Análise de Ambiente Organizacional GDL

0

UNISÃOLUIS EDUCACIONAL LTDA

ESTÁCIO FACULDADE SÃO LUIS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

MARCONE COSTA MORAES

PAULO JORGE FRANÇA COSTA

Análise de Ambiente Organizacional: uma abordagem sobre a empresa “GDL

CONSULTORIA NAVAL”

São Luís

2013

1





Trabalho de Conclusão de Curso – TCC apresentado ao curso de Administração da Faculdade São Luís, como requisito para obtenção do grau de Bacharel em Administração.

Orientador: Prof.: Julio César Bezerra

São Luís

2013

2

Moraes, Marcone Costa

Análise de ambiente organizacional: uma abordagem sobre a empresa GDL Consultoria Naval. / Marcone Costa Moraes; Paulo Jorge França Costa - São Luís, 2013.

42 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração) –

Estácio Faculdade São Luís, 2013.

1. Organização 2. Motivação 3. Diagnóstico empresarial 4. Administração de serviços I. Título

CDD: 658

3





Trabalho de Conclusão de Curso – TCC apresentado ao curso de Administração da Faculdade São Luís, como requisito para obtenção do grau de Bacharel em Administração.

Aprovado em ______/_______/______

Nota___________________________

__________________________________________ Julio César Bezerra (Orientador)

Faculdade São Luís

___________________________________________ Prof. ..........

Faculdade São Luís

___________________________________________

4

Dedicamos este trabalho a Deus, aos

nossos familiares, amigos e aos

professores.

.

5

AGRADECIMENTOS

Agradecemos a Deus, onde encontramos sabedoria, força e motivação

para prosseguir em busca dos nossos sonhos.

A nossas mães, esposas e toda a nossa família, por todo amor,

compreensão e respeito.

A nosso Supervisor Docente, professores e mestres, por compartilharem

seus conhecimentos e experiências.

A nosso Supervisor Técnico e aos colegas de trabalho, por terem nos

orientado durante o estágio, onde seus conhecimentos foram de fundamental

importância para a nossa vida pessoal, profissional e para a conclusão deste

trabalho.

A GDL Consultoria Naval Ltda., pela oportunidade de realizar este

trabalho.

E por fim, a todos que direta ou indiretamente contribuíram para o

desenvolvimento deste trabalho.

6

Todas as organizações necessitam das pessoas para funcionar e alcançar o sucesso e todas as pessoas dependem do trabalho para sua subsistência e sucesso profissional, criando-se uma relação mútua de dependência na qual há benefícios recíprocos.

Idalberto Chiavenato

7

RESUMO

O presente estudo teve como objetivo realizar um diagnóstico empresarial dentro do

ambiente organizacional demonstrando a influência da motivação dos colaboradores

, assim como, a repercussão do desempenho das atividades. A Organização em

análise foi a GDL Consultoria Naval. Metodologicamente tratou-se de uma pesquisa

qualitativa, descritiva, cujos dados foram elencados em reuniões formais com os

colaboradores. Os resultados apresentaram informações inerentes à satisfação

pessoal, a forma de conduzir a organização por parte da direção. Enfatizou-se a

Fidelização dos clientes e fornecedores formando parcerias para agregar valor ao

serviço prestado, o que ressalta de maneira muito positiva todo encadeamento de

empresas, desde as que prestam os serviços portuários, de transporte da tripulação,

de hospedagem e de serviços médicos hospitalares. Conclui-se que, através dessa

pesquisa de relação da motivação dos colaboradores e administração de serviços,

seja possível reconhecer e atender as necessidades e algumas deficiências

consideradas importantes e adequadas.

Palavras-chave: Organização; Motivação; Diagnóstico empresarial; Administração de

serviços.

8

ABSTRACT

The present study aimed to realize a business within the organizational environment

diagnosis showing the influence of motivation of employees, as well as the impact of

the performance of activities. The Organization in question was the GDL Naval

Consulting. Methodologically it was a qualitative, descriptive research, whose data

were listed in formal meetings with the employees. The results presented information

to personal satisfaction, how to lead the organization by the direction. Emphasized

the loyalty of customers and suppliers by forming partnerships to add value to the

service provided, which points out very positive way all thread, from providing port

services, crew transport, accommodation and medical services. It is concluded that,

through this research of relationship of motivation of employees and directors of

services, it is possible to recognize and meet the needs and shortcomings

considered important and appropriate.

Keywords: Organization; Motivation; business Diagnosis; management of servic.es.

9

SUMÁRIO

APRESENTAÇAO ....................................................................................... 10

JUSTIFICATIVA ........................................................................................... 11

1. INTRODUÇÃO ............................................................................................. 12

2. METODOLOGIA .......................................................................................... 14

3. HISTÓRICO E DESCRIÇÃO DA EMPRESA .............................................. 15

3.1 O negócio ................................................................................................... 15

3.2 Descrição dos serviços ............................................................................. 16

3.3 Estrutura organizacional ........................................................................... 16

3.4 Estrutura física ........................................................................................... 18

3.5 Missão ......................................................................................................... 18

3.6 Visão ........................................................................................................... 19

3.7 Valores ........................................................................................................ 19

4. AMBIENTE INTERNO ................................................................................. 20

4.1 Marketing .................................................................................................... 20

4.2 Finanças ..................................................................................................... 21

4.3 Recursos humanos .................................................................................... 22

5. AMBIENTE EXTERNO ................................................................................ 25

5.1 Matriz SWOT ............................................................................................... 25

6. FORÇAS ESTRATÉGICA ........................................................................... 27

6.1 Concorrentes .............................................................................................. 28

6.2 Clientes ....................................................................................................... 28

6.3 Parceiros .................................................................................................... 28

6.4 Novas estratégias ...................................................................................... 30

7. FLUXOGRAMA ........................................................................................... 34

8. PLANO DE AÇÃO ....................................................................................... 34

9. CONCLUSÃO E AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS .................................. 36

BIBLIOGRAFIA. ........................................................................................... 37

ANEXOS ...................................................................................................... 41

10

APRESENTAÇAO

Administrar uma empresa requer habilidade para identificar e avaliar a

estrutura através do conhecimento sobre determinados assuntos, podendo assim

utilizar todos os funcionários para gerar atividades, que possa possibilitar analisar e

catalogar as informações que estão na mente das pessoas, tornando essas

informações disponíveis para todos, isto porque o conhecimento é a ação, ou seja,

acrescenta, altera, confirma ou nega a existência de relacionamentos.

