Exame Final – Estratégia e Desenvolvimento Empresarial

Docente - Professor Doutor José Crespo de Carvalho

Discente – Miguel Maria Portugal Martins Costa

23 de Dezembro de 2012

Análise estratégica à Reditus, SGPS

Agenda1) Pressupostos

2) Análise Externa• PEST• 5 Forças de Porter

2) Análise Interna• McKinsey 7 S’s• Cadeia de Valor

2) Análise Interna / Externa

• Análise SWOT Simples e Sistémica• BCG I

3) Formulação Estratégica

• Visão, Missão e Valores• Vantagens Competitivas e Factores Críticos de Sucesso• Objectivos Estratégicos

4) Implementação Estratégica

• Balance Score Cards5) Conclusão e Bibliografia

910

1213

11

14 15

8

16 17

67

45

2 31

Fontes principais sobre a empresa:

Relatório e Contas Consolidado 2011, no meu entender o mais adequado, apesar de RL atipicamente negativowww.reditus.pt

Fontes principais sobre o mercado:

www.idc.comwww.portugaloutsourcing.ptwww.apdsi.pt

Pressupostos e justificação dos instrumentos utilizados para a questão dois

• Análise PEST - modelo de análise do meio externo que envolve a organização, especialmente válido no enquadramento do mercado de serviços de tecnologias de informação (TI) em relativo contraciclo no contexto de crise.

• 5 Forças de Porter - com este modelo analisamos os vários factores que influenciam o mercado. O seu objectivo principal é perceber qual a atractividade de uma determinada indústria.Ao falar em indústria considerei a prestação de serviços de TI, baseado em aconselhamento de sistemas de informação, criação de aplicações especializadas e gestão de processos de aplicação. Considerei como serviços substitutos as várias aplicações criadas pela concorrência. Os potenciais novos competidores são empresas de base tecnológica em vias de desenvolvimento com potencial de crescimento no futuro. Os fornecedores referem-se a fornecedores de Hardware. As informações mais pormenorizadas sobre a avaliação a cada sector e respectivos cálculos, encontram-se no 1º separador do Excel em anexo.

• Cadeia de Valor - conjunto das actividades desenvolvidas por uma empresa e que vão desde a investigação e desenvolvimento ao serviço pós-venda. Este modelo constitui um instrumento essencial para analisar as vantagens competitivas da empresa. Informação retirada da Demonstração de Resultados de 2011 e pressupostos descritos mais pormenorizadamente num próximo slide. 1

1) Pressupostos

• Modelo McKinsey 7’S – esta análise visa focar principais eixos de desenvolvimento da empresa.

• Matriz BCG I – esta análise permite-nos uma análise da carteira de negócios da Reditus, focando os seus três sectores de mercado principais: BPO - Business Process Outsourcing, ITC - Information Technology Consulting e ITO - Information Technology Outsourcing. As informações pormenorizadas sobre os cálculos e fontes dos valores encontram-se no 3º separador do Excel em anexo.

• Análise SWOT - esta análise vem relacionar as oportunidades e ameaças da envolvente da empresa com os pontos fortes e fracos da Reditus.

• Análise SWOT Sistémica – esta análise permite-nos encontrar os Desafios, Avisos, Restrições e Riscos da empresa, permitindo assim um enquadramento mais profundo da organização, possibilitando estabelecer importantes relações da sua estrutura com a envolvente do mercado.

Pressupostos utilizados para questão três

• Foram utilizados dados de 2011 para a formulação estratégica

2

Pressupostos utilizados para questão quatro

• Foram utilizados dados de 2011 para a implementação estratégica, nomeadamente o Relatório e Contas 2011

• Pressupõe-se que a Reditus tenha Directores de Sectores de Actividade (Public Sector Health, Telecom, Media Utilities, Financial Services, Consumer, Manufacturing, Retail Distribution e Transportation ), bem como directores de áreas transversais como Marketing, Operações, Comercial, Financeira, de Recursos Humanos, entre outros.

1) Pressupostos

Pressupostos da Cadeia de Valor

• Infra-Estrutura - Cabimentados gastos com pessoal, financeiros, IRC e Interesses Minoritários.

• Gestão de Recursos Humanos – Cabimentados 10% das FSE relativos a gastos com formação.

• Desenvolvimento Tecnológico – Considerei que devido à natureza da empresa, esta consome uma percentagem relevante de materiais nesta vertente (20% CMV), cabimentando ainda parte dos FSE (5%) para fazer face às necessidades de parcerias e serviços adicionais.

