ANÁLISE DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: Um estudo de caso em uma empresa de caldeiraria em São...

8/14/2019 ANLISE DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: Um estudo de caso em uma empresa de caldeiraria em So Lus

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ANLISE DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: Um estudo de caso em uma

empresa de caldeiraria em So Lus.

Sandra Laurita de Arajo Alves1

RESUMO

O artigo analisa o comportamento organizacional em uma empresa de So Lus, pertencenteao ramo de caldeiraria e usinagem que teve seu plano de negcio modificado visando expanso da carteira de cliente. Este estudo se deu a partir dos aspectos: comportamentoorganizacional, clima organizacional, cultura organizacional, sistemas organizacionais,

satisfao e insatisfao no trabalho, liderana e poder, comportamento individual e grupal,destacando sobre psicologia da organizao, importncia da comunicao no meioorganizacional. Para esta anlise utilizou-se como mtodo o estudo de caso. Como resultado aempresa tem pontos de melhoria para que o comportamento organizacional dentro de suaestrutura, seja um forte aliado no desenvolvimento de uma cultura salutar, impactando deforma positiva toda a cadeia produtiva de seus produtos e servios.

Palavras-chave: Comportamento organizacional. Processos organizacionais. Liderana.

1 INTRODUO

As organizaes exercem um papel considervel na vida das pessoas, pois

modelam os seus comportamentos e podem influenciar nas necessidades e motivos dos

indivduos em diferentes organizaes, ou em grupos das mesmas, podendo assim incentivar a

produtividade. O comportamento organizacional caracteriza-se pelo poder em superar as

presses sociais, econmicas, culturais, tecnolgicas e polticas.

O Comportamento Organizacional o estudo sistemtico do comportamento

humano focando as aes e atitudes do indivduo, de grupos no meio organizacional. Assimcria meios para alcanar a produtividade, reduzir o absentesmo e o turnover alm de

promover a cidadania organizacional. Alm de focalizar comportamentos observveis e aes

interiores como pensar, perceber e decidir. Estuda o comportamento das pessoas do grupo e

seus impactos, pois os grupos e organizaes se comportam diferentes dos indivduos.

O Homem atual busca o seu autoconhecimento, para isso procura conhecer-se

melhor, seja com relao a si, ou seja, em relao aos outros com os quais convivem. E assim

nasce o comportamento organizacional, que tem como caracterstica explicar, prever e1 Aluna do curso de Ps Graduao e Gesto Estratgica de Qualidade da FAMA

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controlar o comportamento do indivduo no meio laboral. Os principais benefcios do estudo

do comportamento organizacional so: o desenvolvimento de Habilidades - uma pessoa

precisa de habilidades relacionadas disciplina e habilidades gerais; o crescimento pessoal -

realizao pessoal resultante de compreender os outros; melhoria da eficcia organizacional -

porque revela fatores que contribuem para, ou impedem o desempenho eficaz. E atravs

desses benefcios aprimora-se o estudo do comportamento organizacional dentro das

empresas, fazendo estudo de caso que possibilitem um melhor desempenho das pessoas

dentro das organizaes.

O tema da pesquisa a ser realizada refere-se ao comportamento organizacional em

uma empresa de caldeiraria no municpio de So Lus. A partir dessa definio, formulamos o

problema a ser pesquisado, que segundo Lakatos (1997), esclarece uma dificuldade especficacom a qual o pesquisador se defronta e que pretende resolver por intermdio da pesquisa.

Nesse contexto, formulamos a seguinte pergunta: Como se caracteriza o comportamento

organizacional da empresa X diante das mudanas ocorridas com a abertura de

mercado para empresas nacionais, multinacionais e pequenas empresas? Uma vez que no

passado era voltado apenas para uma multinacional e algumas poucas empresas de pequeno

porte.

