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ANEXO II

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS – CARGOS E SALÁRIOS – ESTRATÉGIAS DE REMUNERAÇAO

1. EVOLUÇÃO

Como crescimento acelerado da economia em meados dos anos 70, muitas mudanças aconteceram e como conseqüência da necessidade de estabelecer organização de métodos e procedimentos, em relação às práticas de administração salarial, muitas metodologias importadas surgiram, e começaram a ser desenvolvidas e/ou adaptadas nas empresas nacionais. Já nos anos 80, se estabelece uma grande ligação entre os instrumentos de remuneração com os sistemas de avaliação de desempenho, que só vieram a se consolidar nos anos 90, onde muitas práticas foram atreladas ao desempenho organizacional, tais como a e remuneração variável, bonificação e a participação nos lucros e resultados, posteriormente a remuneração estratégica. Atualmente, a demanda é pelo sistema de remuneração por competências e habilidades, porém, ainda há muito a caminhar. Embora tenha havido boa evolução nos instrumentos de gestão de cargos e salários, cabe ressaltar que o princípio mais importante desta função organizacional, ainda é o de se estabelecer o equilíbrio interno e externo em relação aos salários pagos. Diante dessas considerações, fica muito claro que a gestão de cargos e salários é uma função estratégica de Recursos Humanos e para suportar o desenvolvimento e o crescimento de qualquer “tipo de negócio”, deve ser a preocupação de qualquer tipo de empresa, atualmente inclusive nas pequenas, com menos de 200 funcionários, existe a busca de melhores práticas salariais. Assim, para atrair, recrutar, contratar, reter e manter o talento humano, deve-se adotar sistemas de remuneração atrelados ao desempenho individual, da equipe e da instituição.

1.1. CONTEXTO ATUAL Remuneração passou a ser o conjunto de vantagens financeiras e sociais, com as quais as empresas recompensam os seus profissionais pela contribuição nos resultados, como uma solução estratégica; ou seja:

FIXA VARIÁVEL GRATIFICAÇÕES INDIRETA

Plano de Cargos e Salários

Alcance Das Metas

Política de Premiação Benefícios e Incentivos

Considerando que uma organização é uma instituição dinâmica, onde há um conjunto de pessoas, distribuídas em uma estrutura hierárquica, executando funções que estão interligadas em processos e sistemas internos visando produzir resultados, produtos ou serviços para a comunidade, baseados em recursos financeiros e materiais, tecnologia, inteligência e conhecimento, é fundamental que esteja clara e transparente, a cadeia de valor empresarial, os sistemas internos do negócio, o organograma funcional, a função

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organizacional, os processos, as funções departamentais, tarefa ou atividade, os cargos, a família de cargos e os salários.

CONCEITOS

1. Cadeia de valor: É um conjunto de sistemas integrados em processos e alinhados em objetivos específicos a fim de criar valor para os clientes e produzir resultados financeiros.

2. Processo Organizacional: É o conjunto de ações organizadas para atender uma demanda específica de um cliente interno ou externo que termina com a entrega do produto ou serviço. 3. Sistema Interno de Negócios: É o alinhamento de pessoas, de processos internos e das funções organizacionais, para atender os objetivos estratégicos de forma organizada e direcionada, por meio de recursos e tecnologias colocadas à disposição. 4. Função Organizacional: É o conjunto de atribuições e responsabilidades distribuídas em funções departamentais que uma determinada área tem sobre as ações específicas desenvolvidas na organização, que requerem conhecimentos de mesma natureza, conteúdo e especialização, como também exigem planejamento e controle da execução. 5. Função Departamental: É o agrupamento de atividades de mesma característica técnica para atender uma necessidade específica de suporte para a organização, e que é executada por meio de um conhecimento específico. 6. Organograma Funcional: É a estrutura formalizada baseada no agrupamento de funções organizacionais e de respectivos cargos para estabelecer o controle gerencial de funcionamento dos processos de trabalho. 7. Família de Cargos: São os cargos que representam funções coordenadas para cumprir uma missão específica de suporte às operações do negócio, e geralmente identificadas por uma titulação que retrata de forma clara as suas finalidades e objetivos estratégicos. 8. Cargo:

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É um agrupamento de responsabilidades e atribuições que se determina a uma ocupação para definir a autoridade de planejamento, execução ou controle, etc..., e que são derivadas do conhecimento, competências e habilidades especializadas, que a organização precisa de um ocupante, com perfil adequado.

� Ressalte-se que com a tendência crescente pela ampliação da atuação das pessoas nas organizações, buscando a polivalência e multifuncionalidade, caracterizam um sentido mais amplo de atuação.

� Extingue-se o fato de que o cargo fique restrito, apenas as responsabilidades específicas, fazendo com que as pessoas sejam responsáveis por mais de uma atribuição e responsabilidade, cargo amplo, baseado em conhecimentos e competências.

9. Função do Cargo:

Os cargos podem ser classificados pelas características das atribuições que exercem e do posicionamento na estrutura empresarial, por Categoria Ocupacional, em razão do gênero das atividades ou por Características do Processo de Trabalho, em razão do tipo de atividade, ou seja:

1. Por Categoria Ocupacional, as 04 classificações mais conhecidas são: � Operacionais; � Administrativos;

Básico � Técnicos: Médio

Superior � Executivos.

2. Por Atividade Fim: � Assistência à Saúde � Infra Estrutura e Apoio � Administração e Gestão � Pesquisa e Educação 3. Por Cargo Genérico / Multifuncional / Amplo Poderá ser adotada isolada ou integrada com as outras formas de estruturação: � Por Categoria Ocupacional � Por Atividade Fim ou Finalistica

10. Tarefa ou Atividade: É a menor parte da função de um cargo e que precisa ser realizada para caracteriza-la. 11. Salário: Deve ser considerado sob os dois aspectos; para os profissionais representando a retribuição e reconhecimento que proporciona sustento, qualidade e padrão de vida e para a empresa representando custo e fator de produção e de formação dos preços dos serviços ou produtos.

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A equação ideal desta relação é que permite, satisfação do empregado, clima organizacional, produtividade, qualidade, competitividade organizacional e economia auto sustentável a longo prazo.

PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

INTRODUÇÃO Implantado a partir de 1 de junho de 2003 o Plano de Cargos e Salários, previsto no Acordo Coletivo de Trabalho entre o Sindicato da Saúde e a Irmandade de Misericórdia de Campinas, se faz necessário a definição da Política de Remuneração que será adotada e que será parte integrante do Manual de Normas e Procedimentos da Irmandade. Descrita de forma clara e objetiva, possibilitando o fácil entendimento e sua adequada aplicação, visando regulamentar as movimentações de pessoal e proporcionar o gerenciamento e a administração de cargos e salários, e que atenda as necessidades dos Funcionários e da Instituição. O trabalho será desenvolvido em parceria com o Sindicato da Saúde, e para tanto estaremos adotando princípios e diretrizes já praticados e experimentados em outras Instituições do mesmo segmento, que deverão nortear o desenvolvimento do projeto, a saber:

� Que o plano se constitua um instrumento de gestão das relações de trabalho no âmbito da Instituição;

� Que englobe o conjunto dos setores e funcionários;

� Que possa contemplar especificidades em função do processo de trabalho

responsabilidades do cargo e atribuições delegadas;

� Que assegure a evolução permanente do funcionário na carreira considerando e valorizando o desempenho/performance individual;

� Que os cargos de liderança, até determinado nível organizacional, integrem

o plano e que se estabeleça critérios e requisitos para o ocupante;

� Que possa ser adequado periodicamente conforme a necessidade do serviço mediante reavaliação dos cargos e negociação.

� Que considere o Equilíbrio Interno, ou seja, a coerência salarial que deve

existir entre os cargos, considerando o conteúdo e valor relativo na Estrutura Organizacional da Irmandade de Misericórdia de Campinas.

� Que considere o Equilíbrio Externo, ou seja, observando a relação

existente entre os salários pagos pela Irmandade de Misericórdia de Campinas e os salários pagos por Instituições e ou Empresas do mesmo segmento, de estrutura similar e que sejam representativas no mercado, comparado por meio de Pesquisa Salarial.

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No que se refere à carreira profissional constitui, pois, um benefício tanto para a Instituição, quanto para os Funcionários, visto que representa uma ação participativa com identificação de objetivos convergentes como:

� As pessoas com maior potencial permanecem na Instituição, atraídas pela real possibilidade de ascensão profissional;

� O nível de motivação cresce em função da perspectiva de progresso dentro

da organização;

� As sucessões, principalmente de funções de liderança intermediárias, ocorrem sem traumas;

� As possibilidades de erros nas promoções são bem menores;

� Identificação transparente de profissionais com maior talento e potencial;

� A organização sabe de que tipo de profissional vai precisar nos próximos

anos. O resultado aparecerá na forma de equilíbrio e coerência, considerando que a Instituição terá uma ferramenta para atrair e manter recursos humanos e gerar recursos materiais que, garantam a sua funcionalidade. Principais finalidades do Plano de Cargos e Salários:

� Linguagem Comum: adotar um critério único para administrar salários, com linguagem simples e clara;

� Tratamento eqüitativo aos profissionais: um sistema que permita tratar a todos de

forma consistente e justa, melhorando a administração das áreas, data a hierarquização e valorização dos cargos, identificando nos seus respectIvos níveis de importância na Estrutura da Instituição;

� Manutenção dos salários competitivos: facilitando a identificação dos cargos e

salários no mercado, quando da realização e/ou participação em pesquisas salariais, possibilitando desta maneira um equilíbrio interno e externo de salários pagos na Instituição, mantendo assim uma situação competitiva;

� Destaque ao pagamento por desempenho: desenvolver um sistema que

permita remunerar o profissional por sua produtividade nas funções que exerce e não em outros fatores.

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� Definir perfis profissionais, favorecendo o planejamento e desenvolvimento de pessoal orientando as atividades de capacitação profissional em todos os níveis;

� Determinar os pré-requisitos necessários para preenchimento dos cargos,

constituindo-se em informação indispensável aos processos de recrutamento, seleção e movimentação de pessoal;

� Proporcionar informações sobre os deveres e responsabilidades dos cargos, em

cada uma das áreas de atividade da Instituição, compatibilizando-as entre si;

� Oferecer informações básicas para definição dos padrões de desempenho do ocupante do cargo, fundamentais para a avaliação de sua performance;

� Hierarquizar os cargos conforme o grau de responsabilidade, e complexidade ou

prioridade das tarefas, ensejando a formação de equipes multi-profissionais;

� Estimular o aperfeiçoamento profissional pela perspectiva de evolução horizontal e vertical;

� Incorporar mudanças na forma de atuação pretendida para atualização e

desenvolvimento da Instituição.

PLANO DE TRABALHO O plano de trabalho precisa ser dividido em fases, visando facilitar a condução de requisitos importantes para cada etapa do projeto, considerando que a finalização dos trabalhos consolidará a Política de Remuneração, ou seja: ♦♦♦♦ EQUILÍBRIO INTERNO Visão de futuro e estratégias Mercado de atuação Conhecimento dos processos Análise da Estrutura das Carreiras Identificação da Estrutura e de Funções organizacionais ⇓⇓⇓⇓ ⇓⇓⇓⇓ ⇓⇓⇓⇓ ⇓⇓⇓⇓ ⇓⇓⇓⇓

⇓ A.ENTENDIMENTO DO NEGÓCIO⇒⇒⇒⇒ B.DESCRIÇÃO DE CARGOS⇒⇒⇒⇒ C.AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS

⇓ E. PESQUISA SALARIAL

⇓ F. RANKING DOS CARGOS

Documentação do Projeto ⇑⇑⇑⇑ D.ESTRUTURA DE CARGOS ⇒⇒⇒⇒ G. POLÍTICA SALARIAL E ⇒⇒⇒⇒ J . RECOMENDAÇÕES PARA E SALARIOS MANUTENÇÃO IMPLANTAÇÃO

⇓ ⇓ ⇓ H. Estrutura e Faixas Salariais

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I. Estimativa de Custos de Implantação ♦ EQUILIBRIO EXTERNO 1ª Fase: Planejamento 1. Medidas preliminares.

� Estudos e diagnósticos: - das práticas salariais vigentes; - dos instrumentos de gestão de pessoal;

- das rotinas e praticas trabalhista.