• Procurement – No mesmo sentido do Desenvolvimento Tecnológico, assume-se que a empresa faça grande parte da sua manutenção (5% CMV), apenas subcontratando para manutenção de instalações (5% FSE).

• Input, Operações e Output – Decidi juntar estas três vertentes, dado que esta empresa é uma prestadora de serviços, pelo que não faz sentido cabimentar custos de entrada e de saída, sendo que estes são acima de tudo fluxos contínuos de capital humano (não seria desadequado cabimentar aqui gastos com pessoal, devido à especificidade da indústria). Aqui foram focados os custos com material utilizado no core business (65% CMV), Deslocações, Material de apoio, Rendas dos edifícios e dos alojamentos on-line (75% FSE), Depreciações e amortizações, Provisões e perdas de imparidade, bem como Outros custos operacionais.

• Marketing e Vendas – Custos com Website, Prospectos e Colóquios, sendo que alguns são de consumo interno (5% CMV) e outros, como impressão de materiais, subcontratados (5% FSE).

• Serviços – Sendo esta empresa uma prestadora de serviços, o serviço pós-venda inclui-se nas operações, pelo que aqui apenas está considerada uma pequena verba para fazer face ao atendimento ao cliente na empresa e à gestão de reclamações.

Nota: Todos os cálculos pormenorizados, incluindo a Demonstração de Resultados encontram-se disponíveis no 2º separador do Excel em anexo.

3

1) Pressupostos

4

Político• Falta de regulação do sector das Tecnologias de Informação (TI)

• Legislação portuguesa e internacional não estão preparadas para o “mundo virtual”

• Forte protecção do consumidor

• Governo estável a médio prazo, sustentado por reguladores externos pouco ágeis

• Aumento da carga fiscal das empresas

Económico

• Abrandamento da economia mundial, com forte impacto nas despesas em serviços de TI (Redução de 5 pontos percentuais)

• Procura de poupança em postos de trabalho

• Elevado controlo da despesa no sector do estado

• Baixa confiança dos consumidores

• Aumento da sinistralidade de créditos

• Elevado número de falências

Social

•Novas gerações mais conscientes e aptas a lidar com TI

•População envelhecida pouco qualificada

• Crescentes disparidades na distribuição de riqueza

• Taxas de emigração históricas, nomeadamente de jovens qualificados

Tecnológico• Necessidade de inovação permanente

• Investimento em I & D elevados

•Incentivos à criação de empresas de base tecnológica

•Elevados índices de telemóvel por habitante

• Mercado sensível às novas tecnologias, nomeadamente à adaptação ao controlo remoto (ATM’s ebanking, compras online, etc. )

2) PEST

5

Elevado número de

fornecedores

Baixa concentração de

fornecedores

Baixos custos de mudança de

fornecedor

Elevada disponibilidade de

produtos substitutos

Elevado número de concorrentes

Crescimento do mercado é alto

Apostas estratégicas são

relevantes

Custos de mudança dos clientes

são relevantes

Não existem políticas proteccionistas

Facilidade de acesso a matérias primas

Facilidade de acesso a tecnologia necessária

Disponibilidade de produtos substitutos é média

Custo de mudança para produtos substitutos é baixo

Rentabilidade dos fornecedores de produtos substitutos é

baixa

Agressividade dos fornecedores de substitutos é baixa

Qualidade necessária dos produtos

é elevada

Elevado número de produtos

substitutos

Há bastante informação sobre a

indústria

Rivalidade Clientes

Fornecedores

Potenciais Entrantes

Substitutos

Média/Alta

Médio

Média/Alta

Médio/Alto

Média/Alta

2) 5 Forças de Porter

6

Strategy

• Red Ocean – Especializa-se no mercado existente

• Estratégia de diversificação concêntrica – Foca-se no seu core business, oferecendo alargado leque de produtos no mesmo mercado

• Estratégia de concentração horizontal – Adquire empresas concorrentes que lhe permita reforçar cadeia de valor

Structure

• Estrutura matricial Go to Market, que combina intervenção por sector de actividade (Public Sector Health, Telecom, Media Utilities, Financial Services, Consumer, Manufacturing, Retail Distribution e Transportation) com 4 áreas de oferta (Consulting, Technology, Infraestructures e BPO – Business Process Outsourcing)

• A construção da estrutura teve grande influência dos trabalhadores

• Escritórios em Portugal, França, Angola, Suécia e Marrocos

SystemsProcesso: Reconhecimento da necessidade por parte do cliente, Procura de informação por parte da empresa, Avaliação de alternativas, Aconselhamento por parte da empresa e orçamentação, Escolha do cliente, Contrato início e da relação comercial, Avaliação e ajustes necessários.