Considerando a questo a ser pesquisada, formulou-se o seguinte objetivo geral:Identificar as caractersticas do comportamento organizacional diante das mudanas

organizacionais ocorridas na empresa de caldeiraria, no perodo entre 2008 e 2009 e, para a

consecuo do objetivo geral foram delimitados os objetivos especficos: identificar as

alteraes organizacionais ocorridas; identificar a fundamentao terica que melhor explica a

construo organizacional; identificar os principais traos do comportamento organizacional

em uma ambiente de mudanas e clima organizacional.

O artigo foi fundamentado em avaliao bibliogrficas e documental da empresa eestudo de caso concernente rea em questo. Foram aplicados questionrios fechados

qualitativos aos empregados em populao amostral aleatria de empregados, supervisores, e

encarregados. Os dados foram tabulados, analisados e retirados as consideraes.

Para melhor compreenso o estudo em questo encontra-se estruturada como

segue: Introduo, apresentao do caso, anlise do comportamento da empresa e concluso.

2 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

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De acordo com Porter (1999) a competio em nvel global exige uma nova

integrao entre as polticas econmica e social, enquanto a poltica econmica procura

incentivar a criao de riquezas, estimular a poupana e os investimentos e reduzir a

interveno governamental; a poltica social concentra-se na educao e necessidades

humanas, auxiliando os desfavorecidos, protegendo os cidados e preservando o meio

ambiente. O aparente antagonismo sucumbe diante de uma reflexo mais profunda, pois uma

economia saudvel requer trabalhadores educados, saudveis, com moradias decentes e que se

motivem pelo senso de oportunidade. Nesta tica devem-se buscar objetivos econmicos e

sociais, convergindo inovao e competio atravs do mercado. Assim, os programas sociais

devem preparar os indivduos para o mercado explorando a inovao e a competio, para

solucionar as reais causas dos seus problemas ao invs de transferi-los para outros grupossociais. Os estudos de Porter procuram esclarecer questes e definir uma teoria sobre

vantagem competitiva estimulando uma anlise mais detida, especialmente quando avalia a

competitividade em nvel internacional, nacional ou das cidades como contextos semelhantes,

distintos apenas em sua dimenso: O entendimento da caracterstica decisiva de um local que

permite s suas empresas a criao e sustentao da vantagem competitiva em campos

especficos (PORTER, 1999, p. 173). Essa concepo aponta para novos papis de empresas

e governos que concentram seus esforos para aumentar a competitividade.Para analisar os impactos das mudanas organizacionais no comportamento dos

funcionrios, diversos autores contemporneos partem da premissa de que as mudanas

abruptas que refletem processos polticos associados a estratgias de mudanas do tipo

topdown, constituem-se em fortes indutores de atitudes individuais e comportamentos

coletivos que reafirmam a tradicional viso dos empregados do setor operacional, sendo, a

priori, inerte e resistente a mudanas.

A definio de organizao, para fornecer uma base para a compreenso dosfenmenos a serem estudados, est intimamente relacionada s estruturas organizacionais,

dado que o problema organizacional : como organizar os recursos para maximizar a

eficincia ou os resultados? Os aspectos considerados na definio ou na percepo do que

seja a organizao, estabelecem os elementos bsicos, indicadores da interpretao tanto no

que se refere ao contexto histrico e seu momento no tempo, quanto de acordo com o modelo

e a tica adotados. Para Drucker (1999) a sociedade est em constante processo de mudana e

atualmente, a capacidade de transformar informao em conhecimento, resulta de um

processo dinmico de transformao. Nesse contexto, um dos maiores desafios impostos s

organizaes sistematizar a prtica para administrar a autotransformao.

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As definies de organizao e, conseqentemente, as de estruturas

organizacionais, evoluram atravs dos tempos, na forma de uma espiral de conhecimentos

que foram se incorporando at a viso atual. De acordo com Hall (1984) as organizaes

envolvem relacionamentos sociais no casuais, mas sim impostos pela prpria organizao,

sugerindo que esto implcitos a hierarquia de autoridade e a diviso do trabalho.

