ANÁLISE DE DESPERDÍCIO DE CUSTOS EM UMA EMPRESA DE CONFECÇÃO

DE CAMISAS DO ESTADO DE SANTA CATARINA

José Henrique ZIMMERMANN – UNIVALI Itajaí-SC

zehenriquez@outlook.com

André Graf de ALMEIDA - UNIVALI Itajaí-SC

andrealmeida@univali.br

RESUMO

Este artigo teve por finalidade calcular o desperdício nos serviços prestados pela Maiberti

Indústria de Confecção LTDA, localizada na cidade de Luís Alves SC, no ano de 2012. Com

a aplicação do método de custeio por absorção ideal, foi possível identificar os desperdícios

ocorridos no período analisado, em relação ao aproveitamento de tempo no processo de

produção. Com esta identificação foi realizada uma projeção dos lucros da empresa caso não

ocorressem os desperdícios de tempo ocorridos durante o período analisado. O método

utilizado foi à coleta de dados primários e secundários baseado nas informações que a

empresa dispõe em seus registros. Esses foram analisados por meio das técnicas de custeio

por absorção ideal e integral tendo como principal fonte o autor Bornia (2009). Desta forma

buscou-se obter um diagnóstico dos desperdícios ocorridos na empresa durante o ano de 2012

e realizar uma projeção de como ficaria o resultado da empresa caso esses desperdícios não

ocorressem. Os resultados obtidos demonstraram que se a empresa não tivesse este

desperdício, poderia obter uma lucratividade de até 241% a mais do que a obtida no período.

Palavras chave: Custeio ideal; Custos; Confecção de camisas; Recolocação de produção.

ABSTRACT

This article aim’s at calculating the waste in the services given by Maiberti Indústria of

Production LTDA, located in the city of Luís Alves SC, in the year of 2012. With the

application of the method of funding for ideal absorption, it was possible to identify the

wastes occurred in the analysed period, regarding the time use in the production process. With

this identification there was carried out a projection of the profits of the enterprise if there

were not the wastes of time occurred during the analysed period. The used method was to

primary and secondary data based on the information that the enterprise has in its registers.

Those data were analysed through the funding techniques by ideal and integral absorption

based on Bornia (2009) as a main source. In this way it tried to obtain a diagnosis of the

wastes occurred in the enterprise during 2012 and to carry out a projection of how it would be

the result of the enterprise if there weren’t wastes. The obtained results demonstrated that if

the enterprise didn’t here that kind of waste, it may obtain a profitability of even 241 % more

than obtained profitability in the period.

Key-words: Ideal costing and costs; Production of shirts; Production replacement.

1. INTRODUÇÃO

O setor têxtil é um dos maiores no Brasil e Santa Catarina é o Estado que possui a

segunda maior concentração de indústrias do setor com 8.698 unidades produtivas, e também

o segundo maior empregador do ramo têxtil nacional, com uma receita de US$ 263 milhões

em 2008 (SILVA FILHO e QUEIROZ, 2011). Com a existência de várias empresas no setor,

obter mão-de-obra qualificada está cada vez mais difícil o que tem feito com que as empresas

busquem o maior aproveitamento possível das pessoas na organização, por meio de

ferramentas que medem a capacidade de produção. Calcular os gastos é muito importante para

saber em que se está ganhando e perdendo, e, assim, poder cobrar preços mais “justos”,

evitando perder clientes, já que no setor existe uma forte concorrência.

Com a crescente estruturação das empresas do setor têxtil, cada vez mais é necessário

que as empresas de pequeno porte busquem aprimoramentos para calcular os custos na

fabricação dos produtos, definem quais são os custos diretos e indiretos, variáveis e fixos,

margem de contribuição e ponto de equilíbrio, para poder conhecer de forma real qual é a

rentabilidade, a fim de se prevenir de possíveis surpresas. Com isso, a gestão de custos é

muito importante, podendo demonstrar de que forma as organizações obtém resultados

positivos ou negativos. Desse modo possibilita as empresas se ajustarem ao preço adequado,

auxiliando no processo de tomada de decisão e programando melhor seus recursos

financeiros. Com a correta contabilização dos gastos, as empresas podem obter recursos

capazes de fazer com elas tenham um crescimento sólido.

A pesquisa foi desenvolvida na empresa Maiberti Indústria de Confecção LTDA,

localizada na cidade de Luís Alves SC, que é uma empresa que realiza uma parte do processo

de terceirização na confecção de camisas sociais. As análises são referentes aos dados da

produção de todo o ano de 2012.

Com a elaboração deste trabalho, foi possível conhecer aproximadamente o

desperdício na produção da empresa, e realizar uma projeção do resultado caso não houvesse

perdas nos processos de produção. A motivação para elaboração deste, veio por meio de

necessidade de atualização da empresa, já que ela não possui nenhum meio eletrônico em seu

controle financeiro.

2. METODOLOGIA

Os dados utilizados na pesquisa foram obtidos de diversas formas, às informações de

receitas geradas, quantidade de peças produzidas, custos com a mão de obra e demais custos e

despesas do período, foram extraídos do controle feito pelo proprietário. Esse levantamento,

embora simples, demandou tempo para poder começar a ser analisado de melhor forma.

Devido estar em cadernos, teve que ser todo digitado para planilhas no Excel, além de que

todos estavam juntos, ou seja, fixos e variáveis não eram separados.

O levantamento das horas disponíveis no mês foi com base nos dias úteis de cada um

deles, multiplicado pelo valor de 17,3 (horas) correspondentes ao que se trabalha por dia. Os

demais dados (valor dos equipamentos e imóvel, depreciação, consumo variável de energia,

horas na produção e consumo elétrico dos equipamentos) foram levantados junto ao

proprietário. Os resultados foram obtidos por meio dos conhecimentos adquiridos com base

em obras publicadas pelos autores: Bornia (2009), Martins (2003), Wernke (2005).