Staff 3300 colaboradores altamente qualificados, de nacionalidade portuguesa, com capacidade de adaptação a novas culturas e desafios

Skills Profissionalismo, Know-How Tecnológico, Prontidão, Disponibilidade, Colaboração estreita

StyleIncentivar colaboradores com projectos aliciantes e valorizá-los pelo seu desempenho profissional e pessoal, sendo que a especialização é fundamental para atingir desempenhos desejados

Shared Values Promoção da diversidade, Independência e defesa das ambições pessoais, Formação contínua, Excelência pessoal e profissional

2) McKinsey 7 S’s

7

Infra-Estrutura Empresarial – 53,8%Gastos com pessoal, Gastos Financeiros, Impostos, Interesses Minoritários

MARGEM

-12,66%

Gestão de Recursos Humanos – 3,51%Gastos com formação

Desenvolvimento Tecnológico – 4,04%Gastos com melhorias tecnológicas

Procurement - 2,33%Gastos com manutenção

Inputs, Operações e Outputs

CMV, Deslocações, Servidores, Material Informático, Material de apoio,

Depreciações, Provisões

46,65%

Marketing e Vendas

Website, Prospectos, Colóquios

2,33%

Serviços

Pouco relevantes dado que operações incluem acompanhamento.

Gestão de reclamaçõesAtendimento

0,57%

2) Cadeia de Valor

8

1. Presidente do grupo transmite credibilidade e segurança

2. Empresa actua em áreas fundamentais para o desenvolvimento empresarial

3. Desenvolvimento tecnológico permite reduzir custos noutras áreas

4. Recursos Humanos portugueses5. Facilidade de acesso a crédito6. Desempenho bolsista relativamente

estável

Pontos Fortes Pontos Fracos

AmeaçasOportunidades

1. Descida de 17% no volume de negócios internacional da empresa

2. Abrandamento no negócio de TI em Portugal

3. O mais pequena falha de segurança pode ter reflexo em todo o negócio

4. Falência de várias PME’s diminui mercado importante

5. Ataques aos sistemas por parte de Hackers e activistas informáticos

6. Sinistralidade de créditos

1. Resultado Operacional negativo2. Crescimento pouco sustentado,

nomeadamente em Recursos Humanos

3. Negócio não permite contacto directo com a população em geral (Focado em Empresas)

4. Empresa não fabrica Hardware

1. Crescimento da utilização de serviços partilhados e Cloudcomputing

2. Desenvolvimento crescente de projectos de minimização de custos

3. Criação de aplicações para telemóveis

4. Redes Sociais são fundamentais para grande parte da população

5. Crescente evolução das TI para ambientes mais abertos

2) SWOT

9

2) SWOT SistémicaDesafios

Avisos

Restrições

Riscos

• Criar novos serviços para permitir poupanças operacionais aos clientes presentes e futuros - Pontos Fortes 1 e 3; Oportunidades 1 e 2

• Facilidades de financiamento permitem capacidade de resposta a curto prazo no mercado do Cloudcomputing – Pontos Fortes 5 e 6; Oportunidade 1

• Aposta em recursos humanos portugueses pode não ser adequada para crescimento internacional - Ponto Forte 4; Ameaça 1

• Necessidade de reduzir custos operacionais, nomeadamente em recursos humanos, devido ao abrandamento dos mercados nacionais e internacionais -Pontos Fraco 1 e 2; Ameaça 1 e 2

• Criação de valor nas redes sociais encontra-se dificultada pelo difícil acesso ao consumidor final - Ponto Fraco 3; Oportunidades 4 e 5

• A empresa não fabricar Hardware leva a que tenha maiores custos no mercado emergente do Cloudcomputing – Ponto Fraco 4; Oportunidade 1

10

2) BCG I

STAR QUESTION MARK

CASH COW DOG

TAXA

DE

CR

ESC

IMEN

TO D

E M

ERC

AD

O

0%

4,1%

8

,2%

10X 0X 0,1X

QUOTA DE MERCADO RELATIVA

O BPO (Business Process Outsourcing) está presente numa zona (Estrela) onde o investimento necessário é alto, a rendibilidade do negócio é alta e o cash-flow é baixoO ITC (Information Technology Consulting) está presente numa zona (Interrogação) onde o investimento necessário é muito alto, a rendibilidade do negócio é nula e o cash-flow é negativoO ITO (Information Technology Outsourcing) está presente numa zona (Cão Raivoso) onde o investimento necessário é alto, a rendibilidade do negócio é baixa e o cash-flow é positivo

