virtuais (BIDGOLI, 2010).

As empresas bem sucedidas, que apresentam excelentes resultados de desempenho e que são

referência em seu ambiente de negócio, geralmente, são aquelas que atuam em um ambiente

de colaboração e integração das relações com seus fornecedores e clientes (SCHLEGEL e

SMITH, 2005). Pires (2009), afirma que a colaboração dentro da cadeia de suprimentos

ocorre quando duas ou mais empresas dividem a responsabilidade de trocar informações sobre

o planejamento, gestão, execução e medição de desempenho.



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Nos últimos anos, surgiram várias práticas e iniciativas que apoiam a gestão da cadeia de

suprimentos, com o intuito de melhorar o serviço ao cliente, reduzir os custos e construir

vantagem competitiva sustentável para as organizações (MOBERG et al, 2003). Estas

iniciativas e práticas fazem parte de um planejamento colaborativo sendo normalmente

implementadas por meio de relacionamentos de longo prazo entre empresas que trabalham

juntas e que já possuem certo nível de integração (PIRES, 2009). Uma das práticas que se

destacam no contexto do planejamento colaborativo, é o VMI (Vendor Managed Inventory).

O VMI é uma prática que busca obter uma cooperação maior e mais estreita entre os membros

da cadeia de suprimentos, na área de gestão da demanda e do inventário (SARPOLA, 2007).

Pires (2009), define VMI como uma prática na qual o fornecedor tem a responsabilidade de

gerenciar o seu estoque no cliente, incluindo o processo de reposição. Este trabalho tem como

objetivo demonstrar as vantagens obtidas com a implantação da prática VMI em uma

companhia industrial de papel e celulose.

2. Revisão bibliográfica

2.1. Cadeia de suprimentos e gestão da cadeia de suprimentos

Os membros do The Global Supply Chain Forum – GSCF (Lambert et al., 1998), definem

gestão da cadeia de suprimentos (GCS) como sendo “a integração de processos de negócio-

chave de uma organização desde os usuários finais até os fornecedores originais, que provê

produtos, serviços e informações agregando valor para os clientes e outros stakeholders”.

O termo “gestão da cadeia de suprimentos” surgiu em 1982 em uma edição do jornal

Financial Times. A utilização desta nomenclatura como termo acadêmico ocorreu por volta

dos anos 90, sendo utilizado para clarear a diferença em relação aos enfoques mais

tradicionais para gerenciar o fluxo de materiais e o fluxo de informações associado (SIMON,

2005), sendo que até os dias atuais, profissionais e pesquisadores se concentram na

importância da GCS para o negócio. (LAMBERT e SCHWIETERMAN, 2012).

Ballou (2006), define GCS como a coordenação estratégica das tradicionais funções de

negócios e das táticas ao longo destas funções de negócio no âmbito de uma determinada

empresa e ao longo dos negócios no âmbito da cadeia de suprimentos. A GCS, é considerada

uma visão dilatada, atualizada e abrangente da administração de materiais tradicional,

trabalhando de uma forma estratégica e integrada (PIRES, 2009). É possível verificar nestas

definições, a importância da integração dos membros da cadeia de suprimentos, tendo o foco



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no usuário final. Isto significa que a competitividade para as organizações não é mais uma

questão interna, sendo ampliada para abranger todos os membros da cadeia. (LAMBERT et

al., 1998).

A figura 1 exemplifica a estrutura proposta por Lambert (1998), visando uma melhor

compreensão da gestão dos fluxos de informações e materiais entre os diversos membros de

uma cadeia de suprimentos.

Figura 1 – Estrutura da rede de uma cadeia de suprimentos

Fonte: (Lambert et al., 1998, p. 1-19)

Chen e Paulraj (2004) destacam que para uma melhor GCS, o estabelecimento de relações de

integração e parcerias entre os membros que a compõe é primordial. Atuando nesta visão

integrada para realizar a GCS, estão sendo desenvolvidos métodos para parcerias e

colaboração entre os membros participantes desta cadeia, visando uma colaboração e uma

integração efetiva entre os fabricantes e seus fornecedores (CHIOU et al. 2007).

A primeira ferramenta de colaboração relatada na literatura referente às práticas de

reabastecimento é datada de 1986 (Lyu, et al, 2010), e chamada de Quick Response (QR).

