ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DE MANUTENÇÃO AUTÔNOMA...

ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DE

MANUTENÇÃO AUTÔNOMA EM UMA

INDÚSTRIA DE PRODUTOS LÁCTEOS

FRESCOS.

LORENA GONCALVES BRASIL (UFC)

[email protected]

matheus antunes bruno da silva (UFC)

[email protected]

Thomaz Aragao Pompeu Magalhaes (UFC)

[email protected]

Debora Rocha Lima Montenegro (UFC)

[email protected]

Rogerio Teixeira Masih (UFC)

[email protected]

A Manutenção Autônoma (MA) transforma a maneira de pensar dos

operadores, permitindo-os trabalhar com uma visão voltada para o

resultado. Com a implantação de MA, ocorre uma melhora

significativa no ambiente de trabalho, proporcionando uma maior

satisfação operacional e, consequentemente, um melhor desempenho

individual de cada colaborador. A prática da Manutenção Autônoma

desenvolve habilidades de limpar, inspecionar e resolver problemas nas

máquinas, o que gera uma antecipação das falhas e evita a ocorrência

de paradas não planejadas nos equipamentos. O presente trabalho tem

como objetivo apresentar as etapas e ferramentas utilizadas pela

Manutenção Autônoma, através da implantação da metodologia em

uma empresa do setor alimentício. Assim, foi necessária uma revisão

bibliográfica, ressaltando as principais características da Manutenção

Produtiva Total (TPM) e, mais especificamente, os objetivos e as etapas

de implantação da Manutenção Autônoma. No estudo de caso, foi

explanado o funcionamento da empresa escolhida para realização da

análise e, em seguida, todo o processo de implantação de MA foi

detalhado e exemplificado por meio de ferramentas e dados da

empresa. Em seguida, foram apresentados os resultados obtidos após

a implantação da metodologia, como o aumento de disponibilidade dos

equipamentos, a melhora na qualidade dos produtos e a redução dos

números de acidentes de trabalho. Por fim, pode-se concluir que a

Manutenção Autônoma permite aumentar o nível de conhecimento

técnico e habilidade dos operadores, gerando resultados positivos nos

indicadores de disponibilidade de máquina, eficiência operacional,

qualidade e segurança da organização.

Palavras-chave: Manutenção Autônoma, TPM, metodologia,

indicadores.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

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1. Introdução

O ambiente atual de grande competitividade, causado principalmente pela evolução e pelo

crescimento acelerado da globlização, impõe cada dia mais nas empresas o grande desafio da

busca pelo aperfeiçoamento contínuo, seja por meios dos seus processos ou por meio dos

seus produtos. Desta forma, as organizações procuram novos negócios que detenham

tecnologias inovadoras e metodologias gerenciais eficazes, com o intuito de manterem-se

competitivas e atraentes no mercado em que são inseridas.

Destaca-se que no setor alimentício, de modo mais específico nas indústrias de alimentos

lácteos, este cenário não é distinto, portanto a manutenção passa a ser um fator de

fundamental importância nessas indústrias, pois problemas ocasionados por falhas de

equipamentos, como atrasos de produção, aumento de custos e não conformidade de produtos,

são inaceitáveis para empresas que pretendem seguir competitivas no mercado.

Diante disso, a Manutenção Produtiva Total (TPM), que tem como um dos pilares mais

importantes a Manutenção Autônoma, uma ferramenta gerencial que promove o

desenvolvimento e capacitação de funcionários auxiliando no diagnóstico de falhas

potenciais, tem o objetivo de promover uma completa modificação na gestão de uma empresa,

otimizando os recursos necessários a produção, através da eliminação de perdas no processo

produtivo e do aumento da disponibilidade e vida útil dos equipamentos.

2. Manutenção autonoma

A Manutenção Autônoma é uma ferramenta de gestão da manutenção inserida dentro da

metodologia de Manutenção Produtiva Total, portanto, inicialmente esse tópico visa explicar e

definir os objetivos do TPM, assim como caracterizar e detalhar as técnicas, ferramentas,

etapas e objetivos da Manutenção Autônoma.