2. Conhecimento e Análise da Organização � Identificar o Organograma e os cargos em toda a sua dimensão, � Identificação dos Grupos Operacionais; � Quantificação dos cargos; � Levantamento de expectativas das Lideranças .

3. Consolidação das diretrizes básicas e Apresentação para a Diretoria

� Levantamento das expectativas da Diretoria; a ser realizado � Apresentação e discussão do Plano de trabalho e da metodologia

adotada 2ª Fase: Levantamento e Analise de Cargos.

1. Escolha da Metodologia; 2. Levantamento de tarefas e funções; 3. Descrição dos cargos;

3ª Fase: Avaliação de Cargos Hierarquização e Escalonamento 1. Medidas preliminares; 2. Escolha dos fatores e critérios de avaliação; 3. Descrição conceitual desses fatores e critérios; 4. Simulação da metodologia de Avaliação adotada; 5. Validação da metodologia adotada.

4ª Fase: Pesquisa de salários

�� Escolha de Cargos Chaves; �� Escolha de Empresas convidadas; �� Definição da metodologia de coleta de dados; �� Elaboração do instrumento de coleta de dados; �� Analise e tabulação; �� Relatórios conclusivos.

5ª Fase: Estrutura de Cargos e Salários �� Definição do elenco final dos cargos; �� Elaboração dos Quadros Guias de Avaliação dos Cargos; �� Avaliação dos Cargos; �� Inserção dos Cargos nas Classes determinadas; �� Construção, simulação e Avaliação da Tabela Salarial.

6ª Fase: Manual de Cargos �� Montagem do Catalogo de Descrição dos Cargos; �� Conceituação da Política Salarial. �� Elaboração dos Procedimentos Salariais.

7ª Fase: Implantação �� Pré Enquadramento Funcional; �� Pré Enquadramento Salarial;

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�� Reflexos financeiros; �� Aprovação Interna; �� Aprovação da Delegacia do Trabalho / Sindicato; �� Enquadramento Funcional; � Enquadramento Salarial.

CONCEITOS PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS É o instrumento que estabelece a estrutura de cargos da Irmandade, define por meio das descrições, as atribuições, deveres e responsabilidades de cada cargo e estabelece os níveis salariais a serem praticados. CARGO É caracterizado pelo agrupamento das atribuições de conteúdo profissional equivalente, exercidos por um empregado ou conjunto de empregados, reunidos sob um mesmo título e que recebem mesmo tratamento para fins de remuneração. Cargo é o conceito global e impessoal, sinônimo de ocupação, utilizado na Classificação Brasileira de Ocupação (CBO). CONTEÚDO PROFISSIONAL DO CARGO É caracterizado pelas atividades atribuídas ao cargo, como pela dimensão de seus deveres, responsabilidades e competências / pré-requisitos estabelecidos. O conteúdo profissional é obtido por meio do processo de identificação, análise e descrição de cargo. AVALIAÇÃO DE CARGOS É o estabelecimento sistemático da medida do valor relativo de cada cargo com a finalidade de fixar o salário correspondente. A técnica de avaliação de cargos adotada poderá ser a de escalonamento, que permite determinar a hierarquia entre eles, levando em consideração o conteúdo profissional dos mesmos e a hierarquização já praticada. CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS É o agrupamento dos cargos em classes, considerando a compatibilidade dos requisitos, condições de trabalho e responsabilidades, de acordo com as categorias estabelecidas, considerando-se a natureza dos cargos existente na Instituição. CURVA SALARIAL É a linha representada pela sucessão de grupos e salários médios ao longo da qual se estruturam os grupos salariais. GRUPO OU CLASSE SALARIAL É um agrupamento de cargos, cujo conteúdo profissional seja equivalente e justifica tratamento salarial semelhante. FAIXA SALARIAL É a variação salarial para um determinado grupo de cargos. A amplitude da faixa salarial que deve corresponder à variação entre o menor e o maior salário da faixa.

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“STEPS” OU NÍVEIS SALARIAIS São os níveis ou degraus intermediários de uma faixa salarial. 1. Estrutura de Cargos: Descrição, Avaliação e Classificação de Cargos 1.1 - Descrições de Cargos 1.1.1 - Processos e métodos utilizados para obtenção das informações para as descrições de cargo O processo descrição de cargos visa a registrar as informações sobre as diversas atividades e tarefas que constituem o conjunto atribuições e responsabilidades de cada cargo dentro da Instituição. As formas ou processos mais usados para obter as informações necessárias e preparar descrições de cargo são descritos a seguir. a) Questionário ou Formulário de Descrição de Cargo Esse processo consiste no fornecimento de um Formulário de Descrição de Cargo para os funcionários preencherem com as informações dos seus cargos. O formulário geralmente é preenchido pelo próprio funcionário a partir do nível hierárquico de assistente, desde que o funcionário tenha competência para isso. Para os funcionários que não têm condições de preencher o formulário, por não saberem escrever de forma clara, o formulário deve então ser preenchido pelo seu superior imediato ou alguém que tenha condições de escrever. O formulário é uma forma prática, toma pouco tempo de todos (já que o trabalho é distribuído) e facilita o trabalho de análise e revisão das descrições de cargo. É um processo que exige a participação efetiva de todos os gerentes e supervisores. Para utilizar essa forma de levantamento das informações sobre os cargos, as Lideranças, receberam as orientações, e por sua vez orientarão os integrantes de suas equipes no preenchimento dos formulários necessários. Adotamos o formulário padrão, que denominamos “Mapeamento de Competências”, para ser preenchido por todos os profissionais e que servirá de guia para a formalização das Descrições de Cargo, além de servir de base para a elaboração do Perfil Profissiográfico Profissional – PPP. MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS

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Sr. / Sr ª Este formulário foi desenvolvido em conjunto com o Sindicato da Saúde, visando a definição dos pré-requisitos necessários para o ocupante do cargo, atualização das informações cadastrais, cumprimento da Legislação Trabalhista e dos Acordos firmados com o próprio Sindicato. Solicitamos que Você preencha de forma simples e clara as perguntas, lembrando que seu envolvimento, empenho e dedicação na realização desta tarefa, serão de grande importância no processo de desenvolvimento de sua carreira profissional. O formulário deverá ser devolvido para seu Superior Imediato até a data limite de 26/02/2003, e sempre que necessário consulte seu Superior para solucionar qualquer dúvida, sobre o preenchimento. Nome do Funcionário:

Cargo:

Telefone ou ramal:

Nome do Superior Imediato:

Telefone ou ramal:

Setor:

Jornada: Horário

Escolaridade

1) Qual o Grau de Instrução necessário para o desempenho de suas funções? Assinale com “X” na frente do grau de instrução.

Até a 4ª série do 1º grau (antigo curso primário) De 5ª a 8ª série do 1º grau (antigo curso ginasial) 1º grau completo (antigo ginasial completo) 2º grau Incompleto 2º grau completo Superior Incompleto Superior completo Pós-graduação

Cursos / Treinamentos

2) Quais os Cursos de aperfeiçoamento e Treinamentos que Você possui? Exemplo: Informática (Windows, Word, Excel), Atendimento ao Cliente.

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Experiência Profissional

3) Quanto tempo de experiência deve ter o profissional para executar a mesma atividade que Você?

Pensando nisto, assinale com “X” na frente do quadro abaixo, confirmando a experiência que Você possui, 1º primeiro na Irmandade e na seqüência em outras empresas.

Irmandade Santa Casa de Misericórdia Outras empresas Até 06 meses Até 06 meses De 06 a 09 meses De 06 a 09 meses De 09 meses a 01 ano De 09 meses a 01 ano De 01 ano a 02 anos De 01 ano a 02 anos De 02 anos a 03 anos De 02 anos a 03 anos De 03 anos a 04 anos De 03 anos a 04 anos De 04 anos a 05 anos De 04 anos a 05 anos Acima de 05 anos Acima de 05 anos

Atividades na Irmandade de Misericórdia

4) Descreva abaixo as funções, atividades e tarefas desempenhadas na rotina diária do seu trabalho na Irmandade.

Atividades em outras Empresas

5) Você trabalha em outra Instituição de Saúde ou em outra Empresa? ( ) Sim ( ) Não

6) Em caso afirmativo preencha os campos abaixo. Cargo: Horário de trabalho: Cargo: Horário de trabalho:

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Equipamentos de Proteção Individual “EPI’S”

7) Relacione abaixo qual ou quais são os EPI’S que Você utiliza e ou deve utilizar durante a execução de suas atividades. Exemplo: Bota de Borracha, Bota com biqueira, Capacete de Segurança, Óculos de solda, Luvas Especiais, etc.

Equipamentos ou Máquinas

8)Relacione abaixo qual ou quais são os equipamentos ou máquinas que Você utiliza para o desempenho de suas funções. Exemplo: Máquina de Solda, Estetoscópio, Termômetro, Aparelhos de Pressão e Respiradores etc.

A- Relacionamento Interpessoal

9)Assinale com “X” no espaço anterior dos itens abaixo identificados. Com qual ou quais os profissionais que Você normalmente mantém contato durante para o desempenho de suas atividades na Irmandade. Somente funcionários do seu setor; Funcionários de outros setores;

Clientes/Pacientes; Médicos;

Fornecedores; Familiares.

Empresas de Convênios

Superior Imediato;

Características Comportamentais

10) Cite 5(cinco) características que um profissional deve possuir para desempenhar as mesmas atividades que Você desenvolve?

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b) Entrevistas

Trata-se de outro recurso que pode ser adotado para a elaboração das Descrições de Cargo que em nosso caso poderá ser utilizado para dirimir possíveis dúvidas quando da formatação final. O processo permite que o entrevistador normalmente, o Analista de Cargos, tenha uma compreensão mais profunda do cargo e da área em que este se situa. Tanto o entrevistador quanto o entrevistado têm oportunidades de refletir sobre o cargo de uma forma sistemática. A entrevista levanta pontos e questões que normalmente passam despercebidos no dia-a-dia da empresa. Um entrevistador bem treinado poderá levantar questões importantes tanto para a descrição do cargo como para o aprimoramento da estrutura organizacional e seu funcionamento.

c) Observação in loco

Como o próprio nome, diz, consiste em observar as pessoas no trabalho para identificar as tarefas do cargo. É mais utilizado no caso de cargos que incluem tarefas repetitivas. Geralmente são cargos ocupados por funcionários de pouca instrução e sem habilidades para escrever ou falar sobre suas atividades. As informações levantadas dessa forma devem ser validadas pelo supervisor ou gerente da área. O observador às vezes pode não entender bem o propósito de algumas tarefas ou o inter-relacionamento entre diversas tarefas que pode não ser óbvio durante a observação. d) Experiência prévia Esse processo consiste na utilização do conhecimento prévio de profissionais mais experientes ou o próprio Analista, sobre determinados cargos. Para facilitar o processo de descrição de cargo, preparamos uma descrição preliminar. Essa descrição é então submetida ao Superior Imediato, que em conjunto com ocupante do cargo realizam a para validação. Essa forma geralmente é usada para complementar um dos processos anteriores. 1.1.2 - Processo mais rápido e eficaz Na prática do dia-a-dia, o processo de elaboração de descrições de cargo que tem demonstrado ser mais eficaz é uma mistura do processo de preenchimento de formulário, elaboração prévia e entrevistas em alguns casos.

