“Análise dos prós e os contras do Outsourcing”

Mestrado Gestão de Empresas

Disciplina Organização industrial

21103207 – Emanuel Vindeirinho Pereira

Introdução

O objectivo deste artigo é explicar de uma forma simples e fácil a teoria da empresa

numa primeira parte. Posteriormente, falar do outsourcing focando e explicando o nascimento

desta ferramenta ao dispor do gestor. No entanto, há que tomar em consideração os seus

aspectos positivos e negativos e como existem casos de sucesso com esta ferramenta. Por

último opinar sobre estes dois temas na óptica do gestor de uma PME.

“Teoria da Empresa”

Todos nós já olhamos à nossa volta e vemos que existem empresas e mercados.

Contudo podemos verificar que “ a empresa consiste no sistema de relações que passa a

existir quando a direcção dos recursos depende do empresário”(Coase, 1937), sendo “…o

elemento central de qualquer industria”(Cabral, 2000). Coase no seu artigo em 1937 teve a

necessidade de estudar a Natureza da Empresa. “Uma das crenças é ver a empresa como uma

espécie de caixa preta que serve para maximizar os lucros” (Cabral, 2000 pág. 35), a empresa é

retratada como apenas uma função de produção.

Portanto, o conceito de empresa rege-se pelos indivíduos que a constituem. No entanto,

“a fim de compreender o comportamento desses indivíduos, deve-se examinar a natureza da sua

motivação.” (Wilkinson, 2005). De facto, a motivação é uma das teorias explicativas da

natureza da empresa. Também podemos falar de mais cinco teorias como, a Teoria de custos de

transacção, a Teoria da Informação, a Teoria da agência, a Teoria dos direitos de propriedade e

a Teoria dos jogos.

Contudo na visão de Coase, a necessidade da empresa vêm do problema teórico da

existência da mesma ou da necessidade de explicar porque a coordenação dos recursos é feita

às vezes pelo mercado, por mecanismos de preço e outras vezes pelo mecanismo de autoridade

do empreendedor. “O funcionamento do mercado envolve um certo custo, e formação de uma

organização e permitindo que uma autoridade (empresário) para que este direccione recursos

certos... A empresa foi fundada porque em certas situações internalizar certas transacções custa

menos do que deixar o mercado.” (Coase,1937)

Surge, então, a terceirização que é quando “uma empresa tenderá a se expandir até os

custos de organizar uma transacção extra dentro da empresa tornam-se iguais aos custos de

realizar a mesma transacção por meio de uma troca no mercado aberto ou os custos de

organização em outra empresa”(Coase 1937, p.395).

Com isto damos início ao “outsourcing”.

“Um processo de gestão pelo qual se transferem algumas actividades para terceiros,

com os quais se estabelece uma relação de parceria, ficando a empresa concentrada apenas em

tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que actua” (citação Pereira, 2009); podemos ver

que objectivo do outsourcing é “fazer ou comprar”. Com esta ferramenta os gestores das

empresas podem focar-se mais na área mais relevante da empresa e deixar outras áreas

“secundárias” das empresas a terceiros, “O outsourcing é uma técnica de administração à qual

as empresas têm recorrido com o intuito de aumentar a sua produtividade e competitividade no

mercado. É uma estratégia empresarial com o objectivo de concentrar esforços e inteligência na

actividade principal da empresa, deixando as outras actividades a cargo de parceiros

especializados em funções específicas, produzindo melhores resultados e trazendo ganhos

efectivos para ambas as partes” (citação Pereira, 2009). Apesar de se ouvir falar recentemente

de “outsourcing”, principalmente nas áreas da Tecnológicas de Informação, sendo por esta mais

usado, hoje já se espalhou por outras áreas como os recursos humanos, contabilidade, logística,

marketing e tantas outras.

