Análise e Descrição de Funções

AnAnáálise e Descrilise e Descriçção de Funão de Funççõesões

Muitos autores consideram a anMuitos autores consideram a anáálise de funlise de funçções ões como a como a ““espinha dorsalespinha dorsal”” da GRH.da GRH.

A anA anáálise de funlise de funçções tem relevância em vões tem relevância em váárias rias vertentes:vertentes:-- Recrutamento e SelecRecrutamento e Selecçção, ão, -- AvaliaAvaliaçção de Desempenho,ão de Desempenho,-- FormaFormaçção e Desenvolvimento,ão e Desenvolvimento,-- Planeamento de Carreiras,Planeamento de Carreiras,-- CompensaCompensaçção ão

AnAnáálise e Descrilise e Descriçção de Funão de FunççõesõesNoção:

A anA anáálise e descrilise e descriçção de funão de funçções consiste no estudo de ões consiste no estudo de uma ou mais funuma ou mais funçções de uma organizaões de uma organizaçção, ou seja, a ão, ou seja, a recolha de informarecolha de informaçções sobre o conteões sobre o conteúúdo e o contexto do e o contexto envolvente a uma funenvolvente a uma funçção.ão.

NoNoçção:ão:A anA anáálise e descrilise e descriçção de funão de funçções consiste num ões consiste num

processo estruturado e sistemprocesso estruturado e sistemáático de recolha e tico de recolha e organizaorganizaçção de informaão de informaçção sobre as tarefas e ão sobre as tarefas e operaoperaçções que uma pessoa ou um grupo devem ões que uma pessoa ou um grupo devem realizar no âmbito do seu trabalho.realizar no âmbito do seu trabalho.

NoNoçção de Funão de Funççãoão

Noção:Conjunto de tarefas com um ou mais objectivos que Conjunto de tarefas com um ou mais objectivos que identificam um posto de trabalho. identificam um posto de trabalho.

AnAnáálise e Descrilise e Descriçção de Funão de Funççõesões

Neste processo, a observação é um dos métodos mais utilizados e permite obter informação sobre os seguintes aspectos:- Duração, frequência e complexidade das tarefas;- Fluxos de trabalho;- Eficiência da produção;- Condições de trabalho;- Materiais e instrumentos utilizados;- Tarefas físicas que compõem a função.

ClassificaClassificaçção de Funão de Funççõesões

Entre nós temos a Classificação Nacional de Profissões, editada pelo IEFP.

FunctionalFunctional Job Job AnalysisAnalysis (FJA)(FJA)

Processo altamente estruturado de descrição de funções, que envolve os seguintes aspectos:

a) Indicação da actividade realizada,b) O resultado da acção,c) Indicação dos equipamentos, instrumentos e outros meios auxiliares utilizados.

DescriDescriçção de Funão de Funççõesões

A descrição de funções é geralmente reduzida a escrito, contemplando, em geral, os seguintes aspectos:- Identificação da função (designação ou título, posição na estrutura hierárquica, nível salarial, etc.);- Objectivos globais da função;- Descrição dos deveres e responsabilidades;- Condições físicas envolventes da função;- Benefícios e regalias associados à função, regime contratual, etc.

SSííntesentese

A Análise e Descrição de Funções serve como input para outras actividades de GRH.

O Processo de Recrutamento e SelecO Processo de Recrutamento e Selecççãoão

O Recrutamento e SelecO Recrutamento e Selecçção são duas ão são duas fases distintas.fases distintas.


Antes de se tomar a decisão de preenchimento de um Antes de se tomar a decisão de preenchimento de um cargo vago, cargo vago, éé fundamental analisar outras opfundamental analisar outras opçções:ões:

-- RedistribuiRedistribuiçção das tarefas atribuão das tarefas atribuíídas ao cargo em das ao cargo em ananáálise;lise;

-- Recurso ao Recurso ao outsourcingoutsourcing


Sendo tomada a decisão de preenchimento de um cargo Sendo tomada a decisão de preenchimento de um cargo vago, então vago, então éé fundamental calcular:fundamental calcular:

-- Custo adicional que vai trazer;Custo adicional que vai trazer;-- Se o custo estSe o custo estáá ororççamentado;amentado;-- Se o colaborador a contratar estSe o colaborador a contratar estáá dentro das previsões dentro das previsões

de de headcountheadcount (n(núúmeros de pessoal) autorizadomeros de pessoal) autorizado-- Quando Quando éé necessnecessáário iniciar as funrio iniciar as funççõesões

RecrutamentoRecrutamento

Conjunto de tConjunto de téécnicas e mcnicas e méétodos todos destinados a atrair candidatos capazes destinados a atrair candidatos capazes de ocupar determinados cargos na de ocupar determinados cargos na organizaorganizaçção.ão.

