ANÁLISE DA TERCEIRIZAÇÃO SOB TRÊS … · “A idéia principal é que, somente as mercadorias e...

ANÁLISE DA TERCEIRIZAÇÃO SOB

TRÊS ASPECTOS:CONDOMÍNIO

INDUSTRIAL, CONSÓRCIO MODULAR

E EMPRESA VIRTUAL

Francisco Cezar dos Reis Leal (UNISINOS)

[email protected]

Rosnaldo Inacio da Silva (UNISINOS)

[email protected]

Felipe Fehlberg Herrmann (UNISINOS)

[email protected]

Taciana Mareth (PUC)

[email protected]

O objetivo deste estudo é analisar a terceirização sob três aspectos:

condomínio industrial, consórcio modular e empresa virtual. Para

realizar o estudo foi utilizada a pesquisa bibliográfica de análise

qualitativa. Para a realização do preesente estudo utilizou-se dados

secundários (coletados através de livros, artigos e de sites) e sua

interpretação deu-se por meio da análise qualitativa, ou seja,

descreveram-se os níveis de relacionamento na cadeia de suprimentos,

a relação da terceirização com a cadeia de suprimentos e, em seguida,

os conceitos dos três aspectos. Conclui-se que nos três aspectos

analisados a decisão de fazer/terceirizar é considerada boa, pois levam

em conta, especificidade, estratégia e competência de cada atividade

desenvolvida pela empresa.

Palavras-chaves: Terceirização, condomínio industrial, consórcio

modular, empresa virtual

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.



2

1 Introdução

Atualmente, a “concorrência pelos mercados não é mais entre empresas, mas entre redes de

suprimento” (CORRÊA, 2010, p. 8). Neste sentido, “as empresas operam em um ambiente

estruturado por vínculos estabelecidos com outras empresas e também com fornecedores,

clientes concorrentes, instituições reguladoras, etc” (SACOMANO NETO e TRUZZI, 2009,

p. 598). Para se manterem competitivas, a terceirização passou a ser uma estratégia adotada

pelas empresas. Neste caso, as organizações estão focando nas core competences e

terceirizando as demais atividades. A partir da terceirização, os níveis de relacionamento na

cadeia de suprimentos sofreram alterações significativas e, conseqüentemente, as fronteiras

corporativas foram redefinidas. Exemplos disso são os condomínios industriais, os consórcios

modulares e as empresas virtuais.

Neste contexto, o objetivo deste estudo é analisar a terceirização sob três aspectos:

condomínio industrial, consórcio modular e empresa virtual. No intuito de atingir este

objetivo, dividiu-se este estudo em oito seções: introdução, metodologia da pesquisa, níveis

de relacionamento na cadeia de suprimentos, relação da terceirização com a cadeia de

suprimentos, conceitos dos três aspectos, analise dos três aspectos, considerações finais e

referências bibliográficas.

2 Metodologia da Pesquisa

Este capítulo apresenta a metodologia deste estudo, evidenciando a classificação, o plano de

coleta e a interpretação de dados. Classifica-se, este estudo, como bibliográfico e qualitativo.

Segundo Gil (2009, p. 50) “a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de material já

elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos”. Este tipo de pesquisa

também é utilizado em estudos históricos, pois, na maioria das situações, não há outra

maneira de conhecer os fatos passados senão com base em dados secundários.

Na abordagem qualitativa, uma das características principais é a predominância da descrição

de acontecimentos, sendo que “um pequeno detalhe pode ser um elemento essencial para o

entendimento da realidade” (MARTINS e THEÓPHILO, 2009, p. 141).

Para a realização do presente estudo utilizou-se dados secundários (coletados através de

livros, artigos e de sites) e sua interpretação deu-se por meio da análise qualitativa, ou seja,

descreveram-se os níveis de relacionamento na cadeia de suprimentos, a relação da

terceirização com a cadeia de suprimentos e, em seguida, os conceitos dos três aspectos.