Esta ferramenta é caracterizada por uma estratégia aplicada pela rede varejista Wal-Mart

juntamente com algumas indústrias e possui o objetivo de prover os consumidores com

respostas rápidas e eficazes. Já em 1996, Lamming e Hampson (1996), relatam em literatura a

estratégia do ECR (Efficient Response Consumer) e, em 1998, Blatherwick (1998), considera

o aparecimento do VMI (Vendor Managed Inventory).

2.2 – Gestão de Estoques



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A tendência em direção de maior variedade de produtos e respostas mais rápidas ao

consumidor tem estabelecido uma procura pela eficiência na operação logística. Os riscos

inerentes às empresas ao atuar com níveis de estoques baixos, podem acarretar falta de

produtos e aumento de custos para a reposição dos mesmos, em contra partida grandes

quantidades de inventários, implica em altas imobilizações de capital além da alocação dos

custos de armazenagem (MORINI, 2005).

Rouwenhorst et al (2000), afirmam que a gestão de estoque pode ser sistematizada por quatro

ângulos diferentes: a administração no que se refere a questões organizacionais; o processo,

envolvendo as políticas e modelos quantitativos utilizados; a tecnologia a ser utilizada na

gestão e a análise de desempenho do processo:

- Questões Organizacionais – Está nas questões que se referem ao pessoal envolvido

nas operações dos departamentos envolvidos em um armazém. Por meio desta força de

trabalho especializada em documentação, recebimento, estocagem e movimentação de

material que dará a agilidade necessária para que o processo logístico tenha seu fluxo

contínuo (NEMATI, et al, 2002);

- O Processo – A busca da satisfação do cliente está na disponibilidade do produto por

parte da empresa com o menor nível de estoque. Esta é a condição necessária para o

sucesso nos custos logísticos e isto se deve a diversos fatores que estão determinando

este caminho como: a diversidade crescente no número de produtos, tornando mais

complexa e trabalhosa a contínua gestão dos níveis de estoque; Custo do capital

envolvido na operação está cada vez maior; a busca de menores estoque para

minimizar os custos incorporados no produto final (WANKE, 2001);

- Tecnologia – Com a utilização de novas tecnologias, adequadas ao gerenciamento de

estoques, é possível entender os efeitos que atuam no mix de produtos, SKUs, etc, e no

layout e na estrutura de porta pallets do armazém (MACRO e SALMI, 2002);

- Análise de Desempenho – A gestão de estoque pode ser segmentada em três

dimensões (AROZO, 2002):

a) Custos – Para verificar e acompanhar os custos decorrentes do estoque da

organização;



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b) Indicadores de Nível de Serviço – Está ligado ao resultado da gestão de

estoque quanto à disponibilidade dos mercadorias a serem atendidos. Este

item, pode influenciar fortemente o nível de estoque;

c) Indicadores de Conformidade - Verifica se o processo de gestão de estoque

está de acordo com o planejado, o que é entendido pelo fluxo de materiais e

suas diversas atividades distintas. Normalmente, o fluxo é “puxado” pela

demanda da empresa, o que pode determinar os “inputs” necessários,

respeitando o “lead time” de fornecimento de cada fornecedor.

A gestão de estoques é atividade que demanda esforços e recursos e se não realizada

adequadamente pode comprometer os resultados da empresa (RYU, et al., 2013).

2.3 Estoque Gerenciado pelo Fornecedor - Vendor Managed Inventory (VMI)

O VMI tem origem no final dos anos 80, com grandes varejistas que transferiam a

responsabilidade da reposição de seus estoques aos seus fornecedores (BLATHERWICK,

1998). Segundo Pires (2009), o VMI é uma prática onde os fornecedores têm a

responsabilidade de gerenciar o seu estoque no cliente, incluindo o processo de reposição.

A prática VMI é amplamente utilizada entre parceiros na cadeia de suprimentos para

encorajar a colaboração e a troca de informações entre eles (ANGULO et al., 2004). Com a

utilização desta prática, o fornecedor proporciona ao vendedor acesso, em tempo real, ao nível

de seu estoque conforme demonstrado na figura 2. Com esta informação, o fornecedor, com

base em quantidades acordadas previamente, faz a reposição do estoque, sem a interferência

de seu cliente (RYU, et al., 2013).

Figura 2 – Prática VMI

Fonte: Ryu et al. (2013)

O VMI possui vantagens tanto para o fornecedor, quanto para o comprador. O fornecedor fica

livre para planejar sua produção e decidir a programação de entregas dos materiais ao

comprador, diminuindo os custos de produção e estoques (WALLER et al, 1999). Enquanto



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que o comprador pode ter os custos de administração de estoques reduzidos. (DISNEY et al.