Processo de Recrutamento e Processo de Recrutamento e SelecSelecççãoão

Passos principaisPassos principais

-- Decisão de preenchimento de um cargo Decisão de preenchimento de um cargo vago;vago;

-- DefiniDefiniçção do perfil da funão do perfil da funçção;ão;-- EstratEstratéégia de recrutamento;gia de recrutamento;-- O processo de recrutamento;O processo de recrutamento;-- O acto de selecO acto de selecççãoão

Processo de Recrutamento e Processo de Recrutamento e SelecSelecççãoão

-- AnAnáálise da funlise da funçção;ão;-- DefiniDefiniçção do perfil (competências, capacidades e ão do perfil (competências, capacidades e

qualificaqualificaçções necessões necessáárias para executar as funrias para executar as funçções);ões);-- Decisões de recrutamento (como e onde recrutar Decisões de recrutamento (como e onde recrutar

candidatos);candidatos);-- SelecSelecçção dos candidatosão dos candidatos-- ContrataContrataçção do candidato;ão do candidato;-- Acolhimento e integraAcolhimento e integraççãoão-- AvaliaAvaliaçção do desempenho dos indivão do desempenho dos indivííduos duos

seleccionados)seleccionados)

Recrutamento e SelecRecrutamento e Selecççãoão

-- Recrutamento Recrutamento ::InternoInternoExternoExterno

-- ProspecProspecçção de Candidaturasão de Candidaturas

-- PrPréé--selecselecççãoão

-- SelecSelecççãoão

-- Decisão finalDecisão final

Recrutamento InternoRecrutamento Interno

Preenchimento da vaga por um empregado Preenchimento da vaga por um empregado que ocupa outra funque ocupa outra funçção, mas que jão, mas que jáá faz faz parte da empresa.parte da empresa.

Recrutamento ExternoRecrutamento Externo

Preenchimento da vaga por um candidato Preenchimento da vaga por um candidato externo, ou seja, por alguexterno, ou seja, por alguéém exterior m exterior ààempresa.empresa.


Vantagens do Recrutamento Interno:Vantagens do Recrutamento Interno:-- maior economia para a empresamaior economia para a empresa-- maior rapidez no preenchimento de vagasmaior rapidez no preenchimento de vagas-- aproveitamento dos investimentos feitos na formaaproveitamento dos investimentos feitos na formaçção de ão de pessoal, etc.pessoal, etc.

Vantagens do Recrutamento ExternoVantagens do Recrutamento Externo-- sangue novo e novas perspectivas sangue novo e novas perspectivas àà organizaorganizaççãoão-- novos conhecimentos do mercado e da indnovos conhecimentos do mercado e da indúústria, stria, importantes para a expansão da organizaimportantes para a expansão da organizaççãoão


Desvantagens do Recrutamento Interno:Desvantagens do Recrutamento Interno:-- pode atingirpode atingir--se o princse o princíípio de pio de PeterPeter, isto , isto éé, as posi, as posiçções na ões na hierarquia tendem a ser ocupadas por incompetenteshierarquia tendem a ser ocupadas por incompetentes-- problemas de desmotivaproblemas de desmotivaçção para os não promovidos, etc.ão para os não promovidos, etc.

Desvantagens do Recrutamento ExternoDesvantagens do Recrutamento Externo-- geralmente mais demorado e mais caro que o geralmente mais demorado e mais caro que o recrutamento internorecrutamento interno-- pode levar pode levar àà desmotivadesmotivaçção dentro da empresaão dentro da empresa-- exige da parte do recrutado um perexige da parte do recrutado um perííodo de ajustamento e odo de ajustamento e orientaorientaçção, etc.ão, etc.