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O preenchimento dos formulários pelo Superior Imediato e/ou pelos próprios ocupantes dos cargos distribui para várias pessoas a tarefa de obter as informações básicas para a descrição final dos cargos. A entrevista para revisão dos formulários preenchidos pode ser realizada com um grupo menor de pessoas, apenas com as Lideranças e/ou alguns ocupantes, para rever os formulários preenchidos pelos profissionais de suas respectivas áreas. Cargos de gerência, coordenação, supervisão e equivalentes. Os ocupantes desses cargos podem preencher o formulário de descrição de seus cargos, após uma reunião de orientação para essa finalidade. Os modelos de instruções para preenchimento dos formulários de descrição de cargo apresentados a seguir contêm informações que servem para elaborar o roteiro. A revisão dessas descrições pode ser feita por uma pessoa da área de Recursos Humanos, numa entrevista individual com cada ocupante de cargo, por exemplo. Nessa entrevista, a pessoa de Recursos Humanos tiraria todas as dúvidas, a partir de uma descrição preliminar já elaborada pelo próprio ocupante do cargo. Cargos administrativos/operacionais O procedimento para as descrições desses cargos é basicamente o mesmo, quando os ocupantes dos cargos tenham condições de preencher o formulário de descrição de cargo. Caso algum funcionário não tenha condições de se expressar por escrito de forma compreensível, os formulários podem ser preenchidos pelo seu superior imediato, ou pelo superior imediato deste. A revisão dessas descrições pode ser feita em entrevistas com os superiores imediatos de cada cargo. Numa única entrevista é possível fazer a revisão de vários cargos de uma mesma área ou departamento, em entrevista com o seu responsável. Para agilizar o processo Para tornar todo o processo mais rápido e eficaz, utilizamos:

a) O processo de preenchimento do formulário pelos próprios ocupantes dos cargos. (modelo anexo). b) Preparamos as instruções para o preenchimento do formulário, numa linguagem que todos os envolvidos pudessem entender.

c) Para cada cargo na Instituição, separar uma ou mais descrições de cargo já prontas, para servir como exemplo e facilitar o preenchimento do formulário.

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d) Orientamos as Lideranças para acompanhar o trabalho de preenchimento dos formulários. Basicamente, essa orientação consiste em tirar as suas dúvidas em rápidas reuniões. e) Após o preenchimento dos formulários: � Entrevistar as Lideranças para rever os formulários por eles preenchidos e tirar eventuais dúvidas;

� Entrevistar as Lideranças e alguns ocupantes de cargos para rever os formulários preenchidos pelos integrantes de suas equipes para tirar eventuais dúvidas;

� Fazer a revisão final das descrições.em conjunto com a equipe do Sindicato da Saúde, designada para acompanhar o Projeto.

1.1.3 - Modelo de descrição de cargo Os tópicos básicos de uma descrição de cargo são: 1 - Identificação 2 - Missão do Cargo 3 - Responsabilidades Opcionalmente, outros tópicos poderão ser incluídos, como, por exemplo: � Requisitos do cargo (conhecimentos, experiência etc.).

� Avaliação e classificação do cargo � Perfil ou outras características para recrutamento e seleção As páginas seguintes mostram um modelo de formulário para descrição de cargos e dois modelos de instruções para o seu preenchimento. O modelo de formulário de descrição de cargo pode ser utilizado tanto para cargos Administrativos e Gerenciais, de Assistência à Saúde e Infra Estrutura e Apoio. Para cargos que tenham muitos ocupantes, apenas dois ou três ocupantes poderiam preencher o formulário. Na revisão final, essas informações de diferentes ocupantes seriam integradas numa única descrição. O Coordenador, Supervisor ou Encarregado de cada área pode decidir quem, na sua equipe, tem condições de preencher o formulário. Para os demais cargos da sua equipe, ocupados por pessoas que não tem condições de escrever de forma compreensível, ele próprio se encarregaria de preencher o formulário.

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IRMANDADE DE MISERICÓRDIA DE CAMPINAS

DESCRIÇÃO DE CARGO

__________________________________ CODIGO:

SETOR:

DATA: ___/____/____

MISSÃO

RESPONSABILIDADES GERAIS

RESPONSABILIDADES GERAIS (Continuação)

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RESPONSABILIDADES ESPECIFICAS

OCUPANTES

SUPERIOR IMEDITO

RECURSOS HUMANOS

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DATA:

DATA:

DATA:

IRMANDADE DE MISERICÓRDIA DE CAMPINAS

PERFIL PROFISSIONAL

FORMAÇÃO ACADÊMICA: CURSOS DE ESPECIALIZAÇÃO: � . � CURSOS DE APERFEIÇOAMENTO: � � � EXPERIÊNCIA ANTERIOR: � Tempo de experiência no cargo: 00 anos; � Tempo de experiência na função: 00 anos.

COMPETÊNCIAS GERENCIAIS

COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS

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Instruções Para Preenchimento do Formulário de Descrição de Cargo 1. Identificação Neste campo mencionar o título pelo qual o cargo é conhecido na empresa hoje. Mencionar também o Departamento em que está lotado e o seu nome. 2. Missão do Cargo

Neste campo, procurar resumir numa única frase a principal tarefa e o principal objetivo que o cargo deve atingir.

Por exemplo:

Visitar clientes para realização de vendas, conforme o programa estabelecido. Operar máquinas (equipamentos etc.) para fabricação de produtos, usinagem ou reparo de peças. Preparar dados e cálculos para processamento da folha de pagamento. Revisar as partes mecânicas dos veículos de forma a mantê-los nas condições de funcionamento estabelecidas. Contatar e atender fornecedores para aquisição de materiais diversos para a fábrica e o escritório. Classificar documentos contábeis para processamento.

3. Responsabilidades Neste campo mencionar as principais tarefas e/ou atividades executadas. Utilizar frases objetivas, indicando sempre O QUE é feito e, se necessário, PARA QUE é feito. Quando for necessário para compreensão da tarefa, mencione também COMO é feito. Você pode iniciar a frase por um VERBO do tipo:

Preparar, executar, realizar, efetuar, auxiliar, controlar, conferir, digitar, calcular, operar, ajustar, verificar, contatar, etc. Por exemplo:

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Preparar relatório de visitas a clientes, indicando nomes dos clientes visitados, para fins de controle e acompanhamento do plano de vendas. Digitar dados sobre horas trabalhadas, através da leitura de cartões de ponto, para o processamento da folha de pagamento. Efetuar o controle de entrada de materiais de consumo no almoxarifado, conferindo as quantidades e especificações constantes dos pedidos e das notas fiscais dos fornecedores, para controle de estoque desses materiais. Calcular as contribuições incidentes sobre a folha de pagamento, conforme determinado pela legislação, para recolhimento nos prazos previstos. Classificar documentos relativos aos pagamentos efetuados pela empresa, de acordo com o plano de contas, para processamento da contabilidade.

Instruções Para Preenchimento do Formulário de Descrição de Cargo

O objetivo do preenchimento deste formulário é obter informações para a elaboração de uma descrição do seu cargo. Abaixo você encontrará uma instrução para o preenchimento de cada campo do formulário. Procure usar as palavras que você acha que melhor descrevem o seu cargo, suas tarefas, atribuições e responsabilidades. 1. Identificação Neste campo mencione o título pelo qual o cargo é conhecido na empresa hoje. Mencione também o Departamento correspondente e seu nome. 2. Missão do Cargo Neste campo, tente explicar o principal objetivo que o seu cargo deve atingir. Procure resumir o principal objetivo do cargo numa única frase. Use as frases abaixo como modelos. Faça as adaptações necessárias para o seu caso. Exemplos de frases para descrever a Missão do Cargo:

Assegurar o cumprimento das metas de vendas estabelecidas para a sua área de atuação. Assegurar o suprimento de materiais e peças destinados à produção, conforme as especificações e condições estabelecidas.

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Cumprir o programa de manutenção, dentro dos padrões de qualidade, especificações e prazos estabelecidos. Assegurar que os relatórios contábeis reflitam a real situação econômico-financeira da empresa.

3. Responsabilidades Neste campo, mencionar as atividades realizadas para atingir ou realizar a Missão do cargo, descrita no campo anterior. Toda atividade realizada visa a atingir um objetivo. Descrever entre 06 e 10 frases indicando as principais atividades realizadas e os respectivos objetivos. Usar as frases seguintes como modelo e fazer as adaptações necessárias para o cargo.

Supervisionar e orientar as equipes de vendas visando a assegurar que todos os clientes sejam visitados dentro dos programas de vendas estabelecidos. Negociar prazos e condições de pagamentos com fornecedores visando a assegurar que as compras sob sua responsabilidade sejam efetuadas dentro das especificações e com as melhores condições de pagamento e prazos de entrega. Planejar as paradas de equipamentos visando a contribuir para a redução de custos de manutenção. Definir as escalas de turno de trabalho, visando a otimizar a utilização dos recursos humanos disponíveis. Supervisionar a elaboração do balancete mensal, visando a assegurar que as informações contábeis reflitam a realidade econômico-financeira da empresa.

Observar, por exemplo, que “supervisionar” indica que o ocupante coordena e orienta atividades ou tarefas desenvolvidas por outras pessoas da sua equipe. “Elaborar”, “preparar” e “executar”, por exemplo, significam que o ocupante faz pessoalmente essas tarefas.

Para evitar a repetição da expressão “visando a”, ela pode ser substituída por expressões similares, (“com o objetivo de”, “para”, etc.). O importante é estabelecer uma relação clara de causa e efeito entre a atividade e o objetivo que se quer atingir.

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Palavras úteis para facilitar o preenchimento do formulário de descrição de cargo Algumas palavras ajudam a compreender melhor a descrição do cargo. Verbos que indicam realização de atividade Os verbos a seguir, quando usados no início da frase, facilitam a compreensão da tarefa ou responsabilidade. aconselhar adotar ajustar ajudar analisar apoiar apresentar aprovar aprimorar avaliar aferir conduzir consultar contatar controlar

desenvolver determinar dirigir elaborar especificar estabelecer estudar examinar executar facilitar informar liderar manter motivar orientar

organizar participar pesquisar planejar preparar prever receber recomendar reportar representar rever selecionar supervisionar treinar verificar

Verbos que indicam objetivos a atingir Os verbos a seguir podem ser utilizados no meio da frase, depois da expressão “visando a”. Eles facilitam a compreensão do objetivo da tarefa ou responsabilidade. alcançar apoiar aprimorar assegurar assistir atingir aumentar auxiliar conseguir contribuir

controlar coordenar criar cumprir desenvolver estabelecer estimular facilitar formular implementar

manter maximizar minimizar motivar obter otimizar preservar promover proteger reduzir

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Características do processo de descrição de cargos O processo de descrição cargos não deve ser entendido como um processo estático, ou um processo em que uma vez terminado o trabalho pode-se esquecer o assunto. Muito ao contrário, ele é um processo dinâmico, que acompanha a própria dinâmica das mudanças na empresa e nos cargos. Portanto, sempre será positiva qualquer iniciativa no sentido de se atualizar e/ou melhorar as descrições de cargo existentes. É uma oportunidade para cada departamento ou área da empresa refletir sobre seus objetivos e sobre o que está sendo feito, e de que forma, para a consecução dessas metas. Como é ou como deve ser o cargo? Uma questão que sempre surge, principalmente na hora de se avaliar e classificar o cargo, é: “Estamos discutindo o cargo como ele é ou como ele deveria ser?” A preocupação deve ser com como o cargo deve ser hoje, considerando também uma perspectiva de médio prazo. No caso dos cargos de liderança (supervisão e acima), a pessoa que está no cargo, em função de seu estilo e habilidades, às vezes influi decisivamente no “desenho” do cargo, isto é, no conjunto de atribuições e responsabilidades do cargo e até na sua posição no organograma. A pessoa que está no cargo, pela sua forma de atuação, pode dar contribuições importantes para melhorar o “desenho” do cargo. Um argumento que pode ser lembrado é:

O organograma não é a empresa: é apenas uma representação da sua estrutura organizacional.

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Revisão das descrições de cargo Cargos administrativos Nesses cargos a ênfase recai em tarefas. Devemos analisar:

fluxo das tarefas; ciclo das tarefas; tipos de controles, relatórios preparados; periodicidade e prazos das tarefas; relacionamentos com outras áreas.