2.1 Definição e benefícios da Manutenção Produtiva Total

A Manutenção Produtiva Total é uma campanha que abrange a empresa inteira e incentiva a

participação de todos os funcionários, afirma Takahashi (1993). Sua finalidade é alcançar uma

disponibilidade máxima das máquinas, além de ser um dos métodos mais eficazes para

transformar uma fábrica em uma operação com gerenciamento orientado para o equipamento.

Dentre os principais benefícios do TPM, citados por Royer (2009) em sua pesquisa realizada

em uma empresa do ramo metal mecânico situada na região sul do Brasil, estão:



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a) Aumento da eficiência das máquinas através do desenvolvimento melhorias

contínuas nos equipamentos;

b) Ambiente de trabalho mais limpo e seguro;

c) Crescimento significativo dos recursos humanos da organização por meio de planos

de treinamentos;

d) Maior envolvimento dos colaboradores.

O TPM se firmou no Japão devido à assimilação dos conhecimentos provenientes dos EUA

em Manutenção Produtiva, Manutenção do Sistema de Produção e Prevenção da Manutenção,

além das questões de engenharia da confiabilidade, afirma Nakajima (1989).

Imai (2014) afirma que o TPM é uma maneira de gerenciar objetivando uma transformação

dos modelos tradicionais de administração e buscando a eliminação continua de perdas, a fim

de conseguir uma evolução permanente da estrutura empresarial pelo aperfeiçoamento

constante das pessoas, dos meios de produção e da qualidade dos produtos.

Além dos benefícios citados anteriormente, Suzuki (1994) ainda destaca como benefício a

capacitação dos operadores, pois além de possibilitar uma melhor compreensão do

equipamento, permite o funcionário fazer novas descobertas e apreciar novas experiências.

Ele afirma que empresas que praticam o TPM conseguem resultados significativos em vários

aspectos como, redução de perdas, melhoria nos equipamentos, redução de pequenas paradas,

melhoria na qualidade dos produtos, aumento da produtividade, eliminação de acidentes e um

maior envolvimento dos funcionários.

Outro objetivo importante do TPM, explorado por Nakajima (1989), é a melhoria na

eficiência dos ativos por meio de redução de quebras da máquina, de bons aproveitamentos

dos equipamentos e de redução de perdas durante as fases ou áreas do processo produtivo.

2.2 Etapas de implementação do TPM

Os autores Nakajima (1989) e Suzuki (1994) defendem a implantação do TPM em quatro

fases (preparação, introdução, implementação e consolidação), que podem ser divididas em

12 passos, apresentados no quadro 1 a seguir.

Quadro 1 – Nove passos do programa de desenvolvimento do TPM



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Fonte: Suzuki (1994)

2.3 Pilares do TPM

De acordo com Nakajima (1989), o TPM baseia-se em 8 pilares de sustentação, conforme a

figura 1 a seguir:

Figura 1 - Os 8 pilares do TPM



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Fonte: Adaptado de Nakajima (1989)

2.3.1 Manutenção planejada

Esse pilar é responsável por determinar e programar intervalos no calendário da manutenção

anual, mensal e semanais.

2.3.2 Educação e treinamento

Duas abordagens básicas são apresentadas por Suzuki (1994): o treinamento no local de

trabalho e o autodesenvolvimento. Para ele, desenvolver as habilidades dos indivíduos, é uma

maneira de aumentar a satisfação dos funcionários e o orgulho pelo seu trabalho.

2.3.3 Melhoria específica

O pilar de Melhoria Específica objetiva maximizar a eficiência do sistema produtivo a partir

da eliminação das perdas e dos gargalos da empresa, afirma Imai (2014).

2.3.4 Manutenção autônoma

A Manutenção Autônoma é uma das atividades mais importantes do TPM, pois impacta

diretamente na redução de falhas que causam baixa produtividade de equipamentos, defendem

Xenos (2005) e Nakajima (1989).