Recrutamento InternoRecrutamento Interno

Se a organizaSe a organizaçção optar pelo recrutamento interno, ão optar pelo recrutamento interno, deve ter em conta:deve ter em conta:

-- AvaliaAvaliaçção de desempenho;ão de desempenho;-- Planeamento de carreiras;Planeamento de carreiras;-- CondiCondiçções de promoões de promoçção;ão;-- InformaInformaçção sobre a formaão sobre a formaçção profissional, etc.ão profissional, etc.

Recrutamento Interno Recrutamento Interno –– formas formas de divulgade divulgaççãoão

Se a organizaSe a organizaçção optar pelo recrutamento interno, ão optar pelo recrutamento interno, poderpoderáá fazer a prospecfazer a prospecçção interna de candidatos, de ão interna de candidatos, de diferentes formas:diferentes formas:

-- AnAnúúncios de parede;ncios de parede;-- ComunicaComunicaçções Internas;ões Internas;-- UtilizaUtilizaçção do jornal da empresa, etc.ão do jornal da empresa, etc.

Recrutamento ExternoRecrutamento Externo

Se a organizaSe a organizaçção optar pelo recrutamento externo, ão optar pelo recrutamento externo, deve ter em conta certas tdeve ter em conta certas téécnicas ou mcnicas ou méétodos:todos:

-- AnAnúúncios em jornais ou revistas profissionais;ncios em jornais ou revistas profissionais;-- Agências de emprego;Agências de emprego;-- RecomendaRecomendaçção de candidatos por funcionão de candidatos por funcionáários da rios da

empresa;empresa;-- Contacto com outras empresas que actuam no Contacto com outras empresas que actuam no

mercado;mercado;-- Consultores de recrutamento;Consultores de recrutamento;-- ““CaCaççadores de cabeadores de cabeççasas”” ((headhead--huntershunters), etc.), etc.

Recrutamento Geral e Recrutamento Recrutamento Geral e Recrutamento EspecializadoEspecializado

Geral Geral –– éé o mais apropriado para funo mais apropriado para funçções consideradas ões consideradas de base (ex: vendedores, secretde base (ex: vendedores, secretáárias)rias)

Especializado Especializado –– estestáá relacionado com o recrutamento relacionado com o recrutamento de pessoal com responsabilidades acrescidas nas de pessoal com responsabilidades acrescidas nas organizaorganizaçções.ões.

Regras do AnRegras do Anúúncio de Recrutamentoncio de Recrutamento

-- Quanto Quanto àà empresa;empresa;

-- Quanto Quanto àà funfunçção;ão;

-- Quanto ao perfil do candidato;Quanto ao perfil do candidato;

-- Quanto Quanto ààs recompensass recompensas

Outras Regras do AnOutras Regras do Anúúncio de ncio de RecrutamentoRecrutamento

--Ser visto;Ser visto;

--Ser lido;Ser lido;

-- Ser apelativo;Ser apelativo;

-- Ser compreendidoSer compreendido

Recrutamento onRecrutamento on--line line ou ou

EE--RecruitmentRecruitment(Recrutamento atrav(Recrutamento atravéés da Internet)s da Internet)

O recrutamento atravO recrutamento atravéés da Internet s da Internet ééuma forma de recrutamento muito potente, uma forma de recrutamento muito potente, pois não tem limites temporais, nem pois não tem limites temporais, nem geogrgeográáficos.ficos.


As grandes vantagens do As grandes vantagens do EE--RecruitmentRecruitmentsão:são:

-- rapidez;rapidez;-- agilidade;agilidade;

que imprimem a todo o processo de que imprimem a todo o processo de captacaptaçção e selecão e selecçção de empregados.ão de empregados.


Esta forma de recrutamento implica a Esta forma de recrutamento implica a receprecepçção dos curricula atravão dos curricula atravéés de formuls de formuláários rios onon--line e em ligaline e em ligaçção directa com as bases de ão directa com as bases de dados das respectivas empresas;dados das respectivas empresas;

Esta nova forma de recrutamento implica que Esta nova forma de recrutamento implica que a carga de trabalho que estes processos a carga de trabalho que estes processos implicam, seja reduzida.implicam, seja reduzida.