Hall (1984, p.37) define estrutura organizacional como: As distribuies, em

diversos sentidos, das pessoas entre posies sociais que influenciam as relaes de papel

entre essas pessoas, intrnsecas definio, esto a diviso do trabalho, a hierarquia, as

normas e regulamentos sendo que a estrutura no produz uma conformidade completa, em

termos de resultados, mas impede o comportamento ao acaso dos seus membros. A estrutura

deve atender a trs funes bsicas: realizar produtos e atingir metas organizacionais;regulamentar ou minimizar a influncia das variaes individuais sobre a organizao, para

que os indivduos se adqem s exigncias das organizaes; e estabelecer as posies de

poder e de tomada de decises, definir o fluxo das informaes e onde so executadas as

atividades. As caractersticas individuais interagem com as estruturais para produzir os

acontecimentos internos organizao, dessa forma, as estruturas assumem inmeras

configuraes e suas principais caractersticas, complexidade, formalizao e centralizao,

que se associam aos fatores mais fortemente a elas relacionados, tamanho, tecnologia,ambiente e escolha estratgica, constituindo a complexidade organizacional.

O grau em que uma organizao formalizada demonstra a opinio dos

responsveis pelo processo decisrio a respeito dos seus subordinados, pois quando se

acredita que os membros sejam capazes de exercer julgamento e autocontrole, a formalizao

baixa por outro lado, quando julgados incapazes, a formalizao elevada, devido

necessidade de um grande conjunto de normas para orientar o seu comportamento. No

importa se os procedimentos so formalizados por escrito ou no, pois as normas no escritas,freqentemente so to obrigatrias quanto as escritas.

As diferentes caractersticas sociais, estilos de vida e filosofias distinguem as

sociedades organizacionais, de acordo com o contexto cultural em que evoluram e, ao

compreender os fatores culturais que configuram os indivduos e as organizaes, percebe-se

importantes diferenas no seu comportamento, pois as organizaes tambm desenvolvem

uma cultura prpria resultante das suas interaes que por sua vez, define a interpretao do

ambiente competitivo.

Se a burocracia apresenta disfunes em decorrncia da necessidade de controle

imposta pela organizao, conduzindo as pessoas a uma justificativa de ao individual como:

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despersonalizao do relacionamento; internalizao das normas e regulamentos que

assumem um valor independente dos objetivos organizacionais e maior uso da categorizao

tcnica como base do processo decisrio; o tamanho da organizao, em relao aos

indivduos, apresenta um impacto imediato que diminui, na medida em que a pessoa

permanece na organizao. Paralelamente, a satisfao dos empregados maior nas

organizaes de tamanho mdio, entre 21 a 50 empregados e, alm disso, pode se relacionar

ainda o aumento da organizao com o estresse e o moral reduzido dos empregados.

2.1 Liderana e Poder

Na dcada de 20 com a noo da organizao forma j estabelecido pela teoriaclssica. Procura-se estudar no mais de forma cientfica, mas psicolgica no ambiente

organizacional e como isso poderia influenci-lo no desempenho de suas funes. Alm disso,

tentou mostrar que a compreenso do comportamento administrativo deveria partir do

conhecimento da natureza humana.

Muitos so os conceitos de lder, mas as conceituaes que sero usadas no

momento a que acredita que todo deveria ser um lder influenciando assim de forma positiva

o seu grupo. O lder um agente moral e, principalmente, o smbolo da democracia dentro daorganizao, portanto a viso global de uma organizao deve ser:

a) definir objetivos e compartilhar do conjunto;

b) que exista o sentimento de liberdade e colaborao com os demais;

c) haja liderana pessoal e estimulante;

d) o resultado de tudo isso, como conseqncia lgica engrandecer todos os

processos da organizao.

A Autoridade o exerccio da influncia pessoal em conseqncia de umacondio superior e o poder pessoal a ao exercida sobre os outros como resultado da

integridade para consigo mesmo e da solicitude para o bem estar do grupo. O poder pessoal

do lder pode ser um ponto decisivo para o desenvolvimento dos grupos liderados, em uma

organizao, uma vez que esse poder pode ser benfico ou no. A empresa possui lderes em

seus processos, esses lderes organizam, apiam e divulgam o servio que ser executado

naquele setor e trabalham junto aos outros colaboradores.

