OrganizaCjão, Recursos Humanos e Planejamento

A NECESSIDADE DE REINVENTARAS EMPRESAS

José Ernesto Lima GonçalvesProfessor do Departamento de Administração Geral e

Recursos Humanos da EAESP/FGV e Consultor.

RESUMO: Para algumas empresas a adaptação aos novos tempos é inevitável, uma questão de vida e morte. Paraoutras, a adaptação é uma recomendação, uma medida preliminar de segurança. As empresas contemporâneasestão precisando mudar em função de pressões externas e internas inéditas tanto na variedade como na intensi-dade e alguns eventos estão sinalizando a chegada da nova empresa. Elas carregam dentro de si as sementes dasua própria destruição. Seus empregados hoje são mais educados e reivindicadores do que nunca, muitas deci-sões estão dispersas no meio de um corpo enorme e diversificado de especialistas e gerentes, as forças políticasinternas estão mais intensas e competem com a própria empresa pela energia vital de seus empregados. A tecno-logia relacionada com a gestão das empresas está provocando mudanças até mais intensas que as causadas pelatecnologia de processo de fabricação no final do século passado. Novas premissas, adequadas a novos fatores,devem orientar o projeto das empresas destinadas a sobreviver e prosperar nos novos tempos.

ABSTRACT: Tosome companies, adapting to new times is inevitable, a lífe or death decision. Tootners, adaptation isrecommended as a precaution. Contemporary companies have to change because of externai and internai pressuresthat are novel both in intensity and variety and we have seen signs of the arrival of the new enterprise. They carry theseeds of their destruction inside themselves. Their employees are more educated and demanding than ever, manydecisions are dispersed in a huge and diversified body of specialísts and managers, the internai política I powers areintense and compete with the company itself for the vital energy of employees. Management related technologiesare leading to even deeper changes than those caused by process technologies in the end of the last century. Newpremises, more adequa te to these new factors, shall guide th~ design of companies that are to survive and row inthese new times.

KEY WORDS: business transformation, technology, organizational design, business strategy.

PALAVRAS-CHAVE: transformação organizacional, tecnologia, desenho organizacional, estratégiaempresarial.

6 RAE - Revista de Administração de Empresas São Paulo, v. 38, n. 2, p. 6-17 Abr./Jun. 1998

A NECESSIDADE DE RElNVENTAR AS EMPRESAS

o final da "era de ouro" na década de 70trouxe a busca do "segredo" dos japoneses,a preocupação com a qualidade, as tentati-vas desesperadas (do estilo downsizing) e asrecomendações radicais, como a reengenha-ria. Era preciso descobrir o que fazer paraque as empresas americanas (e aquelas que,como muitas das nossas, haviam sido cria-das e dirigidas segundo o modelo america-no) pudessem voltar a competir. Parecia queo mundo todo operava de modo inadequadopara as empresas que seguiam o modeloamericano. Na verdade, as empresas euro-péias também passaram por maus bocadosnesse período.

A tecnologia é o fatorindividual de mudança de

maior importância natransformação das

empresas.

Para algumas empresas a adaptação aosnovos tempos é inevitável, uma questão devida ou morte. Para outras, a adaptação éuma recomendação, uma medida preliminarde segurança. Na verdade, as empresas têmpelo menos três motivos para se adaptarem:tirar o atraso das décadas que passaram semrealizar maiores ajustes, adequar-se às no-vas exigências que obrigam as empresas aaprenderem a se modificar continuamente,e simplesmente corrigir o que se provou nãoestar certo no desenho das empresas conven-cionais.

Muitas das idéias sobre a necessidade dese reinventar as empresas são encontradasnas páginas introdutórias dos livros atuaissobre transformação organizacional, estraté-gia empresarial e administração moderna.São argumentos de todos os tipos e graus derelevância, mas o seu número e variedadesugerem que a sobrevivência das empresaspassa por caminhos muito diferentes daque-les utilizados até agora.

Para entender por que um redesenho ra-dical e profundo deve ser feito nas empre-sas, devemos entender como o contexto glo-bal no qual essas empresas operam mudou. I

Alguns eventos estão sinalizando a chegadada nova empresa: o fim do emprego comoconhecemos ao longo deste século, a tecno-logia que elimina as distâncias e o tempo, ocrescente nível de exigência dos consumi-dores, o surgimento de novos tipos de con-corrência, tanto em nível doméstico, comointernacional.

A implementação do ponto de vista docliente na gestão das empresas praticamenteexige que se faça o redesenho de seus pro-cessos de negócios. A adoção de uma estru-tura baseada nos processos significa, emgeral, dar menos ênfase à estrutura funcio-nal do negócio- e o emprego de outros mo-delos organizacionais e de negócios.

As empresas contemporâneas não estãoapenas vivendo num ambiente que apre-senta novos desafios: elas carregam den-tro de si as sementes da sua própria des-truição. Seus empregados hoje são maiseducados e reivindicadores do que nunca,muitas decisões estão dispersas no meio deum corpo enorme e diversificado de espe-cialistas e gerentes, as forças políticas in-ternas são intensas e competem com a pró-pria empresa pela energia vital de seusempregados.

Não bastasse esse incrível elenco de for-ças que estão levando as empresas a mudar,muitas delas estão vivendo o período pós-reengenharia, depois de passarem, devida-mente ou não, por profundas e radicais trans-formações. As chances são de que essasmudanças tenham sido feitas de maneiraatabalhoada e ineficaz, de modo que o desa-fio para essas empresas é multiplicado.

É fundamental reconhecermos a influên-cia da maneira americana de administrar asempresas e o seu impacto nas empresas ins-taladas no Brasil. Fomos treinados no mo-delo americano e criamos toda uma coleçãode empresas que, para o bem ou para o mal,pensam e agem como seus paradigmas ame-ricanos. Assim, entender o que está aconte-cendo com as empresas americanas podecontribuir muito para o aperfeiçoamento dagestão das empresas instaladas no Brasil.Pode também ajudar a compreender o quenão deu certo aqui exatamente porque nãoestamos nos Estados Unidos.

O resultado mais visível dessas mudan-ças é o declínio de empresas estabelecidashá muito tempo,' que mostraram bons resul-tados em outras épocas. Os Quadros I e 2

© 1998, RAE - Revista de Administração de Empresas / EAESP / FGV, São Paulo, Brasil.