Cargos operacionais A ênfase também recai em tarefas. Procure analisar: � Fipos de operações executadas; � Fases/fluxo das tarefas; � Ciclo das tarefas; � Tipos de máquinas operadas; � Tipos de materiais e ferramentas utilizados; � Quantidade e qualidade; � Anotações, controles da produção. Cargos técnicos e/ou especializados Para melhor descrever estes cargos, analise: � Qual a disciplina principal (que campo do conhecimento); � Como funciona o processo de trabalho; � Qual o ciclo das atividades; � Que áreas são atendidas; � Qual o objetivo da prestação do serviço. Cargos de Lideranças e/ou gerenciais Procure analisar as responsabilidades do cargo em relação a: � Estratégias; � Políticas; � Estabelecimento de objetivos; � Elaboração de planos de ação; � Responsabilidades por supervisão e controle; � Responsabilidades por gerência de pessoas. Redação: para gerar um texto sucinto em estilo claro e fácil de ler A escolha das palavras e da forma de elaboração das frases na descrição de cargo é importante para facilitar a leitura e compreensão do cargo. Pensar que nosso objetivo é facilitar o entendimento do cargo por uma pessoa que não conheça o cargo. Por exemplo, imagine diversos supervisores ou gerentes numa reunião de avaliação de cargos tentando discutir sobre os cargos das diversas áreas e departamentos da

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empresa. Cada pessoa deverá ler várias descrições de cargo num mesmo momento. Portanto as descrições de cargo deverão ter um texto sucinto, porém esclarecedor. “Feedback” para o ocupante do cargo O Superior Imediato, os Analistas, ou pessoa de Recursos Humanos, responsável pela revisão final das descrições, deverá manter uma linha de comunicação sempre aberta com todas as pessoas entrevistadas ou que preencheram os formulários iniciais de Mapeamento de Competências e/ou o próprio formulário de descrição de cargo. Todo o tempo que se puder gastar no contato com os ocupantes dos cargos, esclarecendo dúvidas, dando retorno sobre o andamento dos trabalhos e qualquer outra informação desejada, trará benefícios em termos de credibilidade e aceitação do sistema de administração salarial da Instituição. Identificar superposições, tarefas desnecessárias e outras anomalias na estrutura de cargos. Num processo de descrição de cargos surgem muitas oportunidades para mudanças benéficas para a organização. Porém, essas mudanças não ocorrem automaticamente. Precisamos adotar alguns procedimentos que tornarão claras para todos os envolvidos as oportunidades existentes.

B- Revisão das descrições de cargo Devem ser envolvidos todos, pelo menos para analisar a versão final das descrições. Devem ser feitas reuniões para discussão em grupo, de preferência com a presença de um executivo que tenha autoridade e poder para autorizar modificações na estrutura de cargos ou nos processos gerenciais e sistemas de informação. A revisão das descrições de cargo poderá mostrar, entre outras, algumas das seguintes situações: � Tarefas “órfãs”: responsabilidades que ninguém assume. � Tarefas duplicadas: tarefas feitas em dois locais diferentes, sem necessidade. � Tarefas desnecessárias: tarefas que não fazem mais sentido e que continuam a ser feitas. � Outras oportunidades para melhorar sistemas e processos gerenciais Finalidades da Descrição de Cargos

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A descrição de cargo é um instrumento que tem múltiplas utilidades. Ela contém informações que servem, entre outros propósitos, para:

Determinar o perfil e o conteúdo de cada cargo através do processo de avaliação de cargos e, por conseguinte, uma remuneração compatível para o ocupante do cargo;

Identificar pontos que necessitem melhor análise para compatibilizar a estrutura

organizacional aos objetivos da empresa e de cada departamento;

Analisar o enfoque que é dado atualmente ao cargo, geralmente refletido na forma como o atual ocupante vem desempenhando suas funções, em comparação com o enfoque desejado, geralmente em função dos objetivos globais da empresa ou do departamento;

Analisar as inter-relações importantes com outras áreas da empresa e com o

ambiente externo;

Fornecer subsídios para os programas de treinamento, principalmente quando os cargos forem avaliados, tendo um perfil definido;

Fornecer dados para definição de perfil dos candidatos, para facilitar o

recrutamento e seleção de profissionais com perfis adequados;

Facilitar o planejamento de promoções, transferências, na medida que fornece elementos para se prever o comportamento da pessoa promovida ou transferida, através do confronto do perfil do cargo com o do funcionário;

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Níveis hierárquicos e responsabilidades típicas

Níveis organizacionais Responsabilidades típicas

Presidência Definições estratégicas / objetivos globais.

Este nível recebe orientação direta do(s) proprietário(s). Tem a função de definir os rumos do negócio e políticas amplas para a empresa como um todo.

Diretoria Definições de políticas / objetivos da área.

Este nível recebe orientação da presidência, sendo responsável pela definição das políticas específicas para suas respectivas áreas de atuação.

Superintendência / Gerência Geral Definições táticas / elaboração planos de ação.

Este é um nível intermediário entre Diretoria e Gerência, sendo que em algumas empresas é um Diretor com poderes atenuados e em outras é um gerente com poderes ampliados.

Gerência / Coordenação Definições táticas / elaboração planos de ação. Este nível é responsável pela execução das políticas para seus respectivos departamentos ou divisões. Elabora e acompanha os planos de ação.

Supervisão / Analistas / Assistentes Definições de programação / execução planos de ação.

Nível responsável por uma sub-função de um departamento ou por uma atividade especializada. Desenvolve e conduz projetos e programas de seu setor.

Assistentes / Auxiliares Execução de tarefas (rotinas mais complexas). Nível responsável por tarefas que envolvam algum tipo de análise com agregação de valor aos projetos e programas de trabalho.

Assistentes / Auxiliares Execução das tarefas (rotinas normais).

Nível responsável pela execução de tarefas, com pouca possibilidade de alteração no resultado final.

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Titulação de cargos

Níveis organizacionais Titulação recomendada

Presidência Presidente, Diretor Geral, Diretor Superintendente

Diretoria Diretor (especificar a área)

Superintendência / Gerência Geral

Superintendente, Gerente Geral (especificar área)

Gerência / Coordenação Gerente (especificar o departamento, divisão)

Supervisão / Analistas / Assistentes

Supervisor (especificar o setor, seção etc.)

Analista (especificar a disciplina ou atividade)

Assistente (especificar a disciplina ou atividade)

Assistentes / Auxiliares Assistente (especificar a atividade ou tarefa)

Auxiliar (especificar a atividade ou tarefa)

Assistentes / Auxiliares Assistente (especificar a atividade ou tarefa)

Auxiliar (especificar a atividade ou tarefa)

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AVALIAÇÃO DE CARGOS – CONCEITOS Todos os sistemas conhecidos estão baseados principalmente no valor dos cargos, ou seja, na importância do cargo dentro da Instituição, considerando; as responsabilidades, as atribuições e a realização das tarefas. Na verdade, todos os modelos procuram estabelecer e formalizar a maneira objetiva para promover a hierarquização dos cargos, utilizando critérios e procedimentos de análise e diagnóstico das funções organizacionais e das descrições dos cargos. Os métodos mais praticados, dependendo do tipo de organização se dividem em sistemas; abertos e fechados, e também classificados como: “Genéricos”, “Analíticos” e “Sistêmicos”. Os sistemas abertos são aqueles onde os fatores de avaliação dos cargos que podem ser escolhidos, podem ser adaptados à necessidade de qualquer tipo de organização; pois a metodologia, possibilita que por meio de um levantamento e estudo organizacional, possam ser definidos fatores aplicáveis à realidade de cada empresa, de maneira flexível. Os sistemas chamados fechados, não permitem essas composições, pois já estão prontos para serem aplicados, considerando fatores previamente definidos e testados. A título de informação e conhecimento relacionamos a seguir as principais metodologias aplicadas e que podem ser recomendadas:

�� Escalonamento: Consiste na ordenação dos cargos de maneira simplificada, pela ordem de importância, considerando: as complexidades, responsabilidades, requisitos e significado para a empresa, mas tendo como princípio uma visão global dos cargos e não os aspectos específicos dos mesmos. Geralmente um comitê executivo ou o grupo de trabalho prepara o “rank” em classes; de 1 a 10, até 15 ou 25, dependendo do número de cargos existentes e a visão geral de todos, consolida o ordenamento do menor para o de maior valor para a empresa. Também poderá promover o escalonamento a partir do ordenamento de dados salariais do mercado, para dar maior segurança e consistência no trabalho. A estrutura salarial com e a definição dos grupos, ou classes salariais, e o ponto médio serão elaboradas, utilizando-se ferramentas matemáticas e por meio de fórmulas e cálculos específicos.

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�� Graus Predeterminantes:

É o enquadramento dos cargos em graus ordenados pela importância do menor para o de maior grau, considerando os quesitos de qualificação, complexidade, responsabilidade, contribuição, e etc... A partir dessa classificação, realiza-se então, o enquadramento do cargo na respectiva classe ou grupo do grau correspondente que melhor retrata os quesitos definidos; exemplo:

� Grau 01: Ocupações não qualificadas com a realização de trabalhos simples e repetitivos. � Grau 02: Ocupações com alguma qualificação e realiza trabalhos simples, mas diversificados. � Grau 03: Ocupações qualificadas que realizam trabalhos com relativa complexidade, exigindo do ocupante alguma iniciativa e autonomia para decidir, e ainda exercendo controle sobre materiais e produtos. � Grau 04: Ocupações com alguma especificação advinda da prática, realizando trabalhos complexos e diversificados e com razoável responsabilidade sobre itens do patrimônio da empresa. � Grau 05: Ocupações especializadas advindas da prática e da formação técnica, envolvendo trabalhos de complexidade maior, exigindo muita iniciativa e autonomia para decidir e solucionar problemas, respondendo pelo controle patrimonial do setor.

Nesta grade de importância distribuída em graus predeterminados, realiza-se o enquadramento dos cargos, utilizando-se os indicadores de lógica de comparação. - (O cargo analisado está abaixo do conteúdo proposto no respectivo Grau) = (O cargo analisado é igual ao conteúdo proposto no respectivo Grau) + (O cargo analisado é maior que o conteúdo proposto no respectivo Grau) Para a matriz de possibilidades esse método possibilita a criação de 14 possíveis Grupos ou classes salariais para os cargos analisados. Devido a subjetividade da metodologia existe sempre a possibilidade de questionamentos.

�� Grade de Comparação: Trata-se de uma metodologia simples, porém com muita dose de subjetividade onde os sinais: - , = , + valem pesos , 1 , 2, e 3 , respectivamente, e com base nos pesos determina-se a respectiva classe ou grupo salarial.

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�� Comparação de Fatores: A uma escolha de fatores são determinados graus de importância em termos percentuais. Para estabelecer a matriz de composição salarial com comparação dos fatores, estabelece-se 5 Graus de importância para cada fator de análise, e o grau 03 assume-se como referencia média para os demais cargos e componentes salariais são assumidos como parâmetros para os demais, de cada ponto de referência central cresce-se 10% acima na direção do grau de maior importância e decresce-se 10% abaixo na direção do grau de menor importância. �� Sistema de Pontos:

� Método Sistêmico Fechado – desenvolvidos dentro de uma abordagem

própria e não permitem a flexibilidade de ajustar-se de acordo com as necessidades da organização. Essa metodologia visa trazer as organizações para um único universo de aplicação, previamente elaborado, co conceitos específicos das consultorias gerenciadoras dos respectivos sistemas. Os mais conhecidos são o Sistema “HAY”, consultoria americana, e o Sistema “HOYLER”, consultoria nacional que desenvolveu essa metodologia e teve sua aplicação até meados dos anos 70.

� Método Sistêmico Aberto – sistema que permite a definição de fatores específicos capazes de estabelecer diferenças entre os cargos que se pretende avaliar. Esses fatores são sub divididos em graus, conforme o número de exigências a medir, e os graus são ponderados em percentual, recebendo determinado número de pontos, de acordo com sua importância relativa dentro do contexto da avaliação global.

�� Tabela Guia:

C- Conceitos de avaliação de cargos

Os salários pagos pelas empresas têm uma forte correlação com os seguintes fatores:

� Conhecimentos, habilidades, experiência exigidos pelo cargo; � Complexidades das tarefas, esforço mental ou intelectual utilizado para solução de problemas do cargo;

� Responsabilidades por tarefas ou resultados finais.

Um método de Avaliação de Cargos serve para determinar a importância relativa de um cargo em relação a outros dentro de uma estrutura organizacional. Os requisitos do cargo são a base para a determinação dessas relatividades. Os métodos para avaliar cargos variam desde os mais simples (ordenamento simples, aproximação sucessiva), até os mais complexos (sistema de pontos).