2003).

É um sistema no qual o fornecedor passa a assumir a responsabilidade pela gestão do estoque

do cliente. O que se pretende é uma redistribuição das atividades necessárias dentro da cadeia

de suprimentos, para os membros com maior vocação ou competência para fazê-las

(CORRREA E CORREA, 2004). Não é, portanto, uma simples transferência de

responsabilidade ou custo.

Tang (2006), afirma que com a utilização do VMI, o comprador consegue reduzir os seus

níveis de estoque, com uma consequente redução de custos no processo e ao mesmo tempo,

elevar o nível de serviço aos seus clientes. Já o fornecedor, reduz os custos com inventário e

transporte. Se, de um lado, o VMI onera o fornecedor com os custos de manutenção de

estoques, de outro, ele beneficia o mesmo fornecedor com o vínculo e a fidelidade criados

com o cliente. Adicionalmente, o fornecedor também se beneficia do melhor conhecimento do

mercado, o que pode se traduzir em maior controle sobre a gestão da demanda. O cliente, por

sua vez, se beneficia com menores custos de manutenção, de aquisição e da falta dos

estoques.

3. Metodologia da Pesquisa

Para o desenvolvimento deste trabalho, inicialmente realizou-se uma revisão da literatura

visando a compreensão dos benefícios esperados com a implantação do VMI. Posteriormente,

a empresa estudada é apresentada, bem como os dados coletados por meio de entrevista

realizada com um colaborador da empresa estudada e com o responsável da consultoria

externa contratada para auxiliar a implantação da prática VMI.

Seguindo a classificação proposta por Silva e Menezes (2005), a pesquisa é de natureza

aplicada, já que objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática e dirigidos à solução de

problemas específicos. Já do ponto de vista da abordagem do problema, a pesquisa é

qualitativa, pois a coleta dos dados foi o ambiente natural, tendo como principais focos de

abordagem, o processo e seu significado.

Na visão de Gil (1991), o objetivo da pesquisa é exploratória, visando proporcionar maior

familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo explicito ou a construir hipóteses. O



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procedimento técnico utilizado é o estudo de caso, envolvendo o estudo de um objeto,

permitindo seu amplo e detalhado conhecimento.

4. Estudo de Caso

4.1. Situação Anterior

A empresa estudada é uma companhia que atua no mercado nacional desde 1962, nas áreas de

papel, reflorestamento e energia. Sendo a fabricação de papéis iniciada em 1974, atualmente a

companhia possui em seu portfólio uma variedade de produtos, como papéis offset,

apergaminhados, monolúcido e kraft.

O item estudado e apresentado neste artigo é utilizado na linha de fabricação de papel, sendo

o principal produto para a sua fabricação. Este material é fornecido por um único fornecedor,

localizado próximo à empresa. A entrega é realizada por um operador logístico utilizando-se o

modal de transporte rodoviário, possuindo um lead time de 04 horas entre o momento da saída

do transporte até a entrega na empresa. Após a entrega do material ele é diretamente alocado

em um tanque com capacidade de 300 m3, para posterior consumo.

A empresa utilizava dois critérios para a reposição de seu estoque. O primeiro é o estoque de

segurança, que foi definido como sendo 42 m3 (o que correspondia a 03 dias de consumo). O

segundo critério é o do ponto de pedido, definido em 63m3. Entretanto, não foi evidenciado

nenhum estudo ou critério técnico para a definição destes valores.

Analisando a variação de estoques deste material no período de 01 mês, (conforme ilustrado

na figura 3), percebe-se que o estoque de segurança estava relativamente alto se comparado

com o tempo de resposta e entrega do produto. Em uma situação em que o pedido do material

fosse realizado no momento definido pelo ponto de pedido (63 m3) e supondo um atraso no

tempo de entrega em 50% (passando a entrega de 04 para 06 horas), no momento do

recebimento da matéria-prima, o estoque deste material estaria em 59,5 m3, ou seja, a

empresa teria material para aproximadamente 102 horas de produção (mais de 04 dias de

consumo). Ainda nesta análise, foi detectado que o estoque médio deste produto ficou em 116

m3, ou seja, a empresa tinha um estoque para mais de 08 dias de consumo.

Com a percepção de que este processo poderia ser melhorado, uma consultoria foi contratada

visando atuar diretamente no modelo de reposição e controle de estoques deste produto. Esta

consultoria propôs algumas etapas para a implantação de um melhor controle do inventário.