A tipologia do trabalho foi a pesquisa-diagnóstico, que conforme Roesch (2007, p.72),

“apresenta um conjunto de técnicas e instrumentos de análise que permitem não só o

diagnóstico, como também a racionalização dos sistemas”. Ainda segundo Roesch (2007), o

diagnóstico na área de finanças tem como objetivo o melhor planejamento e controle dos

recursos.

O nível da pesquisa foi o descritivo, que para Gil (1991), visa descrever as

características de determinados fenômenos ou o estabelecimento de relações entre variáveis.

Utiliza técnicas padronizadas de coleta de dados: questionário e observação sistemática. As

descritivas também buscam encontrar associação entre as variáveis (GIL, 2007).

O método utilizado foi o qualitativo com aporte quantitativo, que segundo Vergara

(2005), é possível utilizá-los no mesmo trabalho. Com os dados coletados é possível, por

meio do método qualitativo, enriquecer as informações, e também verificar de melhor

maneira os resultados dos questionários, ampliando as relações descobertas (RICHARDSON,

2010).

A estratégia foi feita por meio de pesquisa bibliográfica, realizada com métodos já

utilizados, que é constituída principalmente de livros, artigos e periódicos. Um levantamento é

a obtenção de documentos para se poder avaliar a disponibilidade do material que é tema do

trabalho de pesquisa, que segundo Roesch (1999) é apropriado para pesquisa-diagnóstico.

3. OBJETIVOS

Em função dessa necessidade de atualização e de buscar um conhecimento maior

sobre o desperdício que ocorre na organização, o objetivo geral desta pesquisa é saber qual o

desperdício ocorrido na empresa Maiberti no período de 2012. A fim de conseguir alcançar o

objetivo proposto levantaram-se os seguintes objetivos específicos: levantar a quantidade de

unidades que foram produzidas no período; calcular a depreciação dos equipamentos; levantar

a quantidade de horas de cada mês e por produto; calcular o custo de produção no período e

por serviço realizado; calcular o desperdício de tempo do período; realizar a projeção pelo

método do custeio ideal.

4. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste item será feita uma breve apresentação de estudos de alguns autores, que serviu

de base para a elaboração deste artigo.

4.1 Custos

A contabilidade de custos projeta e opera sistemas de custos, decide quais os custos

por departamentos, por função, por centros de responsabilidades, por atividades, por produtos,

por territórios, por períodos e a outros segmentos, estima quais os custos que a empresa terá,

estabelece padrões, maneja custos históricos, compara os custos de vários períodos, compara

os custos reais com os estimados, determina custos de alternativas, interpreta e apresenta

informações de custos como forma de auxílio aos gestores no controle das operações

correntes e futuras (KOHLER, 1952 apud LEONE, 2000).

Na definição de Maher (2001, p.64),

Um custo representa um sacrifício de recursos. Em nosso dia-a-dia,

compramos muitas coisas diferentes: roupas, alimentos, livros, uma lâmpada, talvez

um automóvel etc. O preço de cada item mede o sacrifício de que precisamos fazer

para adquiri-lo. Independentemente de pagarmos imediatamente ou de pagarmos no

futuro, o custo do item é estabelecido pelo seu preço.

Ao passar dos anos cada vez mais a contabilidade de custos foi peça fundamental para

as empresas se manterem e crescerem, podendo assim, realizarem um planejamento

financeiro, tanto no curto quanto no longo prazo, programando suas compras e vendas,

direitos e deveres, auxiliando no processo das tomadas de decisões. Como ressalta Bornia

(2009, p.12), “assim, de mero apêndice da contabilidade financeira, a contabilidade de custos

passou a desempenhar importante papel como sistema de informações gerenciais, obtendo

lugar de destaque nas empresas”.

4.2 Termos utilizados

As despesas representam os bens ou serviços utilizados direta ou indiretamente para

obter receitas, não são armazenados nem congelados, as despesas são salários, encargos e as

comissões dos vendedores, devido não representarem esforços produtivos no processo de

fabricação do produto ou serviço (BRUNI, 2006). MAHER (2001, p.64), classifica a despesa

como “um custo lançado contra a receita de um período contábil”.

Segundo Bornia (2009), as despesas são o valor dos insumos consumidos para o

funcionamento da empresa, que não são identificados com a fabricação, estão fora do âmbito

dela, e geralmente são separadas em Administrativa, Comercial e Financeira. Segundo o

mesmo autor, essa diferenciação ocorre provavelmente da origem da contabilidade de custos,

em que a contabilidade financeira inicialmente era usada em empresas comerciais e os custos

eram incluídos com os produtos vendidos, enquanto as despesas identificavam-se com a

empresa, logo, quando foi empregada a mesma lógica em empresas industriais, o custo de

fabricação ficou relacionado com as atividades fabris e as despesas com a parte

administrativa, comercial e financeira das empresas.

Para Bornia (2009, p.18), “um investimento é o valor dos insumos adquiridos pela

empresa não utilizados no período, os quais poderão ser empregados em períodos futuros”. O

autor Bruni (2006), ressalta que os investimentos são gastos de consumo futuro ou diferido e

que as despesas e custos são gastos cometidos ou utilizados. Entretanto, investimentos serão

consumidos apenas no futuro.

Os investimentos representam gastos ativados em função de sua vida útil ou de

benefícios atribuíveis a futuros períodos. Ficam temporariamente “congelados” no ativo da

entidade e, posteriormente e de forma gradual, são “descongelados” e incorporados aos custos

e despesas (BRUNI, 2006, p.40).

Bornia (2009) diz que a perda geralmente é vista como o valor dos insumos

consumidos de forma anormal, é separado dos custos, sem serem incorporadas aos estoques,

por exemplo, se por um motivo qualquer, haver um consumo fora do comum de matéria-

prima, será considerado perda, o que muitas vezes aumentam os gastos, não agregam valor ao

produto, nem para consumidor nem para o empresário.

Maher (2001) diz que as perdas podem fazer com que o produto tenha uma menor

qualidade, o que pode acarretar na perda de clientes, além da perda de matéria-prima.

Segundo ele, as perdas na produção geram produtos danificados, não atendendo às

especificações, ou que não podem ser processados posteriormente ou ser vendido como um

produto classificado como bom.