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Os cargos são avaliados em função dos requisitos necessários para o desempenho satisfatório de suas tarefas e responsabilidades. Um método simplificado, como o da Tabela-Guia mostrado a seguir, é recomendável para empresas pequenas, que tenham uma estrutura organizacional simples e poucos funcionários. Um método simples pode ser mantido sem a necessidade de se ter um profissional especializado o tempo integral. O método da Tabela-Guia também pode ser utilizado por empresas maiores que estejam iniciando a estruturação de sua área de cargos e salários. Um método mais detalhado é recomendado para empresas maiores, de médio a grande porte, que tenham um departamento de recursos humanos bem estruturado, que estejam na iminência de estruturar seu departamento de RH. A manutenção das avaliações será feita com melhor qualidade por um analista de RH de nível superior. A seguir são apresentados detalhes de um método simplificado e uma visão geral de um método de pontos. Método da Tabela-Guia para Avaliar e Classificar Cargos Cargos com mesmo título podem ter responsabilidades diferentes de uma empresa para outra e, conseqüentemente, salários diferentes. Isso ocorre com freqüência em cargos de encarregados, assistentes, analistas, chefes, supervisores, gerentes, diretores e outros cargos semelhantes. Para facilitar uma comparação mais exata de cada cargo da empresa com cargos equivalentes no mercado, comparamos com uma Tabela-Guia pré-montada para classificar os cargos, considerando a realidade organizacional da empresa. A Tabela-Guia foi construída a partir de padrões de avaliação observados em empresas que utilizam sistemas de pontos confiáveis para avaliação de seus cargos. Ao classificar os cargos da empresa, estamos traduzindo o “tamanho” ou “importância relativa” de cada cargo para uma linguagem comum (a “Classe” ou número de “Pontos de Avaliação” do cargo). Depois de classificar os cargos da empresa, poderemos então construir uma tabela salarial com base nas informações de uma pesquisa salarial. Utilizando a Tabela-Guia A Tabela-Guia mostrada a seguir foi composta com base nos padrões de classificação encontrados com mais freqüência nas empresas. A Tabela-Guia não é uma camisa de força. Ela é flexível e permite classificar os cargos de empresas diferentes em termos de estruturas organizacionais, porte, atividade etc. Utilizaremos a descrição do cargo (ou seu conhecimento dos requisitos do cargo) como parâmetro básico para classificar seus cargos.

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Verifique em que Classe da Tabela-Guia cada cargo se enquadra melhor, comparando as características do cargo na Instituição com as definições da coluna “Descrição sumária das características do cargo” da Tabela-Guia. Vamos atribuir a cada cargo o número de pontos correspondente à Classe em que ele for enquadrado. O número de pontos atribuído a cada classe na Tabela-Guia é um padrão. Podemos fazer pequenas alterações nesse padrão. O número de pontos padrão de cada classe da Tabela-Guia tem apenas dois objetivos: a) Facilitar a determinação de uma sintonia fina na “distância” entre uma classe de cargos e outra; b) Permitir a elaboração de uma “curva salarial”, isto é, o desenho de uma linha que reflita a tendência ou relação entre os salários e a classificação do cargo. Devemos nos lembrar que o nosso objetivo é estabelecer uma hierarquia da importância relativa dos cargos na Instituição, ou seja, definir: � Que o cargo “A” é maior que o cargo “B”; � Quanto o cargo “A” é maior que o cargo “B”. Começando pelos cargos mais altos poderemos ter uma melhor visão das relatividades, o que facilitará o processo. Entre os cargos de diferentes níveis hierárquicos, dentro uma mesma área, geralmente há duas ou mais Classes de distância. Por exemplo, entre o Diretor e o Gerente, entre o Gerente e o Supervisor, entre o Supervisor e o Encarregado e assim sucessivamente. A Tabela Guia oferece opções para classificar cargos em 20 classes, abrangendo desde cargos da base da estrutura organizacional até cargos de alta gerência. Cargos acima desse nível (Classe 20) são mais escassos (geralmente são cargos de diretoria de grandes empresas) e suas classificações podem variar muito de uma empresa para outra, impossibilitando o estabelecimento de um padrão bem definido que pudesse ser utilizado por todas as empresas. O padrão de progressão dos pontos da Tabela-Guia facilita a elaboração de uma curva salarial composta por apenas um, dois ou três segmentos de reta. Esse tipo de curva salarial facilita a análise da curva da empresa ou a comparação da curva de uma empresa com a de outra. Teremos a oportunidade de testar as classificações atribuídas aos cargos, quando elaborarmos a curva salarial da Instituição. A visão gráfica de como está a administração salarial da Instituição facilitará a análise e identificação de eventuais distorções, tanto salariais quanto de desenho e posição de cargos no organograma.

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TABELA GUIA PARA CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS - (página 1/2)

Classe Pontos de Avaliação

Títulos típicos, Categorias de Cargo

Descrição sumária das características do cargo (requisitos e amplitude de ação e responsabilidades)

20 1061

Superintendente,

Gerente Geral,

Gerente de Departamento

(padrão muito alto)

Responde por mais de um departamento ou por um departamento de peso

diferenciado na estrutura da empresa. Cargos com poder de fazer

significativas contribuições para os resultados ou funcionamento das

operações da empresa.

19 931 Gerente Geral, Gerente de

Departamento (padrão alto)

Responde por um departamento de primeira grandeza no contexto

organizacional. Tem razoável autonomia para definição de suas metas e

objetivos e executa os planos de ação com alto grau de autonomia.

18 816 Gerente de Departamento

(padrão)

Reponde por um departamento, incluindo todas ou quase todas as suas sub-

funções. É um cargo típico de gerente de departamento encontrado na

maioria das empresas médias (receita entre 10/50 MM R$/ano de

faturamento). Tem ampla autonomia na execução dos planos de ação.

17 716 Gerente de Departamento

(padrão – início)

Responde por um departamento relativamente menor ou um setor de

grandes proporções dentro de um departamento importante no contexto da

organização.

16 628 Coordenadores,

Supervisores (topo)

Cargos de média gerência (topo), podendo incluir Gerentes de Departamento

com menor autonomia, que se reportam com freqüência a seu superior,

Analistas e Técnicos de nível superior com experiência destacada e altíssima

especialização em suas áreas.

15 551

Coordenadores,

Supervisores (padrão alto),

Analistas Seniores (topo)

Cargos de média gerência (alto padrão), responsáveis por setores

relativamente complexos ou de grande dimensão no contexto organizacional,

Analistas Seniores ou Técnicos de nível superior com alta especialização em

suas áreas.

14 483

Coordenadores,

Supervisores (padrão médio),

Analistas Seniores (padrão)

Cargos de média gerência (padrão), responsáveis por setores importantes,

Analistas Seniores com muita experiência no cargo, com amplo domínio de

disciplinas especializadas, como informática, economia, recursos humanos,

direito, economia, engenharia etc.

13 424

Supervisores (padrão médio),

Chefes de Seção,

Analistas Plenos (topo)

Cargos de média gerência (padrão), responsáveis por setores importantes,

Analistas Plenos em disciplinas muito especializadas, com muita experiência

no cargo. Técnicos de nível superior, como engenheiros, advogados,

psicólogos, economistas etc., responsáveis por seus setores dentro da

empresa.

12 372

Supervisores (padrão médio),

Chefes de Seção,

Analistas Plenos (padrão)

Cargos de média gerência (início), responsáveis por setores de média

complexidade, Analistas Plenos em disciplinas muito especializadas com

média experiência no cargo. Técnicos de nível superior, como engenheiros,

advogados, psicólogos, economistas etc., com razoável experiência prática.

11 326

Supervisores (início),

Chefes de Seção,

Analistas Juniores (topo)

Cargos responsáveis por setores com mais de uma seção, porém de média

para baixa complexidade dentro da estrutura organizacional. Analistas

Juniores com razoável experiência no cargo. Por exemplo, engenheiros,

advogados, psicólogos, economistas.

10 286

Encarregados de Seção,

Analistas Juniores (padrão),

Técnicos de nível médio muito

especializados

Primeiro estágio de Analistas de nível superior. Cargos de Chefias de menor

complexidade dentro da estrutura organizacional. Analistas de nível superior

em início de carreira. Técnicos de nível médio com conhecimentos

enriquecidos por uma longa experiência prática, que os tornam uma

referência ou fonte para solução de problemas na fábrica,oficina ou escritório.

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TABELA GUIA PARA CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS - (página 2/2)

Classe Pontos de Avaliação

Títulos típicos Categorias de Cargo

Descrição sumária das características do cargo (requisitos e amplitude de ação e responsabilidades)

9 251

Encarregados de Seção,

Técnicos experientes, Assistentes Administrativos (topo)

Encarregados de pequenos setores nas áreas administrativas ou

operacionais, assistentes de nível médio experientes, cargos que exigem um nível técnico básico com bom amadurecimento na prática. Na fábrica, corresponde ao mecânico ou eletricista industrial

líder de equipe.

8 220 Auxiliares Administrativos (topo)

Os cargos desse nível exigem um domínio de toda a rotina de uma

seção administrativa ou operacional, podendo o ocupante inclusive

orientar outros auxiliares de menor experiência. Na fábrica ou oficina, corresponde a um, mecânico ou eletricista industrial com muita experiência e reconhecida habilidade.

7 193 Auxiliares Administrativos (Sr)

Técnicos de nível básicos experientes. Os cargos exigem um domínio de rotinas mais complexas da seção. Por exemplo, o nível

mais alto dos Auxiliares de Pessoal, Contabilidade, Financeiro etc. Na fábrica ou oficina, corresponde a um mecânico ou eletricista industrial com boa experiência.

6 169

Auxiliares Administrativos

(padrão),

Operadores de Equipamentos de Produção (seniores)

Técnicos de nível básico com média experiência. Os cargos exigem um domínio de parte das tarefas de uma seção. Por exemplo, um

Auxiliar de Pessoal que conheça bem uma das tarefas do DP, um

Auxiliar de Contabilidade que conheça bem uma categoria de contas etc. Na fábrica ou oficina, corresponde a um mecânico ou eletricista industrial de média experiência.

5 149

Auxiliares Administrativos

(início),

Operadores de Equipamentos de produção (plenos)

Técnicos de nível básico com pouca experiência. Os cargos exigem um conhecimento de algumas rotinas de uma seção. Exemplos

típicos são Auxiliar de Pessoal, Auxiliar de Contabilidade, Auxiliar de Compras etc. Na fábrica ou oficina, corresponde a um mecânico ou eletricista industrial com experiência básica.

4 130

Auxiliares de Escritório,

Operadores de Equipamentos de Produção (início)

Auxiliares não especializados com habilidades para aprender rapidamente tarefas de apoio dentro de uma seção administrativa ou

operacional, como operação de microcomputador, equipamento de

telefonia etc. Na fábrica, corresponde a um operador de equipamentos simples. Exige boa habilidade de leitura e domínio de cálculos simples, envolvendo frações, percentagens, leitura de

indicadores em equipamentos.

3 114

Auxiliares de Escritório,

Auxiliares de Produção (na linha de produção)

Auxiliares não especializados com habilidades para execução de

tarefas simples de apoio dentro de uma seção administrativa ou operacional. Exige habilidade básica de leitura e cálculos aritméticos simples.

2 100 Auxiliares não especializados, Auxiliares de Produção

(Geral)

Auxiliares não especializados que executam tarefas rotineiras com pequenas variações nas tarefas ou no ambiente de trabalho,

exigindo algum discernimento com base na experiência no loca de

trabalho.

1 88 Auxiliares não especializados

Auxiliares não especializados responsáveis por execução de tarefas estritamente rotineiras, repetitivas, sob poucas e restritas instruções. A maior parte do trabalho é mecânica, exigindo pouca habilidade

mental.

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Notas sobre a Tabela-Guia: Na mudança de nível hierárquico de chefes/supervisores para gerentes, às vezes uma ou mais Classes podem ficar vazias, isto é, não existir cargos nessas classes. Cargos com título de denotem status hierárquico semelhante (“Gerente”, por exemplo) podem ser classificados em Classes diferentes. Os pontos de avaliação de cada Classe podem ter pequenas oscilações, para refletir melhor as diferenças ou “distâncias” entre os cargos. Não é necessário ter cargos em todas as Classes. Não se prenda ao sentido literal dos termos utilizados na Tabela-Guia. Seu objetivo é estabelecer relatividades entre os cargos, definir as “distâncias” entre um cargo e outro.

