Análises de Processos e Operações

1. Processos e Operações• Processo é o percurso realizado por um material

(ou informação) desde que entra na empresa até que dela sai com um grau determinado de transformação.

• Na empresa manufatureira ou de serviços, um processo é constituído de diferentes operações.

2. Melhoria de Processos Industriais

A melhoria se compõe de quatro estágios e um preliminar, a saber:

• 2.1 Preliminar uma nova maneira de pensar

• 2.2 Estágio 1 identificar claramente o problema– Observar as máquinas e tentar descobrir problemas– Reduzir os defeitos a zero– Analisar as operações comuns a produtos diferentes para

diminuir custos– Procurar os problemas

2.3 Estágio 2

• Devemos entender claramente o problema e o que se pode melhorar!

• Sempre se pode melhorar

2.3 Estágio 2• Como melhorar?• Podemos recorrer a representações gráficas e diversos

modelos conceituais. Exemplo:– 5W1H

• What?• Who?• How?• Where?• When?• Why?

• Além dos modelos conceituais utilizamos modelos analíticos.

2.4 Estágio 3

2.4 Estágio 3 planejamento das melhorias

– Envolvimento no problema;– Geração de ideias para a solução

• Brainstorming

12 perguntas instigadoras para o Brainstorming

1. Pode ser eliminado?2. Pode ser feito inversamente?3. Isso é normal ou excepcional?4. No processo, o que é sempre fixo e o que é

variável?5. É possível aumento e redução nas variáveis

do processo?6. A escala do projeto modifica as variáveis?

12 perguntas instigadoras para o Brainstorming

7. Pode-se combinar duas ou mais operações?8. Há backup de dispositivos?9. Há operações que podem ser realizadas em

paralelo?10. Pode-se mudar a seqüência das operações?11. Há diferenças ou características comuns a peças

e operações?12. Há movimentos ou deslocamentos em vazio?

Atividades que Agregam Valor (AV)

No planejamento das melhorias podemos utilizar este modelo conceitual separando em atividades que agregam ou não valor.

Define-se como a atividade que o cliente reconhece como válida e está disposto a remunerar a empresa por ela.


AGREGAR VALOR?

AV Lead Time

originalNAVCompanhia típica

AVLead Time

original

Pequena

melhoria

NAVMelhoria tradicional na manufaturas

AV NAVRedução enxuta de

desperdício

Grande

Melhoria

Enxuto olha primeiro nas NAV

Pequena

melhoria

AV= atividade que agrega valor e NAV = atividade que não agrega valor

2.5 Estágio 4

2.5 Estágio 4 implementação das melhorias– entender o cenário– tomar diferentes ações para que a implantação dê

resultado:• Ações de prevenção (o que pode dar errado?);• Ações de proteção (impedir que o problema se alastre);• Ações de correção (eliminar os danos decorrentes).

3 Registro de processos industriais Fluxogramas

Símbolos:

Operação: furar, polir, aquecer, cortar

Inspeção: medir, pesar, verificar

Demora: paradas no processo, aguardando


Transporte: movimentação

Armazenamento: colocar o material em estoques

Operação – inspeção

Operação - transporte

Análises de Processos e OperaçõesExemploSão (1) retiradas barras de aço do almoxarifado que são (2)

transportadas ao setor de tornos. No setor de tornos cada barra é colocada em um dos tornos existentes, é (3) cortada no comprimento certo, e as peças são colocadas em caixas e (4) aguardam o transporte para a operação de prensar a cabeça do parafuso. As caixas são retiradas pelo operador da prensa e (5) levadas até a prensa, que fica no mesmo setor de tornos. As peças são alimentadas na prensa, que (6) forma a cabeça do parafuso.

Análises de Processos e OperaçõesExemplo (cont.)A essa peça chamamos de rebite. Os rebites caem da prensa

em uma caixa e (8) aguardam a empilhadeira, para serem (9) transportados para a operação de “formar rosca” do parafuso. Os rebites são (7) inspecionados com relação as dimensões pelo inspetor de qualidade. A empilhadeira recolhe a caixa de rebites liberada pelo controle de qualidade e as leva ao setor de rosqueamento. O operador do setor coloca as peças no alimentador da máquina de (10) formar rosca, e os parafusos prontos são recolhidos em (11) caixas que são levadas por (12) empilhadeira até o (13) almoxarifado.