1. MITROFF, lan, LlNSTONE, Harold. Theunbounded mind. London: Oxford, 1993.

2. DAVENPORT, Thomas. Reengenhariade processos. Rio de Janeiro: Campus,1994.

3. MORRIS, Daniel, BRANDON, Joel.Reengenharia: reeslrulurando a suaempresa. São Paulo: Makron, 1994.

7

4. PRITCHETI, Price. New work habits fora radical/y changing world. Dallas:Pritchett & Associates, 1994.

5. LOOMIS, Carol. Dinosaurs?, Fortune,03/05/93, p.36-42.

8

Quadro 1 - As vinte maiores empresas do mundo' (valor de mercado)

1972 1982 1992

1 IBM IBM Exxon

2 AT&T AT&T General Electric

3 Eastman Kodak Exxon Wal-Mart

4 General Motors General Electric Royal Dutch/Shell

5 Exxon General Motors Nippon Tel & Tel

6 Sears Roebuck Royal Dutch/Shell Philip Morris

7 General Electric Eastman Kodak AT&T

8 Xerox Schlumberger Coca-Cola

9 Texaco Toyota Motor Mitsubishi Bank

10 3M Amoco Merck

11 Procter & Gamble Chevron Industrial Bank of Japan

12 Royal Dutch/Shell Mobil Sumitomo Bank

13 Coca-Cola Sears Roebuck Toyota Motor

14 Du Pont Atlantic Richfield Fuji Bank

15 Ford Motor Hitachi Daiichi Kangyo Bank

16 Avon Products Procter & Gamble Sanwa Bank

17 Mobil Matsushita British Telecom

18 Johnson & Johnson General Electric (UK) Procter & Gamble

19 Chevron Johnson & Johnson Glaxo Holdings

20 Merck British Petroleum Bristol-Myers Squibb

Quadro 2 - As vinte maiores empresas do Brasil" (vendas)

1974 1982 1995

1 Volkswagen Shell Autolatina

2 Shell Esso Fiat

3 General Motors Souza Cruz General Motors

4 Ford Atlantic Shell

5 Esso Texaco Souza Cruz

6 light Volkswagen Carrefour

7 Sanbra Copersucar Gessy Lever

8 Mercedes-Benz Pão de Açúcar Mercedes-Benz

9 Atlantic Ipiranga Varig

10 Texaco Ford Esso

11 Pirelli Mercedes-Benz Texaco

12 Souza Cruz General Motors Atlantic

13 Rhodia Camargo Correa Pão de Açúcar

14 Varig Pirelli Companhia SiderúrgicaNacional

15 Nestlé Varig Nestlé

16 Matarazzo Nestlé Copersucar

17 Eletro Radiobras Copene IBM

18 Anderson Clayton Mesbla Lojas Americanas

19 Chrysler Andrade Gutierrez Copene

20 Cooperativa de Cotia Rhodia Usiminas

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blema e não havia concorrência que preocu-passe. Com isso, as empresas foram se tor-nando complacentes," comprometendo-secom essas idéias que nunca antes tinham sidoparte de sua concepção e nem se sustentariamnuma situação um pouco mais adversa. Acontrapartida da complacência das empresasé a filosofia do "direito adquirido"," que levaas pessoas a pensarem que não precisam ga-nhar o que recebem, que recebem pelo quesão e não pelo que produzem.

Durante esse período, os EUA e Ingla-terra criaram toda uma geração de gerentesde denominador. 10 No período de 1975 a1985 assistimos ao desaparecimento de em-presas que haviam tido papel histórico nosseus setores e na história do desenvolvimentoocidental. A Pan American, nos Estados Uni-dos, e as empresas Matarazzo, no Brasil, sãoexemplos notáveis. Quando as empresas per-ceberam que a situação havia mudado, a par-tir de 1980, assistimos à procura desespera-da do "segredo" japonês pelas empresasamericanas, com o estudo das artes geren-ciais japonesas, a ascensão do JIT" e dosmovimentos de qualidade etc. Afinal, se osjaponeses estavam conseguindo tantos resul-tados em tão pouco tempo, devia haver al-guma coisa que pudesse ser copiada pelosamericanos e que lhes devolvesse a capaci-dade de competir. Os americanos simples-mente se esqueceram de que eles não ha-viam competido com ninguém desde antesda Segunda Guerra Mundial.

Todos esses esforços não foram suficien-tes e no início da década de 90 as empresascomeçaram a tomar as últimas e mais radi-cais medidas: downsizing, reestruturação ereengenharia. Quando Hammer" diz que areengenharia não procura consertar nada,mas corresponde à reinvenção da forma defuncionar da empresa, ele está colocando porescrito as idéias que muitos dirigentes já es-tavam murmurando.

Muitas das empresas brasileiras forammontadas a partir da década de 40, projetadase administradas por pessoal estrangeiro ounacional que aprendeu administração deacordo com os princípios da "verdade". Aliás,todas as pessoas que fizeram qualquer cur-so de Engenharia, Administração ou Econo-mia nesse período estiveram aprendendo as"verdades" do período de fartura americanado pós-guerra. Embora nunca tenhamos vi-vido no Brasil esse ambiente da economia

mostram como o elenco das vinte maioresempresas tanto no Brasil como no mundotem mudado de maneira significativa. Algu-mas empresas tradicionais simplesmente de-sapareceram do ranking em menos de dezanos; enquanto outras, sem tradição entre asmaiores, despontaram como líderes de suasrespectivas indústrias.

o CAMINHO ATÉ AQUI

Em 1985 já se falava em reinventar aempresa." Naquela época já eram percebi-das as tendências que exigiam que as orga-nizações se reinventassem: o surgimento dasociedade da informação, o redireciona-mento estratégico dos recursos de capitalpara os recursos humanos, a eliminação deníveis intermediários de gerência e a pre-visível falta de capacidade produtiva dasempresas para atender ao crescimento dosmercados nas décadas de 80 e 90.

Modelos antigos, que tanto sucesso fize-ram em décadas passadas já não se mostrammais adequados. Pior, empresas que forammodelo de suas respectivas indústrias sim-plesmente desapareceram, deixando evidenteque não conseguiram se adaptar da forma ena velocidade requeridas. É o caso da PanArnerican, que, depois de inventar o trans-porte aéreo de passageiros, dominou a tec-nologia e a indústria durante mais de cin-qüenta anos, tornando-se o grande modelode empresa aérea. Depois de quase setentaanos de sucesso empresarial, a Pan Americanfaliu ao final de um doloroso conjunto detentativas de ajuste às novas condições. Mes-mo empresas que não chegaram a fechar têmapresentado problemas que também indicamque seus modelos de gestão, sua organiza-ção e seus recursos não são mais adequados.A IBM e a GM, por exemplo, apresentaramrecentemente os maiores prejuízos da histó-ria das corporações.