Os desperdícios são os esforços econômicos que não agregam valor para o produto da

organização. Os desperdícios devem ter atenção especial da empresa, pelo fato de serem mais

abrangentes do que as perdas, o desperdício acontece além das perdas anormais, em função da

ineficiência normal do processo, ou seja, se determinado processo trabalha com um índice de

1% de peças defeituosas e em determinado período 5% dos itens produzidos apresentaram

defeitos, a perda anormal equivale a 4% e os desperdícios totalizam 5% (BORNIA, 2009).

Wernke (2005) cita um exemplo de desperdício: quando uma empresa tiver de refazer

uma peça por problema de qualidade, os recursos que serão gastos com o retrabalho do

produto poderão ser classificados como um desperdício, o mesmo serve para quando se

acrescentar um detalhe, como um bolso ou uma etiqueta, no qual o consumidor não irá

valorizar no momento da compra.

4.3 Classificação dos custos

Bornia (2009) classifica os principais termos utilizados como custos. Primeiramente

ele define a diferença entre custos totais dos custos unitários, o total é o montante gasto em

um período para se produzirem todos os produtos, já o unitário é o desembolso para a

fabricação de apenas um produto.

O mesmo autor faz a classificação pela variabilidade que considera a relação do

volume de produção dividindo-os em custos fixos e variáveis. Os custos fixos, que segundo

Oliveira e Perez Junior (2005), são aqueles que a empresa sempre irá ter conforme forem suas

instalações, independentemente da produção da empresa, não irão se alterar, como exemplo,

os salários (desde que este não seja pago pela produtividade). Os custos variáveis estão

relacionados com a produção ou serviço da organização, ou seja, quanto maior forem suas

atividades, maiores serão os seus custos variáveis (OLIVEIRA e PEREZ JUNIOR, 2005). A

separação desses dois tipos de custos é chamada de custos para tomadas de decisão, devido ao

grande fornecimento de informações para as tomadas de decisões.

Bornia (2009) cita a classificação pela facilidade de alocação: são os custos diretos e

indiretos, também são muito importantes para as tomadas de decisões, os diretos estão

facilmente relacionados com as unidades de alocação dos custos, como por exemplo, a

matéria-prima. Oliveira e Perez Junior (2005), citam que os custos indiretos não são

facilmente atribuídos aos produtos ou serviços, por isso precisam da utilização de algum

critério de rateio para sua alocação, um dos exemplos de custo indireto é o aluguel.

Classificação pelo auxílio à tomada de decisões: são os custos relevantes, ou seja, eles

se alteram conforme foi a tomada das decisões, já os custos não relevantes, independem dela

(BORNIA, 2009).

Classificação pela facilidade de eliminação: custos fixos elimináveis, ou evitáveis, são

os que podem ser abolidos no curto prazo, no caso de a empresa parar por um período suas

operações, como exemplo, a energia. Os custos fixos não elimináveis não se consegue

eliminar no curto prazo, exemplo, impostos sobre a propriedade (BORNIA, 2009).

4.4 Métodos de custeio

Para cada empresa existe um melhor método de cálculo dos gastos, adequando-se a

eles e aos produtos fabricados. Segundo Passarelli e Bomfim (2004, p. 39) “[...], a diferença

entre os métodos de custeio relaciona-se com o grau de variabilidade dos gastos utilizados por

cada um deles para apropriação dos produtos e serviços produzidos pela empresa”.

No custeio variável, apenas os custos variáveis são relacionados com os produtos, em

que os custos fixos são considerados como custos do período e estão intimamente

relacionados com a utilização dos custos para dar auxílio nas decisões de curto prazo

(BORNIA, 2009). Para Maher (2001, p.360), “sistema de contabilização de custos em que

apenas os custos variáveis de produção são atribuídos aos produtos.” Esse método também é

conhecido como custeio marginal, devido seu cálculo fornecer as informações para se saber a

margem de contribuição de cada produto (WERNKE, 2005).

No custeio por absorção integral, a soma dos custos fixos e variáveis é distribuída aos

produtos, é muito utilizado para a se calcular os estoques, e para fins gerenciais (BORNIA,

2009). Maher (2001, p.360) diz que o custeio por absorção é um “sistema de contabilização

de custos no qual tanto os custos fixos como os custos variáveis de produção são considerados

custo do produto”.

No custeio por absorção ideal é feita separação entre custos e desperdícios, sendo que

ela é fundamental para a mensuração dos desperdícios no processo produtivo, facilitando

assim um maior controle sobre eles, sendo de grande valia para a implantação do sistema de

redução contínua de desperdícios (BORNIA, 2009).

O método RKW (abreviação da palavra Reichskuratorium für Wirtschaftlichtkeit)

surgiu na Alemanha no início do século XX e consiste no rateio dos custos de produção e de

todas as despesas da empresa, incluindo as financeiras, com esse rateio, chega-se ao custo de

produzir e vender por ele incluir todos os gastos no processo empresarial, falta-se apenas

incluir o lucro desejado, para se ter o valor de venda do produto (MARTINS, 2003). Esse

método parece ser perfeito para as empresas, devido ela saber todos os seus gastos na

fabricação de cada produto. Entretanto, Martins (2003, p.220) lembra que,

O mercado é o grande responsável pela fixação dos preços, e não os custos

de obtenção dos produtos. É muito mais provável que uma empresa analise seus

custos e suas despesas para verificar se é viável trabalhar com um produto, cujo

preço o mercado influência marcantemente ou mesmo fixa, do que ela determinar o

preço em função daqueles custos ou despesas.

4.5 Análise do custo/volume/lucro

A análise dos custos, volumes e lucros é uma das ferramentas mais antigas e eficientes

utilizadas para a análise de custos, se bem conduzida, pode ser usada como instrumento para a

tomada de decisões (IUDÍCIBUS, 1993). Segundo Wernke (2005), a análise CVL

(custo/volume/lucro) é indispensável para os gestores que atuam em empresas onde o

mercado é acirrado. Ele ainda a classifica em três principais componentes, que são:

- margem de contribuição (MC) (MC unitária em R$, MC unitária em % e MC total do

período em R$);

- ponto de Equilíbrio (PE) (PE contábil, PE econômico e PE financeiro, em unidades e

em R$);

- margem de Segurança (MS) (MS em unidades e em R$).