Características dos métodos de pontos, condições e requisitos para utilização com sucesso. Fatores de avaliação de cargos Os fatores utilizados nos métodos de Pontos para avaliação de cargos variam muito. No entanto, eles podem ser classificados em três categorias, como mostrado a seguir. 1 - Conhecimentos Definição: Total dos conhecimentos necessários para um desempenho plenamente satisfatório no cargo. Não importa a forma como foram adquiridos, se através da educação formal ou da experiência prática. Os conhecimentos necessários para um desempenho satisfatório no cargo podem ser avaliados por fatores como:

Conhecimentos práticos, técnicos ou especializados: necessários para o exercício das atividades inerentes ao cargo. Habilidades gerenciais: necessárias para atividades de planejamento, organização, análise, avaliação, supervisão e controle. Habilidades humanas: necessárias para influenciar, desenvolver e/ou motivar pessoas.

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2 – Complexidades Definição: Raciocínio original necessário para analisar, interpretar, criar, avaliar e/ou chegar a conclusões. Esse raciocínio pode ser avaliado por meio de fatores como:

Abstração: em função das políticas, normas, procedimentos, precedentes que constituem a orientação recebida pelo ocupante e delimita o campo ou a liberdade que o ocupante tem para raciocinar e solucionar problemas. Complexidade: tipo de raciocínio necessário para resolver os problemas inerentes às atribuições do cargo.

3 - Responsabilidades Definição: Responsabilidade por decisões e suas conseqüências. Mede o impacto dessas decisões ou ações em termos de contribuição para a organização. Essa responsabilidade pode ser medida por fatores como:

Autonomia decisória: grau de autonomia delimitado por normas, procedimentos e políticas da empresa. Constitui a liberdade de ação de que o ocupante dispõe. Responsabilidade por valores: dimensão monetária abrangente, que sirva para se avaliar o impacto das contribuições do cargo. Contribuição: avalia o tipo de contribuição, em termos de impacto em resultados finais, que o cargo pode dar à organização.

Para cada conjunto de fatores acima, o cargo recebe uma avaliação expressa por um “número de pontos”. A soma total dos pontos resulta no número de Pontos de Avaliação do cargo. Peso de Cada Fator Nos sistemas de Pontos, cada fator recebe uma ponderação, relativamente à sua importância na avaliação final do cargo. Considerando que o conjunto de fatores corresponde a 100% dos requisitos do cargo, cada fator tem um peso proporcional à sua influência na determinação dos salários pelo mercado. O cargo de Office-boy, por exemplo, em algumas empresas tem uma avaliação onde o peso relativo de cada fator é mostrado a seguir:

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Fator Peso Relativo Aproximado

Conhecimentos 75%

Complexidades 10%

Responsabilidades 15%

Total 100%

Um cargo de Gerente poderá ter uma avaliação com a seguinte configuração do peso relativo de cada fator:

Fator Peso Relativo Aproximado

Conhecimentos 50%

Complexidades 20%

Responsabilidades 30%

Total 100%

Embora em termos absolutos, o número total de pontos da avaliação do cargo de Gerente seja maior, os fatores “Complexidades” e “Responsabilidades” adquirem um peso mais do que proporcionalmente maior na composição do total de pontos. Na prática, nas avaliações dos cargos de uma determinada empresa, o peso relativo de cada fator pode variar ligeiramente, sempre dentro de um padrão previsível. No que diz respeito ao número total de pontos de um mesmo cargo (“Gerente Financeiro”, por exemplo), a variação pode ser muito grande de uma empresa para outra, dependendo do “desenho” do cargo e do porte de cada empresa.

Nota sobre sistemas de Pontos: Desenvolver um sistema de pontos a partir do zero é tarefa extremamente complexa. Algumas empresas desenvolvem por conta própria seu próprio sistema de pontos, sem observar as alterações nos padrões de ponderação explicados acima. O resultado é um sistema que provoca distorções e problemas para a administração salarial da empresa. Em algumas situações, a empresa tem mais de um sistema de Pontos, para tentar minimizar essa falha no desenvolvimento do sistema. Nossa recomendação é não reinventar a roda. Se a empresa quiser adotar um sistema mais sofisticado de avaliação de cargos, deve escolher um sistema já testado e que possa ser utilizado por qualquer empresa.

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AVALIAÇÃO DE CARGOS De acordo com a metodologia de pontos, deveremos elaborar um Manual de Avaliação, que determine o peso relativo de cada fator de Avaliação de Cargo e seu respectivo grau de incidência ou impacto no contexto de atuação dos cargos a serem analisados. O Manual será preparado de acordo com os fatores que derivam da análise e entendimento do negócio e das descrições de cargo, sofrendo variações em função da natureza do cargo; Assistência à Saúde, Infra Estrutura e Apoio e Administração e Gestão. Junto a cada grupo funcional deverá ser elaborada uma Tabela de Ponderação dos fatores de Avaliação escolhidos, onde constará o peso relativo de cada fator e grau de incidência correspondente expressos em números, este instrumento é o que se conhece como Manual de Avaliação. COMPOSIÇÃO DO MANUAL A composição de um manual de cargos segue princípios básicos, podendo diferenciar os fatores de acordo com o grupo funcional a ser avaliado e geralmente leva-se em consideração os seguintes aspectos: � Requisitos Mentais – Escolaridade e Experiência � Requisitos Físicos – Esforço Físico, Mental e Visual. � Responsabilidades – Por Erro, Patrimônio e Valores, Relacionamento Interpessoal e Dados Confidenciais. � Liderança e Supervisão Exercida – De equipes ou Funcionários de outras áreas. � Condições de Trabalho – Ambiente, Riscos e Segurança. MANUAL AVALIAÇÃO DE CARGOS - MODELO

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REQUISITOS MENTAIS Estes Fatores avaliam as características mentais necessárias para que o ocupante do cargo desenvolva as atividades inerentes ao cargo. Essas características são próprias ou adquiridas em atividades ou cursos. A . FATOR – ESCOLARIADE Mede o nível básico de conhecimentos teóricos e/ou práticos, mínimos indispensáveis, obtidos por meio de cursos regulares, treinamentos sistemáticos e/ou estudos indispensáveis requeridos para compreensão e execução das tarefas do cargo. Não considerando os conhecimentos e/ou formação que o ocupante do cargo possua. Graus de Incidência: 1. Primeiro Grau Incompleto 2. Primeiro Grau Completo 3. Segundo Grau Incompleto 4. Segundo Grau Completo 5. Superior Incompleto 6. Superior Completo B . FATOR – EXPERIÊNCIA Este fator mede o tempo mínimo necessário em funções correlatas, adquirido interna ou externamente, para que o empregado execute plena e eficientemente as tarefas do cargo. Não considere o tempo de empresa, e/ou o tempo de exercício no cargo que o empregado possua. Graus de Incidência: 1. Até 06 meses 2. De 06 meses a 01 ano. 3. De 01 a 03 anos. 4. De 03 a 05 anos. 5. De 05 a 07 anos. 6. Acima de 07 anos.

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REQUISITOS FÍSICOS

Estes fatores avaliam o nível e fadiga causada pelo esforço físico, mental e/ou visual exigido do ocupante para o perfeito desenvolvimento das atividades inerentes ao cargo. A. FATOR - ESFORÇO FÍSICO Mede o esforço físico desprendido na execução das tarefas, o qual resulta fadiga muscular no final da jornada de trabalho. Graus de Incidência:

1. Esforço físico mínimo. O ocupante não lida com pesos e permanece a maior parte do tempo sentado.

2. Esforço físico baixo, produzindo alguma fadiga ao fim do período, pois o ocupante permanece grande parte do tempo em pé e parte do tempo sentado.

3. Esforço físico médio, produzindo fadiga física, pois o ocupante se movimenta com freqüência pela área de serviço, manuseando pesos leves e ocasionalmente pesados; assume posições incomodas e cansativas com pouca intensidade.

4. Esforço físico alto, produzindo elevada fadiga física, pois o ocupante se submete a esforço físico que atinge níveis mais elevados.

B. FATOR - ESFORÇO MENTAL Mede a concentração necessária para execução satisfatória das tarefas do cargo, utilizando raciocínio e atenção para julgamento e tomada de decisão. Considerando a freqüência e intensidade do esforço desprendido. Graus de Incidência:

1. Esforço mental mínimo. O ocupante realiza tarefas simples e repetitivas.

2. Esforço mental normal, alternado com períodos de relativa concentração na realização das tarefas rotineiras.

3. Esforço mental de média intensidade, com uso freqüente e/ou intermitente de raciocínio e discernimento, para a execução de trabalhos variados e eventualmente de alguma complexidade.

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4. Esforço mental de alta intensidade para desenvolver trabalhos complexos e minuciosos de característica técnica e/ou especializada.

C. FATOR – ESFORÇO VISUAL Mede o esforço visual na atenção e raciocínio despendido para o desempenho das tarefas do cargo. Graus de Incidência:

1. Esforço visual mínimo. 2. Esforço visual de baixa intensidade, pois a concentração

exigida é reduzida ou ocasional. 3. Esforço visual de média intensidade, pois a concentração

exigida alterna-se em períodos de atenção e descanso. 4. Esforço visual de alta intensidade, pois a concentração é

contínua para leitura de dados ou verificação de detalhes, exigindo a aplicação da visão praticamente em todo período de trabalho.

RESPONSABILIDADES

Estes fatores avaliam as responsabilidades do ocupante quanto a erros, patrimônio, contatos internos externos, valores, dados confidenciais e supervisão exercida diretamente ligadas ao cargo. A . FATOR – ERROS / PATRIMÔNO / VALORES Mede o nível de responsabilidade direta do ocupante do cargo por uma ação ou omissão e suas conseqüências ao patrimônio da Instituição. Esta responsabilidade é medida por meio da natureza dos dados manipulados e dos valores monetários e patrimoniais envolvidos, tais como dinheiro, equipamentos e imagem externa da Instituição. Considera o impacto produzido pelo cargo nos resultados finais e a probabilidade de gerar prejuízos. Graus de Incidência:

�� Responsabilidade por registros de informações e/ou custódia de equipamentos, instalações, valores, materiais e/ou aprovação de despesas, onde uma ação, omissão ou erro pode apenas provocar embaraços operacionais ou re-trabalho, sem prejuízo ao patrimônio da Instituição. Eventualmente pode haver prejuízos de pequena representatividade.

�� Responsabilidade por registros de informações e/ou custódia de equipamentos, instalações, valores, materiais e/ou aprovação de despesas, onde uma ação, omissão ou erro pode ocasionar perdas e/ou danos ao patrimônio da Instituição de pequena

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representatividade. Eventualmente pode haver prejuízos de moderado valor.

�� Responsabilidade por registros de informações e/ou custódia de equipamentos, instalações, valores, materiais e/ou aprovação de despesas, onde uma ação, omissão ou erro pode ocasionar perdas e/ou danos ao patrimônio da Instituição de moderada representatividade. Eventualmente pode haver prejuízos de grande valor.

�� Responsabilidade por registros de informações e/ou custódia de equipamentos, instalações, valores, materiais e/ou aprovação de despesas, onde uma ação, omissão ou erro pode ocasionar perdas e/ou danos ao patrimônio da Instituição de alta representatividade.

B. FATOR – RELACIONAMENTO INTERPESSOAL Mede a complexidade e importância dos assuntos tratados nos contatos internos e/ou externos à Instituição, para execução das tarefas do cargo. Considerar a freqüência dos contatos. Graus de Incidência: 1. Contatos pouco freqüentes, cargo de natureza isolada. 2. Contatos normais para obter ou gerar informações padronizadas pelas normas e procedimentos, demandando somente cortesia para manter boas relações profissionais. Os problemas gerados nestes contatos não afetam o desenvolvimento dos trabalhos. 3. Contatos para obter ou gerar informações relacionadas a uma tarefa específica, requerendo habilidade para apresentar o problema, discutir e solucionar controvérsias. Contatos mal formulados podem gerar atrasos no de3senvolvimento dos trabalhos. 4. Contatos para tratar de assuntos relacionados a problemas e ações diversas que envolvem, às vezes, interesses comerciais, requerendo interpretação e condução de dados que exigem discernimento para persuadir e obter colaboração na proposta podendo comprometer parcialmente o desenvolvimento dos planos, projetos e negociações. C. FATOR – DADOS CONFIDENCIAIS Mensura a responsabilidade sobre informações sigilosas, tais como: projetos, planos técnicos, sistemas administrativos, cadastros de dados, políticas, salários e outros, de acesso, conhecimento e utilização autorizada ao ocupante do cargo. Graus de Incidência: 1. As informações que chegam às mãos do ocupante do cargo são de rotina e conhecimento geral. Pouco ou nenhum sigilo é necessário. 2. As informações manuseadas requerem alguma discrição, pois se divulgadas, dariam lugar a descontentamento e mal estar entre os funcionários.Informações que por medida de precaução, não sejam convenientes sua divulgação. necessário 3. Tem acesso a informações confidenciais, cuja revelação pode acarretar problemas internos ou externos em prejuízo aos interesses da Instituição. 4. Tem acesso a dados e material confidenciais relativamente importantes, cuja divulgação acarretará prejuízos aos interesses políticos e/ou comerciais da Instituição.