Para Robbins (2002) existem cinco fontes de poder: Poder coercitivo: que se

caracteriza pela dependncia do medo. Poder de recompensa: tem caractersticas contrrias

ao poder coercitivo, as pessoas concordam com as orientaes de outros, pois isso produz

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benefcios positivos. Poder legtimo: poder que uma pessoa recebe em resultado de sua

posio na hierarquia formal. Esse poder pode ser maior que o de coagir ou recompensar.

Poder de competncia: influenciado pela especializao, habilidade especial ou

reconhecimento. Poder de referncia: caracteriza-se pela identificao com a pessoa que tem

recursos desejveis ou traos pessoais, sendo assim a pessoa que admirada pode exercer

domnio sobre a pessoa que o admira.

2.2 Influncia da Motivao Humana

A teoria da motivao procura explicar comportamento das pessoas. Pode-se

observar que a administrao cientifica de Taylor e seres seguidores baseavam-se naconcepo do homo econmicos, sendo que seu comportamento era motivado apenas para a

busca do dinheiro e bens materiais. O homem motivado no somente por estmulos

econmicos, mais por recompensas sociais, simblicos e no materiais com a teoria das

relaes humanas passou-se a estudar a influncia da motivao no comportamento das

pessoas no meio organizacional.

2.3 Ciclo Motivacional

De acordo com Chiavenato (1997) a motivao, no sentido psicolgico seria o

indivduo de alguma forma a se comportar de maneira satisfatria, esperando estmulos para

determinadas necessidades, pois o comportamento humano motivado como em qualquer ele

deve ser realimentado, pois caso contrrio esse ciclo rompido gerando frustrao do

indivduo que pode lev-lo agressividade, reaes emocionais conturbadas, apatia e

desorganizao de comportamento.

2.4 Comunicao

A comunicao um dos fatores que deve ser tratado com bastante importncia

em uma organizao, pois atravs dela que a interao e o desempenho dos processos

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acontecem de forma benfica ou no (caso essa comunicao apresente rudos) e no apenas

no desempenho dos processos, mas no prprio relacionamento interpessoal.

O momento atual de muitas informaes e elas devem ser rapidamente

absorvidas e repassadas no que diz respeito desenvolvimento intelectual e produtivo.

Problemas como falhas podero acontecer devido o excesso e a rapidez das informaes das

informaes, mas o fato deve ser tratado de forma prioritria e corrigida da melhor forma

possvel para o bem andamento dos processos e das relaes.

As funes da comunicao dentro do grupo e da organizao referem-se ao

controle, motivao expresso emocional e s informaes.

O controle est basicamente focado no comportamento e regras que a organizao

apresenta aos funcionrios e estes devem obedecer. A motivao refere-se ao desempenhoindividual. Na organizao apresenta necessidades bsicas em relacionar-se com os demais

gerando assim satisfao das necessidades sociais. A informao e sua disseminao correta

so de extrema importncia na tomada das decises e no andamento dos processos

institucionais.

Na maior parte do tempo o ser humano processa informaes mais rpido do que

as pessoas podem falar isso leva receptor a distrair-se freqentemente. De acordo com Frana

(2007, p. 125):

O executivo deve est atento aos trs tipos de estilos de ouvinte para agiradequadamente. No estilo resultados, o ouvinte est interessado em ouvir o final ouo resultado da mensagem e preciso que se apresente o ponto mais importante noinicio da discusso. No estilo razes a receptor est interessado em ouvir asfundamentas que esto por trs das mensagens [...] e receptor com estilo de processodiscute os assuntos com detalhes, ento o emissor deve descrever o processo e seusbenefcios.

2.5 Comunicao Interna

A comunicao empresarial engloba todos os tipos de pblico, mas a

comunicao interna preocupa-se apenas com o pblico interno.

