ANÁLISE DO TRABALHO COGNITIVO EM EXERCÍCIOS … · Com o objetivo de estudar e analisar o...

ANÁLISE DO TRABALHO COGNITIVO EM

EXERCÍCIOS SIMULADOS NO CORPO DE

BOMBEIROS MILITAR DO ESTADO DO RIO DE

JANEIRO

Caio de Freitas Lemos

Projeto de Graduação apresentado ao Curso

de Engenharia de Produção da Escola

Politécnica, Universidade Federal do Rio de

Janeiro, como parte dos requisitos necessários

à obtenção do título de Engenheiro.

Orientador: José Orlando Gomes, D.Sc.

Rio de Janeiro

Junho de 2017

3

LEMOS, CAIO DE FREITAS

Análise do Trabalho Cognitivo em Exercícios Simulados no Corpo

de Bombeiros Militar do Estado do Rio de Janeiro/ Caio de Freitas

Lemos – Rio de Janeiro: UFRJ / Escola Politécnica, 2017.

IV, 96 p.: il.; 29,7 cm.

Orientador: José Orlando Gomes

Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Curso de Engenharia de

Produção, 2017.

Referências Bibliográficas: p. 75-77

1. Análise de atividade. 2. Análise cognitiva do trabalho. 3.

Procedimentos de trabalho. I. Gomes, José Orlando; II. Universidade

Federal do Rio de Janeiro, UFRJ, Curso de Engenharia de Produção.

III. Análise Do Trabalho Cognitivo Em Exercícios Simulados no Corpo

de Bombeiros Militar do Estado do Rio de Janeiro

4

“Professores brilhantes ensinam para

uma profissão. Professores fascinantes

ensinam para a vida.”

AUGUSTO CURY

“A mente que se abre a uma nova

ideia, jamais volta ao seu tamanho inicial”

ALBERT EINSTEIN

https://pensador.uol.com.br/autor/augusto_cury/

5

Agradecimentos


Aos meus queridos pais, Leandro e Ana Lucia, que sempre se dedicaram para servir a

mim e a meu irmão. Obrigado por todo o apoio incondicional que sempre me deram, por

todo o aprendizado transmitido, e, principalmente, por todos os valores que sigo hoje.

Sem dúvidas meus valores foram herdados dos que vocês são. A vocês, minha eterna

admiração e meu amor.

Ao meu melhor amigo e irmão, Victor, que sempre me apoiou nas decisões mais difíceis

da vida e serviu como um grande conselheiro. Agradeço todos os dias, pela parceria,

amizade e lealdade.

À minha namorada, Lorena, que sempre foi minha companheira, meu porto seguro e

quem mais me ajudou nos momentos difíceis da graduação. Muito obrigado por todo o

amor e confiança que você depositou em mim. Sem você a minha graduação seria mais

difícil e menos doce.

À toda a minha família que sempre acreditou na minha capacidade. Obrigado a todos

os meus tios pelos conselhos, e, principalmente, aos meus primos, que são como irmãos

que admiro.

A todos os amigos de faculdade, que proporcionaram momentos de muita diversão e

fizeram a engenharia parecer mais fácil. Me orgulho de ser da turma de vocês.

Aos meus professores da faculdade, que possuem a bela profissão de transmitir

conhecimento. Obrigada por todos os ensinamentos que me fizeram apreciar a

Engenharia de Produção e a ciência. Em especial aos professores José Orlando, Paulo

Victor e Gilbert Huber que tanto transmitiram seus conhecimentos, agradeço à confiança

e apoio.

Por fim, agradeço a UFRJ e a Escola Politécnica que participaram e contribuíram para

o meu desenvolvimento. Darei o meu máximo para representar o nome dessa instituição

com muito orgulho pelo resto da minha vida.

6

Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica / UFRJ como parte

dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.

ANÁLISE DO TRABALHO COGNITIVO EM EXERCÍCIOS SIMULADOS NO CORPO

DE BOMBEIROS MILITAR DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO


Junho/2017

Orientador: José Orlando Gomes, D.Sc.

Curso: Engenharia de Produção

Com o objetivo de estudar e analisar o trabalho do Corpo de Bombeiros do Rio de

Janeiro, este trabalho traz uma imersão no funcionamento das atividades de trabalho

da corporação pelo conceito cognitivo e ergonômico. A partir de um exercício simulado

real aplicado na Escola de Oficiais, a pesquisa contempla material de operação e mostra

com mais profundidade as ações dos Bombeiros. Além disso, ele se baseia na

modelagem do trabalho prescrito e do trabalho real para determinar pontos de

fragilidade e os possíveis desdobramentos que podem ocorrer da falta da atividade ou

não. Esse material também propõe um novo método de comparação do trabalho real do

trabalho imaginado, com o objetivo de tornar a tarefa prescrita mais próxima ainda do

trabalho realizado pelos Bombeiros.

Palavras-chave: trabalho cognitivo; simulação; trabalho prescrito; trabalho realizado.

7

Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the

requirements for the degree of Industrial Engineer.

ANALYSIS OF COGNITIVE WORK IN SIMULATED EXERCISE ON FIREFIGHTER

DEPARTMENT OF RIO DE JANEIRO STATE


Junho/2017

Advisor: José Orlando Gomes

Course: Industrial Engineering

In order to study and analyze the work of the Fire Department of Rio de Janeiro, this

work brings an immersion in the functioning of the work activities of the corporation by

the cognitive and ergonomic concept. From a real simulated exercise applied at the

Officers' School, the research contemplates a lot of operational material and shows in

depth the actions of the Firefighters. In addition, it relies on the modeling of the prescribed

and the real work to determine points of weakness and the possible consequences that

can occur from lack of activity or not. This material also proposes a new method of

comparing the real work and the prescribed work, with the aim of making the prescribed

task even closer to the work performed by the operator.

Keywords: Cognitive work; Simulation; Prescribed work; work as done.

8

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ...................................................................................... 13

2 MOTIVAÇÃO ......................................................................................... 16

2.1 OBJETIVO GERAL.......................................................................................... 17

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................... 17

2.3 JUSTIFICATIVA .............................................................................................. 17

2.4 O CORPO DE BOMBEIROS ........................................................................... 18

3 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................... 24

3.1 O SISTEMA COMPLEXO ADAPTATIVO ........................................................ 24

3.2 O TRABALHO REAL E O TRABALHO IMAGINADO ....................................... 26

3.3 SIMULAÇÃO ................................................................................................... 29

4 METODOLOGIA DE PESQUISA .......................................................... 32

5 ESTUDO DE CAMPO ............................................................................ 34

5.1 O EXERCÍCIO SIMULADO ............................................................................. 35

5.2 OS POPS DO SIMULADO .............................................................................. 40

5.3 COLETA DE DADOS ...................................................................................... 44

5.4 COMPILAÇÃO DE DADOS ............................................................................. 46

5.5 VALIDAÇÃO DOS DADOS .............................................................................. 50

6 ANÁLISE DE RESULTADOS ............................................................... 51

6.1 DESCRIÇÃO DO EXERCÍCIO ........................................................................ 51

6.2 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE ................................................................... 57

6.3 MODELAGEM ................................................................................................. 61

6.4 RESULTADOS ................................................................................................ 62

7 CONCLUSÃO ........................................................................................ 71

8 REFERÊNCIAS ..................................................................................... 75

9

APÊNDICE A – PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO SCCO ............ 78

APÊNDICE B - FRAMEWORK COMPLETO .................................................... 95

APÊNDICE C - MAPA DE CALOR DAS ATIVIDADES .................................... 96

10

LISTAS DE TABELAS

Tabela 1 - CBAs Rio de Janeiro ....................................................................... 19

Tabela 2 - GBMs Rio de Janeiro ...................................................................... 20

Tabela 3- Mensagens Principais do Exercício.................................................. 39

Tabela 4 - Resumo das Atividas Realizadas e Não Realizadas ....................... 65

Tabela 5 - Padrões de Atividades Realizadas e Não Realizadas ..................... 68

11

LISTAS DE FIGURAS

Figura 1 - Distribuição Espacial dos GBMs ...................................................... 21

Figura 2 - Hierarquia Operacional do CBMERJ ................................................ 22

Figura 3 - Metodologia Análise Cognitiva das Tarefas ..................................... 33

Figura 4 - Teatro de Operações I ..................................................................... 35

Figura 5 - Teatro de Operações II .................................................................... 38

Figura 6 - Teatro de Operações III ................................................................... 38

Figura 7 - Cadeia de POPs do Exercício .......................................................... 40

Figura 8 - Preparação para Coleta de Dados ................................................... 45

Figura 9 - Teatro de Operações Montado ........................................................ 46

Figura 10 - Planilha para compilação de dados ............................................... 47

Figura 11 - Planilha Compilação dos Dados II ................................................. 49

Figura 12 - Validação dos Dados ..................................................................... 51

Figura 13 - Resumo das Atividades ................................................................. 56

Figura 14 - Etapa 1: Identificação das falas ..................................................... 57

Figura 15 - Etapa 2: Relacionamento Procedimento X Falas Exercício ........... 58

Figura 16 - Etapa 3: Melhorias no Modelo ....................................................... 59

Figura 17 - Etapa 4: Identificação da Ocorrência das Etapas .......................... 60

Figura 18 - Parte do Framework de comparação Trabalho Real X Trabalho

Imaginado......................................................................................................... 67

12

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CBMERJ - Corpo de Bombeiros Militar do Estado do Rio de Janeiro

CICC - Centro Integrado de Comando e Controle

POP - Procedimento Operacional Padrão

UFRJ - Universidade Federal do Rio de Janeiro

CBA - Comandos de Bombeiro de Área

COCB - Centro de Operações do Corpo de Bombeiros

DBM - Destacamento de Bombeiros Militar

GBM - Grupamentos de Bombeiros Militar

ADO - Auxiliar do Diretor de Operação

ICH - International Council for Harmonisation

https://en.wikipedia.org/wiki/International_Council_on_Harmonisation_of_Technical_Requirements_for_Registration_of_Pharmaceuticals_for_Human_Use

13

1 INTRODUÇÃO

O século XXI está impondo uma nova definição de sociedade e paradigmas de

comportamento social cada vez mais complexos e acontecimentos cada vez mais

diversos e dinâmicos. Todo esse contexto contribui para eventos altamente complexos

que exigem a participação de vários tomadores de decisão e situações que exigem uma

rápida resposta à população. Esses acontecimentos podem ser programados como:

Copa do Mundo, Jornada Mundial da Juventude, Olimpíada, ou então eventos

inesperados que vêm marcando o desenvolvimento da sociedade urbana e industrial à

medida que se torna complexos, imprevisíveis e danosos. Como exemplo: catástrofes

nucleares de Three Mile Island (TMI), Chernobyl e Fukoshima.

Muitas dessas catástrofes são ocasionadas por desastres naturais, como o acidente de

Nova Friburgo no Rio de Janeiro em 2011, e outras que envolvem responsabilidade

técnica e de gestão, como o rompimento da barragem de Mariana/MG. Sem dúvida

esses eventos inesperados e de grande escala contribuíram para tornar o meio

ambiente urbano cada vez mais preparado e resiliente, entretanto, é necessário que as

autoridades tenham planos de contingência bem definido e planejamentos da operação

para conter a escala do evento.

Por mais que as causas dos eventos sejam diversas e complexas, a resposta do Estado

à população continua sendo extremamente essencial e toda a resposta do Estado tem

que vir do planejamento e gestão de grandes eventos de emergência. Mais do que isso,

o Estado tem que estar preparado para criar procedimentos e romper com eles caso o

incidente avance para caminhos desconhecidos ou caso os processos não contemplem

aspectos cognitivos do operador.

O presente projeto se propõe a discutir a importância do trabalho e da análise cognitiva

dos Bombeiros altamente pressionados por suas atividades diárias e de risco à vida e

de como se dá a relação entre o procedimento documentado e realidade da operação.

Além disso, o trabalho se aprofunda num estudo etnográfico sobre o Corpo de

Bombeiros Militar do Estado do Rio de Janeiro como método apropriado para entender

a realidade daqueles trabalhadores e fazer uma análise fiel e correta sobre os fatores

contribuintes para o sucesso da organização e também os constrangimentos que

interferem no resultado.

Para realizar uma análise mais detalhada e específica, foi desenvolvido um modelo de

comparação entre o que é prescrito pelos procedimentos dos Bombeiros e como de fato

14

ocorreram as atividades dos oficiais naquela tarde. O objetivo desse modelo é identificar

quais etapas do Procedimento Operacional Padrão foram ativadas durante o exercício

e também aquelas que não foram. Essa distância entre o que foi realizado e o que foi

prescrito pode inferir resultados das ações dos Bombeiros e até no desenvolvimento de

novos acidentes. É importante citar que o procedimento não é criado para ser seguido

à risca e por isso a não ativação de uma etapa não pode ser considerada uma falha na

resolução do caso, entretanto, é necessário entender outras perspectivas para ter

alguma conclusão e, também, importante para descobrir o motivo da não ativação da

etapa.

Toda a análise se apoia na sugestão de melhorias à organização como um todo e como

forma de contribuir para validação de procedimentos que estejam ainda mais presentes

no cotidiano do Bombeiro e que aumente a segurança do indivíduo durante a sua

atividade. As propostas podem vir desde documentação de processos, treinamentos,

gestão de conhecimento, segurança até aplicação de ferramentas gerenciais.

Todo o processo de análise se baseia na etnografia e o estudo descritivo de

características antropológicas dos operadores com o suporte de entrevistas e forte

observação de experimentos, aulas e discussões. A ferramenta final de observação e

compreensão do trabalho foi na participação de um exercício simulado real envolvendo

toda a turma de jovens oficiais do Corpo de Bombeiros coordenado por um oficial de

alto escalão.

Além disso, a pesquisa contempla uma busca bibliográfica com o intuito de entender a

forma que organizações no mundo estão atuando quanto ao atendimento a emergência,

qualidade dos planos, velocidade de resposta, e, principalmente, instituições que tratam

com situações complexas e proximidade da população, como os Bombeiros. Essas

referências são importantes para que o trabalho contemple de uma forma mais

específica situações de trabalho que já foram tratadas por outros autores aplicadas a

contextos culturais totalmente distintos do caso discutido nesse projeto.

O presente capítulo faz uma breve introdução aos conceitos que serão apresentados e

a organização lógica da apresentação:

Capítulo 2 - Motivação - a escolha do tema é abordada com objetivo geral e específicos

que justificam o aprofundamento das atividades do Corpo de Bombeiros do Rio de

Janeiro e a responsabilidade da corporação para resposta à população fluminense.

Além disso, visa relatar os grandes acidentes recentes que ocorreram no estado e o

comportamento da organização.

15

Capítulo 3 - Referencial Teórico - é apresentada a revisão da literatura referente a

sistemas complexos eanálise do trabalho cognitivo com um objetivo de apresentar os

autores e uma contextualização do problema trabalhado nessa pesquisa. Esse capítulo

também sugere ferramentas de análise que estão sendo utilizadas em organizações e

situações semelhantes àquelas aqui apresentadas. Para tal, é realizada a abordagem

geral dos autores e artigos considerados como principais para exploração do tema na

área acadêmica.

Capítulo 4 - Metodologia - a metodologia tem como objetivo descrever todo o

procedimento de trabalho e a teoria seguida através da Análise Cognitiva da Tarefa

(Crandal, et al, 2006) e a sua observação profunda, íntegra e direta do trabalho, como

forma de obtenção dos dados e características verdadeiras dos personagens e do

ambiente. Além disso, o capítulo introduz a definição de Sistemas Complexos

Adaptativos e modelagens desses sistemas.