Para Bornia (2002), os fundamentos da CVL estão intimamente ligados ao uso de

sistemas de custo no auxílio e à tomada de decisões no curto prazo. Wernke (2005) diz que a

análise CVL possibilita prever impactos, no lucro do período ou no resultado projetado, de

mudanças ocorridas no volume vendido, nos preços de venda vigentes e nos valores de custos

e despesas, ela ainda permite constatar que para os investidores atingirem determinada quantia

de lucro, quais valores devem ser praticados quanto aos preços de venda, qual deverá ser o

custo máximo de fabricação e qual o mínimo de unidades a serem vendidas.

4.6 Terceirização na área têxtil

Em nossa região é muito comum conhecermos, ou até mesmo sermos, pessoas

envolvidas em algum processo de terceirização no ramo têxtil, principalmente no ramo de

malhas. Segundo o IEMI - Instituto de Estudos e Marketing Industrial (2007 apud Silva,

2009), as indústrias têxteis e do vestuário no Brasil são responsáveis por 5,2% do faturamento

total nas indústrias de transformação e por 17,3% do total de empregos. Com esta

concorrência, as empresas são “obrigadas” a buscar formas para diminuírem seus custos

operacionais, para conseguirem se manter no mercado e conquistar novos clientes, para isso, é

necessário ter como objetivos melhoria na qualidade, flexibilidade, alta produtividade, rapidez

e pontualidade, outra estratégia muito utilizada pelas empresas é a terceirização da mão-de-

obra na confecção das peças (SILVA, 2009).

Segundo o site Portal CTB, uma pesquisa feita pela Sindeprestem (Sindicato das

Empresas de Prestação de Serviços a Terceiros) e a Asserttem (Associação Brasileira das

Empresas de Serviços Terceirizáveis e de Trabalho Temporário) o número de empresas de

prestação de serviços terceirizáveis e trabalho temporário cresceu em 4,43% com relação ao

ano anterior, de 31.029 na pesquisa de 2009/2010 para 32.580 em 2010/2011. De acordo com

a mesma pesquisa, o número de trabalhadores terceirizados com emprego formal no Brasil

chegou a 10,5 milhões, representando 23,9% do total de empregos com carteira assinada,

11,4% da População Economicamente Ativa (PEA) e 2,6% do total mundial do setor.

Para Giosa (1997), existem quatro motivos pelas quais as empresas devem terceirizar,

que são:

- é saudável, a empresa se organiza, revisando seus processos internos, por meio de

mudanças estruturais, culturais e sistêmicas, o que garante resultado e motiva o corpo

funcional;

- é mais negócio, com a terceirização a empresa preocupa-se com a sua atividade

principal, otimiza seus recursos, desenvolve práticas precisas para alcance das metas;

- agiliza, as empresas preocupadas somente com a sua função básica, irão exercer

melhor suas atividades, consequentemente terão maior competitividade e agilidade na

execução de suas tarefas;

- é estratégico, pois faz-se entender melhor o conceito e a aplicação da terceirização.

Para Cruz-Moreira (2003 apud SILVA, 2009), a terceirização permite as empresas

fragmentarem as etapas do processo produtivo com total dispersão geográfica, que para Silva

(2009), possibilita a divisão do trabalho, consequentemente, gerando uma desigualdade na

distribuição de renda.

Quando a terceirização é de caráter predatório e está voltada para a redução dos custos

e a transferência deste para os terceiros, então esta forma precariza as condições de trabalho,

de saúde, contribui para a redução dos salários, dos benefícios, além de exigir alto ritmo de

trabalho (AMORIM, 2003 apud SILVA, 2009, p.2).

Na década de 90, o setor têxtil passou por um grande processo de mudanças, devido

abertura econômica e de liberalização comercial no Brasil, o que gerou altas taxas de

desemprego (mais de 50% do nível de emprego) a partir desse criou-se um alto grau de

terceirização no setor, motivando a reestruturação do que antes eram grandes empresas, com

amplos espaços produtivos, para pequenas e micros empresas que começaram a se espalhar

pelo setor (ANTUNES, 2011). Segundo o mesmo autor, a terceirização tornou-se parte das

estratégias das empresas, por diminuir seus custos e aumentar a produção.

Atualmente é comum as marcas terceirizarem o processo de fabricação das camisas,

para diminuir seus custos operacionais, ter maior produção e de certa forma não precisar se

“preocupar” com esse processo, que é muito delicado, demorado, e com vários obstáculos,

como por exemplo, mão-de-obra qualificada. Com a terceirização, essas empresas conseguem

ganhar tempo em seus processos, além de terem várias opções de escolhas de organizações

interessadas em prestarem serviço a ela, conforme cita Silva (2009, p.5) “diversas são as

razões para terceirizar um processo, podendo ser desde a redução de custos, a busca por maior

agilidade operacional, atividades que não fazem parte do negócio da organização e até pelo

aumento da demanda não esperada”. Segundo o mesmo autor, a costura é a parte do processo

na indústria do vestuário que mais se terceiriza.

5. RESULTADO

Neste item será mostrado o resultado que a empresa obteve no ano de 2012, em

seguida apresentado o cálculo pelo custeio por absorção ideal, aonde que se elimina o

desperdício da produção. Por fim, será apresentado o cálculo da recolocação da produção, que

foi feita com base no custeio ideal. Neste cálculo foi considerado que não havia perda de

tempo nos processos, adiantando os modelos, gerando novos resultados.

5.1 Resultado atual

A seguir será mostrado o resultado que a empresa obteve no período de 2012, com

base no custeio por absorção integral, que é o resultado original da empresa.