Até a década de 60 os EUA viveram umanotável hegemonia industrial, comercial eeconômica que vinha desde o pós-guerra."Os chamados golden years da indústria ame-ricana levaram a empresas que não se preo-cupavam com custos, pois tudo era vendi-do, não precisavam de grande investimen-tos em qualidade, pois a demanda estavasempre insatisfeita, não precisavam se preo-cupar com custos, pois o preço não era pro-

6. NAISBITI, John, ABUROENE, Patricia.Re-inventing the corporation. New York:Warner, 1985.

7. KANTER, Rosabeth Moss. Wor/d ctsse.New York: Simon & Schuster, 1995.

8. BAROWICK, Judith. Danger in thecomfort zone. New York: Amacon, 1995.

9. A palavra inglesa "entitlement",utilizada por Judith Bardwick, foi traduzidapor nós pela expressão "direito adquirido".

10. Referência ao fato de a estratégiabásica para recuperar os níveis deresultados se basear na redução doscustos e não no aumento de receitas, cf.HAMEL, Gary, PRAHALAO, C. K.Competing for the future. Boston, MA:Harvard Business School Press, 1994.

11. Sigla correspondente a "just-in-time".

12. HAMMER, Michael. Reengineering thecorporation. New York: HarperBusiness,1994.

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13. WATERMAN JR., Robert. O fatorrenovação. Rio de Janeiro: Harbra, 1989.

14. O mesmo raciocínio pode serenconlrado em MITROFF, lan, LlNSTONE,Harold. Op, cil.

15. WOMACK, James et aI. A máquinaque mudou o mundo. Rio de Janeiro:Campus, 1994.

16. BARDWICK, Judilh. Op. cil.

10

americana do pós-guerra, as nossas empre-sas importaram diretamente os ensinamentosque estavam sendo desenvolvidos e passa-ram a apresentar exatamente as mesmas ca-racterísticas de suas contrapartes americanas:o superdimensionamento da burocracia, o ex-cesso de controles e a pobreza de resultados,além, é claro, da pequeníssima capacidadede competir.

Para as empresas brasileiras a onda daconcorrência também chegou mais tarde. Aocontrário das americanas, que passaram a tercrescentes dificuldades já na década de 70,as brasileiras foram poupadas até o final dadécada de 80, graças a mecanismos de pro-teção dos mercados nacionais. Com isso, es-tamos uma ou duas décadas atrás dos ameri-canos na busca dos mecanismos adequadosde reformulação dos negócios.

UM POUCO DE HISTÓRIA RECENTE

Às vésperas da Segunda Guerra Mundialhavia pelo menos três grandes pólos de de-senvolvimento político e econômico no mun-do: a Europa, com destaque para a Alema-nha e para a Inglaterra, o Japão, em sua po-sição de potência alternativa na região doPacífico, disputando com os Estados Unidosa hegemonia na região, e os Estados Unidos.

Ao final da Segunda Guerra Mundial, aEuropa havia sido devastada pela guerra. AAlemanha havia sido sistematicamentedestruída e não representava mais nada emtermos econômicos. O Japão também tinhasido arrasado e nada de valor econômico ti-nha escapado à destruição. Os demais paísesna área do conflito, o que quer dizer a Euro-pa, da Inglaterra à Rússia, da Suécia à Pales-tina, o norte da África, a China e seus vizi-nhos estavam todos destruídos e necessitan-do de tudo: alimentos, medicamentos, má-quinas para a reconstrução, infra-estrutura,transporte, energia, alojamento etc.

Dos três grandes pólos econômicos e in-dustriais apenas o americano havia sobrevi-vido à destruição" e, mais que isso, estavainteiro, preparado e experiente com a logís-tica da guerra para exercer o papel de expor-tador para o mundo. Os outros países tive-ram que reconstruir sua indústria, sua infra-estrutura, seu mercado a partir do zero e, éclaro, aproveitaram para aplicar os poucosrecursos disponíveis nos pontos prioritáriose da maneira mais eficiente possível. 14 É a

época dos automóveis estilo Prefect e Trabantna Europa, da década de reconstrução no Ja-pão, em que toda a população ativa japonesatrabalhou seis dias por semana sem direito aférias e doou a remuneração de suas férias edescanso para o fundo de reconstrução nacio-nal. Ao longo desses processos, forjou-seuma população forte, que valorizava o es-forço e a conquista de cada palmo, de cadaemprego conquistado. Surgiram desse pro-cesso fábricas mais racionais, processos mais"enxutos"!" e produtos mais essenciais. Es-ses fatores viriam a fazer diferença a partirdo início da década de 70.

De repente, no início da década de 70, aseconomias desses países começaram a dar si-nais de vida. Os países passaram a ser autô-nomos com relação a diversos produtos queantes importavam dos Estados Unidos e,muito pior, mostravam que estavam prontos

_para passar a competir com os produtos ame-ricanos no mercado mundial e no própriomercado americano. Os anos de ouro da eco-nomia americana tinham chegado ao fim,mas os americanos demoraram a acreditarnisso.

Durante os anos de afluência, as empre-sas se davam tão bem que podiam se dar aoluxo de empregar um contingente de pessoasnão produtivas." De repente, estavam ten-do que perder de uma só vez toda a folgaembutida nos seus sistemas produtivos aolongo de décadas de uma filosofia de gestãobaseada na fartura de recursos, nainexistência de concorrência internacional eem nenhuma preocupação com os custos.

A intensidade e a abrangência das mu-danças por que passam as empresas pode sermelhor avaliada quando olhamos os negóciosque surgiram e desapareceram nas últimasdécadas. O Quadro 3 ilustra este ponto aoapresentar exemplos de negócios que eramconsiderados sólidos e tradicionais e que de-sapareceram recentemente ou estão desapa-recendo. Da mesma forma, negóciosinimagináveis há pouco tempo estão presen-tes no mundo atual, oferecendo novas opor-tunidades e exemplos de iniciativa para asnossas empresas.

Em particular, deve-se destacar o cres-cimento do tamanho e da importância dosetor de serviços, no qual estão surgindopraticamente todas as grandes oportunida-des de negócios das últimas décadas. Pelomenos dez das vinte maiores empresas do

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Quadro 3 - Negócios que surgiram e desapareceram nas últimas décadas

NEGÓCIOS DESAPARECIDOS NOVOS NEGÓCIOS NEGÓCIOS TERMINAIS

Transporte marítimo de Provedores de serviços na Fabricação de máquinas de

passageiros Internet escrever

Fabricação de pianos Fabricação de CDs Discos de vinil

Serviços gráficos com Produção de software Carburadores e

linotipo distribuidores

Fabricação e reparo de Produção de conteúdo para Aluguel de fitas VHS

rádios a válvula canais de comunicação

Aluguel de filmes 16 mm Serviços de pager Publicação de jornais

diários

Serviço de cópias xerox Gráficas convencionais

e serviços necessários 18 para a populaçãoglobal. As empresas estão substituindo seusempregados full-time por empregados emtempo parcial.'? Apenas 55% dos trabalha-dores ingleses têm empregos em tempo in-tegral e percebe-se que a economia tem umaboa dose de capacidade ociosa, mas no âm-bito dos indivíduos e não das organizações.A eliminação de cargos de trabalho provocadapela reorganização do trabalho, em projetosde reengenharia, downsizing e outros, devecontinuar pelo "futuro previsível"."