11

Visão

Missão

Valores

“Ser e Ser reconhecida como a mais proeminente empresa de serviços de tecnologias de informação

portuguesa”

• Excelência• Inovação e Modernidade• Inteligência• Performance• Honestidade • Dinamismo• Pró-actividade

“Oferecer serviços de consultadoria de negócios e transformação, soluções de tecnologias de informação e

serviços de outsourcing para várias indústrias com o objectivo de melhorar a eficiência do negócio dos

nossos clientes, investindo numa relação de confiança e na valorização das pessoas com que trabalhamos”

3) Visão, Missão e Valores

12

Recursos• Presidente do grupo transforma as suas empresas em líderes de mercado• Facilidade de acesso ao crédito (Rating AA)• Representação da Panda e Safend

Competências• Capacidade de inovação nos produtos• Proximidade aos clientes, garantida por diversos escritórios em Portugal

Vantagens Competitivas

Factores Críticos de Sucesso

Empresa• Turnaround do Resultado Operacional• Crescer de acordo com a taxa de crescimento sustentado• Competitividade no Cloudcomputing

Mercado• Players têm de conseguir substituir postos de trabalho com os seus sistemas• Criar tecnologias que aproximem o mercado ao cliente final• Flexibilidade de pagamentos num contexto de crise• Acompanhamento permanente das novas tendências na gestão de empresas

3) Vantagens Competitivas e Factores Críticos de Sucesso

13

Perspectiva Goals Objectivos SMART

Mercadológica • Reforçar Vendas e Prestações de Serviços no mercado Internacional

• Abrir escritório na América Latina até 2014

• Crescer 30% por ano em Marrocos e Suécia até 2015

Financeira • Reduzir gastos operacionais

• Reduzir custos com o pessoal em 10% até 2014

• Reduzir gastos com electricidade e água em 25% até 2015

Interna • Aumentar satisfação dos colaboradores

• Criar prémio de reconhecimento de mérito por sector de actividade no final deste ano

Inovação & Desenvolvimento • Aumentar oferta de novos serviços

• Criar 3 novos serviços anualmente

• Criar plataforma para colaboradores contribuírem com experiências e ideias para novos serviços

3) Objectivos Estratégicos

14

Financeira Mercadológica Interna Inovadora e de Desenvolvimento

Perspectivas

Título da Medida

Peso operacional do pessoal

Expansão América Latina

Reconhecimento do mérito Criação de novos serviços

PropósitoReverter Resultado

Operacional da empresa

Posicionar-se em mercados com forte

necessidade de serviços de TI e elevada liquidez

Aumentar a satisfação dos trabalhadores e

promover excelência no trabalho

Aumentar oferta de serviços da empresa, criando

elevada capacidade de diferenciação dos seus

concorrentes

Relacionado com

Necessidade do negócio ser rentável

Expansão sustentada da empresa e diversificação

do risco

Valorização do desempenho

profissional, enquadrado com especialização no

trabalho

Necessidade da empresa se manter competitiva num mercado marcado pela inovação de serviços

TargetReduzir custos com pessoal em 10% até

2014Abrir escritório na

América Latina até 2014

Eleger anualmente vencedor de prémio de mérito, por sector de

actividade

Criar 3 novos serviços anualmente, até 2015

Fórmula(Custos com pessoal

em n / Custos com pessoal em n-1) *100

Briefing da situação logística, financeira e

política dos processos que estão a ser

desenrolados por país

Valor de avaliação mais alto de todos os trabalhadores do

respectivo sector de actividade

Número de serviços lançados em cada 4 meses

Frequência Trimestral Semestralmente Anualmente Quadrimestralmente

4) Balanced Scorecards

15

4) Balanced Scorecards

Título da Medida

Peso operacional do pessoal

Expansão América Latina

Reconhecimento do mérito Criação de novos serviços

Quem mede? Director Financeiro Director de Operações e Director Comercial

Directores de Sector de Actividade Director de I &D

Origem dos Dados Balancete mensal Sistema de gestão de

novos serviçosProcessos de avaliação

de colaboradoresSistema de gestão de

novos serviços

Quem faz uso?

Director de RH, Director de Operações

Conselho de Administração

Director de RH, Director Financeiro, Director de

MarketingDirector Comercial e

Director de Operações

O que fazem?