H algumas dcadas a comunicao, entre funcionrios e patres, era feita de

forma tirana, onde o patro mandava o funcionrio exercer certa atividade e este fazia sem

questionar. Com a fora dos Sindicatos entrando na sociedade crescia aos poucos a liberdade

e conquistas sociais e o funcionrio deixou de ser apenas aquele que cumpre ordens. Portanto

a comunicao interna o esforo de comunicao desenvolvido para estabelecer um

relacionamento mais gil e transparente, da direo com o pblico interno incluindo o

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feedback, instaurando assim uma efetiva comunicao. O papel da comunicao interna

informar ao pblico interno tudo sobre a empresa. Sua misso, objetivos e estratgias. Alm

de proporcionar ao colaborador a oportunidade de participar e interagir no crescimento e

desenvolvimento empresarial.

A utilizao da comunicao interna dar-se atravs de campanhas de motivao,

treinamentos e nos veculos de comunicao como: jornais, murais, revistas, reunies,

confraternizaes. Lembrando que cada empresa tem seu modo de comunicar-se com seus

colaboradores. Quando melhor for a comunicao interna, maior ser o envolvimento e

dedicao dos colaboradores e conseqentemente maior sua produtividade, influenciando de

forma positiva na lucratividade da empresa e satisfao de colaboradores e conseqentemente

dos consumidores.

2.6 Endomarketing e Satisfao do Empregado

O Endomarketing busca a satisfao dos empregados e passam a ser tratados

como clientes internos, pois empregados satisfeitos geram resultados e ganhos de qualidade e

produtividade para a organizao e satisfao aos clientes. O endomarketing tem como

caracterstica principal a comunicao interna e esta fortalece o relacionamentoorganizao/empregados, mas esse programa s ter sucesso com o apoio da alta

administrao .

Para Robbins (2002, p.135) fatores que determinam a satisfao do empregado

empresa:

a) trabalhos que lhes dem oportunidades de crescimento e de que seja oferecidoretorno quo bem eles esto se saindo;

b) recompensas justas, de acordo com a legislao vigente, exigncias de trabalho,habilidade do empregado. O resultado mais provvel a satisfao;c) boas condies de trabalho , para conforto pessoal e realizao das atividades e;d) apoio dos colegas pois o retorno financeiro interesse de todo trabalhador mas a

necessidade da integrao social e reconhecimento por parte da organizaotambm um fato importante .

2.7 Endomarketing, Cultura e Clima Organizacional

De acordo com Morgan (2007) cultura derivou-se da idia do cultivo da terra e

referi-se a um conjunto de ideologias, valores, leis e rituais cotidianos. Tambm utilizada em

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meados do sculo XIX para designar algumas sociedades primitivas aos padres de

desenvolvimento social. Atualmente utilizada para designar diferentes grupos de indivduos

que tem diferentes estilos de vida. O dia-a-dia das diferentes pessoas caracterizam as

diferentes culturas, toda a rotina de trabalho, lazer, e onde vivem.

Para o socilogo Emile Durkheim o desenvolvimento das sociedades

acompanhado por uma desintegrao dos padres tradicionais de ordem sociolgica em

termos de crenas e valores, dando lugar padres fragmentados e diferenciados das crenas

e praticas baseando-se na estrutura ocupacional de uma nova sociedade.

Para Robbins (2002) endomarketing causa mudanas na cultura organizacional,

pois so elas que causam mudanas organizacionais, e o sucesso de uma empresa esta na

satisfao dos clientes internos e externos, sendo que o produto deve corresponder asexpectativas de ambos.

A maior contribuio do endomarketing talvez esteja no aprimoramento que o

mesmo d ao ambiente interno da organizao, e o clima organizacional deve voltar-se para a

motivao e valorizao do colaborador. As principais mudanas no clima organizacional so:

a) A liderana se torna democrtica, dividindo-se responsabilidades, delegando

poderes e desempenhando o desenvolvimento da equipe;

b) A comunicao interna melhora, tornando mais enriquecedor as trocas deexperincias conhecimentos e opinies;

c) A cultura organizacional torna-se mais descentralizada;

d) O clima organizacional se torna mais respeitoso, confiante, cooperativo e

harmonioso.