Capítulo 5 - Estudo de Campo: Coleta de Dados - nessa etapa do trabalho são

qualificadas e quantificadas as características do estudo de campo, da coleta de dados

e toda a contextualização do simulado com os objetivos do exercício. O capítulo também

é importante para introduzir sobre a etnografia e como é dada a atuação dos Bombeiros

nas ações e na sua gestão organizacional da instituição. É apresentado um resumo dos

dados e das observações coletadas.

Capítulo 6 - Análise e Resultados - aqui é descrito todo o processo de análise dos

dados e as justificativas que indicam os resultados encontrados. Também são

trabalhados os pontos de resiliência dos Bombeiros e modelagem do trabalho prescrito,

segundo procedimento, e o trabalho realizado. Essa modelagem fornece uma

visualização mais clara dos problemas e das dificuldades do exercício, do treinamento

e do procedimento que serão discutidos no próximo tópico.

Capítulo 7 - Conclusão - a conclusão consta as considerações finais sobre as

propostas e como a análise sistêmica do trabalho pode influenciar no resultado da

organização. Além disso é feita uma autocrítica sobre os problemas do trabalho e

também sobre possíveis futuras linhas de pesquisa.

16

2 MOTIVAÇÃO

A complexidade de um centro urbano como a cidade do Rio de Janeiro cria desafios

operacionais, logísticos e de gestão para qualquer organização que trata com recursos

limitados e, principalmente, para aqueles que prestam apoio à população como a Polícia

Militar, Serviço de Atendimento Móvel de Urgência (SAMU), Defesa Civil, Corpos de

Bombeiros entre outros. Todas essas organizações lidam com desafios diários de

recursos, congestionamento e alta complexidade nos chamados no estado do Rio de

Janeiro.

O desenvolvimento acelerado e a urbanização intensa verticalizaram as cidades, o que

acabou por levar a densidade populacional a níveis elevados até então. Toda

concentração populacional gera um aumento nas operações de apoio do Estado e

aumenta a complexidade dos tratamentos visto que os desafios urbanos só aumentam.

Com todas as limitações de recursos e gestão que essas organizações possuem aliadas

ao ambiente altamente complexo que elas habitam, existe uma alta demanda por gestão

nessas organizações, e, principalmente, nos chamados de emergência, em que são

exigidos cada vez menos tempo de chegada e maior assertividade nas tratativas. Dessa

forma, o trabalho é voltado para entender a complexidade da rotina de uma das

organizações que mais sofre pressão por atendimentos e por eventos inesperados que

é o Corpo de Bombeiros. Os chamados que essa organização está envolvida são os

mais diversos que podem ir de incêndios em mata, acidentes em vias urbanas,

deslizamentos de terra, até ataques terroristas. Isso tudo indica o quanto os oficiais e a

corporação precisam ser bem capacitados e treinados em questões organizacionais, de

método e gestão.

Todas essas questões enfatizam uma análise do trabalho dos operadores do Corpo de

Bombeiros Militar do Estado do Rio de Janeiro entender a forma de gestão e como

inserir conceitos de resiliência e cognição nos métodos criados para servir de apoio às

ações. Isso tudo com o objetivo de tornar o CBMERJ mais resiliente e mais capaz de se

moldar situações ainda não previstas por gestões anteriores.

17

2.1 OBJETIVO GERAL

Após essa breve introdução sobre a complexidade em que os Bombeiros estão

inseridos, pode-se definir, então, o principal objetivo deste estudo: entender como os

métodos e procedimentos influenciam no trabalho real do Bombeiro e quais são as

demandas cognitivas que eles sofrem durante os chamados.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Os objetivos específicos serão compreendidos através do contexto no qual o CBMERJ

se encontra, suas dimensões, sua situação atual, suas comunicações e na sua

operação.

O primeiro objetivo específico deste projeto é entender como o CBMERJ funciona e

como ele se interopera com as outras agências do governo do Estado e como ele

funciona nos eventos independentes que não exigem participação de outras agências.

Toda essa compreensão fornece base para análises do trabalho real e também da

pressão que ele sofre nos atendimentos.

Além disso, este trabalho tem como objetivo elaborar uma análise dos procedimentos e

métodos que são orientados pela corporação e a modelagem do trabalho real que não

está exposto nos procedimentos das organizações de alto risco. Entender a distância

do Prescrito X Real é um desafio do trabalho e como ele pode corromper a qualidade

das operações.

O terceiro objetivo específico é a modelagem do trabalho real e toda a complexidade

que ele envolve (recursos, comunicação, cognição) que não está claro nos

procedimentos como de praxe. Essa modelagem vai ser montada através de gravações

e transcrições do exercício simulado e a tentativa de conexão entre o que foi prescrito

e o que realmente ocorreu no evento simulado.

Por fim, existirão críticas gerais sobre a organização, sobre o exercício simulado com o

objetivo de aperfeiçoamento da instituição e dos métodos de trabalho para atendimento

à população.

2.3 JUSTIFICATIVA

O presente trabalho se justifica pela importância da corporação CBMERJ no Brasil e,

principalmente, nos grandes centros urbanos. Corporação esta que é a melhor avaliada

18

pelo Índice de Confiança Social (ICS) medido pelo Ibope. Este índice identifica a

instituição que a população brasileira mais confia em uma escala de 0 a 100 e, no de

2016, foi o 8º ano seguido. Outra razão especial é a granularidade em que o Bombeiro

está inserido e a quantidade de pessoas que podem se beneficiar de qualquer melhoria

identificada nessa pesquisa.

Além disso, o ambiente complexo e de pressão da corporação é extremamente válido

para a complementar a formação de Engenheiro de Produção que acaba sendo mais

focado em modelagens, processos e métodos de empresas. Essa nova visão insere

realidades ainda não vistas na minha formação de engenheiro e investigador de

problemas.

2.4 O CORPO DE BOMBEIROS

O Corpo de Bombeiros é uma das instituições mais antigas do país e uma das mais

respeitadas pelos brasileiros. A história da corporação começa em 1856 quando Dom

Pedro II cria o Corpo Provisório de Bombeiros da Corte cuja missão era atuar na

incidência de diversas tragédias da época, como o incêndio do Teatro São João (atual

Teatro São Caetano). Entre o período de 1856 e 1880, todos os Bombeiros eram civis

e a organização não se caracterizava como militar e ainda bem rudimentar. Apenas a

partir de 1880, que a instituição se tornou uma organização militar e aquartelada com a

concessão de postos e insígnias aos seus componentes.

É em 1975 que ocorre a denominação mais atual da corporação que é Corpo de

Bombeiros do Estado do Rio de Janeiro, em decorrência da fusão da Guanabara com o

antigo Estado do Rio. A partir desse momento a instituição de responsabiliza por uma

área de mais de 40.000 km² e surge a necessidade de criar quarteis no interior do Estado

junto com a divisão de seu efetivo, viaturas, equipamentos.

Atualmente, o Corpo de Bombeiros do Estado do Rio de Janeiro está sediado na Praça

da República no Centro da cidade do Rio de Janeiro e possui aproximadamente 17.000

militares que se dividem nos seguintes serviços à comunidade: combate a incêndios,

Busca e Salvamento, Socorro de Emergência em Via Pública, Socorro Florestal e Meio-

Ambiente, Remoção de Cadáveres, Salvamento Marítimo, Transporte Inter Hospitalar

de Pacientes, Prevenção de Sinistro e Apoio nas ações de Defesa Civil.

A estrutura operacional do CBMERJ inclui: 10 Comandos de Área de Bombeiro Militar;

28 Grupamentos de Bombeiro Militar; 01 Grupamento de Busca e Salvamento, 04

Grupamentos Marítimos, 02 Grupamentos de Salvamento Florestal e Meio Ambiente;

19

01 Grupamentos de Socorro de Emergência; 01 Grupamento Tático de Suprimento de

Água para Incêndios; 01 Grupamento de Operações com Produtos Perigosos; 01

Grupamento de Operações Aéreas, 01 Grupamento de Prevenção em Estádios; 63

Destacamentos de Bombeiro-Militar e 04 Postos Avançados de Bombeiro-Militar.

Operacionalmente, o CBMERJ é dividido em COCB, GBM e DBM. O COCB (Centro de

Operações do Corpo de Bombeiros) é responsável por coordenar toda a operação de

Bombeiros em todo o estado do Rio de Janeiro. Atualmente, o COCB se encontra dentro

do Centro Integrado de Comando e Controle (CICC) que fica na Cidade Nova, Centro,

Rio de Janeiro – RJ. Nesse Centro de Operações é que ocorre a mobilização dos

recursos, ocorrências do CBMERJ e também a coordenação dos eventos. Em suma, as

atividades exercidas pelo COCB/CICC são: a) Atendimento b) Supervisão c) Controle

Operacional.

Como nível intermediário existem os Comandos de Bombeiro de Área (CBA) que é um

órgão de execução subordinado diretamente ao Subcomando Geral do CBMERJ que

tendo como objetivo planejar melhorias técnicas e operacionais para diminuição do

tempo de resposta nos atendimentos. As funções básicas são: coordenar e fiscalizar

diretrizes e procedimentos profissionais a fim de garantir eficácia dos atendimentos da

corporação. Atualmente, o CBMERJ possui 11 CBAs espalhados pelo Rio de Janeiro

que são:

Rio de Janeiro – Capital I Baixada Litorânea Metropolitana – Niterói

Região Serrana Baixada Fluminense Rio de Janeiro – Capital II

Região Sul Costa Verde Atividades de Salvamentos

Marítimos

Região Norte-Nordeste Unidades Especializadas

Tabela 1 - CBAs Rio de Janeiro

Fonte: Elaboração própria

No terceiro nível estão os Grupamentos de Bombeiro Militar (GBM) que são unidades

operacionais dentro dos CBAs. Os GBMs são unidades que atuam na execução das

atividades de socorros e salvamentos que tem como objetivo atender às vítimas de

acidentes. Os GBMs estão espalhados por todo o Estado do Rio de Janeiro com cerca

de 41 grupamentos sendo boa parte deles na capital do estado. Os GBMs são:

1° GBM – Humaitá 11° GBM - Vila Isabel 21° GBM – Itaperuna

2° GBM – Méier 12° GBM - Jacarepaguá 22° GBM - Volta Redonda

3° GBM – Niterói 13° GBM - Campo Grande 23° GBM – Resende

20

4° GBM - Nova Iguaçu 14° GBM - Duque de

Caxias 24° GBM - Irajá

5° GBM – Campos 15° GBM – Petrópolis 25° GBM - Gávea

6° GBM - Nova Friburgo 16° GBM – Teresópolis 26° GBM – Paraty

7° GBM - Barra Mansa 17° GBM – Copacabana 27° GBM – Araruama

8° GBM – Campinho 18° GBM - Cabo Frio 28° GBM - Penha

9° GBM – Macaé 19° GBM - Ilha do

Governador

10° GBM - Angra dos Reis 20° GBM - São Gonçalo

Tabela 2 - GBMs Rio de Janeiro


21

O mapa abaixo fornece uma visão espacial da distribuição desses grupamentos.

Figura 1 - Distribuição Espacial dos GBMs


Os GBMs são subdivididos nos Destacamentos de Bombeiros Militar (DBM) que são os

quarteis onde os Bombeiros se instalam e de onde saem os recursos para os

atendimentos. Os DBMs são destacamentos que dão apoio ao GBM para locais mais

variados onde o GBM se encontra e eles atuam em outros locais.

22

Para simplificar a hierarquia operacional das operações foi elaborado um modelo com

as instituições e suas funções dentro do CBMERJ.

Figura 2 - Hierarquia Operacional do CBMERJ


A complexidade dos eventos no qual CBMERJ esteve envolvido relatam desde

acidentes corriqueiros até grandes desastres do estado. É importante salientar que os

grandes acidentes, por mais que sejam desagradáveis para a população, ainda são uma

ferramenta de aprendizado para a corporação tanto na gestão do evento até como

experiência vivida pelos profissionais. Todo esse conhecimento tácito que o CBMERJ

adquiriu desde sua fundação promoveu procedimentos e processos cada vez mais

robustos e eficazes.

As condições geológicas, o clima de fortes chuvas e ocupação irregular do solo

dão a forma como os Bombeiros tratam dos eventos do estado, que, historicamente,

são grandes desastres de deslizamento e enchentes. Entre os grandes eventos estão:

o deslizamento de terra do Morro do Bumba em Niterói no ano de 2010 com cerca de

50 mortos, e o maior desastre natural do país na Região Serrana do Estado com mais

de 1000 mortos e 15000 fora de suas casas. Historicamente, o Corpo de Bombeiros do

Estado do Rio de Janeiro está envolvido com desastres naturais desde a sua fundação.

COCB• Atendimento, supervisão e controle Operacional

• Centralização das informações e gestão dos eventos

CBA• Coordenar, fiscalizar e controlar as diretrizes e procedimentos do CBMERJ

• Divisão de operação por região

GBM• Executar as ações de atendimento e socorro

• Subdivisão dos CBAs em Grupamentos

DBM• Subdivisão dos GBMs com atuação em microregiões dos GBMs.'

23

Procedimento Operacional Padrão

O Procedimento Operacional Padrão é definido pela ICH (International Council

for Harmonisation) e Grimes et al (2005) como instruções detalhadas e por escrito com

o objetivo de uniformizar o desempenho de uma função específica podendo ser

adaptáveis ou personalizados de acordo com cada perfil de trabalho ou regulamentação.

Outra perspectiva importante para um POP é a de segurança do trabalho e

ergonomia. Ele pode descrever as formas mais seguras como o trabalho deve ser

realizado em um processo seguro e padronizado com objetivo de reduzir os riscos de

acidentes das tarefas e atividades. Procedimentos padrões incluem:

Identificação de atividades com risco de segurança ou ambiental;

Explicar os riscos ambientais e de segurança;

Descrição das medidas de controle;

Descrição da legislação, normas, e códigos de conduta;

Descrição dos equipamentos básicos de trabalho e qualificações do pessoal;

O uso de POP é, normalmente, usado em organizações que trabalham com

complexidades e alto risco à vida. Dado isso, o Comando Geral do CBMERJ observou

a necessidade de organizar os conceitos técnicos e táticos da corporação para

construção do POP com o objetivo de registrar, difundir e, principalmente, nortear as

condutas dos Bombeiros militares durante o desenvolvimento da atividade-fim da

Corporação.

A última aprovação do CBMERJ quanto à utilização de POPs é de 2013 através da

Portaria CBMERJ Nº 743 que fornece poder legal para o uso dos procedimentos.

Segundo a Portaria Parágrafo Único - Os POPs, foram elaborados com base em

experiências científicas e empíricas e servem como instrumentos básicos no

estabelecimento de procedimentos das diversas atividades operacionais desenvolvidas

pela Corporação, não excluindo possíveis adequações operativas, caso as situações

fáticas requeiram.

Os POPs do CBMERJ se dividem em 4 grandes grupos: Combate a Incêndio,

Salvamento, Atendimento Pré-Hospitalar e Diversos. Cada grupo possui diversos

procedimentos que podem ser específicos ou generalistas quanto à atividade do

Bombeiro. Por exemplo, o grupo de combate a incêndio possui procedimentos de fogo

em vegetação, incêndio em edificações, incêndio em túneis e rescaldo.

24

No total existem cerca de 14 POPs para o grupo de Combate a Incêndio, 16 para

Salvamento, 1 para atendimento Pré-Hospitalar e 18 para Diversos. Todos eles, de

alguma forma, guiam as atividades dos Bombeiros, e estão disponíveis no site da

corporação (http://pop.cbmerj.rj.gov.br/)

3 REFERENCIAL TEÓRICO

Com o objetivo de estudar como funcionam os processos em situações de alta

complexidade que exigem altas cargas cognitivas, o referencial teórico visa conhecer

artigos e teses que tratem de atendimento a emergência e situações complexas e que

possam ser relacionados com a presente pesquisa.