2.3.5 Manutenção da qualidade

Este pilar visa inserir qualidade em todo o processo produtivo, atingindo assim um nível de

qualidade assegurada, declara Imai (2014).



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2.3.6 TPM nas áreas administrativas

O objetivo e foco principal deste pilar é possibilitar um processamento de informações mais

rápido e confiável, otimizar os processos administrativos, detectar e eliminar as perdas

administrativas, aplicar a abordagem de TPM para os equipamentos do escritório e servir de

apoio ao TPM de toda fábrica, segundo Imai (2014).

2.3.7 Controle Inicial

De acordo com Suzuki (1994) e Kardec e Nascif (2002) este pilar garante uma interface entre

engenharia de projeto e engenharia de manutenção, seus dois principais objetivos são: reduzir

a necessidade de manutenção do equipamento e produzir equipamentos com confiabilidade,

com facilidade de operação, de manutenção e de implantação de Manutenção Autônoma, com

tempos curtos de partida após a instalação e com segurança.

2.3.8 Segurança, saúde e meio ambiente.

Suzuki (1994) afirma que ao implementar completamente o TPM, consegue-se uma melhora

na segurança de diferentes maneiras.

2.4 Características e objetivos da Manutenção Autônoma

Segundo Xenos (2005), Manutenção Autônoma é uma estratégia simples e prática para

envolver os operadores nas atividades de manutenção diária, tais como a inspeção,

limpeza e lubrificação.

A implantação de Manutenção Autônoma possibilita um maior domínio do operador sobre seu

equipamento que, consequentemente, permite-o prever sinais de defeitos e falhas, assim como

tomar contramedidas para evitar que os mesmos se tornem problemas mais graves no futuro,

explica Imai (2014). Ao relatar as anomalias ou executar as tarefas básicas de manutenção,

incluindo alguns reparos mais simples nos equipamentos, o operador acaba desenvolvendo

um maior interesse pelos seus equipamentos, estabelecendo uma melhor relação entre a sua

área e a manutenção.

2.5 Preparação para a implantação de Manutenção Autônoma

Os autores Kardec e Nascif (1999) e Xenos (2005), defendem que a implantação da

Manutenção Autônoma deve ocorrer em etapas, definidas pelos autores como etapas de

preparação para implementação, que são:

a) Comprometimento formal e apoio da alta gerencia;



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b) Anúncio Oficial;

c) Formação do pilar do MA e definição do lídes;

d) Seleção de equipamentos pilotos;

e) Elaboração do plano de implantação;

2.6 Passos da Manutenção Autônoma

Xenos (2005), Suzuki (1994), Imai (2014) e Nakajima (1989) decompõem a implantação da

manutenção autônoma em sete passos, conforme apresentado na figura 2 a seguir.

Figura 2 – Os 7 passos da Manutenção Autônoma

Fonte: Imai (2014)

2.6.1 Passo 1: Limpeza

Para Xenos (2005), o objetivo principal deste passo é a eliminação de sujeira e o acúmulo de

resíduos nos equipamentos e nas áreas adjacentes. Com a realização da limpeza torna-se

possível a identificação de anomalias que antes estavam encobertas pelas sujidades.

Ao realizarem a limpeza e a inspeção, os operadores devem expor as anomalias, as quais,

segundo a metodologia, devem ser identificadas por etiquetas. As etiquetas contém

informações sobre o local/setor da anomalia, o passo de manutenção autônoma relacionada

àquela anomalia, a prioridade de resolução A, B ou C (essas prioridades podem variar de

empresa para empresa), o responsável, a data que o problema foi identificado e o tipo de

etiqueta: manutenção ou operação



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2.6.2 Passo 2: Eliminação de fontes de sujeira e locais de difícil acesso

Os objetivos principais do passo 2, segundo Xenos (2005) são a identificação das causas das

anomalias, como sujeira, contaminação, vazamentos, folgas, dentre outras e o estabelecimento

de contramedidas para que esses problemas não voltem a ocorrer. e os operadores precisam

ser treinados para entender o porquê do acúmulo de sujeiras no seu equipamento e qual a

importância da realização de melhorias que reduzam o tempo de limpeza, inspeção e

lubrificação do mesmo.