3 Níveis de Relacionamento na Cadeia de Suprimentos

Com intuito de tornarem-se competitivas e estarem à frente dos concorrentes nesta grande

disputa comercial, as empresas têm concentrado esforços em busca de produtividade, de

qualidade, de agilidade na concepção, criação e produção de novos bens ou serviços. Para que

isso aconteça, exige-se das empresas certo nível de flexibilidade em suas estruturas, tornando-

se maleáveis a ponto de se adaptarem de forma rápida às constantes mudanças e desafios do

mercado (CRUZ, 2010). Além da flexibilidade, Cruz (2010) afirma que a nova empresa deve

ter um comportamento mais harmônico e estar integrada ao meio ambiente, devendo ainda

encontrar o ponto de equilíbrio entre os três elementos que integram os esforços de produção:

Pessoas, Processos e Tecnologia da Informação.



3

Para serem competitivas, flexíveis e integrar os esforços de produção, as empresas

começaram a sair da integração vertical em direção a estratégias do tipo Arms–Lenght,

consonante a Figura 1.

Arms-lenghtAlianças EstratégicasIntegração VirtualIntegração Vertical

Propriedade 100%Joint Venture /parceria

igualitária

Relacionamentos de

longo prazo

Contratos de curto

prazo

Fonte: Hayes et.al (2008, p. 145)

Figura 1. Estruturas de governança

A intenção da Figura 1 é demonstrar que “quando das escolhas da integração vertical, as

empresas estão escolhendo ao longo de um continuum, com alguns tipos de relacionamento

sendo “mais perto” da integração vertical completa e outros sendo “mais perto” de simples

troca de arms-length” (HAYES et. al, 2008, p. 144). Hayes et. al (2008) e Pires (2010a)

interpretam da mesma forma a estrutura de governança. Na joint venture as empresas

contemplam investimentos e ativos em comum (normalmente nasce uma terceira empresa).

Conforme Pires (2010a), três tipos de relacionamentos podem ser classificados como

parcerias: (i) as empresas se relacionam mutuamente, ou seja, planejam e coordenam em

conjunto as atividades, dentro de certo limite, e a durabilidade é de curto prazo; (ii) as

atividades passam a ser integradas e naturalmente acabam por ter uma duração mais

prolongada; (iii) o nível de integração operacional é bastante grande, onde cada empresa

enxerga a outra como uma continuidade dela própria e, normalmente, são relacionamentos de

longa duração. Por sua vez, no arms-lenght (comprimento do braço), é quando existe um

relacionamento considerado de um nível pequeno (básico) entre as empresas, tratando-se de

apenas de um contato meramente comercial e sem compromisso extra. Evidencia-se que, os

“rótulos da Figura 1, ainda não demonstram a verdadeira complexidade e as nuanças dos

arranjos vistos na prática. Existe, por exemplo, um número enorme de variantes de

relacionamento de “longo prazo”, assim como para as joint ventures” (HAYES et. al, 2008, p.

144). Neste contexto, Corrêa (2010) apresenta, na Figura 2, as estruturas de governança

(Figura 1) relacionadas com as competências e com os custos de transação. O autor comenta

que o relacionamento na cadeia de suprimentos é uma forma de segmentar os fornecedores e,

por consequência, os vários itens constantes neste relacionamento.



4

Alt

a

Risco Estratégico

Integração

vertical

Joint

ventures

Mercado Dependência

Contrato de

médio prazo

Baix

a

Mercado

puro

Baixo Alto

Pareceria

para

desenvolvimento

Parceria

estratégica

Custo de transação

Contrato de

longo prazo

Cen

tra

lid

ad

e d

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om

petê

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vo

lvid

a n

a a

tiv

ida

de

Fonte: Corrêa (2010, p. 89)