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5. Tem acesso ou utilização de dados e materiais altamente confidenciais, incluindo políticas e negócios que, se divulgados, poderão causar sérios prejuízos aos interesses comerciais da Instituição.

LIDERANÇA E SUPERVISÃO EXERCIDA Mede responsabilidade de planejar, programar, distribuir e acompanhar os resultados sob sua responsabilidade e executados pelos seus subordinados, Considerar a complexidade das tarefas. Graus de Incidência: 1. Não existe supervisão. 2. Supervisiona indiretamente tarefas variadas, dando suporte técnico especializado para a realização dos trabalhos. 3. Supervisiona área de menor complexidade, distribuindo, orientando, determinando, inspecionando os trabalhos, sendo pouca a delegação de autonomia aos subordinados, pois utiliza parte dec seu horário na execução do mesmo serviço em que os demais membros do grupo trabalham. 4. Supervisiona área de alguma complexidade, empregando a maior parte do tempo na supervisão, coordenando, distribuindo e mantendo o fluxo da operação, sem que se mantenha verificação constante dos detalhes do trabalho. 5. Supervisiona área de maior complexidade, com responsabilidade para determinar trabalhos, reduzir custos, propor mudanças no fluxo da operação, direcionando e cobrando os subordinados por resultados.

CONDIÇÕES DE TRABALHO Esta composição de fatores avalia as condições gerais de trabalho exposto ao ocupante no desenvolvimento das atividades inerentes ao cargo. A. FATOR – AMBIENTE Mensura as condições do ambiente de trabalho e sobre os quais o ocupante não possui nenhum controle. Estas condições não podem ser eliminadas ou reduzidas por sua iniciativa e exercem influência sobre seu bem estar físico e mental. Considerar a freqüência e o tempo sujeito a esses fatores desagradáveis presentes no local de trabalho. Graus de Incidência: 1. Ambiente limpo, arejado com boa iluminação. 2. Ambiente limpo, arejado, com boa iluminação, alternando com condições de trabalho desagradáveis, tais como: barulho, óleo, umidade, intempéries, alta ou baixa tensão, etc..., em grau de pouca intensidade. 3. Ambiente onde continuamente está presente um fator desagradável não acentuado tais como: barulho, óleo, umidade, intempéries, alta ou baixa tensão, etc... 4. Ambiente onde continuamente está presente um fator desagradável acentuado tais como: barulho, óleo, umidade, intempéries, alta ou baixa tensão, etc... 5. Ambiente onde continuamente estão presentes vários fatores desagradáveis acentuados e agindo simultaneamente.

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B. FATOR – RISCOS / SEGURANÇA Mensura o grau de sujeição do ocupante do cargo a danos físicos resultantes de acidentes na execução das tarefas do cargo. Considerar a probabilidade e gravidade de condições físicas do local de trabalho, bem como presumindo que o ocupante do cargo observe atentamente as normas de segurança. Graus de Incidência:

1. Probabilidade de Acidentes nula. 2. Probabilidade de Acidentes baixa, que podem acarretar em ferimentos superficiais. 3. Probabilidade de Acidentes média, que podem acarretar cortes, choques, fraturas, etc..., Provocando afastamento temporário ao ocupante do cargo. 4. Probabilidade de Acidentes alta, que podem incapacitar permanentemente o ocupante do cargo para sua especialidade. 5. Probabilidade de Acidentes fatais.

PONDERAÇÃO DOS FATORES DO MANUAL DE AVALIAÇÃO Definido e aprovado o Manual de Avaliação deveremos agora passar a atribuir pesos relativos para cada Fator de Avaliação, considerando o grau de importância de cada Fator para a Instituição, como segue:

FATORES IMPORTÂNCIA RELATIVA PARA A INSTITUIÇÃO

REQUISITO MENTAL ESCOLARIDADE 19% EXPERIÊNCIA 14% REQUISITO FÍSICO ESFORÇO FÍSICO 9% ESFORÇO MENTAL 10% ESFORÇO VISUAL 8% RESPONSABILIDADES ERROS/PATRIMONIO/VALORES 9% RELACIONAMENTO

INTERPESSOAL 6%

DADOS CONFIDENCIAIS 8% LIDERANÇAE SUPERVISÃO

EXERCIDA 10%

CONDIÇÕES DE TRABALHO

AMBIENTE 4%

RISCOS / SEGURANÇA 3% O estabelecimento do peso percentual para cada fator deve ser estabelecido em função das características de cada Instituição, e deverá ser feito por meio do entendimento do negócio e dos cargos, servindo de base para a construção da tabela de Ponderação do

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Manual de Avaliação de Cargos, instrumento que determinará o processo de Avaliação dos Cargos.

PONDERAÇÃO DO MANUAL DE AVALIAÇÃO DE CARGOS – PLANILHA DE AVALIAÇÃO

A atribuição dos valores para cada GRAU foi determinada pelo Peso Relativo de Cada Fator.

Escolaridade 19 30 48 76 120 190 19 Experiência 14 22 35 56 80 140 14 Esforço Físico 09 19 42 90 09 Esforço Mental 10 22 46 100 10 Esforço Visual 08 17 37 80 08 Erros/Patrimônio/Valores 09 19 42 90 09 Relac. Interpessoal 06 13 28 60 06 Dados Confidenciais 08 14 25 45 80 08 Liderança e Supervisão 10 18 32 56 100 10 Ambiente 04 07 13 22 40 04 Riscos/ Segurança 03 05 09 17 30 03 100

Para um universo de 1000 pontos, interpolando os números de Graus correspondentes, utilizando-se uma formula de Progressão entre o maior e o menor grau. A razão entre os graus foi determinada pela fórmula:

(nº de Graus – 1) Maior grau

Razão entre graus = Menor grau Após a elaboração da PLANILHA DE AVALIAÇÃO DE CARGOS, deve ser conduzido o processo de Avaliação dos Cargos.

PONDERAÇÃO DO MANUAL DE AVALIAÇÃO

FATORES GRAUS DE INCIDÊNCIA - PONTOS

1 2 3 4 5 6

PESO %

FATOR

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A AVALIAÇÃO DE CARGOS De posse das Descrições de todos cargos, já padronizados e classificados por grupos ocupacionais, do MANUAL DE AVALIAÇÃO DE CARGOS, cabe avaliar cargo a cargo, atribuindo a cada fator avaliado o grau correspondente. A AVALIAÇÃO DE CARGOS poderá ser feita em todos os cargos da organização ou apenas para os cargos-chave, ou seja, cargos que apresentam uma amostra de todos os cargos em vigor na estrutura organizacional. Os cargos-chave são os que validam a avaliação de cargos. Sua importância e influência sobre os resultados são indiscutíveis. Cargos-chave mal selecionados podem provocar distorções na estrutura finalmente desenvolvida. O critério de seleção dos cargos-chave depende do grau de precisão que se pretende obter na avaliação de cargos. Quando o objetivo é estabelecer ponderações segundo métodos como “tentativa e erro” por exemplo, 25 a 40 cargos serão suficientes. Quando se pretende extrair os pesos de análises de regressões estatísticas, 100 a 200 deles serão necessários, ou talvez mais. Nos casos de amostragem reduzida, o total de cargos mais adequado sempre ficará na dependência da diversificação e volume de atividades existentes na empresa a serem incluídas no plano de avaliação. Seja qual for o método de ponderação a adotar, a seleção de cargos-chave deverá apoiar-se nos seguintes critérios: � Devem ser representativos das várias atividades existentes na organização; � Devem possuir requisitos variados que cubram toda a gama de especificações solicitadas pelos graus dos fatores de avaliação; � Devem perceber salários que reflitam, tanto quanto possível, os vários níveis da estrutura em vigor, desde os inferiores até o extremo superior; � Cargos onde são classificados grandes grupos de empregados. Determinados cargos-chave, caberá a avaliação de cada cargo atribuindo-se o fator de avaliação e o grau de importância.

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ESTRUTURA/TABELA SALARIAL Considerando um sistema de remuneração tradicional a estrutura da tabela constitui-se na organização de uma progressão de salários baseados nas relações entre os valores dos cargos, de modo a distribui-los de acordo com o conteúdo profissional de cada cargo. Assim, a(s) tabela(s) salariais poderão ter a seguinte configuração: Modelo

Cargo

Inicial Admissão

A

Mínimo Efetivação

B

Inferior

C

Médio ou

Média de

Mercado D

Intermediário

E

Superior

F

Máximo

G

A estrutura da(s) tabela(s) poderá ser composta com “xx” grupos ou classes e “xx” faixas ou “steps” referenciais; Exemplo: Inicial (de admissão), Mínimo (efetivação), Inferior, Médio (corresponde à média de mercado), Intermediário, Superior e Máximo. A estruturação das carreiras e classificação de cargos será composta em razão das atividades relacionadas com as características dos processos de trabalho. Por atividade Fim, ou seja:

� Assistência à Saúde (Individual / Coletiva) – AS; � Infra-estrutura e Apoio – I.E.A; � Administrativa e Gestão – A.G;

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POLÍTICA DE REMUNERAÇÃO CRITÉRIOS PARA ADMINISTRAÇÃO E MANUTENÇÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS CONCEITOS TÍPOS DE AUMENTOS COLETIVOS: São os aumentos concedidos a todos os empregados em uma mesma data, decorrentes de Acordos / Dissídio Coletivo, Antecipações Salariais, Leis Governamentais e demais aumentos por liberalidade da Instituição. INDIVIDUAIS: São os aumentos concedidos aos empregados por efetivação, promoção, enquadramento e mérito. RECLASSIFICAÇÃO DE CARGOS É a revisão de conteúdo profissional de cargo por motivo de aumento ou diminuição de suas atribuições, implicando na sua reclassificação, bem como em função de mudança no posicionamento do referido cargo em relação ao mercado. CRIAÇÃO DE CARGOS É a inclusão de um cargo novo na estrutura de cargos e salários da Instituição, decorrente de estudos realizados e necessidades das áreas envolvidas no desenvolvimento de novas atividades. EXTINÇÃO DE CARGOS É a exclusão de um determinado cargo da estrutura de cargos e salários da Instituição, tendo em vista a não mais necessidades de desenvolvimento das atividades previstas para o cargo. PROCEDIMENTOS ALTERAÇÕES SALARIAIS COLETIVAS Quando da ocorrência de acordo e/ou Dissídio Coletivo da categoria, as alterações salariais convencionadas entre a Irmandade de Misericórdia de Campinas e o “Sindicato da Saúde” representativo dos empregados deverão ser implementadas, e o índice deverá ser aplicado para correção da tabela salarial. Deve-se evitar a aplicação de índices escalonados, visando à manutenção da coerência da tabela salarial. As antecipações espontâneas por alterações salariais concedidas por liberalidade da Instituição, sendo passíveis de compensação quando da ocorrência de Acordo e/ou Dissídio Coletivo ou quaisquer medidas governamentais. RECLASSIFICAÇÃO DO CARGO

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Os casos de aumento ou diminuição de atividades em determinados cargos deverão ser comunicados à área de Recursos Humanos que avaliará e providenciará sua reavaliação para aprovação. Poderá haver reclassificação em decorrência dessas alterações. CRIAÇÃO DE CARGO Caso haja a necessidade de um novo cargo em qualquer área ou setor da Instituição, em razão de serem desenvolvidas novas atividades, deverá ser solicitada a área de Recursos Humanos, estudos que visem a criação do referido cargo. EXTINÇÃO DE CARGOS Os cargos em que na ajam ocupantes e que por motivos de reestruturação das áreas venham a ter mais ocupantes, deverão ser comunicados a área de Recursos Humanos para serem extintos.