Fluxograma com vários materiais.

• Utilizamos um ramo de fluxograma para cada componente


ExercícioPorcas e parafusos no almoxarifado, devem ser

levadas ao setor de montagem. Coloca-se uma porca em cada parafuso. O conjunto é colocado em caixas que são transportadas por empilhadeira até o almoxarifado.

4 Operações homem – máquina – Carta de atividades múltiplas

Registro de trabalho envolvendo um trabalhador e várias máquinas

Símbolos:

Atividade independente: sem necessidade de máquinas ou outros operadores

Atividade combinada: máquina e operador

Espera: operador espera máquina ou vice versa

ExemploLavagem e secagem de roupaEm uma lavanderia, o operador recebe do cliente a

roupa a ser lavada e a coloca na lavadora, coloca sabão em pó, fecha e liga a máquina (2 min). A lavadora executa o ciclo normalmente (25 min), parando em seguida. O operador abre a lavadora, retira a roupa e a coloca na secadora (15 min). Nesse meio tempo o operador procura outros serviços para realizar, na ausência, aguarda no balcão.

5 Registro do trabalho manual – carta de operações

Símbolos

Operação

deslocamento

parada

retenção

Mover um objeto


ExemploEscrever uma carta.

6. Projeto do posto de trabalho – aspectos ergonômicos

Princípio da ergonomia: “O trabalho e o local devem se adequar ao homem e não o contrário disso.”

6. Projeto do posto de trabalho – aspectos ergonômicos

Devemos abordar alguns aspectos fundamentais dos movimentos humanos:

Quais movimentos são realizados?Qual a característica do posto de trabalho?Qual a característica do ambiente de trabalho?

6.1 Princípio da economia de movimentos

6.1.1 Princípios para o uso do corpo humano1. As mãos devem iniciar o movimento ao mesmo tempo.2. As mãos não devem permanecer paradas ao mesmo tempo (só

em descanso)3. Os braços devem ser movimentados simetricamente e em

sentidos opostos4. O movimento da mão deve ser o mais simples possível.5. Deve-se utilizar o impulso.6. As mãos devem executar movimentos suaves e contínuos.7. Devem-se utilizar movimentos balísticos por serem mais

precisos.8. Deve-se manter o ritmo de trabalho.9. As necessidades de acompanhamento visual devem ser

reduzidas.

6.1.2 Princípios para o local de trabalho

1. Deve haver um local predeterminado para cada objeto, material ou ferramenta;

2. Os materiais, as ferramentas e os demais objetos devem estar dispostos obedecendo aos aspectos antropométricos do operador;

3. Deve-se utilizar a alimentação de peças por gravidade;4. Devem ser utilizados alimentadores de peças que possibilitem a

retirada fácil das peças pelo operador;5. Os objetos devem ser dispostos de maneira a permitir uma

seqüência adequada de utilização6. As condições ambientais devem ser boas, por exemplo, a iluminação

deve permitir uma boa percepção visual.7. A altura do posto de trabalho deve permitir o trabalho de pé,

alternado com trabalho sentado.8. Cada trabalhador deve dispor de uma cadeira que possibilite uma boa

postura.

6.1.3 Princípios para as ferramentas e para os equipamentos

1. As mãos devem ser substituídas por dispositivos, gabaritos ou mecanismos acionados por pedal.

2. Deve-se combinar a ação de duas ou mais ferramentas.

3. As ferramentas e os materiais devem ser pré-posicionados.

4. As cargas, no trabalho com os dedos, devem ser distribuídas de acordo com a capacidade de cada dedo.

5. Os controles, alavancas e volantes devem ser manipulados com alteração mínima da postura do corpo e com a maior vantagem mecânica.