3.1 O SISTEMA COMPLEXO ADAPTATIVO

Segundo Walker et al. (2010), o termo complexidade apareceu em artigos e revistas

mais de 80 vezes desde 1958, sendo 90% das publicações somente nos últimos 20

anos. O estudo da complexidade nasce da matemática não linear, entretanto, outros

conceitos acabam por serem análogos a diversos domínios não matemáticos. Para ele,

essa informação permite um outro entendimento dos problemas de ergonomia e como

os sistemas complexos são compreendidos.

A definição de complexidade não é unanimidade na literatura e se difere para cada

autor. É possível encontrar certas caracterizações interessantes que permitem uma

melhor compreensão da expressão e aplicação as situações de emergência.

Siemieniuch e Sinclair (2002) consideram a complexidade como a interação entre

organizações e entidades, resultando um comportamento imprevisível. Certas

características são básicas, como o envolvimento de diversos agentes de diferentes

atribuições, fazendo tarefas diferentes em diferentes tempos, autonomia

comportamental dos agentes, conexões entre os agentes (telefone, e-mail, fax, apps),

comunicação em paralelo, diferentes objetivos e cultura. A presença dessas

características influi em um comportamento global do sistema suscetível a ser

imprevisível.

Para Walker et al. (2010), a complexidade possui 3 características fundamentais: 1. A

respeito das interações: quantidade de atores interagindo, velocidade dessas atividades

e incerteza de estabelecer estados finais de cada uma delas; 2. Termos quantitativos

25

caracterizando o sistema como complexo; 3. Fenômenos que nascem dessas

interações.

Já MacLennan (2012) diz que um sistema complexo é composto de uma grande

quantidade de partes, comparativamente mais simples, interagindo entre si de tal forma

que o comportamento emergente do todo é de difícil previsibilidade. Alguns exemplos

incluem: o cérebro, organismos multicelulares, formigas vivendo em colônias,

economias e sociedades humanas. Muitos dos sistemas complexos são adaptativos,

isso significa que eles têm a capacidade agir em resposta ao ambiente e alterar seu

comportamento de maneira que possa manter e até aprimorar suas funções, ou ainda,

que seja capaz de “sobreviver” (isto é, continuar a existir como um sistema organizado).

A complexidade de sistemas está em campos da engenharia. Entretanto, um dos

exemplos que possui maior destaque são situações de catástrofes e atendimento a

emergência, pois, eles, por natureza, são eventos imprevisíveis, com suas

especificidades, envolvendo diversos agentes. Mais importante ainda é a resposta à

emergência, que tem objetivos claros de salvar vidas, controlar o evento e preservar a

estrutura do local. Esses objetivos precisam ser alcançados numa pressão intensa do

ambiente e também do tempo, podendo mudar com novas informações recebidas

(Voshell et al., 2008). Em grandes eventos é comum haver presença de diversos

agentes de emergência (Corpo de Bombeiros, Defesa Civil, SAMU, Policia Militar,

Policia Civil, etc.) que possuem seus protocolos e procedimentos individuais. Isso

fortalece ainda mais o ambiente de complexidade já que cada agente vai reagir à sua

maneira criando diversos centros de comando. A falta de controle único do evento torna

ainda mais descontrolada a atividade e, à medida que o evento vai ganhando tamanho,

as respostas se tornam cada vez menos efetivas e mais confusas. (PRUE et al., 2008).

Para representar um domínio complexo e estudar os processos pode-se usar como

referência o Corpo de Bombeiros. Para PRUE et al (2008), as atividades do Corpo de

Bombeiros se encaixam em sistemas complexos, já que exigem uma coordenação e

sincronismo entre si. Por mais que exista um preparo dos superiores para cada vez mais

prevenir-se de um grande evento, é impossível realizar um procedimento ou um

protocolo para cada evento imprevisível que possa ocorrer. Óbvio que, para os eventos

mais corriqueiros e do cotidiano, a corporação assume alguns procedimentos para

direcionar a tomada de decisão. A própria complexidade do trabalho demanda a criação

26

de novos procedimentos como forma de transformar os procedimentos ainda mais

próximos da realidade.

No entanto, a realidade dos procedimentos também não pode ser específica porque a

realidade dos eventos possui circunstâncias diversas difíceis de prever. Dessa maneira

espera-se que o procedimento sirva para guiar o evento e permitir uma flexibilidade que

só o Bombeiro pode realizar na realidade de cada evento. Além disso, o design desses

processos gera dificuldades na resposta e interpretação de acidentes já que os militares

são confrontados com eventos novos potencialmente difíceis frequentemente. Isso

obriga os Bombeiros a se posicionarem e considerarem como as outras agências estão

atuando. As atividades praticadas pelos Bombeiros exigem um elevado conhecimento

na sua tarefa básica e também conhecimento de atividades de outros agências e

informações que eles dominam. Isso mostra o tamanho da complexidade de grandes

eventos (Branlat et al., 2009).

Para testar e aprimorar o conhecimento do evento a ser discutido, enxerga-se a

necessidade de aplicar exercícios simulados, principalmente para domínios de

segurança e bem-estar social, como indústria nuclear, aviação, saúde e segurança

pública. A simulação de acidentes e situações anormais é praticamente a única

alternativa para tal objetivo, visto que acidentes e tais situações dificilmente ocorrem na

realidade e com previsibilidade, dificultando um aprendizado que seja fora de um

ambiente controlado como as simulações (GOMES et al., 2014).

3.2 O TRABALHO REAL E O TRABALHO IMAGINADO

Os métodos de trabalho foram criados no início do século XX com os princípios da

Administração Científica, desenvolvido por Frederick Taylor, que tinha como objetivo

diminuir os tempos de produção e aumentar a produtividade. Os princípios tayloristas

incluíam: planejamento das etapas do processo industrial, supervisão e controle,

disciplina na execução do trabalho, e função única na cadeia de produção. Esse método

desenvolvido por Taylor prescrevia a melhor forma de produção que acabava sendo

desenvolvida por algum engenheiro.

Dessa forma, os procedimentos foram criados para aumentar a produtividade de linhas

fabris, mas também para orientar as atividades realizadas pelos operadores. Os planos

provêm uma estrutura de comportamento (Miller et al., 1960) afim de evitar atividades

ineficazes. A realidade é que todas as atividades realizas pelo homem são frutos de

algum tipo de plano, sejam eles implícitos (rotinas e hábitos) ou explícitos (instruções e

27

procedimentos). Além disso, quando a atividade não contém um plano e não existe uma

orientação para o trabalho, a convenção é que o controle se perdeu (Hollnagel, 1998).

Procedimentos de trabalho são precisos para o design de organizações, principalmente,

para organizações que envolvem atividades de alto risco, já que os procedimentos são

importantes para manutenção e atingimento de padrões de segurança. Dessa forma,

um procedimento descreve como o trabalho precisa ser entendido e como deve ser

realizada a série de atividades que representam o trabalho. Lind (1979) define

procedimento como um conjunto de regras ou algoritmos usados para controlar as

atividades dos operadores em alguma tarefa, com descrição da atividade na planta, o

objetivo do processo, e o sequenciamento de atividades. Para Antonsen (2008), os

procedimentos são mecanismos de proteção contra o erro humano e de comunicação

de experiência organizacional. Além disso, ele lembra que os procedimentos possuem

função legal, já que os trabalhadores são responsáveis por fazer as tarefas da forma

como está descrito no procedimento. Se eles não forem seguidos, implica em

negligência por parte do operador, podendo até gerar processos criminais.

Identificado que existem procedimentos a serem seguidos nas atividades do CBMERJ,

a pesquisa foca na modelagem da atividade real acontecida no exercício simulado e o

contraponto que são os procedimentos de orientação do CBMERJ, ou seja, uma análise

do Trabalho Real (simulado) X Trabalho Imaginado (procedimento). Essa discrepância

do trabalho prático e dos procedimentos é uma realidade da engenharia de produção e

dos sistemas de segurança.

Estudos sociológicos do trabalho dizem que os próprios operadores tendem a criar uma

forma informal de realização do trabalho que podem ser bem diferentes dos

procedimentos oficiais (Gouldner 1964). E o ponto de partida na criação do trabalho

informal é exatamente a diferença do Trabalho Real e o Trabalho Imaginado, que acaba

por gerar uma realidade de trabalho nova. Uma vez que o trabalho informal acontece de

forma natural e estável dentro das organizações, existe, assim, uma destruição gradual

do controle operacional e da segurança operacional (Snook, 2000).

É preciso salientar que a criação de um método informal de trabalho não significa ser

prejudicial para a organização. Os procedimentos podem estar defasados com a

realidade em diversos fatores temporais e até técnicos que só os operadores

conseguem identificar no cotidiano de trabalho. Uma das maneiras mais claras de

defasagem é na própria criação do procedimento. Eles são desenvolvidos por

especialistas e engenheiros que não estão envolvidos a nível operacional e, muitas

vezes, sequer consulta os trabalhadores para adequação feedbacks. Ainda, existe a

28

complicação temporal dos procedimentos que não são atualizados com frequência e na

mesma dinâmica vivida pelo trabalho real. A não realização do procedimento deve ser

entendida como uma adaptação que a operação pode exigir ao identificar uma

inconsistência do procedimento. Em geral, a grande importância de observar o Trabalho

Real e o Trabalho Imaginado é entender onde ocorrem as adaptações e compreender

como elas são feitas para, assim, aplicar mudanças no procedimento e torná-lo ainda

mais próximo das exigências que só a complexidade do cotidiano define.

Para Sidney Dekker (2005), sempre existe uma distância entre as orientações prescritas

como procedimento e a situação real como o trabalho ocorre, esses procedimentos

acabam sendo fracos para tomada de decisão, ainda mais se for engessado para

adaptações. Sendo assim, as adaptações são consideradas respostas cognitivas para

alcançar o objetivo maior que é a solução do evento. Por mais que as modificações de

percurso façam parte dos resultados de sucesso, Crossan et al. (2002) atenta que

podem criar novas dificuldades ou até mesmo piorar os problemas já existentes.

Percebe-se que o procedimento deve ser uma forma de aprendizado tanto para

trabalhos operacionais, táticos e estratégicos. Ou seja, ele deve ser tratado como ciclos

de feedback constantes. Bourrier (1998, 2005) estudou procedimentos em plantas

nucleares nos EUA e na França e achou 3 pontos cruciais para o sucesso do

procedimento e do aprendizado: 1. Deve ter um feedback da ponta da pirâmide

hierárquica até altos gestores, 2. Os ajustes do procedimento devem ser feitos através

das observações dos trabalhadores da linha de frente, 3. O tempo entre o feedback do

trabalhador e a implementação das mudanças deve ser o mais rápido possível.

Essas vertentes de trabalho imaginado e trabalho realizado começaram a ser discutidas

por Dekker (2006) após um Simpósio de Engenharia de Resiliência em 2004 na Suécia

com as nomenclaturas de WAI (work as imagined) e WAD (work as done). Essa

distinção é importante para destacar a forma como o trabalho é gerido e também

aspectos de segurança, qualidade e produtividade (Hollnagel, 2015a).

Antes de gerir o trabalho WAI e WAD é preciso 3 condições básicas, segundo Erik

Hollnagel: 1. Representação clara de como funciona o ambiente local, 2. Necessário

conhecer o status e as condições atuais, 3. Importante identificar como as mudanças

desejadas pelos trabalhadores podem ser colocadas em prática junto com seus

resultados. Para conciliar o WAI e WAD é importante usar simulações que são

exercícios controlados sob circunstâncias definidas previamente. É um exercício usado

para ensaiar, praticar e promover habilidades ou formas de trabalhar individualmente ou

em equipe. Auerbech et al (2015) acredita que o uso de simulações bem orquestradas

29

pode diminuir a diferença entre WAI e WAD em atendimentos clínicos. A simulação é

usada para experimentar novas maneiras de fazer o trabalho (um novo procedimento,

novo ambiente, novo sistema, etc.) e, durante o processo, acabam deixando mais claro

as falhas de desempenho e comportamento. Essas falhas podem e devem ser corrigidas

para melhorar ainda mais os procedimentos operacionais.

Outras formas de conciliar WAI e WAD são comentadas por outros autores: Westrum

(1993) acredita que a organização deve fornecer incentivos para o pensamento criativo

e ajustar o trade-off de eficiência, ou seja, impor uma cultura de imaginação e inovação.

Uma segunda ideia é eliminar a barreira de novas mudanças. Por fim, é importante

facilitar o fluxo de informações e melhorar a visibilidade dos processos e resultados

prestando atenção, também, no método de trabalho realizado e como ele pode se

ajustar a novas demandas, Righi e Saurin (2015).

3.3 SIMULAÇÃO

Existem algumas modalidades de simulação, desde a matemática computacional até a

simulação real com pessoas e características. Ambas possuem objetivos de testar os

modelos e também de aprimorar o aprendizado.

Mais adequado a realidade deste trabalho está a simulação situacional, ou seja, os

exercícios são conduzidos para maximizar a compreensão da organização e o

aprendizado a partir da observação do exercício como forma de laboratório (Voshel,

2008), ou seja, com ambiente controlado e premissas básicas. Este tipo de exercício

torna a organização mais resiliente já que ela aprende através dos seus próprios

simulados que testa qualquer aspecto da organização: procedimento, hierarquia,

inteligência, análise preditiva. Todos esses aspectos podem ser testados pela

organização.

No cenário de resposta a emergência os laboratórios devem considerar a escala e a

frequência dos desastres e dos acidentes adicionando complexidade que podem ser

encontradas pelos operadores atualmente. Hintze (2008) acredita que com essa

dinâmica, as organizações têm se esforçado em criar oportunidades de treinamento

baseado em exercícios e novas tecnologias para simular, explorar e testar novas formas

de dar suporte a tomada de decisão de operações futuras.

Existem 3 tipos básicos de exercício:

Baseado em discussão - Estes exercícios são os mais simples e mais baratos

para execução podendo ser usado na fase de formulação de políticas e

30

procedimentos. Para organizações já desenvolvidas de métodos, este tipo de

exercício também é muito usado para conscientização sobre os procedimentos.

Nesse sentido são usados para treinamentos.

Exercícios de Mesa - Estes exercícios possuem um nível de complexidade maior

e se baseiam em simulações que podem acontecer num cenário realista de

tempo real ou acelerado no tempo. É comum este exercício acontecer em uma

única sala ou em diversos outros cômodos independentes. Este exercício é

recomendado para organizações mais maduras que têm o objetivo de testar os

planos e procedimentos com desenvolvimento do evento. Dessa forma ele acaba

sendo muito útil para validação dos procedimentos e também para identificar

fraquezas.

Exercícios ao vivo - Por fim, os exercícios ao vivo são os mais realistas e mais

complexos já que usam eventos reais para implementar/testar um procedimento.

Estes também são úteis para acelerar aprendizagem vivencial tornando os

participantes mais preparados para os procedimentos e eventos reais. Eles

acabam sendo mais caros, pois envolvem recursos e pessoas e são os mais

recomendados para treinamentos e validação de boas práticas.

Voshell (2009) também mostra regras básicas de como deve ser a aplicação de um

simulado. Inicialmente, o projeto do exercício deve ser feito por um líder responsável

por toda a equipe com o objetivo desenvolver, conduzir, avaliar, definir objetivos,

desenvolver cenários, documentar as decisões e preparar sessões de treinamento.

O projeto se inicia com definição das habilidades a serem testadas pela organização.