Mais do que isso, as empresas ficarãocom poucos empregados, de modo que pro-curarão os melhores, competindo entre sipelos seus recursos mais essenciais: pessoalqualificado, com as características indispen-sáveis para o sucesso nos novos tempos.

As mudanças nas características da for-ça de trabalho também levam as empresasa reagir, embora nem sempre isso ocorra.Um estudo realizado por um banco norte-americano revela que dois a três emprega-dos em cada cinco têm tido problemas emconciliar suas demandas familiares com asprofissionais. No entanto, as empresas sãoprojetadas com base na premissa de queseus empregados podem dedicar toda a suaenergia e tempo à empresa."

As idéias mais conhecidas estão sendoquestionadas, como, por exemplo, as "tradi-ções japonesas" de empregos vitalícios, fi-delidade à empresa, salários sempre crescen-

mundo atuam principalmente no setor deserviços, conforme pode ser observado noQuadro 1.

Durante muitos anos, o verdadeiro e per-manente valor estratégico era o ser grande,de modo que o crescimento era o único ca-minho realmente válido. Se, de repente, sergrande não é o melhor e crescer não é sem-pre adequado para todas as empresas, éimportante repensar e reavaliar. As economiasalemã e italiana são baseadas em empresaspequenas e médias que dominam microni-chos globais e que são robustas e podero-sas, embora nunca venham a ser candidatasà lista "Fortune 500".17

Algumas experiências recentes mostramque é perfeitamente possível enfrentar e su-perar as dificuldades decorrentes dessas no-vas forças do mercado. O sucesso de novasempresas aéreas como a TAM, a United e aSingapore Airlines ante empresas tradicio-nais como a Varig, a Eastern e a Air Franceé eloqüente. Mesmo em setores tradicionaiscomo o das seguradoras e dos bancos temosvisto resultados interessantíssimos decorren-tes de profundas revisões dos métodos ope-racionais postas em prática.

17. PETERS, Tom. Rompendo as barreirasda administração. Rio de Janeiro: Harbra,1993.

18. RIFKIN, Jeremy. O fim dos empregos:o declínio inevitável dos níveis dosempregos e a redução da força global detrabalho.São Paulo: Makron Books, 1996.

19. HANDY, Charles. The age ot paradoxoBoston, MA: Harvard Business SchoolPress, 1994.

20. The Wall Street Journal, citado emRIFKIN, Jeremy. Op. cit.GENTE TAMBÉM É IMPORTANTE21. BAILYN, Lotte. Changing the conditionsof work: responding to increasing workforce diversily and new family patterns. In:KOCHAM, Thomas et aI. Transformingorganizations. London: Oxford, 1992.

Estamos entrando numa nova fase dahistória, na qual cada vez menos emprega-dos serão necessários para produzir os bens

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22. Entrevistas do autor com professoresuniversitários japoneses em Tóquio eOsaka, em 1982 e 1985.

23. Chama-se de baby boom o períodode 1946 a 1960, em que nasceram 76milhões de americanos, numa taxa decrescimento populacional sem paralelo nahistória do país.

24. BARDWICK, Judith. Op. cít.

25. MILLS, D. Ouinn. o renascimento daempresa. Rio de Janeiro: Campus, 1993.

26. Utilizamos a palavra "indústria" paranos referirmos ao conjunto das empresasque atuam num determinado setor daatividade econõmica. Não deve serconfundida com a conotação de empresaindustrial.

27. Business Week, 19/06/95, p.36.

28. FREEDMAN, David. Is managementstlll a science?, Boston, MA: HarvardBusiness Review, Nov.lDec. 1992, p.26-38.

29. DAVENPORT, Thomas. Op. cit.

12

tes (ainda que marginalmente), que são idéiasque tiveram origem no mesmo conjunto demotivos e na mesma época que os mecanis-mos de proteção aos empregos desenvolvi-dos nas sociedades européias: o período dereconstrução depois da Segunda GuerraMundial.

Algumas práticas operacionais novas es-tão trazendo desafios inéditos e preocupa-ções para as quais ainda não existem res-postas maduras. É o caso das empresas queestão dando maior poder de decisão ao seupessoal de campo e ligando-os à empresapor meio eletrônico, como a Otis Elevatorse muitas empresas de vendas. Com todas es-sas variáveis flutuando e as transformaçõesocorrendo, as pessoas estão desorientadas,desde o principal executivo até o operadordos equipamentos industriais.

A sociedade japonesa também se preo-cupa com a demasiada facilidade da vida dasnovas gerações de japoneses. Desde o inícioda década de 80, diversos setores da socie-dade japonesa" discutem como desenvolvernos jovens japoneses os valores da competi-ção pela sobrevivência, da poupança, da pre-vidência etc. Consideram que as novas gera-ções não têm precisado fazer nenhum esfor-ço notável, receberam tudo de graça e nãodão valor às conquistas e resultados.

Além do desafio representado pelorenascimento dos seus concorrentes na Eu-ropa e no Oriente, nas décadas de 70 e 80, asempresas americanas tinham que enfrentar anecessidade de empregar o enorme contin-gente de pessoal nascido nos anos do babyboom." Ao contrário, os golden years tinhamsido uma excelente oportunidade para osnascidos nas décadas de 20 e 30, que tive-ram enorme facilidade de emprego."

Existe uma pressão dos próprios empre-gados por maior participação nas decisões re-ferentes ao trabalho deles." Por outro lado,está crescendo a importância do empregadoindividual perante a empresa, de modo que oalinhamento entre as expectativas das pessoase as das empresas nunca teve tão grande im-portância. E, devemos concordar, as técnicasde mudança organizacional empregadas ulti-mamente não contribuem muito para a pre-servação do equilíbrio entre esses conjuntosde expectativas.

As indústrias-núcleo" da nova economia(entretenimento, educação, serviços de infor-mática, comunicações e consultoria) estão

criando de 120.000 a 460.000 novos empre-gos por ano nos EUA cada uma, enquanto ogoverno, a manufatura, a construção civil eos serviços financeiros estão perdendo de30.000 a 100.000 empregos por ano cadaurna."