6.2 REQUISITOS DE PROJETO ERGONÔMICO DO POSTO DE TRABALHO

Fisiologia, ergologia, fadigaA execução de um trabalho ativa os sistemas:a) intelectual ou mental: concentração, canais

sensoriais;b) mecânico: ósseo, muscular, nervoso;c) fisiológico: movimentos, energia, calor

6.2 REQUISITOS DE PROJETO ERGONÔMICO DO POSTO DE TRABALHO

Uma medida fisiológica de uso comum é o consumo de calorias ou o consumo de oxigênio do organismo, que é de aproximadamente 1 litro de Oxigênio (4,8 Kcal)

Consumo energético:- Metabolismo basal (24 horas) = 1.700 Kcal- Atividade de repouso (16 horas) = 600 Kcal- Trabalho (8 horas) = 2.000 Kcal

Para 8 horas/dia, o consumo no trabalho pode ser classificado: (Port. 3214 MTE)

• trabalho leve = 1.500 Kcal• trabalho moderado = 2.200 Kcal• trabalho pesado = 3.000 Kcal


Quanto aos esforços musculares, o trabalho pode ser:

• Estático (ou isométrico) - músculos tensos para suportar pesos;

• Dinâmico - contrações e distensões.


O trabalho estático requer maior quantidade de sangue para irrigação e torna a pessoa mais propícia a fadiga muscular.

O estado de fadiga é uma diminuição do poder funcional dos órgãos, tanto fisiológica como psicológica, onde a pessoa perde concentração e controle das ações, podendo até sentir dores (geralmente musculares).

RITMO DE TRABALHO

• freqüência com que os movimentos são executados, velocidade de sucessão de movimentos repetidos com regularidade.

RITMO DE TRABALHOO trabalho ritmado, ou de ritmo ótimo é obtido,

para cada caso particular, através de análise do tempo normal da atividade, com o uso dos princípios de economia de movimentos relacionados com o corpo humano, relações antropométricas para coordenação dos envoltórios de alcance, treinamentos posturais e análise da atividade (saúde x produtividade).

Pausas programadas

• São períodos de descanso durante uma jornada de trabalho, destinados à recuperação do organismo (tolerâncias para fadiga).

Acronobiologia

Acronobiologia (estudo dos mecanismos de regulação fisiológica do organismo) estipula 3 tipos de pausas:

• Breves (2 a 3 minutos)• Curtas (3 a 10 minutos)• Longas (10 min. a 1 hora) para descansos durante

jornadas de trabalho.

Distribuição das pausas:

• Nos períodos de máxima eficiência -------->> Pausas breves

• Em períodos de produção regular ----------->>Pausas curtas uniformemente distribuídas

• Períodos de decréscimo de eficiência ------>>Pausas longas ou curtas

• Em situações de trabalhos pesados ---------->>Pausas breves

• Em situações de trabalho com carga de calor------>>Pausas curtas ou longas

DURAÇÃO DO TRABALHO• Deve ser dosada com a quantidade de esforços

realizados, a carga mental e com a distribuição de pausas programadas.

• A qualidade e a quantidade de trabalho produzido não são diretamente proporcionais ao número de horas dimensionadas para uma jornada.

JORNADA DE TRABALHO(média) Diária (média) Diária (hs)(hs)

Semanal(hs)Semanal(hs) ÉPOCAÉPOCA

1414 8080 Sec. XIXSec. XIX

1212 6666 início sec. XXinício sec. XX

1010 5555 metade sec. XXmetade sec. XX

9,59,5 4545 Brasil anos 90Brasil anos 90

77 3636 Europa anos 90Europa anos 90

Agentes ambientais-influência

Influência dos agentes ambientais sobre o organismo acarretando sobrecarga muscular, de canais sensoriais, de simultaneidade de tarefas, etc.:

• Químicos• Físicos• Mecânicos• Ergonômicos• Biológicos• Sociais

Agentes ambientais-influência

• Químicos - gases, vapores, poeiras, fumos, névoas, fumaças

• Físicos - ruído, calor, iluminação, vibração, umidade, pressão, frio

• Mecânicos - pisos, elevações, elementos de máquinas, eletricidade

• Ergonômicos - posturas, ferramentas, arranjo do posto, ritmo

• Biológicos - fungos, vírus, bactérias• Sociais - jornada, turnos, remuneração

6.3 Assentos

• Medidas adequadas aos usuários• Largura do tórax• Encosto deve permitir posição de relaxamento• Assento reto que permita regulagem de altura à

mesa de trabalho• Braços que permitam regulagem de altura• Pé apoiado no chão de maneira normal ou

sobre suporte• Rodízios para deslocamentos

6.4 Ambiente de trabalho

• Temperaturas: entre 20 e 24 °C• Umidade entre 40 e 60%• Ruído até 80 dbs• Iluminação: entre 300 e 2000 lumens

7 Melhoria de processos em serviços

• Reengenharia: processos são a chave da melhoria e não os trabalhos que os constituem.


Normas regulamentadoras do MTESegurança e Medicina do Trabalho

Empowerment

• dar às pessoas:– o poder– a liberdade– Informação

Empowerment• lhes permitem tomar decisões e participar

ativamente da organização.• equipes autodirigidas• adoção de sistemas orgânicos de administração• culturas participativas e abertas nas organizações• difundir e compartilhar o poder • Descentralização do poder• solução viável que promove rapidez, flexibilidade

e capacidade de decisão da organização.


Empowerment• O empowerment parte da idéia de dar às pessoas o

poder, a liberdade e a informação que lhes permitem tomar decisões e participar ativamente da organização.

• A utilização de equipes autodirigidas e a adoção de sistemas orgânicos de administração e culturas participativas e abertas nas organizações significam que estas estão tentando difundir e compartilhar o poder com todos os seus membros, abrindo mão do controle centralizado, e isto parece ser a solução viável que promove rapidez, flexibilidade e capacidade de decisão da organização.

O empowerment se assenta em quatro bases principais:

1. Poder – dar poder às pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os níveis da organização. Isso significa dar importância e confiar nas pessoas, dar-lhes liberdade e autonomia de ação.

2. Motivação – proporcionar motivação às pessoas para incentivá-las continuamente. Isso significa reconhecer o bom desempenho, recompensar os resultados, permitir que as pessoas participem dos resultados de seu trabalho e festejem o alcance de metas.

O empowerment se assenta em quatro bases principais:

3. Desenvolvimento – dar recursos às pessoas em termos de capacitação e desenvolvimento pessoal e profissional. Isso significa treinar continuamente, proporcionar informações e conhecimento, ensinar continuamente novas técnicas, criar e desenvolver talentos na organização.

4. Liderança - proporcionar liderança na organização. Isso significa orientar as pessoas, definir objetivos e metas, abrir novos horizontes, avaliar o desempenho e proporcionar retroação.


• O empowerment não é algo fixo, mas funciona em um continuum que vai desde um baixo até um elevado grau de delegação de poder.

• Quando esse grau é elevado, estamos diante de equipes de alto desempenho graças à excelência da sua dinâmica e aos resultados proporcionados.

Empowerment e liderançaImpossível falar de empowerment e não falar de

cultura organizacional e liderança

É extremamente difícil usarmos técnicas tão eficazes e valiosas como o empowerment se temos uma cultura organizacional baseada em tomadas de decisões centralizada.

Empowerment e liderança

É importante informar as organizações de que, delegando não há perda de poder ou liderança; pelo contrário, os processos ficam mais eficazes e os colaboradores se sentem mais úteis, fazendo parte diretamente das tomadas de decisão.


A orientação e motivação dos líderes para as vantagens do empowerment é um dos primeiros passos a dar, face aos receios sobre delegação de poderes e de restrição da sua função à própria delegação.


Um líder, além de delegar, tem a atribuição de criar mecanismos para que seu grupo ou equipe caminhe;

Um líder deve proporcionar ferramentas necessárias à execução das atividades e a conclusão das tarefas e processos da sua empresa.

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