O “outsourcing” já existe algumas décadas ou até mais, “em 1966 a Escola de Naval do

EUA tinha uma leitaria para abastecer os seus os seus próprios cadetes” (Linder pag.28),

verifica-se que este serviço era feito por terceiros, logo era um “outsourcing”. Outro exemplo,

quando houve aquele “ruido que surgiu à volta de Eastman Kodak que decidiu recorrer ao

outsourcing para adquirir tecnologia em matéria de informática em 1988?” (Linder pag.28)

uma empresa que na altura valia $18 Biliões em vendas. Mais uma vez, o “outsourcing” não é

nada de novo, mas sim uma ferramenta que esteve sempre presente para ajudar o gestor a

adquirir serviços a uma empresa exterior que actualmente é a própria empresa que executa ou

que, normalmente, a maioria das empresas fornece a si mesmo.

As motivações que levam as empresas a optar pelo “outsourcing” variam de uma para

outras, como o sector de actividade ou seu segmento competitivo, mas a principal motivação é

a estratégia que se foca no seu sector principal e em seguida outro factor que o motiva é o

financeiro e o económico, como a redução de custos e assim conseguem aceder a tecnologias e

competências mais qualificadas, conseguindo melhorar os seus serviços em qualidade.

Este serviço tem mais destaque nas PME, devido a estas quererem centrar-se mais no

seu produto ou serviço principal, poderem evoluir e terem melhor qualidade.

As vantagens deste serviço é poder concentrá-lo, melhorando a sua qualidade, como o

atendimento aos clientes, acederem a serviços com capacidade mundial. Tudo isto permite um

outsorcing offshore que consiste em ter competências mais qualificadas, acelerar os benefícios,

como também melhorar os processos, assim conseguem reorganizar mais rapidamente os

benefícios pretendidos recorrendo a fornecedores externos. Deste modo, passa-se a partilhar os

riscos com o serviço externo libertando-se recursos, porque todas as organizações têm recursos

limitados e ao libertar estes recursos podem ser redireccionados para outras áreas, reduzindo-se

os capitais para que estes estejam disponíveis para outras áreas. Recorrendo ao “outsourcing”,

as empresas podem obter recursos que não estavam disponíveis e necessitavam de um

investimento de capital. Deste modo, o capital fica liberto para outras áreas, ficando a empresa

com recursos mais qualificados e tecnologias mais recentes para fazer face aos seus

concorrentes e prestar uma melhor qualidade de serviço aos seus clientes como também um

melhor atendimento.

Posso referir um caso que aconteceu com a Portucel Embalagem em Leiria. Esta

empresa tinha grandes problemas com secção de logística, principalmente com área de gerir a

logística, os clientes nunca recebiam as suas encomendas de cartão a horas e havia sempre

problemas com logística de camiões. Recorreu-se ao “outsourcing” da empresa Luís Simões

S.A, onde esta pôs uma frota de mais de 100 camiões, recorrendo às tecnologia de GPS,

permitindo a que os clientes pudessem monitorizar a chegada das suas encomendas e o custo do

frete foi reduzido para mais de metade como o tempo de espera dos clientes, que passou de 10

dias para 3 dias.

Outra entidade que também teve sucesso com “outsourcing” foi o antigo Governo Civil

de Leiria em que este não recorreu ao tradicional “outsourcing” mas sim a uma variante

chamada de “outsourcing transformacional”, o porquê, devido a ter serviços críticos como o

sistema de passaportes, protecção civil, ANSR (Autoridade Nacional Segurança Rodoviária e

outros. Portanto, este tipo de “outsourcing” diverge um pouco do tradicional, pois o tradicional

limita-se a exercer a actividade de apoio e o transformacional é colaborar para transformar.

Podemos assim ver que um tradicional pode ser substituído por outro prestador enquanto o

transformacional não pode ser substituído, porque este efectua profundas transformações na

macro estrutura da empresa.

Contudo existem riscos, nem tudo são vantagens no “outsourcing”, por exemplo o

fornecedor pode não ter competências técnicas para o serviço, os custos podem não ser

previstos, apesar de haver um contrato entre a empresa e o fornecedor, pode haver certos custos

que não estejam mencionados no contrato e pode acontecer que a empresa seja inexperiente e

não tenha conhecimento suficiente sobre o serviço que quer externalizar.