2.6.3 Passo 3: Estabelecer padrões de limpeza e inspeção

Xenos (2005) e Imai (2014) também afirmam que o objetivo do passo 3 é manter as condições

básicas do equipamento alcançadas nas etapas anteriores e evitar sua deterioração, através da

padronização da limpeza e inspeção e da implantação de controles visuais.

2.6.4 Passo 4: Inspeção geral do equipamento

De acordo com Imai (2014), o passo 4 visa aumentar o conhecimento da operação sobre o

equipamento, por meio de treinamentos mais específicos sobre o princípio de funcionamento

das máquinas, capacitando os operadores em técnicas de identificação dos defeitos existentes

e de restauração do equipamento para sua condição básica.

2.6.5 Passo 5: Promover a inpeção dos equipamentos

Nesse passo os operadores devem usar os padrões elaborados no passo 3 com a máxima

efetividade, buscando as anomalias e estabelecendo as ações corretivas necessárias, declara

Xenos (2005). O objetivo desse passo é tornar o operador autônomo para elaborar, avaliar e

revisar seus padrões.

2.6.6 Passo 6: Padronização

Suzuki (1994) e Imai (2014) destacam que o passo 6 envolve atividades de padronização de

itens de controle, de preparação de diagramas de fluxo do processo e de manuais de

manutenção da qualidade. Esse passo tem como objetivo principal fazer com que o operador

alcance uma compreensão máxima da manutenção, sabendo, assim, relacionar a mesma com

outros elementos como qualidade do produto, produtividade da linha e segurança pessoal.

2.6.7 Passo 6: Auto-Gestão

De acordo com Imai (2014) esse passo visa estabelecer um programa de controle autônomo,

consolidando o envolvimento da operação na Manutenção Autônoma, garantindo pessoas



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motivadas por metas e objetivos e, por fim, firmando a noção de “Kaisen é infinito”.

Os operadores devem estar focados em analisar dados, girar o PDCA e realizar melhorias

contínuas, para garantir e estender a vida útil de seus equipamentos, acrescenta Xenos (2005).

2.6.8 Avaliação e auditoria de manutenção autônoma

Para garantir a perpetuação dos resultados obtidos em cada passo se faz necessário um

programa formal de auditorias periódicas. Tais auditorias devem orientar, sensibilizar e

direcionar a equipe onde for necessário.

Além de possibilitar a avaliação do progresso da manutenção autônoma e de orientar as

equipes, as auditorias servem como ferramenta de sinalização, indicando qual a distância para

a mudança de cada passo, complementa Suzuki (1994). As apresentações e discussões

provenientes das auditorias contribuem no desenvolvimento de funcionários disciplinados e

esclarecidos. Por fim, essas auditorias são classificadas pelo autor em três tipos:

a) Auditorias de auto avaliação: Promovem o monitoramento e a avaliação do

progresso;

b) Auditorias em nível de sessão: Visam manter as atividades em vigor, pelo

fornecimento de orientação e assistência;

c) Auditorias da alta gerência: Criam motivação através do reconhecimento.

Na figura abaixo, é apresentado um diagrama de fluxo para um sistema de auditoria.

Figura 3 – Diagrama de auditoria de Manutenção Autônoma



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Fonte: Suzuki (1994)

3. Etudo de caso

3.1. Caracterização da empresa

A empresa Beta, onde este estudo foi realizado, pertence a um grupo multinacional de origem

francesa, líder mundial em produtos lácteos frescos. O grupo entrou no mercado brasileiro em

1970, onde rapidamente se revelou um sucesso de vendas em todo o país. A fábrica de

Maracanaú, empresa Beta, conta com um quadro de 124 funcionários efetivos e 48

terceirizados.

O grupo entrou no mercado brasileiro em 1970, onde rapidamente se revelou um sucesso de



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vendas em todo o país. Em poucos anos, houve um rápido aumento na linha de produtos e,

consequentemente, lançamentos de novas versões de iogurtes.