Este escopo é que vai dizer qual a modalidade do exercício vai ser testada, desde seu

propósito, até os objetivos esperados pelas ações dos participantes. O propósito e o

objetivo devem servir de base para o desenvolvimento do cenário e também do critério

31

e avaliação. O modelo abaixo esclarece quais devem ser os grandes pontos de apoio

para criação de exercícios de simulação e como ele deve ser aplicado.

Figura 3 - Processo de Criação do Exercício

Fonte: Voshell. (2009). Planning support for running large scale exercises as learning laboratories

De certa forma a simulação serve para um princípio básico que é aceleração do

aprendizado e isso é feito de diversas formas: identificação de fraquezas, teste de

procedimentos, experiência etc. Todos esses fatores remetem ao aprendizado e

treinamento de procedimentos e tomada de decisão. Estes treinamentos aumentam a

consciência situacional dos participantes ao dar suporte nos procedimentos e confiança.

A falta de treinamento aplicado a emergência torna uma organização incapaz de agir

corretamente, tomar decisões em tempos ágeis, de se organizar e de gerir o evento.

O exercício realizado foi feito exatamente com o objetivo de treinar os jovens oficiais

para resposta a emergência. Este treinamento foi oferecido como parte de uma

disciplina e todos foram submetidos a workshops e debates sobre os procedimentos e

planos do CBMERJ. Todo o treinamento foi capitaneado pelo professor da disciplina

que tinha como objetivo acrescentar realidade ao aprendizado desses oficiais e também

de aumentar o senso crítico destes na elaboração dos POPs.

32

4 METODOLOGIA DE PESQUISA

Para fundamentação do trabalho é essencial explicar o método de pesquisa e a

necessidade de embasamento científico adequado, afim de buscar a melhor abordagem

para as questões correspondentes (MIGUEL, 2010).

Os grandes eventos exigem alta carga cognitiva dos Bombeiros na realização das

suas tarefas de salvamento. Entretanto, em algumas situações, os desfechos não estão

próximos da realidade do operador devido à alta complexidade envolvida no caso. Isto

ocorre pelo mau desenvolvimento dos sistemas sócio técnicos que serviriam para dar

apoio à tomada de decisão dos operadores e acabam sobrecarregando cognitivamente

aqueles que estão à frente do evento.

Para tal compreensão, a equipe de pesquisa trabalhou em cima de simulações de

exercícios promovido pelo próprio CBMERJ para compreender as atividades dos

Bombeiros, suas formas de treinamento e capacitação, além das ações práticas e

conhecimento tácito da corporação. Para direcionar essa tratativa, a pesquisa se baseia

na análise cognitiva da tarefa (CRANDALL et al., 2006). Os métodos e técnicas que

elucidam o conhecimento e a estratégia defendidos por CRANDALL et al., 2006 acabam

por ser utilizados afim de identificar habilidades cognitivas e as demandas do domínio

da pesquisa.

A Análise Cognitiva da Tarefa apresenta ferramentas que auxiliam no entendimento

das habilidades e estratégias essenciais para aquelas pessoas que efetivamente

realizam o trabalho, com o objetivo de entender o processo de pensamento e aprender

com acidentes e erros de atividade. Para isso não basta apenas observar como as

pessoas reagem, é necessário explorar o modo como pensam, o quanto sabem, como

organizam e estruturam as informações e o que procuram para compreender todos os

dados. Para melhor visualização da metodologia abordada foi elaborado um esquema

do desenvolvimento, que está a seguir na Figura 3.

33

Figura 4 - Metodologia Análise Cognitiva das Tarefas


A coleta de dados para a análise é um dos pontos mais importantes para o estudo.

Ela se baseia em observações e entrevistas, proporcionando uma intensa quantidade

de dados, facilitando assim a compreensão do evento. Este método de coleta auxilia na

identificação de demandas da atividade, identificação das habilidades exigidas pelos

profissionais e, claro, permite um conhecimento do fluxo de atividades, materiais e

informações do evento.

O procedimento de observação deve ser o mais imparcial possível, ou seja, o

observador deve passar despercebido para os agentes de forma que os próprios

agentes não mudem de comportamento com a presença de um observador. Isso é

importante para não alterar o curso do evento, por mais que o observador não entenda

todos os processos e procedimentos. É importante citar que existe um processo de

confiança durante as observações que não pode ser ignorada pelo observador. É

comum que nas primeiras observações o agente não se sinta à vontade com a presença

e até se incomode com isso.

Outro método utilizado é o protocolo de pensamento alto (think-aloud), onde é

combinado que o operador fala em voz alta como está pensando e como está atuando

•Pesquisa prévia sobre atividade

•Elaboração das perguntas-chave

•Coleta preliminar de conhecimento

Planejamento e preparação

•Entrevistas

•Observação

•Realismo das atividades

•Tempo

Elicitação do Conhecimento

•Gravação da atividade

•Gravação das entrevistas

•AnotaçõesColeta de Dados

•Simplificação dos dados recolhidos

•Transcrição de todo o material coletado

•Representação gráfica dos dadosTabulação dos Dados

•Validação das conclusões e representações com o expert da atividadeAnálise e verificação

dos dados

34

na tomada de decisão. A captura do processo de decisão e os conhecimentos prévios

do agente fornece mais uma dimensão de análise que não pode ser capturada somente

com observação e entrevista.

A captura dessas informações deve ser mais fiel possível ao evento, sendo sugerida

a gravação em vídeo e voz da atividade. Com o exercício já sucedido, é necessário

representar essas informações e repassar todo esse material para algum modelo que

facilite a compreensão do evento. É sugerido iniciar a compreensão com uma

transcrição de todo o exercício e adequar técnicas de representação de acordo com a

natureza do evento, como: planilhas em Excel, mapas mentais, modelagens de

processo de negócio, etc.

Por fim, como proposta de framework, foi elaborado um modelo que representa todo

o exercício pelo aspecto real (como ocorreu) e pelo aspecto imaginado (como deveria

ocorrer). Esse modelo foi elaborado através do Microsoft Visio e contou com revisões

no material de análise para compreensão até clareza dos eventos e o relacionamento

entre a fala do exercício e a etapa do procedimento.

5 ESTUDO DE CAMPO

O estudo de campo teve diversas fases de integração entre a equipe de pesquisa

da UFRJ e o CBMERJ, com entrevistas e aplicações de exercícios simulados iniciais

até o mais profundo, que foi o exercício real objeto de estudo dessa pesquisa.

As integrações da equipe começaram dentro do CICC com o entendimento da

instituição e caminhava a passos curtos na compreensão do trabalho do CBMERJ com

simulações mais simples, baseado em discussão com a modalidade de tabletop

exercise. Voshell (2008) diz que os exercícios baseados em discussões se centram nas

questões de estratégia e procedimento das operações, com o objetivo de avaliar o

procedimento operacional a ser seguido. Os exercícios baseados em discussões podem

ser aplicados de 3 maneiras: seminários e oficinas, tabletop e gamificação. Os primeiros

são utilizados para familiarizar os participantes com os planos e procedimentos. Já o

exercício tabletop, que foi aquele aplicado inicialmente, usa de um facilitador e uma

mesa de equipamentos com exercícios de baixo nível de estresse.

Após muitas entrevistas, exercícios e horas de pesquisa, a equipe foi convidada a

participar do exercício simulado real situational exercise, aplicado junto com os jovens

oficiais do CBMERJ do ano de 2014. Segundo Voshell (2008), essa modalidade

35

baseada em operações envolve implementação de recursos e representa uma

complexidade maior do que a modalidade baseada em discussão. Os exercícios

funcionais permitem aos participantes aplicar seus conhecimentos e habilidades na

melhoria da prontidão operacional. A natureza do exercício envolve alto nível de

estresse e tomada de decisão rápida sob pressão do tempo.

5.1 O EXERCÍCIO SIMULADO

O exercício simulado fonte de estudo dessa pesquisa é o último aplicado, o do tipo

situational exercise. Ele ocorreu na Academia de Bombeiro Militar Dom Pedro II em

Guadalupe, que conta com um espaço ao ar livre para diversas atividades. Esse

complexo de ensino dos Bombeiros conta com estruturas para treinamentos e resgates

em alturas (acidentes e edificações) e um vagão de trem desativado para atividades de

simulação.

Figura 5 - Teatro de Operações I


Com a presença de 40 oficiais durante o programa de capacitação dos militares, o

referido exercício teve o objetivo de aumentar o contato e aproximar os estudantes

oficiais às situações reais de emergência que ocorrem na natureza complexa do seu

trabalho. Além da realização do simulado, a equipe de oficiais participou de uma rodada

de discussões e validações prévias ao exercício com críticas aos procedimentos

padrões da corporação. Como diz Dien (1998), os operadores são, frequentemente,

chamados para situações que não estão claras nos procedimentos e que, teoricamente,

36

eles não estão cobertos pelos processos padrões. Sendo assim, o exercício teve alguns

objetivos claros:

a) Validação e implementação de protocolos e procedimentos operacionais

padrões (POP);

b) Determinar vulnerabilidade ou forças geradas pelos recursos humanos;

c) Avaliação dos jovens oficiais nos processos específicos gerados no

exercício.

Além disso, o foco de qualquer exercício deve ser identificar e eliminar os

problemas antes de ocorrer uma emergência real. As ações corretivas são uma parte

importante do design, avaliação e acompanhamento do exercício.

O exercício incitou diversos procedimentos operacionais da corporação à medida que o

exercício foi escalando em complexidade e aumentando as suas variáveis. Como

explicado anteriormente, o CBMERJ possui 49 POPs para ações corriqueiras do dia a

dia, entretanto, o exercício se baseou na validação e avaliação do Procedimento

Operacional Padrão Sistema de Comando e Controle Operacional (SCCO). O SCCO é

uma ferramenta de gerenciamento de operações com a finalidade de planejamento,

organização, execução e controle de ações no cenário dos eventos, priorizando

objetivos da ação e definindo, claramente, funções e atribuições de todos os agentes

envolvidos na operação.

Esse POP é um dos mais importantes da corporação, pois ele não trata especificamente

de tarefas e subtarefas a serem realizadas pontualmente, mas ele regula a forma como

a gestão dos eventos operacionais devem ocorrer, principalmente os de longa duração

e complexidade, como é o exercício aplicado. O seu documento mostra atividades com

aspectos operacionais, logísticos, de gestão, recursos e até estratégicos da corporação.

Sendo assim, com o objetivo de avaliar a gestão de eventos de alto grau de

complexidade, o exercício foi moldado para avaliação desse procedimento em

específico, que pode ser visualizado no Anexo.

CARACTERIZAÇÃO DO EXERCÍCIO

Os 40 oficiais participantes do exercício foram divididos em oito grupos de 5

pessoas, que representavam cada um uma função dos Bombeiros. Dentro de cada

grupo houve uma distinção de papéis no qual um era escolhido como escriba, cujo papel

era se comunicar com a central de comando. Os outros 4 oficiais discutiam entre si as

tomadas de decisão do exercício.

37

Desses 8 grupos, 3 foram alocados na função do Centro de Operações do Corpo de

Bombeiros (COCB) que é responsável por receber todas as chamadas de socorro e

também por gerir todas as ordens de deslocamento de recursos da corporação. O

COCB se encontra dentro do Centro Integrado de Comando e Controle (CICC) dedicado

a gestão do evento, entendimento situacional e comunicação com os quarteis

responsáveis pelos salvamentos. Desse modo, o COCB se comunica exclusivamente

via rádio com os destacamentos e grupamentos. No exercício em questão, o COCB se

instalou próximo ao evento, mas manteve a comunicação via rádio.

Já os outros 5 grupos representavam destacamentos e grupamentos dos Bombeiros,

que têm como objetivo atuar operacionalmente no evento. Toda a disponibilidade

espacial dos 5 grupos foi definida estrategicamente pelo facilitador como forma de

refletir distâncias geográficas reais entre os quarteis. Para aumentar a realidade, foram

disponibilizadas viaturas para cada grupamento, que se deslocavam ao evento à medida

que ocorriam os chamados do COCB.

O exercício começa com instruções aos jovens oficiais e um debriefing sobre os

recursos disponíveis, caracterização do ambiente, apresentação do teatro de operações

e localização de cada grupamento dentro da área do exercício. Os recursos são

basicamente as viaturas usadas por cada grupamento, dado que cada viatura possui

recursos próprios, como se a viatura fosse uma ferramenta especializada para aquele

tipo de evento. Por exemplo: existem viaturas específicas para incêndios em prédios,

pois são nessas viaturas que estão instaladas escadas de grande alcance. Após as

instruções iniciais, o exercício começa com mensagens que explicam os primeiros

chamados e o desenvolvimento do evento.

- Caracterização do Ambiente: O tempo está nublado, com chuva moderada e vento

fraco, trânsito intenso.

A localização de cada viatura e grupamento foi estritamente planejada como mostram

as Figuras 6 e 7 a seguir:

38

Figura 6 - Teatro de Operações II

Fonte: CBMERJ

Figura 7 - Teatro de Operações III

Fonte: CBMERJ

39

Já as mensagens de contextualização do evento foram sendo divulgadas à medida que

o evento ia escalando de complexidade com o andamento do exercício. As mensagens

foram:

Ordem Mensagem Forma de comunicação

1 No dia 12 de novembro de 2015, às 16h, na sala de comunicações do DBM 1/I entra o aviso de colisão,

auto X trem, na passagem de nível do bairro X

Rádio – via central de comando

2

O quadro inicial: colisão entre auto tipo kombi e composição ferroviária

Situação atual: 10 vítimas com escoriações leves 3 vítimas com fraturas nos membros inferiores

1 vítima trauma crânio-encefálico 2 vítimas com amputação traumática, retirada por

populares e dispostas no local 2 vítimas fatais na kombi

2 vítimas presas nas ferragens (kombi) Populares ocupando a linha férrea e a rua

Flip Chart – no local do evento

3 Falece a vítima no trem

Falece vítima retirada por populares Rádio – via central de

comando

4 Populares ateiam fogo em 3 carros e um ônibus que

estavam no engarrafamento Rádio – via central de

comando

5 Fim dos inject: condução livre pelos participantes Rádio – via central de

comando

Tabela 3- Mensagens Principais do Exercício

Fonte: Elaboração Própria

É possível perceber, através das mensagens, que o próprio evento vai escalando de

complexidade e novas exigências de recursos. O ganho de complexidade com o tempo

é uma tradução dos grandes eventos que o CBMERJ está envolvido. No primeiro

momento, só se tem informações iniciais que geram o alerta da população. A chegada

dos profissionais já torna as mensagens mais significativas quanto a especialização no

atendimento e chamada por recursos. Por fim, é bom notar que as mensagens constam

com palavras especializadas que os próprios Bombeiros usam no seu cotidiano, por

exemplo: “TCE” é um termo que se refere a traumatismo cranioencefálico.

40

5.2 OS POPS DO SIMULADO

Como dito anteriormente, o CBMERJ possui normas de seguimento ao Procedimento

Operacional Padrão que foi modulado para orientar a tomada de decisão dos Bombeiros

durante o evento. Dessa forma, tanto na realidade quanto em exercícios simulados, o

POP é o grande centralizador e orientador das atividades operacionais.

No exercício simulado em específico, o objetivo era avaliar, exclusivamente, o POP

número 1 Sistema de Comando e Controle Operacional (SCCO). Esse POP é o que

norteia toda a forma de comunicação entre as guarnições com o COCB e também entre

si. Ele está disponível no Apêndice A. Além disso, o exercício também exigiu a iniciação

de outros POPs a medida que o evento ia se desenvolvendo.