Um dos casos mais importantes e com maior risco no “outsourcing” é a quebra de

informação confidencial ou dados do negócio, porque o fornecedor tem acesso a dados da

organização como os procedimentos do negócio, assim como alguns casos os sectores

estratégicos da empresa. Outro caso é a perda do Know-How.

Outra situação, que também ocorre é a desmotivação do pessoal da empresa quando

ocorre esta situação devido a estes serem reencaminhadas para outras áreas da empresa ou

mudarem até para empresa fornecedora. Outro ponto é a incompatibilidade cultural, porque

normalmente as organizações têm culturas diferentes provocando assim uma quebra de

contrato. A perda de controlo e flexibilidade nos processos vitais para o negócio provoca o

modo de reagir da organização em que se tende a ser restringido e a não se adaptar à mudança

de ambiente de negócio. Outro processo também importante é conflito de interesses entre

empresa e os fornecedores, porque as metas para maximizar lucros são diferentes. Por exemplo,

o cliente quer reduzir custos e o fornecedor aumentar lucros. A resposta há necessidade dos

clientes serão diferentes uma vez que não depende da empresa mas sim do fornecedor. Estes

factores terão que ser todos levados em conta, podendo influenciar a sua decisão.

Numa posição de consultor de gestão a dar apoio a uma PME.

Numa opinião pessoal, posso afirmar que “outsourcing” traz as suas vantagens, mas a

curto prazo. Este curto prazo, está relacionado com a perda do know-how e dos segredos para

terceiros. Contudo se uma empresa está em má situação e não consegue resolver os seus

assuntos numa área onde não se sente à vontade, a curto prazo o “outsourcing” torna-se uma

mais-valia permitindo o gestor aprender, analisar, desenvolver e evoluir essa área crítica da

empresa, aprendendo com esse fornecedor de “outsourcing”, ganhando assim um know-how

mais eficiente para poder fazer face aos seus problemas. Por isso, na minha óptica como

consultor o “outsourcing”, deve ser mantido a curto prazo até que a empresa a médio e a longo

prazo possa evoluir de modo a não precisar de terceiros, salvaguardando as suas estratégias.

Sabemos que na gestão e à luz da “Teoria da Empresa”, o objectivo é maximizar os

lucros e reduzir os custos. Portanto, o “outsourcing” na minha óptica continua a ser uma

vantagem a curto prazo, mas a longo prazo torna-se um obstáculo, e como já foi referido, não

podemos esquecer que são duas empresas que têm o mesmo objectivo: maximizar os lucros.

Devido a este facto, haverá sempre uma disputa entre cliente e fornecedor. O cliente quer

reduzir os custos e fornecedor quer aumentar os lucros, logo à partida existe uma diferença de

interesses e a longo prazo essa diferença vai-se traduzir em perda de qualidade e de

competitividade.

Não devemos esquecer que um dos factores importantes, é o do gestor nunca se

esquecer as metas que quer atingir e por isso acho que deve estar sempre preparado e nunca

perder o “controlo” dessa área do negócio mesmo tendo o “outsourcing” e se puder ter sempre

colaboradores da empresa a interagir com a empresa fornecedora para que estes também não

fiquem sem o seu kow-how e possam evoluir mais.

Referências Bibliográficas

Cabral, Luis M. B. (2000), Introduction to Industrial Organization, The MIT Press.

Coase R. (1937), The Nature of The Firm, Economica.

Linder, Jane C. (2008), Outsourcing para a mudança radical, Monitor.

Pereira, Cidália C. G. (2009), Caracterização do outsourcing de serviços de sistemas de

Informação na banca em Portugal, Dissertação de mestrado, Universidade Trás-os-Montes e

Alto Douro.

Wilkinson, Nick (2005), The Theory of the Firm, Cambridge.