NOVAS PREMISSAS PARA AADMINISTRAÇÃO

Os anos 90 serão conhecidos no futurocomo o período da grande transição da formapela qual as empresas são estruturadas econduzidas. A tradicional abordagem cientí-fica à administração pretendia prover os ad-ministradores com a capacidade de analisar,predizer e controlar o comportamento das or-ganizações complexas pelas quais eles eramresponsáveis. Mas o mundo que a maioria des-ses administradores habita freqüentemente pa-rece ser imprevisível, incerto e mesmoincontrolável. 28

Temos, por exemplo, o caso da Internet,que durante vinte anos foi apenas uma for-ma eficiente e barata de comunicação a lon-ga distância entre cientistas e maníacos porinformática. De repente, tornou-se umpoderosíssimo veículo de comercialização,um eficaz instrumento de gestão de empre-sas dispersas pelo mundo e uma fenomenalalavanca da utilização de comunicação e in-formática nas empresas do mundo, a maio-ria das quais não está preparada para operarnesse novo ambiente.

Os golden years duraram 25 anos -tempo suficiente para que duas ou três ge-rações de administradores passem pelas em-presas, para que as idéias tornem-se verda-des e os novos administradores passem a serformados (dentro e fora das empresas) deacordo com essas novas verdades. As práti-cas de administração de empresas e de ges-tão de negócios dos golden years, da defi-nição de estratégias até o desenho dos me-canismos operacionais de gestão dos recur-sos, dos critérios para dimensionamento derecursos até o raciocínio da definição de pre-ços de produtos, acabaram se tornando asbases da formação técnica e acadêmica degerações de administradores de empresas.O fato de terem as empresas japonesas des-coberto (ou pelo menos implementado), porexemplo, a administração por processosmuito antes do Ocidente ajuda a explicar oseu sucesso econômico mundial. 29

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res problemas por causa de seu tamanho.Seus novos concorrentes parecem compe-tir com um jogo diferente de regras, des-conhecidas até há pouco. Na Alemanha,uma pequena empresa está desafiando a gi-gante estatal do setor de telecomunicações,a Telekom, ao vender a versão em CD-ROM das listas telefônicas por 39 dólares,enquanto a empresa estatal vende a suaversão por mil dólares."

As empresas gastamparcela cada vez maior de

sua energia e recursoscom a sua própria

. - -orgamzaçao e nao com oseu negócio.

Os tempos novos exigem idéias inova-doras e eficazes, no entanto, a maioria dosadministradores continua a repetir o mes-mo padrão, pensando que seus êxitos pas-sados vão criar o futuro." Não que seusgerentes não enxerguem a necessidade demudar: muitas vezes eles não entendemque os mecanismos que estão utilizandopara mudar não promovem a mudança ne-cessária.

As novas estratégias de gestão propõema criação do futuro da empresa," com baseno raciocínio de que uma empresa só podecontrolar seu destino se compreender comocontrolar o destino de sua indústria.

Na sociedade do conhecimento, os admi-nistradores devem se preparar para abando-nar tudo o que sabem." Todas as organiza-ções precisam estar preparadas para aban-donar tudo o que fazem e, mais, devem sededicar a criar o novo. Na verdade, os admi-nistradores precisam recorrer a três ativida-des sistemáticas: o aperfeiçoamento contí-nuo do que fazem, a exploração do seu co-nhecimento e o aprendizado de como ino-var. No entanto, as empresas passaram mui-to tempo se acostumando a olhar mais paradentro de seus próprios limites que para forae para frente."

O que se observa é que as mudanças or-ganizacionais geralmente são reativas quan-do deveriam ser resultado de previsão." Aempresa orientada para o cliente e que dese-ja criar uma boa impressão nos seus "mo-mentos da verdade" deve ser organizada paraa mudança." Por exemplo, deve achatar apirâmide, eliminar níveis hierárquicos deresponsabilidade para conseguir responderdireta e rapidamente às demandas dos seusclientes."

Como tudo o que eles achavam que sa-biam e conheciam está sendo duramentequestionado, os executivos principais dasempresas estão passando a duvidar de suacompetência para manter suas empresas noséculo XXJ.37 Um exemplo claro de idéia quenão funciona mais é o tamanho da empre-sa. Há algum tempo, o tamanho da empre-sa era um asset estratégico e uma barreiracontra a entrada de novos concorrentes. Deuns tempos para cá, o tamanho da empre-sa pode ser uma desvantagem, pois as gran-des empresas estão passando por dificul-dades por causa de seu gigantismo ou es-tão procurando maneiras de evitar maio-

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Apenas o tamanho não garante nada e aboa reputação também não assegura suces-so continuado. Ironicamente, as reais di-mensões da transformação organizacionala ser enfrentada por muitas empresas foramestabelecidas por novatos, que mudaram asregras do jogo, e não pelos que já partici-pavam do jogo." A pequena Netscape as-susta a Microsoft, que mesmo quando erapequena já assustava e acabou por derrotarconcorrentes muito maiores que ela própria.

Algumas empresas já perceberam que paraterem lugar no futuro terão que aprender aaprender, o que exige que sejam criados me-canismos adequados, alguns por meio de es-truturas específicas (times), outros por meiode alinhamento estratégico (para reforçar cul-turas), outros ainda por meio de esforços es-pecíficos (linhas de produção tipo laborató-rio)."

Os sistemas de aprendizado de uma em-presa precisam ser tão complexos quanto oambiente externo no qual ela opera." O ho-rizonte dos negócios está mudando rapida-mente e se tornando mais complexo. As fron-teiras estão se tornando mais porosas, querentre as empresas na cadeia de suprimento,quer entre os concorrentes. As velhas dis-tinções entre manufatura e serviços estão per-dendo cada vez mais o significado.

30. LAND, George, JARMAN, Beth. Pontode ruptura e transformação. São Paulo:Cultrix, 1990.

31. Ver ACKOFF, Russel L. Redesigning thefuture. New York: Wiley, 1973; HAMEL,Gary, PRAHALAD, C. K. Op. cit,

32. DRUCKER, Peter. lhe new society oforganizations, Boston, MA: HarvardBusiness Review, Sep./Ocl. 1992, p.95·104.

33. HAMEL, Gary, PRAHALAD, C. K. Op.cít.

34. McFEELY, Wilbur. Organizationchange. lhe Conference Board, 1972.

35. CARLZON, Jan. Moments of truth. NewYork: HarperCollins, 1987.

36. Idem, ibidem.

37. NOLAN, Richard, CROSON, David.Creative destruction. Bostan, MA:Harvard Business Schaal Press, 1995.

38. Business Week, 19/02/96, p.21.

39. HAMEL, Gary, PRAHALAD, C. K. Op.cít.

40. CLARKE, Thornas, MONKHOUSE,Elaine. Repensando a empresa. São Paulo:Pioneira, 1995.

41. Mark Goyder parafraseando Ashby emCLARKE, lhamas e MONKHOUSE, Elaine.Idem, ibidem.

13

42. DAVIS, Stan, DAVIDSON, Bill.Management 2000. Rio de Janeiro:Campus, 1993.

43. MORRIS, Daniel, BRANDON, Joel. Op.cít.

44. NOLAN, Richard, CROSON, David. Op.cít,

45. WANT, Jerome. Managing radicalchange. New York: Wiley, 1995.

46. DREYFUSS, Cassio. A organização doano 2000: a reengenharia, a tecnologia eo resultado dos negócios. In:GONÇALVES, José Ernesto LimaGonçalves, DREYFUSS, Cassio.Reengenharia das empresas: passandoa limpo. Atlas, 1995; TAPSCOn, Don,CASTON, Art. Mudança de paradigma.São Paulo: Makron, 1995.