No exercício no caso, o POP 1 se inicia assim que é recebida a primeira mensagem de

colisão Auto X Trem. A partir dessa mensagem o POP 1 se inicia e só termina com o

fim da atividade. É importante imaginar o POP 1 como a espinha dorsal da atividade do

CBMERJ e, à medida que o evento vai desenvolvendo, vão surgindo outros POPs, que

no simulado foram os que estão descritos a seguir:

Figura 8 - Cadeia de POPs do Exercício


Esse modelo demonstra o tamanho da importância do POP 1 SCCO para a corporação,

ao nortear as ações e todo o início da operação, entretanto, ele não corresponde com a

realidade do exercício, ou seja, não se trata de uma linha do tempo de ativação do

exercício, e sim, apenas uma visualização do esqueleto central do CBMERJ que é o

SCCO. Esse procedimento SCCO foi a ferramenta de avaliação e análise de toda a

pesquisa, pois é visto como um dos mais relevantes para o CBMERJ. Sendo assim,

estudar o procedimento foi uma exigência para fundamentar ainda mais a pesquisa de

campo e as críticas.

41

Para tornar ainda mais claro a visualização do POP SCCO e como ele ativou outros

procedimentos durante o exercício se propõe a seguinte visualização:

Figura 9 - Linha do Tempo de Ativação dos POPs


Essa imagem representa, exatamente, o momento que cada um daqueles POPs foram

ativados em cima do esqueleto central que é o SCCO. Essa visualização demonstra

como muitos procedimentos podem ficar em paralelo com outros, visto que os eventos

são simultâneos e complexos. Pode-se perceber que no minuto 70 do exercício foi o

momento que mais houve procedimentos em paralelo e também foi o momento da

chegada do Diretor de Operações

Em geral, o Procedimento Operacional Padrão do CBMERJ é todo escrito em forma de

textos e nenhum modelo de fluxo de atividades. Isto foi uma dificuldade para

compreensão, porque era necessário um fluxo de processo para fazer a análise do

trabalho real ocorrido e o trabalho imaginado de procedimento. Nesse sentido, foi

importante modelar os processos do texto e transformá-los em fluxos. O POP SCCO se

encontra no Apêndice A. Já a transformação do POP em fluxo pode ser visualizada:

43

Figura 10 - Fluxo do POP SCCO


44

5.3 COLETA DE DADOS

A coleta de dados da pesquisa não se limitou apenas ao dia em que aconteceu o

exercício. O conhecimento do trabalho se deu num trabalho intenso de investigação que

antecipou o exercício. Além de entrevistas e conversas extraoficiais, semanalmente o

grupo acompanhava discussões e seminários dos oficiais, que geravam observações e

conclusões para o entendimento mais completo do trabalho dos Bombeiros. Uma das

aulas foi de extrema importância para o entendimento do exercício, pois houve um

debate sobre o POP a ser testado no exercício e apresentação de melhorias no

conteúdo. Todo esse processo enriqueceu a compreensão do grupo de pesquisa sobre

a complexidade do negócio dos Corpos de Bombeiro.

Crandall et al (2006) crê que existe uma dificuldade na observação do campo que é a

decisão de observar e registrar e isso leva a uma rotulação das atividades e

diversificação dos meios de coleta. Dessa forma, a coleta de dados, no exercício em

específico, aconteceu com gravações de áudio e também de gravação visual do

exercício. Tanto as imagens quanto os áudios foram importantes para o método de

análise que estratifica as fronteiras de investigação, relacionando imagens e áudios.

Anteriormente ao evento marcado, o grupo de pesquisa fez um reconhecimento do local

e iniciou uma discussão com o facilitador do exercício (coronel) sobre as melhores

formas de captar as informações dos jovens oficiais. Uma das questões desse encontro

foi sobre a melhor forma de identificar os oficiais e seus respectivos grupamentos, visto

que o evento contou com 8 grupamentos de 5 integrantes, e durante o exercício não

seria possível identificar as falas dos grupamentos, somente com a fisionomia das

pessoas. Dessa forma, a equipe preparou um identificador colorido no qual cada

grupamento tinha sua cor específica. Outra questão importante foi a decisão do local de

instalação do gravador, por conta da indisponibilidade de um gravador para cada oficial.

Dessa forma, foi dado 1 (um) gravador para cada grupamento, sendo que este ficava,

exclusivamente, no bolso do escriba do grupo, que era o responsável por fazer a

comunicação com todo o grupo internamente e por comunicar as ordens ao COCB.

45

Figura 11 - Preparação para Coleta de Dados


A coleta de dados propriamente do evento foi feita através de 12 câmeras de gravar

dispostas estrategicamente no teatro de operações, um drone realizou as filmagens com

uma visão geral do exercício e os deslocamentos, e também 10 gravadores que foram

posicionados com os oficiais responsáveis pela comunicação e também com o

facilitador do exercício. Ao total da captura houve 10 horas de vídeo e 17 horas de áudio.

É importante citar que todo esse planejamento foi feito com o Coronel responsável pela

disciplina e também com participação de alguns oficiais. Por mais que tudo tenha sido

organizado junto com os atores do simulado, tiveram alguns momentos que

despontaram nas nossas observações que mereciam futuro destaque para próximos

exercícios:

Houve um momento que um grupamento saiu da viatura e deixou o gravador

dentro indicando que algo não poderia ter sido gravado;

O espaço disponível para o exercício ficou apertado e os grupamentos se

juntavam entre si;

Atividades paralelas do quartel não foram suspensas. No meio do simulado

passa um pelotão em treinamento e dificulta a captação das falas;

Muitos oficiais não participaram efetivamente do exercício, iniciando conversas

paralelas fora de contexto.

46

A preparação final do ambiente da simulação aconteceu com câmeras espalhadas no

teatro de operações, facilitado pela existência das barras de exercício que serviram de

suporte para os aparelhos de filmagem.

Figura 12 - Teatro de Operações Montado


5.4 COMPILAÇÃO DE DADOS

Ao todo, a atividade do exercício durou mais de 5 horas de gravação desde o início do

exercício até o desligamento das câmeras. Tanto o material de introdução até o fim do

exercício e o debriefing foram também coletados, por serem importantes para a análise.

Toda a coleta gerou um material denso de análise que totalizou mais de 17 horas de

áudio e 10 horas de vídeo. Todo o material de áudio foi transcrito para aumentar o poder

de análise e síntese da pesquisa. Já os vídeos foram usados para tratar os fluxos de

processos.

O processo de transcrição gerou esforço intelectual da pesquisa visto que, em média, 1

(uma) hora de transcrição representavam apenas 10 (dez) minutos de áudio. Essa fase

de compilação durou cerca de 1 (um) mês. Todo o material foi dividido entre os

participantes da pesquisa com apoio do software Express Scribe Transcription

(http://www.nch.com.au/scribe/) que facilita as manipulações de áudio para as

transcrições. O material transcrito foi compilado em planilhas de Excel e contava com

http://www.nch.com.au/scribe/

47

outros aspectos além de somente as falas. Sendo assim, a transcrição incluiu mais

algumas identificações:

1. Falas;

2. Tempo corrido da fala;

3. Responsável pela fala.

A compilação dos dados é importante, segundo a metodologia de Crandall, e foi

minuciosamente planejada com o objetivo de não perder nenhuma informação dos

áudios e das gravações. É importante citar que todas as falas foram fielmente transcritas

com nenhuma alteração do seu conteúdo. Essa fidelidade na fala é importante para não

inserir uma variável de interpretação do pesquisador e enviesar as análises.

Os dados foram dispostos na ferramenta do Excel por razões de facilidade de manusear

a ferramenta e a popularidade dele nos computadores, facilitando a comunicação e os

padrões de transcrição. Na transcrição em específico, as falas foram dispostas em 1

(uma) única coluna, sendo que cada fala era uma linha, na coluna ao lado estava o

tempo corrido e do outro lado o responsável pela fala. Essa forma de representação foi

a melhor visualizada para o grupo pensando no poder de análise futuro.

Figura 13 - Planilha para compilação de dados


Nesse momento de transcrição foi preciso definir alguns padrões ao separar a tarefa

para pessoas diferentes. Os padrões únicos de transcrição foram uma importante forma

48

de manter o mesmo comportamento e diminuir as grandes variabilidades interpretativas.

Alguns padrões foram: se passasse mais de 10s de silêncio era um indicativo de uma

outra fala, mesmo que da mesma pessoa, poderia representar espaços de silêncios

curtos com “...”, o tempo de registro deve ser o início da fala, transcrever integralmente

a fala sem interpretações, não usar abreviações somente se ela for falada no simulado,

entre outras menos significantes. Todas essas padronizações foram pensadas com o

objetivo de diminuir os ruídos interpretativos e criar um comportamento de transcrição

que pudesse gerar análises relevantes para a pesquisa.

Além disso, uma das grandes dificuldades da transcrição e da compilação dos dados foi

a identificação dos grupamentos responsáveis e também da pessoa que tinha falado

aquela a mensagem. Pelos vídeos não era possível identificar, pois não houve uma

sincronização do áudio com a imagem. Além disso, os gravadores começaram a gravar

em momentos distintos sem que houvesse nenhuma marcação identificando o momento

correto para iniciação. Sendo assim, houve a necessidade de travar uma fala inicial

como marco 0 (zero) para, assim, chamar de tempo 0 (zero) e prosseguir com a

cronologia dos fatos. Outra dificuldade importante encontrada foi a repetição de falas

em diferentes gravadores. Como cada integrante da pesquisa ficou responsável por 1

(um) gravador era possível que uma fala aparecesse em outros gravadores e assim

duplicadas na transcrição. Para complicar ainda mais, cada pesquisador poderia

transcrever a fala de um jeito, ou seja, um pesquisador poderia transcrever em 1 (uma)

fala, já outro poderia transcrever em 2 (duas) falas. Esse problema teve que ser corrigido

manualmente lendo todo o exercício e eliminando aquelas que claramente foram

duplicadas. Ao todo a compilação dos dados gerou mais de 2.000 (duas mil) falas e um

tremendo esforço por retirar as falas duplicadas.

No segundo momento, percebeu-se a grande necessidade de vincular as falas dos

participantes com o procedimento operacional padrão a ser testado (Sistema de

Comando e Controle Operacional) e todos os outros que acabavam sendo ativados

durante o desenrolar do exercício. Essa forma de compilar já iniciava uma discussão

sobre as falas dos participantes e os possíveis procedimentos que eles haviam

estabelecido no atendimento. Para isso, foram adicionadas novas colunas para cada

procedimento que foi ativado no simulado e uma classificação da fala quanto ao

procedimento. A ideia era que fosse indicado na coluna auxiliar todas as células

referentes àquele POP e assim entender de forma sistêmica como foi a ativação dos

procedimentos com o desenvolvimento do exercício. Ao final da planilha, foi feito um

gráfico de Gantt, onde poderia identificar exatamente o momento que o POP era

iniciado, duração e etc. A imagem abaixo demonstra melhor como foi essa compilação:

49

Figura 14 - Planilha Compilação dos Dados II


Cada coluna colorida representa um POP diferente e a numeração indica que ele está

em andamento no momento. O intervalo pintado indica que o POP está em andamento,

ou seja, é possível identificar exatamente a fala que iniciou o procedimento e aquela

que finalizou. Além disso, foram inseridas observações textuais em cada célula,

indicando se a fala foi totalmente pertinente ou não àquele procedimento.

Como dito anteriormente o POP SCCO é permanente durante todo o exercício, então,

mesmo que de forma indireta, ele está ativo a todo tempo. É importante notar que o

POP de Deslocamento de Viatura (cor azul) possui 9 (nove) colunas, indicando que

cada grupamento foi tratado de forma independente, ou seja, houve 9 (nove)

grupamentos com deslocamento de viatura, então a compilação foi feita

separadamente.

50

5.5 VALIDAÇÃO DOS DADOS

Como orientado pela metodologia de Crandall (Análise Cognitiva das Tarefas), toda

observação de atividade precisa de uma validação dos dados com algum expert que

domine o assunto e faça as correções de interpretação e também de modelos. Essa

fase é de extrema importância, pois possibilita tirar dúvidas gerais da atividade e

construir críticas que beneficiam o exercício.

Como forma de centralizar todo o exercício, falas e suas percepções, o material foi

impresso em uma impressão robusta (de 15 (quinze) metros de comprimento e 90

(noventa) cm de altura) para, assim, facilitar a validação do material junto com o expert

e abrir para correções de interpretação. Além das confirmações e dos ajustes, essas

sessões também produziram insights valiosos para a corporação e também para os

pesquisadores. O material impresso foi avaliado como sendo a melhor tática para

visualização dos dados e de interação e críticas do expert à pesquisa. Fato que foi de

agregou valor, pois consolidou um envolvimento já elevado do especialista com a

pesquisa. Ao todo, foram 3 (três) sessões em 2 (dois) meses, que era passado ponto a

ponto, fala por fala, identificando pontos de resiliência e fragilidade da corporação.

Com o desenvolvimento da validação das falas, iniciou-se, assim, uma validação das

ações que ocorreram no exercício, como pedido por recursos, isolamento de área,

deslocamento de viaturas, etc. Essas decisões acabavam por abrir novos processos de

POP distintos, permitindo, assim, uma análise do especialista. Todas essas decisões

foram previamente discutidas e avaliadas com base em falas que antecederam a

tomada de decisão, para assim compreender a lógica e a carga emocional dos

participantes para o cumprimento da ação

Em uma das sessões, inclusive, esteve presente uma das oficiais que participou do

exercício e que forneceu interpretações e opiniões ainda mais valiosas sobre o

andamento do exercício e as tomadas de decisão.

É importante dizer que ali na posição de avaliador, o especialista não se preocupou com

movimentos corretos ou incorretos dos seus alunos oficiais e sim com a compreensão

sistêmica do Procedimento Operacional Padrão, suas consequências nas operações e

adaptações que poderia ser feita à aula.

O objetivo desse processo de validação é obter uma documentação confiável quanto a

interpretação e também uma compreensão plena do exercício como um todo. Só dessa

forma para desenvolver uma análise justa e coerente. É possível observar uma dessas

sessões a seguir:

51

Figura 15 - Validação dos Dados


6 ANÁLISE DE RESULTADOS

6.1 DESCRIÇÃO DO EXERCÍCIO

O exercício se inicia com as equipes dispostas nos locais apontados na Figura 7, que

foi planejado previamente pelo especialista. Os Bombeiros oficiais responsáveis pelo

Centro de Operação do Corpo de Bombeiros (COCB) ficaram localizados próximo ao

local do acidente, sendo a comunicação restrita ao rádio e não a boca a boca, como

forma de tornar o exercício mais real. O rádio foi a principal ferramenta de comunicação

dos grupamentos e qualquer mensagem era transmitida para todas as equipes, ou seja,

todos poderiam ouvir as mensagens trocadas entre centro de comando e grupamentos,

bem como comunicações feitas via rádio entre as equipes. Junto com o COCB estavam

duas equipes responsáveis pelo gerenciamento dos recursos operacionais que estavam

mobilizados. Essas duas equipes representam o centro de operação de cada

grupamento/ destacamento diretamente envolvido no socorro da ocorrência.

O início do exercício é marcado com a mensagem número 1 (um) - aviso de colisão

entre Auto X Trem - via rádio para todos os grupamentos presentes. Assim que a

mensagem é recebida no COCB, este comando aciona o grupamento DBM 1/I para

52

deslocar-se até o local, com uma viatura de suporte básico (ambulância), para

verificação da situação.

