Analista de Negócio 3.0 [aula 4] -...

An

ali

sta

de

Ne

gó

cio

3.0

AN V 3.0 [60] | Rildo F Santos | (@rildosan) | [email protected] | www.etecnologia.com.br | http://etecnologia.ning.com 1

Técnicas:

Introdução:

Para realizar uma tarefa é necessário usar uma ou mais técnicas, o guia BABok® apresenta

uma lista de 34 técnicas, que são aquelas que demonstraram mais valor e são mais usadas pela

comunidade de analistas de negócios.

Analistas de Negócios que estão acustumados com essas técnicas provavelmente serão capazes de

executá-las de forma eficaz para fazer análise de negócio.

Todavia, essas técnicas não são necessariamente as melhores escolhas em todas as situações

possíveis, nem mesmo são capazes de atuar em todas as situações de forma eficaz.

Igualmente, é pouco provável que um analista de negócios seja chamado para mostrar competência

em todas as técnicas definidas no Guia BABok®.

- Não necessário dominar todas as técnicas da lista para ser bom Analista de Negócio. Mas

você deverá conhece-las.

http://www.etecnologia.com.br/

An

ali

sta

de

Ne

gó

cio

3.0


Técnicas:

As áreas de conhecimento tem um conjunto de tarefas, elas estão relacionadas a uma ou mais as

técnicas. As técnicas estão sempre associada a uma ou mais tarefas.

“ As técnicas mudam a forma com qual uma tarefa de análise de negócios é desempenhada ou

descrevem uma forma especifica de saída (ou resultado) que uma tarefa pode assumir”

Propósito: Define o que é a técnica, quando ela deverá ser utilizada, e as circunstâncias em que é

mais provável que ela seja aplicável.

Descrição: Descreve o que é a técnica e como usa-la

Elementos: Descreve os elementos principais e conceitos que são necessários para entender como

usar a técnica.

Considerações de uso: Descreve sob quais condições que a técnica pode ser utilizada com mais ou

menos eficiência. Também apresenta as vantagens e desvantagens.

O Guia BABok 2.0 tem um formato padrão para apresentar as técnicas:


An

ali

sta

de

Ne

gó

cio

3.0


Introdução:

Quando a empresa tem o objetivo de ser líder do seu segmento ela

também tem que se preocupar com o desempenho dos concorrentes.

Como saber se desempenho dos processos da minha empresa são os

melhores ?

Qual será o desempenho dos meus concorrentes ?

O benchmarking é a ferramenta que me ajuda a responder estas

questões.

Técnica: Benchmarking

Definição:

Benchmarking:

O benchmarking é definido com um “processo contínuo e sistemático de avaliação de produtos, serviços e

métodos em comparação aos concorrentes mais sérios e aos das empresas reconhecidas como líderes”(1)

Benchmark:

É uma medida. uma referência ou medida-padrão para a comparação; nível de performance reconhecido

como padrão de excelência para um processo de negócio específico

1 – D. T. Kearns, Xerox Corporatiob

Benchmarking interno:

É a comparação entre as operações ou serviços

similares dentro da própria empresa, não

necessariamente no mesmo local.

Exemplo: Comparação entre plataformas,

Unidades Regionais e etc

Benchmarking competitivo:

É a comparação com os melhores concorrente

(exemplo: líder do segmento) externos.

Benchmarking Funcional:

É a comparação entre empresas com processos

semelhantes em uma função especifica do mesmo

segmento. Exemplo: Serviços de distribuição e

logística.

Benchamarking Genérico:

É a comparação de processos com empresas de

classe mundial. As empresas podem estar em

segmento diferentes mas devem possuírem

processos similares

Tip

os


An

ali

sta

de

Ne

gó

cio

3.0


Exemplo de como as técnicas são apresentadas no Guia BABok (capítulo 9 – Técnicas, pág: 162/163)

9.2 Benchmarking

9.2.1 Propósito:

Estudos de benchmarking são realizados para comparar as forças e fraquezas de uma organização em relação aos

seus pares e concorrentes.

9.2.2 Descrição:

Os estudos de benchmarking são conduzidos para comparar práticas organizacionais com as melhores práticas que

existem nas empresas concorrentes, no governo ou na industria.

O objetivo dos estudos de benchmarking é determinar como as companhias alcançam seus níveis superiores de

performance e usam essa informação para desenhar projetos para melhorar as operações da empresa.