Tabela 1 – Resultados do ano de 2012

Mês Receitas Gastos variáveis MCT Gastos fixos Resultado

Janeiro 37.269,50 2.080,79 35.188,71 31.445,06 3.743,65

Fevereiro 34.329,00 1.944,66 32.384,34 32.477,90 (93,56)

Março 47.883,00 2.671,34 45.211,66 34.159,77 11.051,89

Abril 37.770,00 2.107,87 35.662,13 34.761,97 900,15

Maio 41.057,50 2.199,06 38.858,44 34.336,66 4.521,78

Junho 43.067,00 2.331,36 40.735,64 33.366,50 7.369,14

Julho 32.206,50 1.818,18 30.388,32 36.379,87 (5.991,54)

Agosto 43.832,50 2.330,61 41.501,89 34.370,60 7.131,28

Setembro 42.281,50 2.266,81 40.014,69 34.918,81 5.095,88

Outubro 39.969,50 2.233,95 37.735,55 35.206,19 2.529,36

Novembro 45.789,50 2.486,12 43.303,38 37.377,17 5.926,21

Dezembro 30.841,50 1.618,93 29.222,57 37.712,76 (8.490,19)

Total anual 476.297,00 26.089,69 450.207,31 416.513,27 33.694,05

Fonte: Cálculos feitos com base nas anotações do proprietário

Analisando os dados acima, percebemos que o mês com maior receita foi o de Março

com R$ 47.883,00, seguido pelo mês de Novembro com R$ 45.789,50. O mês com menor

receita foi o de Dezembro, com R$ 30.841,50. Isso porque os dias trabalhos neste mês são

muito menos, devido às férias.

O gasto variável que representa maior valor é o pagamento do Simples, seguido pela

energia elétrica, (os demais gastos variáveis foram de menor expressão) que foi calculada com

base no valor pago do mês, sendo feita uma conta com o consumo de cada equipamento que é

utilizado conforme for a produção (exemplo: ferro de passar). Para poder calcular foi

necessário fazer um levantamento de quanto cada aparelho consome por hora e a porcentagem

do uso de cada um, tendo estes dados foi necessário multiplicar pelo valor de cada KW/h

(valor médio de cada mês) tendo como resultado o preço pago por hora. Finalmente, o valor

pago pela hora foi multiplicado pelo total de horas dos modelos de cada mês, sendo assim, o

resultado é a energia variável do período.

O mês de Março foi o que obteve o maior gasto variável, com R$ 2.671,34

consequência que esse foi com a maior produção, e o de menores custos variáveis e despesas

variáveis o de Dezembro, por ser o de menor produção, com o valor de R$ 1.618,93.

Para se chegar ao valor da MCT foram diminuídos os valores das receitas de cada mês,

com os respectivos custos variáveis e despesas variáveis. Novamente o mês que apresentou o

maior valor foi o de Março com R$ 45.211,66 e o menor Dezembro com R$ 29.222,57. A

MCT acompanhou em todos os meses a variação conforme foi à receita de cada um.

Os gastos considerados fixos foram os pró-labore, salários e encargos, entre outros de

menor valor. Apesar dos custos e despesas serem fixos, houve uma considerável variação

entre o menor e o maior, que foram Janeiro com R$ 31.445,06 e Dezembro com R$ 37.712,76

(diferença de R$ 6.267,69, este mês inclusive foi o maior também com relação a receita), a

explicação para isso é que os principais gastos aumentaram, como os salários e os encargos

sociais. O mês com menor gasto em relação a receita foi Março com R$ 34.159,77 o que

representou 71,3% dela.

Para se calcular o resultado de cada mês foram diminuídos os valores dos custos fixos

e despesas fixas das MCT. Percebe-se que houve uma grande variação no resultado de cada

mês, tendo sido o mês de Março o maior com R$ 11.051,89 representando 32,8%% e o menor

Dezembro com um prejuízo de R$ (8.490,19), diferença de R$ 19.542,08.

5.2 Aplicação do custeio por absorção ideal

O custeio ideal é calculado eliminando-se os desperdícios do período, que no caso da

empresa Maiberti são as horas da produção. O levantamento do tempo de produção de cada

modelo foi feito junto ao proprietário, porém como o objetivo é eliminar o desperdício foi

estimado o tempo que a produção levaria caso não houvesse consertos nas peças, falta de

energia elétrica, erros durante os processos e falta de funcionários.

A tabela 2 mostra um exemplo de cálculo de desperdício do mês de Novembro de

2012. Para se calcular o desperdício do mês foram estipuladas quantas horas cada modelo

levou para ser produzido, quantos dias foram trabalhados no mês e quantas pessoas estavam

trabalhando. Tendo estes dados, foi diminuída a soma total das horas de cada modelo, da

quantia de horas disponíveis no mês. Sabendo quantas horas foram desperdiçadas no mês,

este valor foi multiplicado pelo valor dos custos fixos e despesas fixas por hora.

Tabela 2 – Cálculo do desperdício de horas

Horas por dia 17,3

Dias trabalhados 22

Total de horas 380,6

Horas disponíveis 380,6

Horas trabalhadas 363,3

Desperdício de horas 17,3

Custos/Despesas Fixas por hora 98,21

Fonte: Elaborado pelo autor

Para definir quanto tempo cada modelo levou para ser produzido, foi estipulado um

“nível” de dificuldade para ele, sendo que quanto maior o nível mais tempo o produto leva

para ser produzido e consequentemente menor a produção, outro fator levado em

consideração foi o número de funcionários que estavam trabalhando em cada mês.