Dizemos que uma pessoa tem conhecimento a respeito de algum assunto ou domínio quando, ao ser colocada em situação nova, ela demonstra habilidade para incorporar novos relacionamentos e modificar outros, agindo de forma mais eficaz (OLIVER, 2010, p. 137).

O objetivo da administração é capturar o conhecimento das pessoas com

reconhecida capacidade em cada domínio ou assunto, e estruturar esse

conhecimento de modo que possa ser facilmente entendido por outras pessoas.

A administração envolve diversas técnicas como entrevistas

especializadas, observações locais, simulações de situações, análise de processos

e atividades, etc.

Vale ressaltar que a “GDL Consultoria Naval”, é uma empresa com o

compromisso de satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes e parceiros,

por desenvolver seu trabalho eficazmente, com celeridade, responsabilidade e

competência, utilizando-se de sua plena capacidade para garantir excelência na

execução de suas tarefas, buscando a melhoria contínua de seus serviços.

11

JUSTIFICATIVA

Escolheu-se este tema para pesquisa buscando uma forma de identificar

as melhorias na qualidade do atendimento ao cliente. Assim visa-se compreender

como funciona a motivação dos funcionários dentro de uma empresa e ainda

observa-se como são explanadas as metas para melhorias que possa ocasionar

possíveis ajustes ao longo do tempo, aonde a empresa quer chegar e quando as

estratégias comunicacionais são definidas. Vale ressaltar que é de suma importância

também abordar o quanto clientes e fornecedores sugerem na agregação de valor

ao serviço, haver melhoria contínua no ambiente de trabalho tanto empresarial como

funcional. Portanto as pesquisas fortalecem e promovem a profissionalização,

possibilitando assim, o crescimento e o desenvolvimento de habilidades entre

colaboradores de uma organização. De acordo com Resende (2004), quando a

empresa realiza uma pesquisa de satisfação, é visível que a produtividade aumenta,

quando as pessoas são motivadas de forma particular, através do desenvolvimento

de suas capacidades, do reconhecimento dos objetivos, das tarefas e de seu valor,

tanto por parte da chefia como pelo grupo que pertence.

12

1. INTRODUÇÃO

Este trabalho tem como objetivo determinar o nível de satisfação dos

colaboradores da empresa, visando melhorias para o ambiente de trabalho. A

motivação atualmente é um grande desafio para o setor empresarial, pois ela é um

dos principais combustíveis que impulsiona as empresas para o êxito almejado. Por

meio da motivação há melhoria nos processos internos, dos produtos, envolvimento

e comprometimento (FELIPPE, 2001, p.1).

De acordo com Resende (2004), quando a empresa realiza uma pesquisa

de satisfação, é visível que a produtividade aumenta, quando as pessoas são

motivadas de forma particular, através do desenvolvimento de suas capacidades, do

reconhecimento dos objetivos, das tarefas e de seu valor, tanto por parte da chefia

como pelo grupo que pertence.

As empresas procuram proporcionar uma qualidade de vida melhor para

seus funcionários garantindo que eles melhorem suas atividades dentro de seu

ambiente de trabalho e a empresa tem compromisso com o funcionário de estar

oferecendo recursos para qualquer atividade a ser desenvolvida na sua função.

O funcionário tem como objetivo crescer juntamente com a empresa para

desenvolver atividades que lhe possam garantir a satisfação e venha ser

reconhecido pelo seu trabalho e garantindo as metas a serem alcançadas buscando

conhecimentos para seu crescimento profissional.

A motivação é de fundamental importância para o desenvolvimento do

funcionário dentro da empresa e que possa se destacar nas suas atividades a serem

desenvolvidas no dia a dia, e tem que estar buscando conhecimento para se

adequar a rotina de trabalho da empresa.

A metodologia utilizada foi a de observações, conversas com

colaboradores dos diversos escalões. Também com colaboradores de empresas

parceiras. O cruzamento dessas informações possibilitou deduzir ou concluir o que

aqui está exposto.

O histórico e a descrição da empresa mostram que a GDL Consultoria

Naval nasceu da necessidade de agilizar determinadas atividades que não são foco

das empresas de navegação. A empresa nasceu da desvinculação dessas

atividades e hoje se apresenta com um futuro promissor, por ser uma empresa

13

relativamente nova e ter expectativa de crescimento juntamente com o aumento das

atividades portuárias.

Os ambientes internos e externos: A GDL Consultoria Naval possui um

ambiente interno muito favorável e de muita integração entre funções, e um circulo

cordial entre colaboradores internos e externos.

As forças estratégicas da GDL Consultoria Naval têm como principal foco

a construção e fidelização de parceiros com know-how no mercado portuário e que

primam pela qualidade dos serviços e que tem preocupação com o bem estar de

seus colaboradores.

O fluxograma apresenta-se bem definido com cargos e funções ainda

havendo certo acumulo de funções por parte de alguns colaboradores, mas isso se

dá pelo corpo reduzido de colaboradores existentes na empresa.

O plano de ação é apresentado como forma de dar maior fluidez a

realização dos serviços sem que necessariamente acarrete em ônus para a

empresa.

Assim, buscaremos descrever de forma clara e objetiva este trabalho.

14

2. METODOLOGIA

Estudo do tipo exploratório-descritivo e podemos classificar esta pesquisa

como exploratória e descritiva. Selltiz et al., (2002 apud GARCIA, 2004), descreve

que a pesquisa exploratória serve para:

[...] proporcionar maior familiaridade com o problema, tendo em vista torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm o objetivo principal do aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições. Na maioria dos casos, essas pesquisas envolvem: levantamento bibliográfico e/ou documental; entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado; e análise de exemplos que estimulem a compreensão (SELLTIZ et al., 2002 apud GARCIA, 2004, p. 4).

A pesquisa tem também, caráter descritivo, pois sua finalidade é oferecer

as melhores informações ao pesquisador sobre o assunto. Para Gil (2008), a

pesquisa descritiva “[...] têm como objetivo primordial a descrição das características

de determinada população”.