9.2.3 Elementos:

O benchmarking requer que o Analista de Negócio:

- Identifique a área a ser estudada

- Identifique as organizações que são líderes no setor

- Conduza uma pesquisa nas organizações selecionadas para compreender as suas práticas

- Organize visitas às melhores organizações

- Desenvolva uma proposta de projeto para implementar as melhores práticas

9.2.4 Considerações de Uso:

1. Vantagens:

O benchmarking oferece para organizações informações sobre novos e diferentes métodos, ideias e ferramentas para

melhorar o desempenho organizacional.

2. Desvantagens:

O benchmarking consome tempo. Além disso, as organizações podem não ter o conhecimento necessário para

conduzir a análise e adquirir ou interpretar informações competitivas úteis.

Uma vez que envolve a avaliação de soluções que funcionaram em outros lugares, com o objetivo de reproduzi-las, o

benchmarking não pode produzir soluções inovadoras ou soluções que produzirão um vantagem competitiva

sustentável.

Técnica: Benchmarking (Visão do BABok 2.0)


An

ali

sta

de

Ne

gó

cio

3.0


Técnicas:

Quais são as técnicas mais comuns e usuais ? As mais conhecidas ?

Pode-se dizer que uma parte das técnicas do Guia BABOK® tem uso amplamente difundido. Essas

técnicas são usadas regularmente pela maior parte dos analistas de negócios e são ocasionalmente

usadas pela vasta maioria dos praticantes. É provável que muitas ou a maioria das organizações terão

a expectativa de que os analistas de negócios possuam experiência prática com essas técnicas. As

técnicas que estão nesta categoria são essas:

- Definição de Critérios de Aceite e Avaliação (9.1)

- Brainstorming (9.3)

- Análise de Regras de Negócio (9.4)

- Dicionário de Dados e Glossário (9.5)

- Diagramas de Fluxo de Dados (9.6)

- Modelagem de Dados (9.7)

- Análise de Decisão (9.8)

- Análise de Documentos (9.9)

- Entrevistas (9.14)

- Métricas e Indicadores-Chave de Desempenho (9.16)

- Análise de Requisitos Não-Funcionais (9.17)

- Modelagem da Organização (9.19)

- Rastreamento de Problemas (9.20)

- Modelagem de Processos (9.21)

- Workshop de Requisitos (9.23)

- Cenários e Casos de Uso (9.26)

As técnicas são descritas no capitulo 9 do Guia BABok, o numero entre parentes é a seção do guia

onde a técnica é descrita.

Técnicas

Técnicas que são mais conhecidas segundo BABok®


An

ali

sta

de

Ne

gó

cio

3.0


Técnicas:

9.1 Definição dos Critérios de Aceite e Avaliação

Propósito:

Definir os requisitos que devem ser atendidos para que a solução seja considerada aceitável pelas

partes interessadas.

Descrição:

Determinar quais requisitos podem ser efetivamente mais usados como critérios de aceite ou avaliação.

- Critérios de aceite descrevem o conjunto mínimo de requisitos que devem ser atendidos para que

valha a pena que uma solução em particular seja implementada.

-Critérios de avaliação são o conjunto de requisitos que será usado para escolher entre múltiplas

soluções.

Quando usar:

- Para garantir uma entrega formal

- Para ter certeza que a solução entregue atende as expectativas do cliente

- Quando a entrega da solução, parte (requisitos) são expresso em contratos

Área de Conhecimento:

Esta técnica é utilizada para executar as tarefas das áreas de conhecimentos:

- Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócio

- Análise de Requisitos

- Avaliação e Validação da Solução


An

ali

sta

de

Ne

gó

cio

3.0


Técnicas:

9.3 Brainstorming

Propósito:

O brainstorming é uma técnica para geração de ideais em torno a um problema. O foco gerar uma

grande quantidade de ideais.

Descrição:

O brainstorming funciona através do foco em um tópico ou problema e, então, levantando várias

soluções possíveis para ele. Esta técnica é melhor aplicada em grupo porque se alimenta da

experiência e criatividade de todos os seus membros.

Quando usar:

- Para geração de ideias em torno de problema




- Elicitação

- Análise Corporativa


An

ali

sta

de

Ne

gó

cio

3.0


Técnicas:

9.4 Análise de Regras de Negócio

Propósito:

Definir as regras que governam as decisões em uma organização e que definem, restringem ou possibilitam as

operações organizacionais.

Descrição:

Políticas e regras direcionam e restringem a organização e a sua operação. Uma política do negócio é uma

diretiva não acionável que apoia um objetivo do negócio. Uma regra de negócio é uma diretiva específica,

acionável e testável que está sob o controle de uma organização e que apoia uma política do negócio.