3 APRESENTAO DO ESTUDO DE CASO

A empresa estudada localiza-se em So Lus/MA, considerada de mdio porte e

atua a 30 anos no ramo de caldeiraria e usinagem. Trabalha com empresas multinacionais e

nacionais, entre outras pequenas e mdias empresas. Mas no passado apresentava-se

segmentada, trabalhando apenas com uma multinacional e pequenas empresas.

A empresa possui um quadro de aproximadamente 200 colaboradores divididos

entre os setores administrativos e produtivos. O nome da empresa ser suprimido do estudo,

motivado pela orientao do dono proprietrio. Portanto a empresa ter o cognome de

EMPRESA X

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A obteno de informaes, para atender aos objetivos propostos, deu-se atravs

de pesquisa exploratria e qualitativa. O levantamento dos dados realizou-se atravs de fontes

primrias e secundrias, sendo que os dados primrios foram coletados por meio de

entrevista. Para evitar qualquer vis de informao garantiu-se o anonimato dos entrevistados,

procurando respostas sinceras quando as questes abordavam contedos mais polmicos. Os

dados secundrios, que se referem aos dados j tabulados e ordenados, disposio dos

interessados, foram levantados, atravs da anlise documental da empresa como, instrues

normativas, procedimentos, alm de outros documentos do setor de Recursos Humanos o que

possibilitou um panorama geral da empresa X

A pesquisa a seguir est baseada em trs pilares fundamentais que nos d uma

dimenso do sentimento de todos os colaboradores em relao ao modelo atual degerenciamento desenvolvido na empresa.

Os trs pilares so: As Polticas e diretrizes da empresa, relacionamento e a

comunicao.

3.1 Polticas e Diretrizes da Empresa

Tabela 1- Sntese das entrevistas a cerca dasPolticas e Diretrizes da Empresa

Nveis organizacionais

/questesNvel Estratgico Nvel Ttico Nvel Operacional

Todos os colaboradores tm

acesso aos planejamentos da

empresa?

Sim, todos participam da

elaborao 45%

No, feito diretamente

pela diretoria e pela

gerncia 30%

No h planejamentos25%


elaborao 18%



gerncia 75%

No h planejamentos18%


elaborao 0%



gerncia 48%

No h planejamentos 52%

A diretoria e gerncias ouvem

as reclamaes dos

colaboradores?

Sim, esto sempre prontos

a ouvir 40%

No, nunca ouvem. 15%

Ouvem, mas no tomam

providncias 45%


a ouvir 38%


Ouvem, mas no tomam

providncias 41%


a ouvir 25%


Ouvem, mas no tomam

providncias 42%

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Quais as expectativas dos

colaboradores quanto ao

crescimento profissional dentro

da organizao?

H oportunidade de

crescimento profissional 5%

No h oportunidade de


No est definida a forma de


H oportunidade de

crescimento profissional

34%


crescimento profissional35%


crescimento profissional

31%

H oportunidade de






Fonte: A autora Pesquisa de campo

O planejamento da empresa percebido por boa parte dos empregados do nvel

estratgico (75%), no entanto 30% destes empregados no participam da elaborao. executado pela alta gerncia e vem em forma topdown. Estes nmeros so preocupantes

quando desce os nveis hierrquicos, pois na base no percebido um planejamento por 52%

dos operacionais, 48% sabem que acontece, porm no da a importncia necessria, pois

feita exclusivamente pela a diretoria e ningum do operacional participa.

Em anlise documental fica mais latente esta falta de planejamento participativo.

O setor de planejamento apresenta dificuldades em cumprir o planejamento, no observa-se

que empresa muito procurada para trabalhos emergenciais e possivelmente os prazos deentrega so extremamente curtos. A medida utilizada : parar tudo o que est sendo feito e

mobilizar todos os setores envolvidos em um trabalho rpido e exaustivo para aquele pedido

emergencial que foi solicitado. Na maioria das vezes os pedidos so entregues com atraso ou

alguns errados, dado o pouco tempo. A empresa possui um quadro de funcionrios de

bastante experincia e alguns trabalham desde sua fundao, o que os fazem ter destreza

neste tipo de planejamento. Entretanto a quantidade de pedidos aumentou de tal maneira que o

nvel de estresses que aumentou o absentesmo. (SESTM)

Quando se trata de abertura para ouvir as reclamaes dos colaboradores, h uma

insatisfao generalizada nos nveis, pois mais de (26% em mdia) relatam que no so

ouvidos, e quando so no tomada nenhuma providncia (42%.).