Quanto aos procedimentos, utilizar-se-á a pesquisa bibliográfica, que

segundo Gil (2008) “[...] é desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído

principalmente de livros e artigos científicos”.

E através da pesquisa bibliográfica será feita a atualização dos

conteúdos. Santos (2004) complementa conceituando:

São fontes bibliográficas os livros (de leitura corrente ou de referência, tais como dicionários, enciclopédias, anuários etc.), as publicações periódicas (jornais, revista, panfletos, etc.), fitas gravadas de áudio e vídeo, páginas de web sites, relatórios de simpósios/seminários, anais de congressos, etc. a utilização total ou parcial de quaisquer destas fontes é o que caracteriza uma pesquisa como bibliográfica (SANTOS, 2004, p. 28).

De acordo com Dan Junior; Mateus; Souto (2008) a metodologia do

presente trabalho baseia-se [...] sobre o ambiente organizacional cada vez mais

complexo e impreciso da Era do Conhecimento, com esses suportes, busca-se

desenvolver um trabalho que venha contribuir com outros alunados.

15

3. HISTÓRICO E DESCRIÇÃO DA EMPRESA

Fundada em 1986 com o propósito de prestar serviços em comércio

exterior, a GDL Consultoria Naval atende à crescente demanda no cenário marítimo

brasileiro, atuando nos segmentos marítimo, portuário e aduaneiro. Inicialmente

realizando serviços de consultoria técnica naval, visitas técnicas, vistoria de

estanqueidade, acompanhamento de embarque, cálculo de equipamentos de bordo,

entre outros.

Em 2002, o despacho marítimo, embarque e desembarque de tripulantes

e acompanhamentos de bagagens foram agregados a gama de atividades

exercidas, prestando assistência a agências marítimas, empresas de navegação e

operadores portuários.

Sempre visando o aprimoramento profissional, utilizando-se de todos os

recursos disponíveis no mercado para auxiliar um crescimento constante de seus

parceiros e afiliados, a GDL Consultoria Naval está cada vez mais atuante na área

marítima, acentuando sua presença como uma empresa de impacto, desenvolvendo

serviços essenciais ao setor em que atua.

A mesma atua em duas cidades: Vitória – ES, que localiza-se na Av.

Américo Buaiz, 501, Enseada do Suá - Ed. Victoria Office Tower - Torre Leste, Sl.

614, Vitória - Espírito Santo - Cep: 29.050-911. Fones (27) 3345-6447 / 3225-0435 e

em São Luis – MA, onde localiza-se na Av. Coronel Colares Moreira, 02,

Renascença, Ed. Planta Tower, Sl. 708, São Luis – Maranhão - Cep: 65.075-441.

Fone: (98) 3235-8627.

3.1 O negócio

Definir o negócio é explicitar o âmbito de atuação da empresa, pois,

aponta a área de atuação à qual a instituição quer se dedicar, considerando o

universo de possibilidades existentes no ambiente empresarial em que se insere; e

ele pode ser definido visando-se o produto / serviço ou o mercado onde se atua.

A GDL Consultoria Naval tem como foco principal de suas atividades a

otimização do tempo, relacionado às operações portuárias, agilizando junto aos

agentes públicos competentes as documentações de embarcações e tripulação.

Atividade essa que permite celeridade e minimiza custos nas operações.

16

3.2 Descrição dos Serviços

É de suma importância descrever as principais atividades realizadas pela

GDL Consultoria Naval, que vai desde a emissão de documentação referente aos

processos de inspeção de embarcações, liberação de tribulação, taxas aduaneiras e

licenças de praticagem, que são rotinas dos serviços prestados pela empresa.

Na GDL Consultoria Naval, Filial São Luis, as funções do departamento

pessoal, tais como registros legais em controles diversos, folha de pagamento

(férias, 13º salários etc.), normas disciplinares (normas de horas extras, atrasos

etc.), são realizadas com eficiência e eficácia por uma única colaboradora.

A incorporação nessa rotina e a interação com o quadro de colaboradores

faz-se necessário para aquisição de experiência e proporcionalmente desenvolve as

aptidões dentro da organização.

Da contratação dos serviços até a entrega, o processo é relativamente

rápido, à medida que a burocracia pública permite essa rapidez, (Listas de

embarque / desembarque da tribulação, pedidos de vistorias, liberação de

praticagem, pedidos de reabastecimento de víveres entre outros).

3.3 Estrutura Organizacional

Oliveira (2007, p.63) diz que, estrutura organizacional “é um instrumento

básico para a concretização do processo organizacional”.

O mesmo autor referindo-se sobre as estratégias estabelecidas: “é uma

ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa”.

Ressalta-se que sem esses métodos, a organização não saberá ordenar

responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões para determinados fins.

Blau (1974 apud HALL, 2004, p. 47) diz que “estrutura organizacional é a

distribuição, em várias linhas, de pessoas entre posições sociais que influenciam os

relacionamentos entre os papéis dessas pessoas”.

17

SÓCIOS DIRETORES

G. ADM

Vitória-ES

Matriz

FINANCEIRO OPERACIONAL RECURSOS HUMANOS

G. ADM

São LUIS-MA

Filial

OPERACIONAL CONTABILIDADE

Vale ressaltar que a estrutura de uma empresa está ligada à forma pela

qual as pessoas estão alocadas nos diferentes setores, como demonstra o

organograma.

Sócios Diretores - o órgão societário, composto por uma ou mais pessoas

naturais, com poderes específicos atribuídos pelo contrato social para administrar a

sociedade no âmbito interno e atuar por ela nas relações jurídicas com outras

pessoas naturais e jurídicas, privadas ou públicas (DINIZ, 2003, p. 88).

G. Adm. Vitória – ES / G. Adm. São Luis - MA – Filial - A administração

pode ser exercida por apenas um sócio, que desempenha a função de gerência e

representa ativa e passivamente a sociedade, ou pode estabelecer uma gerência

colegiada, em que dois ou mais sócios desempenham a função de administração da

sociedade (REQUIÃO, 2003, p. 498).

Financeiro - DE SÁ (2012), descreve que: o Setor Financeiro tem como

função zelar pelos recursos financeiros da instituição, sendo responsável pela

preparação, acompanhamento e execução do orçamento, bem como pelo registro

de todas as movimentações dos recursos que envolvam valores monetários.