Regras particularmente complexas, ou regras com uma quantidade razoável de dependências inter-relacionadas,

podem ser expressas como uma tabela de decisão ou como uma árvore de decisão, como descrito em Análise

de Decisão.

Um conjunto de princípios básicos guia o analista de negócios quando são declaradas ou gerenciadas as regras

de negócio. As regras de negócio devem ser:

- Declaradas em terminologia apropriada para permitir que especialistas no assunto validem as regras;

- Documentadas independentemente de como elas serão impostas;

- Declaradas em nível atômico e em formato declarativo;

- Separadas dos processos que a regra apoia ou restringe;

- Mantidas de forma que permita que a organização monitore e adapte as regras conforme as políticas do negócio

mudam.

Quando usar:

Necessidade de demonstrar a execução das atividades de um processo guiadas pelas regras de negócio ou

necessidade de documentar o comportamento do negócio.






An

ali

sta

de

Ne

gó

cio

3.0


Técnicas:

9.5 Dicionário de Dados e Glossário

Propósito:

Um dicionário de dados ou glossário define os principais termos e dados relevantes para um domínio

do negócio.

Descrição:

Dicionários de dados e glossários são usados para identificar formalmente e definir toda a terminologia

usada pela organização ou unidade organizacional.

Quando usar:

Necessidade da definição de termos comuns para todas partes interessadas para que haja um único

entendimento.



- Elicitação



An

ali

sta

de

Ne

gó

cio

3.0


Técnicas:

9.6 Diagramas de Fluxos de Dados (DFD)

Propósito:

Apresentar o fluxo de dados, ou seja, como a informação é inserida, processada, armazenada e

retirada de um sistema.

Descrição:

O Diagrama de Fluxo de Dados (DFD) fornece uma representação visual e gráfica de como a

informação é movida através do sistema. Ele mostra:

- As entidades externas que fornecem dados para, ou recebem dados de, um sistema;

- Os processos do sistema que transformam os dados;

- Os depósitos de dados nos quais os dados são colecionados por algum período de tempo;

- Os fluxos de dados através dos quais os dados se movem entre entidades externas, processos e

depósitos de dados.

Quando usar:

Necessidade de identificar e demonstrar o fluxo de dados.


Esta técnica é utilizada para executar as tarefas da área de conhecimento:



An

ali

sta

de

Ne

gó

cio

3.0


Técnicas:

9.7 Modelagem de Dados

Propósito:

O propósito de um modelo de dados é descrever os conceitos relevantes de um domínio, os

relacionamentos entre esses conceitos e as informações associadas a eles.

Descrição:

Um modelo de dados normalmente toma a forma de um diagrama, apoiado por descrições textuais. Ele

representa visualmente as entidades, por exemplo: tipos de pessoas, lugares, coisas e conceitos que

são importantes para o negócio, os atributos associados a eles e os relacionamentos significativos entre

eles.

Quando usar:

Necessidade de demonstrar as entidades, atributos e seus relacionamentos de forma gráfica e visual.






An

ali

sta

de

Ne

gó

cio

3.0


Técnicas:

9.8 Análise de Decisão

Propósito

Apoiar a tomada de decisão em situações complexas, difíceis e incertas.

Descrição: A Análise de Decisão é uma abordagem de tomada de decisão que examina e modela as possíveis

consequências de diferentes decisões. A análise de decisão auxilia na tomada de uma decisão otimizada

sob condições de incerteza.

Uma tomada de decisão eficaz requer que o analista compreenda:

- Os valores, metas e objetivos que são relevantes para o problema de decisão;

- A natureza da decisão que deve ser tomada;

- As áreas de incertezas que afetam a decisão;

- E as consequências de cada decisão possível.

As tarefas da área de conhecimento Análise Corporativa descrevem muito do que é necessário para

estruturar efetivamente um problema de decisão. Esta técnica descreve as ferramentas específicas usadas

para analisar resultados, incerteza e escolhas. A análise de decisão pode envolver o uso de modelos muito

complexos e aplicativos de software especializados.

Quando usar:

Necessidade de tomar decisão complexas






An

ali

sta

de

Ne

gó

cio

3.0


Técnicas:

9.9 Análise de Documentos

Propósito:

A análise de documentos é uma forma de elicitação de requisitos através do estudo da documentação

disponível das soluções existentes e comparáveis, e da identificação de informações relevantes.

Descrição:

A análise de documentos pode incluir análise de planos de negócio, estudos de mercado, contratos,

requisições de propostas, declarações de trabalho, memorandos, orientações existentes,

procedimentos, políticas, manuais, relatórios a respeito de produtos concorrentes, reportes de

problemas, registros de solução, sugestões de clientes, especificações de sistemas existentes, entre

outros.