A implantaA implantaçção de um sistema de ão de um sistema de ee--recruitmentrecruitment implica implica o seguinteo seguinte::

-- a existência de uma pa existência de uma páágina gina webweb prpróópria;pria;

-- elevado nelevado nºº de pessoas a recrutar, em diferentes de pessoas a recrutar, em diferentes momentos, com diferentes perfis;momentos, com diferentes perfis;

-- receber um grande nreceber um grande nºº de candidaturas;de candidaturas;

-- necessidade de uniformizar os requisitos do perfil necessidade de uniformizar os requisitos do perfil exigidoexigido

Ficha de CandidaturaFicha de Candidatura

A ficha de candidatura procura sistematizar a A ficha de candidatura procura sistematizar a informainformaçção dos candidatos e facilita a ão dos candidatos e facilita a comparacomparaçção dos dados dos candidatos.ão dos dados dos candidatos.

Dados da Ficha de CandidaturaDados da Ficha de Candidatura

A ficha de candidatura deve conter os seguintes A ficha de candidatura deve conter os seguintes elementos:elementos:

-- Dados pessoais;Dados pessoais;-- HabilitaHabilitaçções acadões acadéémicas;micas;-- Conhecimentos especConhecimentos especííficos;ficos;-- FormaFormaçção profissional;ão profissional;-- Experiência profissional;Experiência profissional;-- MotivaMotivaçção para a candidatura;ão para a candidatura;-- Disponibilidade para assumir o cargoDisponibilidade para assumir o cargo

SelecSelecççãoão

A selecA selecçção consiste, em primeiro lugar, na ão consiste, em primeiro lugar, na comparacomparaçção entre os perfis dos candidatos e ão entre os perfis dos candidatos e as exigências do cargo ou funas exigências do cargo ou funçção.ão.

O conteO conteúúdo do cargo do do cargo éé dado pela andado pela anáálise e lise e descridescriçção de funão de funçções.ões.

Entrevista InicialEntrevista Inicial

DestinaDestina--se a eliminar candidatos não se a eliminar candidatos não qualificados.qualificados.

Controlo das referênciasControlo das referências

Consiste em verificar as referências dos Consiste em verificar as referências dos candidatos, atravcandidatos, atravéés da solicitas da solicitaçção de ão de documentos e tambdocumentos e tambéém atravm atravéés de contactos s de contactos teleftelefóónicos.nicos.

MMéétodos mais Frequentes de Selectodos mais Frequentes de Selecççãoão

-- QuestionQuestionáários ou inventrios ou inventáários de personalidaderios de personalidade

Ex. Modelo de cinco factores (modelo das Ex. Modelo de cinco factores (modelo das BigBig FiveFive) ) –– o o modelo representa as principais dimensões da modelo representa as principais dimensões da personalidade, em diferentes contextos culturais personalidade, em diferentes contextos culturais –– as as dimensões avaliadas abarcam diversas atitudes e dimensões avaliadas abarcam diversas atitudes e comportamentos organizacionalmente relevantes;comportamentos organizacionalmente relevantes;

-- Testes de Capacidades CognitivasTestes de Capacidades Cognitivas

Estes testes medem aptidões, destrezas ou Estes testes medem aptidões, destrezas ou capacidades, como por exemplo, o racioccapacidades, como por exemplo, o raciocíínio, a fluidez nio, a fluidez verbal, a capacidade numverbal, a capacidade numéérica, a memrica, a memóória, a atenria, a atençção, ão, etc.etc.


-- BIODATABIODATA –– corresponde corresponde àà informainformaçção ão biogrbiográáfica solicitada aos candidatosfica solicitada aos candidatos(Presume(Presume--se que as experiências passadas dos se que as experiências passadas dos candidatos ou as suas caractercandidatos ou as suas caracteríísticas predizem a sua sticas predizem a sua carreira futura)carreira futura)

A fonte mais simples de obtenA fonte mais simples de obtençção de ão de BiodataBiodataéé o CV.o CV.

O CV desempenha tambO CV desempenha tambéém um papel de m um papel de filtro, pois permite rejeitar filtro, pois permite rejeitar abab initioinitio os os candidatos que não cumprem determinados candidatos que não cumprem determinados requisitos.requisitos.