Operacional - de acordo com Prátika (2012), o departamento operacional

tem a finalidade a dar suporte logístico aos setores sob sua responsabilidade,

planejando ações, organizando rotinas de trabalho e distribuindo tarefas.

Recursos humanos - O recurso humano (RH) envolve desde os processos

de contratação e de desenvolvimento de carreiras até os pagamentos. O profissional

18

da área é cada vez mais requisitado. Monteiro (2010) descreve que: ''as empresas

estão percebendo que, para ter lucratividade, o trabalho humano precisa ser bem

gerenciado''.

Neste requisito percebemos que o setor de recursos humanos da matriz,

gerencia também o pessoal locado na filial de São Luis - MA.

Contabilidade - esse setor é responsável pelo controle do movimento

financeiro de empresas no que se refere à apuração de impostos e de taxas

referentes à prestação de serviços e produtos. O trabalho consiste na descrição,

registro e controle de toda a movimentação de dinheiro de uma empresa.

3.4 Estrutura Física

A instituição em foco tem uma estrutura física horizontalizada onde os

setores são integrados, não havendo divisão de setores.

Nesse local ficam alocados os seguintes funcionários: Gerente

Administrativo Comercial, Gerente Operacional, Recursos Humanos e Financeiro.

Vale ressaltar que todos os funcionários estão habilitados a fazer vários

atendimentos em diversos setores.

A visão horizontal das organizações permite também a identificação dos principais processos interfuncionais e seu gerenciamento. Afinal, o cliente não quer saber como está organizada a diretoria de operações ou a diretoria técnica do seu fornecedor, ele quer saber como vai ser atendido, qual a qualidade final do produto / serviço, qual o prazo de entrega (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2006, p. 31).

Observou-se que o mais importante é o resultado final, sendo assim,

podemos dizer que a GDL Consultoria Naval, prima com suas responsabilidades

treinando todo seu corpo de funcionários, visando esse resultado.

3.5 Missão

Berton e Fernandes (2005) acreditam que a missão deve responder a

pergunta básica relacionada à empresa, ou seja, o porquê da sua existência.

Pois, o processo de administração estratégica começa quanto à

organização tem bem definida a sua missão. De acordo com Barney; Hesterly,

19

(2007), por apresentar variáveis, algumas podem não afetar o desempenho e outras

melhorar ou prejudicar o desempenho da empresa, o sucesso da estratégia depende

do modo como a ela foi formulada, e se esta agrega ou não valores para a

instituição.

Sendo assim, uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou

produto que faz; ela se define pela sua missão.

Portanto a GDL Consultoria Naval tem a missão de prestar serviços com

qualidade e eficiência, visando satisfazer as necessidades e anseios dos clientes,

proporcionando retornos positivos aos seus sócios, a seus clientes, sua equipe, e ao

mercado em que atua.

Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização

e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa.

3.6 Visão

Para Larson & Gray (2011, p.390), existem quatro qualidades que tornam

a visão mais efetiva. A primeira é a capacidade de comunicar as qualidades

essenciais da empresa. Isto por que a visão torna-se inútil se ficar apenas na cabeça

de uma pessoa. A segunda é uma visão desafiadora, porém realista para não haja

desinteresse. A terceira qualidade é a crença do líder na visão. A paixão é essencial

para que a visão torne-se efetiva. E, por fim, a visão deve ser uma fonte de

inspiração para todos.

A visão da GDL Consultoria Naval é antão de AUXILIAR no

desenvolvimento do setor marítimo e portuário, usando o conhecimento e

experiência adquiridos para que suas ações reflitam o mais alto nível de

profissionalismo e qualidade, tornando-se exemplo e referência para seus clientes,

parceiros, indivíduos e à sociedade como um todo.

3.7 Valores

Segundo Porter (1992), toda empresa é formada por diversas atividades

que são realizadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seus

produtos. Essas atividades podem ser representadas através de uma sequencias de

valores, que representam à história da empresa. Com isso, essa sequencia de

20

valores torna-se um instrumento primordial para estimar as vantagens competitivas

adquiridas para a empresa, além de auxiliar os gestores a descobrir maneiras para

criá-las e sustentá-las.

Tendo esses valores como meta que a GDL Consultoria Naval prima em

excelência pela competência, honestidade, seriedade e compromisso, sempre

mostrando ética profissional em todas as suas ações e consequentes reações.

4. AMBIENTE INTERNO

Como afirma Maximiano (2000), a análise do ambiente interno da

empresa pode levar em consideração uma análise das áreas de finanças, marketing,

recursos humanos e produção, chamadas de áreas funcionais da empresa.

4.1 Finanças

A GDL Consultoria Naval em seus 27 anos vem apresentando finanças

que crescem a cada ano apesar de sua capacidade modesta, e frente às empresas

com mais tempo no mercado.

As movimentações mostram uma sazonalidade durante o período de doze

meses (ano 2012). As cifras apresentadas representam o lucro liquido (média) de

cada período. Apesar de o setor portuário ser um mercado promissor, ainda há

muitos entraves que dificultam o pleno desenvolvimento de pequenas empresas

quando enveredam por esse mercado.

Fonte: GDL Consultoria Naval

R$-

R$20.000,00

R$40.000,00

R$60.000,00

R$80.000,00

R$100.000,00

R$120.000,00

21

A área de finanças pode ser dividida em três partes: contas a receber,

contas a pagar e uma terceira parte responsável por gerar elo capaz de permitir que

essas partes entendam os procedimentos do setor financeiro como um todo.

É possível identificar que esse elo realmente existe, isto porque os

colaboradores estão na mesma sala, facilitando o diálogo entre as partes, e a

identificação de erros, justamente pelo fato de que todos conhecem o processo

integralmente.

4.2 Marketing

As definições abaixo nos fazem refletir que o marketing é um ponto chave

para o sucesso de qualquer empresa que busca atender bem seus clientes e

parceiros.

American Marketing Association (AMA) (2005) define Marketing como

uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação, a

comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração do

relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e seu público

interessado.

Mas, para Kotler; Keller, (2006), Marketing é um processo social por

meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que

desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor

com outros.

Segundo o Dicionário Michaelis. Marketing é o conjunto de operações

que envolvem a vida do produto, desde a planificação de sua produção até o

momento em que é adquirido pelo consumidor.