A necessidade de implantação da Manutenção Autônoma na empresa Beta surgiu devido à

existência de um cenário imprevisível do ponto de vista de funcionamento das máquinas e de

um despreparo técnico da equipe de produção sobre seus equipamentos.

Antes da implantação da ferramenta de MA, mais de 50% das intervenções realizadas pela

manutenção ocorriam após a manifestação da falha no equipamento. Sem a existência de um

calendário de manutenções preventivas e com uma equipe de manutenção despreparada, a

empresa passava por inúmeras paradas inesperadas que comprometiam seus indicadores no

final do mês.

Outro ponto negativo encontrado, frequentemente, na empresa era relacionado á condição

básica dos equipamentos. Além de muitos equipamentos não estarem na condição ideal, os

operadores não tinham conhecimento de qual o estado de operação adequado de cada

máquina.

A falta de capacitação operacional e de padronização dos procedimentos acarretava em uma

frequência de acidentes preocupante. Os operadores despreparados agiam no equipamento de

forma inadequada e desconheciam as suas zonas de risco. O elevado índice de paradas

das máquinas impossibilitava a equipe da produção de realizar os procedimentos padrão de

limpeza. Os colaboradores, preocupados em colocar a máquina para funcionar, não

despendiam seu tempo para a realização das atividades de limpeza do equipamento. Esse

descuido comprometia a qualidade dos produtos.

3.2. Descição do processo de produção

O processo de fabricação dos produtos lácteos frescos é altamente tecnológico e com uma

elevada exigência de qualidade. Este processo pode ser dividido em quatro grandes fases:

a) Fase 1: Recepção de leite:

b) Fase 2: Processamento de leite

c) Fase 3: Envasamento

d) Fase 4: Expedição

A área de envasamento da empresa, também chamada de célula de envase, é composta por

oito estações de base de fruta e três linhas de produção. Na linha C, linha onde ocorreu o

presente estudo de caso, são produzidos dois tipos de produtos: os iogurtes em potes

transparentes, e os iogurtes em potes com rótulos, também chamados de decorados. Essa linha



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chega a produzir 576 potes por minuto e é composta por uma termoformadora, um

transportador e uma encaixotadora, como apresentado na figura 4 e detalhado a seguir.

Figura 4 – Desenho da linha C

Fonte: Fornecido pela empresa Beta (2014)

Termoformadora: Máquina responsável pela transformação da chapa plástica em potes de

iogurte. Esses potes são agrupados de acordo com a unidade de venda especificada (bandejas

de 4 potes, 6 potes ou 8 potes).

Transportador: Instalado logo na saída da máquina termoformadora, o transportador tem como

função movimentar os produtos para a máquina encaixotadora.

Encaixotadora: Essa máquina organiza as bandejas de produto nas caixas de papelão que são

empilhadas em três camadas para facilitar a montagem dos paletes.

3.3. Implementação da Manutenção Autônoma

A implantação da manutenção autônoma iniciou em agosto de 2012 após o lançamento do

programa TPM em toda a fábrica.

A alta gerência da empresa realizou um evento de lançamento da ferramenta visando mostrar

a importância da Manutenção Autônoma.

A empresa Beta definiu 3 equipamentos pilotos para iniciar as atividades de manutenção

autônoma:

a) Equipamento 1: Caldeira – área de utilidades;

b) Equipamento 2: Homogeneizador – área de processamento de leite;

c) Equipamento 3: Linha C – área de envasamento (equipamento avaliado pelo

presente estudo).

Os equipamentos foram escolhidos de acordo com sua importância no processo produtivo, seu

estado de conservação e pelo auxílio da manutenção ao equipamento.



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A implantação da Manutenção Autônoma deve ocorrer em passos, como apresentado no item

2.5. O presente trabalho irá detalhar e analisar apenas os passos 1 e 2 da metodologia.

3.3.1. Passo 1: Limpeza Inicial

O início da limpeza inicial na linha C, foi marcado por um evento denominado “Dia da

Grande Limpeza”. Esse evento consiste em reunir todos os funcionários da fábrica, com o

intuito de realizar uma limpeza completa de toda a linha e de identificar defeitos que poderão

causar falhas futuras.