47. HAMEL, Gary, PRAHALAD, C. K. Op.ci!.

48. NOLAN, Richard, CROSON, David. Op.ci!.

49. PRITCHETI, Price. Op. cit,

50. BRIDGES, William. Job shift. Addison-Wesley, 1994.

51. DRUCKER, Peter. The new society 01organizations, Boston, MA: HarvardBusiness Review, Sep./Oc!. 1992, p.95-104.

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A NOVA ORGANIZAÇÃO

Cada vez mais as empresas gastam par-cela crescente de sua energia e recursos coma sua própria organização e não com o seunegócio." As hierarquias tendem a aumen-tar de tamanho. A característica mais óbviada evolução das hierarquias é a criação decamadas administrativas adicionais para aco-modar o crescimento organizacional.f

Alguns estudos indicam que muitas em-presas poderiam reduzir (downsize) sua for-ça de trabalho pela metade sem nenhum pre-juízo para o seu resultado operacional." Boaparcela dessa folga apareceu durante as dé-cadas de implementação dos computadorese nunca foi adequadamente transformada embenefícios econômicos por causa de redu-ção inadequada do quadro de pessoal dasempresas.

Existem também as empresas que estãoabandonando apêndices que adquiriram eaprenderam que, se pretendem sobreviver,devem retornar à gestão dos seus negóciosbásicos, dentro de um ambiente em mudan-ça. Elas tentam reverter movimentos de di-versificação que não foram bem planejadosna década de 80.45

O modelo que nos serviu durante sécu-los dá sinais de colapso. Há falhas no pla-nejamento e no orçamento que não se con-segue superar. Os resultados são irregulares,aparentemente aleatórios. Surgem prejuízosinesperados. A resposta - ineficiente - daorganização é o aumento dos controles e oreforço da estrutura com a criação de novasáreas. O clima é ruim e os empregados es-tão frustrados e insatisfeitos." A transfor-mação é inevitável e indispensável para aempresa que aspira chegar ao futuro em pri-meiro lugar."

Durante quase meio século vivemos a di-tadura dos princípios da administração deempresas. Durante esse período, as empre-sas foram projetadas, administradas emantidas de acordo com os princípios daadministração que foram inventados nas pri-meiras décadas do século xx. Essa rigidezconceitual estava prejudicando tanto as em-presas que um autor contemporâneo criou (ouadotou) o termo "destruição criativa" para oprocesso pelo qual os princípios administra-tivos antigos em vigor nas organizações sãosubstituídos por princípios novos, mais ade-quados à economia da informação."

Algumas empresas estão se reestrutu-rando com o objetivo de se tornarem maisempreendedoras: elas querem ficar maispróximas do cliente, querem que as deci-sões sejam tomadas pelas pessoas que têmacesso à informação e querem ser capazesde se mexerem mais depressa." Temos vis-to isso acontecer nas empresas prestadorasde serviços, na área comercial de váriasempresas industriais e até mesmo em al-gumas empresas industriais que foram pro-jetadas mais recentemente. Aparentemen-te apenas as unidades pequenas e os timessão ágeis e adaptáveis o suficiente paraprosperarem no mundo de mudanças de altavelocidade.

A organização moderna está rapidamentesendo transformada de uma estrutura feitadejobs num grande conjunto de trabalhos aserem realizados. 50 Quando a economia es-tava mudando muito mais lentamente, asdiscrepâncias entre a matriz de cargos e oconjunto de trabalhos podiam passar des-percebidas. Se uma novidade tecnológica,um novo mercado ou uma exigência legalabria uma nova área no conjunto de traba-lhos, novos cargos podiam ser criados paracobrir o novo trabalho a ser feito. Isso le-vava a um aumento do número e da varie-dade de cargos, o que provocava oenrijecimento da estrutura pela especializa-ção e não a flexibilização dos recursos. Nanova economia essa solução é absolutamen-te inaceitável, exigindo saídas mais criati-vas e inovadoras.

Uma vez que o conhecimento não favo-rece o desenvolvimento de hierarquias, naorganização voltada ao conhecimento, a dis-tinção entre as pessoas que trabalham como conhecimento não pode ser baseada nes-se ativo fundamental." A hierarquia, o prin-cípio cultural pelo qual os negócios foramconduzidos e as empresas administradas portodo o último século, não mais parece prá-tica ou relevante. Por outro lado, pessoascom conhecimentos diferentes formam ti-mes interdisciplinares para enfrentar desa-fios inéditos.

Os cargos estão sendo redefinidos eredesenhados. É o caso de empresas que es-tão utilizando times multifuncionais na áreade projeto do produto (Refinações de MilhoBrasil e Kodak americana), incentivando aintegração do seu pessoal através da elimi-nação da circulação de papel e da adoção de

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A NECESSIDADE DE RElNVENTAR AS EMPRESAS

As empresas americanas investiram maisde um trilhão de dólares em tecnologia deinformação e informática na década de 80e só nos últimos anos viram a produtivida-de das áreas não-fabris melhorar. As novi-dades tecnológicas eram adaptadas a estru-turas organizacionais e processos tradicio-nais, de modo que não era possível obterdesempenho eficaz e explorar plenamenteas possibilidades da novidade tecnológica.Recentemente, no entanto, as empresas co-meçaram a reestruturar o workplace'" paratorná-lo compatível com a cultura de altatecnologia.f

Os anos 90 serãoconhecidos no futuro

como o período da grandetransição da forma pelaqual as empresas estão

estruturadas.

sistemas informatizados integrados. Espera-se que os empregados se comportem demodo novo e diferente, de uma maneira paraa qual eles talvez não estejam preparados,nem para a qual tenham as habilidades ne-cessárias.