A identificação e consulta a todas as fontes de documentação resultarão em uma cobertura

aperfeiçoada dos requisitos, assumindo-se que a documentação esteja completa e atualizada.

Quando usar:

- Necessidade coletar documentos e identificar informações para desenho de uma nova solução.

- Para melhorar o entendimento de uma solução já existente

- Para gerar conhecimento sobre o negócio


Esta técnica é utilizada para executar as tarefas das áreas de conhecimento:

- Elicitação



An

ali

sta

de

Ne

gó

cio

3.0


Técnicas:

9.14 Entrevistas

Propósito:

Uma entrevista é uma abordagem sistemática para elicitar informações junto as partes interessadas.

Descrição:

Em uma entrevista, o entrevistador faz perguntas formais ou informais para as parte interessadas

(entrevistados) para obter respostas que irão ser usadas para entender e documentar os requisitos.

Existem dois tipos básicos de formato de entrevista:

- Entrevista Estruturada: onde o entrevistador possui um conjunto pré-definido de questões e procura

respostas para elas.

- Entrevista Não-Estruturada: onde, sem nenhuma questão pré-definida, o entrevistador e o entrevistado

discutem abertamente tópicos de interesse .

Quando usar:

Na elicitação para obter requisitos das partes interessadas




- Elicitação



An

ali

sta

de

Ne

gó

cio

3.0


Técnicas:

9.16 Métricas e Indicadores-Chave de Desempenho

Propósito:

O propósito das métricas e indicadores-chave de desempenho é medir o desempenho de soluções, de

componentes de soluções e outras questões de interesse para as partes interessadas.

Descrição:

Uma métrica é um nível quantificável de um indicador que a organização utiliza para medir progresso.

Um indicador identifica uma medida numérica específica que representa o grau de progresso para o

alcance de uma meta, objetivo, saída, atividade ou outra entrada.

Um indicador-chave de desempenho é aquele que mede o progresso em relação a uma meta ou

objetivo estratégico.

Quando usar:

Necessidade medir o desempenho de uma solução ou parte dela.







An

ali

sta

de

Ne

gó

cio

3.0


Técnicas:

9.17 Análise de Requisitos Não-Funcionais

Propósito:

O propósito dos requisitos não funcionais é descrever as qualidades requeridas, para um sistema por

exemplo, como sua usabilidade (facilidade de uso), disponibilidade e características de desempenho.

Eles completam a documentação de requisitos funcionais que descrevem o comportamento do sistema.

Descrição:

Os requisitos não funcionais documentam as qualidades de uma solução ou sistema. Também pode ser

requisitos suplementares.

Quando usar:

Necessidade de demonstrar quais são os requisitos de qualidade ou complementares de uma solução

ou sistema





An

ali

sta

de

Ne

gó

cio

3.0


Técnicas:

9.19 Modelagem Organizacional

Propósito:

A modelagem organizacional é utilizada para descrever os papéis, as responsabilidades e hierarquia de

reportes existentes em uma organização.

Descrição:

Um modelo organizacional define como uma organização ou unidade organizacional está estruturada e

organizada.

Um modelo organizacional definirá o escopo da unidade organizacional (por exemplo: um

departamento), os relacionamentos formais entre as pessoas que fazem parte da unidade, os papéis

que essas pessoas desempenham e as interfaces entre as demais unidades ou partes interessadas.

Quando usar:

Quando é preciso entender a estrutura da organização ou de uma unidade organizacional.





An

ali

sta

de

Ne

gó

cio

3.0


Técnicas:

9.20 Rastreamento de Problemas

Propósito:

O rastreamento de problemas fornece uma abordagem organizada para rastreamento, gerenciamento e

resolução de defeitos, questões, problemas e riscos ao longo das tarefas de análise de negócios.

Descrição:

Os problemas podem incluir questões, perguntas, riscos, defeitos, conflitos ou outras preocupações que

devem ser rastreadas até a resolução. Um sistema de rastreamento de problemas garante que as

questões não sejam simplesmente negligenciadas ou perdidas.

O gerenciamento de problemas deve levar à:

- Resolução de problemas em tempo hábil para eliminar impactos negativos.

- Alocação de recursos para solucionar problemas.

-Identificação das causas-raízes dos problemas.

Quando usar:

Quando é necessário identificar, rastrear e resolver problemas e suas causas raízes.






An

ali

sta

de

Ne

gó

cio

3.0


Técnicas:

9.21 Modelagem de Processos

Propósito:

Entender os processos de uma organização.

Descrição:

Os processos envolvem um número de atividades vinculadas por um fluxo de sequência.