A tabela apresentada a seguir mostra os custos fixos e despesas fixas na forma do

custeio ideal e integral. Para ser realizado o cálculo do ideal seguiu-se o modelo demonstrado

na tabela 2. Tabela 3 – Custos fixos e despesas fixas com custeio ideal e integral

Mês Receitas Ideal %H %V Integral %H %V

Janeiro 37.269,50 30.323,46 81,4% 8,0% 31.445,06 84,4% 7,5%

Fevereiro 34.329,00 27.964,91 81,5% 7,3% 32.477,90 94,6% 7,8%

Março 47.883,00 34.039,31 71,1% 8,9% 34.159,77 71,3% 8,2%

Abril 37.770,00 33.160,56 87,8% 8,7% 34.761,97 92,0% 8,3%

Maio 41.057,50 28.222,29 68,7% 7,4% 34.336,66 83,6% 8,2%

Junho 43.067,00 32.160,56 74,7% 8,5% 33.366,50 77,5% 8,0%

Julho 32.206,50 29.826,49 92,6% 7,8% 36.379,87 113,0% 8,7%

Agosto 43.832,50 28.697,03 65,5% 7,5% 34.370,60 78,4% 8,3%

Setembro 42.281,50 32.571,55 77,0% 8,6% 34.918,81 82,6% 8,4%

Outubro 39.969,50 34.548,85 86,4% 9,1% 35.206,19 88,1% 8,5%

Novembro 45.789,50 35.679,83 77,9% 9,4% 37.377,17 81,6% 9,0%

Dezembro 30.841,50 33.295,97 108,0% 8,8% 37.712,76 122,3% 9,1%

Total anual 476.297,00 380.490,80 79,9% 100,0% 416.513,27 87,4% 100,0%

Fonte: Cálculos feitos com base nas anotações do proprietário

Analisando a tabela 3 percebemos que o mês com maiores custos fixos e despesas

fixas no custeio ideal foi o de Novembro com R$ 35.679,83, porém o mês que representou

uma maior quantia com relação à receita foi o de Dezembro com R$ 33.295,97, sendo

inclusive maior do que ela. O período com o menor gasto foi o de Fevereiro com R$

27.964,91, já o mês com menor porcentagem de custos fixos e despesas fixas em relação à

receita foi o de Agosto com R$ 28.697,03.

Na tabela 4 demonstram-se os desperdícios do ano de 2012, que são a diferença entre

o custeio integral e o ideal. O total desperdiçado no período foi de R$ 36.022,46 um valor

alto, principalmente se comparado com o lucro que a empresa obteve no mesmo tempo que

foi de R$ 33.694,05, representando 107% do valor.

Tabela 4 – Desperdícios no ano de 2012

Mês Receitas Desperdício %H %V

Janeiro 37.269,50 1.121,61 3,0% 3,1%

Fevereiro 34.329,00 4.512,99 13,1% 12,5%

Março 47.883,00 120,46 0,3% 0,3%

Abril 37.770,00 1.601,42 4,2% 4,4%

Maio 41.057,50 6.114,37 14,9% 17,0%

Junho 43.067,00 1.205,94 2,8% 3,3%

Julho 32.206,50 6.553,38 20,3% 18,2%

Agosto 43.832,50 5.673,57 12,9% 15,8%

Setembro 42.281,50 2.347,26 5,6% 6,5%

Outubro 39.969,50 657,34 1,6% 1,8%

Novembro 45.789,50 1.697,34 3,7% 4,7%

Dezembro 30.841,50 4.416,79 14,3% 12,3%

Total anual 476.297,00 36.022,46 7,6% 100,0%

Fonte: Cálculos feitos com base nas anotações do proprietário

Observando a tabela 4 e o gráfico 1 podemos ver que o mês com maior desperdício foi

Julho com R$ 6.553,38, 18,2% do total do desperdício e também o maior com relação a

receita, representando 20,3%. O mês com um melhor aproveitamento da mão-de-obra foi

Março, aonde que a empresa “perdeu” apenas R$123,25 com a mesma porcentagem na

análise horizontal e vertical 0,3%.

Gráfico 1 – Desperdício

Fonte: Com base na tabela 4

Este valor alto se explica porque os modelos produzidos raramente são repetidos (ou

seja, o modelo de camisa sempre muda), isso dificulta a produção, pelo fato de sempre estar

“revendo” os processos, relembrar como ele é feito, ou até mesmo aprender um novo

processo, isso tudo faz com que demore um tempo a mais, até a produção fluir normalmente.

Como quase todo modelo possui ao menos um processo mais diferenciado (que raramente é

feito), este leva um maior tempo, e muitas vezes terem que ser refeitos, assim como os demais

processos.

Outro fator que influenciou no desperdício são os atrasos na entrega do lote por

completo. Muitos deles quando a empresa Maiberti recebe, está faltando alguma parte da

camisa, nem todos os tamanhos/cores vieram, ou está faltando etiquetas. Isso ocorre pela falta

de planejamento do contratante, pois o principal fator que causa essa demora na entrega

completa é o atraso no corte, como que consequência colar as entretelas vai levar um período

maior, e caso necessite de bordado ou estampa, também necessitará de mais tempo.

Esse atraso torna os processos que a Maiberti é responsável mais demorado, por ter

que se fazer uma parte da camisa antes (para que a produção não pare), o processo que

deveria ter sido realizado antes (que não foi devido à falta de alguma parte) se tornará mais

demorado por ser mais difícil sua produção, como por exemplo, o seguinte caso:

A etiqueta que deve ser pregada na pala não veio devido a um atraso na entrega, esta

pala deve ser costurada junto a costa da camisa, antes disso ser feito deveria ter sido pregada a

etiqueta, como ela não veio, para que não haja uma demora maior ainda na produção a pala é

pregada na costa, para que depois de entregue a etiqueta, não tenha que ter sido feito o

processo desde o inicio, e estar de certa forma adiantado, porém, esse se torna mais demorado

por “dar mais volume máquina” e ser de maior dificuldade na confecção.

Certas épocas do ano a empresa faz lotes de mostruários, que são pedidos pequenos

que as marcas irão “testar” se será bem aceito no mercado. Esses mostruários devido serem de

poucas peças a produção não consegue “pegar ritmo”, mesmo a Maiberti recebendo o dobro

do valor pago caso fosse um lote normal, esses pedidos geram prejuízos, mas são necessários

para as empresas envolvidas nesse processo de terceirização não perderem espaço no

mercado.

Gráfico 2 – Comparação entre os gastos fixos integral e seu desperdício

Fonte: Elaborado com base na tabela 3

O gráfico 2 mostra quanto a empresa obteve de custos fixos e despesas fixas no

período de 2012, sendo a barra toda, já a parte em vermelho ilustra o desperdício dentro dos

gastos fixos de cada mês.