-- Referências e Cartas de RecomendaReferências e Cartas de Recomendaççãoão;;

-- Testes de Capacidades FTestes de Capacidades Fíísicas, sicas, Psicomotoras e PerceptivasPsicomotoras e Perceptivas;;

-- Testes de simulaTestes de simulaççãoão;;


-- EntrevistasEntrevistas;;

-- AssessmentAssessment CentresCentres

EntrevistasEntrevistas

-- NoNoçção de entrevista:ão de entrevista:

““InteracInteracçção interpessoal de duraão interpessoal de duraçção limitada ão limitada entre um ou mais entrevistadores e um entre um ou mais entrevistadores e um candidato a emprego, com o propcandidato a emprego, com o propóósito de sito de identificar conhecimentos, competências, identificar conhecimentos, competências, aptidões e comportamentos que podem ser aptidões e comportamentos que podem ser preditorespreditores do sucesso no cargodo sucesso no cargo””..

Tipos de EntrevistasTipos de Entrevistas

-- Entrevista Individual;Entrevista Individual;

-- Entrevista Sequencial;Entrevista Sequencial;

-- Entrevistas em Duo;Entrevistas em Duo;

-- Painel de Entrevistadores;Painel de Entrevistadores;

-- Entrevistas em GrupoEntrevistas em Grupo

EntrevistasEntrevistas

A entrevista constitui o mA entrevista constitui o méétodo de utilizatodo de utilizaçção ão quase universal nos processos de escolha de quase universal nos processos de escolha de candidatos para contratacandidatos para contrataçção.ão.

EntrevistaEntrevistaA entrevista pretende averiguar os seguintes A entrevista pretende averiguar os seguintes aspectos:aspectos:

-- aptidões taptidões téécnicas do candidato;cnicas do candidato;-- as dimensões comportamentais relevantes as dimensões comportamentais relevantes para a funpara a funçção;ão;-- o potencial do candidato;o potencial do candidato;-- a sua capacidade de se inserir na empresaa sua capacidade de se inserir na empresa

EntrevistaEntrevista

A entrevista geralmente tem a duraA entrevista geralmente tem a duraçção de ão de uma hora, mas para funuma hora, mas para funçções de menor ões de menor complexidade pode ser planeada scomplexidade pode ser planeada sóó para 30 para 30 minutos.minutos.

TTéécnica de Entrevistacnica de Entrevista

Targeted SelectionTargeted Selection (selec(selecçção orientada)ão orientada)

BaseiaBaseia--se no princse no princíípio de que o pio de que o comportamento passado permite prever o comportamento passado permite prever o comportamento futuro.comportamento futuro.

TargetedTargeted SelectionSelection(selec(selecçção orientada)ão orientada)

-- revisão dos antecedentes profissionaisrevisão dos antecedentes profissionais

-- ananáálise de dimensões comportamentaislise de dimensões comportamentais

Testes e Exames MTestes e Exames Méédicosdicos

O O artigo 19.artigo 19.ºº do Cdo Cóódigo do Trabalhodigo do Trabalho limita a limita a utilizautilizaçção pelo empregador de testes e ão pelo empregador de testes e exames mexames méédicos fora dos casos previstos na dicos fora dos casos previstos na lei.lei.

Assessment CentresAssessment Centres

Constitui um mConstitui um méétodo de selectodo de selecçção ainda pouco ão ainda pouco divulgado nas empresas portuguesas em divulgado nas empresas portuguesas em geral.geral.


Consiste num conjunto diversificado de Consiste num conjunto diversificado de provas a que provas a que éé submetido um grupo de submetido um grupo de candidatos, normalmente para funcandidatos, normalmente para funçções de ões de gestão e que pretendem simular situagestão e que pretendem simular situaçções ões reais, para avaliar a forma como estes as reais, para avaliar a forma como estes as enfrentam e resolvem.enfrentam e resolvem.

AplicaAplica--se essencialmente para a selecse essencialmente para a selecçção de ão de quadros superiores.quadros superiores.