Figura 2. Segmentação de fornecedores e tipos de relacionamento conforme a posição na matriz centralidade -

custo de transação

Analisando a Figura 2, verificam-se os níveis controle e os tipos de relacionamento existentes

com os fornecedores, divididos em quatro grandes regiões (quadrantes): mercado, estratégico,

dependência e risco. Se, por um lado, o mercado representa os relacionamentos menos

estratégicos, de baixa interdependência com contratos de médio prazo, por outro lado, o

estratégico são as parcerias com relacionamentos mais estreitos entre si e com grande

interdependência estratégica (CORRÊA, 2010). Analisando os outros dois quadrantes,

observa-se que a dependência representa uma dependência de poucos fornecedores, e o risco

representa relacionamentos próximos a fornecedores que possam ser estratégicos. Evidencia-

se que o risco é um quadrante de permanência transitória (CORRÊA, 2010). Incluindo as

competências e os custos de transação (aprofundados no capítulo 4) nesta análise, observa-se

que, quando as empresas trabalham com integração vertical estes dois itens são elevados

(Figura 2). Na dependência, os custos de transação também são elevados, pois é elevado o

período de negociação até serem firmados os contratos de longo prazo. Analisando-se o

mercado, observa-se que, por utilizarem contratos de médio prazo, as competências e os

custos de transação são baixos. E, no risco, por ser um quadrante transitório para a parceria

estratégica, são necessárias altas competências para desenvolver as parcerias. Esses níveis de

relacionamento e comprometimento, ao longo do tempo, vão se firmando à medida que a

confiança mútua e a cooperação se sobrepõem a competição. Isso porque as operações

ocorrem de forma reiterada entre os diversos elos da cadeia de suprimentos.

4 Terceirização e Cadeia de Suprimentos



5

A lógica básica da terceirização é “transferir a responsabilidade por um determinado serviço

ou operação/fase de um processo de produção ou de comercialização, de uma empresa para

outra(s), neste caso conhecida(s) como terceira(s)” (AMATO NETO, 1995, p. 36). A Figura 3

apresenta algumas variações do termo terceirização.

Compra Terceirização

doméstica

(outsourcing)

Terceirização

global

(global sourcing)

Produção Produção

doméstica

(insourcing)

Produção por

subsidiária no

exterior

(offshoring)

Nacional Internacional

Fonte: Corrêa (2010, p. 103)

Figura 3. Tipos de suprimento em redes de suprimento

Observa-se na Figura 3 que, a decisão estratégica dos gestores está em determinar: terceirizar

(comprar) ou produzir? Esta questão pode ser ainda mais abrangente: a produção pode ser

doméstica (insourcing) e/ou subsidiada no exterior (offshoring) e, a terceirização, doméstica

(outsourcing) e/ou global (global sourcing).

Integração vertical e terceirização essencialmente oferecem abordagens distintas para o acesso

a um determinado tipo de ativo. “Integração envolve a propriedade desses ativos, enquanto a

terceirização envolve algum tipo de relacionamento contratual com outra entidade (um

fornecedor, cliente ou parceiro) que possua esse ativo” (HAYES et. al, 2008, p. 144). Uma

boa decisão de fazer e/ou terceirizar, seja nacional ou internacionalmente, deve levar em conta

dois elementos essenciais: os custos de transação e as competências principais (CORRÊA,

2010). Estes dois elementos também influenciam diretamente nos níveis de relacionamento

entre as empresas e seus fornecedores, conforme comentado anteriormente. “Os custos de

transação são os custos totais associados a uma transação” e, como exemplo, tem-se: a busca

por informação sobre o fornecedor,os custos de cotação e de elaboração de contratos, etc

(CORRÊA, 2010, p. 46). Além disso, o mesmo autor comenta que o número de fornecedores

potenciais, a especificidade de ativos, a incerteza envolvida nas transações e a freqüência das

transações, são pelo menos quatro fatores que influenciam diretamente nesses custos.

As competências principais (core competences) “são aquelas que garantem a empresa uma

vantagem competitiva única, ou seja, representam um conhecimento exclusivo e não atingido

pela competência” (PIRES, 2010a, p. 180). “A idéia principal é que, somente as mercadorias e

serviços que são consideradas core competences, devem ser produzidas internamente

(insourcing)” (ARNOLD, 2000, p. 25). “Os custos de transação e as competências principais

ajudam a desenvolver um modelo geral para as decisões de outsourcing” apresentado por

Arnold (2000, p. 26) na Figura 4.