Dicionário Novo Aurélio complementta definindo que Marketing é o

conjunto de estratégias e ações que provêem o desenvolvimento, o lançamento e a

sustentação de um produto ou serviço no mercado consumidor.

Podemos ainda complementar que de acordo com Fraga, Robson,

(2006)1 a palavra Marketing se observada de forma pragmática, assume sua

tradução literal: Mercado. Pode-se, então, afirmar que Marketing é o estudo do

mercado. É uma ferramenta administrativa que possibilita a observação de

1 Fonte: Wikipédia - http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing

22

tendências e a criação de novas oportunidades de consumo visando a satisfação do

cliente e respondendo aos objetivos financeiros e mercadológicos das empresas de

produção ou prestação de serviços.

Vale ressaltar que o conceito contemporâneo de Marketing engloba a

construção de um satisfatório relacionamento a longo prazo do tipo ganha-ganha no

qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que desejam e necessitam. O marketing se

originou para atender as necessidades de mercado, mas não está limitado aos bens

de consumo. É também amplamente usado para "vender" idéias e programas

sociais. Técnicas de marketing são aplicadas em todos os sistemas políticos e em

muitos aspectos da vida.

4.3 Recursos Humanos

No mundo globalizado em que vivemos, as empresas estão sempre

preocupadas com seus investimentos, etc. Os funcionários fazem parte do núcleo

da organização, e devem estar integrados à filosofia e aos métodos da mesma, eles

deverão ser motivados e valorizados pelo desempenho do seu trabalho.

Segundo Ponchirolli (2002) afirma:

A noção de capital humano surgiu recentemente. Humano do latim hominem (para humanos) está referido a pessoas. Determina nossa espécie: ser humano é uma pessoa. Capital do latim caput (para cabeça) tem muitas definições. No uso comum significa o primeiro, maior, ou melhor. Na contabilidade moderna, denota lucro líquido - os ativos restantes de um negócio após todos os passivos serem deduzidos (PONCHIROLLI, 2002, p. 25).

O capital humano é um dos mais importantes ativos na produção de

riquezas das instituições. O mesmo será essencial em áreas divergentes do

conhecimento científico, discursos políticos e no dia-a-dia das pessoas de diversos

segmentos da sociedade. Tem-se, então que:

Capital humano é o conjunto de investimentos destinados à formação educacional e profissional de determinada população. [...]. O termo é utilizado também para designar as aptidões e habilidades pessoais que permitem ao indivíduo auferir uma renda. Esse capital deriva de aptidões naturais ou adquiridas no processo de aprendizagem. Nesse sentido, o conceito de capital humano corresponde ao de capacidade de trabalho. (SANDRONI, 1994, p. 41).

23

Observa-se que esse conceito é complexo e resulta de um consenso

entre as diferentes concepções no que diz respeito ao capital, investimento,

educação, aptidão, trabalho, serviços, entre outros.

Contratação e formação

A GDL Consultoria Naval quando busca aprimorar seu quadro de

funcionários, avalia os currículos enviados para o setor de RH. Após análise dos

mesmos de acordo com as vagas disponíveis, são enviados para a matriz onde é

feito a triagem e a escolha dos melhores candidatos que são enviados para

treinamento.

Quando o candidato vai para o treinamento é observado se o mesmo tem

um bom desempenho no cargo pretendido. Dentro dos requisitos legais o

reconhecimento da instituição é individual a cada funcionário, é merecedor de

destaque e é através da recompensa que ele se impulsiona a melhorar cada vez

mais.

O funcionário vai sentir-se seguro quando é feito um reconhecimento pelo

seu desempenho e dedicação a esta instituição que lhe dá suporte de sobrevivência.

Descrição do cargo

É de grande importância a seleção para ocupar um determinado cargo /

função de uma organização, em especial em uma área estratégica, sensível ou vital,

deve ser planejado de forma cautelosa.

[...] Esse processo visa, acima de tudo, selecionar a pessoa certa, com as habilidades, competências (influência, desenvolvimentos de pessoas, habilidades para gerenciar mudanças, liderança de pessoas) e as principais características comportamentais (capacidade de trabalhar sob pressão, resilência, perseverança, autoconfiança, capacidade de tomada de decisões em um curto espaço de tempo), requeridas para desempenhar tal atividade dentro do quadro funcional da sua empresa (FERREIRA, 2010, p. 3).

O setor de Recursos Humanos tem a função estratégica e fundamental,

para atrair, reter e desenvolver o capital humano no âmbito interno das

organizações, isto porque, esse é um padrão que ainda não foi quebrado em muitas

organizações.

24

Requisitos legais e recompensa

A seleção de colaboradores da empresa é feita através da rede de

relacionamento. A GDL sempre busca no mercado pessoas e profissionais, cuja

competência, conhecimento, ou qualquer outra característica que se julgue

importante, seja conhecida pelos gestores ou pelos próprios colaboradores da

empresa.

Além da seleção, treinamento, planejamento e desenvolvimento de

carreira, e da avaliação do desempenho, outro aspecto fundamental da gestão de

RH é a criação e implementação de sistemas de recompensas. Os sistemas de

recompensas enfatizam uma série de recompensas extrínsecas e intrínsecas.

Recompensas extrínsecas são resultados positivos de trabalho, dados a uma pessoa ou grupo por outra pessoa do ambiente de trabalho. Por outro lado, a recompensa, intrínseca, é um resultado positivo de trabalho e que é percebido pela pessoa como resultado direto do desempenho numa tarefa; essa recompensa não requer a participação de uma outra pessoa (HUNT, et al. 1998, p. 110).

A recompensa para proporcionar motivação no trabalho, o gerente deve

buscar o enriquecimento dos cargos, ou seja, substituir as tarefas mais simples por

tarefas mais complexas, a fim de acompanhar o crescimento individual de cada

empregado. Entretanto, como acrescenta Chiavenato (2001), o enriquecimento de

cargos deve ser sempre acompanhado pelo enriquecimento da remuneração para

proporcionar motivação no trabalho.

Segurança

As políticas de RH, em longo prazo, a partir de reflexões de Chiavenato

(2006), se bem delineadas e desenvolvidas, podem levar às consequências de:

aprimoramento das técnicas de administração de RH; aplicação de princípios sadios

de administração; adequação de salários e benefícios sociais às necessidades do

pessoal; retenção de recursos humanos qualificados e altamente motivados dentro

da organização; garantia da segurança pessoal do trabalhador em relação ao

emprego e às oportunidades dentro da organização; e obtenção de efetiva

participação dos empregados.