Os Os AssessmentAssessment CentresCentres podem ser feitos de podem ser feitos de duas formas:duas formas:

-- Internamente;Internamente;-- Recurso a Recurso a outsourcingoutsourcing

AvaliaAvaliaçção do Desempenhoão do Desempenho

Os sistemas de avaliaOs sistemas de avaliaçção de ão de desempenho ocupam um lugar central desempenho ocupam um lugar central no conjunto das ferramentas de gestão no conjunto das ferramentas de gestão de RH.de RH.

AvaliaAvaliaçção do Desempenhoão do DesempenhoConsiste na sistemConsiste na sistemáática apreciatica apreciaçção do ão do comportamento do indivcomportamento do indivííduo na funduo na funçção que ão que ocupa, suportado na anocupa, suportado na anáálise objectiva do lise objectiva do comportamento do homem no trabalho e comportamento do homem no trabalho e comunicacomunicaçção ao mesmo do resultado da ão ao mesmo do resultado da avaliaavaliaçção.ão.

Esta avaliaEsta avaliaçção ão éé feita durante um certo feita durante um certo perperííodo de tempo odo de tempo –– entre 6 a 12 meses.entre 6 a 12 meses.


A avaliaA avaliaçção de desempenho não deve ser ão de desempenho não deve ser considerada como um fim em si mesmo, mas considerada como um fim em si mesmo, mas como uma ferramenta para melhorar as como uma ferramenta para melhorar as potencialidades da Polpotencialidades da Políítica de Gestão de tica de Gestão de Recursos Humanos.Recursos Humanos.

AvaliaAvaliaçção do Desempenhoão do DesempenhoA avaliaA avaliaçção de desempenho deve ser ão de desempenho deve ser objectiva e objectiva e equitativaequitativa..

Para isso, Para isso, éé absolutamente necessabsolutamente necessáário que o avaliado rio que o avaliado tenha conhecimento:tenha conhecimento:-- da filosofia e dos objectivos da instituida filosofia e dos objectivos da instituiçção onde ão onde trabalha;trabalha;-- do que se espera do seu trabalho;do que se espera do seu trabalho;-- a calendarizaa calendarizaçção dos resultados esperados;ão dos resultados esperados;-- os parâmetros de avaliaos parâmetros de avaliaçção que serão utilizados;ão que serão utilizados;-- que os resultados da avaliaque os resultados da avaliaçção lhe serão ão lhe serão comunicados, de forma a ter oportunidade de os comunicados, de forma a ter oportunidade de os discutir.discutir.


A actividade de avaliaA actividade de avaliaçção compreende vão compreende váárias rias fases:fases:

-- observaobservaçção do comportamento a medir;ão do comportamento a medir;-- medimediçção do comportamento;ão do comportamento;-- comunicacomunicaçção do resultado de forma a ão do resultado de forma a

incentivar e motivar o trabalhador.incentivar e motivar o trabalhador.

Finalidades da AvaliaFinalidades da Avaliaçção de ão de DesempenhoDesempenho

-- validar os mvalidar os méétodos de recrutamento;todos de recrutamento;-- SelecSelecçção e orientaão e orientaçção profissional (recrutamento ão profissional (recrutamento interno);interno);-- permite medir o contributo individual e da equipa, permite medir o contributo individual e da equipa, que permita alcanque permita alcanççar os objectivos estratar os objectivos estratéégicos da gicos da empresa;empresa;-- gerir os sistemas de administragerir os sistemas de administraçção salarial;ão salarial;-- identificar o potencial dos empregados;identificar o potencial dos empregados;-- diagnosticar necessidades de formadiagnosticar necessidades de formaçção;ão;-- suporte suporte àà polpolíítica de promotica de promoçção;ão;-- atravatravéés do resultado da avalias do resultado da avaliaçção, motivar os ão, motivar os trabalhadores a aumentar a qualidade do seu trabalhadores a aumentar a qualidade do seu desempenho.desempenho.