6

Fonte: Arnold (2000, p. 28)

Figura 4. Modelo de desenho do recurso

Analisando a Figura 4, conclui-se que, os “custos de transação e as core competences se

assemelham um ao outro. Na verdade, as abordagens se complementam perfeitamente”

(ARNOLD, 2000, p. 27), continuando:

“[...] os custos de transação são de curto prazo, uma abordagem baseada em custos.

Com a implementação da ‘importância estratégica’ como a qualidade das transações,

nós podemos adicionar uma perspectiva de longo prazo. A importância estratégica

pode ser definida claramente pelo grau de contribuição competitiva a qual tem sido

formulada na abordagem das core competences” (ARNOLD, 2000, p. 27).

As empresas atingem mais facilmente uma vantagem competitiva quando decidem trabalhar

nas suas core competences e terceirizar as demais atividades, conforme apresenta a primeira

coluna da Figura 4. Ao mesmo tempo, analisando os custos de transação, verifica-se que os



7

mesmos reduzem a medida que as empresas terceirizam as atividades com menor importância

estratégica e com menor especificidade (relação de esquerda para direita na Figura 4).

A dinâmica de fazer/terceirizar trouxe um novo tipo de competição no mercado, ou seja,

antigamente havia competição entre empresas (unidades de negócios) e, atualmente, a

competição é entre cadeias produtivas (virtuais unidades de negócios). No passado, as

empresas, para se manterem competitivas, se baseavam em uma ou duas competências, tais

como: preço e qualidade. Entretanto, atualmente, a demanda do mercado vai além do preço e

da qualidade, exige flexibilidade e respostas rápidas. Para atingir este objetivo, as empresas

estão descentralizando suas operações e terceirizando (YUSUF, GUNASEKARAN e

ABTHORPE, 2004).

Neste contexto, observa-se que a indústria automobilística, principal agente da globalização,

além de possuir uma das cadeias produtivas mais ricas e complexas da economia, vem

apresentando formas alternativas de relacionamento com seus fornecedores (DIAS e

SALERNO, 1998). No próximo capítulo serão apresentadas essas formas de relacionamento

do condomínio industrial, do consórcio modular e da empresa virtual.

5 Condomínio Industrial, Consórcio Modular e Empresa Virtual

Com o passar do tempo, as mudanças provocadas pelo aumento de demanda tem exigido das

organizações uma adequação ágil e sustentável na gestão de suas operações. Novas formas e

conceitos têm surgido para suprir a necessidade de atender e explorar economicamente o

mundo dos negócios. Neste contexto, este capítulo descreve as características do condomínio

industrial, do consórcio modular e da empresa virtual.

5.1 Condomínio Industrial

Considerado como uma interessante alternativa no que se refere à inovação na cadeia de

suprimentos, o condomínio industrial tem sido um forte aliado para a indústria

automobilística. Dias (1998, p. 71) denomina condomínio industrial, sendo “a configuração

onde alguns fornecedores, escolhidos pela montadora, estabelecem as suas instalações nas

adjacências da planta da montadora e passam a fornecer componentes ou subconjuntos

completos”. Pires (2010a) afirma que o conjunto de fornecedores ou sistemistas, instalados

fisicamente dentro da planta da montadora, abastecem diretamente as linhas de montagem

numa base de just in sequence, mas sem participar da linha final de montagem do veículo.

Além disso, como forma de tornar o negócio viável para ambas às partes, a montadora não

exige que os recursos dos sistemistas sejam exclusivos a ela, ou seja, o abastecimento pode

ser feito também a outras montadoras. Isso permite maior flexibilidade aos sistemistas e

menor dependência destes a montadora.

Pires e Sacomano Neto (2010) realizaram um estudo em um condomínio industrial. Na Figura

5 tem-se a representação da cadeia de suprimentos estudada, onde a montadora de automóveis

é a Original Equipment Manufacturer- OEM.