25

5. AMBIENTE EXTERNO

Para Bethlem (2009) o ambiente externo exerce muita influência no

desempenho da empresa. Desta forma, a empresa precisa realizar uma análise das

ameaças e oportunidades, que só é possível a partir de um conhecimento prévio do

ambiente em que ela atua.

5.1 Matriz SWOT

Ferrell; Hartline; Lucas, et al. (2000), conceituam matriz SWOT como:

Um modelo simples e direto que fornece direção e serve como catalisador para o desenvolvimento de planos de marketing viáveis. Ela exerce o papel de estruturar a adequação entre o que uma organização pode (forças) e não pode (fraquezas) realmente fazer e as condições ambientais que atuam a seu favor (oportunidades) e contra (ameaças) (FERRELL; HARTLINE; LUCAS, et al., 2000 p. 62).

Os mesmos autores citam que a matriz SWOT permite ao planejador

integrar e sintetizar informações diversificadas de natureza quantitativa e qualitativa.

Para uma melhor compreensão, Kotler; Keller (2006, p.50) profere que a

avaliação das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças são denominadas matriz

SWOT (dos termos em inglês strengths, weaknesses, opportunitides, threats). Ela

envolve o monitoramento dos ambientes externo e interno.

Através dessa ferramenta de gestão, é possível estabelecer vantagens

competitivas frente aos concorrentes, bem como auxiliar na tomada de decisões.

Ela consiste também na avaliação dos pontos positivos e negativos de

uma organização a partir da matriz das oportunidades e ameaças provenientes do

mercado, que no fundo vão delinear o futuro a médio e longo prazo da empresa.

Pontos Fortes

Na GDL Consultoria Naval seus pontos fortes que possibilitam sempre um

bom resultado das suas estratégias são:

Hierarquia horizontalizada (Flexibilidade da cadeia de comando). Há

uma fluidez na comunicação e grande acessibilidade dos colaboradores

(operacionais), com os superiores hierárquicos.

26

Ambiente muito favorável, misto de formalidade e informalidade. Existe

um espírito familiar, mas com rigor que necessita para o bom andamento do serviço.

Canal de comunicação sempre aberto com clientes e fornecedores,

facilitando as tomadas de decisões;

Abertura para sugestões no desenvolvimento das atividades, e

posterior análise do quanto essas sugestões são viáveis ou inviáveis para

implementação na organização;

Regularidade na divisão do trabalho, não há sobrecarga de um

colaborador em favorecimento a outro;

Elaboração de relatórios com resultados individuais dos colaboradores

identificando possíveis falhas, e congratulando os destaques positivos;

Expõem ao colaborador quão importante são as atribuições da GDL

Consultoria Naval para otimizar uma série de outras atividades que engrandecem o

comércio exterior e possibilitam o desenvolvimento do Estado e do País.

Pontos fracos

Vale ressaltar que seu ponto fraco.

Sempre há um ou outro colaborador, que por ser flexível o comando da

empresa, acaba confundindo a relação Patrão X Empregado e até mesmo

comprometendo a qualidade do serviço prestado.

Acumulo de funções;

Pouco investimento em marketing;

Não dar a devida importância à concorrência.

Ameaças

Excesso da burocracia existente por parte dos órgãos públicos que

atuam no setor portuário;

A indisponibilidade de tecnologia que viabilizem o envio e recebimento

de documentações por parte de órgãos públicos que atuam no setor portuário;

Os Horários de funcionamento de órgãos cruciais para expedição e

liberação de documentos.

27

Oportunidades

Os portos em que a GDL Consultoria Naval atua são portos que suas

atividades tendem a uma fase de expansão, principalmente o porto do Itaqui (todo o

complexo portuário, incluindo os portos privados) vem num crescente

empreendimento, e junto cresce também a demanda de serviços e a possibilidade

de expansão da empresa.

Implantação do projeto Porto sem Papel que terá mais agilidade à

tramitação de documentos portuários junto aos órgãos públicos e as empresas

privadas que atuam no setor.

Projeto que viabilizará o funcionamento 24h dos portos públicos.

6. FORÇAS ESTRATÉGICAS

Segundo Serra & Torres (2004) estratégia empresarial é:

O conjunto dos meios que uma organização utiliza para alcançar seus objetivos. Tal processo envolve as decisões que definem os produtos e os serviços para determinados clientes e mercados e a posição da empresa em relação aos seus concorrentes (SERRA & TORRES, 2004, p.05).

O conjunto dos meios na definição sobre estratégia empresarial pode ser

entendido como tudo aquilo utilizado para acionar a engrenagem da gestão da

organização, isto é, atitudes necessárias ao funcionamento do modelo de

administração que a empresa pretende sustentar no mercado.

Dentre estas atitudes a mudança organizacional se faz prevalecer devido

à sua principal característica: Alterar padrões existentes, fazendo com que a

organização esteja pronta para enfrentar a concorrência.

A estratégia para a mudança pode ser o “conjunto dos meios” para

minimizar os impactos negativos e tentar eliminar barreiras durante o processo de

mudança organizacional.

O ambiente operacional é formado por três grandes componentes que

são: concorrentes, clientes e fornecedores.

28

6.1 Concorrentes

Baterman; Snell (1998, p. 77) dizem, “quando as organizações competem

pelos mesmos consumidores e tentam ganhar participação de mercado a expensas

de outros, todos devem reagir e antecipar as ações de seus concorrentes”.

Com base nesse contexto devem ser avaliados os concorrentes

existentes, os potenciais e os substitutos para fins de ações preventivas e

estratégias junto à organização.

6.2 Clientes

LBH Brasil é hoje uma das agências marítimas mais ativas no Brasil, que

operam em vários Estados brasileiros. Como membro do Grupo LBH, oferecem

serviços à clientes em todo o mundo.

A TugBrasil é uma empresa que atua no setor de apoio portuário e

marítimo, prestando serviços a diversos armadores, agentes marítimos e apoio às

atividades offshore.

A Brazshipping, uma das melhores empresas de agenciamento marítimo

do país.

A SMIT é uma empresa de quase 170 anos de serviços no setor marítimo.