Sistemas de AvaliaSistemas de Avaliaçção de ão de DesempenhoDesempenho

-- Sistemas de gestão participativa por Sistemas de gestão participativa por objectivosobjectivos (MBO (MBO –– managementmanagement bybyobjectives);objectives);

-- AvaliaAvaliaçção pelos colegas;ão pelos colegas;

-- AvaliaAvaliaçção pelos subordinados;ão pelos subordinados;

-- AvaliaAvaliaçção a 360ão a 360ºº

Sistemas de gestão participativa por Sistemas de gestão participativa por objectivosobjectivos

(MBO (MBO –– managementmanagement byby objectives)objectives)

Este sistema foi teorizado por Peter Este sistema foi teorizado por Peter DruckerDrucker na na ddéécada de 50 do scada de 50 do sééculo XX e continua a ser a base culo XX e continua a ser a base dos modelos de avaliados modelos de avaliaçção de desempenho.ão de desempenho.

Peter Peter DruckerDrucker sugere a substituisugere a substituiçção dos velhos ão dos velhos processos pelo estabelecimento de objectivos e a processos pelo estabelecimento de objectivos e a avaliaavaliaçção deverão deveráá fazerfazer--se em funse em funçção desses ão desses objectivos.objectivos.

Gestão por ObjectivosGestão por Objectivos

A gestão por objectivos supõe um tipo de A gestão por objectivos supõe um tipo de gestão participativa, ou seja, todos os gestão participativa, ou seja, todos os trabalhadores devem participar e conhecer o trabalhadores devem participar e conhecer o conjunto de objectivos da empresa.conjunto de objectivos da empresa.

O nO núúmero de objectivos não deve ser muito mero de objectivos não deve ser muito elevado e recomendaelevado e recomenda--se um nse um núúmero não mero não superior a 5.superior a 5.

O Sistema de Gestão por ObjectivosO Sistema de Gestão por Objectivos

A implementaA implementaçção da gestão por objectivos ão da gestão por objectivos implica nomeadamente:implica nomeadamente:-- estabelecimento de objectivos acordados estabelecimento de objectivos acordados entre o gestor e o trabalhador;entre o gestor e o trabalhador;-- desenvolvimento de medidas para o desenvolvimento de medidas para o desempenho que devem ser acordadas entre desempenho que devem ser acordadas entre o gestor e o trabalhador;o gestor e o trabalhador;-- discussão sobre o desempenho, tendo em discussão sobre o desempenho, tendo em conta os objectivos estabelecidos.conta os objectivos estabelecidos.

Gestão por ObjectivosGestão por Objectivos

Na gestão por objectivos, a avaliaNa gestão por objectivos, a avaliaçção ão deve ser feita em conjunto pelo deve ser feita em conjunto pelo superior e pelo subordinado.superior e pelo subordinado.

Contrato individual de desempenhoContrato individual de desempenho

Uma vez acordados e fixados os objectivos, são Uma vez acordados e fixados os objectivos, são normalmente reduzidos a escrito num documento normalmente reduzidos a escrito num documento conhecido como conhecido como Contrato individual de Contrato individual de DesempenhoDesempenho, que compromete o avaliado a atingir , que compromete o avaliado a atingir ou mesmo superar os objectivos acordados.ou mesmo superar os objectivos acordados.

AvaliaAvaliaçção pelos subordinadosão pelos subordinados

Raras são as organizaRaras são as organizaçções que ões que recorrem a este sistemarecorrem a este sistema..

VerificaVerifica--se a possibilidade da avaliase a possibilidade da avaliaçção ser ão ser distorcida com receio de represdistorcida com receio de represáálias das lias das chefias.chefias.

A AvaliaA Avaliaçção a 360ão a 360ºº

Esta ferramenta consiste num questionEsta ferramenta consiste num questionáário rio estruturado, que abrange vestruturado, que abrange váárias rias ááreas:reas:

-- gestão de pessoasgestão de pessoas-- gestão de relagestão de relaçções interpessoaisões interpessoais-- competências tcompetências téécnicascnicas-- comportamentoscomportamentos


Este questionEste questionáário rio éé distribudistribuíído pelo superior do pelo superior hierhieráárquico, pelos pares e pelos subordinados rquico, pelos pares e pelos subordinados do avaliado, cujas respostas são ando avaliado, cujas respostas são anóónimas.nimas.

Este tipo de avaliaEste tipo de avaliaçção envolve todas as ão envolve todas as pessoas com quem o avaliado tem interface pessoas com quem o avaliado tem interface directo (superior, pares, subordinados).directo (superior, pares, subordinados).