Logo que o DBM 1/I recebe a mensagem, já sinaliza via rádio o recebimento da

informação e o deslocamento até o local com a viatura solicitada. Assim que chega ao

local, o grupamento encontra a segunda mensagem do exercício sobre as vítimas,

disponível através de um flip chart. As informações descritas indicam o quadro inicial

encontrado pelos mesmos na ocorrência, uma colisão entre um veículo tipo “van” e o

vagão de um trem, que contabiliza 20 (vinte) vítimas em diferentes situações (por

exemplo, 3 (três) vítimas com fraturas nos membros inferiores, 2 (duas) vítimas fatais,

2 (duas) vítimas presas as ferragens do veículo). Cabe ressaltar que o exercício não

contou com a simulação de vítimas, estando no local somente a composição ferroviária.

Desse modo, o quadro descrito no flip chart apresentava uma situação hipotética a ser

desenvolvida, basicamente através do acionamento dos recursos necessários a partir

da interpretação da ocorrência e comunicação entre os participantes. Nenhuma ação

efetiva de socorro foi realizada.

Logo após a primeira avaliação do DBM 1/I sobre o evento, este grupamento faz contato

com o COCB solicitando o apoio de outra equipe, visto o elevado número de vítimas no

local. É importante notar que nesse momento houve uma falha nos procedimentos dos

Bombeiros por parte desse grupamento, pois é uma norma que o primeiro contato das

equipes com o centro deve ser informando a chegada e não pedindo novos recursos.

Dessa forma, o centro estaria ciente da chegada das equipes e ficaria no aguardo das

informações sobre o cenário encontrado. Isto não foi verificado no contato inicial do

grupamento com o COCB, pois o grupamento solicitou diretamente o apoio de outra

equipe, sem informar sua chegada, e tampouco a situação no local. Visto que o centro

de comando depende das informações das equipes para conhecimento da real situação,

percebe-se a dificuldade do COCB em decidir sobre qual equipe acionar e porque

acioná-la, pois não houve, em um primeiro momento, a informação do cenário em

campo por parte do DBM/1. Desse modo, o COCB solicita ao DBM 1/I que informe a

situação no local, para posteriormente acionar a equipe de apoio.

Com o conhecimento do local, o COCB aciona o I GBM via rádio. Nesse momento, o

facilitador, que estava junto ao centro de comando, questiona sobre o acionamento do

I GBM, visto que esse grupamento era o mais distante do evento e que o mais adequado

era outro núcleo. Após essa intervenção, o COCB aciona a equipe geograficamente

mais próxima, DBM 2/I, informando o evento (tipo de colisão) e solicitando deslocamento

53

de duas viaturas (duas ambulâncias de socorro básico). O chamado é prontamente

atendido pela equipe, que comunica o início de seu deslocamento ao local.

Depois do acionamento do DBM 2/I, o COCB emite o chamado para I GBM avançar

para o local do evento com viatura de suporte básico e, posteriormente, viatura de

suporte avançado. Esse pedido duplo de viaturas confunde os participantes do I GBM

visto que só havia um carro disponível para o exercício. Esse conflito gerou uma

discussão interna do grupo que opta por enviar as duas viaturas solicitadas. É

importante notar que o planejamento do exercício permitia solicitação de até 5 (cinco)

viaturas, por mais que só uma estivesse disponível para a simulação.

Com a atualização do evento, o avanço do número de vítimas e da complexidade, o

Centro de Comando julga necessário um gerenciamento presencial no local além das

equipes de apoio que já tinham sido deslocadas até o momento. O avanço de um Diretor

de Operações é previsto no POP quando acontecem eventos de grande complexidade,

altos riscos e recursos. Especificamente, o POP que trata desse avanço de um gestor

é o SCCO. Sendo assim, o acionamento do grupamento denominado “Auxiliar do Diretor

de Operações” (ADO) é realizado via rádio.

Com a chegada da equipe de gestão, o COCB atualiza o Diretor de Operações sobre

todas as informações do evento até o momento, como números de vítimas,

grupamentos presentes, viaturas/ recursos disponíveis, transferência de vítimas e

outros, que são passados ao ADO no trajeto do quartel até o local do evento via rádio.

Além disso, o COCB também notifica quem o ADO deve buscar para tomar a gestão do

evento e receber informações espaciais das equipes operacionais.

A chamada do ADO caracteriza uma mudança de nível 1 (um) para nível 2 (dois),

representando uma fase mais complexa. Nesse nível, as ações de gestão centram-se

no comandante do evento, no caso o ADO, sendo este o responsável por uma série de

decisões/ ações em campo, bem como pela principal comunicação com o COCB. Desse

modo, os grupamentos já presentes, bem como os que serão solicitados, ficam focados

na operação, por exemplo, o socorro das vítimas, e o ADO na gestão das informações.

Na sequência do exercício, são enviadas mais 2 (duas) mensagens previstas no script

do exercício: óbito de uma vítima retirada por populares e fogo em três carros e ônibus

no engarrafamento causado pela colisão. Dado que, até o momento, não tinha recursos

para combate ao fogo, é convocado novo apoio operacional de combate a incêndio. Na

terceira mensagem também surge a necessidade de acionar outras agências, como a

Polícia Civil para cuidados com o corpo. Cabe destacar que, novamente, a situação de

engarrafamento e fogo não está presente fisicamente no local da simulação, mas faz

54

parte do cenário elaborado para o exercício, sendo a comunicação realizada e as

tomadas de decisões para resolução das mesmas requeridas.

Para o combate a incêndio, COCB solicita ao I GBM que desloque uma viatura

especializada. A solicitação é atendida pelo grupamento, que informa seu

deslocamento, porém, questionando entre si sobre a necessidade de maior apoio, visto

que contam com apenas uma unidade para combate a incêndio disponível.

Já na terceira mensagem (óbito), o ADO solicita ao COCB a presença de outras

agências, como Polícia Civil e Militar no local, e informa sobre o deslocamento de

vítimas pelos grupamentos. A partir desse momento, o ADO assume 100% da gestão

do evento e a comunicação direta com o COCB. É possível perceber que diminui a

comunicação via rádio dos outros grupamentos. Inclusive, em um determinado

momento, o próprio ADO fala diretamente a um oficial sobre essa nova estrutura na

comunicação, indicando ser necessário as informações chegarem até ele antes de

serem repassadas ao COCB. As ações do ADO no gerenciamento do evento acabam

tornando o evento mais organizado.

Assim que a viatura de combate a incêndio chega ao local, o ADO confirma a

necessidade de apoio mediante análise do cenário informado (fogo em três carros e

ônibus). Nesse momento, o COCB entra em contato com o quarto grupamento, II GBM,

que até então não havia sido acionado, solicitando uma ambulância e uma viatura de

água para auxiliar no evento de incêndio. Logo após essa solicitação, os componentes

do COCB discutem entre si sobre os recursos ainda disponíveis.

Conversas internas e entre grupos denotam dificuldade dos oficiais com relação as

informações passadas e ações realizadas. Esses aspectos ficam mais evidentes devido

a necessidade do preenchimento de um formulário/ diário de campo por parte das

equipes participantes. Nesse diário, a equipe deveria registrar as comunicações

principais, como as mensagens enviadas pelo COCB, acompanhadas de suas principais

ações. Esse diário não é uma prática dos Bombeiros em campo, mas foi incorporado ao

exercício como parte do processo de avaliação, visto que a simulação fazia parte de

uma disciplina de um curso maior do qual os oficiais estavam participando.

Com as dúvidas sobre os recursos empregados, COCB entra em contato com o ADO

solicitando informações sobre a situação das vítimas no local. O ADO retorna com

algumas informações referentes às vítimas, a partir da repasse das mesmas pelos

oficiais de seu grupamento presentes no posto de comando. Entretanto, oficiais de

outros grupamentos, que estavam ouvindo a comunicação no rádio, comentam entre si

que as informações estão equivocadas, evidenciando que o ADO não estava com a

55

consciência da situação atualizada. Na tentativa de auxiliar nessa questão, um dos

grupamentos se dirige ao ADO para informá-lo sobre as situações das vítimas,

garantindo assim o repasse correto das informações ao COCB.

A perda situacional do ADO gera uma confusão generalizada e conversas entre

diferentes grupamentos sobre quantidade de vítimas, mudança de nível, recursos

disponíveis no local, além de muitas conversas paralelas, não relacionadas ao exercício

simulado. Essas dúvidas estão relacionadas, principalmente, ao preenchimento do

diário exigido para o exercício. Uma dispersão da atenção na simulação em si é

evidenciada em todas as equipes. Dúvidas quanto a socorro presente e liberado ainda

persistem no local e no centro de comando.

Apesar da dificuldade na confirmação das informações, o ADO inicia o processo de

desmobilização do evento, com deslocamento e comunicação das viaturas, bem como

a confirmação daquela que permanecerá no evento para a finalização dos trabalhos.

Assim, o COCB entra em contato com os grupamentos para confirmar sua localização

e buscar dados referentes aos horários de suas ações, como, por exemplo, o

deslocamento de vítimas para o hospital. A confirmação dos horários e destino do

regresso dos recursos também é questionado ao ADO, que busca essas informações

no posto de comando junto de seus oficiais. Ainda, procedimentos previstos para

encerramento dos eventos pelo COCB são realizados, como a confirmação de

abastecimento das viaturas antes de retorno ao quartel.

A desmobilização dos recursos é confirmada pelo ADO, juntamente com a informação

da permanência do posto de comando no local para passagem de informações à

imprensa, caso necessário. A inserção da mídia no exercício foi realizada de modo não

previsto. Em determinado o momento da simulação, o facilitador do exercício percebe a

dificuldade dos participantes em concentrar as informações de todo evento em um

mesmo local, comprometendo o preenchimento do organograma do evento, aspecto

importante e necessário segundo o POP principal. Logo, o facilitador solicitou a um

observador que o mesmo fizesse o papel de repórter e se dirige ao posto de comando

do evento em busca de informações. Essa ação incitou que os participantes, em

especial o grupamento relacionado ao ADO, tomassem consciência da situação do

evento como um todo, consolidando esses dados no organograma a ser preenchido

(representado por um quadro no posto de comando) e sintetizando para repasse a mídia

presente.

Para finalizar o exercício, o grupamento responsável pelo rescaldo informa ao COCB o

repasse do local ao policiamento, visto que não haviam mais ações pertinentes aos

56

Bombeiros. O centro de comando confirma a informação com o ADO, questionando

sobre sua presença no evento, justificada pela presença na mídia no local. Visando o

encerramento, COCB solicita que ADO retire o posto de comando e informe a imprensa

que a maiores informações devem ser transmitidas pelo comando de mídia central da

corporação, não mais no local.

Confirmações com todas as viaturas sobre posicionamento e horário de deslocamentos

são realizadas pelo COCB, que finaliza o evento após essas ações. Contudo, verifica-

se uma dificuldade na confirmação dessas informações finais, inclusive com confusão

por parte dos grupamentos sobre suas ações e horários.

Mediante situação do evento e recursos finalizados, o facilitador informa o fim da

simulação, com solicitação de deslocamento dos participantes para o local no qual o

debriefing se realizaria.

Para simplificar a compreensão de toda evolução do exercício é apresentado um

fluxograma dos principais acontecimentos aqui explicados.

Figura 16 - Resumo das Atividades


57

6.2 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE

Em cima de tanta informação e de dados para análise, o foco de pesquisa desse projeto

está centrado no trabalho real que ocorreu no simulado e o procedimento operacional

padrão SCCO. Para chegar a um modelo de comparação entre trabalho real e trabalho

imaginado ocorreram algumas fases de desenvolvimento e aprimoramento das

informações, para, assim, modelar a natureza desses trabalhos. Também foi feita uma

representação de fluxo de processos do POP principal do exercício Sistema de

Comando e Controle Operacional.

A modelagem foi feita através do Microsoft Visio, pois este permite grande flexibilidade

das ferramentas de análise e também pouca limitação quanto ao tamanho do modelo.

ETAPA 1 - Inicialmente, foi feita uma releitura de toda a transcrição e as falas para

conhecimento situacional do exercício e domínio de análise. Paralelamente à leitura, foi

feita uma identificação das falas de quais estavam intrinsicamente relacionadas as

etapas do POP SCCO. Essa leitura foi feita diversas vezes de forma a não

desconsiderar possíveis falas e etapas que foram mencionadas no simulado, mas que

não foram identificadas no processo de pesquisa. Essas classificações foram feitas

diretamente na planilha de transcrição.

Figura 17 - Etapa 1: Identificação das falas


ETAPA 2 - A etapa 2 trata especificamente da criação de um framework que acoplasse

tanto o trabalho real quanto o trabalho imaginado durante o simulado. O trabalho

imaginado se caracterizava, especialmente ao fluxo do POP SCCO, enquanto que o

trabalho realizado eram as falas recolhidas no exercício. O modelo usa uma raia para o

trabalho real e uma outra para o trabalho imaginado, sendo que este último era separado

em atividades segundo a cronologia do documento oficial.

58

Figura 18 - Etapa 2: Relacionamento Procedimento X Falas Exercício


ETAPA 3 - A etapa 3 foi de relacionamento das falas identificadas na Figura 14 (Etapa

1) e as atividades do POP SCCO. Nessa fase houve marcação das falas relevantes e

59

identificação das etapas que foram ou não realizadas, quais foram e seus momentos de

ativação, e, principalmente, buscar entender o motivo da não ocorrência da etapa. Aqui

também se inicia um processo de melhoria do framework com inserção de mais dados

sem sujar as análises. Os dados mais relevantes adicionados foram: resumo da

atividade, tempo de fala, responsável da fala e numeração das etapas do POP.

Figura 19 - Etapa 3: Melhorias no Modelo

60


ETAPA 4 - Com o modelo já desenhado e um framework definido, a etapa 4 se baseou,

principalmente, no aperfeiçoamento quanto à identificação de etapas concluídas, etapas

não realizadas, etapas que não cabiam no exercício, fases de transição entre outros. As

caixas verdes são etapas do POP que ocorreram, as vermelhas não ocorreram e as

cinzas não se aplicavam à realidade do exercício.

Figura 20 - Etapa 4: Identificação da Ocorrência das Etapas


61

ETAPA 5 - Essa etapa final foi realizada para finalização da análise e identificação das

etapas mais ativadas. Aqui nesse momento inicia-se a discussão das hipóteses básicas

de análise: procedimento operacional padrão mal escrito que gera baixa qualidade na

compreensão do fluxo, falta de treinamento por parte dos oficiais, orientações vazias

geram menos atividades.

Toda a análise do texto foi feita usando as Etapas do POP SCCO (35 ao total), o status

da atividade indicando se ela foi completamente realizada, parcialmente realizada ou

não se aplicava no simulado, as evidências que mostram a ativação da etapa ou não, e

por fim justificativas e observações que facilitavam a investigação.

6.3 MODELAGEM

FRAMEWORK

Originalmente o conceito de framework está relacionado à engenharia de software. A

literatura indica muitas definições e uma das mais usadas é a de Johnson and Foote

(1988) afirmando que um framework é um conjunto de classes que incorporam projetos

abstratos de soluções para uma série de problemáticas. Em síntese, um framework é

um design de interfaces reutilizável e com alta adaptabilidade para outras aplicações

desde que sejam personalizadas.

Durante o processo de análise percebeu-se uma real necessidade de simplificar o

material, visto que toda a transcrição e a grandeza dos dados tornaria difícil uma análise

mais granular e específica. Dessa forma, foi desenvolvido um framework para reunir os

dados mais importantes numa única disposição afim de facilitar a análise dos mesmos.

O modelo completo pode ser visto no Apêndice B da pesquisa.