Neste tempo ela conseguiu uma excelente reputação, unindo experiência com a alta

qualidade de materiais e equipamentos.

Transoverseas é uma empresa do Grupo LBH.

6.3 Parceiros

De acordo com Cobra (1986, p. 76), “os negócios de uma organização

podem ser ampliados ou restringidos, em função do atendimento de suas fontes de

suprimento”.

Em complemento à ideia do autor, pode-se afirmar, se os fornecedores

não estiverem aptos aos avanços tecnológicos, a tendência é sucumbir no mercado

e privilegiar a concorrência. Sendo assim, as organizações que pretendem obter

bons resultados, devem estar atentas para esses fins.

Oliveira (2004, p. 101) cita alguns aspectos a serem analisados quanto

29

aos fornecedores:

• Quem são;

• Quantos são;

• Onde estão localizados;

• Qual a oferta total;

• Seus preços de venda;

• Seus prazos de venda e de entrega; e

• A qualidade de seus produtos e serviços.

Os aspectos mencionados contribuem com uma visão macro de como

proceder diante dos fornecedores e, consequentemente, para o sucesso da

organização. Segue abaixo relações de alguns parceiros;

- Fornece serviço de Hospedagem para tripulação atendidas pela

GDL.

Fornece serviços médicos para tripulação

atendidas pela GDL.

Fornece serviço de Hospedagem para tripulação

atendidas pela GDL.

Fornece serviço de telefonia fixo, móvel, internet e

rastreamento para GDL.

Orla Transportes Ltda. Fornece serviço de transporte para tripulação atendidas

pela GDL.

30

6.4 Novas Estratégias

O planejamento estratégico é uma atividade administrativa que tem como

objetivo direcionar os rumos da instituição e dar a ela sustentabilidade, produzindo

respostas consistentes a três questões fundamentais:

Onde estamos?

Aonde queremos chegar?

Como vamos fazer para chegar lá?

O Planejamento Estratégico trata-se de uma metodologia gerencial que

permite que se estabeleça uma direção na qual a organização poderá guiar-se,

visando um grau maior de interação com o ambiente.

Segundo Fischmann e Almeida (1991) planejamento estratégico pode ser

entendido como:

Técnica administrativa que, através da analise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos (FISCHMANN; ALMEIDA, 1991, p. 25).

Nesta mesma linha, de acordo com Maximiano (2004), o planejamento

estratégico pode ser definido como:

[...] o processo de desenvolver a estratégia. O processo do planejamento estratégico compreende a tomada de decisões que afetam a empresa por longo prazo. É de responsabilidade dos executivos de nível mais alto, que podem ser ajudados por assessores nesse processo (MAXIMIANO, 2004, p. 385).

Segundo Bertáglia (2003) o planejamento estratégico pode ser definido

como “um esforço para produzir decisões que orientarão as ações da organização.

Deve ser simples e claro, conter a missão, os princípios, as metas e os objetivos da

empresa, e se basear nas premissas e variáveis internas e externas”.

Ansoff e McDonnell (1993) destacam inicialmente o planejamento e,

posteriormente, a administração estratégica, como processos estruturados para a

formulação de estratégias, sendo que o planejamento parte de uma analise das

perspectivas da empresa, de modo a identificar novas áreas de negocio compatíveis

da empresa. Por sua vez, a administração estratégica preocupa-se em ir além,

31

acrescentando novos ingredientes aos planejamentos estratégicos, incorporando as

potencialidades, determinadas por cinco componentes:

Qualificação e mentalidade dos principais administradores;

Clima social (cultura) da empresa;

Estrutura interna de poder;

Sistemas e estrutura gerencial;

Capacidade da administração geral para o trabalho de gestão.

Considerando que o planejamento estratégico será usado para que a

empresa consiga melhorar seu processo de entregas, é importante considerar e

entender os conceitos de logística.

O conceito de planejamento estratégico para Chiavenato e Sapiro (2003)

considera “um processo de formulação de estratégias organizacionais no qual se

busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela está

atuando”. Os mesmos autores complementam:

Planejamento estratégico é o processo contínuo de, sistematicamente e com maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas (DRUCKER, apud CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p.39).

Portanto, o planejamento estratégico está relacionado com objetivos

estratégicos de médio e longo prazo que afetam a direção ou viabilidade da

empresa. O que é necessário no processo de planejamento, é que sejam elaborados

de maneira integrada e articulada todos os planos táticos e operacionais da

empresa. Deve maximizar os resultados e minimizar as deficiências utilizando

princípios de maior eficiência, eficácia e efetividade.

O sistema de Planejamento estratégico adota um estilo de administração

que cria condições para a emergência de uma organização atenta ao mundo, flexível

às mudanças e com senso de oportunidade. Observa-se, assim, que as

organizações que utilizam o planejamento são mais hábeis em encontrar soluções

para os seus desafios, em relação àquelas que não o utilizam (BEGGY, 2002).

32

A Administração Estratégica

Segundo Wright et al., (2001) “estratégia são planos da alta

administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos da

organização”. Para o autor, pode-se encarar estratégia a partir dos seguintes pontos:

Analise das oportunidades e ameaças ou limitações que existem no

ambiente externo;

Analise dos pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;

Formulação da estratégia (desenvolvimento da estratégia);

Implementação da estratégia (colocar a estratégia em ação); e

Controle estratégico (modificar ou a estratégia, ou sua implementação,

para assegurar que os resultados desejados sejam alcançados).

De acordo com Porter (2002), a essência da estratégia é o

relacionamento da estratégia da empresa com o seu ambiente, visando alcançar o

equilíbrio entre ambos.

Whittington (2002) propôs o estudo da estratégia levando em

consideração quatro abordagens, interpretadas de acordo com a forma do seu

planejamento e os objetivos que as nortearam, como pode ser verificado na Figura 3

abaixo. Para este autor, a capacidade de mudança estratégica torna-se uma

importante arma de diferenciação e vantagem competitiva. “A vantagem

verdadeiramente sustentável vem da capacidade interna de adaptar-se e de

aprender”.

Figura 1 – Processo de Administração Estratégica

Fonte: Adaptada de Barney e Hesterly (2007).