Geralmente, a avaliaGeralmente, a avaliaçção de 360ão de 360ºº, não , não serve de suporte serve de suporte àà atribuiatribuiçção de aumentos ão de aumentos salariais, mas tem como principal objectivo salariais, mas tem como principal objectivo alterar atitudes e comportamentos.alterar atitudes e comportamentos.

VVáárias Formas de Avaliarias Formas de Avaliaççãoão

A avaliaA avaliaçção pode ser feitaão pode ser feita::-- pelos superiores que avaliam os pelos superiores que avaliam os subordinados;subordinados;-- pelos subordinados que avaliam os pelos subordinados que avaliam os superiores;superiores;-- pelos funcionpelos funcionáários que se avaliam uns aos rios que se avaliam uns aos outrosoutros-- combinacombinaçção de diferentes formas de ão de diferentes formas de avaliaavaliaççãoão

AvaliaAvaliaçção feita pelo superior hierão feita pelo superior hieráárquico rquico do avaliadodo avaliado

ÉÉ feita atravfeita atravéés de uma entrevista de s de uma entrevista de avaliaavaliaçção.ão.

Do resultado da avaliaDo resultado da avaliaçção cabe sempre ão cabe sempre recurso para o supervisor hierrecurso para o supervisor hieráárquico do rquico do avaliador.avaliador.

AvaliaAvaliaçção feita pelo superior hierão feita pelo superior hieráárquico do rquico do avaliadoavaliado

A avaliaA avaliaçção dos subordinados pelos ão dos subordinados pelos superiores superiores éé a forma mais correntea forma mais corrente, sendo , sendo usado na generalidade das empresas e na usado na generalidade das empresas e na AdministraAdministraçção Pão Púública.blica.

Nesta modalidade, a avaliaNesta modalidade, a avaliaçção de um ão de um subordinado pelo seu imediato superior,subordinado pelo seu imediato superior,pode ser revista pelo superior hierpode ser revista pelo superior hieráárquico rquico deste.deste.

Objectivos principais da AvaliaObjectivos principais da Avaliaçção ão de Desempenhode Desempenho

-- motivar os funcionmotivar os funcionáários que se rios que se distinguiram;distinguiram;

-- estimular os restantes a melhorar a sua estimular os restantes a melhorar a sua performanceperformance..

Erros comuns de avaliaErros comuns de avaliaççãoão

-- Diferentes padrões de avaliaDiferentes padrões de avaliaçção;ão;

-- Erro de halo;Erro de halo;

-- Erro de severidade;Erro de severidade;

-- Erro de tendência central;Erro de tendência central;

-- Baixa motivaBaixa motivaçção do avaliador;ão do avaliador;

-- Pressões inflacionistasPressões inflacionistas

etc.etc.

A MotivaA Motivaçção e a Avaliaão e a Avaliaçção de ão de DesempenhoDesempenho

Feedback Feedback –– Positivo:Positivo:-- Conhecimento dos desempenhos valorizados pela organizaConhecimento dos desempenhos valorizados pela organizaççãoão-- ValorizaValorizaçção individualão individual-- Elevada motivaElevada motivaççãoão

Feedback Feedback –– Negativo:Negativo:-- InformaInformaçções transmitidas condenam os desempenhosões transmitidas condenam os desempenhos-- CrCríítica destrutiva dos desempenhos tica destrutiva dos desempenhos -- Falta de motivaFalta de motivaççãoão

A AvaliaA Avaliaçção de Desempenho e a ão de Desempenho e a FormaFormaçção Profissionalão Profissional

A AvaliaA Avaliaçção de Desempenho e a Formaão de Desempenho e a Formaçção ão Profissional partilham um objectivo comum:Profissional partilham um objectivo comum:

Desenvolver as competências dos colaboradores e Desenvolver as competências dos colaboradores e por essa via desenvolver a organizapor essa via desenvolver a organizaçção.ão.

A AvaliaA Avaliaçção de Desempenho e o ão de Desempenho e o DiagnDiagnóóstico de Necessidades de stico de Necessidades de FormaFormaççãoão

A AvaliaA Avaliaçção de Desempenho e o ão de Desempenho e o Desenvolvimento de CarreirasDesenvolvimento de Carreiras

Análise e Descrição de Funções

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