8

Fonte: Pires e Sacomano Neto (2010, p. 176)

Figura 5. Escopo da cadeia de suprimentos estudada

Observa-se que neste estudo, o fornecedor A é um sistemista e está instalado dentro do

condomínio industrial construído pela montadora OEM. Por sua vez, os fornecedores B, C e

D, estão instalados fora dos limites do condomínio. Pires e Sacomano Neto (2010, p. 178)

afirmam que as principais inovações logísticas presentes no condomínio envolvem,

principalmente, a utilização de:

“[...] conceito de modularização de produtos e processos, entregas no padrão just-in-

sequence, uso do sistema kanban, troca eletrônica de dados (EDI), prática de cross-

docking, uso intensivo do trabalho de um operador logístico, e uso intensivo de

diversos painéis (com informação sobre o andamento da produção) espalhados pelo

chão de fábrica”.

Além das inovações nos processos logísticos, a cadeia de suprimentos trabalha com

planejamento do produto e gestão da produção. As atividades de engenharia do produto

englobam o desenvolvimento de um novo produto ou a implementação de alterações no

projeto de um já existente (PIRES e SACOMANO NETO, 2010).

Na gestão da produção, a montadora, juntamente com os fornecedores selecionados

previamente, define os programas de produção (MPS) a médio e longo prazo. “Os

fornecedores, geralmente, têm uma visibilidade de seis meses do MPS” e “toda a etapa de

produção é gerenciada por um sistema de uso corporativo rotulado de FIS (Factory

Information System)” (PIRES e SACOMANO NETO, 2010, p. 179). Nesse sentido, “o

condomínio industrial foi considerado por todas as empresas estudadas como tendência no

setor automotivo, representando uma interessante situação intermediaria entre o just-in-time

tradicional e o caso extremo de outsourcing do consórcio modular” (PIRES e SACOMANO

NETO, 2010, p. 184).

5.2 Consórcio Modular

No consórcio modular, Pires (2010a), afirma que: os modulistas assumem a montagem prévia

do módulo que está sob sua responsabilidade e a sua posterior montagem diretamente na linha

de montagem final da montadora, por outro lado a montadora se encarrega da planta e a linha

de montagem final, executando a coordenação da mesma e o teste final dos veículos. Neste

contexto, caracteriza-se por ter contratos integrativos e com prazos prolongados, existe a co-

produção de determinados componentes, a troca de ativos específicos, transferência da

informação e apoio aos fornecedores.



9

Ao avaliar a estrutura de uma rede de consórcio modular, Sacomano Neto e Truzzi (2009)

afirma que “essa reconfiguração culminou com elevados níveis de outsourcing e divisão de

trabalho na rede de fornecedores. Entretanto, houve significativa redução do número de

fornecedores, a rede tornou-se mais densa e a inserção das empresas ficou mais restrita”

(conforme ilustra a Figura 6).

Fonte: Sacomano Neto e Truzzi (2009)

Figura 6. Representação da estrutura da rede da planta modular

Observando a Figura 6, verifica-se o quanto simplificado ficou a coordenação da montadora a

montante da rede (fornecedores). A montadora, motivada pelo poder de negociação e por

vantagens tributárias, adquire matérias-primas e insumos dos fornecedores da segunda

camada (em cinza). Por ocasião, os modulistas recebem diretamente dos fornecedores essas

matérias-primas e insumos (em preto). No entanto, fica sob a responsabilidade dos

fornecedores modulistas a coordenação da logística e da qualidade dos fornecedores de

segunda camada. Nesse sentido, as decisões nas fábricas passaram a ter intervenções diretas

dos fornecedores modulistas, possibilitadas pelo know how adquirido com a montagem dos

módulos e pelo gerenciamento dos outros fornecedores de segunda camada. Tais aspectos

acabaram por afetar as relações de poder entre os atores (SACOMANO NETO e TRUZZI,

2009).

No caso da Volkswagen, VW, em Resende, “as decisões relativas à produção (gestão de RH,

programação) são acordadas entre os 7 parceiros e a VW” e, neste contexto, “assim como os

riscos são compartilhados, existe também o compartilhamento do poder decisório com relação

às questões ligadas à produção” (DIAS e SALERNO, 1998, p. 16). Consonante, Sacomano

Neto (2009), “há evidências de uma mudança significativa na configuração da cadeia

automotiva após a implantação do Consórcio Modular”.