Não foi feito cálculo do desperdício dos custos variáveis e despesas variáveis porque

no caso deste trabalho ele representa o retrabalho, e isso ficaria muito difícil de ser calculado

devido à escassez de dados dentro da empresa Maiberti. Também não será apresentado o lucro

do custeio ideal, pois ele não iria estar correto, pois caso a empresa tivesse produzido à mais

neste período os gastos variáveis aumentariam.

5.3 Recolocação da produção

Neste item será apresentada uma recolocação da produção na empresa Maiberti, feita

com base no cálculo apresentado na tabela 3, por exemplo, no mês de Janeiro houve um

desperdício de tempo de 11,7 horas, então se pegou os modelos na sequência do mês seguinte

e foram adicionados na produção de Janeiro, até que completasse as horas totais do mês. Em

Fevereiro houve um desperdício de 50,5 horas, porém estas aumentaram em mais 11,7, devido

ao “adiantamento” da produção no mês anterior. Isso ocorreu em todos os meses do período, o

que gerou uma nova receita e consequentemente um lucro novo. A tabela mostrada a seguir

apresentará a comparação da produção normal e da recolocação da produção.

Tabela 5 – Comparação da produção (em unidades produzidas)

Mês Produção Produção (Recolocação) Diferença

Janeiro 4.111 4.278 167

Fevereiro 3.699 4.310 611

Março 5.627 5.713 86

Abril 3.812 3.562 (250)

Maio 3.570 4.827 1.257

Junho 4.178 4.368 190

Julho 3.639 4.333 694

Agosto 3.995 4.576 581

Setembro 3.748 3.780 32

Outubro 3.858 4.204 346

Novembro 4.308 4.486 178

Dezembro 2.691 2.988 297

Total 47.236 51.425 4.189

Fonte: Cálculos feitos com base nas anotações do proprietário

A tabela mostra que no final do período caso não houvesse um desperdício de tempo

durante os processos, teria sido produzidas 4.189 peças a mais. O mês que apresentou maior

diferença foi o de Maio com uma produção de 1.257 peças a mais na recolocação, já no mês

de Abril haveria uma produção menor de 250 peças, isso se explica pelo fato de que as

camisas que foram feitas nesse período ocuparam um maior tempo de produção, por

consequência disso o valor pago por elas também foi maior, o que gerou uma receita maior,

como será mostrado na tabela a seguir.

A tabela 6 faz uma comparação com a receita que realmente houve na empresa

(custeio integral) com a da recolocação (baseada no custeio ideal), que foi R$ 50.017,64

maior. O mês em que se obteve a maior diferença positiva entre as receitas foi o de Maio, com

R$ 11.282,20, já Junho foi a maior negativa com R$ 1.474,91.

Tabela 6 – Comparação entre as receitas

Mês Receitas Receitas (recolocação) Diferença

Janeiro 37.269,50 38.689,02 1.419,52

Fevereiro 34.329,00 39.386,99 5.057,99

Março 47.883,00 51.642,51 3.759,51

Abril 37.770,00 37.959,45 189,45

Maio 41.057,50 52.339,70 11.282,20

Junho 43.067,00 41.592,09 (1.474,91)

Julho 32.206,50 44.267,41 12.060,91

Agosto 43.832,50 48.232,51 4.400,01

Setembro 42.281,50 41.466,85 (814,65)

Outubro 39.969,50 44.646,90 4.677,40

Novembro 45.789,50 52.758,64 6.969,14

Dezembro 30.841,50 33.332,57 2.491,07

Total 476.297,00 526.314,64 50.017,64

Fonte: Cálculos feitos com base nas anotações do proprietário

Os gastos variáveis tiveram que ser recalculados em função de que quanto maior o

tempo na produção maior eles serão. Para o cálculo foram utilizados os custos variáveis e

despesas variáveis de cada mês, que divididos pelas horas trabalhadas, obteve-se como

resultado os gastos variáveis por hora, que foram multiplicados pela quantia de horas

disponíveis no mês, já que com esta recolocação não há o desperdício de tempo.

Tabela 7 – Comparação entre custos variáveis e despesas variáveis

Mês Gastos variáveis Gastos variáveis (recolocação) Diferença

Janeiro 2.080,79 2.157,75 76,96

Fevereiro 1.944,66 2.258,49 313,83

Março 2.671,34 2.680,76 9,42

Abril 2.107,87 2.209,67 101,80

Maio 2.199,06 2.675,49 476,43

Junho 2.331,36 2.418,78 87,42

Julho 1.818,18 2.217,66 399,48

Agosto 2.330,61 2.791,39 460,78

Setembro 2.266,81 2.430,16 163,36

Outubro 2.233,95 2.276,46 42,50

Novembro 2.486,12 2.604,39 118,27

Dezembro 1.618,93 1.833,69 214,76

Total 26.089,69 28.554,69 2.465,00

Fonte: Cálculos feitos com base nas anotações do proprietário

A tabela 7 mostra que os gastos variáveis com a recolocação aumentaram em R$

2.465,00, o mês que teve um maior aumento foi o de Maio com R$ 476,43, consequência de

que este foi também o mês com o maior desperdício de horas na produção, o mês com menor

aumento foi o de Março com R$ 9,42, por ser o período com o menor desperdício, como será

apresentado na tabela a seguir.