Quando perguntado sobre o crescimento profissional na empresa, o nvel

operacional se destaca com a percepo que h expectativa (65%) e no outro extremo o nvel

estratgico com (95%) percebem que esto estagnados na empresa. No entanto uniforme

que 30% em todos os nveis percebem que no h um programa de progresso. A empresa

em questo est construindo planos de cargos e salrios e de carreira que sero utilizados

possivelmente em 2010.

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3.2 Relacionamento (interno)

Tabela 2 - Sntese das entrevistas a cerca dos relacionamentos



Como o seu relacionamento

com o gerente imediato?

Bom 70%

Regular 30%

Ruim

Bom 65%

Regular 22,5%

Ruim 12,5%

Bom 87%

Regular 8%

Ruim 5%

Como o seu relacionamento

com os colegas de trabalho?

Bom 93 %

Regular 7%

Ruim

Bom 89%

Regular 11%

Ruim

Bom 76%

Regular 22%

Ruim 2%

Existem programas de

interao na empresa, que

proporcione o seu

relacionamento com os colegas

de trabalho?

Sim 100%

No

Algumas vezes

Sim 100%

No

Algumas vezes

Sim 100%

No

Algumas vezes

Fonte: a Autora Pesquisa de campo

O relacionamento dos colaboradores, tanto com seus pares quanto seus superiores

imediatos so considerados bons. No entanto um ponto de ateno no relacionamento do

estratgico para com seus superiores (30%). Este atrito pode influenciar negativamente a

equipe, pois o lder exemplo para os liderados.

O bom relacionamento percebido causado pela iniciativa da empresa em

promover programas interativos e sociais com os empregados. Exemplo deste fato o

incentivo ao esporte, eventos comemorativos internos e externos, ginstica laboral, ciclo depalestras voltadas sade e bem-estar do colaborador e pesquisas de satisfao de clientes

internos, alm de realizar periodicamente campanhas de vacinas e cumprir com a legislao

vigente e com as Consolidaes das Leis Trabalhistas (CLT).

3.3 Comunicao (formal e informal)

Tabela 3 Sntese das entrevistas a cerca da comunicao



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Os quadros de aviso

distribudos pela empresa

esto sempre atualizados?

Sim 6%

No 16%

Algumas vezes sim outrasNo 78%

Sim 8%

No 34%

Algumas vezes sim outrasNo 58%

Sim 6,5%

No 65%

Algumas vezes sim outrasNo 18,5%

Como voc informado das

suas atividades dirias pelo

seu encarregado?

Na reunio com a equipe

67%

Individualmente 33%

No informado vai saber

na hora do trabalho.


34%

Individualmente 49%


na hora do trabalho. 17%


24%

Individualmente 36%


na hora do trabalho. 40%

Voc gostaria que fosse criado

um programa de sugesto na

empresa?

Sim 80 %

No

Tanto faz as sugestes no

so aceitas. 20%

Sim 76 %

No


so aceitas 24%

Sim 50%

No


so aceitas 50%

Fonte: a Autora Pesquisa de campo

Foi verificado que a empresa disponibiliza quadros de aviso em locais estratgicos

para que as informaes cheguem ao nvel operacional, no entanto percebido que o

empregado no pode confiar nos dados existentes, pois apenas 6% em mdia encontram os

quadros de avisos com dados atualizados.

Quanto s atividades, h uma discrepncia de informaes. O nvel estratgico

tem reunies rotineiras para a passagem das atividades da semana (67%). Quando desce para

o nvel ttico, as reunies ficam reduzidas (34%), chegando ao nvel operacional com apenas

24%. A maioria das vezes as atividades so passadas individualmente (36%) e h muitas

atividades que o empregado fica sabendo na hora de executar (40%). Percebe aqui uma causa

da falta de planejamento e atraso do produto da empresa, devido ao efeito domin. O

empregado no sabe a atividade a ser executada, por isso no se prepara adequadamente e por

muitas vezes perde tempo solicitando material e ferramentas.