Processos podem ser representados por um modelo, que demonstra o evento de entrada, as

atividades, recursos necessários,pessoas que executam as atividades, regras de negócio que guiam a

execução das atividades e o resultado (saída).

O modelo é escrito em um notação gráfica e visual, que tem como objetivo facilitar o entendimento e a

comunicação sobre o processo.

Quando usar:

Necessidade de demonstrar o que feito, como feito, quais são recursos necessários, quem faz e qual é

resultado esperado.







An

ali

sta

de

Ne

gó

cio

3.0


Técnicas:

9.23 Workshop de Requisitos

Propósito:

Um workshop de requisitos é uma forma estruturada de capturar requisitos. Um workshop pode ser

utilizado para investigar, descobrir, definir, priorizar e atingir entendimento comum sobre os requisitos .

Descrição:

Um workshop de requisitos é um evento focado, com a participação das partes interessadas,

especialistas e com duração definida .

O workshop deverá ter facilitador, Analista de Negócio poderá desempenhar este papel, deste que não

exista conflitos de interesse.

Quando usar:

Um workshop pode ser usado para gerar ideias para novos produtos ou serviços, para chegar a um

consenso sobre um tema ou para rever requisitos. Outros resultados são muitas vezes requisitos

detalhados, capturados em modelos.



- Gerenciamento e Comunicação dos Requisitos


An

ali

sta

de

Ne

gó

cio

3.0


Técnicas:

9.26 Cenários e Casos de uso

Propósito:

Cenários e casos de uso são escritos para descrever como um “ator” interage com sistema.

Descrição:

Os cenários são escritos como uma narrativa, que descreve uma série de passos desempenhados

pelos atores ou pela solução que permita que um ator atinja um resultado.

Um caso de uso descreve diversos cenários na forma de fluxo primário e alternativos. O fluxo primário

ou básico representa a forma mais simples de atingir um resultado.

Circunstâncias especiais e exceções que resultam em uma falha para complementar o resultado do

caso de uso são documentadas em fluxos alternativos.

Quando usar:

Necessidade de demonstrar como os atores, por exemplo:usuários interagem como um sistema.






An

ali

sta

de

Ne

gó

cio

3.0


Técnicas:

Para os Analista de Negócio que não atuam diretamente em TI, algumas técnicas da lista podem ser

retiradas, veja a lista (sem as técnicas de TI):

Técnicas

- Definição dos Critérios de Aceite e Avaliação

- Bechmarking

- Brainstorming

- Análise de Regras de Negócio

- Análise de Decisão

- Análise de Documentos

- Estimativa

- Grupos Focais (Grupo de Foco)

- Decomposição Funcional

- Análise de Interface

- Entrevistas

- Processo de Lições Aprendidas

- Métricas e Indicadores-Chaves de Desempenho

- Análise de Requisitos Não-Funcionais

- Observação (de Campo)

- Modelagem Organizacional

- Rastreamento de Problemas

- Modelagem de Processos

- Prototipagem

- Workshop de Requisitos

- Análise de Riscos

- Análise de Causa-Raiz

- Modelagem de Escopo

- Revisão Estruturada

- Pesquisa / Questionário

- Análise SWOT

- Avaliação de Fornecedores


An

ali

sta

de

Ne

gó

cio

3.0


Analista de Negócio

- No dia-a-dia o Analista de Negócio faz diversas tarefas

de análise de negócio, ele deverá usar as técnicas.

Conhecer as principais técnicas é obrigatório.

- A Lista apresentada pelo Guia BABok tem 34 técnicas

que cobrem todas as áreas de conhecimento, da análise

de negócio, requisitos até a modelagem de software.

Contudo, esta lista não é prescritiva, existem diversas

outras técnicas que podem ser necessárias para Analista

de Negócio realizar suas atividades, porém lista

abrange a maioria das técnicas.

- O Guia BABok diz quando usar as técnicas, contudo

ele não dá exemplos de aplicação práticos de uso das

técnicas. A maior dificuldade do Analista de Negócio é

aprender como usar as técnicas corretamente.

- Dificilmente o Analista de Negócio vai utilizar todas as

técnicas que estão na lista. O Analista de Negócio deve

identificar quais técnicas que são mais usuais e aquelas

produzem melhor resultado.

- O Analista de Negócio deverá avaliar e decidir qual

será a abordagem que ele utilizará para orientar o

desenho da solução.

Considerações sobre as Técnicas de Análise de Negócio:


Analista de Negócio 3.0 [aula 4] -...

Documents

Transcript of Analista de Negócio 3.0 [aula 4] -...