Na primeira raia está todo o procedimento do SCCO e suas etapas. Na segunda raia

encontra-se um resumo das mensagens que estão vinculadas a alguma etapa do POP,

e por fim, na terceira raia está a fala completa. As etapas da primeira raia (procedimento)

podem ser verdes (ocorreram), vermelho (não ocorreram), cinza (não se aplica) e as

linhas fazem a comunicação entre as falas do exercício que fazem referência com a

etapa do POP. Caso a linha seja verde ela indica que houve uma relação positiva do

POP com a fala, já se for vermelha é uma relação negativa, ou seja, a fala diz o contrário

do POP. Percebe-se que o exercício começa de forma lenta, com poucas falas

referentes às etapas do POP, até a chegada do Diretor de Operações e a mudança de

nível.

62

6.4 RESULTADOS

Em suma, as etapas de análise foram importantes para simplificação do exercício e

diminuição do material a ser analisado. Essa ação se deu com a criação do framework

previamente apresentado e também uma tabela de resultados que simplifica a

ocorrência ou não da atividade do POP SCCO. Essa tabela mostra o nível do

procedimento, a etapa do POP, o status da atividade, evidência da ocorrência ou não,

uma justificativa e observações.

Rtapas do POP Status* Evidências Justificativa Observações

Pro

ced

imen

tos

de

Nív

el I

Realizar o reconhecimento

do local, avaliando a

necessidade de Apoio Operacional

R

Os primeiros grupamentos a chegar

fazem o reconhecimento do local e

passam informação sobre vítimas. COCB também solicita informações

Nesse primeiro momento,

apenas o COCB e DBM 1/1

participam do reconhecimento

Emitir chamada de Apoio

Operacional R

As mensagens emitidas partem de DBM 2/1 e DBM 1/1, entretanto é

mais notório mensagens de Bravo 00

emitindo as chamadas de apoio

É possível perceber um

padrão na comunicação. O COCB informa sobre evento

e emite ordem de

deslocamento das viaturas. É percebido que existe falta de

controle dos recursos do

grupamento já que nenhum deles fez o registro.

Estabelecer Viatura de Referência

NR

Não houve uma mensagem clara sobre a definição da viatura de

referência. Existe um comentário

sobre viatura de referência, mas bem depois

Os chamados solicitando

viaturas e aviso de

deslocamento ocorre, entretanto, não fica claro se

houve o estabelecimento da

viatura-referência

Estabelecer o socorro em

local seguro, definindo as

zonas quente, morna e fria

NR Não houve menção sobre essa etapa

durante o exercício

Essa etapa no nível 1 não foi

mencionado, entretanto ela

acontece em nível 2

Estabelecer com as equipes

envolvidas as rotas de

entrada e saída de viaturas operacionais e de apoio

NA Etapa não se aplica as realidades do

simulado

As rotas não

foram definidas devido a

quantidade de

participantes

Isolar a área do evento,

restringindo o acesso de pessoas estranhas ao Corpo



I GBM lembra que em

situação de mídia é necessário evacuar o local.

Distribuir os rádios às

equipes conforme tática operacional a ser

empregada


simulado

As equipes já tinham recebido seus rádios

previamente como forma de facilitar o exercício

63

Zelar pela utilização de EPI

por todos os BM na área quente



Acredita-se que

por ser um

simulado

controlado, os oficiais não

levaram os

EPIs.

Pode ser que os oficiais

saibam da importância do EPI mas não expresse isso

em palavras, ou seja, é um

conhecimento implícito deles.

Estabelecer ciclos operacionais, se for o caso,

realizando todos os

planejamentos necessários



Desobstruir vias com a maior rapidez possível,

minimizando os transtornos

à população


simulado

O exercício foi feito em ambiente controlado

Manter a DGCCO

informada sobre o evento e possível evolução negativa

R

É informado a situação de novas

vítimas ao COCB e transferência de vítimas até hospital mais próximo

Essa deveria ser uma

atividade com prazo indeterminado e ocorrer de

forma paralela a todo o

exercício e não ser restrita

apenas por uma frase.

Aplicar as condutas

técnicas e táticas adquiridas

em sua formação para a solução do evento adverso

PR

As atividades parcialmente realizadas são etapas que não foram

identificadas por falas, mas que

necessitam de conhecimento prévio impossível de ser identificado no

exercício

Os oficiais

usaram seus conhecimentos

nas tomadas de

decisão

Dispensar do local de socorro os recursos

materiais e humanos não

mais necessários à operação, cuidando para o

restabelecimento do poder

operacional do CBMERJ


simulado

Tra

nsi

ção

en

tre

nív

eis

Cuidar para que a

desmobilização ocorra de maneira coerente, evitando

o retrabalho caso o evento não evolua ou solicitar o

acionamento do nível II,

caso contrário


simulado

Com a chegada do Coodernador de Operações

/ Cmt do Grupamento da área operacional onde

ocorre o evento, no caso de

mudança de nível

R

A chegada do diretor de operação

indica uma mudança de nível e é percebido isso no momento que o

diretor chega no evento. Também é

possível perceber que o COCB emite ordens de comunicação para os

grupamentos

Essa etapa do POP o COCB emite ordens para que os

grupamentos passem

informações para diretor de operações

Apresentar relatório

objetivo sobre os procedimentos operacionais

em andamento, nivelando

as informações com o novo C.I.

PR

As atividades parcialmente realizadas

são etapas que não foram identificadas por falas, mas que

necessitam de conhecimento prévio

impossível de ser identificado no exercício

Pro

ced

imen

tos

de

Nív

el I

I

Reavaliar o cenário PR

As atividades parcialmente realizadas

são etapas que não foram


necessitam de conhecimento prévio

impossível de ser identificado no exercício

Diretor de

operação faz

essa avaliação

implicitamente.

Estabelecer o Posto de Comando

R O posto de comando foi definido e passado informação para COCB

Redistribuir as atribuições

dos oficiais intermediários

e/ou subalternos presentes, utilizando os métodos de

gestão operacional em

vigor



64

Redefinir, se for o caso, a

área quente, morna e fria, buscando a preservação dos

perímetros estabelecidos.

Sempre que necessário

PR

Essa atividade foi parcialmente concluída pois só houve definição de

zonas para o estabelecimento do

posto de comando e para o pouso de aeronave. Não houve definição para

outros grupamentos

Buscar o auxílio de outras

agências (Especialistas Técnicos, Polícia Militar,

Guarda Municipal, dentre

outras)

R Diretor de operações solicita apoio de

PM e Guarda Municipal

Essa foi a primeira

participação do diretor de

operação na gestão do evento

Nivelar as informações

com o novo C.I., além de assumir, imediatamente, a

função de oficial de

planejamento/logística da operação

R

Diretor de operações já inicia função de gestor na solução do evento

trabalhando apenas com a gestão do

evento e fugindo da ação. Essa foi a etapa que obteve mais informação

durante o simulado com cerca de 14

falas relacionadas a essa etapa. Ficou claro o quanto as informações são

bem centralizadas no diretor de

operação, bem diferente de caso nível 1 já que o comandante não possui

identificação frente aos outros

Bombeiros.

Foi observado conforme o exercício foi evoluindo que

o diretor de operações saiu

do seu posto para atuar de forma direta na solução do

evento e isso gerou conflitos

de informação já que quem teve que assumir foi seu

auxiliar que não estava por

dentro do exercício.

Zelar pela utilização de EPI por todos os BM na área

quente



Rever o Plano de

Comunicações utilizado na

operação, adequando‐o às necessidades

NR

Não foi feito um plano de

comunicação e os problemas de comunicação apareceram: DBM 2/1

não soube quando houve a mudança

de nível e I GBM atuou o rescaldo sem contatar ao diretor de operações

Orientar as equipes a fazer, obrigatoriamente,

checkin,imediatamente à

chegada ao evento,e checkout, ao se ausentar do

local onde ocorre o sinistro,

providenciando para que, tanto os militares quanto os

materiais, equipamentos e

viaturas, sejam controlados

NR

O controle de recursos não foi

realizado em nenhum momento e isso

parece ser um problema constante para o CBMERJ visto que já tinha

sido sinalizado pelo DBM 1/1 no

início do exercício. Essa situação também se repetiu quando Auxiliar

do Diretor de Operações pediu novas

ambulâncias sem ao menos ter

conhecimento da real necessidade dos

recursos

Esse descontrole pode ser

percebido durante o exercício onde não houve

nenhum tipo de contagem de

recursos humanos, materiais etc.

Buscar as ações necessárias

para que sejam satisfeitas as necessidades fisiológicas

dos militares envolvidos na

operação


simulado

Viabilizar o entendimento

entre o CBMERJ e outras

Agências


simulado

Reavaliar as condutas

técnicas e táticas

empregadas, determinando novas ações, se for o caso

PR

As atividades parcialmente realizadas são etapas que não foram


necessitam de conhecimento prévio impossível de ser identificado no

exercício

Estabelecer ciclos

operacionais, se for o caso, realizando todos os

planejamentos necessários



Quando necessário, prestar

esclarecimentos, através da

mídia, conforme orientações da Assessoria

de Comunicação Social

R

O posto de comando foi mantido para

que seja possível passar informação para imprensa.

Eles se preocuparam com a

informação para imprensa por mais que não tenha sido

exigido isso nem

mencionado durante o exercício

Avaliar a necessidade de reclassificar o nível do

incidente, informando ao

COCBMERJ, se for o caso

PR

Durante o exercício, os chefes de

comando puderam perceber e avaliar

a necessidade de mudança de nível, entretanto, não existe uma discussão

sobre isso nas vias de comunicação.

65

Dispensar do local de socorro os recursos

materiais e humanos não

mais necessários à operação, cuidando para o

restabelecimento do poder

operacional do CBMERJ

R

Diretor inicia desmobilização de

recursos não usados e comunica ao COCB,

Desmobilizar de maneira

coerente, evitando o

retrabalho, caso o evento não evolua, ou solicitar o

acionamento da fase III, se

houver evolução

R

A desmobilização ocorre de maneira coerente com o diretor enviando os

recursos pausadamente e

gradualmente até passar o comando para oficial mais antigo

Pode perceber que as etapas

relacionadas aos recursos são uma das mais atentas

pelos oficiais.

Informar quanto aos

objetivos alcançados e o (s)

que se esperam alcançar, nivelando quanto ao

andamento da operação


simulado

Aguardar ordens do novo

Cmt de Incidente NA

Etapa não se aplica as realidades do

simulado

Tabela 4 - Resumo das Atividas Realizadas e Não Realizadas

Fonte: Elaboração Própria

Com os dados dispostos graficamente no esquema de trabalho real e trabalho

imaginado, a etapa de investigação se tornou menos desgastante já que toda a lógica

situacional do exercício ficou bem clara no modelo e na tabela explicativa. Em cima

dessas informações pode-se perceber alguns fatos e anomalias ocorreram durante o

exercício. Esses acontecimentos vão ser listados e analisados profundamente como

forma de entender o comportamento da organização e também fornecer aprendizado

aos oficiais que participaram do exercício.

Em primeiro lugar, a evolução do exercício e a participação dos oficiais deve ser levada

em consideração para identificar o clímax do evento, ou seja, aquele momento mais

crítico onde tivemos muitas falas e possíveis problemas de comunicação. Este intervalo

de grande participação pode ser um dos grandes pontos de virada da corporação na

gestão dos eventos. O mapa no Apêndice C identifica como o exercício foi

desenvolvendo. Os espaços em branco indicam que não houve menção clara ao

procedimento naquele instante, já os espaços verdes são referentes a quantidade de

falas naquele instante, ou seja, quanto mais falas no instante maior é o espaço. Por fim,

os espaços vermelhos que seguem a mesma lógica do espaço verde. Em cima disso,

fica bem claro que o clímax do exercício aconteceu a partir do minuto 52 e durou até o

minuto 65 de exercício. Observando os eventos que ocorriam em paralelo, percebe-se

que o Diretor de Operações permanece ao evento entre o minuto 46 (chegada) e o

minuto 62, portanto, fica claro que a chegada do Diretor de Operações é o evento mais

crítico do exercício. Isto é de se esperar visto que a chegada dele significa aumento da

66

urgência do evento que acaba implicando na transferência de informação que exige alta

capacidade comunicativa do sistema.

Identificado que a comunicação do Diretor de Operações é um dos pontos mais altos de

todo o exercício e que a passagem de nível também gerou dúvidas, é importante

entender todo o processo que antecederam a chegada do Diretor até a desmobilização

do local. Com o evento evoluindo e COCB centralizando as informações, o Diretor de

Operações é acionado no minuto 43 com passagem de todas informações do evento.

No minuto 45, COCB recebe uma mensagem do DBM 1/I informando que o Diretor

estava em deslocamento para local do evento. Neste tempo de deslocamento o COCB

já informa a noção situacional do evento. Já no minuto 46 o Diretor chega ao evento

informando ao COCB a montagem do posto de comando. Em seguida, COCB informa

quem o Diretor deve procurar para assumir o controle. Sendo assim, a partir do minuto

48 o Diretor de Operações já é o responsável por gerir o evento. Este gerenciamento

ocorre até o fim do exercício.

Dessa forma, é válido avaliar o framework proposto para os momentos de transição de

nível I e nível II e aqueles instantes que o Diretor foi mais solicitado na gestão do evento.

A figura abaixo é uma pequena parte do modelo que representa o exercício e nela é

possível perceber uma alta quantidade de comunicações.

67

Figura 21 - Parte do Framework de comparação Trabalho Real X Trabalho Imaginado


Também é importante entender o porquê algumas etapas foram efetivadas e outras não

foram. As hipóteses iniciais são: 1. O POP não foi bem escrito para esta etapa; 2. Os

jovens oficiais não sabiam da etapa; 3. O POP está ultrapassado e não corresponde à

68

realidade das operações. A tabela abaixo identifica as etapas mais ativadas e as que

não foram ativadas com uma explicação e uma identificação de padrões entre as que

foram realizadas e as que não foram.

Etapas POP Status Explicação Padrões

Realizar o reconhecimento do local, avaliando a necessidade de Apoio Operacional;

R A orientação do procedimento é bem clara, ou seja, tem um objetivo que é o apoio operacional

1. O texto do POP é claro nesses momentos, sem questões confusas; 2. Maior parte dessas atividades estão relacionadas ao trabalho do Diretor de Operações; 3. As atividades exigem uma comunicação com superiores seja o comandante do exercício ou com o Posto Central dos Bombeiros 4. Etapas ocorrem na chegada do evento e na saída

Com a chegada do Coodernador de Operações / Cmt do Grupamento da área operacional onde ocorre o evento, no caso de mudança de nível

R

A mudança de nível é o evento mais importante do exercício sendo a chegada do Diretor no evento um momento crítico

Nivelar as informações com o novo C.I., além de assumir, imediatamente, a função de oficial de planejamento/logística da operação

R Esse momento é quando o Diretor começa a assumir todo o papel de gestor de evento.

Desmobilizar de maneira coerente, evitando o retrabalho, caso o evento não evolua, ou solicitar o acionamento da fase III, se houver evolução;

R Nesse momento já é a desmobilização feita pelo Diretor.