5.3 Empresa Virtual (Virtual Enterprise)

Define-se, empresa virtual como sendo uma cooperação temporária entre vários parceiros de

negócios (empresas) com o intuito de desenvolver suas competências complementares e

explorar uma oportunidade específica de negócio (PIRES, 2010a). Conforme Azevedo (2000),

a organização virtual é um agrupamento (com caráter temporário) de agentes econômicos,



10

sejam estes internos ou externos, com competências e atividades complementares, interagindo

de forma coordenada e com a finalidade de alcançarem um objetivo comum. Na Figura 7

identificam-se quatro características principais de uma empresa virtual: competências

essenciais, temporariedade, tecnologia de comunicação e informação e confiança.

Fonte: Bremer (1999)

Figura 7. Características principais das empresas virtuais

Observa-se, por meio da Figura 7, que as competências essenciais e os custos de transação

também são pontos principais nas empresas virtuais. Porém, uma das diferenças entre as

empresas virtuais e as cadeias de suprimentos, é a relação temporária existente. Neste cenário,

Pires (2010a), apresenta um comparativo entre as cadeias de suprimentos e empresas virtuais

na Tabela 1.

Cadeia de Suprimentos (SC) Empresas Virtuais (VE)

Propósito principal Aumentar a competitividade em

toda a cadeia de valor do produto.

Explorar oportunidades específicas

de negócio.

Estrutura organizacional Organizações estáveis. Rede dinâmica a temperatura.

Coordenação Geralmente, a maior empresa

coordena a parceria.

Em tese todos os membros da VE

participam igualmente em sua

gestão e tomadas de decisão.

Duração Colaboração de longo prazo

baseada em contratos.

Cooperação temporária para atender

as específicas oportunidades de

negócios.

Aplicação nas etapas do ciclo de

vida do produto

Aplicável em todas as etapas do

ciclo de vida do produto.

Aplicável na fase de lançamento do

produto.

Velocidade de inovação industrial Usualmente encontrada em

indústrias tradicionais e estáveis.

Mais encontradas em setores

dirigidos pela inovação em produtos

e/ou processos.

Critérios qualificadores de mercado Qualidade, lead time e nível de

serviço. Qualidade, custo e lead time.

Critérios ganhadores de mercado

(pedidos) Custo. Nível de serviço.



11

Fonte: Pires (2010a, p. 59)

Tabela 1. Algumas Diferenças Gerais entre Cadeias de Suprimentos e Empresas Virtuais

Além da duração, longo e curto prazo, o propósito principal e a demanda, são outras duas

diferenças importantes da SC e da VE. O propósito da SC é aumentar a competitividade da

mesma e, da VE, é explorar uma oportunidade específica de negócio, ou seja, “produzir um

tipo particular de produto ou de entregar um tipo particular de serviço” (PIRESa, 2010, p. 57).

Em relação à demanda, na SC é previsível e são utilizados vários métodos, inclusive

estatísticos, para determiná-la. Porém, na VE, por haver uma relação temporária entre as

empresas envolvidas, a provisão da demanda é mais difícil de ser realizada. Apesar dessas

diferenças, “uma das principais características de uma SC e da VE é a existência de uma

parceria entre as empresas independentes que dividem competências e recursos com o

propósito de atender a demandas de mercado” (PIRESa, 2010, p. 58).

Azevedo (2000) afirma que as empresas de semicondutores podem ser conceitualizadas como

empresas virtuais. Estas, além de ter ênfase nas atividades relacionadas com a produção,

“recorrem permanentemente a entidades externas em regime de subcontratação e

outsourcing” (AZEVEDO, 2000, p. 222).

6 Análise da Terceirização

O objetivo deste capítulo é analisar a terceirização sob três aspectos: condomínio industrial,

consórcio modular e empresa virtual.

Pires (2010a, p. 278) afirma que “outsourcing na Indústria Automobilística por parte das

montadoras começou algumas décadas atrás com o advento do Just in time, passou pelo caso

único e radical de consórcio modular e parece que se concentrou no modelo de condomínio”

(conforme Figura 8).