Dirigentes e pensadores estão empenha-dos em descobrir as regras pelas quais asempresas terão que se organizar daqui parafrente." A maioria das estruturas organiza-cionais e práticas gerenciais foi criada parafuncionar bem num mundo mais estável eprevisível do que o que temos, adequadaspara um ritmo de mudança muito mais mo-desto do que passou a vigorar. 53

O aumento da produtividade dos traba-lhadores do conhecimento (knowledgeworkers) e em serviços irá exigir mudançasfundamentais na estrutura das organizações.Ele poderá exigir até organizações totalmen-te novas." Às vezes poderá ser necessáriocriar novas formas estruturais, como asnetwork organizations, que permitem queuma empresa seja grande quando for vanta-joso ser grande e pequena quando for con-veniente ser pequena. 55

Identificada essa necessidade de transfor-mação radical por que as empresas precisampassar, surgiu a idéia da reengenharia e es-tabeleceu-se um princípio radical: o projetodo trabalho não deve ser baseado na admi-nistração hierárquica e na especialização,mas nos processos de negócio e na criaçãode valor para os clientes. 56 Essa nova ma-neira de enxergar a organização leva não ape-nas a desenhos organizacionais novos, mastambém a novos mecanismos produtivos egerenciais, com os quais as empresas preci-sarão se familiarizar.

TECNOLOGIA E O REDESENHO DAEMPRESA

A tecnologia é o fator individual de mu-dança de maior importância na transforma-ção das empresas." No entanto, como já foiidentificado há tempos, a simples substitui-ção da grande máquina a vapor pelo grandemotor elétrico na virada do século XIX parao XX não trouxe a melhoria de rendimentoque as empresas industriais esperavam. Foisó quando as fábricas foram reprojetadaspara tirarem proveito dos motores elétricospequenos que os ganhos substanciais apare-ceram."

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O impacto da tecnologia pode provocartransformação no trabalho das pessoas, naprodução dos grupos, no desenho da própriaorganização e no desempenho da empresa.Uma análise rápida nos leva à conclusão deque a tecnologia tem forte ligação com ossete principais impulsionadores do novoambiente empresarial, que são:?'• a produtividade dos "trabalhadores do co-

nhecimento" e prestadores de serviços;• a qualidade do produto e do serviço;• a capacidade de resposta aos desafios de

todo tipo;a globalização dos mercados, das opera-ções e da concorrência;o outsourcing de certas atividades de pro-dução, distribuição, vendas, serviços efunções de suporte;

• o partnering e a formação de alianças es-tratégicas;

• a responsabilidade social e ambiental.A montagem e a gestão da empresa do

futuro pressupõem uma profunda familiari-dade do administrador com a tecnologia emtodas as suas formas e variações. Acrescen-te-se a isso que as mudanças no trabalho,

52. MARSHALL, Edward. Transformingtne way we work. New York: Amacon,1995.

53. GALBRAITH, Jay, LAWLER 111, Edward.Organizando para competirno futuro. SãoPaulo: Makron, 1995.

54. DRUCKER, Peter. The post-capitalistsociety. New York: HarperCollins, 1993.

55. MILES, R., SNOW, C. Organizations:new concepts for new forms, CaliforniaManagement Review, 1986,28, p.62-73.

56. HAMMER, Michael. Op. cil.

57. MORRIS, Daniel, BRANDON, Joel. Op.cít,

58. GONÇALVES, José Ernesto Lima. Opapel transformador da tecnologia. In:GONÇALVES, José Ernesto LimaGonçalves, DREYFUSS, Cassio. Op. cit,

59. "Workplace" tem signficado mais ricodo que "local de trabalho". Refere-se tantoao posto de trabalho de cada pessoa comoao local coletivo onde o trabalho érealizado, incluindo suas dimensõessociais, ambientais e tecnológicas.

60. RIFKIN, Jeremy. Op. cil.

61. TAPSCOn, Don, CASTON, Ar!. Op. cil.

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62. NOLAN, Richard, CROSON, David. Op.cít.

63. TAPSCOn, Don, CASTON, Art. Op, cit.

64. GONÇALVES, José Ernesto Lima,DREYFUSS, Cassio. Op. cit,

65. GOUILLART, Francis, KELLY, James N.Transforming the organization. NewYork: McGraw-Hill, 1995.

66. MORRIS, Daniel, BRANDON, Joel. Op.cit,

67. CONNER, Daryl. Managing at thespeed ot change. New York: Villard, 1995.

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qualquer que seja a razão, levam à necessi-dade de adequar a estrutura, a operação, atripulação.

A transformação das empresas visa a ata-car diretamente as mais freqüentes fontesde inércia: a aceitação das formas tradicio-nais de fazer negócio, a utilização da tec-nologia de informação para a automação dasformas antigas de trabalhar, congelando-as,a resistência em evoluir na direção de es-truturas baseadas na utilização de tecnolo-gia de informação e a certeza de que os tra-balhadores não irão se demitir voluntaria-mente.f

A comunidade tem pressionado as empre-sas por causa dos empregos perdidos e as em-presas se sentem acuadas. Na verdade, temosuma somatória de efeitos: por um lado osuperdimensionamento da mão-de-obra re-sultante da utilização de padrões elásticos eadequados à época de fartura e por outro aredução da mão-de-obra necessária por cau-sa da tecnologia. O resultado é um excessode mão-de-obra em determinadas atividadese em alguns setores que precisa ser elimina-do mais cedo ou mais tarde e a empresa con-temporânea deve conseguir fazer essa modi-ficação.

Os últimos anos têm assistido o debatesobre o destino do tempo liberado pela uti-lização da tecnologia. Os primeiros proje-tos de automação de escritórios geraramuma economia de tempo da ordem de 25%da jornada das pessoas e havia a esperançade que essa economia revertesse para jor-nadas de trabalho mais flexíveis e ritmo detrabalho menos opressivo. Mas o que seobservou foi o preenchimento do tempo li-berado por outras atividades. Por outro lado,não adianta simplesmente economizar 25%do tempo de trabalho das pessoas, pois nãose pode demitir 14 de pessoa, nem mesmovários 14 de pessoas. Na verdade, é indis-pensável redesenhar as tarefas e redistribuiras atribuições se quisermos potencializar osbenefícios da utilização da tecnologia ao ní-vel do resultado da organização como umtodo.