• Analisam necessidade de RH dos sectores•Propõem metas aos directores de Sector• Analisam resultado•Revêm estratégia•Propõem novas metas

• Analisam medidas tomadas para a expansão• Escolhem local adequado• Revêm necessidades políticas • Revêm necessidades logísticas• Adequam a estratégia

• Escolhem melhores funcionários, baseados nos briefings dos directores• Propõem mencões honrosas• Deliberam prémio a atribuir e método de entrega do prémio•Revêm processos de análise de satisfação

• Verificam se crescimento está adequado às metas propostas•Filtram serviços pouco diferenciadores• Analisam viabilidade económica dos novos serviços• Criam novos processos

Financeira Mercadológica Interna Inovadora e de Desenvolvimento

16

5) ConclusãoA Reditus é uma empresa de serviços de tecnologias de informação, fundada em 1966, com mais de 3300

colaboradores altamente qualificados e na sua esmagadora maioria portugueses, tendo um volume de negócios superior a 100 milhões de Euros, sendo que cerca de um terço provêm da sua actividade internacional, tendo a internacionalização como uma aposta clara.

É uma empresa que actua num mercado com forte incidência de multinacionais onde a IBM é líder, fruto da sua integração a jusante, o que lhe permite economias de gama. Neste mercado, o principal objectivo da Reditus deverá ser solidificar a sua posição como um dos principais players portugueses de TI, tendo como principal concorrente a Glintt e almejando enquanto meta final, destronar a NovaBase da sua posição líder de empresas de TI nacionais.

Apesar do habitual crescimento do mercado, é fundamental referir que este se encontra numa altura particularmente negativa, pois o abrandamento da economia mundial e particularmente em Portugal, tem forte impacto nas despesas em TI por parte das empresas, sendo estas os seus clientes praticamente exclusivos.

A empresa actua no mercado em 3 vectores fundamentais: Business Process Outsourcing, Information Technology Outsourcing e Information Technology Consulting, sendo um player de enorme relevo no BPO. No ano de 2011 em particular, passou por bastantes dificuldades no ITO, devendo repensar a sua estratégia neste particular, não obstante maior dificuldades generalizadas neste subsegmento de mercado.

A sua política de constante crescimento, tem sido marcada por uma estratégia RedOcean e de diversificação concêntrica, baseando-se ainda numa estratégia de concentração horizontal, adquirindo players mais pequenos que lhe permitem acrescentar valor à sua oferta.

O seu crescimento tem tido grande enfoque na internacionalização, empenhando-se em solidificar a sua posição na Europa e em mercados emergentes africanos, procurando também diversificar o seu risco. Este crescimento foi acompanhado por uma política de contratação de recursos humanos agressiva, fazendo crescer as suas despesas com pessoal em 70% num único exercício, o que levou a um desequilíbrio no seu resultado operacional que tem de ser rapidamente corrigido

Num mercado claramente marcado pela inovação , é de sobremaneira importante para a empresa criar um leque alargado e diversificado de serviços, com alguma focagem no Cloudcomputing, que se define como uma nova era na utilização das tecnologias empresariais, permitindo a utilização de serviços partilhados, gerando poupanças de escala, bem como facilitando acesso a dados por parte de utilizadores em mobilidade e com aparelhos com baixa capacidade de armazenamento.

Deve ainda continuar o seu crescimento internacional, procurando actuar em economias emergentes e com elevada liquidez, balanceando os seus recursos com mercados maduros, que se encontram actualmente em fase de redefinição.

17

5) BibliografiaCrespo de Carvalho, J. Cruz Filipe, J.; Manual de Estratégia – Conceitos Prática e Roteiro, 3ª Edição

Relatório e contas consolidado 2011 – Reditus, SGPS

Relatório e contas consolidado 2011 – Glintt, SGPS

Relatório e contas consolidado 2010 – Glintt, SGPS

Cruz, B.; AICEP Portugal Global- The Information Society and ITC in Portugal; Portuguese Business Development Agency; London 2009

APDSI; Desafios da adopção do BPO pelo sector público em Portugal; Lisboa 2012

Multimédia

www.reditus.pt

www.idc.com

www.portugaloutsourcing.pt

www.apdsi.pt

http://www.channelpartner.pt/article.php?a=9898

http://www.tecnidata.pt/Tecnidata/noticias/Reorganiza%C3%A7%C3%A3+Reditus.htm

http://www.semanainformatica.xl.pt/neg%C3%B3cios/277-as-200-maiores-empresas-de-ti-em-portugal.html