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Figura 3 – Analise de estoque – Antes da implantação do VMI

Fonte: Elaborada pelo autor

4.2. Etapas para implementação

Inicialmente, a consultoria contratada realizou um trabalho com o objetivo de encontrar as

melhores condições para a gestão do estoque deste material. Neste trabalho, foram definidas

as quantidades ideais para o estoque, seu ponto de pedido e o ponto de reposição. Junto a esta

etapa, com o intuito de mostrar a importância em seguir rigorosamente os novos pontos de

alarme implantados, evitando que o pedido fosse realizado antes ou depois destes pontos, a

consultoria realizou um processo de conscientização dos colaboradores participantes do

processo de aquisição deste produto.

A segunda etapa consistiu em atuar junto ao operador logístico para que ele tivesse uma

visibilidade instantânea do estoque da empresa, conseguindo melhor se programar para



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efetuar a reposição do material. Em um primeiro momento, apesar deste operador já visualizar

o nível de estoque em tempo real, optou-se por não efetuar nenhuma alteração sobre o

procedimento corrente, ou seja, os padrões de estoque, seja para ponto de reposição, seja para

estoque de segurança, continuaram inalterados. Desta forma, o objetivo era obter confiança no

sistema implantado.

Na terceira etapa, foram implantados os novos números de ponto de reposição e de estoque de

segurança definidos pela consultoria. O estoque de segurança ficou definido em 60 m3

(aproximadamente 04 dias de consumo), sendo o ponto de pedido definido em 70 m3. Ainda

nesta etapa, a administração do estoque passou a ser responsabilidade do operador logístico,

que seguia os pontos de alarme acordados. Foi dada a autonomia a este operador logístico

para que ele realizasse o abastecimento da matéria-prima, com a garantia de que o nível do

estoque não fique abaixo do estoque de segurança.

Nesta situação, o operador logístico ficou responsável por retirar a mercadoria no fornecedor,

e realizar a entrega no momento adequado ao cliente.

4.3. Resultados

Após a implantação desta nova metodologia de controle de estoques, a consultoria

acompanhou a situação de estoque durante 01 mês, visando ajustar eventuais falhas no

sistema e/ou melhorias e correções a serem realizadas Conforme demonstrado na Figura 4, o

estoque médio desta matéria prima apresentou uma redução de quase 45%, passando dos

anteriores 116 m3 para os atuais 65 m3, gerando uma economia significativa com a redução

da quantidade estocada para a organização.

A empresa estudada relata que além dos ganhos com a redução dos níveis de estoque, a

relação com o fornecedor foi simplificada, já que a comunicação passou a ser somente

comercial realizada no nível tático, evitando o desgaste apresentado em negociações diárias e

operacionais. Foram apontados, ainda, como benefícios, a redução de erros operacionais

principalmente no momento da emissão dos pedidos e a redução dos esforços no

planejamento e controle das solicitações deste item.

Figura 4 – Analise de estoque – Após da implantação do VMI



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Fonte: Elaborado pelo autor

5. Conclusão e pesquisa futuras

A presente pesquisa teve como objetivo principal analisar a aplicação da prática VMI em uma

indústria de papel e celulose, relatando os resultados alcançados com esta aplicação e

destacando os benefícios de sua aplicação para os usuários na cadeia de suprimentos. Em

conformidade com esta aplicação, verificou-se na empresa estudada, que a utilização desta

prática traz benefícios para todo o negócio.

Comprovou-se que a adoção da prática VMI é um instrumento que auxilia na colaboração

entre os membros da Cadeia de Suprimentos. No caso estudado, esta colaboração é vista não

só entre comprador e vendedor, mas também, com a participação de um operador logístico

que tem como objetivo de ser um elo, efetivando a ligação entre estes dois outros membros.

Outra consideração importante que o estudo de caso demonstrou é a utilização de uma

consultoria especializada para a implantação da prática VMI, já que, devido ao

desconhecimento desta ferramenta e da sua contribuição para a organização, muitas empresas

falham ao tentar implantar o VMI.

No caso estudado, uma vez que a empresa já se adequou ao sistema, tendo o conhecimento e a

confiança em sua operação, como próximos passos, sugere-se uma redução maior do estoque

médio e uma maior frequência de reposição, conseguindo uma maior economia.



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Portanto, a partir deste estudo, foi possível inferir que a aplicação do VMI gera resultados

motivadores. A partir deste trabalho sugere-se a utilização do VMI em outros itens de

matérias-primas da empresa, abrindo novos caminhos para posteriores estudos e análises.

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