33

Wright et al., (2001), acreditam que se torna cada vez mais necessário

para as empresas tomarem consciência da importância da implantação do processo

de administração estratégica em sua gestão. Tomando consciência do grande

aumento da concorrência, e da influência do governo nas empresas, torna-se

necessário a familiaridade com esse processo, pois o conjunto de ações

administrativas possibilita aos gestores a integração da empresa ao seu ambiente e

no seu desenvolvimento, possibilitando que as empresas atinjam seus objetivos e

metas.

Barney e Hesterly (2007) comentam que o processo de escolha das

estratégias acaba sendo visto de forma complexa e demorada para ser implantado

na organização, porém, pode-se analisá-lo como mais uma etapa a ser cumprida.

Essa etapa é caracterizada pela tomada de certas decisões, tais como: escolha da

missão, visão e valores, dos objetivos, identificação de forças e fraquezas, ameaças

e oportunidades, dentre outros. A escolha da estratégia para a empresa deve estar

alinhada a esses dados, com isso torna-se mais fácil a concretização dos objetivos

levantados, e a obtenção de vantagens competitivas.

34

7. FLUXOGRAMA

O fluxograma desenvolvido demonstra o tamanho da empresa e um

acumulo de funções e atividades, o que muitas vezes causa uma sobrecarga e, por

ser uma empresa pequena a GDL Consultoria Naval ainda não é viável a

contratação para suprimento dessas carências.

8. PLANO DE AÇÃO

Um dos grandes problemas enfrentados pela GDL Consultoria Naval é a

sobrecarga de trabalho desencadeado no período de embarque da safra de soja e

quando há aumento do embarque de alumínio e descarga de bauxita. Verifica-se um

gargalo para empresa desenvolver suas atividades, pois, não possuindo um grande

efetivo de colaboradores, e o excesso de burocracia dos órgãos públicos entravam a

DIREÇÃO ADMINISTRATIVA

SÓCIOS

Análises de operações, elaboração de estratégias a serem implementadas, análise da situação da empresa como um todo.

GERÊNCIA ADMINISTRATIVA

COMERCIAL

Negociação de contratos de serviços, formação de parceiros, reuniões com colaboradores.

RH/ DEPARTAMENTO PESSOAL

FINANCEIRO

Responsável pelo envio à matriz de currículos de possíveis contratados, onde são analisados e então, convocados para entrevistas; Elaboração de Folha de Pagamento/Férias, Horas Extras, Recisão; Escalas de Serviço.

GERÊNCIA OPERACIONAL

Inspeciona documentos de rotina da consultoria, elabora ordem de serviço, designação de rotas e apresentação de relatórios de atividades realizadas.

FIM

INÍCIO

35

liberação de determinadas atividades portuárias, consomem tempo e retém o

colaborador impedindo a celeridade dos serviços.

De posse de Checklist, apresenta-se um plano de ação, utilizando-se de

ferramentas que identificam formas de sanar esses problemas detectados na

prestação do serviço.

O que será feito? - A GDL Consultoria Naval possui uma parceria com a

Orla Transportes, contrato esse que pode viabilizar a exclusividade de um

colaborador parceiro para realização desses serviços que demandam muita

burocracia.

Porque será feito? Porque a demanda de serviços tende a aumentar

com a implementação de uma série de medidas para otimizar as atividades

portuárias, e a utilização de colaborador parceiro minimiza custos.

Onde será feito? Essa aquisição fará toda diferença no setor

operacional, pois impede que um colaborador seja desviado de suas funções para

realizar esse tipo de serviço.

Por quem será feito? Por um colaborador parceiro, treinado e habilitado

pela GDL Consultoria Naval para o desempenho desse tipo de serviço.

Como será feito? Será traçado todo um roteiro onde os documentos têm

que tramitar pelos diversos órgãos públicos, que fazem parte dessas atividades

portuárias. O colaborador parceiro devidamente conhecedor dessas rotinas tratará

exclusivamente desses tramites burocráticos. Devido às distâncias entre o escritório,

porto, aeroporto, capitania dos portos, etc... O ideal é que o colaborador parceiro

seja habilitado a dirigir motocicleta. O que agilizaria sobremaneira o deslocamento

entre pontos.

Quanto Custará Fazer? O custo será quase irrelevante, se levarmos em

conta que muitas vezes os veículos de transporte de passageiros (tripulantes),

alteravam sua rota e o motorista é quem tem que agilizar alguns tramites

burocráticos, o que causa alguns aborrecimentos junto aos passageiros.

O Plano de Ação deve ser elaborado considerando as demandas e

avaliações dos clientes e o cenário em que estão envolvidos.

Quanto maior o envolvimento dos responsáveis por sua execução, maior

a garantia de se atingir os resultados esperados.

36

9. CONCLUSÃO E AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS

Constatou-se na realização deste trabalho que traçar um diagnóstico

empresarial, qualquer que seja o ramo de atuação, requer muita responsabilidade,

pois, dependendo dos resultados encontrados, podem acarretar sérias mudanças a

serem feitas na organização, eventualmente poderão surgir custos para que

resultados sejam providenciados, dentre outras melhorias substanciais.

Apresentam-se sugestões e metas que possibilitem sanar deficiências

existentes, como redistribuição de tarefas, sem haver sobrecarga para os

funcionários existentes.

Vale ressaltar, que seria de grande importância que houvesse mais

distribuições de algumas atividades para empresas parceiras, possibilitando assim,

mais agilidade em atender sua clientela, sem sair da sua atividade fim.

Com essa ação iria gerar novos postos de trabalho, sem haver ônus para

GDL, porque outras parceiras supririam essa necessidade de contratação, e isto

representaria um aumento na qualidade do serviço prestado e maior celeridade no

cumprimento das metas.

Outro ponto a ser sugerido é o reescalonamento do horário de trabalho

dos operacionais, pois seria de grande valia, que houvesse definição dos horários de

cada colaborador, possibilitando assim, maior descanso, gerando maior disposição

para exercer o novo turno, isso possibilita melhor qualidade de vida.

Sugere-se a aplicação e observação de todos os procedimentos, visando

dar ênfase nas pessoas que compõem a organização, contemplando-as como

diferenciais estratégicos para o alcance dos objetivos que venham a serem traçados

pela administração da empresa.

37

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ANEXOS

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Anexo A – Espaço físico da Empresa em estudo, ”GDL CONSULTORIA NAVAL”

Análise de Ambiente Organizacional GDL

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