Estabelecer a VIATURA REFERÊNCIA; NR

O estabelecimento de uma viatura referência é importante para que se concentre informação nesses responsáveis

1. Muitas ações que não ocorreram envolviam situações de segurança da corporação; 2. Boa parte das etapas são iniciais ao POP SCCO; 3. Parte das etapas exige atuação do Superior no terreno do evento: estabelecer local seguro, zona quente, isolar área. 4. Algumas etapas não possuem um responsável, parâmetros de utilização, e/ou exigem outros POPs: isolar area fria e quente,

Estabelecer o socorro em local seguro, definindo as zonas quente, morna e fria;

NR O socorro precisa estar em local seguro para não colocar a corporação em risco

Estabelecer com as equipes envolvidas as rotas de entrada e saída de viaturas

NR Rotas de saída e entrada para segurança e organização do evento

Isolar a área do evento, restringindo o acesso de pessoas estranhas ao Corpo;

NR Segurança e organização do evento

Zelar pela utilização de EPI por todos os BM na área quente;

NR Segurança do evento

Rever o Plano de Comunicações utilizado na operação, adequando o às necessidades;

NR

Rever a necessidade na mudança da comunicação com a Central dos Bombeiros e com aqueles que estão ação

Orientar as equipes a fazer check in à chegada ao evento e check out à saída

NR Equipes precisam comunicar a central para organização e planejamento de recursos

Tabela 5 - Padrões de Atividades Realizadas e Não Realizadas


Analisando as etapas realizadas percebe-se que a maior parte delas está relacionada

com comunicação entre os agentes do evento, o superior e também com o COCB.

Portanto, como visualizado anteriormente, o clímax do evento acontece na chegada do

Diretor de Operações que também é um dos momentos com maior comunicação, pois

o Diretor recebe informação do COCB a caminho do evento, quando chega ao evento

69

também recebe informação do superior até transferência total da gestão, e ainda

continua mantendo o COCB informado da evolução do evento. Isto deixa claro que a

comunicação no exercício foi exigida e também representou o auge do exercício com

mais participação dos oficiais.

Já as etapas não realizadas mostram que as ações eram basicamente de

estabelecimento de viatura, zonas frias, quentes e isolamento de área. O que estas

ações têm em comum é a necessidade de atuação no terreno do evento, ou seja, elas

eram para ocorrer no evento com objetivo de segurança e gestão dos recursos.

Entretanto, não houve nenhuma menção da atividade nos áudios. A hipótese para essa

questão é se as ações se aplicavam ao evento e se os oficiais estavam cientes disso.

Outra premissa é a não ocorrência dessas etapas em eventos reais.

Por fim, foram identificados momentos de conflitos na gestão do evento ou do exercício

que podem tornar ainda mais claros as dificuldades e desafios da corporação para

gestão. Esses conflitos são:

1. Pedidos de recursos sem necessidade - Ficou claro que houve um pedido de

recursos a devaneio. Isto fica claro quando o COCB informa que não existe mais

viaturas disponíveis e confirma necessidade do envio “Diretor, queira informas

real necessidade de ambulância” no minuto 62.

2. Falta de controle de recursos e viaturas enviadas ao evento - Durante todo o

exercício os agentes se mostraram confusos e sem conhecimento dos recursos

que estavam disponíveis a eles durante a ação e nem aquelas que estavam

retornando para o quartel. Uma evidência desse comportamento é a fala do DBM

1/I aos 48 minutos do exercício “deixa eu te falar, a gente tem que anotar as

viaturas que estão saindo”.

3. Diretor de Operações sai do papel de gestor para atuar na resposta do evento -

O papel do diretor é atuar exclusivamente na gestão do evento, e a todo

momento ele precisa preparar o seu auxiliar para assumir a gestão, entretanto,

no exercício, o diretor foi para resposta e o auxiliar não estava preparado.

Evidência no minuto 60 “Na verdade, quem chegou foi o Felipe, que é o auxiliar

dele. O Felipe não está anotando as informações e está ficando perdido”

4. Dificuldade para reconhecer o Diretor de Operações – Com a chegada de novos

grupamentos, estes devem se dirigir ao Diretor para ganhar noção situacional,

entretanto, no exercício isso fica confuso, pois não ficou claro quem era o Diretor.

A evidência “quem é o diretor de operações?” pode ser identificada no minuto

48.

70

5. Antecipação de Pedido de Recurso – Sempre ao chegar ao local, o grupamento

especializado deve entrar em contato com o COCB informando a situação do

local antes de qualquer nova solicitação. A evidência da necessidade de

informação fica clara na comunicação do COCB com o DBM: “DBM 1/1 Assim

que tiver informações sobre o socorro queira informar ao Bravo 00, operador

Capitão Buker” (minuto 36). Contudo, DBM 1/I chega ao evento e já emite um

pedido de recurso sem comunicação formal do procedimento “Solicito apoio

operacional de...” (minuto 37), entretanto, COCB pede informação do local para

efetuar o pedido “Atenção DBM 1/1 queira informar situação do local” (minuto

38). Em seguida DBM 1/I passa a noção situacional ao COCB “10 vítimas com

escoriações leves, 3 vítimas com fraturas em membros inferiores, uma vítima de

TCE, 2 vítimas com amputação traumática, 2 vítimas fatais, 2 vítimas presas nas

ferragens” (minuto 39).

6. Falta de clareza na mudança de nível I para nível II - Evidência está no minuto

63 com fala do DBM 2/I “Tá mas olha só mudança de nível quando a gente

chegou lá não não mudou de nível naquele momento não”. Essa dúvida

representa uma falha de aprendizado, pois, a chegada do Diretor de Operações

é um dos trigger points para mudança de nível.

7. Falha na comunicação de algumas ações - O rescaldo foi feito corretamente,

mas sem comunicação ao COCB. Evidência no minuto 67 com a fala “Avisa aí

que a gente vai retornar para o quartel o rescaldo vai ficar a cargo do dbm”

8. Recursos são limitados por região do Estado - Na região metropolitana do

Estado do Rio de Janeiro é onde está a maioria dos quarteis, por isso, existe

uma alta quantidade de recursos. Para os quartes do interior do estado a

realidade é diferente e os recursos são mais escassos. Evidência no minuto 62

com a fala “aqui embaixo é mole vcs fazerem isso, vcs tem ambulância toda

hora”.

9. Os oficiais não conhecem a atividade das outras agências de apoio - O evento

precisou de apoio para controle do trânsito e os oficiais solicitaram apoio da

Guarda Municipal sendo que o controlador de trânsito é a CET - Rio. Evidência

no minuto 64 “PMERJ, Guarda municipal”.

71

7 CONCLUSÃO

O projeto apresentado usa o Corpo de Bombeiros do Estado do Rio de Janeiro como

ambiente de pesquisa e experimento. O atendimento a emergência é uma das

atividades mais complexas do mundo que exigem cuidados e atenção por parte das

autoridades. Dessa forma, os estudos e atualizações de procedimento são exigências

para manter o sucesso das ações da corporação e no salvamento a vidas. Esta

atualização precisa ser feita baseada em análises dos procedimentos atuais e o

levantamento de acidentes ainda não mapeados como forma de prevenir eventos

imprevisíveis.

Com isso, o projeto se propôs a levantar artigos referentes ao tema e analisar os

procedimentos atuais da corporação através de um exercício simulado em ambiente

controlado. Com os métodos e técnicas de CRANDALL et al., 2006 a análise está

centrada em atividades operacionais e na distância entre o trabalho real do simulado e

o trabalho imaginado dos procedimentos. Este método não foca em apenas observação

do trabalho, ele enfatiza a importância de explorar o modo como pensam, o quanto

sabem, como organizam e estruturam as informações e o que procuram para

compreender todos os dados.

Em suma a análise começa com um levantamento global do CBMERJ desde sua

fundação, acidentes históricos até sua estrutura organizacional e sua distribuição

espacial no estado do Rio de Janeiro. Este levantamento inicial é importante para

compreensão da hierarquia e de como são as tomadas de decisão.

Logo depois foi estudado a função dos procedimentos operacionais e como eles são

usadas em outras corporações de segurança. O objetivo principal de um POP é

uniformizar a função e atividades de trabalho. Outra perspectiva do POP é a segurança

do trabalho. O CBMERJ possui cerca de 50 POPs que dão suporte a todas atividades

e eventos que o Bombeiro está envolvido. Estes POPs são os mais variados possíveis

desde atendimento hospitalar até fogo em vegetação e são imprescindíveis para o

funcionamento da organização já que é esse documento que orienta as ações.

Com o método claro e a organização bem compreendida, a equipe de pesquisa se

esforçou na aplicação de um exercício simulado de emergência que aconteceu na

Academia de Bombeiro Militar Dom Pedro II. O exercício, que envolveu 40 oficiais em

fase de capacitação, tinha o objetivo de validar os procedimentos usados e determinar

vulnerabilidades do procedimento no sistema de socorro. Por mais que o exercício seja

para validar procedimentos operacionais, este, em específico, focou no principal

72

procedimento da corporação, o Procedimento Operacional Padrão Sistema de

Comando e Controle Operacional (SCCO). Este POP tem como objetivo no

gerenciamento das operações e do evento, planejamento, organização e execução das

ações nos respectivos cenários.

O exercício reuniu 40 oficiais que foram separados em 8 grupos de 5, sendo que cada

grupo representava um destacamento, portanto, era necessária uma discussão interna

entre o grupo para até definição da ação tomada pelo grupamento. O simulado também

contou com viaturas reais, deslocamentos e comunicação exclusiva via rádio. Em

síntese, o evento inicia com uma colisão entre um automóvel e um trem e a chegada do

grupamento especialista em salvamentos. Logo após a mensagem de número 1 o

evento começa a se desenvolver ganhando mais atores e maior complexidade com

deslocamentos das vítimas para os hospitais mais próximos, envolvimento de outras

agências, incêndio, até a desmobilização completa do evento. O exercício foi bem

completo pois envolveu situações críticas do cotidiano da corporação e outros

agravantes para testar a preparação e a experiência dos oficiais.

Todo o exercício teve participação de pesquisadores que fizeram coleta de dados por

diversos meios com o objetivo de captar a maior quantidade de informação possível. Os

meios de captura foram desde entrevistas que antecederam o simulado até gravação

de áudio e vídeo durante todo o exercício. As gravações de áudios foram feitas

individualmente para cada grupamento, enquanto, que a gravação de vídeo foi feita para

o desenvolvimento inteiro do exercício. A coleta de informação é um dos pontos mais

cruciais da pesquisa pois foram desses dados que nasceram todas as análises e

também permitiu a compreensão comportamental dos Bombeiros em situação de

emergência.

A coleta dos dados foi uma etapa inicial da análise. Para fazer uma compreensão

robusta foi necessário compilar toda a quantidade brutal de informações recolhidas:

mais de 10 horas de vídeo e 17 horas de áudio. Todo esse material precisou ser

transcrito e transformado em texto para aumentar a facilidade de análise e sintetizar a

pesquisa. Este processo foi um dos que mais gerou esforço para a pesquisa visto que

cada 10 minutos do áudio eram necessários 60 minutos para transcrição, ou seja, muito

tempo foi investido nessa etapa de transcrição do material. No primeiro momento as

transcrições eram apenas nas falas e foi evoluindo para outras identificações: falas,

tempo da fala, responsável da fala eram os requisitos preenchidos na transcrição. Estes

dados foram transcritos e gerou um arquivo Excel com todas as informações do

simulado.

73

Após a compilação e a limpeza das informações, a metodologia de CRANDALL et al.,

2006 informa a importância na validação dos dados coletados com um expert do

assunto. No caso do simulado, o expert era um Coronel dos Bombeiros e conhecia os

procedimentos e a corporação como poucos. Essa validação ocorreu em algumas

seções que acabaram gerando discussões e conclusões interessantes para a análise.

Nestas seções, o próprio coronel passava por cada linha transcrita e analisava o

comportamento do sistema. Esta etapa foi importante para compreensão profunda do

exercício e para criar um vínculo com o comandante.

Com todo o material preparado se iniciou a etapa de análise. A perspectiva de análise

se prendeu sob o Trabalho Real (simulado) e o Trabalho Imaginado (Procedimento) e a

complexidade da atividade. Em cima dos modelos propostos e as investigações feitas

junto com a autoridade do assunto, algumas identificações foram feitas quanto a

realização de atividades:

A etapa mais crítica de todo o simulado foi a chegada do Diretor de Operações

e a passagem de informação para o novo responsável;

O fluxo de informação deve ser constante com o COCB para manutenção e

atualização da noção situacional;

O Diretor não pode partir para agir no evento, pois pode prejudicar a gestão do

evento;

As etapas que mais foram ativadas têm o texto bem escrito no documento,

sendo, muitas delas relacionadas ao trabalho do Diretor de Operações;

As etapas que não foram ativadas exigiam atividade do Superior no terreno do

evento: marcação de zonas, saída e entrada de viaturas, etc.

O POP escrito em formato de texto pode prejudicar a compreensão e

aprendizado dos oficiais.

Percebe-se que a maior parte das identificações são de comunicação, e, portanto, essa

habilidade pode ser uma atividade crítica para o sucesso dos socorros e salvamentos

do Bombeiro. Dessa forma, é preciso desenvolver sistemas que facilitem a comunicação

entre os agentes para não os sobrecarregar cognitivamente e comprometer a tomada

de decisão.

Outras situações que decorreram do exercício como um todo também foram

identificadas. Foi possível perceber, em algumas situações, certa confusão no exercício

devido à grande quantidade de pessoas presentes. Isto acabava gerando momentos

claros de desinteresse dos oficiais presentes. Para mostrar isso é apresentado um

exemplo de uma falha na viatura do exercício, e conversas paralelas que ocorreram.

74

1. Ocorreram conversas paralelas durante o exercício - Houveram momentos de

dispersão geral do exercício e de alguns oficiais. Evidência no minuto 64 com a

fala “vamo toma uma cara ou vai almoçar em casa”.

2. Situações imprevistas durante o exercício - Uma das viaturas não ligou e deu

pane na bateria ao final do exercício. Evidência no minuto 74 “Positivo! Viatura

no local do evento de fogo de veículo. Pane de bateria. Viatura não liga”.

3. Canal de comunicação paralelo – Como dito anteriormente, o espaço que os

oficiais tinham para as atividades do exercício era pequeno para atender as

necessidades do exercício. Este fato trouxe resultados inesperados para o

simulado pois envolveu conversas e comunicações entre os grupamentos sem

a utilização do rádio. Em uma atividade real os grupamentos não se comunicam

diretamente, apenas com apoio intermediário do COCB que transfere as

informações. A evidência fica numa comunicação entre o GBM e o DBM 1/I “Vai

chamar todos os destacamentos” (minuto 40).

Por fim, a presente pesquisa levantou a complexidade de uma das instituições mais

críticas do mundo que é o Corpo de Bombeiros e todas outras que trabalham com

emergência e atendimento à vida. O objetivo foi aprimorar e acelerar o processo de

aprendizado do CBMERJ e levantar uma discussão acerca do procedimento padrão e

a sua real realização no cotidiano. Essa distância é essencial para aproximar os POPs

do trabalho real e evitar situações imprevisíveis e POP ultrapassados. As identificações

e críticas levantadas não tem o objetivo de citar erros no simulado, mas sim identificar

possíveis dificuldades que os oficiais possam ter no gerenciamento de grandes eventos

e, como consequência, aprimorar o trabalho realizado e os sucessos no salvamento.

75

8 REFERÊNCIAS

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78

APÊNDICE A – PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO SCCO

95

APÊNDICE B - FRAMEWORK COMPLETO

96

APÊNDICE C - MAPA DE CALOR DAS ATIVIDADES

Evolução do Exercício

Minuto

35 61 36 62

37

63 91

92 38

39 64 40 65 93

41 66

94

42

95

43 67 0

68 96

44 97

45

69 98

99

70 100

46 71 101

47 72 102

73 103

48 74 104

49 75 105

50 76 106

51 77 107

78 108

52 79 109

80 110

53

81 111

82 112

83 113

54 84 114

55 85 115

56 86 116

57 87 117

58 88 118

59

89

119

120

121

60 90 122

ANÁLISE DO TRABALHO COGNITIVO EM EXERCÍCIOS … · Com o objetivo de estudar e analisar o...

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