O nvel estratgico (80%) e o nvel ttico (74%) so favorveis a criao de um

programa de sugesto como forma de incentivar a criatividade dos empregados tornando-os

motivados. Entretanto, quando verificado os operacionais h um descrdito, pois acham que

por mais que tenha as sugestes no sero aceitas pelos superiores (50%).

4 CONCLUSO

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Aps a anlise dos dados, se conclui que da empresa X opera em uma estrutura

organizacional centralizada, onde o planejamento das aes e restrito a determinados nveis

hierrquico, pois poucos empregados do nvel estratgico participam na elaborao e nenhum

do nvel operacional. Esta fala de acesso causa transtornos na elaborao e execuo do

produto. Devido correria que acontece quando chega um novo pedido 52% dos executores

da atividade diz que a empresa no trabalha planejada. Esta falta de planejamento contribui

para uma imagem negativa perante seus clientes. A empresa no tem a prtica de ouvir seus

colaboradores do nvel operacional, quando ouvem no transmite confiana de que vai buscar

resolver. As solues de boa parte dos problemas de uma empresa esto nas mos dos

colaboradores que vivenciam de perto tais problemas e sabem detectar as causas e as

solues.A expectativa de crescimento na empresa percebida somente para o operacional.

A empresa entende que tais expectativas devem permeia toda a organizao. Para isto est

definindo poltica de cargos e salrios, cuja implantao est previsto para 2010.

H um bom relacionamento dos empregados entre seus pares e superiores. Estes

relacionamentos so frutos de investimentos na promoo de programas interativos e sociais,

palestras e campanhas com os empregados.

O papel da comunicao interna informar ao pblico interno tudo sobre aempresa. Sua misso, objetivos e estratgias. Alm de proporcionar ao colaborador a

oportunidade de participar e interagir no crescimento e desenvolvimento empresarial.

A empresa X ainda possui deficincias na comunicao interna. Seus murais no

so atualizados diariamente, e as reunies com os gerentes so raramente realizadas, o

empregado s conhece sua atividade na hora de executar. Esses fatores levam disseminao

de informaes erradas e trazem falhas na comunicao empresarial chegando ao produto

final.A empresa est iniciando um novo desafio na ampliao do seu leque de clientes.

Precisa melhorar seu processo organizacional, para que seja criada uma sistemtica mais clara

dos papis desenvolvidos por seus administradores. Facilitando assim todos os seus processos

e gerando melhores formas de trabalho, gerando assim satisfao do cliente interno e externo.

Como h lacunas neste processo de reestruturao e a empresa consciente isto,

fica aberto para novos estudo quais as medidas e as proposies que a empresa ir implantar

par mitigar estes desvios.

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ANALYSIS OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR: A case study heating in the

companyin So Lus

ABSTRACT

The article below examines the organizational behavior at a company in St. Louis, belonging

to the branch of heating and machining which had changed its business plan aimed at

expanding the portfolio of clients. This study was the basis of issues: organizational behavior,

organizational climate, organizational culture, organizational systems, satisfaction and

dissatisfaction at work, leadership and power, individual and group behavior, with emphasis

on psychology of the organization, importance of communication in the organization. For thisanalysis method used was case study. As a result the company has points of improvement for

the organizational behavior within its structure, is a strong ally in developing a healthy

culture, impacting in a positive way throughout the production chain d their products and

services.

Keywords:Organizational behavior. Organizational processes. Leadership.

REFERNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administrao. So Paulo: Makron Books,1997.

DRUCKER, P. F. Desafios Gerenciais para o Sculo XXI. So Paulo: Pioneira, 1999.

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FONTES, Andrea Nunes. Comportamento Organizacional. Disponvel em:

ANÁLISE DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: Um estudo de caso em uma empresa de caldeiraria em São...

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