Tabela 8 – Horas no ano de 2012

Mês

Horas

Disponíveis %V

Horas

trabalhadas %H

Desperdício

de horas %H

Janeiro 328,7 7,79% 316,98 96,4% 11,72 3,6%

Fevereiro 363,3 8,61% 312,82 86,1% 50,48 13,9%

Março 397,9 9,43% 396,50 99,6% 1,40 0,4%

Abril 346 8,20% 330,06 95,4% 15,94 4,6%

Maio 380,6 9,02% 312,83 82,2% 67,77 17,8%

Junho 346 8,20% 333,49 96,4% 12,51 3,6%

Julho 346 8,20% 283,67 82,0% 62,33 18,0%

Agosto 380,6 9,02% 317,77 83,5% 62,83 16,5%

Setembro 346 8,20% 322,74 93,3% 23,26 6,7%

Outubro 363,3 8,61% 356,52 98,1% 6,78 1,9%

Novembro 380,6 9,02% 363,32 95,5% 17,28 4,5%

Dezembro 242,2 5,74% 213,83 88,3% 28,37 11,7%

Total 4.221,2 100,00% 3.860,53 91,5% 360,67 8,5%

Fonte: Elaborado pelo autor

A tabela 8 mostra que o mês de Março foi o com a maior disponibilidade de horas no

período e também o de maior aproveitamento delas, o de Dezembro com menor em ambas,

devido às férias. Como citado anteriormente Maio e Março foram os meses com maior e

menor desperdício na produção respectivamente.

A seguir será feita uma comparação entre as MCT’s.

Tabela 9 – Comparação entre as margens

Mês MCT MCT (recolocação) Diferença

Janeiro 35.188,71 36.531,26 1.342,55

Fevereiro 32.384,34 37.128,50 4.744,16

Março 45.211,66 48.961,75 3.750,09

Abril 35.662,13 35.749,79 87,66

Maio 38.858,44 49.664,21 10.805,77

Junho 40.735,64 39.173,31 (1.562,33)

Julho 30.388,32 42.049,75 11.661,43

Agosto 41.501,89 45.441,12 3.939,23

Setembro 40.014,69 39.036,69 (978,01)

Outubro 37.735,55 42.370,45 4.634,90

Novembro 43.303,38 50.154,25 6.850,87

Dezembro 29.222,57 31.498,88 2.276,32

Total 450.207,31 497.759,95 47.552,64

Fonte: Cálculos feitos com base nas anotações do proprietário

A MCT no mês de Julho foi a que teve um maior aumento com R$ 11.661,43, no mês

de Junho houve uma queda na MCT de R$ 1.562,33, em comparação com o custeio integral.

Os custos fixos e despesas fixas não se alteraram dos que foram apresentados

anteriormente, pois não importa a produção eles sempre irão existir. Porém sabemos que

nessa recolocação não há desperdício de tempo nos processos da produção, o que significa

que as pessoas envolvidas neles se dedicariam ao máximo para alcançá-lo, merecendo assim

um salário maior, porém este não tinha como ser calculado.

A tabela 10 mostra que apenas o mês de Dezembro teve um resultado negativo na

recolocação, porém ainda assim maior do que na integral. A coluna diferença demostra que

Junho e Setembro tiveram um lucro menor na recolocação, mesmo com uma produção maior,

porém os modelos produzidos eram de mais fácil confecção e por isso o valor recebido por

eles foi menor.

Tabela 10 – Comparação entre os resultados

Mês Atual Resultado (recolocação) Diferença

Janeiro 3.743,65 5.086,20 1.342,55

Fevereiro (93,56) 4.650,60 4.744,16

Março 11.051,89 14.801,98 3.750,09

Abril 900,15 987,81 87,66

Maio 4.521,78 15.327,55 10.805,77

Junho 7.369,14 5.806,81 (1.562,33)

Julho (5.991,54) 5.669,89 11.661,43

Agosto 7.131,28 11.070,52 3.939,23

Setembro 5.095,88 4.117,88 (978,01)

Outubro 2.529,36 7.164,26 4.634,90

Novembro 5.926,21 12.777,07 6.850,87

Dezembro (8.490,19) (6.213,88) 2.276,32

Total 33.694,05 81.246,69 47.552,64

Fonte: Com base na tabela 7 e elaborado pelo autor

Ao final do período com a recolocação a empresa poderia obter um lucro de até R$

47.552,64 a mais do que foi o atual. Valor alto, principalmente quando comparado com o

lucro que representa apenas 41,5%, do valor da recolocação.

Gráfico 3 – Comparação entre os resultados

Fonte: Dados da tabela 10

Com o gráfico é possível visualizar melhor os dados levantados, mostrando que em

Abril os lucros ficaram muito próximos, mas em Maio, Julho e Novembro há uma grande

diferença de resultados, em Junho e Setembro a linha da recolocação ficou abaixo,

significando que houve um lucro menor e nos demais meses o lucro da recolocação foi maior,

mas não com tanta discrepância dos outros três meses.

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esta pesquisa possibilitou que por meio da aplicação do método de custeio por absorção

ideal seja possível visualizar em quais meses a produção foi mais eficaz e em quais houve

desperdício, auxiliando assim as mudanças que a empresa poderá fazer para que aumente sua

produtividade, já que esta possui um potencial de crescimento. Mas para isso deve implantar e

alterar técnicas em seus processos, o que pode propiciar que, se a empresa analisar melhor

seus desperdícios e conseguir eliminá-los, possa se obter um lucro até 241% maior em relação

ao valor do atual.

O artigo teve como principal objetivo saber qual o desperdício ocorrido na empresa

Maiberti no período de 2012, sendo assim, ele foi alcançado com êxito. A principal

dificuldade encontrada foi fazer o levantamento de quanto tempo cada modelo levou para ser

produzido, devido à organização não ter um controle disso, juntamente com o proprietário foi

elaborado um modelo com níveis de dificuldade em cada lote de pedido, levando em

consideração a quantia de pessoas que trabalharam durante o mês, para poder definir o tempo

total na produção.

Com o levantamento das horas realmente trabalhadas, foi feita uma recolocação, que

gerou até mesmo uma surpresa, que caso a empresa não desperdiçasse tempo em sua

produção, esta teria acabado logo após a metade do mês de Novembro, por isso no cálculo da

recolocação foram colocados os modelos que vieram na sequência, ou seja, os primeiros

produzidos no ano de 2013.

A contribuição desse artigo é de que a empresa poderá controlar seus gastos de

maneira mais eficaz, principalmente com as planilhas no Excel já elaboradas. A empresa irá

poder fazer a remuneração por produtividade, para que haja um incentivo maior em sua

produção e um desperdício menor.

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