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CRITÉRIOS PARA MOVIMENTAÇÃO NA CARREIRA CONCEITOS CARREIRA É a relação seqüencial de cargos com afinidades entre si, em nível de atividades, competências, conhecimentos específicos e demais requisitos inerentes ao cargo. ACESSO NATURAL É a trajetória de ascensão do empregado para cargos de uma mesma carreira, considerando requisitos como: formação profissional compatível e competências exigidas para o cargo. ACESSO POSSÍVEL É a possibilidade de movimentação para cargos de outras carreiras, estabelecidas a partir da existência de inter-relação de atividades, conhecimentos e formação profissional. MOVIMENTAÇÃO NA CARREIRA É a alteração funcional na trajetória profissional do empregado. PROCEDIMENTOS INGRESSO NA CARREIRA As vagas existentes no quadro de pessoal serão preenchidas, prioritariamente, com pessoal interno, obedecida as diretrizes e critérios estabelecidos. O ingresso na carreira dar-se-á, preferencialmente nos cargos de início de carreira. Havendo interesse da Instituição e considerando-se as qualificações e competências do candidato, o ingresso poderá ocorrer em qualquer nível de cargo da carreira. O empregado poderá concorrer a cargo de outra carreira, diferente da carreira do cargo que ocupa, porém deverá possuir as qualificações exigidas e de acordo com a compatibilidade do nível salarial. As vagas serão divulgadas no âmbito da Instituição por escrito, e acessível a todos. Todos os empregados bem como os candidatos externos, para ingressarem na carreira, passarão por processo seletivo adequado às exigências de cada cargo. A área de Recursos Humanos, em conjunto com a área envolvida, especificará o conteúdo e a forma de seleção dos candidatos e será submetida aprovação da comissão paritária conforme clausula 2 do A. C. T.

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CRITÉRIOS PARA CONTRATAÇÃO E MOVIMENTAÇÃO DE PROFISSIONAIS CONCEITOS MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAL EFETIVAÇÃO Ocorre quando o empregado é aprovado no período de experiência, 45 ou 90 dias.

PROMOÇÃO Ocorre quando o empregado assume um cargo cuja classificação na estrutura salarial esteja acima da atual. A Promoção ocorrerá por qualificação profissional, ocorrerá quando da existência de vaga em decorrência de: � Demissão; � Criação de cargo de na carreira; � Aumento do número de cargos; � Promoção por qualificação profissional; � Aposentadoria; � Falecimento. Período de experiência na nova função (a ser estabelecido).

TRANSFERÊNCIA É o deslocamento do empregado, no mesmo cargo, para outra área da Instituição. ENQUADRAMENTO Aumento salarial por enquadramento é a evolução do salário do empregado dentro de sua faixa salarial, até atingir o ponto médio da mesma. Alteração de cargo por enquadramento é a movimentação para outro cargo da mesma classificação na estrutura salarial ou classificação superior, no entanto, sem ocorrer aumento salarial.

AUMENTO SALARIAL POR MÉRITO – em discussão É a evolução do salário do empregado dentro de uma mesma faixa salarial a partir do ponto médio da mesma. MOVIMENTAÇÃO DO SALÁRIO É a evolução salarial do empregado na tabela de salários, que poderá ocorrer em dois sentidos: MOVIMENTAÇÃO HORIZONTAL: Evolução do salário do empregado dentro de uma mesma faixa salarial por motivo de enquadramento ou mérito.

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MOVIMENTAÇÃO VERTICAL: Evolução do salário do empregado de uma faixa salarial para outra de maior valor, em decorrência de sua promoção. PROCEDIMENTOS Todas as movimentações de cargo estão vinculadas à existência de vaga disponível no quadro de pessoal. ADMISSÕES As admissões serão processadas mediante aprovação no processo seletivo. O candidato deverá ser contratado no salário inicial da faixa salarial correspondente ao seu cargo. Caso o salário estipulado seja insuficiente para atrair/ou admitir o recurso humano necessário, o valor do salário poderá ser administrado na faixa, levando-se em consideração a condição transitória do mercado e a consistência interna. READAPTAÇÃO Em caso de readaptação (retorno licença ou afastamento por longos períodos) o empregado terá sua situação profissional revista, ao término de 3 meses sendo Avaliado pela Chefia Imediata que aprovará ou não o funcionário dentro das novas atividades assumidas por ele, e em caso de aprovação será solicitado junto ao Recursos Humanos à promoção e/ou enquadramento do mesmo, mas havendo a negativa por parte da Chefia Imediata o funcionário passará pelo mesmo processo em outra atividade, acompanhado periodicamente pela Assistente Social. PROMOÇÃO A promoção configurar-se-á toda vez que um empregado assumir um cargo cuja classificação na estrutura salarial seja acima da atual. SÃO ELEGIVEIS Á PROMOÇÃO TODOS OS EMPREGADOS ATIVOS QUE PREENCHAM OS PRÉ-REQUISITOS PARA O CARGO, E QUE: � Possuam no mínimo 06 meses na Instituição; � Possuam no mínimo 06 meses no cargo atual; � Apresentem perfil adequado e potencial para ocupar um cargo superior ao atual,

apurado através do sistema formal de: � Avaliação de Desempenho; � Avaliação de Perfil Profissional.

� Não possuam faltas injustificadas, nos últimos 06 meses; � Não tenham recebido medidas disciplinares, nos últimos 06 meses. Deverá ocupar a vaga, o empregado que melhor for classificado no processo seletivo. Caso o percentual de variação seja superior a 20% para atingir o inicial da nova faixa, a diferença superior deverá ser escalonada em parcelas com intervalo mínimo de três meses. Para os casos onde a variação % superior seja próxima aos 20%, deverão ser utilizada as duas ou três etapas conforme negociação. A ser discutido AUMENTO SALARIAL OU ALTERAÇÃO DE CARGO POR ENQUADRAMENTO:

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O aumento salarial por enquadramento, consiste na evolução do salário do empregado dentro da faixa salarial de seu cargo, decorrente da sua contração, frente ao mercado e de sua contribuição e adaptabilidade a Instituição ou no seu novo cargo caso tenha sido promovido. SÃO ELEGÍVEIS PARA RECEBER AUMENTO POR ENQUADRAMENTO OS EMPREGADOS ATIVOS QUE: No caso de admissão, estejam no cargo atual no mínimo há 03 meses até atingir o “steps” ou nível intermediário, e de 06 meses posteriores para o próximo “steps” ou nível da faixa, partindo do seu ultimo aumento salarial. No caso de promoção, há carência de 03 meses, contados a partir da data último aumento salarial até atingir o “steps” ou nível intermediário, e de 6 meses posteriores para atingir o próximo “steps” ou nível da faixa, sempre partindo do seu último aumento salarial. Para a alteração de cargo por enquadramento, haverá análise específica de cada caso, não havendo carências e regras pré-estabelecidas. AUMENTO SALARIAL POR MÉRITO – a ser discutido O aumento salarial por mérito, consiste na evolução do empregado dentro da faixa salarial de seu cargo, decorrente de seu destacado desempenho mensurado pela Avaliação de Desempenho Individual. Os aumentos salariais por mérito, ocorrerão em função de verba disponível, “prevista em orçamento” ou de acordo com disponibilidade da massa salarial da Área em que esteja lotado o elegível. Para tanto, a Diretoria, anualmente, em função dos resultados financeiros da Instituição, poderá definir um percentual do orçamento a ser utilizado para a concessão dos aumentos por mérito. SÃO ELEGÌVEIS PARA RECEBER AUMENTO POR MÉRITO OS EMPREGADOS ATIVOS QUE:

� Estejam no cargo atual há 06 meses, no mínimo; � Não tenham recebido aumento salarial individual nos últimos 06 meses; � Não estejam no último “steps” ou nível da faixa salarial do cargo; � Apresentem desempenho superior ao exigido pelo cargo, na última Avaliação

formal efetuada. OS EMPREGADOS CONTEMPLADOS COM AUMENTO POR MÉRITO PODERÃO RECEBER AUMENTO SALARIAL, CORRESPONDENTE A UM PERCENTUAL MAXIMO DE 5% DA FAIXA DO CARGO POR ANO. CONSIDERAÇÕES GERAIS Todo e qualquer tipo de alteração de cargo e/ou salário, somente deverá ser comunicada ao empregado após aprovação formal do Superior Imediato, de Recursos Humanos e da Diretoria, por meio de formulários específicos.

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VISÃO ALTERNATIVA

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA ALINHADA AOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA INSTITUIÇÃO

CONCEITO É a política de pagamento de salários: fixo e variável, e de incentivos que deve estar alinhada com os objetivos estratégicos da Instituição, e que influencie e/ou incremente a produtividade dos profissionais, individualmente ou em equipes, por meio de participações que agreguem mais contribuições e valores, e de estimulo ao desenvolvimento da capacitação, qualificação e competência profissional traduzidas em melhor desempenho. CARACTERISTICAS

� Ser essencialmente flexível, para ajustar-se as mudanças econômicas, tecnológicas, organizacionais e ainda aos resultados financeiros da Instituição.

� Deve estar atrelada ao desempenho; � Deve ter claro o sentido de reciprocidade ou contra partida, ou seja, maiores

ganhos devem corresponder ao desenvolvimento profissional que melhore a performance e contribuições efetivas na busca de melhores objetivos organizacionais;

A REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA – VARIÁVEL - MUDANÇAS CULTURAIS DE PARA Atuação voltada para tarefas Atuação voltada para resultados Ênfase na produção Ênfase na produtividade Controle restrito da qualidade Melhoria da qualidade em toda Instituição Acomodação aos padrões Melhoria continua Atividades individuais Parceria e espírito de equipe – sentido de time Rigidez e burocracia Flexibilidade e adaptabilidade Interesses nas relações Sentido de ganha-ganha

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PLANO DE INCENTIVOS – RECOMPENSAS CONCEITO São atividades ou sistemas que tem como finalidade a participação e a contribuição dos funcionários em relação a objetivos específicos de evolução técnica e organizacional e de melhorias de resultados operacionais, por meio de formas diferenciadas de estímulos, com recompensas materiais e/ou psicológicas, que são voltadas para estimular padrões de desempenho e destaque de comportamento especiais ou melhores. ALGUMS PLANOS DE INCENTIVO:

�� Vinculados a objetivos claramente definidos, em ciclos de curta duração.

¬ Degraus de melhoria da qualidade; ¬ Campanha de recuperação ou superação de obstáculos; ¬ Cumprimento de prazos.

�� Plano de incentivos vinculados a sistemas permanentes de estímulos a geração de idéias e sugestões de melhoria de qualquer natureza, em qualquer área ou atividade da empresa. Incentivo a melhoria contínua, com sugestões para inovação e aperfeiçoamentos em operações, processos e serviços.

�� Plano de incentivos para melhoria ou sustentação de padrões

desejáveis de comportamentos: ¬ Redução de absenteísmo; ¬ Redução do Índice de acidentes; ¬ Redução do Turn over; ¬ Uso dos EP’is, etc. Exemplo de formas de desenvolvimento pelo trabalho, desempenho ou contribuições especiais: 1. Recompensas com envolvimento: ¬ Prêmios em dinheiro; ¬ Vale compras; ¬ Prêmios com objetos de valor (TV, relógios, celulares, etc); ¬ Vale viagem; ¬ Etc... 2. Recompensas sem custo

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¬ Elogios verbais; ¬ Carta ou certificado; ¬ Notícias nos quadros de aviso; ¬ Troféus e/ou medalhas; ¬ Agradecimento público (cerimonial); 3. Recompensas com desenvolvimento profissional ¬ Processo de bolsa de estudos; ¬ Participação em congressos e eventos; ¬ Custeio de cursos, etc... Premissas norteadoras da gestão estratégica do sistema integrado de remuneração e recompensas: 1. Sentido de reciprocidade ou ganha-ganha;

� Instituição e funcionários devem associar, e empenhar-se para alcançar os objetivos, e ambos devem ser recompensados pelo resultado.

2. Flexibilidade e adaptabilidade

� Imposição à modernidade.

� Adaptabilidade 3. Transparência

� Entendimento Mudanças de visão Reciclagem de conceitos Aplicação de conhecimentos Disposição para mudanças (postura)