Principais características da

demanda

Mais previsíveis através do uso de

adequadas metodologias. Mais voláteis e de difícil provisão.



12

Após 1996

Década de 1970 e 1980

1996

Outsourcing (Montadoras)

En

vo

lvim

en

to (

Fo

rn

eced

ores)

Condomínio

Industrial

Consórcio Modular

Just in time

Fonte: Pires (2010a, p. 278)

Figura 8 – O movimento em direção aos condomínios industriais

Analisando a Figura 8, evidencia-se que as indústrias montadoras do consórcio modular

terceirizam mais se comparadas ao condomínio industrial (PIRES, 2010a). Por um lado, as

atividades que geram altos custos de transação e que são competências principais estão sendo

realizadas pelas próprias montadoras (insourcing) e, por outro lado, as que não são, foram

terceirizadas (outsourcing).

Em ambos os casos, consórcio modular e condomínio industrial, são identificadas estas

características – custos de transação e competências principais. Porém, o que os diferencia é o

nível de terceirização. Enquanto que, no condomínio, a linha de montagem é considerada

competência principal e é realizada pela própria indústria, no consórcio, ela é terceirizada.

Arnold (2000) comenta que a terceirização em seu mais alto grau está diretamente ligada aos

conceitos de condomínio industrial e consórcio modular. Analisando ambos conceitos, Pires

(2010a) afirma que a configuração de consórcio modular concentra um elevado grau de

terceirização e, por consequência, um alto nível no relacionamento entre montadora e seus

fornecedores, em que a montagem dos veículos é realizada integralmente pelos fornecedores.

Analisando a empresa virtual neste contexto da terceirização, evidencia-se que ela também

observa os custos de transação e as competências centrais. Os custos de transação são mais

reduzidos se comparados ao condomínio industrial e ao consórcio modular, pois a VE é

temporária e, consequentemente, os contratos são de curto prazo e baseados na confiança (ver

Figura 7).

Em relação as competências, Pires (2010a, p. 57-58) afirma que “cada empresa parceira

participa com sua competência, que é complementar às outras competências das empresas

participantes da VE”, e assim, “cada empresa isolada contribui para a VE com sua

competência central”.



13

Com base na Figura 4, conclui-se que os três aspectos – condomínio industrial, consórcio

modular e empresa virtual – observam este modelo de terceirização, pois trabalham

(insourcing) suas core competences e terceirizam as demais atividades. Consequentemente, à

medida que as empresas terceirizam, ou seja, consideram que determinada atividade não

apresenta vantagem competitiva no mercado em que está inserida, seus custos de transação

reduzem.

7 Considerações Finais

Este estudo possui como objetivo analisar a terceirização sob três aspectos: condomínio

industrial, consórcio modular e empresa virtual. No intuito de atingir o objetivo proposto,

descreveu-se os níveis de relacionamento na cadeia de suprimentos, a relação da terceirização

com a cadeia de suprimentos e, em seguida, os conceitos dos três aspectos.

A partir dos constructos, analisou-se a terceirização sob a ótica do condomínio industrial,

consórcio modular e empresa virtual. Este novo padrão entre as empresas estimula a analisar

como este posicionamento, de estrutura e de relacionamento com os fornecedores, condiciona

os níveis de propagação do conhecimento, os mecanismos de controle e as relações de poder

entre as partes envolvidas (SACOMANO NETO, 2009).

Conclui-se que os três aspectos analisados levam em conta, no momento de fazer/terceirizar,

os custos de transação e as competências principais. Corrêa (2010) afirma que é uma boa

decisão de fazer/terceirizar quando se considera, no momento da terceirização, especificidade,

estratégia e competência de cada atividade desenvolvida pela empresa. Neste sentido,

evidencia-se que a “terceirização é mais que um sim ou não – é uma decisão com várias

alternativas híbridas” (ARNOLD, 2000, p. 29).

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ANÁLISE DA TERCEIRIZAÇÃO SOB TRÊS … · “A idéia principal é que, somente as mercadorias e...

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