Nesse dia, os operadores da linha C, iniciaram o processo de inspeção e etiquetagem de

anomalias. Portanto, cada falha encontrada, seja ela um problema de máquina, um risco de

segurança ou uma fonte de sujeira, foi identificada com etiquetas (figura 5), uma versão da

etiqueta colocada no local da anomalia e a outra versão no quadro de atividades do operador.

Figura 5 – Etiquetas de operação e manutenção


Durante a etapa de limpeza inicial, as atividades e o conhecimento dos operadores eram

avaliados por meio de auditorias. Os principais itens da auditoria do passo 1 são:

a) Realização da Grande Limpeza no equipamento;

b) Equipamento livre de sujidades;

c) Todos os defeitos etiquetados;

d) Mais de 85% das etiquetas resolvidas;

e) Quadro de atividades padronizado e atualizado.

\Após a realização de três auditorias parciais, em julho de 2013, a linha C recebeu a auditoria



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realizada pelo gerente da planta. Apesar de alguns itens não terem sido pontuados, a equipe

alcançou 87 pontos e, portanto, avançou para o passo2.

3.3.2. Passo 2: Eliminação de fontes de sujeira e locais de difícil acesso.

O objetivo desse passo é eliminar qualquer tipo de fonte de contaminação (FC) e local de

difícil acesso (LDA). Antes de iniciar as atividades no equipamento, a equipe da linha C

passou por um treinamento específico do passo 2.

De posse dos conhecimentos necessários, os operadores realizaram a primeira atividade de

detectar todos os possíveis LDA e FC da linha C. Para auxiliar na identificação desses pontos

foi elaborado pelos operadores um mapa como pode se observar na figura 6, a seguir.

Figura 6 – Mapa de FC e LDA da máquina termoformadora.


Nas reuniões, esses pontos foram avaliados e divididos entre as escalas. Os operadores

analisaram cada um e com o auxílio das fichas de acompanhamento, apresentadas a seguir,

buscaram maneiras de solucionar essas fontes de sujeiras e eliminar os locais de difícil acesso.

Figura 6 – Ficha de acompanhamento de FC



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Essa ferramenta foi de suma importância para o desenvolvimento do passo 2, pois contribuiu

para uma análise detalhada de cada fonte de contaminação e cada local de difícil acesso,

facilitando o acompanhamento e as auditorias do pilar de MA.

Assim como no passo 1, os membros do pilar de MA realizaram auditorias parciais na linha.

Abaixo, seguem os itens mais relevantes do documento da auditoria:

a) Preservação das conquistas de limpeza atingidas no passo 1;

b) Identificação de todos os locais de difícil acesso e fonte de contaminação;

c) Preenchimento e atualização das fichas de acompanhamento de FC e LDA;

d) 85% das etiquetas de FC e LDA resolvidas.

Na primeira auditoria realizada pelo gerente da planta, a equipe não foi aprovada. Os dois

principais itens não pontuados foram: pontos da máquina ainda continham resíduos de óleo ou

de produto e a porcentagem de etiquetas de FC e LDA resolvidas estava inferior aos 85%

exigidos.

Após o resultado negativo da auditoria, os operadores intensificaram as reuniões de equipe e



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estabeleceram planos para solucionar as etiquetas pendentes o mais rápido possível. Até a

finalização do presente trabalho, a linha C encontrava-se no passo 2 de Manutenção

Autônoma, com uma auditoria agendada para tentar mudar de passo.

Conforme apresentado anteriormente, através da Manutenção Autônoma, foram alcançados

resultados positivos em diferentes indicadores da fábrica, possibilitando, portanto, uma

análise sintetizada do cenário anterior e posterior à implantação da metodologia, conforme

apresentado no quadro 2 a seguir.