A tecnologia colocada à disposição dasempresas permite que a concorrência possasurgir de repente, de qualquer lugar" domundo, de qualquer empresa, grande ou pe-quena, já existente ou não. Foi o caso da in-dústria de microcomputadores, na qual no-vos participantes como a DeU e a Gateway

surgiram do nada para enfrentar e vencer asmaiores empresas do setor. A tecnologia tam-bém está impondo uma alteração sensível noperfil e nas habilidades da mão-de-obra detodos os níveis nas empresas," exigindo nãoapenas retreinamento do pessoal, mas tam-bém sua reeducação e, eventualmente, suasubstituição.

o CAMINHO À FRENTE

Essa não é a primeira nem a última mu-dança nas regras que interfere tão profunda-mente com a atividade das empresas. A tran-sição da atividade agrícola para a atividademercantil dos séculos XV e XVI represen-tou um rompimento com séculos de estritadependência com relação à atividade agríco-la. O aperfeiçoamento da máquina a vaporno século XIX levou à transição para a ativi-dade industrial, com o surgimento e a con-solidação de setores inteiramente novos deatuação. O desenvolvimento de todo umelenco de atividades produtivas baseadas noconhecimento e na informação está fazendosurgir uma nova economia, com seus novosnegócios, oportunidades e riscos.

Nascido no início da Era Industrial, nossomodelo de negócio tinha característicasmecanicistas. Já avançamos além da Era In-dustrial, mas o modelo básico de negócio con-tinua enraizado nos conceitos daquela época."Estamos indo além da comunicação, em dire-ção à conectividade. As diversas partes damáquina empresarial estão aprendendo queprecisam falar umas com as outras e estão pro-curando as maneiras de estabelecer esse diá-logo.

A vantagem competitiva não acontecerápor acidente nesta nova era de negócios. Ascorporações devem planejar o processo demudança, estruturar-se para conseguirimplementá-lo e prosseguir na busca de po-sições melhores mesmo depois de terem mu-dado."

O desafio para um número crescente deempresas não é identificar a mudança à qualse ajustar, mas entender que as mudanças sãovariadas, diversas das que já ocorreram e quefreqüentemente ocorrem simultaneamente.As pessoas e as organizações têm uma velo-cidade de mudança característica na qual elasfuncionam melhor e essa velocidade é dife-rente de um indivíduo para outro." Assim,não basta reconhecer o imperativo da mu-

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A NECESSIDADE DE RElNVENTAR AS EMPRESAS

soal precisarão estar aptos a participar dessatransformação.

Se essas pressões externas e tensões in-ternas não tivessem levado as empresas a umestado indesejável de stress e paralisia, atransformação poderia ser adiada ou até mes-mo dispensada, mas, da maneira como elasameaçam a própria existência das empresas,é necessário fazer alguma coisa eficaz e logo.

o impacto da tecnologiapode provocar

transformação notrabalho das pessoas, naprodução dos grupos, no

desenho da própriaorgamzaçao e no

desempenho da empresa.

dança e desejar fazê-la: é indispensável pla-nejar a mudança da forma mais adequada.

As empresas precisarão enfrentar as con-seqüências de novas preocupações e valo-res. Por exemplo, já que o valor do trabalhohumano como "commodity" está se tornan-do cada vez mais tangencial e irrelevante,novas maneiras de definir o valor das rela-ções humanas e sociais deverão ser desen-volvidas e exploradas.t"

Depois de pesquisar os motivos pelosquais algumas empresas eram as grandes lí-deres de suas indústrias, Tom Peters passoua defender com todas as suas forças a desor-ganização da organização como forma de do-tar a empresa das características necessáriaspara a sobrevivência com sucesso." As pró-prias dimensões básicas do processo detransformação do negócio mostram como amudança deve ser profunda: oreenquadramento da direção da organização,a reestruturação da empresa, a revitalizaçãodo empreendimento e a renovação das pes-soas." Embora propostas por Gouillart eKelly, essas dimensões não são essencial-mente diferentes daquelas sugeridas pormuitos outros autores.

ENFRENTANDO O DESAFIO

As pressões por mudanças nas empresas jáestão ocorrendo de forma muito clara e inten-sa," mas indústrias inteiras, desde os serviçosbancários até a indústria bélica, têm sido inca-pazes de avaliar corretamente a velocidade e oescopo dessas mudanças." No fundo, as em-presas precisam mudar porque não estão ade-quadas aos novos valores (direcionamento aocliente, qualidade). 73 Por outro lado, o ciclo sefecha quando as mudanças criam necessida-des não satisfeitas por tomarem obsoletos osarranjos técnicos, econômicos e organizacio-nais existentes, que devem, então, ser substi-tuídos." A transformação do negócio é o prin-cipal desafio das diretorias e a mais importan-te, se não a grande, tarefa dos líderes de negó-cios daqui para diante."

As novidades de todo tipo e as pressõesdos negócios estão levando as empresas adesenvolverem novas competências, de ma-neira consciente e voluntária. O domínio des-sas novas competências e o preparo paraexplorá-las vai levar a novas estruturas or-ganizacionais e a novas formulações de ne-gócio. As empresas, seus diretores e seu pes-

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Mais importante, uma idéia está semprepresente em todos os trabalhos e na cabeçade todos os autores: as empresas podem setransformar, elas têm a possibilidade, preci-sam se decidir a fazê-lo, preparar-se e pôrem prática. A necessidade de se adequar con-tinuamente às novas condições sugere quecada empresa deve construir a administra-ção da mudança dentro si mesma."

Um caso real, recente, é o da Xerox, quese transformou ao longo da década de 80, con-seguindo se recuperar de uma situação apa-rentemente insolúvel. Depois de ver sua par-ticipação no mercado de copiadoras cair de92% para menos de 13% em 1982, a Xeroxtinha planejado sair do mercado, mas decidiuenfrentar o desafio. Da qualidade do seu pro-duto, passando pela sua forma de fazer negó-cio e pela própria estrutura organizacional eo estado de espírito de seu pessoal, a empresase reformulou, num esforço exemplar.

As organizações não podem impedir omundo de mudar. O melhor que elas podemfazer é se adaptar. As mais espertas mudamantes de serem obrigadas a fazê-lo. Aquelasde sorte conseguem dar um jeito quando apressão inevitável chega. As outras são asperdedoras e acabam virando história." O

68. RIFKIN, Jeremy. Op. cil.

69. Por exemplo, ver The Tom Petersseminar. Vintage, 1994.

70. GOUILLART, Francis, KELLY, James N.Op. cil.

71. MILLS, D. Quinn. Op. cil.

72. WANT, Jerome. Op. cil.

73. WHITELEY, Richard. The customerdriven company. MA: Addison·Wesley,1991.

74. BRIDGES, William. Op. cil.

75. GOUILLART, Francis, KELLY, James N.Op. cil.

76. DRUCKER, Peter. The new society oforganizations, Boston, MA: HarvardBusiness Review, Sep./Ocl. 1992, p.95-104.

77. GALUPPO, Ricardo. A destruiçãocriadora, Exame, 02 outubro 1995,p.60-62.

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