Quadro 2 – Comparativo antes e depois da implantação de Manutenção Autônoma

Indicador Antes da MA Depois da MA

Desenvolvimento

operacional

- Funcionários despreparados; - Operadores autônomos, capazes de

identificar e evitar problemas na

máquina;

- Falta de procedimentos

operacionais;

- Alto índice de falha operacional; - Maior conhecimento técnico nos

equipamentos;

- Elevado número de pequenas

paradas.

- Redução do número de falhas

operacionais e de pequenas paradas.

Disponibilidade

de máquina

- Máquinas imprevisíveis; - Maior confiabilidade dos

equipamentos;

- Predominância de manutenções

corretivas;

-Tempo de parada de máquina

reduzido em quase 50%.

- Tempo elevado de paradas de

máquina.

Eficiência

Operacional

- Indicador abaixo da média

esperada pela fábrica.

- Aumento de 8 pontos percentuais

no indicador de EO;

- Equipe da linha motivada pelos

resultados do indicador

Qualidade dos

- Falta de limpeza das máquinas

propiciava contaminações;

- Máquinas mais limpas reduziram

as contaminações;



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produtos - Elevado índice de retenção de

produtos;

- Redução do número de retenções;

- Produtos tipo C representam

apenas 1,2% do total fabricado.

- Produtos tipo C representavam

mais de 5% do total fabricado.

Segurança

- Operadores operavam de forma

inadequada, ocasionando acidentes;

- Etiquetas com identificação de

problemas relacionados à segurança;

- Não eram identificados pontos de

riscos da máquina.

- Redução de mais da metade do

número de acidentes da linha.

Fonte: Elaborado pelo autor (2014)

4. Conclusão

Após a finalização do presente trabalho, pode-se concluir que a abordagem passo-a-passo da

implantação da Manutenção Autônoma contribui para o desenvolvimento da metodologia e

para um melhor gerenciamento dos resultados. Foi Mediante a utilização dessas ferramentas,

os funcionários tem maior facilidade de compreender os objetivos e metas da Manutenção

Autônoma.

Através da implantação dos pssos da metodologia, pode-se observar redução nas paradas dos

equipamentos e, consequentemente, aumento da eficiência operacional da linha. Além disso, a

metodologia proporcionou um alto nível de desenvolvimento dos operadores, tornando-os

autônomos para resolver os problemas da linha.

Mediante uma avaliação da situação da empresa antes e depois da implantação da

Manutenção Autônoma, pode-se concluir que uma correta implantação da metodologia,

seguindo as etapas e ferramentas recomendadas, permite uma elevação nos indicadores de

produção, disponibilidade de máquinas, qualidade dos produtos e segurança do trabalho.

E que este estudo possa ser de grande valia para os diversos desenvolvimentos e

implementações de balanceamentos em diversas empresas, independent e do ramo na qual

elas atuam, sendo automobilístico ou não, já que processo é o coração de toda e qualquer

organização, e o mesmo precisa ser o mais enxuto e racional possível.



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REFERÊNCIAS

IMAI, Yassuo. Curso de Formação de Facilitadores de TPM. Material distribuído no curso pela IM&C

International. São Paulo, 2014. Apostila.

KARDEC, Alan; NASCIF, Júlio. Manutenção: Função Estratégica. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.

KARDEC, Alan; NASCIF, Júlio; BARONI, Tarcísio. Gestão da Manutenção e Técnicas Preditivas. Rio de

Janeiro: Ed. Qualitymark: ABRAMAN, 2002.

NAKAJIMA, Seiichi. Introdução ao TPM - Total Productive Maintenance. São Paulo: IMC Internacional

Sistemas Educativos Ltda., 1989.

ROYER, Royer. Manutenção Produtiva Total: Implantação em uma empresa da região sul do Brasil. XXIX

Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Salvador, 2009.

SUZUKI, Torkutaro. TPM em indústrias de processo. Portland: Productivity Press, 1994.

TAKHASHI, Yoshikasu. OSADA, T. TPM - Manutenção Produtiva Total. São Paulo: IMAN, 1993.

XENOS, Harilaus Georgius. Gerenciando a Manutenção Produtiva. INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2005.

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